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El objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial del proyecto. Para ello es necesario
determinar el mbito geogrfico, cuantificar el mercado potencial, agrupar el mercado en grupos
homogneos o segmentos con el mismo perfil de cliente, dividir los segmentos en subgrupos llamados
nichos, seleccionar los nichos en los que nos interesa posicionarnos y calcular su demanda potencial y de
ventas. Se analizarn las motivaciones y comportamientos de compra de los clientes y sus necesidades.
Por ltimo, se incluir, en la medida de lo posible una reflexin sobre la evolucin futura que se espera del
mercado.
Geogrfico. Divisin del mercado por la ubicacin geogrfica de los clientes: por calles, barrios,
zonas, municipios, poblaciones, islas, regiones, pases, continentes, etc.
Demogrfico. Divisin del mercado por las caractersticas demogrficas de los clientes: edad, sexo,
estado civil, nmero de hijos, etc.
Socioeconmico. Divisin del mercado por las caractersticas socioeconmicas de los clientes: clase
social, nivel de estudios, poder adquisitivo, etc.
Psicogrfico. Divisin del mercado por las caractersticas psicogrficas de los clientes, sus
comportamientos, hbitos, estilos de vida, etc..
Una vez identificados los distintos segmentos de nuestro mercado, podemos analizar sus caractersticas,
sus comportamientos y sus hbitos de consumo. El objetivo es, en definitiva, identificar las necesidades
particulares de cada grupo. Cada segmento a su vez se puede dividir en subgrupos ms pequeos
llamados nichos de mercado.
A continuacin, seleccionaremos los segmentos de mercado ms rentables y viables en funcin de los
siguientes criterios:
El rendimiento de las ventas (la diferencia entre los costes y los ingresos que genera un determinado
segmento).
El volumen de ventas que puede generar (medido por el nmero de clientes potenciales que tiene
cada segmento).
Pblico Objetivo
Necesidades del Cliente
El objetivo de este apartado es conocer cules son las necesidades de los clientes para posteriormente
analizar qu les motiva en su consumo y poder ofrecrselo. En este sentido, se deber identificar para cada
segmento o nicho de mercado elegido las necesidades generales y especficas que pretende satisfacer el
producto o servicio.
Adems, debemos responder a las siguientes preguntas; qu necesidad resuelve?, por qu, en qu
momento y dnde satisface esa necesidad?, cmo se satisface la necesidad? y qu necesidades no
cubre el producto que se ofrece?.
Tipos de Consumidores
En funcin del tiempo que transcurre entre aceptar el producto o la tecnologa que ofrecemos y el cliente en
comprarlo, nos encontramos distintos tipos de consumidores:
Los que adoptan nuevas ideas antes que el resto de las personas de su entorno social. Son los
pioneros, los que se arriesgan en probar cosas nuevas. Suelen representar entre un 2% y un 3% de su
segmento.
Los que toman iniciativas a probar nuevos productos pero son ms precavidos que los innovadores.
Normalmente son los lderes de opinin de su entorno. Representan entre un 12% y un 13%.
Grupo que adopta nuevas ideas pero tras haberlas madurado, aunque antes que la media. No
suelen ser lderes de opinin, y vienen a representar un 34% de los consumidores.
Los escpticos, adoptan la innovacin slo despus de que la mayora lo haya hecho. Representan
tambin el 34% de los consumidores.
Grupo reacio al cambio, tradicionales, que adoptan la innovacin slo cuando viene impuesta por la
tradicin en s misma. Representan el 16% aproximadamente.
En funcin del precio del producto con respecto a los ingresos del cliente el proceso de toma de decisiones
ser inmediato o por impulso, o requerir de mayor tiempo. Adems, en este proceso pueden existir otras
personas que recomienden o influyan en la toma de decisiones del cliente.
Atributos en la Compra
Por ltimo, pensamos que es imprescindible determinar por qu compra el cliente, es decir, determinar los
criterios que condicionan las decisiones de compra del pblico objetivo. Dichos criterios determinan las
preferencias de los clientes entre los distintos productos o servicios y constituyen el punto de partida de la
poltica comercial que nos proponemos desarrollar para llegar al mercado.
Adems, debemos realizar consultas a expertos, analizar y tener en cuenta los requisitos legales para
vender en ese mercado, as como los canales de distribucin.
Anlisis de la Competencia
Competencia Directa
En este apartado se identificar cul es la competencia directa o empresas que comercializan el mimo o
similar producto, se analizar cmo trabaja y cmo vende, si hay algn competidor directo importante a
tener en cuenta, etc. y cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa y de la competencia.
Adems, se debe obtener informacin concreta de los competidores:
Nombre.
Estructura de costes: anlisis de los costes en los que incurre en su cadena de valor y en su proceso
de produccin.
Nivel de tecnologa: nivel tecnolgico, patentes, licencias, procesos secretos, sistemas de calidad,
equipamiento, etc..
Si poseen economas de escala: es decir, las ventajas operativas asociadas al gran tamao de la
empresa.
Lealtad a la marca: preferencias de los consumidores sobre las distintas alternativas del mercado.
Se puede obtener informacin concreta de los competidores, obteniendo a travs de la Cmara listados de
empresas dadas de altas en la misma actividad por zonas, o bien en el Registro Mercantil Insular, datos de
balances de empresas de la competencia.
Los productos sustitutivos suponen una amenaza. Por ello, se debe vigilar estrechamente la evolucin de
estos productos y las mejoras que se realicen sobre ellos.
Adems, el riesgo de que nuestros clientes cambien de suministrador es bastante elevado si encuentran
alguna ventaja adicional en el producto sustituto ya que su propensin al cambio es bastante elevada.
Adems, es preciso considerar si los productores de sustitutos mantienen una poltica comercial muy
agresiva lo que puede motivar que algunos de nuestros clientes decidan empezar a comprar a estos
competidores.
Adems, peridicamente debemos evaluar a los proveedores para conocer su grado de cumplimiento con
los niveles de calidad que se le exigen.
Poltica de Compras
Se debe establecer una poltica de compras que recoja los criterios y aspectos relacionados con la
evaluacin y seleccin de proveedores, requisitos de calidad necesarios, plazos de entrega, poltica de
pagos (contado o crdito, y en este caso fijar el plazo de pago), etc.
Barreras regulatorias: la creacin de una empresa es un proceso de cierta complejidad, que est
sujeto a un conjunto de requerimientos, supone dedicar tiempo y hacer frente a costes directos e indirectos.
Legislacin de quiebras: una buena legislacin sobre quiebras es esencial para lograr que en caso
necesario, las empresas puedan salir del mercado, permitiendo una reasignacin de recursos eficientes, y
que al mismo tiempo, todas las partes recuperen el mximo de su inversin.
Barreras fiscales y laborales: la existencia de tipos impositivos altos y cargas sociales elevadas
reducen el incentivo a la creacin de empresas.
Retrasos en pagos: la vulnerabilidad financiera de las empresas hace que el retraso en el pago
tenga un fuerte impacto en su crecimiento.
calidad
dimensiones
respeto medioambiental
duracin
imagen de marca.
Anlisis DAFO
Su objetivo cosiste en concretar, en un grfico o tabla resumen, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles
de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las
amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un
adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin.
DAFO (Debilidades, Amenzas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en ingls (Strengths, Weakness,
Oportunities and Tretas)
El anlisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin estratgica de la empresa.
Su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla resumen, la evaluacin de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las
amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un
adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posicin competitiva externa.
Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y dbiles, las
oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla.
Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la
posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto,
consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir
cules son las variables (factores crticos de xito -FCE-) apropiadas a utilizar segn los mercados y
segmentos en los que compite.
Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o anlisis comparativo con las
mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades.
Por ltimo, se establece un grfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este grfico se lleva a
cabo a partir de la elaboracin de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulacin de estas estrategias ms
convenientes.
En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el anlisis del entorno (1 columna: Amenazas, 2
columna: Oportunidades) y por filas el diagnstico de la empresa (1 fila: Puntos fuertes, 2 fila: Puntos
dbiles). As establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:
1-1 Estrategias defensivas
1-2 Estrategias ofensivas
2-1 Estrategias de supervivencia
2-2 Estrategias de reorientacin
Matriz DAFO
Amenzas
Oportunidades
Puntos Fuertes
Estrategias defensivas
Estrategias ofensivas
Puntos Dbiles
Estrategias de supervivencia
Estrategias de reorientacin
El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se
elige el primero (1-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrn que identificar cada uno de los puntos fuertes
que la empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada
interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situacin
puedan derivarse. Con esta informacin se podr ir orientando la futura formulacin de la estrategia.
1-1 Estrategias defensivas: la empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas.
1-2 Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de
crecimiento...
2-1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenzas externas sin las fortalezas internas
necesarias para luchar contra la competencia.
2-2 Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin
embargo carece de la preparacin adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones
especficas y reorientar sus estrategias anteriores.
crecimiento lento del mercado, cambio en las necesidades y gustos de los consumidores,
ventajas en costes,
lder en el mercado,
capacidad directiva.
atraso en I+D,
instalaciones obsoletas,