SISTEMICA

SISTMICA
Mgtr. Ing Mara

Ysabel Arangur
Garca
Cuaderno de trabajo de
Sistmica
Autor
Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca
Chiclayo 2012
Escuela de Ing. De Sistemas y Computacin
Facultad de Ingeniera.
3
NDICE
Pag.
PRESENTACIN DEL PROGRAMA
COMPETENCIAS
PROGRAMA DE APRENDIZAJE
DESARROLLO DE CONTENIDOS
I.
03
05
06
09
PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS,

LA INGENIERA DE SISTEMAS Y SUS APLICACIONES
1.1. SESION 1
09
a. QUE ES UN SISTEMA?
b. TIPOS DE SISTEMAS
c. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS
c.1. POR SU JERARQUIA
c.2. POR SUS ELEMENTOS
d. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS
d.1. ESTRUCTURA
d.2. EMERGENCIA
d.3. COMUNICACIN
d.4. CONTROL
1.2. SESION 2
a. LA INGENIERA DE SISTEMAS DEFINICIONES Y EVOLUCION
b. APLICACIONES DE LA INGENIERIA DE SISTEMAS
c. PARADIGMA DE SISTEMAS
c.1. Qu es un paradigma?
c.2. Caractersticas de los paradigmas
c.3. Qu efectos causan los paradigmas en las personas?
c.4. Paradigmas de Interpretacin del mundo real
d. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
1.3. SESION 3
a. TERMINOLOGIA DE LA T.G.S. Y LOS SISTEMAS BLANDOS
a.1. Retroalimentacin
a.2. Retroalimentacin negative
a.3. Retroalimentacin positiva
a.4. Entropa
a.5. Mtodo
a.6. Metodologa
a.7. Epistemologa
a.8. Pensamiento de Sistmico
a.9. Ambiente
a.10. Atributo
a.11. Ciberntica
a.12. Circularidad
a.13. Complejidad
a.14. Entropa
a.15. Equifinalidad
a.16. Equilibrio
a.17. Frontera
a.18. Homeostasis
a.19. Organizacin
a.20. Modelo
a.21. Morfognesis
a.22. Neguentropia
a.23. Sinergia
b. LA EVOLUCIN DE LA CIENCIA Y LA T.G.S.
b.1. ETAPA PRESOCRTICA
b.2. ETAPA SOCRTICA
09
09
10
10
10
12
13
13
13
13
13
13
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19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
21
4
b.3. ETAPA ARISTOTLICA:
21
II. SEGUNDA UNIDAD:

LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y
LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS
22
2.1. SESION 4
22
a. LA TGS: OBJETIVOS Y SU RELACION CON EL ENFOQUE SISTMICO 22
b. EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS: EN LA ADMINISTRACIN, LOS
SISTEMAS DE INFORMACIN Y LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
23
LECTURA N 1
23
LECTURA N 2
33
LECTURA N 3
35
2.2. SESION 5
37
a. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA DE SISTEMAS BLANDOS 37
b. SITUACION DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO
39
c. El lenguaje de los Sistemas Blandos
47
c.1. Sistema Contenedor del Problema (SCP)
47
c.2. Sistema Solucionador del Problema (SSP)
47
c.3. Mundo Real (MR)
47
c.4. Proceso de Transformacin (Tx):
47
c.5. Situacin Problemtica (SP)
47
c.6. Sistema de Actividad Humana (SAH)
48
c.7. Cuadro Pictogrfico (CP)
48
c.8. Definicin Bsica (DB)
48
c.9. Modelo Conceptual (MC)
48
c.10. Descripcin Ontolgica (Don)
48
c.11. Descripcin Epistemolgica (DEp)
48
c.12. Modelo Mental (MM)
48
2.3. SESION 6
49
CASO 1: Reflexiones sistmicas: Producir Ms, Ganar Menos - El Caso
de los Agricultores de Lambayeque. Edilberto Casado Lima Per. Enero
del 2005
CASO 2: Cmo se pueden redisear los proyectos?
III.
TERCERA SEMANA: METODOLOGA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN

SISTEMAS SUAVES
3.1. SESION 7
a. SITUACIN DEL PROBLEMA ESTRUCTURADO
b. HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS DE LA SITUACION
ESTRUCTURADA
BENCHMARKETING
GESTION DEL CONOCIMIENTO
REINGENIERIA
COACHING
3.2. SESION 8
a. DEFINICIN BSICA
3.3. SESION 9
a. MODELO CONCEPTUAL
b. COMPARACIN ENTRE LAS ETAPAS 2 VS. 4
c. DEFINICIN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN PARA LOS CAMBIOS
FACTIBLES Y DESEABLES
49
50
55
55
55
58
58
62
66
70
73
73
75
75
81
85
IV. CUARTA UNIDA: METODOLOGA DE SISTEMAS Y APLICACIONES EN

SISTEMAS DUROS
89
a. IMPLANTACIN DE LAS ACCIONES PARA MEJORAR LA SITUACIN

b. APLICABILIDAD DEL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA DIVERSIDAD DE
PROBLEMAS DUROS Y BLANDOS
89
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
89
92
5
FUNDAMENTACIN
El curso es terico prctico, en el cual se establecer claramente las aplicaciones del
Enfoque de sistemas, la Teora de General de Sistemas y su relacin con desarrollo de
sistemas de informacin. Se establecern los conceptos manejados por la Metodologa
de Sistemas Suaves y las diferencias aplicativas en los Sistemas Duros. Se
desarrollar la metodologa de sistemas blandos con aplicaciones en nuestro medio.
El curso est ubicado en el nivel de formacin profesional de acuerdo a la currcula de
Ingeniera de Sistemas
COMPETENCIAS:
CONCEPTUALES
a) Reconoce, interpreta, propone y utiliza los conceptos bsicos de la Ingeniera de
sistemas.
b) Reconoce, interpreta, propone y utiliza los conceptos bsicos de la teora general
de sistemas, del pensamiento sistmico y de la Metodologa de Sistemas Suaves
(MSS).
PROCEDIMENTALES
c) Aplica la MSS en base a las ideas del pensamiento sistmico, en el desarrollo de
problemas del mundo real semi - estructurados y no estructurados. Reconoce al
Pensamiento Sistmico como una herramienta moderna para el modelar sistemas
de informacin.
d) Aplica el pensamiento sistmico en la resolucin de problemas, con un enfoque no
reduccionista, determinando las limitaciones del pensamiento cientfico para
problemas de las ciencias sociales.
ACTITUDINALES
e) Desarrolla trabajo en equipo en la formulacin de proyectos para el planeamiento,
anlisis y diseo de sistemas de informacin, desde el enfoque de los sistemas
Suaves.
6
PROGRAMA DE APRENDIZAJE
CONTENIDOS
SESIN
CONTENIDO POR SESION

- Presentacin de Sylabus y el mdulo
del curso.
- Conformacin de grupos.
Sistemas: Definiciones, Tipos,
clasificacin, propiedades y su
aplicacin en distintos mbitos.
Presentacin de temas de proyecto.
4
-
5
-
La
ingeniera
de
sistemas:
Definiciones,
evolucin
y
aplicaciones en los diversos mbitos
del mundo real. Paradigmas y los
sistemas de informacin. Sistemas
de actividad humana.
Seleccin de tema de proyecto.
Terminologa de los Sistemas

Blandos.
El anlisis sistmico y su aplicacin
a los sistemas de actividad humana.
Casos de aplicacin. Terminologa:
Isomorfismo,
Teleologa,
Servomecanismos y Ciberntica.
La evolucin de la ciencia y la Teora
General de Sistemas.
METODOLOGA
Presencial
Listado
de
Test
de Sistemas de nuestro
Comprobacin.
entorno
Asignacin de trabajo
prcticos por equipos
No Presencial
Asignacin de Lectura Lectura
de
Van
de Van Gich.
Gich. (Captulos 1,2
y 3.)
Presencial
-Exposicin de temas. Lista
de
-Desarrollo
de
ejemplos
ejemplos prcticos.
prcticos.
-Debate interpersonal. Temas
del
diario actual.
No
Presencial
Asignacin de lectura
Bertalanffy. (Los 3 [Bertalanffy 1992]
primeros captulos)
Presencial
-Exposicin de temas. [Bertalanffy 1992]
-Debate por equipos.
-Exposiciones
no
tradicionales.
-Control de lectura V.
Vigch,
los
tres
captulos)
No Presencial
Asignacin de lectura
del
material
del
mdulo de la cuarta
sesin.
Presencial
-Exposicin de temas.
-Exposiciones
no
tradicionales.
-Foro de Discusin.
-Asesoria por equipos
Revisin de temas de proyecto.

(Asesora por equipos del avance la
identificacin de la objeto de
estudio).
La TGS, Objetivos y su relacin con
el Enfoque Sistmico.
El Pensamiento de sistemas: En la
Administracin, los Sistemas de
Informacin y la Gestin del No Presencial
Asignacin de lecturas
Conocimiento.
de
la
Quinta
Disciplina.
Control. de lectura Bertalanffy.
Presencial
Desarrollo de la Metodologa de -Exposicin de temas.
-Casos desarrollados.
Sistemas Blandos.
no
Terminologa de los Sistemas -Exposiciones
MATERIALES
-Lecturas
cuarta
(Mdulo).
Temas
Proyectos
de
la
sesin
de
La Quinta Disciplina
(Asignacin de los
captulos I-XII)
.
- Lista de Casos
reales
10
tradicionales
No Presencial
Recrear
los
contenidos
en
exposiciones
no
tradicionales
por
equipos de trabajo.
- Desarrollo de caso aplicativo: Producir Presencial
mas es ganar ms? por equipos (tipo -Exposicin de temas.
taller).
-Discusin
de
resultados
No Presencial
Asignacin de lecturas
en los captulos XIII
XV de la Quinta
Disciplina
- Control de lectura de la Quinta
Presencial
no
- Disciplina, desarrollo de la Situacin -Exposiciones
tradicionales.
Estructurada.
Exposiciones
de
- Desarrollo de caso. Asesoria de temas
temas.
de proyecto
Blandos.
Situacin No estructurada.
Lectura
de
los
captulos
de
la
Quinta Disciplina.
.
Temas
de
proyectos de curso
-Lectura
de
los
captulos
XIII-XV.
Quinta Disciplina
.
No Presencial
Asignacin de lecturas -Recreacin
de
de
la
Quinta temas de Quinta
Disciplina.
disciplina, asignados
al
azar
en
exposiciones
no
tradicionales.
Presentacin segundo avance de Presencial:
desarrollo de proyecto
-Exposicin
y - Lectura de la
Desarrollo de la tercera etapa: Discusin
Quinta Disciplina
Definicin Bsica.
-Presentacin
de
exposiciones
no
tradicionales
No Presencial
Asignacin de lecturas - Asignacin de
de
la
Quinta lectura
Quinta
Disciplina.
Disciplina (Cap XV
al XXI).
- Desarrollo de la cuarta etapa: Modelo Presencial:
.
Conceptual.
-Discusin de temas - Casos de desarollo
- Caso ejemplo.
de
Trabajo
de
- Desarrollo de la Quinta, Sexta etapa de Investigacin
por
la MSS
equipos
No Presencial:
Avance de proyectos - Tema de proyecto.
de curso
Revisin de proyectos: Presentacin Presencial:
-Exposiciones
No - Caso Prctico
de avances y correcciones.
8
-
11
12
Trabajo prctico Tipo taller.

tradicionales
Desarrollo de la Stima etapa de la -Asesoria por equipos
MSS.
No Presencial
Avance de proyectos
de curso
Control de lectura de los ltimos Presencial
-Exposiciones
No
captulos de la Quinta Disciplina.
tradicionales
Revisin de avances de proyectos
- Exposicin de proyectos final y formal.

- Examen Final
-Avance
proyecto.
del
-Avance
proyecto.
del
No Presencial
Avance de proyectos -Temas de proyecto
de curso
Presencial:
-Proyectos
Exposicin
de terminados.
proyectos por equipos
INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS,

DESARROLLO DE CONTENIDOS
INTRODUCCIN
El concepto de sistema est en la actualidad ampliamente generalizado. Queramos o no
estamos utilizando los sistemas continuamente. La vida misma esta compuesta de sistemas, y
nosotros formamos parte de los sistemas que rigen la vida de los seres humanos y por ende los
Sistemas de Actividad Humana (SAH). Por otra parte todo el mundo utiliza esta palabra sin
saber muy bien su significado. Se confunde sistema con procedimiento, se aplican a cosas que
no lo son y no se comprende su verdadero alcance y significado. Esto se hace ms evidente a
medida que el mundo est ms globalizado.
Por lo antes expuesto analizamos que bajo un pensamiento meditativo, podemos definir los
hechos del mundo en una relacin causa efecto que justifique la influencia de cualquier toma
de decisiones en un sistema, con respecto a cualquier otro en su entorno por ejemplo
estaremos de acuerdo que en la actualidad un atentado en las calles de Tehern pueden
repercutir en una respuesta de la Organizacin de Pases Exportadores de petrleo (OPEP) y
al da siguiente resulta que cuesta un Euro mas llenar el tanque del auto. [URL1]. Si
quisiramos evaluar en el extremo de la teora del caos cuando se afirma acerca del efecto
mariposa, que el batir de las alas de una mariposa en Hong Kong hace que llueva en Nueva
York, es decir todo esta relacionado con todo. Esta es la visin del enfoque sistmico que a
travs de la Metodologa de Sistemas Suaves (MSS) se aplica a la evaluacin de modelos del
mundo real como SAH, observando cada una de las variables relacionadas con su existencia,
tanto internas, externas como globales. As como el anlisis de cada una de las propiedades de
un sistema, las cuales son objetivo principal del desarrollo del curso.
I. PRIMERA UNIDAD:
INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS, LA

INGENIERA DE SISTEMAS Y SUS APLICACIONES
1.1. SESION 1:
a. QUE ES UN SISTEMA?
Definiciones:
Un Sistema es un conjunto de elementos interactuantes.
Esta definicin dada por V. Bertlanffy es la mas simple; pero si se profundiza en ella, se
hace extensiva a la siguiente: (Martinez Vicente 1983)
Un Sistema es un conjunto de elementos que relacionados entre si contribuyen a un
fin.
Y an mas refinada es la definicin de O`Connor, (1997), como conjunto de elementos
(partes) que funcional como una sola entidad.
No basta con estudiar los elementos y luego ensamblarlos, limitndose a dar una
interpretacin subjetiva sobre el Todo, sino que es necesario someter a tratamiento
cientfico tambin a ese todo. [DELGADO 2002]
Un sistema es un conjunto de elementos organizados que interactan entre s y con su
ambiente, para lograr objetivos comunes, operando sobre informacin, sobre energa o
materia u organismos para producir como salida informacin o energa o materia u
organismos. Un sistema aislado no intercambia ni materia ni energa con el medio
ambiente. [URL 2]
En conclusin trabajaremos con la siguiente definicin de sistema, dejando siempre
abierto el debate para mejorarlo:
Un Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si que buscan
alcanzar un objetivo en comn, donde cada uno de los elementos mantiene su
individualidad e interdependencia.
Ahora reflexionemos sobre la terminologa usada en la definicin: hablamos de un
conjunto de elementos para dar oportunidad a evaluar cualquier sistema en el medio,
pues dependiendo del observador y si este es capaz de identificar cada una de las

10
partes podr por ende definir un sistema, es decir usamos la palabra elemento para
identificar a cualquier sistema en el mundo real. Interrelacin pues no es una simple
relacin ya que la direccin grafica que seala la misma es bi-direccional y en cada una
de las direcciones sealadas en la relacin se producen resultados emergentes
distintos. La individualidad de los elementos hace alusin al hecho que no porque un
elemento sea parte de un sistema, no podamos hablar del concepto de subsistema. Por
ejemplo si hablamos del cuerpo este es un conjunto de los elementos sistema nervioso,
digestivo, respiratorio, etc. Y obviamente cada uno tiene sus propias funciones as
como caractersticas particulares.
La interdependencia seala con mayor nfasis el hecho de la interrelacin, pues si
alguna falla, fallar el sistema, ya que todo tiene que ver con todo.
b. TIPOS DE SISTEMAS
Por citar algunos tenemos:
Sistemas Naturales: Son aquellos donde no se observa intervencin de la mano del
hombre. Por ejemplo, Los bosques, los lagos, los manglares, etc.
Sistemas Artificiales: Son aquellos en los que de alguna manera ha estado presente la
mano del hombre. Por ejemplo, una represa, un edificio, una empresa, etc.
Sistemas Concretos: Son aquellos que en el mundo tienen una presencia fsica, por lo
que son susceptibles a nuestros sentidos. Por ejemplo, las mquinas, los artefactos,
etc.
Sistemas Abstractos: Son aquellos que estn representados en nuestros modelos
mentales y no estn fsicamente identificados en el mundo real. Por ejemplo, el
nmero, los modelos, etc.
Sistemas Abiertos: Son aquellos que estn en completa interaccin con el medio que
los rodea, intercambiando con el materia, energa e informacin. Por ejemplo, cualquier
objeto que encaje en la definicin de sistema.
Sistemas Cerrados: Son todos aquellos que no necesitan de su medio para subsistir.
Sistemas Duros: Aquellos sistemas claramente estructurados, cuantificables y simples.
Sistemas Blandos: Aquellos sistemas no estructurados, de caractersticas subjetivas,
no cuantificables y complejos.
c. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS
c.1. POR SU JERARQUA:
Planteada en el libro de Rafael Rodrguez Delgado, [DELGADO 1994-1],en el
que afirma que para comprender la estructura de cualquier sistema desde el
punto de vista analtico hemos de examinar tanto su composicin interna como
las funciones que desempea y sus relaciones con el entorno global y con los
entornos especficos con los que interacta.
Para desarrollar este tipo de clasificacin debemos tratar un trmino
relacionado a ste, el Sistema Referencia. El cual por definicin es cualquier
sistema desde el tomo, a la molcula, a la sociedad, empresa, etc., en la que
se proyecta la atencin del investigador.
El sistema referencia puede ser individual o colectivo, como un tomo, un
conjunto de tomos, un ser humano, un grupo de seres humanos, etc.
Una vez identificado el sistema referencia por el observador es necesario
definirlo a travs de la identificacin de los siguientes componentes:
Suprasistemas, que lo engloban o de los que depende. Si se trata de la filial
de una empresa, sta depender de su central, a su vez depender, en ciertos
aspectos de otros sistemas polticos o administrativos, nacionales o
internacionales.
11

Una universidad, considerada como un sistema referencia, puede ser

autnoma o depender de Asamblea Nacional de Rectores (ANR), al que
consideramos un suprasistema del sistema Universidad, as como tambin
desde el punto de vista econmico podramos hablar en su funcin de
suprasistema al Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) principalmente si la
Universidad referida es estatal..
Infrasistemas, Depende jerrquicamente del sistema referencia.
De una Universidad pueden depender infrasistemas autnomos como una
imprenta independiente.
Debe tenerse en cuenta que estos conceptos son relativos, y que en ciertos
casos, la calificacin de infrasistema depender de la conveniencia de nuestros
esquemas conceptuales o de los criterios de diferenciacin que resulten ms
convenientes.
El concepto de infrasistema se diferencia del de componente o Subsistema por
cuanto el infrasistema est estructural y funcionalmente diferenciado del
sistema de referencia. Una empresa pequea o mediana que suministra
contractualmente productos o servicios a otra empresa o a la Administracin
Pblica, y que depende de estos contratos para su subsistencia, puede
considerarse un Infrasistema.
Los conceptos indicados actan como estructuras algebraicas abstractas, que
slo adquieren valores definidos cuando se aplican a situaciones concretas.
Isosistemas, Sistema de jerarqua y estructura anloga al sistema referencia.
Todos los seres humanos, considerados como tales, son Isosistemas, como lo
son Ministerios de un gobierno, los profesores de una Universidad o las
empresas de anloga estructura jurdica o de igual especialidad. Los
Isosistemas poseen estructuras, normas y comportamientos anlogos y,
aunque estn interrelacionados, no se hallan subordinados unos de otros.
Los Isosistemas no tienen porque ser exactamente iguales y sus
comportamientos pueden ser muy diferentes entre s. Tanto pueden colaborar
como entrar en conflicto, como en el caso de la competencia nter empresarial
o del choque de intereses polticos o estratgicos entre grupos sociales o entre
estados.
Heterosistemas, Son sistemas de nivel anlogo al sistema de referencia, pero
perteneciente a otro conjunto o clase.
Si consideramos a una empresa pblica como sistema referencia entonces una
empresa privada sera su heterosistema, siempre y cuando la definicin del
sistema referencia plantee a ste como tal.
Fig. N 1: Relacin Jerrquica de los sistemas. SuprasistemasInfrasistemas
SUPRASISTEMA A
SUPRASISTEMA B
SISTEMA DE
REFERENCIA
INFRASISTEMA Ia1
INFRASISTEMA Ia2
12

Fuente: Rafael Rodriguez Delgado, Teora de sistemas y gestin de las organizaciones.

Fig. N 2: Relacin Jerrquica de los sistemas. (Heterosistemas Isosistemas)
HETERO
SISTEMA
P
SUPRISO
ASIST
SISTEMA
EMA B
B
SISTEMA DE
REFERENCIA
HETERO
SISTEMA
Q
ISO
SISTEMA
B
c.2. POR SUS ELEMENTOS

Sistemas y Subsistemas, Este tipo de clasificacin esta basada en la relacin
continente contenido, donde se identifican el sistema referencia y sus
elementos o componentes. Por ejemplo, El Per y sus 24 departamentos,
ahora si el observador evala el concepto regionalizacin tendra otro tipo de
subsistemas, pero con el mismo sistema referencia. En conclusin caemos en
lo relativo, y esto es en lo relativo a los modelos mentales que manejamos o los
objetivos del estudio.
Fig. N 3: Sistemas y Subsistema
SISTEMA DE
REFERENCIA
SUBSIS
TEMA A2
SUBSIS
TEMA A1
SUBSIS
TEMA A3

13
d. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

Diversos autores que escriben acerca de las propiedades de los sistemas, plantean su
propia forma de definir stas, por lo que en este caso se tomar en cuenta el
planteamiento de Rodrguez Ulloa [RODRIGUEZ 1994-0], que establece:
d.1. Estructura, Es la que define todos y cada uno de los elementos por los
que est compuesto el sistema de referencia. Por ejemplo: La familia
propiamente dicha esta constituida por padre, madre e hijos. El cuerpo visto de
forma externa cabeza, tronco y extremidades.
d.2. Emergencia, Es el resultado que puede surgir en base a las
interrelaciones que se pueden dar entre cada uno de los elementos. Por
ejemplo: Entre un padre y una madre un compromiso, entre un padre y un hijo
proteccin, entre hijos armona, visto desde un ngulo positivo.
d.3. Comunicacin, Es los lazos o protocolos establecidos entre cada uno de
los elementos para mejorar su interaccin, as como el logro de sus objetivos.
Por ejemplo entre los miembros de una familia la comunicacin puede ser
verbal, mediante seas, haciendo uso de medios, etc.
d.4. Control, Este es producto de la comunicacin dado que si cada uno de los
protocolos de comunicacin son respetados, se lograra un equilibrio en el
sistema, manifiesto del control
I. PRIMERA SEMANA:

1.2. SESIN 2
a. LA INGENIERA DE SISTEMAS DEFINICIONES Y EVOLUCIN
Una revisin de lo escrito sobre el tema, muestra que no existe una definicin
comnmente aceptada de ingeniera de sistemas. Dependiendo de la experiencia y
antecedentes personales de cada uno, el trmino puede ser definido de diversas
formas. Sin embargo, con ha independencia de este hecho, existe una cierta
unanimidad en los conceptos, el camino a seguir, y los fines ltimos perseguidos. De
forma general, la ingeniera de sistemas es la aplicacin efectiva de mtodos
cientficos y de ingeniera para transformar una necesidad operativa en una
configuracin determinada del sistema mediante un proceso de arriba-abajo iterativo
(top-down) de establecimiento de requisitos, seleccin del concepto, anlisis y
asignacin funcional, sntesis, optimizacin del diseo, prueba y evaluacin. Est
orientado al proceso y utiliza procedimientos de realimentacin y control. La ingeniera
de sistemas puede definirse como la aplicacin de tcnicas cientficas y de ingeniera
para:
(1) Transformar una necesidad operativa en la descripcin de los parmetros
de prestaciones de un sistema y en su configuracin mediante la utilizacin de
un proceso iterativo de definicin, sntesis, anlisis, diseo, prueba y
evaluacin;
(2) Integrar los parmetros tcnicos relacionados y asegurar la compatibilidad
de todas las interrelaciones fsicas, funcionales y del programa de forma que se
consiga la mejor definicin y diseo del sistema completo; y
(3) Integrar los aspectos de fiabilidad, mantenibilidad, seguridad, supervivencia,
de personal y otros similares en el proceso global de ingeniera para conseguir
los objetivos tcnicos, de coste y de calendario fijados. [BLANCHARD 1994-1]

14
Para Hall, la Ingeniera de Sistemas es una tecnologa por la que el conocimiento de

investigacin se traslada a aplicaciones que satisfacen necesidades humanas mediante
una secuencia de planes, proyectos y programas de proyectos. [URL 3]
Para Wymore, el objeto de la Ingeniera de Sistemas es el "anlisis y diseo de
sistemas hombre-mquina, complejos y de gran tamao", incluyendo por tanto los
sistemas de actividad humana. En estos casos el inconveniente habitual suele ser la
dificultad de expresar los objetivos de manera precisa.
Encontramos una definicin muy general en el IEEE Standard Dictionary of Electrical
and Electronic Terms:
"Ingeniera de Sistemas es la aplicacin de las ciencias matemticas y fsicas para
desarrollar sistemas que utilicen econmicamente los materiales y fuerzas de la
naturaleza para el beneficio de la humanidad."
Una definicin especialmente completa (y que data de 1974) nos la ofrece un estndar
militar de las fuerzas areas estadounidenses sobre gestin de la ingeniera:
"Ingeniera de Sistemas es la aplicacin de esfuerzos cientficos y de ingeniera para:
(1) transformar una necesidad de operacin en una descripcin de parmetros de
rendimiento del sistema y una configuracin del sistema a travs del uso de un proceso
iterativo de definicin, sntesis, anlisis, diseo, prueba y evaluacin; (2) integrar
parmetros tcnicos relacionados para asegurar la compatibilidad de todos los
interfaces de programa y funcionales de manera que optimice la definicin y diseo del
sistema total; (3) integrar factores de fiabilidad, mantenibilidad, seguridad,
supervivencia, humanos y otros en el esfuerzo de ingeniera total a fin de cumplir los
objetivos de coste, planificacin y rendimiento tcnico.
Fig. N 4: Integracin de la Ingeniera
Fuente: Benjamn, Blanchard Ingeniera de Sistemas.

b. APLICACIONES DE LA INGENIERIA DE SISTEMAS
Si existe la necesidad de realizar o desarrollar una funcin, tenemos ya un requisito del
sistema. Existen sistemas de aviones, de comunicaciones, de distribucin, de
informacin, de fabricacin, de generacin de energa, de radar, de barcos, de

15
transporte, y otros muchos ms. Cada uno de ellos trata de cubrir una determinada
necesidad funcional, tiene unos requisitos de entrada y salida, y hay un proceso que
debe seguirse para su diseo, desarrollo, produccin, y distribucin. Es en este
proceso donde pueden aplicarse los mtodos de la ingeniera de sistemas.
Sin embargo, las actividades y trabajos a realizar no deben ser particularizadas para
cada proyecto concreto ni por exceso ni por defecto, sino con el nivel de esfuerzo
adecuado, seleccionando slo las tareas que sean realmente esenciales y
ejecutndolas con la profundidad necesaria. En esencia, mientras las aplicaciones son
prcticamente ilimitadas, las necesidades particulares de cada proyecto sern
diferentes. Por otro lado, la seleccin ciega y uniforme de especificaciones y normas
para su aplicacin a lo largo de todo proyecto, puede ser muy costoso y no cumplir con
los objetivos aqu expuestos. [BLANCHARD 1994-1].
c. PARADIGMA DE SISTEMAS
c.1. Qu es un paradigma?
En la Grecia antigua, paradigma tuvo un significado de modelo o ejemplo.
En el latin signific Esquema Formal.
Kuhn (1962) la defini como un conjunto de teoras estndares y mtodos que
juntos representan una forma de organizar el conocimiento, una forma de ver el
mundo.
Barker (1995) desde mediados de la poca de los setenta, lo encaja muy bien
dentro del concepto de mapas o modelos mentales.
En general es una constelacin de logros o cosmovisiones compartidos por una
comunidad.
c.2. Caractersticas de los paradigmas:
Segn Parker (1995), en cada paradigma que est vigente, existen ya y
pueden ser identificadas las seales del prximo paradigma que lo sustituir.
Los nuevos paradigmas se crean cuando todava los paradigmas a sustituir son
tiles, resuelven problemas y estn teniendo xito.Los paradigmas estn
cambiando constantemente y el cambio paradigmtico supone e implica invertir
o romper las reglas vigentes.
c.3. Qu efectos causan los paradigmas en las personas?
Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre forneos,
disidentes o nefitos, quienes no estn atrapados por el paradigma vigente.
El efecto paradigma es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente
obvio para una persona con un paradigma dado, sea casi imperceptible para
otra persona que tiene un paradigma diferente.
Cuando la gente cambia de paradigmas, su percepcin del mundo cambia
radicalmente
c.4. Paradigmas de Interpretacin del mundo real. [RODRIGUEZ 1994-0]
EL ANTIGUO PARADIGMA
Visin tubular del Mundo Real.

El Mundo Real es interpretado estticamente.
El Mundo Real es descrito en trminos ontolgicos.
El Mundo Real es descrito a travs de slo lenguajes formales.
La interpretacin del Mundo Real se basa en la racionalidad
positivista.
En la descripcin del Mundo Real se usa un lenguaje lineal.
Genera ceguera cognitiva por practicar el reduccionismo.
Utiliza la Inteligencia Racional para comprender el Mundo Real.

16
Utiliza con mayor nfasis el lbulo izquierdo del cerebro (anlisis)
EL NUEVO PARADIGMA
Visin sistmica del Mundo Real.

El Mundo Real es interpretado dinmicamente.
El Mundo Real es descrito en trminos epistemolgicos.
El Mundo Real es descrito a travs de diversos lenguajes formales
o no.
La interpretacin del Mundo Real se basa en diversos marcos
filosficos.
En la descripcin del Mundo Real se usa un lenguaje circular.
Educa en la percepcin de la complejidad para evitar la ceguera
cognitiva.
Utiliza la Inteligencia Emocional para comprender el Mundo Real
Utiliza ambos lbulos del cerebro (anlisis y sntesis)
En conclusin, el paradigma de la ciencia no es ms que un modelo o patrn

de investigacin cientfica que, basado en una o ms realizaciones pasadas, es
asumido por alguna comunidad cientfica particular para su prctica posterior;
su funcin es definir problemas y los mtodos de investigacin e incluye leyes,
teoras, mbitos de aplicacin e instrumentacin.
En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva
holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los
conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto prctica, la TGS ofrece un
ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda entre
especialistas y especialidades.
d. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La Teora General de los Sistemas (T.G.S.) propuesta, ms que fundada, por L. von
Bertalanffy, aparece como una metateora, una teora de teoras, que partiendo del muy
abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier
sistema y en cualquier nivel de la realidad. Es decir no como pretenden hacer pensar
sus detractores que dicen que la Teora General de Sistemas, viene a reemplazar a
todas las ciencias, lo cual no es as, lo que en realidad pretende, es identificar los
isomorfismos entre cada una de las ciencias, para que a travs de un metalenguaje se
evale una mejor comunicacin y se eviten los re-trabajos en la investigacin,
permitiendo un mayor desarrollo en el mismo.
El contexto en el que la T.G.S. se puso en marcha es el de una ciencia dominada por
las operaciones de reduccin caractersticas del mtodo analtico, una concepcin de la
empresa cientfica cuyo paradigma vena siendo la Fsica. Los sistemas complejos,
como los organismos o las sociedades, permiten este tipo de aproximacin slo con
muchas limitaciones. La solucin a menudo era negar la pertinencia cientfica de la
investigacin de problemas relativos a esos niveles de la realidad, como cuando una
sociedad cientfica prohibi debatir en sus sesiones el problema de en qu consiste y a
qu se debe la consciencia. Esta situacin resultaba particularmente insatisfactoria en
Biologa, una ciencia natural que pareca quedar relegada a la funcin de describir,
obligada a renunciar a cualquier intento de interpretar y predecir.
La T.G.S. surgi por la necesidad de abordar cientficamente la comprensin de los
sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y nicos,
resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que
estudia la Fsica. Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando:

17
Componentes de la realidad, como la masa.

Aspectos de los fenmenos, como la aceleracin gravitatoria.
Pero los cuerpos que caen lo hacen bajo otras influencias y de manera compleja.
Frente a la complejidad de la realidad hay dos opciones:
La primera es negar carcter cientfico a cualquier empeo por comprender

otra cosa que no sean los sistemas abstractos, simplificados, de la Fsica.
Conviene recordar aqu la rotunda afirmacin de Rutherford: La ciencia es la
Fsica; lo dems es coleccionismo de sellos.
La segunda es empezar a buscar regularidades abstractas en sistemas reales
complejos. La T.G.S. no es el primer intento histrico de lograr una metateora
o filosofa cientfica capaz de abordar muy diferentes niveles de la realidad.
PRIMERA SEMANA:

1.3. SESION 3
a. TERMINOLOGIA DE LA T.G.S. Y LOS SISTEMAS BLANDOS.
a.1. Retroalimentacin: La modificacin de una variable, proceso o sistema
como consecuencia de sus propios efectos y salidas. La modificacin depende
de la diferencia entre el estado actual y el estado tomado como referencia.
a.2. Retroalimentacin negativa: Este concepto est asociado a los procesos
de autorregulacin u homeostticos. Los sistemas con retroalimentacin
negativa se caracterizan por la mantencin de determinados objetivos. En los
sistemas mecnicos los objetivos quedan instalados por un sistema externo (el
hombre u otra mquina).
a.3. Retroalimentacin positiva: Indica una cadena cerrada de relaciones
causales en donde la variacin de uno de sus componentes se propaga en
otros componentes del sistema, reforzando la variacin inicial y propiciando un
comportamiento sistmico caracterizado por un autorreforzamiento de las
variaciones (circularidad, morfognesis). La retroalimentacin positiva est
asociada a los fenmenos de crecimiento y diferenciacin. Cuando se mantiene
un sistema y se modifican sus metas/fines nos encontramos ante un caso de
retroalimentacin positiva. En estos casos se aplica la relacin desviacinamplificacin (Mayurama. 1963).
a.4. Entropa: Magnitud de medida del desorden, siendo la informacin quien
disminuye dicho grado de desorden, es decir reduce la incertidumbre. La
entropa de un sistema es una medida de su grado de desorganizacin.
a.5. Mtodo: Modo de decir o hacer con orden una cosa. Desarrollo de una
actitud ordenada y sistemtica.
a.6. Metodologa: Parte de la lgica que estudia el mtodo su esencia y
caractersticas en las diversas ciencias que se aplica.
a.7. Epistemologa: Una teora que trata de los medios por los cuales
podemos adquirir y expresar el conocimiento del mundo.
a.8. Pensamiento de Sistmico: El pensamiento sistmico es la actitud del
ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de

18
totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del

planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de
manera inconexa. El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis
de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de all,
proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos
elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como
"sistema", as como tambin de todo aquello que conforma el entorno del
sistema definido. La base filosfica que sustenta esta posicin es el Holismo
(del griego holos = entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el
observador que aplica esta disciplina se establece por una relacin muy
estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su "realidad" es
producto de un proceso de co-construccin entre l y el objeto observado, en
un espacio tiempo determinados, constituyndose dicha realidad en algo que
ya no es externo al observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque
tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular,
distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que
cada observador concibe para s. Las filosofas que enriquecen el pensamiento
sistmico contemporneo son la fenomenologa de Husserl y la hermenetica
de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del
historicismo de Dilthey y de la misma fenomenologa de Husserl. [URL 4]
a.9. Ambiente: Se refiere al rea de sucesos y condiciones que influyen sobre

el comportamiento de un sistema. En lo que a complejidad se refiere, nunca un
sistema puede igualarse con el ambiente y seguir conservando su identidad
como sistema. La nica posibilidad de relacin entre un sistema y su ambiente
implica que el primero debe absorber selectivamente aspectos de ste. Sin
embargo, esta estrategia tiene la desventaja de especializar la selectividad del
sistema respecto a su ambiente, lo que disminuye su capacidad de reaccin
frente a los cambios externos. Esto ltimo incide directamente en la aparicin o
desaparicin de sistemas abiertos.
a.10. Atributo: Se entiende por atributo las caractersticas y propiedades
estructurales o funcionales que caracterizan las partes o componentes de un
sistema.
a.11. Ciberntica: Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar
el mbito de los procesos de control y de comunicacin (retroalimentacin)
tanto en mquinas como en seres vivos. El concepto es tomado del griego
kibernetes que nos refiere a la accin de timonear una goleta (N. Wiener.1979).
a.12. Circularidad: Concepto ciberntico que nos refiere a los procesos de
autocausacin. Cuando A causa B y B causa C, pero C causa A, luego A en lo
esencial es autocausado.
a.13. Complejidad: Por un lado, indica la cantidad de elementos de un sistema
(complejidad cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones
(conectividad) y el nmero de estados posibles que se producen a travs de
stos (variedad, variabilidad). La complejidad sistmica est en directa
proporcin con su variedad y variabilidad, por lo tanto, es siempre una medida
comparativa. Una versin ms sofisticada de la TGS se funda en las nociones
de diferencia de complejidad y variedad. Estos fenmenos han sido trabajados
por la ciberntica y estn asociados a los postulados de R. Ashby (1984), en
donde se sugiere que el nmero de estados posibles que puede alcanzar el
ambiente es prcticamente infinito. Segn esto, no habra sistema capaz de
igualar tal variedad, puesto que si as fuera la identidad de ese sistema se
diluira en el ambiente.

19
a.14. Entropa: El segundo principio de la termodinmica establece el

crecimiento de la entropa, es decir, la mxima probabilidad de los sistemas es
su progresiva desorganizacin y, finalmente, su homogeneizacin con el
ambiente. Los sistemas cerrados estn irremediablemente condenados a la
desorganizacin. No obstante hay sistemas que, al menos temporalmente,
revierten esta tendencia al aumentar sus estados de organizacin (negentropa,
informacin).
a.15. Equifinalidad: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de
distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado
final. El fin se refiere a la mantencin de un estado de equilibrio fluyente.
"Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta, partiendo de
diferentes condiciones iniciales y siguiendo distintos itinerarios en los procesos
organsmicos" (von Bertalanffy. 1976:137). El proceso inverso se denomina
multifinalidad, es decir, "condiciones iniciales similares pueden llevar a
estados finales diferentes" (Buckley. 1970:98).
a.16. Equilibrio: Los estados de equilibrios sistmicos pueden ser alcanzados
en los sistemas abiertos por diversos caminos, esto se denomina equifinalidad
y multifinalidad. La mantencin del equilibrio en sistemas abiertos implica
necesariamente la importacin de recursos provenientes del ambiente. Estos
recursos pueden consistir en flujos energticos, materiales o informativos.
a.17. Frontera: Los sistemas consisten en totalidades y, por lo tanto, son
indivisibles como sistemas (sinergia). Poseen partes y componentes
(subsistema), pero estos son otras totalidades (emergencia). En algunos
sistemas sus fronteras o lmites coinciden con discontinuidades estructurales
entre estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcacin de los lmites
sistmicos queda en manos de un observador (modelo). En trminos
operacionales puede decirse que la frontera del sistema es aquella lnea que
separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que
queda fuera de l (Johannsen. 1975:66).
a.18. Homeostasis: Este concepto est especialmente referido a los
organismos vivos en tanto sistemas adaptables. Los procesos homeostticos
operan ante variaciones de las condiciones del ambiente, corresponden a las
compensaciones internas al sistema que sustituyen, bloquean o complementan
estos cambios con el objeto de mantener invariante la estructura sistmica, es
decir, hacia la conservacin de su forma. La mantencin de formas dinmicas o
trayectorias se denomina homeorrosis (sistemas cibernticos).
a.19. Organizacin: N. Wiener plante que la organizacin deba concebirse
como "una interdependencia de las distintas partes organizadas, pero una
interdependencia que tiene grados. Ciertas interdependencias internas deben
ser ms importantes que otras, lo cual equivale a decir que la interdependencia
interna no es completa" (Buckley. 1970:127). Por lo cual la organizacin
sistmica se refiere al patrn de relaciones que definen los estados posibles
(variabilidad) para un sistema determinado.
a.20. Modelo: Los modelos son constructos diseados por un observador que
persigue identificar y mensurar relaciones sistmicas complejas. Todo sistema
real tiene la posibilidad de ser representado en ms de un modelo. La decisin,
en este punto, depende tanto de los objetivos del modelador como de su
capacidad para distinguir las relaciones relevantes con relacin a tales
objetivos. La esencia de la modelstica sistmica es la simplificacin. El
metamodelo sistmico ms conocido es el esquema input-output.
a.21. Morfognesis: Los sistemas complejos (humanos, sociales y culturales)
se caracterizan por sus capacidades para elaborar o modificar sus formas con

20
el objeto de conservarse viables (retroalimentacin positiva). Se trata de

procesos que apuntan al desarrollo, crecimiento o cambio en la forma,
estructura y estado del sistema. Ejemplo de ello son los procesos de
diferenciacin, la especializacin, el aprendizaje y otros. En trminos
cibernticos, los procesos causales mutuos (circularidad) que aumentan la
desviacin son denominados morfogenticos. Estos procesos activan y
potencian la posibilidad de adaptacin de los sistemas a ambientes en cambio.
a.22. Neguentropia: Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de
organizacin improbables (entropa). Este fenmeno aparentemente
contradictorio se explica porque los sistemas abiertos pueden importar energa
extra para mantener sus estados estables de organizacin e incluso desarrollar
niveles ms altos de improbabilidad. La negentropa, entonces, se refiere a la
energa que el sistema importa del ambiente para mantener su organizacin y
sobrevivir (Johannsen. 1975).
a.23. Sinergia: Todo sistema es sinrgico en tanto el examen de sus partes en
forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es,
en consecuencia, un fenmeno que surge de las interacciones entre las partes
o componentes de un sistema (conglomerado). Este concepto responde al
postulado aristotlico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus
partes". La totalidad es la conservacin del todo en la accin recproca de las
partes componentes (teleologa). En trminos menos escencialistas, podra
sealarse que la sinergia es la propiedad comn a todas aquellas cosas que
observamos como sistemas.
b. LA EVOLUCIN DE LA CIENCIA Y LA T.G.S.
Versa un dicho Nadie ama lo que no conoce, es por ello que para entender o
profundizar en el enfoque sistmico de la T.G.S., creo conveniente evaluar los orgenes
del antiguo paradigma para contrastarlo con el nuevo paradigma holstico de la Teora
General de Sistemas, Ricardo Rodrguez Ulloa [RODRGUEZ 1994-0], hace una
recopilacin de datos en este sentido sobre la evolucin de la ciencia Griega que
vamos a referenciar a continuacin.
La evolucin de la ciencia Griega analizada por Kuhn en 1972, dice que los hechos que
generaban cambios en el mundo, eran explicados a travs de mitos, es decir cada
hecho en el mundo era atribuido a un Dios, por que exista el Dios del fuego, de la
tierra, del sol etc. Pues el temor no les permita observar las condiciones o relaciones
causa efecto que originaban cada uno de estos hechos.
Aproximadamente hace 400 aos, cuando Galileo Galilei, apoyando la teora
heliocntrica de Coprnico, aplic principios de fsica y esboz indicios de la aplicacin
del mtodo cientfico. Sin embargo tambin se hallan como nociones en el desarrollo
de la cultura griega.
Segn Khun, la evolucin de la ciencia Griega tiene tres etapas marcadas:
Perodo Presocrtica que data de los 600 a 400 ac.
Perodo Socrtica que data de los 400 a 300 ac.
Perodo Aristotlica que data de los 300 a 200 ac.
Describiremos algunas caractersticas de cada etapa:
b.1. ETAPA PRESOCRTICA:
-
Fundado por Thales de Mileto, quien hizo especulaciones acerca de la

continuidad. Segn Thales todo est hecho de agua. Podramos sealar como
un mrito de la poca el cambio de la explicacin de los hechos por mitos, en
explicaciones racionales. Otros representantes de la poca tenemos a :
Anaximandro: Quien deca que todo estaba compuesto por cuatro elementos:
Agua tierra, fuego y vapor. El Debate fue utilizada como una herramienta para
razonar, la cual es utilizada hasta en nuestros tiempos y nos permite conocer

21
los diversos puntos de vista de distintas personas con respecto a un hecho, por
lo que nace la investigacin.
Herclito: Nadie se baa dos veces en el mismo ro. (Flujo dinamismo),
analizando este hecho quisiera reflexionar acerca de cmo podran plantarse
atisbos del pensamiento sistmico, que lamentablemente en el transcurrir del
tiempo se somete al reduccionismo en el enfoque cientfico.
Parmnides: Nada Cambia la realidad es producto del discurso racional.
Nada puede ser dicho sin tener contradiccin, si quisiramos analizar este
hecho podramos decir que ya desde este tiempo se empiezan a establecer las
bases del paradigma cientfico y sus famosas 3 Rs Reduccin, Replicacin y
Refutacin. Justamente esta ltima es la que se pone de manifiesto en el
hecho narrado.
Empdocles: La realidad es observable. El agua es uno de los cuatro
elementos en vez del vapor. El mundo est conformado por pequeas
unidades denominadas tomos. Respaldando la teora de Demcrito de Jonia.
b.2. ETAPA SOCRTICA:

-
Esta poca nace con la preocupacin del hombre por su destino sobre la tierra.
El hombre se empieza a preguntar el porqu de su existencia, para que esta
aqu, y se plantea los aspectos fsico y espiritual de su existencia.
Se plantea el uso del Razonamiento Dialctico, que es el descubrimiento del
conocimiento basado en preguntas y respuestas.
El silogismo, planteado por Aristteles, como la forma de argumentar
deductivamente, que pone nfasis en la pregunta. Entre los representantes de
sta poca mencionamos :
Scrates: Profesor de Platn y este maestro de Aristteles. Se preguntaba
Qu debera hacer el hombre para llegar al cielo?
b.3. ETAPA ARISTOTLICA:

-
Por ms de 500 aos el centro de la ciencia fue Alejandra. Se inicia con

Ptolomeo.
Tenemos como representantes de esta poca a : Eucldes, Arqumedes,
Hiparco y Galeno.
Al inicio del tercer siglo de la era cristiana, la ciencia griega empieza a decaer,
porque la ciencia no fue una manera de mirar el mundo sino una manera de
enfrentar el mundo.
Progresos de la Ciencia, en el siglo VIII, los rabes invaden Espaa, constituyndose

en un imperio muy poderoso que lleg hasta Asia. Cuyos aportes a la ciencia estn en
su sistema de numeracin, los signos + y -, el desarrollo de la ptica y el nacimiento de
la Alquimia, madre de la qumica.
En los siglos XIII y XIV, se desarrollo la Filosofa de la Ciencia, an cuando no exista
un mtodo.
Posteriormente estuvo Descartes El discurso del mtodo, asentando el pensamiento
cientfico. Frase Cogito ergo sum => Pienso luego existo.
LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y LA APLICACIN DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS
II. SEGUNDA SEMANA:
22
LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y LA APLICACIN

DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS
2.1. SESION 4
a. LA TGS: OBJETIVOS Y SU RELACION CON EL ENFOQUE SISTMICO.
En tanto paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e
integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de
ellas emergen. En tanto prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la
interrelacin y comunicacin fecunda entre especialistas y especialidades.
Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva cientfica,
pudiendo incluso que ambas son complementarias en el desarrollo de mejores
alternativas de solucin. En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o
relaciones con contenidos preestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir
nuestra observacin, hacindola operar en contextos reconocibles.
Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas son los siguientes:
a. Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las
caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y,
por ltimo,
c. Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy
(1901-1972), quien acu la denominacin "Teora General de Sistemas". Para l, la
TGS debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y
sociales y ser al mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin
de cientficos.
Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research,
cuyos objetivos fueron los siguientes:
a. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y
facilitar las transferencias entre aquellos.
b. Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos.
c. Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos
d. Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y
metodolgicos unificadores.
A poco andar, la TGS concit un gran inters y pronto se desarrollaron bajo su alero
diversas tendencias, entre las que destacan la ciberntica (N. Wiener), la teora de la
informacin (C.Shannon y W.Weaver) y la dinmica de sistemas (J.Forrester).
Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en
fenmenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea
de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (mquinas).
Mientras ms equivalencias reconozcamos entre organismos, mquinas, hombres y
formas de organizacin social, mayores sern las posibilidades para aplicar
correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms experimentemos los atributos
que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas,
quedarn en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias.
23
b. EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS: EN LA ADMINISTRACIN, LOS SISTEMAS

DE INFORMACIN Y LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO.
LECTURA N 1
Abriendo Puertas Al Aprendizaje En La Sociedad

Del Conocimiento
Una propuesta para crear y aplicar el conocimiento en el CES Don BOSCO
Manuel Riesco Gonzlez 1
El carcter caduco y cambiante de los conocimientos actuales, unido a las
nuevas demandas de los usuarios de la Sociedad del Conocimiento, incita a
que las Universidades, adems de seguir desempeando su tradicional funcin
de ensear, se reconviertan en organizaciones que aprenden
permanentemente. En el presente artculo se presenta una propuesta de
aprendizaje organizacional ligada al concepto las mejores prcticas. En
definitiva, se trata de compartir experiencias como estrategia para convertir el
conocimiento tcito en explcito, facilitando su flujo, y, de esta manera, volverlo
en un activo valioso.
1.
La pregunta, en el origen del conocimiento
En su provocador y sugerente libro El camino de la Pregunta, Magro y Tiemblo

(1989) unen la presente y hasta del futuro. Y lo hacen llevndonos de la mano
de la pregunta: las preguntas ancdota y la reflexin para hablarnos de la
ciencia, del universo, del sentido del pasado, del nos unen, las respuestas nos
separan. Si se quiere simplemente estudiar cuestiones como la Electricidad, la
gravedad - dicen - pueden bastar los libros o los apuntes, pero si se trata de
hacer la ciencia es menester abrir la ventana a ver qu pasa
Elevar una pregunta es abrir la propia ventana a la vida, es mirar al Universo,
mirarlo sin indiferencia, pacientemente. Con esto se consigue enriquecer un
poco los trminos de la Pregunta; por esto el cientfico es, ante todo, el
militante de la no indiferencia, del compromiso
As se hace la Ciencia; y concluyen: el programa de indagar en las entraas
de lo minsculo a partir de las propiedades globales del Universo es
probablemente la aventura intelectual ms hermosa de la Historia del Hombre.
Alguien podra pensar que estas palabras son vlidas para el mundo de la
investigacin cientfica, pero no para el mundo de la educacin o de los
negocios; opinin que no compartimos. En la sociedad actual, definida como
Sociedad del Conocimiento, las organizaciones lderes invierten en I+D y
miman el capital intelectual y emocional de las personas porque saben que el
negocio hoy es el conocimiento. En ellas el proceso de creacin de
conocimiento nace - algo de lo que saba mucho el pueblo griego - de la
curiosidad y la pregunta, cuya respuesta muchas veces est fuera de nosotros.
Tradicionalmente se ha etiquetado al cientfico como al hombre de laboratorio,
contraponindolo al hombre de accin. Esta metfora, si alguna vez pudo estar
vigente, hoy es obsoleto, irreal e improductivo. Ciencia y realidad, reflexin y
accin, teoras y didcticas, avances cientficos y desarrollo equilibrado
sostenible necesitan ir de la mano; es un postulado de la realidad presente y
24
del futuro de nuestros hijos. El cientfico est casado con la calle; el profesor
aprende de sus alumnos; la realidad construye el lenguaje y ste transforma la
realidad son formas de entender y de comportarse que van formando parte de
nuestra cultura y reflejan traducciones liberales de lo que en algn momento
pudieron decir o vivir personas como Scrates Popper Wittgenstein y Weick,
Einstein, Kuhn, Polanyi o Picasso. El conocimiento y los grandes hallazgos de
la humanidad siempre han estado ligados a una comunidad cientfica, a unas
ideologas y a unos contextos particulares de uso; esta afirmacin es uno de
los postulados base de la tan interpretada teora de la relatividad, cuya ltima
versin nos est tensionando a buscar preguntas y respuestas ms all de
nuestro universo.
2.
El conocimiento tcito es un conocimiento valioso ligado a la
accin cotidiana
Superado el clsico dilema entre dualismo y empirismo, el conocimiento de la
vida cotidiana es un tema de gran actualidad y validez en nuestros das. El
conocimiento de la vida ordinaria es la manifestacin de la dimensin prxica
del hombre. El pensamiento cotidiano es el pensamiento destinado a resolver
los problemas cotidianos. De ah su carcter pragmtico 8.
El filsofo Michel Polanyi desarroll sus teoras en los aos 40 y 50, siendo
contemporneo de las teoras de la informacin y de la ciberntica. Su obra
sigue teniendo vigencia en la actualidad. Cuando habla del conocimiento
humano, Polanyi empieza admitiendo el hecho de que conocemos ms de lo
podemos expresar y a esto lo llama conocimiento tcito. Para explicarlo, pone
el siguiente ejemplo: no sabemos decir cmo reconocemos una cara que ya
conocemos; de aqu se concluye que la mayor parte de este conocimiento no
puede expresarse en palabras. La polica, dice, ha introducido mtodos que
nos ayudan a expresar mejor este conocimiento. Ha diseado una gran
cantidad de dibujos con muchas narices, bocas y otros rasgos diferentes de
manera que el testigo puede seleccionar los rasgos particulares de la cara que
l conoce, y las piezas pueden entonces colocarse juntas, formando una cara.
De aqu se concluye que podemos comunicar nuestro conocimiento de una
fisonoma, siempre y cuando hayamos proporcionado caractersticas
adecuadas para expresarnos correctamente. Sin embargo an este
conocimiento es limitado; en efecto, podemos usar el mtodo policial slo
cuando conocemos cmo relacionar los rasgos que recordamos con los rasgos
recogidos y presentados, pero no podemos decir cmo lo hacemos. Este acto
de la comunicacin demuestra y explica lo que nosotros no podemos decir.
Como se observar Polanyi admite apoyarse en la Psicologa de la Gestalt, la
cual ha demostrado que podemos conocer la fisonoma de algo integrando en
nuestra conciencia los aspectos concretos y particulares de esa realidad y as
conformar un todo; aunque Polanyi va ms all de los postulados bsicos de la
Gestalt.
Las teoras de Polanyi son particularmente valiosas para las personas de
accin, interesadas por el conocimiento prctico, definido por este autor como
conocimiento tcito. Considera que el conocimiento es a la vez colectivo su
gnesis se da en un contexto social - e individual no detentado
exclusivamente por un organismo ni colectividad - y se basa en tres axiomas:
- Un descubrimiento no puede ser explicado por un conjunto de reglas
articuladas o algoritmos.
- El conocimiento es a la vez pblico y personal: es individual pero se elabora
en contexto social
- El conocimiento que subyace al conocimiento explcito es el ms importante.
Todo conocimiento es a la vez tcito o enraizado en el conocimiento tcito, es
decir, fundamentado en la prctica.
Para Polanyi no existe el conocimiento objetivo en sentido estricto, no existe la
verdad absoluta. El conocimiento socialmente transmitido se combina con las
experiencias previas que los individuos tienen sobre esa realidad, y de esta
25
forma es asimilado.10 Los conocimientos tcito y explcito no son dos

categoras o niveles jerrquicos, sino dos dimensiones complementarias de
una misma cosa. El conocimiento tcito funciona como un conocimiento de
fondo que ayuda a la realizacin de las tareas concretas, y , por tanto, vara en
funcin de las situaciones. He aqu un ejemplo propuesto por el autor: Al utilizar
un martillo para clavar un clavo prestamos atencin al clavo y al martillo a la
vez, aunque de diferente manera.... La diferencia se puede precisar si decimos
que el martillo no es el objeto primario de nuestra atencin - a diferencia del
clavo - sino un instrumento para realizar la tarea. As, no centramos nuestra
principal atencin en el martillo, sino en otra cosa - en el clavo -, a pesar de que
tambin a aquel le prestamos atencin. Tenemos una consciencia auxiliar de la
presencia del martillo en mi mano que se mezcla con la consciencia especfica
que tengo de la accin de clavar un clavo. Un conocimiento no reflejado es
como un instrumento (tcito) por medio del cual tratamos o recogemos nuevos
conocimientos.
3.
La creacin y transformacin del conocimiento
Dada la dificultad de describir y clasificar un trmino tan escurridizo como el

conocimiento, seguiremos la terminologa propuesta por Nonaka y Takeuchi
(1995) por su claridad, fundamentacin y coherencia. Ya en 1991 Nonaka
present un caso en una empresa, que por su significatividad e influencia en la
literatura posterior, citamos a continuacin:
En 1985, los encargados de desarrollo de productos de la sede de
Matsushita Electric Company en Osaka estaban trabajando duramente
en una nueva mquina panificadora. Pero tenan problemas para lograr
que la mquina amasase el pan correctamente. A pesar de todos los
intentos, la corteza del pan se quemaba demasiado, mientras el interior
quedaba casi sin hacer. Los empleados analizaron el problema de un
modo exhaustivo. Incluso compararon las placas de rayos X de los
panes amasados por la mquina y los elaborados por panaderos
profesionales. Pero no lograban extraer ningn dato significativo.
Al final, la desarrolladora de software Isuko Tanaka propuso una
solucin creativa. El Osaka International Hotel tena fama de fabricar el
mejor pan de todo Osaka. Por qu no utilizarlo como modelo? Tanaka
se adiestr con el jefe de panaderos del hotel y estudi su tcnica de
amasado. Tanaka observ que el panadero utilizada un modo diferente
de estirar la masa. Tras un ao de pruebas y errores, Tanaka pudo
establecer las especificaciones del producto entre otras, la inclusin
de unas nervaduras especiales en el interior de la mquina- que
reproducan perfectamente la tcnica de estirado de la masa utilizada
por el panadero y la calidad del pan que haba aprendido a elaborar en
el hotel. Resultado: el original mtodo Matsushita de masa enrollada y
un producto que ya en su primer ao estableci el rcord de ventas
para un nuevo electrodomstico .
En el caso presentado, el conocimiento explcito se identifica con el final de la
actividad, es decir, con las especificaciones de la mquina para elaborar pan.
Dicho conocimiento es formal y sistemtico, estructurado, por lo que puede ser
comunicado y compartido fcilmente a travs de unas especificaciones del
producto, frmula cientfica o software informtico. Un segundo tipo de
conocimiento es el conocimiento tcito, que est en origen de la innovacin
referida en el ejemplo anterior y cuya autora perteneca al jefe de panaderos
del Hotel Osaka International. Es un conocimiento personal, difcil de
expresarlo formalmente y por tanto de comunicarlo. Se encuentra ubicado en
las actividades cotidianas de los trabajadores en contextos concretos.
26
En 1995, en su famoso libro Knowledge Creating Company, los autores citados

ahondan y estructuran definitivamente su teora, afirmando que en la creacin
del conocimiento hay que distinguir dos dimensiones: una epistemolgica y una
ontolgica. La dimensin ontolgica responde a las preguntas: Quin crea el
conocimiento y dnde se ubica? En sentido estricto el conocimiento slo lo
crean las personas: In strict sense, knowledge is created only by
individuals.
Los grupos y organizaciones pueden crear y ser depositarios de conocimiento
slo cuando se parte del supuesto de que estn compuestas por personas.
Pero hablando con propiedad, las organizaciones no son creadoras de
conocimiento sino los individuos; la funcin de estas consiste en crear,
amplificar y fomentar las condiciones necesarias para que las personas
innoven, creen conocimientos que cristalicen en procesos, productos o
servicios corporativos. Ello supone crear procesos de interaccin intra e inter
organizaciones.
La dimensin epistemolgica se refiere a la naturaleza propia del conocimiento.
Los autores se apoyan en la diferencia que Polanyi establece entre
conocimiento tcito y conocimiento explcito. El conocimiento tcito es
personal, ligado a un contexto particular y por tanto difcil de formalizar y
comunicar; en cambio el conocimiento explcito puede ser formalizado y
sistematizado en el lenguaje:
Tacit knowledge is personal, context-specific, and therefore hard to
formalize and communicate
27
Explicit or codified knowledge, on the other hand, refers to

knowledge that is transmittable in formal, systematic language.
Estas diferencias se resumen en la siguiente tabla:
Conocimiento Tcito
(Subjetivo)
Se basa en la experiencia
Es situacional: Presente aqu y ahora
Su funcionamiento es analgico
Personal y poco estructurado
Difcil de comunicar
Conocimiento Explcito
(Objetivo)
Basado en la razn
Es secuencial
Funcionamiento digital
Sistemtico y estructurado
Fcilmente comunicado y compartido
Tabla 1: Caractersticas del conocimiento tcito y explcito
Entre ambas dimensiones se forma una espiral del conocimiento cuando la

interaccin entre conocimiento tcito y explcito se eleva desde un nivel inferior
a otro superior. El ncleo de su teora consiste en describir cmo surge esta
espiral. La interaccin del conocimiento tcito y explcito da lugar a cuatro
modos de conversin del conocimiento: socializacin, externalizacin,
internalizacin y combinacin, expuestos en los siguientes grficos:
4.
28
Una estrategia para crear conocimiento personal y organizacional:

Las comunidades de aprendizaje.
Es bien sabido que las instituciones educativas son uno de los colectivos
sociales ms resistentes el cambio - por eso, mal que les pese, suelen ir a
remolque de otras fuerzas sociales -. Y esto es sobre todo una cuestin
cultural. Las universidades nacieron con unas funciones primarias de
recopilacin y transmisin del saber, tarea que han cumplido con decencia
hasta el presente. Hoy la sociedad ha cambiado y demanda de la educacin
respuestas ms acordes a sus demandas. Las Universidades deben seguir
enseando, evidentemente; pero - dado el carcter caduco y cambiante de los
conocimientos actuales y las demandas de los usuarios - deben convertirse
primero en organizaciones que aprenden, organizaciones de aprendizaje
permanente.
En este contexto de las organizaciones de aprendizaje en la sociedad del
conocimiento, ha nacido en los ltimos aos un nuevo concepto, que cada da
cobra mayores adeptos: las comunidades de aprendizaje, comunidades de
prcticas o las mejores prcticas. Tiene sus defensores y sus detractores.
Algunos dicen que no aporta nada nuevo o que es la penltima moda. Nosotros
creemos que es un esfuerzo ms, una estrategia, hasta cierto punto novedosa,
que facilita el aprendizaje de las personas y las instituciones con vistas a
ofrecer un mejor servicio. Por ello debiera ser tenida en cuenta.
Wenger (1988), en su libro Communities of Practice: Learning, Meaning and
Identity, afirma que el aprendizaje se produce a menudo en el seno de grupos
sociales denominados comunidades de prcticas. En estas comunidades, la
prctica no es solo algo funcional, sino un proceso por el cual se experimenta
el mundo y ste adquiere sentido. Una comunidad de prcticas se constituye
en torno a tres dimensiones.
29
a) Un compromiso mutuo y voluntario de los integrantes para la realizacin

de la prctica concreta y de compartir experiencias y conocimientos. Ese
compromiso define la pertenencia a la comunidad.
b) Una tarea conjunta que se negocia entre los miembros de la comunidad.
c) Un lenguaje - un repertorio compartido de rutinas, palabras, herramientas,
maneras de hacer las cosas, historias, gestos, smbolos, acciones o
conceptos - que la comunidad ha producido o adoptado y que se han
convertido en parte de su prctica.
La evidencia de estudios sociolgicos muestra que es en las comunidades o
grupos ms o menos informales entre compaeros o colegas donde se genera
la mayor parte del conocimiento. Las TIC tienen un papel muy relevante en este
sentido, pudiendo recrear incluso, en la situacin de distancia fsica, las
condiciones de la interaccin cara a cara.
Hay sin embargo casos donde es necesario apoyar la interaccin entre
comunidades y tipos ms formales de agregacin social tales como equipos y
grupos de trabajo. Esto es particularmente cierto cuando la interaccin es
asociada con un proceso con metas y proyectos que necesitan ser mejorados.
Vincular las mejores prcticas a los procesos permite extraer las mejores ideas
de los contextos restrictivos que limitan cmo piensa la gente sobre los
proyectos a realizar y de esta forma ser ms eficientes. En las mejores
prcticas se comparten las opiniones sobre los secretos que hay detrs del
xito de muchos de los proyectos socialmente ms reconocidos. Despus de
estudiar los clientes - internos y externos observando cmo mejoran su
prctica o persisten y crecen en sus errores.
Las prcticas no pertenecen a una nica rea, departamento o universidad,
sino que pueden tener aplicacin universal. La bsqueda de las mejores
prcticas consiste bsicamente en buscarnos a nosotros mismos. Para hacer
esto, sin embargo, se necesita un marco de trabajo en comn, al cual podemos
llamar visin de proceso.
- Cul es la mejor forma de responder a las cuestiones que plantean
los clientes?
- Cmo se puede hacer frente a esas demandas?
- Cul es el mtodo ms eficaz para encontrar y utilizar informacin
sobre los clientes, sus necesidades, actitudes y fidelidad?
- Cmo responder a las cuestiones anteriores y a la vez obtener
beneficios personales y organizacionales?
El sistema de clasificacin para recoger y almacenar las mejores prcticas se
suele basar en los procesos principales que tiene toda organizacin, tambin
las instituciones educativas:
- Comprensin de las necesidades socioeducativas y de los clientes
- Diseo de productos y servicios
- Mrketing y venta de dichos productos y servicios
- Produccin de lo que los clientes quieren y necesitan
- Entrega de productos y servicios
- Servicio al cliente
Estas mejores prcticas se transmiten primordialmente a travs de historias
(casos sometidos a estudio). Si una pintura vale mil palabras, una buena
historia de las mejores prcticas vale un centenar de buenas ideas. Aunque se
habla de Las Mejores Prcticas parece que no hay ninguna que sea la
panacea en cualquier situacin. Las Mejores es un trmino contextual.
30
Significa las mejores para usted - en el contexto de su trabajo o negocio, de

su cultura empresarial, de su uso de la tecnologa y sus estrategias de
competitividad.
El propsito de Las mejores prcticas no es encontrar la solucin perfecta, el
mejor mtodo que se usa en una institucin educativa para aplicarlo con xito
en otra - eso casi nunca sucede -, sino inquietar con nuevas ideas. Las ideas
creativas y reveladoras tienen su origen en la mente de gente insatisfecha o
preocupada acerca de aquello con que se encuentran en su vida cotidiana. Las
disonancias cognitivas reclaman soluciones a los problemas simples o
complejos. A veces, estas soluciones llegan en un momento de iluminacin;
otras veces, despus de meses de prueba y error. Arqumedes, fsico y
matemtico griego, reflexionando acerca de si una corona era oro puro o
estaba aleada con plata, se dio cuenta de repente - mientras se adentraba en
los baos pblicos- que el oro, siendo ms denso que la plata, desplazara
menos agua. Segn la leyenda, en la excitacin de su revelacin, corri a casa
desnudo gritando: Eureka!.
En realidad, las comunidades de prctica o las mejores prcticas son para las
organizaciones de hoy en da lo que hace veinte o treinta aos representaban
los equipos de trabajo -explica Etienne Wenger-. Si los equipos se
consideraban como la estructura social ideal para realizar tareas o afrontar
proyectos multifuncionales, las comunidades de prcticas son ahora
consideradas como la mejor estructura para las organizaciones en la sociedad
del conocimiento.
Estas comunidades deben ser capaces de auto-organizarse y suelen ser
reticentes a las excesivas interferencias por parte de las altas instancias; eso
no quiere decir que caminen al azar o a la sombra de intereses exclusivamente
particulares. Asumir esto es un buen primer paso para respetar la esencia de
estos grupos: la espontaneidad como mtodo para la creatividad. Pretender
dirigirlas jerrquicamente sera algo as como intentar que una planta creciera
ms rpido tirando del tallo; lo que haramos es arrancarla de raz. Crear
entornos adecuados para su desarrollo es la nica forma de gestionarlas.
5.
Una propuesta de comunidades de prcticas o mejores

prcticas en el CES Don Bosco
La iniciativa siguiente tiene sus antecedentes prximos y contina un camino

ya iniciado en el CES Don Bosco (comisiones y grupos de trabajo, cursos
expertos en diversas reas, Congreso 2003, trabajo con instituciones
externas...; actividades todas ellas que, de una u otra forma, pueden
considerarse ventanas abiertas al aprendizaje) Quizs la novedad estriba en
su filosofa, su forma de trabajo y sus alcances. Tiene su fundamento en las
ideas presentadas en las pginas anteriores, las cuales pretenden ser puestas
en prctica. Si se analiza el discurso presentado hasta aqu, no cabra otra
alternativa coherente.
La propuesta que se presenta a continuacin parte de la fe en las capacidades
de sus personas, en su posibilidad de trabajar juntos para investigar y compartir
conocimiento tcito experiencial; de esta manera podremos enriquecernos,
hacer crecer a la organizacin en la que trabajamos y ofrecer un mejor servicio.
Se trata de generar un ambiente que facilite el camino de la pregunta que
busca poner orden en el caos; un ambiente propicio para que el conocimiento
fluya desde su creacin hasta su utilizacin. Para ello es necesario abrir las
puertas, buscar sinergias con los distintos agentes e instituciones sociales.
Supone un trabajo organizado en Red con el apoyo imprescindible de las TIC.
En abril de 2002 se propuso en una reunin de profesores de Educacin
Social la creacin de grupos en torno al movimiento descrito arriba como las
mejores prcticas. Y se justificaba de la siguiente manera:
31
- Ante el mayor protagonismo que va tomando la sociedad en su

conjunto como agente educador - la "sociedad educadora" -, la
Universidad debe abrirse a la realidad social para adquirir conocimiento
y saber transmitirlo de manera eficaz y adecuada a sus alumnos.
- Ante la relativa novedad de los estudios de Educacin Social, se ve la
necesidad de observar los campos de Educacin Social y las
intervenciones que hay en los mismos para establecer una coherencia
entre el lenguaje y la realidad, la teora y la prctica, la enseanza y el
aprendizaje.
- Ante los continuos cambios sociales, en particular en el campo de la
Educacin Social, los profesores sentimos la necesidad de aprender
continuamente. La universidad actual debe entenderse ms como una
organizacin de aprendizaje que como una organizacin de enseanza,
lo cual supone centrar nuestra actividad cotidiana y los objetivos
institucionales primordialmente en los intereses de los clientes internos
y externos.
- Existe un caudal de conocimientos en los alumnos y AA.AA., Redes
Sociales Salesianas, mbitos de Prcticas, expertos e instituciones
sociales con los cuales deberamos estrechar los lazos para aprender
todos juntos.
- La prctica de la intervencin social es una fuente inmensa de
conocimientos y por tanto de aprendizaje
PROPUESTA:
- Crear grupos de trabajo alrededor del movimiento "Las Mejores Prcticas - o
Comunidades de Prcticas - en Educacin Social."
- Se tratara de hacer grupos voluntarios en Red, con autonoma propia, pero
conectados en la filosofa y las metas, sobre algn tema relacionado con la
educacin social y que resulte de actualidad e inters social: v. gr.: intervencin
social con drogodependientes, con personas mayores, con familias, educacin
intercultural, animacin sociocultural....
- El objetivo general sera aprender todos juntos con la finalidad ltima de
ofrecer un mejor servicio.
- Para lograr este objetivo, los grupos podran realizar actividades de este tipo:
Investigar y compartir las mejores prcticas en un campo concreto
Reflexionar y analizar los hallazgos a la luz de distintas teoras
Participar en foros y congresos externos
Disear e impartir cursos y seminarios, participar en jornadas en el CES Don
Bosco y en el exterior, crear cursos de expertos...
Colaborar en cursos de formacin con las Plataformas Sociales Salesianas
Elaborar materiales educativos prcticos
Difundir los resultados a travs de nuestras publicaciones, o en forma de
colecciones de libros, con alguna editorial
Principios o postulados bsicos:
d) Un compromiso mutuo y voluntario de los integrantes para la realizacin de
la prctica concreta y de compartir experiencias y conocimientos. Ese
compromiso define la pertenencia a la comunidad.
e) Una tarea conjunta que se negocia entre los miembros de la comunidad
f) Un lenguaje - un repertorio compartido de rutinas, palabras, herramientas,
maneras de hacer las cosas, historias, gestos, smbolos, acciones o conceptos
32
- que la comunidad ha producido o adoptado y que se han convertido en parte

de su prctica.
g) El ejercicio de la prctica profesional es fuente de aprendizaje y de
desarrollo del conocimiento.
h) Tiene un enfoque relacionado con la calidad educativa. Cuando se habla de
las "mejores" prcticas se entiende que queremos mejorar como individuos y
como institucin.
i) Un principio bsico es el compartir experiencias y conocimientos, lo que
supone trabajo en equipo y la creacin de redes locales, internas y externas.
j) "Las mejores prcticas" dentro de una organizacin no puede ser una accin
bienintencionada pero no aislada. Debe formar parte de las estrategias de la
institucin y apoyada por la Direccin.
k) Utilizacin de la RED como medio importante de comunicacin y
aprendizaje.
PARTICIPANTES
Voluntariamente pueden participar:
- Profesores del CES Don Bosco de cualquier especialidad.
- Alumnos seleccionados del CES Don Bosco
- Ex-alumnos que se encuentren trabajando en estos campos de estudio
- Asociaciones y centros de prcticas de Educacin Social
- Plataformas Sociales Salesianas
- Expertos en los distintos temas
- Organizaciones sociales de distintos mbitos de reconocido prestigio nacional
e internacional.
La actualidad del tema
Desde abril de 2002 hasta final del curso se formaron cuatro grupos,
traspasando los lmites del rea de Educacin Social, e integrando diversas
disciplinas y profesores, cada uno con sus responsables.
a) Educacin Intercultural
b) Familia y Escuela
c) Toxicomanas
d) Animacin Sociocultural y Educacin Permanente
En esta primera fase de creacin ha habido un coordinador de los mismos. En
estos momentos, su continuacin depende de si los grupos lo ven necesario, y
si es as, definir sus funciones. En cualquier caso, las tareas de coordinacin
seran las estrictamente necesarias, quedando toda la responsabilidad y
protagonismo en manos de los distintos grupos.
Ha habido contactos con instituciones y personas relevantes externas al CES.
Unos estn ya colaborando con mucho gusto; con otros no ha sido posible
llegar a acuerdos. Varios han sido proporcionados y muy trabajados por la
Direccin y por distintos profesores. Tambin hay instituciones implicadas como
Ayuntamientos, Comunidad de Madrid, Agencias y Asociaciones,
Plataformas Sociales Salesianas.
Todos los grupos han presentado ya su proyecto y estn realizando las
primeras acciones en investigacin, seminarios, etc. Tambin hay ya alumnos y
exalumnos tocados e integrados.
El futuro inmediato y el no tan inmediato
A lo largo del curso que comienza los grupos desarrollarn su trabajo. Como
son abiertos, aunque limitados por cuestiones de operatividad, alguno admite
todava a ms miembros. Debido a su identidad y filosofa, las actividades y el
xito dependern en su mayor parte del grado de compromiso de los
miembros. Quizs lo ms interesante es que al ser grupos formados de manera
33
voluntaria, hay coincidencia de intereses, lo cual facilita el entendimiento, el

ambiente y el rendimiento.
En estos momentos, aunque no se ha realizado una informacin expresa de
puertas hacia fuera, ya hay sobre la mesa peticiones y demandas desde
distintas instituciones educativas, las cuales han sido derivadas a los grupos
para que den la respuesta pertinente: charlas, formacin de profesores,
colaboraciones...
Como posibilidad, que habra que gestionar adecuadamente y en su momento,
cabra ubicarlos en instancias y organismos de orden superior; en foros y
planes de innovacin educativa, con organizaciones ciudadanas y salesianas,
en particular con los antiguos alumnos y salesianas/os mayores, cuya
experiencia y saber son particularmente valiosos. Finalmente, habra que
buscar recursos financieros, algo, que, si existe un buen proyecto o plataforma
bsica comn y un buen trabajo, seguramente no ser difcil conseguir.
REFERENCIAS
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HAYEK, F. (1945). The Use of Knowledge in Society, en The American
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HELLER, A. (1987). Sociologa de la vida cotidiana. Madrid: Pennsula.
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Orgenes.
NONAKA, I. y TAKEUCHI, H. (1995). The knowledge-Creating Company. New
York: Oxford. University Press.
POLANYI, M. (1958). Personal Knowledge: Toward a Post-Critical Philosophy.
London: Routledge & Kegan Paul.
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POPPER, K. (1974). Conocimiento objetivo. Madrid: Tecnos.
POPPER, K. (1967). El desarrollo del conocimiento cientfico. Conjeturas y
refutaciones. Buenos Aires: Paids.
SANDERS (1988). Michael Polanyis Post-critical epistemology: A
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RBADE ROMEO, S. (1999). Conocimiento y vida ordinaria. Madrid: Dykinson.
WEICK, K. (1979). The Social Psichology of Organizing. Reading, MA: AddisonWesley.
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Context. Organizational Dynamic. Autumn, 1985.
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Cambridge: Cambridge University Press.
WITTGENSTEIN, L. (1981). Investigaciones filosficas. Barcelona: Crtica.
WITTGENSTEIN, L. (1973). Tractatus Logicus-Philosophicus. Madrid:
Alianza.
WITTGENSTEIN, L. (1995). Sobre la certeza. Barcelona: Barcelona: Gedisa.
Madrid, 30 de Septiembre de 2002
LECTURA N 2
Cmo gestionar el capital intelectual

Emprender una iniciativa de Gestin del Conocimiento suele generar grandes
expectativas para los directores de RR.HH., sin embargo, en la mayora de
ocasiones se obtienen resultados poco estelares. Y la pregunta es: se puede
mejorar el impacto de la Gestin del Conocimiento en el seno de las
organizaciones? La respuesta es s. Lo primero que hay que hacer es
diferenciar la gestin del capital intelectual del escenario que se ha de construir
34
para generar ideas. Todo ello, estableciendo resultados realistas para cada
rea. En este artculo, el primero de dos entregas, se examinan las premisas
que se esconden detrs de la gestin de los flujos de informacin.
La Gestin del Conocimiento no es un mito
La Gestin del Conocimiento no es un concepto de este siglo, sino que existe
desde que nuestros ancestros comenzaron a utilizar el lenguaje para expresar
pensamientos y emociones. Desde el antiguo Egipto, en el que el arquitecto
instrua a los trabajadores sobre la construccin de una Pirmide, hasta la
poca actual en la que los adolescentes intercambian mensajes cortos a travs
de mviles para informar dnde se encuentra el pub de moda, encontramos un
sin fin de ejemplos en los que se comparte el conocimiento para beneficio
colectivo, mucho antes de postular la teora de la gestin corporativa del
conocimiento.
La transmisin del conocimiento al servicio de la supervivencia del grupo y de
su prosperidad es una parte clave del juego evolutivo. Esta premisa es
igualmente cierta aplicada a las empresas y Gobiernos como a nuestra
sociedad en su conjunto. Pero los directores de RR.HH. se preguntan: es
posible sacar provecho de esta mera observacin? En otras palabras, hay
algo en este proceso que se pueda gestionar? Se puede controlar o
canalizar este conocimiento de grupo?
Para desmitificar la Gestin del Conocimiento es conveniente diferenciar los
dos flujos de la transmisin del conocimiento que pueden aumentar el stock de
capital intelectual disponible y mejorar su rendimiento. A saber:
Flujos de informacin. En el pasado reciente las organizaciones
gestionaban la informacin almacenndola, en forma de transacciones, en
ordenadores centrales. A estas bases de datos se aadan, para los datos no
transaccionales, archivos con referencias cruzadas en formato papel. Hoy en
da los datos transaccionales estn ms descentralizados. Los sistemas
basados en papel han sido reemplazados por archivos Word y Excel que
inundan los discos duros de los empleados y que son inaccesibles para los
dems que slo pueden aprovecharlos a costa de grandes esfuerzos.
As, el flujo de informacin crtica queda estancado.
Flujos de comunicacin. Con la expansin geogrfica de las
organizaciones, tambin se ha incrementado la dificultad y los costes que
conlleva reunir a la gente para intercambiar ideas en el rico contexto de la
interaccin humana. Esto supone un serio inconveniente para que las
organizaciones generen estrategias e ideas, reciban informacin a tiempo
desde su lnea de frente y gestionen los escenarios las expectativas de futuro
que sustentan el I+D, el desarrollo de producto y la gestin comercial
eficiente.
La Gestin del Conocimiento no es otra cosa que el conjunto de software y
humanware que sirven para resolver dos cuestiones cruciales: comenzar los
flujos de informacin con eficacia y ampliar al ancho de banda de la
comunicacin dentro de la empresa.
El capital intelectual se puede gestionar
El capital intelectual est constituido por conocimientos que se pueden
canalizar para mejorar la gestin del tiempo y el rendimiento de una
organizacin. Este capital incluye documentos, procesos de negocio y
experiencia humana que pueden ayudar a resolver un problema o a acometer
una tarea.
Con algunas excepciones, la gestin del capital intelectual es
fundamentalmente un sistema de proposiciones que conviene tratar con el
35
departamento IT. En otras palabras, existen herramientas de software que

permiten organizar los documentos por conceptos para facilitar la bsqueda
semntica, describir procesos de negocio e identificar fuentes de experiencia.
Dicha experiencia puede identificarse formalmente (atendiendo al cargo
ocupado) o como resultado de la competencia revelada, es decir, la mostrada
en los hbitos de lectura, tipo de contactos, anlisis de la actividad tecnolgica,
respaldo del grupo o una combinacin de estos aspectos.
Un sistema bsico de gestin del capital intelectual buscar algo as como un
portal de acceso a un sistema de gestin documental, un motor semntico de
bsquedas y algn tipo de pginas amarillas corporativas. Los resultados
alcanzables pueden ser planificados y medidos en trminos de tiempos de
acceso, disponibilidad para alcanzar determinadas poblaciones o grupos de
usuarios, niveles de reutilizacin y facilidad para identificar la ayuda de los
expertos.
La principal excepcin a lo expuesto hasta ahora la constituyen las fuentes de
conocimiento y experiencia a las que se accede como parte de un proceso de
formacin.
En este caso, los profesionales de RR.HH. juegan un claro papel a la hora de
conjugar tanto los sistemas como el contenido de la formacin tradicional y del
e-learning. En definitiva, se trata de ofrecer inyecciones de capital intelectual
en base a los recursos".
La influencia de los fabricantes IT en el campo de la Gestin del Conocimiento
ha acentuado el error generalizado de pensar que este concepto est
exclusivamente unido al software que, respaldado por iniciativas de cambio
cultural, "fuerza" un entorno que permite compartir y se caracteriza por flujos
abiertos de comunicacin.
Nada ms lejos de la verdad. En el prximo artculo se examinarn las formas
en las que los profesionales de RR.HH. pueden emplear la gestin de los
individuos para facilitar una mejor comunicacin y generar nuevas ideas.
La Gestin del Conocimiento no es otra cosa que el conjunto de software y
humanware El capital intelectual est constituido por conocimientos que se
pueden canalizar para mejorar la gestin del tiempo y el rendimiento de una
organizacin.
LECTURA N 3
Un jefe se rodea de subordinados, un lder de seguidores

Recientemente y con motivo del X Aniversario y la constitucin de la Asociacin
de Antiguos Alumnos de CESMA Escuela de Negocios, Ian Barber, Consultor
Internacional de Desarrollo Organizacional y RR.HH., pas por Madrid para,
partiendo de su experiencia, exponer un enfoque bastante peculiar sobre
valores, cambios y lderes. En las organizaciones de todo el mundo se habla
mucho de valores organizacionales, pero "aportan un valor real?"
se pregunta Barber. Sin duda, existe una tendencia creciente a materializar
los valores corporativos en las organizaciones. Sin embargo, frecuentemente
estos valores corporativos no son ms que un abanico de atributos sesgados
que no se corresponden con la realidad de la empresa. "Acaso no conocen
alguna empresa que paga un buen sueldo a sus empleados a cambio de la
entrega absoluta de su tiempo? Sin embargo, ninguna empresa reconocer
estar limitando la vida privada de sus empleados, en cualquier caso, se puede
exigir el alineamiento absoluto entre personas y valores empresariales en una
transaccin que, en definitiva, es de carcter mercenario?"
subray Barber. En recientes encuestas a distintos directivos sobre los
aspectos que ms valora su organizacin, el factor fidelizacin ocupa el octavo
puesto en una escala de diez, quedando por detrs de la capacidad para
afrontar retos, la organizacin del trabajo y habilidad para resolver problemas,
36
entre otros. Las encuestas no slo han demostrado que la fidelizacin de los
empleados no es primordial para los directivos; se ha constatado que, a mayor
nivel jerrquico, menor identificacin con los valores corporativos y ms con los
inherentes a su profesin. Esta parece ser la tnica del siglo XXI y a sta
tenemos que acoplar nuestra estrategias.
Los organigramas del pasado no tienen sentido en un mundo donde se palpa la
ausencia de referentes, los ciclos profesionales son cada vez ms cortos y las
estructuras son adhocrticas, es decir, flexibles en tiempo real. Las
organizaciones, a da de hoy, responden ms al personigrama que al
organigrama, haciendo hincapi en la multiciplicidad de roles que rodea a cada
empleado, mxime en tiempos de recesin.
En las organizaciones se necesita crear una visin compartida y atractiva
del futuro
El cambio no es un proceso incremental, ni est marcado por el pasado
Otro de los paradigmas organizacionales ms defendidos en las ltimas
dcadas es la adaptacin y la gestin del cambio, pero un cambio
equivocadamente visto como un proceso incremental y paulatino que se
impone en un mundo dominado por la lgica y la racionalidad y en el que el
presente viene determinado por el pasado. "Pero siguen los cambios un ritmo
previsible, o se producen cuando y como menos se espera?; se cometeran
actos delictivos, como los que se producen a diario, en un mundo lgico?, son
las guerras un producto de la racionalidad?".
El mundo ni es lgico ni previsible, se genera a base de saltos cualitativos, y
para reaccionar a
tiempo se requiere una forma de pensar divergente, creativa, que aporte
respuestas mltiples que se ajusten a situaciones nuevas. "La fuerza impulsora
de cambio ms importante y que determina el futuro viene, precisamente, del
futuro."
La mayor parte de los cambios que rodean a las organizaciones actuales son
de carcter abierto, son nicos, no repiten experiencias anteriores, su relacin
causa/efecto es compleja y sus consecuencias no son previsibles. "El problema
es que tratamos todos los cambios como si fueran cerrados, es decir, repeticin
de otras experiencias con consecuencias previsibles, y este tratamiento no
funciona cuando se trata de personas". "Las organizaciones de hoy se rigen
por parmetros histricos y cuantitativos tenemos obsesin por saber las
ventas del mes pasado, por adelantar las previsiones de este trimestre, ..es
como mirar el retrovisor para comprobar que se va bien, yendo por la autopista
a 160 Km/hora. Adems, se prima el corto plazo, se siguen castigando los
errores frenando iniciativas y se busca el control como fin en vez de como
medio. Y cul es a menudo el resultado? La crisis". Pero la crisis tambin
parece tener sus recetas de gestin, y aunque ninguna ha demostrado su
eficiencia directa, gozan del consenso de la mayora: reduccin de costes,
reorganizacin, reduccin de plantilla, orientacin al cliente, calidad total y
outsourcing. Sin embargo, ninguna de estas recetas genera una ventaja
competitiva. De hecho, no son estrategias, sino meras acciones en las
mayoras de las ocasiones mal o parcialmente enfocadas que si no resuelven
la situacin, al menos, aportan esperanza.
Convertir a los subordinados en seguidores
En las organizaciones se necesita crear una visin compartida y atractiva del
futuro, levar las anclas del pasado y tomar decisiones en las que todos los
miembros de la organizacin se sientan partcipes. En este sentido, Ian Barber
promueve la "Autopoiesis", visin regida por lderes que no jefes que sepan
encauzar la fuerza sinrgica de su equipo. En milicia se dice que un jefe tiene
el equipo que se merece y lo mismo ocurre en el mundo de la empresa. Si los
jefes tienen subordinados, los lderes tienen seguidores, cuestionan lo
37
incuestionable y creen firmemente que las cosas pueden cambiarse. Comenta

el consultor que "en una ocasin se pregunt al responsable de un proyecto
aeronutico que cmo haban conseguido concluir en tres meses una iniciativa
que como media tarda 2 aos y su respuesta fue: no sabamos que era
imposible". Los tiempos no estn cambiando. Los tiempos ya han cambiado.
Lderes
creen en su equipo
tienen una visin y la comunican
cuestionan lo incuestionable
creen que pueden cambiar las cosas
tienen seguidores, y
ESTN
II. SEGUNDA SEMANA:
LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y LA APLICACIN

DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS
2.2. SESION 5
a. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA DE SISTEMAS BLANDOS
La Metodologa de Sistemas Blandos (MSS), fue propuesta por Checkland, y esta
basada en la definicin de problemas No estructurados, es decir tomamos en cuenta en
primer lugar el concepto de problema definindolo como la diferencia entre lo que es y
lo que debe ser una de las clasificaciones de problemas los plantea como:
-
Estructurados
Semi estructurados
No Estructurados
Aumentando su grado de complejidad del primero al tercero, por lo que diremos que los
problemas No estructurados son aquellos que no tienen un QUE y un COMO
claramente definidos. Analizando esto justificamos el nombre de la primera etapa
sealada a continuacin con sus siete etapas:
1. Situacin del problema No Estructurado
2. Situacin del problema Estructurado
3. Definicin Bsica
4. Modelos Conceptuales
5. Comparacin entre las etapas 2 vs. 4
6. Definicin de alternativas de solucin para los cambios factibles y deseables
7. Implantacin de las acciones para mejorar la situacin.
38
Fig. N 5: Metodologa de Sistemas Blandos
6
SITUACION
SITUACION
DEL
DEL
PROBLEMA
PROBLEMANO
NO
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
DO
DO
7
ACCION
ACCIONPARA
PARA
RESOLVER
RESOLVEREL
EL
PROBLEMA
O
PROBLEMA O
MEJORAR
MEJORARLA
LA
SITUACIN
SITUACIN
2
SITUACION
SITUACIONDEL
DEL
PROBLEMA
PROBLEMA
EXPRESADO
EXPRESADO
(ESTRUCTURAD
(ESTRUCTURAD
O)
O)
MUNDO REAL
DEFINICION
DEFINICION
DE
DELOS
LOS
CAMBIOS
CAMBIOS
DESEABLES
DESEABLESYY
FACTIBLES
FACTIBLES
5
COMPARACION
COMPARACION
DE
DELOS
LOS
MODELOS
MODELOS
CONCEPTUALES
CONCEPTUALES
CON
CONLA
LA
REALIDAD
REALIDAD
(ESTADIO
(ESTADIO44VS
VS
ESTADIO
ESTADIO2)2)
CONSOLIDACION DE LOS SISTEMAS DEL MUNDO

4
REAL
MODELOS
DEFINICIONE
MODELOS
DEFINICIONE
CONCEPTUAL
SSRAIZ
DE
CONCEPTUAL
RAIZ DE
ES
LOS
ES
LOS
SISTEMAS
SISTEMAS
RELEVANTES
RELEVANTES
4b
3a
ANALIS
ANALIS
ISIS
CATDW
CATDW
EE
Fuente : Checkland, P [32]
4a
CONCEPTO
CONCEPTO
DEL
DELSISTEMA
SISTEMA
FORMAL
FORMAL
CONSIDERACIO
CONSIDERACIO
NNDE
DEOTROS
OTROS
SISTEMAS
SISTEMAS
Describimos de manera sucinta de que trata cada una, aunque luego desarrollaremos
en detalle a lo largo del curso.
1. Situacin del problema No Estructurado, basa su nombre justamente en el
hecho de evaluar y mejorar problemas no estructurados, complejos los cuales
no tienen un QUE ni un COMO claramente definido. Al desarrollar esta
39
etapa se considera la regla que dice No haga prevaler su propia

Weltanshaung. Trmino alemn que significa COSMOVISION.
2. Situacin del problema Estructurado, en esta etapa se organiza el
conocimiento extrado en la investigacin desarrollada en la etapa anterior de
acuerdo a los problemas identificados que generalmente sern agrupados de
acuerdo al giro del negocio, o la informacin que maneja el Sistema en estudio.
Finalmente en una visin grfica que rene las caractersticas hermenutica y
sistmica se describe la situacin problemtica.
3. Definicin Bsica, esta etapa tiene como objetivo tomar de los modelos
mentales de cada uno de los elementos del Sistema Contenedor del Sistema
(SCP), por el Sistema Solucionador del Problema (SSP), para construir el QUE
de la situacin problemtica haciendo uso de una herramienta de validacin
como lo es el Anlisis CATDWE (Cliente, Actor, Proceso de Transformacin,
Dueo, Weltanshaung y Entorno).
4. Modelos Conceptuales, esta etapa se desarrolla en base a la Definicin
Bsica, ya que aqu se plantean en base a un sistema de Conocimiento,
Operacin y Control, cada una de las alternativas de solucin propuestas para
mejorar la situacin problemtica.
5. Comparacin entre las etapas 2 vs. 4, aqu se contrastan con el Mundo Real
cada una de las alternativas de solucin propuestas para evaluar la viabilidad
en funcin al entorno en el que se desarrolla la situacin problemtica
6. Definicin las de alternativas de solucin para los cambios factibles y
deseables, en esta etapa se evalan cada una de las alternativas de solucin
en funcin de la factibilidad tcnica, operativa y econmica, con continuos
procesos de retroalimentacin producindose una lista de alternativas de
solucin viables.
7. Implantacin de las acciones para mejorar la situacin, con las alternativas
de solucin verificadas y validadas se desarrolla el plan de desarrollo en
funcin del tiempo y evaluando algunas restricciones de aplicacin.
b. SITUACIN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO
Metodolgicamente esta es una etapa importante porque es la base de las dems ya
que dependiendo de la calidad de la informacin obtenida, se podra establecer
alternativas de solucin viables, para ello describiremos cada uno de las tareas que
se toman en cuenta en el desarrollo de esta tarea:
b.1. Ficha Tcnica de la institucin que contiene:
Nombre de la empresa, institucin o comunidad.
Tamao de empresa
Por el tamao de la empresa: [URL 6]
a) Pequea y mediana empresa: Independientemente de la Forma jurdica,
el empresario, que puede ser individual o colectivo, se encarga de dirigir el
negocio o delega en algn administrador de confianza. Las decisiones
importantes las toma siempre el empresario.
b) Gran empresa: El propietario de una gran empresa suele ser una
Sociedad Annima. El poder se delega en unos administradores que son
40
quienes toman las decisiones importantes, porque a las Juntas Generales

de accionistas slo acuden unos pocos socios.
c) Empresas multinacionales: Una multinacional es un conjunto de
sociedades annimas, donde la primera es una "sociedad matriz"
domiciliada en un pas de origen, mientras que el resto de sociedades
filiales operan en varios pases.
d) Empresas pblicas: Son aquellas en las que el Estado (administracin
central, autonomas o municipios) tienen participacin mayoritaria. La
justificacin de las empresas pblicas es la de obtener un beneficio social.
Informacin bsica adicional [URL 7]
ANTECEDENTES PARA DEFINIR TIPOLOGIA DE EMPRESAS SEGN
TAMAO
En la actualidad existen diferentes definiciones y aproximaciones sobre lo que
se entiende por Pequea Empresa o Pequeo/a Empresario/a, las que
consideran distintos elementos para determinar su tamao. Las normas
vigentes en estas materias no dan criterios generales para determinar qu
empresas pueden ser consideradas microempresas, pequeas empresas,
medianas empresas o grandes empresas.
Este Estatuto no considera una definicin especfica de Pequea Empresa,
sino que establece criterios para definir una tipologa de empresas segn
tamao que permita orientar las polticas adecundolas a cada tipo de
empresas.
Para contribuir a este proceso, se seala algunas de las principales de
finiciones actualmente vigentes.
Definiciones legales
Pequeos Contribuyentes
Pequeos Artesanos
Pequeos Comerciantes
Suplementeros
Pequeos Productores Agrcolas
Comuneros de Comunidades Agrcolas
Pescadores Artesanales
Pirquineros
Microempresas familiares
Pequeo Feriante
Pequeo Transportista de Carga y Personas.
Definiciones operativas
Existen adems diversas definiciones operativas, que diferencia a las
empresas segn tamao, considerando distintas dimensiones, tales como:
Nmero de trabajadores.
Capital social.
Activo fijo.
Volumen de ventas.
Una de las categorizaciones ms utilizadas se basa en el volumen de ventas
netas, diferenciando:
Microempresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es igual o inferior a
2.400 Unidades de Fomento.
41
Pequea Empresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es

superior a 2.400 Unidades de Fomento e igual o inferior a 25.000
Unidades de Fomento.
Mediana Empresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es
superior a 25.000 Unidades de Fomento e igual o inferior a 100.000
Unidades de Fomento.
Gran Empresa: aquella cuyo volumen anual de ventas netas es superior a
100.000 Unidades de Fomento.
Se propone avanzar en la definicin de un concepto amplio de categorizacin
de empresas, a fin que sea realmente pertinente a los sectores que cada
instrumento busca fomentar.
De esta manera se permitir que las diferentes instituciones y servicios
pblicos puedan exigir o relajar requisitos especficos a un determinado grupo
de empresas para postular a programas de fomento o para acceder a
beneficios especiales. Este podra ser el caso de empresas que se encuentran
en alguna zona geogrfica especfica; que estn integradas por un tipo
determinado de poblacin como, como por ejemplo, mujeres, jvenes, adultos
mayores o miembros de alguna etnia en particular; o que estn incorporadas a
planes ms amplios de desarrollo sectorial o territorial.
Tipo de empresa :
o De Servicio
o
Comercial
De Produccin
Informacin Bsica referencial:

CUADRO INDICATIVO SEGN TIPO DE EMPRESA Y DIFERENCIAS MS
APRECIABLES
TIPO DE
EMPRESA
Empresario
individual
N
SOCIOS
CAPITAL
MNIMO
EXIGIDO
No existe
Ilimitada
IRPF
No tiene
No existe
Ilimitada
IRPF
No tiene
Comunidad de
Mnimo 2
bienes
RESPONSABILIDAD
PERSONALIDA
TRIBUTACIN
FRENTE A
D JURDICA
DE BENEFICIOS
TERCEROS
PROPIA
Sociedad Civil Mnimo 2
No existe
Ilimitada
IRPF
Tiene slo
cuando los
acuerdos o
pactos sean
pblicos
Responsabilid
Mnimo 1
ad Limitada
3.005,06
Limitada al capital
aportado
Impuesto de
sociedades
S tiene
Limitada al capital
aportado
Impuesto de
sociedades
S tiene
No existe
Ilimitada
Impuesto de
sociedades
S tiene
No existe
Socios colectivos:
Ilimitada
Socios comanditarios:
Limitada
Impuesto de
sociedades
S tiene
Socios colectivos:
Ilimitada
Socios comanditarios:
Limitada
Impuesto de
sociedades
S tiene
Sociedad
Annima
Mnimo 1 60.101,21
Sociedad
Colectiva
Mnimo 2
Comanditaria
Simple
Mnimo 2
Comanditaria
por Acciones
Mnimo 2 60.101,21
TIPO DE
EMPRESA
N
SOCIOS
CAPITAL
MNIMO
EXIGIDO
42
RESPONSABILIDAD
PERSONALIDA
TRIBUTACIN
FRENTE A
D JURDICA
DE BENEFICIOS
TERCEROS
PROPIA
Soc. Laboral
S.A.L
Mnimo 3 60.101,21
Limitada al capital
aportado
Impuesto de
sociedades
S tiene
Soc. Laboral
S.L.L
Mnimo 3
3.005,06
Limitada al capital
aportado
Impuesto de
sociedades
S tiene
3.005,06
Limitada al capital
aportado, salvo
mencin en contrario
en los Estatutos
Impuesto de
sociedades
Bonificacin
(20%)
S tiene
No existe
Subsidiaria de la
responsabilidad de la
IAE
Subsidiaria de la
responsabilidad
de la AIE
S tiene
Mn 150
Socios 1.803.036,3
partcipe
Limitada
Impuesto de
sociedades
Bonificacin
(25%)
S tiene
Sociedades
de c-r:
Consejo 1.202.024,2
Entidades de
de
0
Capital-Riesgo Admn: Fondos de cMnimo 3
r:
1.652.783,3
Limitada
Impuesto de
sociedades
Exencin parcial
S tiene
Cooperativa
Valenciana
Mnimo 3
Agrupacin de
Inters
Mnimo 2
Econmico
Soc. de
Garanta
Recproca
Tabla N 2: Tipo de Empresas

Fuente: COFIDE
Giro del Negocio
o El tipo de acciones que se realizan en la institucin y que
sealan su actividad, son las que se describen en esta
parte.
b.2. Resea histrica: Se describe los antecedentes histricos de la empresa,
sealando, sucesos que describan su evolucin y algunos hechos de cambio.
Fecha de inicio, nombres de los representantes. Ubicacin geogrfica, descrita
y a travs de grficas.
b.3. Identificacin de las variables sistmicas: Como se dijo anteriormente todo
sistema abierto tiene un constante proceso de intercambio de materia, energa
e informacin con su medio por lo que es importante identificar a cada una de
las variables que interactan en este proceso:
Variables Internas, Son todos aquellos elementos que conforman el
sistema objeto de estudio. Por ejemplo en una empresa, podramos decir
que sus elementos componentes sern cada una de las reas que la
conforman, y en cada una de ellas se pueden identificar los subelementos
y las relaciones emergentes entre ellos, pues es potestad del observador o
SSP, identificarlos a travs de lo que el SCP u otras fuentes puedan
manifestar
Variables Externas, Las variables externas estn en el entorno mas
cercano y que afectan al sistema objeto de estudio de manera positiva o
negativa. Por ejemplo en una empresa se considera como variables
externas a la competencia, proveedores, clientes, etc.
43
Variables Globales, Estas variables estn en el entorno mas lejano y se

las puede identificar porque su accin de efecto no solamente recae en el
sistema objeto de estudio sino sobre otros similares, ya que son polticas
de gobierno, factores climticos o tecnolgicos.
b.4. Identificacin del Sistema Contenedor del Problema (SCP): Se identifica
cada uno de los personajes intervinientes, con el respectivo cargo que
desempea y/o descripcin de acciones en el mundo real, ya que l es el que
vive la situacin problemtica, tomando en cuenta:
Descripcin Ontolgica, Por sus caractersticas
Descripcin Epistemolgica, Por sus funciones
b.5. Clculo de la poblacin/muestra por cada elemento del SCP, que asi lo
requiera. En los casos donde la poblacin por su tamao sea tomada al 100%,
ya no estaremos hablando de una poblacin muestra, sino de una poblacin
censal.
Siendo la poblacin conocida:
El tamao de la muestra se obtiene aplicando la siguiente frmula:
Z2*P*Q*N
(N-1) * e 2 + (Z 2 * P * Q)
n=
Donde:
N = Universo, es decir el 100% de la poblacin

e = 0.05 (Mximo de error permisible)
Z = 1.96 (Valor tabla al 95%)
P = 0.5 (Probabilidad de xito de xito)
Q = 0.5 (1-P)
b.6. Determinacin de las Tcnicas de Extraccin de Informacin (TEI), por
cada uno de los elementos del SCP, segn el clculo de la poblacin/muestra
determinada en la tarea anterior.
b.7. Formulacin de los modelos por cada TEI determinada, las cuales deben
tener como principal objetivo obtener la mayor cantidad de informacin que
determine casos y problemticas que permitan conocer la realidad
problemtica con hechos narradas por las propias fuentes de origen. Adems
se recomienda establecer una estructura en la cual:
o
o
o
La primera parte de las preguntas formuladas, deben permitir lograr

cierto nivel de confianza entre el entrevistador y el entrevistado.
La segunda parte, deber tener preguntas que describan hechos o
casos que describan la realidad problemtica, contrastando la
informacin de manera cruzada con los dems elementos del SCP.
En la tercera parte de las preguntas, stas debern estar orientadas a
brindarle la oportunidad al entrevistado de plantear alternativas de
solucin desde su propia Weltanshaung, de tal forma que el SSP no
tome decisiones arbitrarias en sus propuestas de alternativas de
solucin.
Los tipos de TEI bsicos:
44
CUESTIONARIOS
Considere el uso de los Cuestionarios, Si
1. Las personas a quienes necesita preguntarles estn ampliamente dispersas
2. En el proyecto de Sistema sta involucrada gran cantidad de personas, es
conveniente saber que porcentaje de ese grupo que aprueban o
desaprueban una caracterstica particular del Sistema propuesto.
3. Llevar a cabo un estudio explorativo si desea medir la opinin general, antes
de darle al proyecto de sistema una direccin especfica.
4. Desea sondear los problemas que presentan el sistema actual para
identificarlos y darles seguimiento por medio de entrevistas.
Tipos de Preguntas:
Preguntas Abiertas
Son aquellas que dejan abiertas todas las posibles opciones de respuesta
al interlocutor.
Cuando se escriban preguntas abiertas en cuestionarios, anticipe el tipo de
respuesta que va a obtener. Es importante que las respuestas que reciban
sean capaces de una interpretacin correcta.
Las preguntas abiertas son particularmente adecuadas para situaciones en
las cuales se quieren obtener la opinin de los miembros de la organizacin
acerca de algn aspecto del sistema ya sea producto o proceso.
Adicionalmente las preguntas abiertas son tiles en situaciones
exploratorias. Esto sucede cuando el analista de sistemas no es capaz
para determinar con precisin que problemas existen en el sistema actual.
Las respuestas a las preguntas abiertas pueden ser utilizadas despus
para enfocarse mas estrechamente en los problemas citados por medio de
entrevistas con unos cuantos de los tomadores de decisiones principales.
Preguntas Cerradas
Son aquellas que limitan o cierran las opciones de respuesta disponibles al

interlocutor. Las preguntas cerradas deben ser usadas cuando el analista
de sistemas sea capaz de listar efectivamente todas las respuestas
posibles a la pregunta y cuando todas las respuestas listadas sean
mutuamente excluyentes para que la seleccin de una impida la seleccin
de cualquiera de las dems.
Use preguntas cerradas cuando quiera investigar una gran muestra de
personas. La razn para esto se hace obvia cuando se comienza a
imaginar como se vern los datos que recolecto, si se usan solamente
preguntas abiertas para cientos de personas el anlisis e interpretacin
correcta de sus respuestas llega a ser imposible sin la ayuda de un
programa de anlisis de contexto computarizado.
ENTREVISTAS
El proceso de las entrevistas, que es un mtodo que usa el analista de
sistemas para la recoleccin de datos sobre los requerimientos de
informacin. El analista de sistemas escucha buscando objetivos,
sentimientos, opiniones y procedimientos informales en entrevistas con los
tomadores de decisiones de la organizacin. Tambin vende el sistema
durante las entrevistas. Las entrevistas son dilogos de preguntas y
respuestas planeados por anticipado entre dos personas.
Hay cinco pasos que deben tomarse para la planeacin previa de la
entrevista:
1.
Lectura de material de fondo
2.
Establecimiento de objetivos de la entrevista
45
3.
Decisin de a quin entrevistar
4.
Preparacin del entrevistado
5. Decisin sobre el tipo y estructura de las preguntas
Las preguntas tienen dos tipos bsicos: abiertos y cerradas. Las preguntas
abiertas dejan abiertas todas las opciones de respuesta para el entrevistado.
Las preguntas cerradas limitan las opciones posibles de la respuesta. Las
averiguaciones pueden ser abiertas o cerradas, pero le solicitan al interlocutor
una respuesta mas detallada.
Las entrevistas pueden estar estructuradas en tres formas bsicas, estructura
de pirmide, de embudo o de rombo. Las estructuras piramidales comienzas
con preguntas cerradas y detalladas y se amplan a preguntas ms generales.
Las estructuras de embudo comienzan con preguntas abiertas generales y
luego se estrechan a preguntas cerradas ms especficas. La estructuras de
rombo combinan las fuerzas de las otras dos estructuras pero se llevan ms
tiempo para realizarse. Hay compromisos involucrados sobre la decisin de
cmo estructurar para realizar las preguntas y secuencias de preguntas de la
entrevista.
Tipos de TEI por el tipo de preguntas:
Pirmide
Rombo
Embudo
Fig. N 6: Estructura en Pirmide
Fig. N 7: Estructura en Embudo
Fig. N 8: Estructura en Rombo
46
47
CHECKLIST
Checklist, es una lista basada en las preguntas que el analista o
programador puede realizar al evaluar los requisitos. La lista de control
describe las caractersticas de los errores al analizar los requisitos. Las
preguntas en la lista de control normalmente deben ser generales.
Como regla general los Checklist no deben ser demasiado largos, no
deben incluir mas de 10 artculos, Puesto que en los checklist largos
inevitablemente la mayora de preguntas no son vlidas para la mayora de
requisitos, tambin deben ser generales y entendibles
TIPOS DE CHECKLIST
Checklist de rango:
Contiene preguntas que el auditor debe puntuar dentro de un rango
preestablecido (por ejemplo, de 1 a 5, siendo 1 la respuesta ms negativa y el
5 el valor ms positivo)
Checklist binario
Es la constituida por preguntas con respuesta nica y excluyente: Si o No.
Aritmticamente, equivalen a 1(uno) o 0(cero), respectivamente.
Funcin del checklist
La funcin es la de recordar y tratar reducir los errores o problemas y as
ampliar las oportunidades del cumplimiento de los requisitos.
Esta modalidad trabaja bien porque la mayora de programadores a
menudo realizan los mismos errores.
c. El lenguaje de los Sistemas Blandos

A continuacin se establece la definicin de algunos trminos del Lenguaje de los
Sistemas Blandos, como referencia a los trminos utilizados antes y de aquellos que se
usarn mas adelante:
c.1. Sistema Contenedor del Problema (SCP): Es aquella porcin de la
realidad, comprendida por lo que se ha definido por sistema y el entorno que lo
circunda. Donde existen personas que conforman grupos culturales y que
adoptan el papel de vivir los problemas de esa realidad.
c.2. Sistema Solucionador del Problema (SSP): Comprendido por aquellas
personas que tienen vocacin de solucionadotes y que tomaron la decisin de
solucionar los problemas existentes en la situacin problemtica. Es el
sistema que recogiendo las querencias y aspiraciones del SCP, propone
alternativas de solucin a ser implantadas en l.
c.3. Mundo Real (MR): Es aquel que no es manipulable, diferente al que el
cientfico crea en su laboratorio para facilitar el planteamiento y solucin de
los problemas.
c.4. Proceso de Transformacin (Tx): Comprende hechos de entrada, que al
ser procesadas generan hechos de salida, distinto a cada uno de los
componentes de entrada.
48
c.5. Situacin Problemtica (SP): Es el conjunto de problemas no

estructurados que enfrenta el SSP, definido en el mundo real.
c.6. Sistema de Actividad Humana (SAH): Es el conjunto de personas que
estn haciendo algo en el mundo real. Es la descripcin epistemolgica de una
persona o grupo de personas.
Fig. N 9: Sistema de Actividad
SISTEMA
SISTEMA
DE
DE
ACTIVID
ACTIVID
AD
AD
HUMANA
HUMANA
SISTEMA
SISTEMA
DE
DE
SISTEMA
SISTEMA
SOCIAL
SOCIAL
ACTIVID
ACTIVID
ADES
ADES
Las relaciones
Las relaciones
son
son
dependencias
interpersonales
lgicas.
.
Los elementos
Los elementos
son
son personas
c.7. Cuadro Pictogrfico (CP):actividades
Descripcin grfica, usualmente
que realizana mano
alzada de la Situacin Problemtica.
ste
debe
expresar
una visin
QUES.
actividades
hermenutica, de la situacin bajo estudio, expresada sistmicamente
mediante
mediante la descripcin de las relaciones, intercambio de informacin, materia
COMO
y energa entre los elementos que conforman el sistema.
particulares.
c.8. Definicin Bsica (DB): Definicin epistemolgica de lo que es el sistema.
Describe el QUE de la realidad problemtica. Nacida de la Weltanshaung de
cada uno de los elementos del sistema de actividad humana en estudio y que
nos permitir conocer la realidad problemtica desde la perspectiva de quienes
la viven.
c.9. Modelo Conceptual (MC): Describe el COMO se debe llevar a cabo el
QUE, es decir la Definicin Bsica.
c.10. Descripcin Ontolgica (DOn): Descripcin del sistema en funcin de
sus cualidades. Ejemplo una computadora por su forma, color, material, etc.
c.11. Descripcin Epistemolgica (DEp): Descripcin del sistema en funcin
de las acciones o responsabilidades para el que fue creado. Ejemplo la
computadora ha sido construida para satisfacer la necesidad de los usuarios en
el procesamiento de la informacin.
49
c.12. Modelo Mental (MM): Pensamiento hondamente arraigado, que cada

individuo tiene acerca de algo.
II. SEGUNDA UNIDAD: LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y LA APLICACIN DEL

PENSAMIENTO DE SISTEMAS
2.3. SESION 6
CASO 1
Reflexiones sistmicas: Producir Ms, Ganar Menos - El Caso de los Agricultores
de Lambayeque. Edilberto Casado Lima Per. Enero del 2005
A todos nosotros nos exigen constantemente producir ms, y nos dicen que al
producir ms generaremos ms ingresos. Pero esto siempre es cierto? Si no,
veamos lo que ocurri hace un tiempo en el valle de Lambayeque Per, principal
productor de arroz en el pas.
La Historia
El diario El Comercio de Lima, en su edicin del 23 de setiembre de 2003, publicaba en
primera plana el siguiente titular: Sobreproduccin de arroz afecta a los agricultores de
Lambayeque. Ms abajo, se lea que las autoridades del Ministerio de Agricultura
haban recibido el reporte de la campaa arrocera 2002 2003 de la regin, en el cual
se indicaba que los agricultores han producido 460 mil toneladas y slo debieron llegar
a 300 mil, con lo que tienen un excedente segn la intencin de siembra acordada
de 160 mil, lo cual hace bajar los precios en el mercado. En consecuencia, los
productores
del cereal reciben 20 soles menos por cada 140 kilos.
Qu ocurri? - Una Hiptesis Dinmica

Si es cierto que al producir ms se genera ms ingresos, entonces los agricultores
pensaron correctamente que al producir ms arroz obtendran ms dinero, asumiendo
que podran vender todo lo que produjeran; dichos ingresos se convertiran a su vez en
una motivacin adicional para producir an ms. Este modelo mental puede
representarse con el diagrama causal de la Figura 1.
50
Sin embargo, los agricultores no vieron que existan otros factores a considerar,
siendo dos de los ms importantes: (1) los principios bsicos de la ley de la oferta y la
demanda; y (2) la demanda del mercado. En cuanto al primer factor, tenemos que:
- Si la produccin (oferta) de un producto aumenta, entonces su precio disminuye.
- Si las ventas (demanda) de un producto aumenta, entonces su precio aumenta.
Desafortunadamente en este caso, la demanda del mercado era una condicin
limitante y poco se poda hacer para aumentarla, mucho menos para lograr la venta de
las 160 mil toneladas excedentes. La Figura 2 incluye esa porcin invisible para los
agricultores, que a la postre contribuy a que el precio de la tonelada disminuyera y,
por ende, sus ingresos.
Este caso nos ilustra la gran importancia de tener en cuenta las restricciones de un
sistema. Si estas restricciones no se pueden modificar, entonces nuestras actividades
deben ser planeadas de tal manera que no incurramos en esfuerzos intiles, que a la
larga se volveran en contra nuestra.
CASO 2
Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO),
http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/003/X7749S/x7749s07.htm
51
Cmo se pueden redisear los proyectos?

Seguimiento del impacto de las polticas. Es preciso vigilar el impacto de las polticas
para comprender sus efectos en las estrategias de medios de subsistencia. A este
respecto, la sociedad civil y los beneficiarios de los MSS debern desempear tambin
una funcin decisiva en el seguimiento de los efectos de las polticas.
Los participantes en el Foro destacaron que los organismos no necesitan esperar
nuevos proyectos o programas para comenzar a utilizar los enfoques de MSS; se
puede ganar mucho aplicando los principios de MSS en proyectos en curso.
SI SE HUBIERAN ADOPTADO ENFOQUES DE MSS EN LA

FORMULACIN, CUL HABRA SIDO LA DIFERENCIA?
Hubo amplio consenso en los grupos de trabajo sobre los casos de Mal, Etiopa,
Mongolia y Bolivia en que los proyectos habran resultado beneficiados si se hubieran
adoptado desde el comienzo enfoques de MSS. En el estudio del caso de Etiopa, los
enfoques de MSS podran haber inducido a los planificadores del proyecto a
reexaminar la hiptesis bsica del proyecto de que la degradacin de las tierras era la
causa principal de la inseguridad alimentaria. El conocimiento adquirido podra haber
dado lugar a un proyecto muy diferente.
GRUPO DE ESTUDIO DEL CASO DE ETIOPA

El examen del proyecto de Etiopa desde el punto de vista de los MSS indujo a los participantes a:
poner en duda la hiptesis bsica del proyecto de que la degradacin de las tierras era la causa principal
de la inseguridad alimentaria;
considerar la realizacin de un nuevo diagnstico con ayuda exterior. Esto habra hecho que el proceso
fuera propiedad de distintas partes interesadas: gobierno, personal, personal del proyecto, comits de
desarrollo, organismos asociados y miembros de la comunidad.
Los productos previstos del nuevo diagnstico son:
conocimiento de las causas principales de la inseguridad alimentaria para las distintas tipologas
de medios de subsistencia en distintos niveles;
un mejor conocimiento de la influencia de las polticas, mercados, derechos de tenencia, presin
demogrfica, degradacin de las tierras, etc., en la inseguridad alimentaria;
mejor comprensin de las prioridades/vinculaciones entre estas causas;
identificacin de puntos de entrada ms apropiados y una idea mejor de su orden sucesivo;
apreciacin de la ventaja comparativa del PMA y de las instituciones asociadas.
52
En el caso del proyecto de Mal, un diagnstico holstico habra determinado las

prioridades de desarrollo de la comunidad. Se habran evitado as puntos de entrada
inapropiados, el proyecto se habra centrado ms en la pobreza y se habra estimulado
que la comunidad se sintiera ms propietaria del proyecto. Sin embargo, la ampliacin
del mbito del proyecto habra incrementado tambin el riesgo de que los organismos
de ejecucin se consideraran incapaces de afrontar un proyecto tan complejo.
CUADRO 4
Beneficios y riesgos del diagnstico y diseo de MSS - Grupo de estudio
del caso de Mal.
BENEFICIOS
Se centran mejor los esfuerzos en las prioridades de los
beneficiarios
RIESGOS
El proyecto resulta demasiado complejo e inmanejable
Puntos de entrada y niveles ms apropiados
Baja la calidad si el proyecto trata de incorporar demasiado

con demasiada rapidez
Aumenta la flexibilidad en las actividades del programa
Se experimentan retrasos e impaciencia por los resultados
Programas ms orientados a la pobreza
El exceso de diseo reduce la flexibilidad
Las partes interesadas pueden rendir cuentas mejor
Surgen expectativas no realistas
Las partes interesadas tienen mayor sentido de propiedad
Quienes temen los cambios reaccionan negativamente

Falta de capacidad de ejecucin y seguimiento
Tabla N 3: Cuadro Comparativo de aplicacin

El grupo de estudio del caso de Mongolia concluy que, aunque un diseo
convencional del proyecto habra sido ms rpido, barato, fcil y aceptable para el
gobierno y los organismos de financiacin, se habra compensado esto con otras
posibles desventajas. El diseo de MSS habra sido ms lento, costoso y arriesgado,
53
pero habra dado lugar a un proyecto ms flexible y centrado y ms pertinente para los
sistemas de medios de subsistencia de los pastores con ingresos bajos o medios.
CUADRO 5
Comparacin de los diseos convencionales y de MSS - Grupo de estudio
del caso de Mongolia
VENTAJAS DE LOS DISEOS

CONVENCIONALES
INCONVENIENTES DE LOS DISEOS

CONVENCIONALES
Ms rpidos, baratos y previsibles

Ms rgidos
Ms fciles de ejecutar para los donantes y gobiernos
Menos probable que sean sostenibles
Menos riesgo de fracaso
Centrados demasiado pronto en el sector
Consiguen ms fcilmente aprobacin y presupuesto
Las intervenciones pueden ser menos apropiadas
Ms aceptables para los gobiernos beneficiarios, porque Fomentan menos las asociaciones
pueden ser diseados por expertos ganaderos convencionales Impulsados por la oferta
Adopcin de decisiones menos informadas
Menos probabilidad de que lleguen a los pobres
No abordan la supervivencia de los medios de subsistencia en
las crisis
Menor facilidad para establecer vnculos micro-macro
Identifican necesidades, no oportunidades
Buena prctica de desarrollo no necesariamente
institucionalizada
No vinculan tipos de capital
No inducen la creacin de capacidad
VENTAJAS DE LOS ENFOQUES

DE MSS
INCONVENIENTES DE LOS
ENFOQUES DE MSS
Producen proyectos que pueden responder a las necesidades

Ms lentos
de los pobres
Ms costosos
Posiblemente ms sostenibles
Menos previsibles
Posible vida ms larga del proyecto
Menos fciles para donantes y gobiernos
Institucionalizacin de la gestin de riesgos
Pueden tener mayor riesgo de fracaso
Intervenciones dirigidas por la comunidad
No consiguen tan fcilmente aprobacin o presupuesto
Estimulan las asociaciones
Impulsados y negociados por la demanda
Pueden ser menos aceptables para el gobierno receptor
Implican una adopcin de decisiones ms informada
Mayor probabilidad de llegar a los pobres
Prevn medidas para la supervivencia en crisis
Mayor facilidad para introducir vnculos macro-micro
Identifican oportunidades
Institucionalizan buenas prcticas de desarrollo
Vinculan diferentes tipos de capital
Exigen creacin de capacidad
Tabla N 4: Cuadro Comparativo de Diseo
SI SE HUBIERAN ADOPTADO ENFOQUES DE MSS EN LA

EJECUCIN, QU HABRA CAMBIADO?
El grupo de estudio del caso Mal concluy que un nuevo diseo segn los principios
de MSS habra reorientado la finalidad del proyecto hacia la reduccin de la
vulnerabilidad de los agricultores a las prdidas de cosechas causadas por la sequa.
Un mejor reconocimiento de la composicin socioeconmica de la comunidad habra
aumentado las posibilidades de llegar a las mujeres y a los pobres. La retroinformacin
54
que los agricultores habran podido suministrar a la direccin habra acelerado el

aprendizaje en comn y el proceso de adaptacin. Si se hubiera considerado desde el
comienzo la necesidad de una estrategia de salida, los planificadores habran dado
mayor prioridad a la creacin de organizaciones de aldea sostenibles que podran
haber funcionado independientemente despus de terminado el proyecto.
CUADRO 6
Los enfoques de MSS pueden aadir valor al diseo? - Grupo de estudio
del caso de Mal
POSIBILIDADES PARA EL REDISEO
OBSTCULOS PARA EL REDISEO
Los mtodos participativos permiten al proyecto obtener la

aportacin de la gente
Un sistema de seguimiento y evaluacin determina la gestin
y planificacin, que a su vez se centran ms en la capacidad,
comportamientos e instituciones
El anlisis de las relaciones de gnero y de las dinmicas
dentro del hogar hace que no se prescinda de las mujeres y
los jvenes
Se puede evaluar y afrontar el contexto de vulnerabilidad,
especialmente los riesgos
El desarrollo participativo de la tecnologa puede incrementar
las opciones
Pueden incluirse otras actividades econmicas, fuera de la
explotacin agrcola, tales como agrosilvicultura, migracin,
elaboracin, almacenamiento, comercializacin
Pueden abordarse polticas y organizaciones de nivel ms alto
Pueden realizarse evaluaciones de la gestin de la fertilidad
del suelo y afrontarse cuestiones de tenencia de la tierra
Pueden modificarse los mecanismos de compra para mejorar
la oportunidad y hacer participar a la gente en las decisiones
Se pueden evaluar las respuestas y ajustes de la gente a
(muchas) crisis para comprender mejor las estrategias de
adaptacin y subsistencia
Pueden introducirse mecanismos de retroinformacin (por
ejemplo talleres) para mejorar la respuesta de la direccin del
proyecto a las preferencias de la gente y a los cambios de
circunstancias
Pequea unidad de gestin con asociaciones ms orgnicas y
flexibilidad para contratar externos
Capacidad limitada de los directores y suministradores de

servicios - habra sido necesaria una notable capacitacin al
comienzo
Inflexibilidad personal e institucional - director del programa,
organismos de crdito, administradores pblicos
La condonacin de las deudas y las limosnas han creado en
el pasado una cultura de beneficiario dependiente y pasivo y
una falta de disciplina en el reembolso de crditos
Otros donantes con distintos enfoques, a veces destructivos,
actan en el mismo sector, por ejemplo, ofreciendo "regalos" u
otros incentivos
La funcin dominante de los dirigentes y la lite de las aldeas
Procedimientos de compra inflexibles
Uso escaso de la informacin - capacidad y voluntad de
utilizarla
Compromisos de personal e institucionales ya contrados y
obligaciones que han de cumplirse
Los MSS no tienen todava un historial de xitos y directrices
sencillas para promocionar la idea
El cansancio de los agricultores y dirigentes para redisear y
elaborar cambios de paradigma entre los donantes
Dificultad de superar el sesgo de los dirigentes y personal de
apoyo a favor de los intereses especficos.
La mayora de las funciones de gestin pueden encomendarse

a las asociaciones y grupos de la aldea y aumentar la
cogestin
Tabla N 4: Cuadro Comparativo de Diseo y su aplicabilidad
METODOLOGA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS SUAVES
III. TERCERA UNIDAD:
55
METODOLOGA DE SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN

SISTEMAS SUAVES
3.1. SESIN 7
a. SITUACIN DEL PROBLEMA ESTRUCTURADO
La etapa de la Situacin Estructurada pretende categorizar la situacin problemtica de
tal forma que se pueda que se puedan observar cada una de las perspectivas de los
elementos del sistema de actividad humana, para luego concatenar cada una de estas
categorizaciones. Esta etapa permite ver con mayor claridad lo que acontece en la
realidad problemtica. Al igual que en la etapa anterior, el analista deber estar libre de
todo prejuicio o modelo mental particular. Podr hacer uso de tcnicas cuantitativas que
tenga al alcance de tal forma que se describa hermeneticamente la realidad
problemtica, y as describir las querencias, tendencias de la situacin problema
extrada del mundo real en la etapa anterior.
Para ello desarrollaremos las siguientes tareas:
a.1. Anlisis estadstico: En el que por cada una de las preguntas
desarrolladas en los modelos de Tcnicas de Extraccin de Informacin, sern
expresadas en cuadros estadsticos o graficas estadsticas (de acuerdo al
caso) que expresen la realidad estudiada, de la cual se explicar al pie el
anlisis de los resultados.
Por ejemplo:
Ejemplo 1
Anlisis estadstico de la deuda externa. Aos 1980 a 2002
Deuda externa total como porcentaje del producto interno bruto (PIB)
Tabla 5: Anlisis de los resultados: La deuda externa como porcentaje del PIB es
uno de los indicadores ms expresivos del peso que la misma representa para un
pas y altamente ilustrativo del proceso que experimenta a lo largo de los aos. El
56
anlisis de la deuda desde este ngulo nos ofrece la situacin que resumimos a
continuacin.
Como promedio de Amrica Latina y El Caribe, el total de la deuda en el ao 2002
equivale al 40,2 por ciento de su producto interno bruto, es decir, del valor de la
produccin de bienes y servicios de todo el ao. En 1980 este porcentaje era
bastante inferior, 33,2 y para 1990 alcanz el punto ms alto, 47,7 por ciento. Para el
ao 1996 descendi en torno al 40 por ciento y a partir de esta fecha se ha
mantenido relativamente estable.
Por pases, de los 23 analizados, 12 registran en 2002 un porcentaje inferior al
promedio de la regin y los 11 restantes un porcentaje superior. Los pases donde la
deuda representa mayores porcentajes (superiores a 50) del PIB en 2002 son:
Nicaragua (276,3), Guyana (154,7), Honduras (79,2), Ecuador (78,1), Panam (62,8),
y Argentina (54,7). Los pases donde la deuda representa menos del 30 por ciento del
PIB son: Guatemala (10,5), Trinidad y Tobago (21,1), Repblica Dominicana (21,8),
Brasil (27,0) y Paraguay (29,0).
El proceso de la deuda vara notablemente de unos pases a otros y de unos aos a
otros. El cuadro siguiente contiene los detalles de cada uno a partir de 1980.
Cuadro N 2: Ejemplo cuadro estadstico:

Ejemplo 2
Fig. N 9: Ejemplo Grfico Estadstico
Resumen analtico Deuda Externa por pases (Per)
Anlisis de resultados: Aspectos destacados: 1) La deuda externa de Per se

increment en forma acelerada entre 1975 y 1996 pasando de 3.924 millones de
dlares a 33.800 millones; a partir de esta fecha registr una leve tendencia
descendente llegando a 28.600 millones en 2002. 2) La deuda per cpita registr,
tambin, un fuerte incremento, si bien inferior al de la deuda total, de 1975 a 1996,
pasando de 259 dlares a 1412; en 2002 se ubic en 1.073. 3) En relacin con el PIB,
super, en forma sostenida, el 40 por ciento en todo el perodo y alcanz el 59 por
ciento en 1990. 4) En relacin con las exportaciones, en los aos 1990 y 1996 la deuda
se ubic en cerca del 500 por ciento, descendiendo hasta 308 en 2002. 5) En cuanto a
la distribucin, la deuda pblica y/o pblicamente garantizada se ubic en torno al 70
por ciento. 6) Los intereses de la deuda entre 1994 y 2002 en varios aos superaron los
2.000 millones de dlares; para 2002 fueron de 1.328.
57
De esta manera debern ser trabajados cada uno de los resultados obtenidos
de la etapa anterior que tuvo como principal objetivo realizar la extraccin de
informacin de la Realidad problemtica
a.2. Estudio analtico de categorizacin: En esta tarea debemos categorizar
vale decir organizar o estructurar en base a las diversas perspectivas o
modelos mentales existentes en el Mundo Real cada uno de los problemas
identificados de la etapa anterior, estas categoras de manera general pueden
ser:
Sociales,
Econmicas,
Salud,
Educacin, etc.
Ello depender del Sistema de Actividad Humana en estudio.
a.3. Identificacin del SSP, Aqu se identifica el equipo multidisciplinario que
de acuerdo a las consideraciones del Sistema de Actividad Humana en estudio
se determinar, a cada uno de ellos se debe aplicar:
a.3.1. Descripcin Ontolgica del SSP, Caractersticas
(Ver c.10.)
a.3.2. Descripcin Epistemolgica del SSP, Funciones (Ver c.11)

a.4. Cuadro Pictogrfico, generalmente a mano alzada, reflejando cada uno
de los tiempos pasado, presente y futuro; as como la interrelacin entre cada
uno de sus elementos.
b. HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS DE LA SITUACIN ESTRUCTURADA
LECTURA: [URL 8]
BENCHMARKETING
http://www.sht.com.ar/archivo/marketing/benchmarking.htm
Benchmarketing: Un acercamiento al concepto
Por MIGUEL ANGEL AGUIRRE
Presentacin
El presente trabajo pretende aclarar el concepto y las aplicaciones del
Benchmarketing en la empresa, entender y aplicar los mtodos de trabajo existentes
as como los aspectos ms importantes de esta herramienta.
Introduccin
Para qu sirve el Benchmarketing?
Benchmarketing consiste en copiar?
Cmo se aplica el Benchmarketing?
Objetivos
Conocer los conceptos y las definiciones posibles de Benchmarketing.
Aprender los diferentes tipos de Benchmarketing
Aplicar diferentes tcnicas y metodologas de Benchmarketing
58
Introduccin
El Benchmarking es un concepto que empez a utilizarse hace unos veinte aos. En
muchos casos ms de forma terica que prctica. Pero no ha sido sino hasta la
dcada de los 90 cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a
interesarse por este tema.
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compaas las ha
obligado a buscar recursos y tcnicas novedosas con las que poder competir. Una de
estas tcnicas es el Benchmarketing.
Al principio, en la dcada de los 80 la idea del Benchmarketing era comparar a las
empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing
consiste en comparar a tu empresa con la mejor del mundo.
Seguramente habrn odo hablar de Benchmarking pero no del Benchmarketing. En
definitiva es el mismo concepto, pero utilizamos Benchmarketing para hacer hincapi
en la funcin comercial o marketing.
Definiciones posibles
Existen numerosas definiciones respecto de este concepto. Sin embargo, de forma
genrica la mayora de los autores coinciden, con algunos matices, en los principios
fundamentales. As, algunas posibles definiciones podran ser:
Benchmarketing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores reconocidos como lderes en su sector.
(David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation)
Concretamente, Xerox Corporation fue la primera en aplicar el Benchmarketing en
1979 como tcnica y proceso competitivo frente a sus competidoras, formalizando y
dirigiendo sus anlisis a Fuji.
Otras posibles definiciones

Entendemos como Benchmarketing al proceso de comparar y medir las operaciones
de una organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido
lder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia.
Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones
lderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a
ejecutar acciones para mejorar su desempeo, se denomina Benchmarketing o
estudios de desempeo comparativo.
As, tenemos que en la prctica una organizacin que aplica Benchmarketing, en
realidad lo que hace es buscar organizaciones, sean o no competidoras, y analizar
procesos de mejora. Se trata de aprender basndonos en la experiencia de los
dems. No es precisamente un anlisis comparativo de un producto de la
competencia frente al nuestro. El Benchmarketing va mucho ms all, comparando
los procesos de fabricacin, lanzamiento, estrategia, organizacin, calidad. Etctera.
Tambin debe entenderse como un proceso continuo de comparacin, y no
meramente como un hecho puntual.
En realidad, en muchas ocasiones necesitamos de un patrn de medida para poder
juzgar y evaluar la correccin de nuestros procedimientos. Precisamos, en definitiva,
de un standard o punto de referencia.
Benchmarketing es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp).
Viendo todo lo anterior, podramos pensar que slo se centra en copiar lo que los
otros hacen bien. Evidentemente no siempre es as, o al menos no debera serlo. Una
59
empresa que lo aplique correctamente debera identificar qu es lo que hacen bien

otras empresas e intentar mejorar sus procedimientos. Pero en la prctica no todas
las teoras se llevan a buen puerto.
En la actualidad, las empresas no disponen de tiempo para implantar sistemas de
mejora gradual en las reas o los departamentos en los que la encuentras ms
desfavorecidas o atrasadas. El Benchmarketing puede ayudarnos a ver exctamente
dnde nos encontramos respecto a los mejores. Sin embargo, los mejores no siempre
tienen que ser nuestros competidores.
El Benchmarketing no consiste slo en compararnos con nuestros competidores sino
con los mejores, sean o no competencia.
El Benchmarketing se suele hacer entre organizaciones que as lo acuerdan.
El Benchmarketing se centra en procesos y prcticas, y no slo en productos.
Categoras
Existen diferentes categoras a la hora de hablar de Benchmarketing. As podemos
diferenciar:
Benchmarketing interno
Benchmarketing externo
o
Competitivo
o
Genrico
Benchmarketing funcional
Benchmarketing Interno
Entendemos por Benchmarketing interno a las operaciones de comparacin que
podemos efectuar dentro de una misma empresa, filiales o delegaciones. Esto, en
general, es aplicable a grandes compaas, donde lo que se busca es ver qu
procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces. Podemos as
establecer patrones de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos
como standard para iniciar procesos de mejora continua.
Uno de los riesgos del enfoque interno es que no sean conscientes de la
comparacin de que sus mtodos son menos eficientes que los del mejor. Un
enfoque predominantemente interno impide tener una visin global del exterior.
Benchmarketing Externo
Se subdivide en dos categoras. El Benchmarketing competitivo y el Benchmarketing
genrico.
Benchmarketing competitivo
Este suele ser el ms conocido por las empresas. En general consiste en efectuar
pruebas de comparabilidad as como investigaciones que nos permitan conocer todas
las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos. La matriz DAFO
puede ser una buena herramienta.
Esta matriz se utiliza para conocer las:
Debilidades
Amenazas
Fuerzas
Oportunidades
Tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa.
60
Benchmarketing genrico
Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y
actividades diferentes. As, departamentos de contabilidad, facturacin, control de
stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con nuestra
compaa, as que tambin puede parecer lgica la comparacin de las mejores
prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de
mejora.
Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos
de trabajo en otras organizaciones sin necesidad de aplicar el mtodo ensayo-error.
Es decir, perfeccionar un sistema por nuestra cuenta a base, en muchos casos, de
cometer errores. Adems de ser un mtodo lento, suele ser costoso.
Benchmarketing funcional
En este caso no nos detenemos slo a compararnos con los competidores directos
de nuestros productos. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida
entre empresas de diferentes sectores. Se dice que la razn fundamental del
Benchmarketing reside en que no tiene sentido estar investigando un proceso o
sistema determinado si resulta que ese proceso ya existe.
Tcnicas y metodologas
A continuacin ofrecemos algunas tcnicas o mtodos para aplicar el proceso de
Benchmarketing.
Algunos pasos a considerar pueden ser los siguientes:
Definir qu queremos analizar
Determinar qu
Benchmarketing.
clientes
utilizaremos
para
la
informacin
de
Identificacin de los factores crticos (xito/fracaso)

Determinacin del proceso de Benchmarketing
Crear los equipos de trabajo necesarios
Qu equipos utilizaremos
Grupos funcionales de trabajo
Equipos interfuncionales
Quines sern las personas implicadas
Especialistas internos
Especialistas externos
Colaboradores
Determinar las funciones y tareas de los equipos, as como sus
responsabilidades
Formacin de empleados en el caso de que sea necesario
Programacin de actividades
Elegir las empresas a las que vamos a estudiar
Redes de Benchmarketing
Determinar qu empresas tienen las mejores prcticas en la industria
Formar acuerdos con los socios de Benchmarketing
Desarrollar sistemas de recogida de informacin
Identificar fuentes de informacin y documentacin
Recopilar y organizar la informacin
Anlisis de la informacin
61
Resumen de datos
Establecer diferencias entre ambas organizaciones
Identificar todas las ideas de mejora
Aplicacin
Desarrollo del plan estratgico para igualar y superar al mejor
Puesta en prctica y revisin del sistema.
Uno de los puntos clave de toda esta metodologa consiste en la formacin de

acuerdos con los socios de Benchmarketing. Consiste en identificar qu persona o
personas de la empresa elegida pueden servirnos para establecer los primeros
contactos de colaboracin. Por supuesto, el mejor sistema de Benchmarketing es el
que cuenta con socios o empresas que colaboran en el intercambio de informacin y
datos de forma conjunta y de mutuo acuerdo. Deberemos establecer lmites en
cuanto a qu informacin podemos o no divulgar.
Factores de riesgo
No elegir de forma adecuada al mejor

Documentacin e informacin excesiva
Poco apoyo por parte de la Direccin
Entender el Benchmarketing como un proceso puntual y no como un
proceso sin fin.
Recursos inadecuados
Falta de voluntad o compromiso entre los socios de Benchmarketing
Objetivos demasiado amplios o mal enfocados
Personal inadecuado o poco formando
Miedo al cambio o a la innovacin
Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios
Calendarios poco efectivos
Falta de sistemas de control de Benchmarketing
Objetivos de Benchmarketing demasiado amplios
Resumen
Benchmarketing es un proceso de mejora continua

Se relaciona con procesos y prcticas y no slo con productos
Compara tu proceso o prctica con el mejor de la clase
El objetivo es obtener mejoras de desempeo de forma rpida
Se realiza entre organizaciones que as lo acuerdan
Los socios suelen ser de empresas de sectores diferentes
Debe verse como un proceso sin fin
La meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar
Benchmarketing no consiste slo en copiar
Debe contar con el compromiso de Direccin
Debe existir voluntad de cambio
Bibliografa
Benchmarking. Jos Mara Prats Canet
62
Benchmarking estratgico. Gregory Watson

Benchmarking para competir con xito. Robert J. Boxwell
Gua prctica del Benchmarking. Antonio Valls
Benchmarking. Michael Spendolini
LECTURA: [URL 10]

GESTION DEL CONOCIMIENTO
http://www.arearh.com/km/afavorKM.htm
A favor de la Gestin del Conocimiento

Caridad Fresno Chvez
La Gestin del conocimiento (G.C.) se inserta como un nuevo campo de
investigacin ligado a la organizacin escolar o institucional, las estrategias
directivas y el uso de la tecnologa de informacin; y se da en la confluencia entre
sistema de informacin, teora de las organizaciones y estrategias gerenciales.
Se considera que todas las empresas u organizaciones practican de algn modo la
G.C y que sta se ha efectuado desde hace mas de 800 aos!!!. Todas las
organizaciones poseen algn nivel de G.C en su estructura.
Puede considerarse que la G.C es una disciplina y pueden describirse fases en el
proceso de G.C que dependern de acuerdo a Penny M., del momento en que surge
la iniciativa, la expectativa de lo que se obtendr y la medida en que progrese, y
tender a moverse a travs de diferentes fases lgicas que estarn conducidas por
el nivel de tecnologa disponible requerido y an ms importante, por la aceptacin
de la G.C. en la cultura organizacional.
En nuestra opinin en esta idea, el autor describe estupendamente los elementos
esenciales de la G.C. como ningn otro autor y realiza una versin actualizada de lo
que se ha dado en llamar el ciclo del conocimiento de Nonaka-Takeuchi (Nonaka es
considerado por muchos el padre de la G.C) y que se expresa como un proceso de
interaccin entre el conocimiento tcito y explcito con una naturaleza dinmica y
contnua constituyendo una espiral de transformacin permanente que se desarrolla
en cinco fases:
1. la socializacin: que facilita compartir experiencias por medio de exposiciones
orales, documentos, manuales y tradiciones orales y que aade el conocimiento
novedoso
a
la
base
colectiva
que
posee
la
organizacin.
2. la exteriorizacin: que supone hacer tangible mediante el uso de metforas,
conocimiento de por s difcil de consumir, integrndolo en la cultura de la
organizacin.
3. la combinacin: que crea nuevo conocimiento por integracin de bases cognitivas.
4. la interiorizacin: que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica
de los nuevos conocimientos.
5. la ltima fase de asimilacin: que sintetizan dichas experiencias en la base
cognitiva del trabajador o grupo.
Existen aspectos claves en la G.C. que merecen especial atencin:
- Por qu el conocimiento es importante.
- Cul es el conocimiento crtico necesario.
- Cules son los elementos claves para gestionar el conocimiento.
- Cul es el impacto del conocimiento.
- Las caractersticas del lder.
- Las principales actividades de los responsables de la G.C
- Las tecnologas claves que hacen una diferencia en cuanto a la estrategia del
conocimiento.
63
Las consideraciones de este autor nos crean una agenda apropiada para el enfoque
del tema.
Por qu el conocimiento es importante.
El conocimiento se convierte en un elemento clave en el mundo competitivo de hoy
puesto que una estrategia de negocio en esta era de la informacin debe considerar
aspectos tales como:
- El conocimiento del consumidor.
- El conocimiento de los procesos.
- El conocimiento en la gente (el activo organizacional ms evaluable)
- La memoria organizacional.
- Los activos de conocimientos (teniendo en cuenta un viejo adagio que plantea: lo
que ud. puede medir lo puede manejar)
La creacin de un valor aadido econmico desafa las leyes de conservacin de
energa (Strassmann P. 1999b) la que establece que la salida de un sistema en el
universo nunca puede ser mayor que la entrada. Si se produce un valor econmico
aadido positivo, debe ser ms bien un acto de creatividad que surge en lo adelante
de algo que es intangible. La fuente de esta energa creativa es el capital del
conocimiento. El autor considera que este efmero elemento puede ser cuantificado
solo indirectamente observando como y en que medida se adiciona valor econmico.
Capital del conocimiento = Valor econmico/ proceso de capital.
Cul es el conocimiento crtico necesario.
Primero resulta necesario sealar que se habla de dos tipos de conocimiento: el
conocimiento explcito que puede ser fcilmente procesado, transmitido o
almacenado en bases de datos y el conocimiento tcito que por su carcter subjetivo
e instintivo dificulta el procesamiento o trasmisin lo que implica que resulta
necesario realizar la conversin del conocimiento tcito a conocimiento explcito.
Shah Jahai, el emperador mongol que construy el Taj Mahal instruy a sus
soldados para que mutilaran las manos de los artfices del monumento y de ese
modo nunca pudieran construir otro como aqul! (brint.com. 2000).
Para este emperador el conocimiento necesario no podra expresarse de nuevo al
realizar este acto de barbarie.(conocimiento crtico?)
Resulta aceptado por todos, lo significativo del conocimiento en una organizacin,
pues aplicaciones como la proporcin q de Tobin que mide la relacin entre el valor
de mercado de la compaa y su valor de reemplazamiento, (o sea el costo de
reemplazamiento de sus activos) as lo demuestran. Se ha comprobado que donde
el capital intelectual (activo intangible) es abundante tiende a establecerse una
proporcin de 7:1 o mayor, mientras que en la industria de la acero por ejemplo, que
se destaca por poseer grandes cantidades de activos de capital, la proporcin es
cercana a 1:1.
Cules son los elementos claves para gestionar el conocimiento.
De acuerdo a Berenguer J.A., el primer elemento para gerenciar una organizacin
centrada en el conocimiento es considerar el tiempo como un factor crtico, el
segundo, tener en claro que la tecnologa no hace a una empresa ms competente,
tercero, solo el mercado decide el xito de un producto independientemente de su
calidad y por ltimo la cultura organizacional que debe basarse en compartir el
conocimiento y valorizar los resultados al futuro.
La inversin en los activos de conocimiento debe ser una parte del planeamiento y el
proceso de presupuestacin del capital financiero. Los estudios realizados por este
autor indican que las compaas en USA tienen de 4 a 8 veces ms activos de
conocimientos que activos financieros.
64
Para Pascual J.C. los principios bajo los cuales funcionan la G.C son:
- Favorecer la aprobacin del personal fomentando la creatividad y la innovacin.
- Potenciar el conocimiento individual a travs de la formacin y la experiencia.
- Conseguir una red de comunicacin fluida y eficaz que garantice la accesibilidad de
los empleados a la informacin y que agilice la capacidad de respuesta.
- Uso y utilizacin de los indicadores.
- Coordinar la organizacin a todos los niveles, reas y departamentos.
Consideramos de gran inters el modelo dinmico de gestin del conocimiento
propuesto por Goi, denominado la rotacin del conocimiento cuyas fases pueden
resumirse en: adquisicin, normalizacin, estructuracin, utilizacin, adicin de valor
y deteccin; que lejos de resultar ajeno a la teora de Nonaka-Takeuchi resultan un
complemento de la misma.
Por ltimo debemos apuntar que se han considerado que existen tres tipos de
factores que pueden influir en el xito que tenga una empresa en el desarrollo o
implementacin de un sistema de G.C.
- Factores de direccin.
- Factores de recursos (financiero, humanos y fuentes de conocimiento de la
organizacin).
- Factores ambientales (competencias, moda, mercados, tecnologas, poltica
gubernamental.)
Cul es el impacto del conocimiento.
Se gestiona el conocimiento y se crea y libera el capital intelectual que se considera
el valor de una organizacin y/o la medida del impacto del conocimiento en la misma.
De esta definicin se desprende que si somos capaces de medir el capital intelectual
de una organizacin, obtendremos una medida del impacto del conocimiento.
Para Bellinger la extensin en la cual una organizacin est involucrada en compartir
el conocimiento tiene un impacto sobre el crecimiento de la experiencia de base de
la organizacin.
Se considera que el impacto del conocimiento puede sentirse en las actividades de
I&D, servicios a los clientes, marketing, tecnologa, ventas, planeamiento corporativo,
servicios de manufactura, distribucin logstica, recursos humanos y finanzas.
Resulta interesante, como empresas como Teltech pueden calcular el impacto de la
iniciativa de la G.C sobre el tiempo que toma colocar un producto en el mercado.
Sobre las iniciativas y metodologas empleadas hasta el momento existe una
abundante literatura pero ninguna ha resultado completamente eficiente o
satisfactoria.
Las caractersticas del lider:
Entre los factores que definen una prctica adecuada y exitosa de la gestin del
conocimiento, se encuentra el elemento de direccin que incluye las funciones del
liderazgo. Para Goleman D. los elementos que garantizan la inteligencia emocional,
(que se define como la cualidad ms importante de un lder) son: autocontrol,
entusiasmo, empata, autoconciencia, persistencia, motivacin y destreza. De esto
se desprende, que el lder presenta cualidades que lo definen y destacan dentro del
grupo.
Resulta medular la definicin que hace Despres sobre la importancia del lder en el
proceso de la G.C. Ser el elemento transformador, capaz de llevar la organizacin
hacia un modelo centrado en el conocimiento, entendida como la capacidad de un
individuo para lograr que las personas colaboren entre si, que no hayan agendas ni
intenciones ocultas, sino la voluntad de trabajar como parte de un equipo.
65
Las principales actividades de los responsables de la gestin de conocimiento.

Los individuos encargados de llevar adelante una estrategia de G.C debern
observar las fases del ciclo del conocimiento y en ese sentido implementar las
actividades necesarias.
Debern adems, crear competencias claves y el patrimonio estratgico de la
empresa, haciendo nfasis en lo que la empresa sabe, no en lo que hace.
Se han descrito los perfiles profesionales de los individuos que deben llevar a cabo
las actividades de la gerencia del conocimiento y asignado diferentes nombres de
acuerdo a su papel. As, tenemos un Chief Knowledge Officer (CKO), o gerente del
conocimiento; arquitecto o intendente del conocimiento, la existencia o no, de un tipo
de personal u otro, depender de las caractersticas de la organizacin.
Las tecnologas claves que hacen una diferencia en cuanto a la estrategia del
conocimiento.
Los adelantos tecnolgicos como Internet y el comercio electrnico han determinado
una transformacin del modelo producir y vender hacia un modelo adaptable de
sentir y responder. Este modelo toma una dimensin interactiva hacia el cliente y
retrgrada hacia el suminstrador,y modifica la cadena de valor.
Para una organizacin que tenga un sistema de G.C., la cultura organizacional es un
factor de xito. Debe ser ste un ambiente abierto, sin ninguna jerarqua estricta, que
necesita una comunicacin libre en red a travs de la organizacin y un estilo
participativo y de colaboracin en la forma de operar. La G.C. requiere que la
compaa reconozca e identifique su base de conocimiento entre otras cosas, como
parte de sus factores crticos de xito.
Para Bontis implementar un sistema de G.C. significa e involucra a los
departamentos de recursos humanos y sistema.
Inmersos en una estrategia de G.C. debe considerarse un aspecto importante la
incorporacin del conocimiento en los procesos de marketing, finanzas, calidad de la
gestin, investigacin y desarrollo, servicios a los clientes y otros.
Herramientas para su implementacin.
Se han considerado una serie de herramientas para apoyar el trabajo de
implementacin de sistemas de gestin del conocimiento: que van desde
herramientas informticas (sistema ERP-Enterprise Resources Planning,
Datawarehouse, Dataminig, y otros) herramientas de comunicacin (Groupware,
Workflow, Call Center) herramientas de mejoras contnuas (TQM) opciones de
internet, intranet y extranet y herramientas especialmente diseadas para este
propsito, como son, los mapas conceptuales, tablero de comando y algunas
herramientas para la gestin documental, compatibles con las tecnologas de
internet/intranet, como los llamados agentes inteligentes de bsqueda en internet,
redes neurales y Customer Relationship Management (CRM) o gerencia de las
relaciones con el cliente entre otras.
Si el desarrollo tecnolgico y la utilizacin de internet han transformado la economa
y la sociedad y los sistemas tienden a la utilizacin de la tecnologa web,
integrndose en una cadena de valor del conocimiento o de los intangibles, nada
ms lgico que explotemos sta posibilidad para organizar y estructurar el
conocimiento, compartir el conocimiento y de ese modo facilitar la implementacin de
una nueva cultura organizacional y lograr la creacin de la Sociedad del
Conocimiento.
Caridad Fresno Chvez
66
LECTURA: [URL 9]
REINGENIERA
http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/secciones/gescon.asp
Reingeniera de la organizacin para alcanzar una cultura de

calidad orientada hacia el cliente
Por Csar David Rincn
REALIDADES DE LA ERA DIGITAL

Comenzamos a vivir una poca, donde todo tipo de informacin-nmeros, textos,
sonido e imagen se expresan en formato digital: El computador puede almacenar,
procesar y transmitir; poniendo a disposicin de cualquiera la posibilidad del manejo y
la conectividad de la informacin. Las tendencias inevitables que se avecinan son:
El ordenador ser cada vez ms utilizado en la mayora de las tareas.
Crecer el uso de computadoras en la poblacin mundial.
La mayora de los hogares y de las empresas estarn conectados a Internet.
El e-mail ser un modo de comunicarse tan comn como el telfono.
La mayor parte de la informacin circular en forma digital.
Los aparatos domsticos digitales sern algo comunes - fotografa, vdeo,
videotelfono, televisin, as como, habrn nuevos equipos porttiles y no porttiles de
uso cada vez ms comn, para llevar, manejar y transmitir informacin.
Al igual que la mquina de vapor dio inicio a la Revolucin Industrial, que represent un
punto de inflexin en el mundo conocido para la poca; as mismo, Internet y la
revolucin de la Informtica, han creado un nuevo espacio universal de informacin
compartida, que estn reconfigurando el mundo personal y el mundo de las empresas,
crendose un nuevo estilo de vida que apenas empezamos a percibir y a disfrutar: el
estilo de vida de la red.
Carl Sagan, dijo: La ltima prediccin que puedo formular con total seguridad es que
los descubrimientos ms asombrosos sern los que hoy por hoy no tenemos la lucidez
de prever.
Es de prever, que el futuro cercano, no ms de diez aos, los dispositivos digitales
porttiles tendrn cada vez ms capacidad de conservar y transmitir informacin, lo
cual permitirn el contacto permanente y directo con otros sistemas y personas. El uso
cada vez ms habitual de Internet en toda la poblacin mundial crece ms deprisa que
el crecimiento de la electricidad, el telfono y el automvil de finales del siglo pasado y
que la televisin, la radio y el vdeo en este siglo.
La popularizacin de Internet, har ms frecuente no slo el conseguir e intercambiar
informacin entre personas y empresas, sino tambin ser ms comn la relacin con
los bancos, los servicios pblicos, las compras electrnicas, los sistemas de seguridad,
etc., as como las utilizaciones radicalmente nuevas que no pueden predecirse pero
que reconfigurarn al mundo. Nos estamos acercando a lo que los expertos llaman
un punto de inflexin, es decir al momento de un cambio sbito y generalizado
67
de nuestro estilo de vida y del mundo empresarial, donde las polticas de calidad
sern orientadas a los potenciales clientes virtuales, forzando a cualquier organizacin
a redimensionarse en este rumbo, que se puede denominar: La calidad virtual
LA REINGENIERA COMO ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LA CALIDAD VIRTUAL
En la evolucin de los modelos o filosofas gerenciales, primero fue la productividad,
en segunda lugar la calidad, luego la flexibilidad y por ltimo la rapidez y agilidad.
Analicemos la razn de ser de cada una de ellas: La productividad despus de la
Segunda Guerra Mundial, en un mundo vido de consumismo, donde se poda adquirir
un coche de cualquier color siempre y cuando fuera negro (el famoso modelo T de la
Ford), luego la calidad ante unos clientes educados que la exigan; la flexibilidad ante
un cliente cada vez ms exigente con la variedad amn de la calidad. La tendencia hoy
en da y que se acentuar en los prximos aos, ser la agilidad y la rapidez con
calidad.
Para lograr esa rapidez, las empresas han comenzado a basarse cada vez ms en
el conocimiento y en la capacidad de cambio, y menos en los activos fsicos y
naturales. Es lo que se denomina Movilidad en tiempo real de los recursos humanos,
el capital, la informacin y los productos fsicos; lo que ha dado lugar a la desaparicin
de intermediarios, la acentuacin de la competencia, nuevas y pequeas compaas
muy innovadoras dirigidas a sectores especficos del mercado.
Cmo debern ser entonces las empresas del nuevo milenio ante el reto de ser
competitivas y exitosas?. La respuesta la podramos obtener, tomando un modelo o
filosofa gerencial y analizar las caractersticas requeridas bajo la luz de ese modelo.
La Reingeniera, como modelo o filosofa gerencial nos ofrece la posibilidad de revisar
nuestras empresas bajo sus aspectos fundamentales: cliente, proveedor, liderazgo,
procesos, organizacin, recurso humano y valores, y transformarlas a la luz de la nueva
tecnologa representada por la Informtica.
Es decir, el enfoque es: S la Informtica es principalmente causa de esta
revolucin tecnolgica y social que an comienza y que hemos denominado la
Era Digital, debemos enfocar cmo cambiar o adecuar los actores principales
que son responsables de la competitividad de las empresas. Para poder lograr
esto, Hammer nos dice: la mayora de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en
forma deductiva. Es decir, saber definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar
sus diversas soluciones. Pero para aplicar la Informtica a la Reingeniera de negocios,
es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero una
solucin poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podra resolver,
problemas que la compaa probablemente ni sabe que existen. Pensar en forma
deductiva es reactiva, pensar en forma inductiva es proactivo; pero Hammer
advierte que una compaa que crea que tecnologa es lo mismo que automatizacin,
no se puede redisear, es decir El error fundamental que muchas compaas
cometen al pensar en tecnologa es verla a travs de sus procesos existentes. Se
pregunta: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realizar o
dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran
preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no
estamos haciendo?. Es decir la Reingeniera es innovacin, no automatizacin, es
alcanzar metas enteramente nuevas y no mejoras marginales. El poder real de la
tecnologa no est en hacer funcionar mejor los procesos existentes, sino que permita
aplicar nuevas reglas a nuevas maneras de trabajar de forma eficiente y orientada a la
calidad de servicio o producto.
Podemos inferir con lo anteriormente descrito, que no slo los procesos debemos verlo
bajo una nueva ptica, sino tambin el resto de los actores: clientes, proveedores,
liderazgo y gerencia, recurso humano, organizacin de la empresa. Slo esto garantiza
el xito de las empresas en el nuevo milenio.
68
EL IMPACTO DE LA INFORMTICA EN LA REINGENIERA ORGANIZACIONAL,

COMO INSTRUMENTO PARA ALCANZAR LA NUEVA CULTURA DE LA CALIDAD
VIRTUAL
Hammer y Champy, en su obra pionera Reingeniera, nos explican que los aspectos
bsicos de todo negocio, que se debe afectar por la Reingeniera estn contenidos en
el diamante del sistema de negocios.
Al diamante de Hammer, le hemos agregado su conexin con los proveedores y
clientes para hacerlo ms holstico. Una vez ms, recordamos que en la Reingeniera
debe aplicarse en todos los puntos del diamante y que la Informtica desempea un
papel capacitador e influye en todos ellos.
Los procesos de negocio, es la forma en que realizamos el trabajo, la estructura
organizativa es la forma como nos agrupamos y organizamos para ejecutarlo, los
sistemas administrativos, es la forma como nos pagan, motivan, evalan y capacitan
para realizar el trabajo, y la cultura organizativa representa los valores y creencias que
tenemos como organizacin. Y el cliente es el soberano, as como el proveedor es
nuestro aliado. El diamante de Hammer debemos verlo como un sistema engranado,
donde es necesario para su funcionamiento cada uno de sus partes.
Desglosaremos, las caractersticas, requisitos y tendencias que cada una de las partes
del diamante de Hammer. En cuanto a los clientes, tendern a ser cada vez ms
exigentes en cuanto a alta calidad, precios bajos, sofisticacin de los productos o
servicios y los quieren ya. Escuchar al cliente es una necesidad de las empresas de all
la importancia del proceso de mercadeo. El cliente descontento constituye una
oportunidad de mejorar la calidad, donde toda la empresa defina un buen servicio no en
base a lo que percibimos internamente en el negocio sino a como el cliente lo quiere.
La necesidad bsica del cliente es que le ofrezcamos algo que simplifique su vida, y en
ese sentido la Informtica por sus caractersticas de conectividad y manejo de
informacin cumple un papel vital.
Existe un concepto nuevo llamado Minera de Datos, que es la prediccin de los
gustos del cliente en funcin de sus caractersticas personales, hbitos, parmetros
demogrficos, etc., que permitir a las empresas personalizar las preferencias del
cliente. Igualmente la comodidad de comprar On Line en Internet ha hecho que
empresas como Amazon.Com haya adquirido un xito sorprendente. Amazon.Com
tiene 16 millones de artculos a la venta en libros, msica, videos, regalos y tarjetas de
felicitaciones.
Muchas otras empresas se suman a esta tendencia, previendo que en el lapso de 10
aos, las 2/3 partes del comercio mundial se har de esta manera. La compra de
automviles, computadoras e innumerables artefactos y equipos se harn
ensamblando a la medida del usuario. Todos los cambios necesarios para aplicar la
Reingeniera deben comenzar por los Directores de las empresas, pues ellos tienen
la autoridad para producir el cambio de mentalidad y de cultura necesario que
produzca un nuevo comportamiento en las empresas. El xito depende del fuerte
liderazgo de la Direccin General y no del Departamento de Informtica o del
Asesor.
Este nuevo estilo de vida en las empresas requiere de una mentalidad que rompa los
viejos paradigmas, o que sencillamente no tenga viejos paradigmas, y en este sentido
los jvenes que han crecido con la nueva tecnologa son los que en forma natural
sern los lderes que cumplirn este requisito. El nuevo lder debe adoptar una
norma de vida, y si es posible adelantarme a ella u otros lo harn, orientado a
satisfacer a los clientes.
Una caracterstica del lder es su capacidad de comunicarse; debe demostrar que no
est encerrado y aislado, sino que le guste dialogar con sus empleados. Debe
69
estimular la colaboracin y que se comparta el conocimiento, facilitar los instrumentos

que permitan el conocimiento compartido y premiar a los que ms contribuyan en este
sentido. Debe tener metas importantes y tomar riesgos. Se dice que en el futuro no
existirn los gerentes, sino lderes que conduzcan a su equipo a lograr las metas
comunes de la empresa.
Los proveedores acentuarn su pertenencia a la empresa. Existir por parte de la
empresa un afn permanente de integracin con sus proveedores colocando
informacin a la disposicin de ellos. Las fronteras entre empresa y proveedor sern
cada vez menos, donde las soluciones a los problemas de las empresas deben
englobar tanto dentro como fuera de ella a sus actores. Una Extranet ser una solucin
a la integracin buscada, donde varios proveedores y la empresa, pueden compartir
informacin y realizar operaciones entre s con suficiente seguridad. Ya muchas
empresas incorporan a sus productos componentes o servicios desde afuera en
porcentaje cada vez ms importante, lo cual conocemos como outsourcing o
tercerizacin.
Ser ms comn la creacin de nuevas empresas con pocos empleados, tal vez 2 3,
que coloquen en la Web, su capacidad de servicio o productos. El nuevo milenio ser el
de las licencias, franquicias, outsourcing. Veremos la desaparicin de intermediarios
como agencias de viaje, vendedora de acciones, etc., a menos que agreguen valor al
negocio.
La tecnologa digital permite crear procesos nuevos que aaden valor a nuestro
negocio. Al pensar de manera inductiva en nuestros procesos, conseguimos
innovar con saltos cualitativos. Pero es importante aprovechar esta nueva tecnologa
para mejorar o cambiar los actuales procesos, en vez de agilizar los existentes,
debemos simplificarlos, eliminando cuellos de botella, desperdicios, retrabajos que no
le agregan valor. La empresa debe hacer slo los procesos que le son medulares, y
subcontratar todo lo dems. Internet hace posible este principio. Esto dar origen a una
disminucin de las empresas (Downsizing), conservando a los trabajadores
multivalentes, facultados, altamente cualificados, con iniciativa, promoviendo a los
mejores empleados y descartando a los menos. Podremos olvidarnos de la formalidad
de los horarios, donde se valoren ms los resultados y menos el esfuerzo, pues al fin y
al cabo el cliente paga por el primero. Los nuevos sistemas informticos permiten
un empleo ms efectivo del tiempo de las personas, permitiendo de esa manera
que se dedican a tareas ms medulares. Intranet o la red interna, permitirn una
cultura de colaboracin sin importar la distancia permitiendo una sinergia donde las
ideas florezcan y se compartan.
En la nueva empresa, el empleado debe intervenir en todo el proceso, debe ser una
parte inteligente de todo el engranaje, suprimindose las tareas montonas y
repetitivas. Al confiar tareas ms complejas, se generar mayor responsabilidad y
autoridad, tan slo es necesario que les proporcione los medios y se les induzca a
pensar y obrar. La estructura organizativa de las empresas estar formada por una
Direccin General con asesores y con un cuerpo estratgico de empleados de alta
competencia con plena independencia y responsabilidad, con outsourcing en sus
procesos no bsicos, con alianzas, asociaciones o fusiones para ampliar sus
competencias sin incrementar sus costos. Se eliminarn cargos innecesarios, sobre
todo los de Gerencia Media, y un uso intensivo de tecnologa de informtica.
Todo esto trae como consecuencia que las empresas o instituciones se orienten a la
bsqueda inmediata de una la nueva cultura organizacional, centrada en su relacin
cliente-proveedor, bien sea tangibles o virtuales, donde la calidad como sistema de
gestin sea el instrumento idneo para generar servicios y productos virtuales
efectivos, eficientes y accesibles para el desarrollo de los nuevos mercados y negocios
de este milenium.
Csar David Rincn
70
LECTURA [URL 11]

COACHING
http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm
Coaching y Capital Intelectual

Eduardo Escriba Solano
Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que
nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de
gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cmo lo hacamos hace slo 4
u 5 aos. Cada vez es ms evidente que enfrentarse al presente con mtodos del
pasado puede representar hipotecar el futuro.
La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha facilitado que el
valor de la informacin y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la
efervescencia de todos los sectores que estn directamente relacionados: las
telecomunicaciones, Internet, la informtica en general, la formacin, etc.
Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las
personas acepten invertir todo su talento en la organizacin, con un nivel de
participacin e implicacin mucho mayor. En esta lnea han surgido una serie de
modelos de gestin que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden
promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o vlido para la empresa.
Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestin del conocimiento, el
aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.
Todos estos enfoques pasan por:
a) Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento.
b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.
c) Valorar la aportacin de las personas.
Si comenzramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre
llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.
Es de gran ayuda contar con sistemas informticos, intranets, etc. que nos permitan
estructurar la informacin. Pero de poco servirn si no somos capaces de llevar a
cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.
Tradicionalmente el eslabn competencial ms dbil del directivo, siempre ha sido la
gestin del rendimiento y motivacin de sus colaboradores. La buena preparacin
tcnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la
continuidad de modelos autocrticos u otros estilos prcticamente incompatibles con
el desarrollo del capital intelectual en la empresa.
El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a cabo aproximaciones
que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del
potencial de las personas.
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital
intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar"
hasta la persona.
Pero... Qu es realmente el coaching? Cul es la esencia del modelo? Qu
aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino,
71
puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentar responder en

este artculo.
Qu es el coaching?
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de

las personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los
que se apoya son:
El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del
pasado ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuacin.
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el
coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su
experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de
los principios bsicos del coaching.
Como dijo Goethe:

"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino
hacerles ver la suya propia"
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones
son:
Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

Coaching grupal (dinamizacin de equipos)
Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach)
Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones

de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms
habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos,
desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de
personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de
problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.
Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los
participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan
impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.
Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un
marco especfico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del da a
da para utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa para nuestro
propio auto desarrollo (autocoaching).
Cul es la esencia del modelo?
Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a
su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se
produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar
nuevas respuestas.
72
La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado,
incrementando su nivel de consciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo ello a
base de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podra ser:
1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo)
2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad)
3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin)
4. Plan accin (plan especfico de actuacin)
5. Resultados (control y seguimiento)
En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de
consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que
solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da
poder para actuar.
En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generacin de alternativas y en la
creacin de un plan de accin (su plan). Finalmente solo queda establecer cmo y
cundo vamos a evaluar los resultados.
Qu aporta a las personas y organizaciones?
En prcticamente todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual,
gestin del conocimiento, competencias, etc. se est aludiendo a la necesidad que
tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este
rol orientado a resultados pero tambin a personas, est mucho ms acorde con las
organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de
Geus:
"La capacidad para aprender ms rpidamente que los competidores, es
probablemente la nica ventaja sostenible". Creo que una gran mayora estamos de
acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar
en las acciones la pregunta que surge es Cmo puedo hacerlo?
El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando
un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el
rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.
Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:
Mejora del rendimiento de los colaboradores.

Desarrolla el potencial.
Mejora las relaciones directivo-colaborador.
Fomenta el liderazgo
Facilita la motivacin
Aumenta la implicacin.
Refuerza la autoestima.
Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las organizaciones que lo
incorporan a su cultura y estilo directivo.
Eduardo Escriba
III. SEMANA III:
METODOLOGA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN

SISTEMAS SUAVES
3.2. SESION 8
a. DEFINICIN
73
BSICA, En esta etapa se elaboran definiciones precisas de la
naturaleza de los sistemas elegidos, a las que Checkland llama Definiciones Bsicas
(root definitions).
La definicin bsica debe ser una descripcin concisa de un sistema de actividad
humana desde un punto de vista de cada uno de los elementos del SAH, mostrando
informacin especfica que se cree ser til para describir el QUE de la situacin
problemtica.
Para el desarrollo de esta etapa se tienen en cuenta las siguientes tareas:
Identificar cada uno de los sistemas relevantes a la realidad en estudio,

desarrollando para cada uno su Definicin Bsica.
Desarrollar la Definicin Bsica Inferida, que contendra la interseccin y las

actividades particulares a cada sistema relevante, en una sola Definicin Bsica
inferida.
Verificar la buena formulacin de una definicin bsica, para lo cual es

importante contrastarla con el anlisis CATDWE, el cual consiste en identificar
una serie de caractersticas cruciales que se deben incluir en una definicin
bsica bien formulada. Estas caractersticas son las siguientes:
Cliente (C). Beneficiario o vctima del proceso de transformacin.
Actor (A). El que realiza u ocasiona los procesos de transformacin.
Transformacin (T). Proceso de transformacin llevada a cabo por el

sistema.
Dueos (D). El que permite o no realizar el proceso de transformacin.
Weltanschauung (W). Imagen o modelo del mundo que sustenta que el

proceso de transformacin sea significativo.
Entorno (E). Son las restricciones que existen para lograr el proceso de
transformacin.
Ejemplo:
En el caso de desarrollo del hogar de la nia se identificaron 5 sistemas
relevantes: Direccin, Administracin, Psicologa, Servicio Social y
Educacin integral. A continuacin mostraremos como ejemplo el primer
sistema relevante Direccin.
74
Definicin Bsica: Direccin.

DIRECCIN
Un Sistema de Actividad Humana administrado por la Directora del Hogar para Nias
La Nia perteneciente al sector de Bienestar Social, el que presenta una gestin
deficiente debido a que casi todos sus procesos se realizan manualmente, no se
establecen programas de capacitacin, carecen de equipos de cmputo y Sistemas de
Soporte a las Decisiones (DSS), que ayuden a tomar decisiones de una forma rpida y
oportuna con la finalidad de aliviar en gran medida todas las situaciones de desajuste
tanto para las internas como para el personal administrativo de la institucin, tales
problemas seran aliviados mediante una continua capacitacin, implementacin de
innovados equipos tecnolgicos y sistemas de informacin gerencial, los cuales se
encontrarn dentro de un adecuado Modelo de Desarrollo Organizacional el que
permitir llevar a cabo una Gestin eficaz y eficiente; sujeto a las restricciones legales
dadas por el INABIF, factores econmicos, sociales, polticas de gobierno (Ministerios
del Interior, Educacin, Justicia, Salud) y tendencias tecnolgicas.
Anlisis CATWDE.
C
Institucin Hogar para Nias La Nia
Nias y Adolescentes Albergadas, Personal administrativo.
Carencia de Trabajo en Equipo.
Poca capacitacin.
Carencia de Estrategias para la toma de decisiones
Poco apoyo financiero.
Carencia de equipos de cmputo.
Carencia de Sistemas de Soporte de Decisiones. (DSS).
Desarrollo de trabajo en equipo
Alta capacitacin continua.
Adecuadas estrategias para la buena toma de decisiones.
Existencia de apoyo financiero
Existencia de equipos de cmputo.
Existencia de Sistemas de Soporte de Decisiones. (DSS).
En la direccin se llevan a cabo procesos manuales, no se

establecen programa de capacitacin, carecen de equipos de
cmputo y Sistemas de Soporte a las Decisiones (DSS),
trayendo como consecuencia efectos negativos para la
institucin puesto que en sta es la cabeza de sta. Tales
75
problemas podrn ser aliviados mediante una automatizacin

de procesos as como tambin con programas de capacitacin
organizacional, lo que permitir una ptima gestin.
D
Directora, Investigadores.
Restricciones Internas: Normas y procedimientos.

Restricciones Externas: El INABIF, Factores econmicos,
sociales, geogrficos, polticas de gobierno (Ministerios del
Interior, Educacin, Justicia, Salud) y tendencias tecnolgicas .
III. SEMANA III:
METODOLOGA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN

SISTEMAS SUAVES
3.3. SESION 9
a. MODELO CONCEPTUAL, En esta etapa se plantean las alternativas de
solucin propuestas planificndolas en funcin de las siguientes reglas de
formulacin:
a.1. Nace necesariamente de una Definicin Bsica de lo cual podremos decir
que tienen una relacin intrnseca con el Modelo Conceptual a travs de su
proceso de transformacin.
a.2. Expresadas a travs de tres subsistemas:
Subsistema de Conocimiento, En la cual para describir cada una de

las actividades se deben utilizar verbos en infinitivo (terminacin ar, er,
ir) como por ejemplo: Concienciar, dar a conocer, conocer, etc. Pues
las actividades que aqu se sealan tienen como principal funcin
internalizar en cada uno de los elementos del Sistema de actividad
humana la necesidad del cambio de la cual ellos son y sern
partcipes.
Subsistema de Operaciones, Las actividades planteadas aqu

describirn actividades de ejecucin, de accin u operativas, con
verbos como planificar, ejecutar, desarrollar, gestionar, etc. Es decir se
ponen en marcha cada una de las actividades que se determinaron
necesarias para el cambio.
Subsistema de Monitoreo y control, Una vez que se han sealado

las actividades estas deben ser monitoreadas de tal manera que de ser
necesario aplicar actividades de retroalimentacin, para un
mejoramiento continuo a travs de este feedback. Para lo cual se usan
verbos como: controlar, monitorear, evaluar, etc. Siendo que estas
actividades sealen indicadores de medicin que permitan el
seguimiento de las actividades.
Todo esto basado en el propio comportamiento del ser humano o de los

sistemas de actividad humana, los cuales se sienten identificados con el
cambio o con la nueva estructura del sistema, si ellos han sido parte promotora
del mismo, es decir para asumir el cambio hay que concienciar, asumir el
compromiso para desarrollar una visin compartida.
a.3. Hacer uso de modelos formales, es decir que cada una de las actividades
propuestas podran ser formuladas con base legal que determinen su validez
pues de acuerdo al mundo real en el que se encuentra el SAH en estudio las
76
leyes, las formas o las reglas podran ser totalmente opuestas. Se refiere
entonces que en este subsistema se tomaran en cuenta un plan estratgico de
la empresa, su manual de organizacin y funciones (MOF), la constitucin
poltica, etc.
a.4. Se tomar en cuenta a cada uno de los sistemas relevantes identificados
en la formulacin de la Definicin Bsica, para generar finalmente un modelo
conceptual inferido.
Ejemplo:
Este sistema de actividad humana estaba definida en la empresa comercial
BEDA, la cual presentaba problemas como un control de stock deficiente
siendo que el incremento de cantidad y tipos de productos haba incrementado
de forma exponencial, y otros problemas como:
No cuentan con un organigrama

Deficiencia en la prestacin del servicio
Sistemas ineficientes
Escasa publicidad
Deudas atrasadas de los clientes
Bajo ndice de utilidades
Por lo que se propone el siguiente Modelo Conceptual inferido, cabe recalcar

que antes de llegar a este modelo, se plantearon los modelos conceptuales
para cada uno de los sistemas relevantes identificados en la Definicin Bsica:
La gerente de la empresa
Los Clientes
Los trabajadores de la empresa
La contadora de la empresa
Fig. N 11: Esquema General del Modelo Conceptual Inferido
77
Fig. N 12: Subsistema de Conocimiento
78
Fig. N 13: Subsistema de Operaciones
79
80
Fig. N 14: Subsistema de Monitoreo y Control
b. COMPARACIN ENTRE LAS ETAPAS 2 VS. 4, Esta Etapa tiene por objetivo
evaluar cada una de las alternativas de solucin propuestas en el Modelo
Conceptual con respecto al Mundo Real graficado en el Cuadro Pictogrfico de
la segunda etapa que con las caractersticas hermenutica y sistmica
expresan el pasado, presente y futuro de la realidad problemtica con sus
respectivas relaciones de causa/efecto. Es decir se verifican cada una de las
actividades con respecto al Mundo Real en el que se desenvuelven.
N0
Actividad
Concientizar a
la
Titular acerca
de los riesgos
que corre su
empresa al no
tomar las
medidas
pertinentes
para la
solucin de los
problemas
No
Hacer saber a
la duea
acerca del
poco
conocimiento
que tiene una
gran parte del
mercado con
respecto a la
existencia de
su empresa
Dar a conocer
a la duea en
cuanto a los
beneficios que
se pueden
obtener
utilizando
nuevas
Si
Existe
o no
Si
Mecanismo
presente
Medidas de
desempeo
Mecanismos
propuestos
No se cuenta
con una persona
encargada de
brindar
informacin
adecuada, con
la cual la
gerente sea
conciente de las
futuras posibles
consecuencias
que traern los
problemas que
actualmente
aquejan a su
empresa.
Conoce pero no
le da la debida
importancia,
puesto que solo
se preocupa en
la atencin de
sus clientes
vigentes.
No de
decisiones/mes
tomadas por la
gerente respecto
a la problemtica
actual de la
Empresa
Realizar charlas de
informacin donde se
pueda dar a conocer a
la titular de la empresa
sobre las posibles
consecuencias que
pueden ocasionar los
problemas actuales que
aquejan a la empresa.
Numero de
decisiones con
respecto a
publicitar la
empresa en los
prximos 3
meses
Informar a la duea
mediante reuniones
acerca de los resultados
de las encuestas
aplicadas al sector de
transporte
La duea tiene
la concepcin
pero tiene
algunas dudas
en cuanto a los
costos que
significaran
implementar el
No de
participaciones
activas por cada
charla dictada.
Acordar una
conversacin entre la
duea y un especialista
en anlisis y desarrollo
de software, quien
debe brindar asesora
respecto a la innovacin
que necesita su
N0
Actividad
tecnologas en
la elaboracin
de un nuevo
sistema.
Concienciar a
los
trabajadores
sobre el rol
protagnico
que
desempean
en el
crecimiento,
solidez y
prestigio de la
empresa
Existe
o no
Mecanismo
presente
Medidas de
desempeo
sistema.
No
81
Mecanismos
propuestos
sistema.
Actualmente los
trabajadores se
sienten
identificados con
la empresa mas
no estn
concientizados
acerca de la
importancia de
su trabajo en un
marco de
desarrollo de la
empresa
Son concientes
pero no
encuentran la
manera como
hacer saber su
opinin a los
titulares de la
empresa.
N de
trabajadores por
charla, as como
su participacin
dentro de esta.
Realizar charlas de
motivacin para todos
los trabajadores
N de
sugerencias y
recomendaciones
por parte de los
clientes por mes
Informar a los clientes

sobre el medio a travs
del cual puedan dar a
conocer sus
recomendaciones.
Si
Si son
concientes en
cierta medida,
pero no saben
exactamente
cuan ventajoso
seria la
implementacin
de un nuevo
sistema.
N0 de preguntas
por charla
(inquietudes)
acerca del nuevo
sistema de
informacin.
Realizar talleres de
informacin al personal
sobre las nuevas
tecnologas en cuanto a
los sistemas de
informacin.
Si
La seora tiene
conocimiento
sobre la
importancia de
ello, pero
desconoce
tcnicas
innovadoras que
ayuden a un
mejor control.
No decisiones
tomadas por la
gerente respecto
a las deudas
atrasadas y a la
asignacin de
crditos.
Contratar a un
especialista q brinde
asesoramiento a la
Directora de la
empresa, as como
invitar a la misma a
conferencias
organizadas por
entidades econmicofinancieras.
No
La empresa no
cuenta con un
organigrama,
donde se
establezcan las
distintas
relaciones entre
las diversas
reas.
La empresa no
Numero de reas
que existen el
empresa y que
estn contenidas
en el
organigrama.
Identificar todas las

reas de la empresa as
como aquellas que se
necesiten y determinar
sus relaciones e
interdependencias
aplicando el enfoque
sistmico.
Cantidad de
Contratar a un
Concientizar a
los clientes
acerca de la
importancia
que tienen
tanto sus
sugerencias
como sus
observaciones.
Concientizar al
personal que
opera el
sistema sobre
las facilidades
que obtendran
al trabajar con
un sistema
ms
actualizado y
eficiente.
Concientizar a
la titular de la
empresa sobre
la importancia
de aplicar las
medidas
adecuadas en
lo que
respecta a
cobros y
crditos.
Creacin de
un
organigrama
Si
Implementar
No
N0
Actividad
Existe
o no
servicios de
publicidad.
Mecanismo
presente
cuenta con
servicios
publicitarios,
solo realiza la
reparticin de
volantes.
10
Tomar
medidas de
seguridad
externa.
Si
11
Realizar un
estudio sobre
el estado de
cuentas de los
clientes.
No
12
Actualizar los
equipos y
herramientas
que existen en
la empresa.
No
13
Desarrollar un
nuevo sistema
de control y
ms eficiente,
as como
capacitar a los
operarios en el
uso de ste.
No
14
Implementar
efectivas
estrategias de
ofertas y
promociones
de ventas.
Si
El local de la
empresa est
reforzado en la
zona de acceso,
aunque no
cuenta con
vigilancia.
Actualmente la
empresa no
cuenta con los
servicios de un
personal que se
encargue de
verificar en las
diversas
entidades
financieras las
cuentas de los
clientes
Las
herramientas
empleadas por
los trabajadores
han sido
adquiridas hace
ya cierto tiempo
y adems stas
son
herramientas
bsicas para el
trabajo
realizado.
La empresa
cuenta con un
sistema basado
en un software
antiguo,
asimismo no
posee todas las
funciones
requeridas por
los usuarios.
En la actualidad
la empresa
brinda ofertas
slo a ciertos
clientes, faltando
una mayor
82
Medidas de
desempeo
Mecanismos
propuestos
clientes nuevos
por mes en la
empresa que se
hayan informado
a travs de los
medios
publicitarios.
N de robos o
intentos de robo
en un ao.
especialista en
publicidad que apoye en
la promocin de la
empresa
N de clientes
con deudas
atrasadas en un
mes.
Contratar los servicios

de personal
especializado
Tiempo que se
tarda un operario
en brindar un
servicio
Adquisicin de equipos
de ltima generacin y
que sean adecuados
para la labor que se
realiza. como conocer
ms al cliente.
Diferencia entre
el tiempo
estimado para
una consulta con
el sistemas
antiguo y el
tiempo con el
sistema actual.
Contratar profesionales
especializados en el
desarrollo de software y
que brinde
asesoramiento a
quienes van a utilizarlo
Cantidad de
ofertas y
promociones
realizadas
mensualmente.
Solicitar los servicios de

un profesional de
marketing.
Contratar servicios de
vigilancia confiables y
necesarios para la
empresa.
N0
15
16
17
18
Actividad
Verificar el
grado del
efecto
originado por
la implantacin
del
organigrama
sistmico
dentro de la
empresa.
Medir el
incremento de
la demanda de
productos y
servicios as
como la
preferencia de
los clientes.
Evaluar el
estado de
deuda de los
clientes.
Existe
o no
No
Mecanismo
presente
promocin de
sus productos.
En la actualidad
no existe un
mecanismo de
control pues no
se tiene un
organigrama de
trabajo en la
empresa.
Medidas de
desempeo
Mecanismos
propuestos
Numero de
tareas asignadas
y ejecutadas
correctamente.
Hacer que la empresa

sea ms eficiente en
cada una de sus
actividades.
No
No existe un
mtodo para
poder conocer
las preferencias
y requerimientos
de los clientes
Nivel de aumento
de las utilidades
mensualmente.
Maximizar las utilidades

y minimizar los costos
as
No
La empresa
cuenta con una
contadora pero
los resultados no
tienen un
anlisis mayor.
La empresa no
cuenta con un
sistema
informtico que
satisfaga sus
requerimientos.
Nmero de
deudas
atrasadas de los
clientes por mes.
Tener un mayor control

de los crditos e
incrementar las
utilidades.
Monitorear la
No
Nmero de
eficiencia, la
inspecciones por
calidad y el
mes.
grado de
adaptacin del
nuevo sistema
ante los
requerimientos
de la empresa.
Para el desarrollo de esta etapa se hace uso de la
entrada que se muestra a continuacin:
ACTIVIDAD
83
EXISTE o
NO EXISTE
MECANISMO
PRESENTE
MEDIDA DE
DESEMPEO
Lograr en la empresa
un efectivo control de
sus registros y
operaciones
comerciales
siguiente tabla de doble
MECANISMO
PROPUESTO
OBSERVACIONES
(opcional)
Tabla N 6: Plantilla de Contenidos

Como se observa en la estructura de la tabla tenemos lo siguiente:
b.1. Actividad, Se escriben todas y cada una de las alternativas de solucin
propuestas en cada subsistema planteado en el Modelo Conceptual.
b.2. Existe o no existe, Es la columna de contenido binario es decir slo
debern ir dos tipos de respuestas SI o NO.
b.3. Mecanismo Presente, Aqu se explicar la manera como esta actividad
se desarrolla en el Mundo real, por lo tanto si existe pero como sabemos est
sealada como una propuesta de cambio, quiere decir que no se desarrolla de
manera eficiente por lo que puntualmente se describir dicha deficiencia.
84
b. 4. Medida de desempeo, Sera el indicador identificado que permitir

evaluar el grado de eficiencia de la alternativa propuesta en su desarrollo, para
poder hacer efectivo el proceso de mejoramiento continuo a travs de un
feedback.
b.5. mecanismo propuesto, Aqu se describira puntualmente cuales son las
acciones de cambio que se desarrollaran en esta actividad en pos del cambio
necesario para el mejoramiento de la empresa.
b.6. Observaciones, Esta Columna es opcional, ya que se usara en el caso
que se requiera fortalecer la descripcin de las actividades desarrolladas o
algunos de los tems que mejoren el entendimiento de su desarrollo.
Ejemplo: Esta basado en el Modelo Conceptual anterior
Tabla N 1: Ejemplo Etapa Quinta
c. Definicin de alternativas de solucin para los cambios factibles y
deseables, En esta etapa se valida la aplicabilidad en el mundo real de cada
una de las alternativas de solucin propuestas en el Modelo Conceptual desde
el punto de vista de tres tipos de falibilidades:
ACTIVIDAD
FACTIBILIDAD
ECONMICA
FACTIBILIDAD
TCNICA
FACTIBILIDAD
OPERATIVA
c.1. Factibilidad Econmica, En la que se evala la disponibilidad de

presupuesto para llevar a cabo la alternativa de solucin propuesta,
generalmente se agrega como anexo, un balance, estado de financiero o
cualquier herramienta que sirva para justificar la validez de la realizacin de
la actividad desde el punto de vista econmico ya que en la columna solo
se describir el anlisis puntual del resultado
c.2. Factibilidad Tcnica, Tiene que ver con la disponibilidad de mtodos,
tcnicas o herramientas que se requiere para llevar a cabo la actividad
propuesta como alternativa de solucin.
c.2. Factibilidad Operativa, Para poner en marcha cada una de las
actividades planteadas como alternativas de solucin se requerir del factor
humano especialista que es lo que se analiza en esta parte, para
determinar la factibilidad de desarrollo.
Como se observa se podra decir que cada una de las factibilidades tienen una
fuerte dependencia de la factibilidad econmica por lo que se podra sealar la
necesidad de un feedback al interno de la etapa, as como procesos de
retroalimentacin entre todas las etapas a partir de cada una de ellas.
Ejemplo: Basado en el Modelo conceptual de ejemplo.
N
Actividad
Factibilidad
Factibilidad
Factibilidad
Concienciar a la
Tcnica
Es factible ya se
Econmica
Es factible puesto
Operativa
Es factible ya que
gerente acerca de los
tiene las
que no presenta
se tiene los
riesgos que corre su
herramientas
gastos significativos
recursos humanos
85
Actividad
Factibilidad
Factibilidad
Factibilidad
empresa al no tomar las
Tcnica
(anexo 1).
Econmica
(anexo 1).
Operativa
(anexo 1).
problemas.
Hacer saber a la
Es factible, pues
Es factible debido a
Es factible (anexo
gerente acerca del poco
se cuenta con los
que los gastos son
2).
conocimiento que tiene
materiales
mnimos. (anexo 2).
una gran parte del
necesarios
mercado con respecto a
(anexo 2).
medidas pertinentes
para la solucin de los
2
la existencia de su
3
empresa.
Dar a conocer a la
Es factible, pues
Es factible (anexo
Es factible (anexo
gerente en cuanto a los
se cuenta con los
3).
3).
beneficios que se
materiales
pueden obtener
necesarios
utilizando nuevas
(anexo 3).
tecnologas en la
elaboracin de un
4
nuevo sistema.
Concientizar a los
Es factible
Es factible puesto
Es factible ya que
trabajadores sobre el
(anexo 4).
que no presenta
se tiene los
rol protagnico que
recursos humanos
desempean en el
(anexo 4).
(anexo 4).
crecimiento, solidez y
prestigio de la empresa
5
Concientizar a los
Es factible debido
Es factible puesto
Es factible (anexo
clientes acerca de la
a que se cuenta
que no presenta
5).
importancia que tienen
con los medios
tanto sus sugerencias
adecuados para
(anexo 5).
como sus
la actividad
observaciones.
Concientizar al personal
(anexo 5).
Es factible
Es factible debido al
Es factible gracias a
que opera el sistema
(anexo 6).
honorario razonable
la disponibilidad del
sobre las facilidades
del especialista en
recurso humano
que obtendran al
el desarrollo del
(anexo 6).
trabajar con un sistema
software (anexo 6).
ms actualizado y
7
eficiente.
Concientizar a la titular
Es factible
Es factible porque
Es factible (anexo
de la empresa sobre la
(anexo 7).
no se presenta aqu
7).
Actividad
86
Factibilidad
Factibilidad
Factibilidad
Tcnica
Econmica
gastos
Operativa
importancia de aplicar
las medidas adecuadas
considerables
en lo que respecta a
(anexo 7).
cobros y crditos.
Creacin de un
Es factible ya que
Es factible, no
Es factible ya que
organigrama
se cuenta con el
representa gastos
se cuenta con el
material y
mayores pues slo
recurso
dispositivos
son recursos de
humano(anexo 8).
necesarios
bajo costo (anexo
Implementar servicios
(anexo 8).
Es factible (anexo
8).
Es factible ya que
Es factible (anexo
de publicidad.
9).
los gastos son
9).
costeables (anexo
9).
10
Tomar medidas de
Es factible
Es factible (anexo
Es factible (anexo
11
seguridad externa.
Realizar un estudio
(anexo 10).
Es factible porque
10).
Es posible porque
10).
sobre el estado de
se tiene los
los gastos que se
la disponibilidad del
cuentas de los clientes.
medios
requieren para
profesional.
necesarios para
llevarla cabo son
(anexo 11).
realizar dicho
liquidados por la
estudio (anexo
empresa (anexo
Actualizar los equipos y
11).
Es factible
11).
Es factible (anexo
herramientas que
(anexo 12).
que se cuenta con
12).
12
existen en la empresa
la cantidad de
dinero suficiente
para poder cubrir
los costos (anexo
13
14
Desarrollar un nuevo
Es factible
12).
Es factible ya que
Si es factible ya que
sistema de control y
(anexo 13).
los gastos estn
se cuenta con el
ms eficiente, as como
dentro del
especialistas
capacitar a los
presupuesto de me
encargado para
operarios en el uso de
empresa (anexo
desarrollar el S.I
ste.
Implementar efectivas
Si es factible
13).
Es factible (anexo
(anexo 13).
Si es factible porque
estrategias de ofertas y
(anexo 14).
14).
se cuenta con los
promociones de ventas.
recursos humanos
necesarios. (anexo
15
16
17
18
Actividad
87
Factibilidad
Factibilidad
Factibilidad
Tcnica
Econmica
Verificar el grado del
Es factible
Es factible gracias a
Operativa
14).
Es factible (anexo
efecto originado por la
(anexo 15).
los mnimos gastos
15).
implantacin del
que se tiene (anexo
organigrama sistmico
15).
dentro de la empresa.
Medir el incremento de
Es factible, pues
Es factible pues no
Es factible (anexo
la demanda de
se cuenta con los
representa un costo
16).
productos y servicios
materiales
significativo (anexo
as como la preferencia
necesarios para
16).
de los clientes.
esta actividad.
Evaluar el estado de
(anexo 16).
Es factible (anexo
Es posible (anexo
Es factible (anexo
deuda de los clientes.
17).
17).
17).
Monitorear la eficiencia,
Es factible
No representa un
Es factible (anexo
calidad y adaptacin del
(anexo 18).
gasto costoso, por
18).
nuevo sistema en la
lo que se considera
empresa
factible (anexo 18).

Tabla N 2: Ejemplo de Etapa Sexta
METODOLOGA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN SISTEMAS DUROS
IV. CUARTA UNIDAD:
METODOLOGA
88
DE
SISTEMAS
APLICACIONES EN SISTEMAS DUROS.

a. IMPLANTACIN DE LAS ACCIONES PARA MEJORAR LA SITUACIN, Esta
etapa es de planificacin con respecto al tiempo por lo que se debe implementar a
travs de un diagrama gantt cada una de las alternativas de solucin planteadas vs. El
tiempo definido para su desarrollo, es importante establecer una unidad de tiempo a
utilizarse para la medicin de tal forma que se pueda medir la efectividad de su
cumplimiento, as como el control de la asignacin de recursos a utilizar tanto tcnicos
como operativos. Fig. N 13: Ejemplo de Diagrama de Gantt
La metodologa de sistemas blandos en conclusin es una importante y eficiente

herramienta de planificacin cuya propuesta es dependiente al Modelo mental del Sistema
Solucionador del problema as como del Sistema Contenedor del problema, es por ello que
para fortalecer la validez de la propuesta, es importante hacer uso de una herramienta de
simulacin de modelos continuos como lo es la Dinmica de Sistemas, que permite modelar la
situacin actual y la propuesta, en base a modelos matemticos que establecen la formalidad
de su aplicacin, con el objetivo de evaluar la efectividad del cambio.
Podramos concluir tambin que el paradigma Cientfico y el Sistmico NO son mutuamente
excluyentes, por el contrario hasta se podra decirse que son complementarios.
b. APLICABILIDAD DEL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA DIVERSIDAD DE
PROBLEMAS DUROS Y BLANDOS, Analizamos en este punto que el enfoque de
sistemas es vlido y aplicable tanto en problemticas duras como blandas y que la
MSS no es la nica metodologa aplicable con este enfoque holstico tan necesario
para lograr alternativas de solucin que perduren en el tiempo. Como afirma Rodrguez
89
Ulloa cuando habla de la comparacin de los enfoques sistmicos listando las

siguientes Teoras, mtodos, metodologas y tcnicas :
Metodologa de la Ingeniera de Sistemas (Jenkins, Hall)

Definicin del Problema
Bsqueda de Alternativas de Solucin
Evaluacin de Alternativas
Seleccin de la Alternativa de Solucin
Implantacin de la Solucin
Evaluacin de Resultados
Anlisis de Sistemas (Quade y Miser)
Investigacin Operativa (Ackoff)
Ciberntica (Wiener, Beer, Espejo)
Anlisis de Decisiones (Rand Corp.)
Metodologa de Sistemas Blandos (Checkland, Wilson, Churchman,

Vickers)
Teora de la Transformacin y el Desarrollo Integrado (Rodrguez Delgado)
Autopoiesis y Autoorganizacin (Maturana y Varela)
Dinmica de Sistemas Dura (Forrester, Roberts, Senge, Sterman,

Martnez, Requena, Aracil)
Sistemologa Interpretativa (Fuenmayor, Lpez-Garay)
Dinmica de Sistemas Blanda (Sotaquira, Oliva, Rodrguez Ulloa)
Administracin Estratgica Sistmica Brown, Flores-Alcocer, Rodrguez

Ulloa, Ackoff)
Dinmica Humana para la Interaccin (Rodrguez Ulloa)
Anlisis Conversacional-Ciberntico Organizacional (Garca de la Cerda,

Narvarte)
Sociociberntica (Parra-Luna)
Teora del Caos (Prigogine)
Sistemas Liberadores (Jackson, Flood, Ulrich)
Metodologas Sistmicas para el Desarrollo e Implantacin de Sistemas

de Informacin (Anderton, Wilson, Jayaratna, Rodrguez Ulloa, Banathy)
Teora de la Cognicin (Maturana y Varela)
Calidad Total Meditativa (CTM) (Rodrguez Ulloa)
Modelos Mentales, Paisajes Mentales (Rodrguez Ulloa, Maruyama)
Metasistemas y Metamodelamiento
(Klir, Van Gich)
90
Sistemas Apreciativos (Vickers)
Problemologa (Ackoff, Francois)
Sistemas Jurdicos (Guibourg)
Reingeniera Humana para la Accin (Garca de la Cerda, Echevarra,

Flores)
Sistemas Educativos (Banathy)
Diseo de Sistemas Sociales (Banathy)
Interactive Management (Warfield)
91
1. [WILSON 1993] BRIAN WILSON, "Sistemas : Conceptos, Metodologas y
Aplicaciones", Editorial MEGABYTE, Mxico, 1993.
2. [BLANCHARD 1994-0] BENJAMN, BLANCHARD, Administracin de Ingeniera de
Sistemas. Editorial MEGABYTE, Mxico, 1994. (CODIGO : 004.1/B57/E4)
3. [BLANCHARD 1994-1] BENJAMN, BLANCHARD, Ingeniera de Sistemas.
Editorial Grficas Marte, S.A. Madrid, 1995.
4. [DELGADO 2002] ALFONSO, DELGADO GUTIERREZ. Anlisis Sistmico, su
aplicacin a las comunidades. Inversiones Editoriales Doosat, Madrid, 2002.
5. [CAEN 2001] CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES (CAEN), "Antologa del
Enfoque Sistmico", Editorial CAEN, Lima, 2001.
6. [ARBONES 1995] EDUARDO, ARBONES MALISANI. Ingeniera de Sistemas,
Editorial LIMUSA, Mxico, 1995. (CODIGO : 004.1/A66/E2)
7. [GERO 2000] LEVAGGI, GERO. "Teora General de los Sistemas Aplicacin a la
administracin de los negocios", Editorial UGERMAN, Buenos Aires, 2000.
8. [BERTALANFFY
1992]
LUDWING,
VON
BERTALANFFY.Teora
general
de
sistemas. Editorial. FONDO DE CULTURA ECONMICA, Argentina, 1992.

9. [CARDENAS 1995] MIGUEL, CARDENAS. El enfoque de Sistemas. Una
estrategia, su implementacin Editorial LIMUSA, Mxico, 1995. (CODIGO :
004.1/C26)
10.[CHECKLAND 1993] PETER, CHECKLAND, "Pensamiento de Sistemas, Prctica
de Sistemas", Editorial MEGABYTE, Mxico, 1993. (CODIGO : 004.1/CH32)
11. [CHECKLAND 1994] PETER, CHECKLAND, "La Metodologa de los Sistemas
Suaves de Accin", Editorial MEGABYTE, Mxico, 1994. (CODIGO : 004.1/CH32M)
12.[SENGE 1990-0] PETER, SENGE M., "La Quinta Disciplina", Editorial GRANICA,
Barcelona, 1990. (CODIGO : 004.1/S38/E1)
13.[SENGE 1990-1] PETER, SENGE M., "La Quinta Disciplina, el arte y la prctica de
la organizacin abierta al aprendizaje, Editorial GRANICA, Barcelona, 1990.
(CODIGO : 004.1/S38/E2)
14.[SENGE 2000] PETER, SENGE. La danza del Cambio : Los retos de sostener el
impulso organizaciones abiertas al aprendizaje. Editorial. NORMA, Colombia, 1
ed., 2000.
15.[SENGE 1990-2] PETER, SENGE M., "La Quinta Disciplina en la prctica", Editorial
GRANICA, Barcelona, 1990. (CODIGO : 004.1/S38P/E4)
16.[RODRGUEZ 1994-0] RICARDO, RODRGUEZ ULLOA.La sistmica, los sistemas
blandos y los sistemas de informacin. Editorial. UNIVERSIDAD DEL PACFICO,
Per, 1 ed., 1994. (CODIGO : 004.1/R745)
17.[RODRGUEZ 1994-1] RAFAEL, RODRGUEZ DELGADO. Teora de sistemas y
gestin de las organizaciones. Editorial. UNIVERSIDAD DEL PACFICO, Per, 1
ed., 1994. (CODIGO : 004.1/R74P/E2)
92
URLs
[URL1]
Diccionario
de
la
Lengua
Espaola,
Vigsima
segunda
edicin.
http://buscon.rae.es/diccionario/drae.htm. 2005
[URL 2] WIKIPEDIA, la enciclopedia libre. http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema. 02 de Febrero
del 2006-02-11
[URL 3] DEDALUS, Ingeniera de sistemas.htp://www.daedalus.es/AreasISIngenieria-E.php.
2005
[URL 4] INSTITUTO ANDINO DE SISTEMAS. http://www.iasvirtual.net/queessis.htm. 07/092004
[URL 5] Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO),
http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/DOCREP/003/X7749S/x7749s07.htm
2000
[URL 6] Sistema Instructor sobre Economa de la Empresa Agraria, 2004.

http://www.lcc.uma.es/tea/cap1/1-4b.html
[URL 7] ESTATUTO PARA EL FOMENTO Y DESARROLLO DE LA PEQUEA EMPRESA
(Micro, Pequea y Mediana Empresa), 2002
http://www.prompyme.gob.pe/downloads/NORMAS_MYPE/COMPARADA/Estatuto
_fomento_desarrollo_Pyme.pdf
[URL 8] Benchmarketing: Un acercamiento al concepto, Por MIGUEL ANGEL AGUIRRE.
http://www.sht.com.ar/archivo/marketing/benchmarking.htm . 2005
[URL 9] RRHHMAGAZINE, Recursos humanos y management empresarial,
http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/secciones/gescon.asp . 2006
[URL 10] A favor de la Gestin del Conocimiento, Caridad Fresno Chvez

http://www.arearh.com/km/afavorKM.htm

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Mgtr. Ing Mara

Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca

PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS,

Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca

II. SEGUNDA UNIDAD:

TERCERA SEMANA: METODOLOGA SISTEMAS Y SUS APLICACIONES EN

IV. CUARTA UNIDA: METODOLOGA DE SISTEMAS Y APLICACIONES EN

a. IMPLANTACIN DE LAS ACCIONES PARA MEJORAR LA SITUACIN

Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca

Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca

CONTENIDO POR SESION

Terminologa de los Sistemas

Revisin de temas de proyecto.

Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca

Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca

Trabajo prctico Tipo taller.

- Exposicin de proyectos final y formal.

Mgtr. Ing Mara Ysabel Arangur Garca

INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS,

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Una universidad, considerada como un sistema referencia, puede ser

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Fuente: Rafael Rodriguez Delgado, Teora de sistemas y gestin de las organizaciones.

Fuente: Rafael Rodriguez Delgado, Teora de sistemas y gestin de las organizaciones.

c.2. POR SUS ELEMENTOS

Fuente: Rafael Rodriguez Delgado, Teora de sistemas y gestin de las organizaciones.

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d. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

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Para Hall, la Ingeniera de Sistemas es una tecnologa por la que el conocimiento de

Fuente: Benjamn, Blanchard Ingeniera de Sistemas.

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Visin tubular del Mundo Real.

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Utiliza con mayor nfasis el lbulo izquierdo del cerebro (anlisis)

Visin sistmica del Mundo Real.

En conclusin, el paradigma de la ciencia no es ms que un modelo o patrn

d. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

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Componentes de la realidad, como la masa.

La primera es negar carcter cientfico a cualquier empeo por comprender

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totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del

a.9. Ambiente: Se refiere al rea de sucesos y condiciones que influyen sobre

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a.14. Entropa: El segundo principio de la termodinmica establece el

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