Ctedra: Costos p/la toma de

decisiones

Tablero de Comando

UNR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y
ESTADSTICA

INFORMACIN PARA LA GESTIN

TABLERO DE COMANDO
Aportes tericos.
Desarrollo de casos prcticos.

EXPECTATIVAS DE LOGRO

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Tablero de Comando

Los objetivos de esta publicacin consisten en brindar al alumno un

conocimiento de los aspectos generales de la herramienta de gestin
denominada Tablero de comando. Se procurar que los alumnos valoren la
importancia de esta herramienta de planeamiento y control de la gestin
organizacional. En la lectura comprensiva de esta publicacin los alumnos
tendrn la posibilidad de conocer y comprender los contenidos conceptuales
relacionados con la temtica abordada, al tiempo de adquirir habilidades para
la construccin de indicadores de desempeo en las distintas perspectivas que
componen el modelo.

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Tablero de Comando

ndice:

I. INTRODUCCIN

I. CONCEPTO. FINALIDADES

III. TIPOLOGA
Tablero de comando operativo
Tablero de comando estratgico

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8
8

IV. PERSPECTIVAS BSICAS A INCLUIR EN UN TABLERO DE

COMANDO
Financiera
De Clientes
De Procesos internos
De Formacin y Crecimiento

8
8
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V.INDICADORES. CONCEPTO, TIPOLOGIA y CONSTRUCCIN

Cmo disear indicadores representativos?

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15

VI. PROCESO DE DISEO UN TABLERO DE COMANDO

Explicitacin y comprensin de la Estrategia
Encuadramiento los objetivos y metas en las perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos internos y Capacitacin
Definicin de responsables para la generacin de la informacin y
alimentacin del Tablero de Comando
Determinacin de la periodicidad de la informacin
Designacin de los responsables de posibles medidas correctivas

16
17

VII. ANEXO. CASOS DE APLICACIN

Caso Supermercado Boreal
Caso Pampa S.A
Transferencia del tema a casos prcticos abordados en la materia:
Caso Altamirano
Caso Resortex
Caso Hotel de la Colina

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20
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VIII. BIBLIOGRAFIA

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I.

Tablero de Comando

INTRODUCCIN.

En las dcadas anteriores a la del setenta las organizaciones operaban

en ambientes relativamente estables con reducida presin competitiva
caracterizados por el largo ciclo de vida de los productos y la presencia de
estructuras empresariales fuertemente centralizadas. En ese escenario los
enfoques tradicionales de la contabilidad y las finanzas eran suficientes para
gestionar eficiente y eficazmente las organizaciones.
Es a partir de los setenta que emerge un profundo cambio en el entorno,
tanto en las variables tecnolgicas como en las dimensiones econmicas,
socioculturales y polticas. Esta nueva dinmica del ambiente tuvo un
significativo impacto en el interior de las empresas, que comenzaron a
vislumbrar que los factores claves del xito estn ligados no solo a la reduccin
de costos, aspecto que no ha dejado de ser relevante,

sino tambin a la

satisfaccin del cliente, la calidad, el plazo de entrega, el servicio posventa, la

innovacin de procesos y productos, etc.
Este nuevo escenario determina que los indicadores tradicionales,
basados nicamente en el aspecto econmico-financiero, no alcancen para
evaluar la gestin empresarial en su totalidad.
Por otra parte comienzan a detectarse problemas ligados al manejo y
procesamiento de la informacin en las organizaciones. El exceso de datos a
procesar atenta contra la eficacia en la toma de decisiones. Es que las nuevas
tecnologas informticas, si bien permiten una mayor rapidez en la produccin y
el manejo de los datos, ocasionan inconvenientes al momento de seleccionar la
informacin necesaria para la toma de decisiones.
Al mismo tiempo emerge otro problema derivado del cmulo de
informacin generada y los inconvenientes en la integracin de misma a nivel
de todas las reas.

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Tablero de Comando

En este marco, un Tablero de Comando adecuadamente diseado se

presenta como la va de solucin a estas nuevas problemticas, aportando una
serie de indicadores que permiten medir todos los aspectos involucrados en
esta nueva realidad.

CONCEPTO. FINALIDADES .

II.

Los precursores del modelo, David Norton y Robert Kaplan, concibieron

al Tablero de comando como [L]a traduccin de la visin y la estrategia en
objetivos

indicadores,

travs

de

un

conjunto

equilibrado

de

perspectivas( Kaplan y Norton, 2000).

El tablero de comando es una moderna herramienta de ayuda en los
procesos de planeamiento, gestin,

control en las organizaciones, uniendo

estas mediciones con el plan estratgico de la organizacin. El mismo integra

grficamente los indicadores considerados clave en una organizacin,
permitiendo la integracin, clasificacin y seleccin de informacin para la
gestin, con datos provenientes de todos los sectores y sistemas de la
organizacin y del entorno, posibilitando, mediante una semaforizacin, la
calificacin de cada uno de los puntos crticos comparndolos con valores
esperados.
Este implica por lo tanto la comunicacin de la misin y estrategia a
toda la empresa y

la utilizacin de las mediciones para informar a los

empleados sobre las causales del xito actual y futuro.

La utilizacin del Tablero de Comando permite:

Orientar el liderazgo ejecutivo

Transformar la estrategia en un proceso continuo y de todos.

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Alinear a la organizacin para crear sinergias

Traducir la estrategia en acciones operacionales,

Visualizar en forma precisa y actualizada

la realidad de la

empresa para tomar las decisiones ms satisfactorias.

Cada organizacin disea su tablero de comando en funcin de sus
objetivos y caractersticas propias, no existiendo un modelo universal aplicable
a todos los entes.
A continuacin se presenta grficamente el modelo propuesto por
Kaplan y Norton:

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Clarificar y traducir la
visin y la estrategia:

Clarificar la visin
Obtener el consenso

Formacin y

Comunicacin:

Feedback estratgico:
Comunicar y educar
Establecimiento de
Objetivos

Tablero de
Comando

Vinculacin de las

Articular la visin
compartida
Proporcionar feedback
estratgico

recompensas con los

indicadores de

Facilitar la formacin y la

actuacin

revisin de la estrategia.

Planificacin y
establecimiento de
objetivos:
Establecimiento de Objetivos
Alineacin de iniciativas
estratgicas
Asignacin de recursos
Establecimiento de Metas
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as Strategic
Management System Harvard Business Review (Enero Febrero 1996)

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III. TIPOLOGA
Existen diversas formas de plantear el Tablero de Comando, atendiendo a su
finalidad y a los usuarios internos del mismo:

1. Tablero de comando operativo:

Es el vinculado con la informacin del presente y el pasado. Es informacin
para la gestin, pues orienta en tiempo real en la toma de decisiones. Este
tablero debe suministrar la informacin necesaria para decidir y accionar en
reas como las de finanzas, compras, ventas,

produccin, logstica,

etc.,monitoreando y detectando desvos entre metas propuestas y la

informacin de la realidad ocurrida en un determinado periodo.
2. Tablero de comando estratgico:
Se vincula con informacin presente y futura.

Es informacin para la

planeacin, pues indica el grado de cumplimiento de las metas propuestas

para el futuro. Este tiene incorporadas acciones relacionadas con estrategias
nuevas y mediante el mismo se controla el cumplimiento, desarrollo

y el

grado de acercamiento a los logros esperados como as tambin direccionar,

motivar y constatar los cambios que se requieren para conseguir el rumbo al
que se apunta estratgicamente.

IV. PERSPECTIVAS BSICAS A INCLUIR EN UN TABLERO DE COMANDO.

En general la mayora de los autores consideran que los indicadores a

disear en el Tablero de comando operativo o estratgico,

deben abarcan

cuatro nicas perspectivas, no limitndose al enfoque financiero nicamente.

Kaplan y Norton presentan

cuatro perspectivas, pudiendo cada empresa

encontrar alguna variante propia. Es fundamental establecer un vnculo entre

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las mismas y la Visin, Estrategia y consecuentemente la fijacin de Objetivos

de corto, mediano y largo plazo.

Financiera:
Cmo deberamos aparecer
ante nuestros accionistas para
tener xito financiero?

Clientes:

Procesos internos:

Cmo deberamos
aparecer ante nuestros

Visin y
Estrategia

En qu procesos internos
debemos ser excelentes

clientes para alcanzar

para satisfacer a nuestros

nuestra visin?

accionistas y clientes?

Formacin y
Crecimiento:
Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar; para conseguir
alcanzar nuestra visin?
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as Strategic
Management System Harvard Business Review (Enero, Febrero 1996)

Financiera:

Los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas de

acciones que ya han sucedido. Estos indicadores mostrarn si la puesta en
marcha y ejecucin de la estrategia de la empresa contribuyen a la mejora
de la misma. Existen tres temas financieros que impulsan la estrategia
empresaria:
o Crecimiento y diversificacin de los ingresos: aumentar la
oferta de productos y servicios incorporando mayor valor aadido

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mejorando su precio e incrementando clientes y mercados.

Ejemplos: Rentabilidad por lnea de producto, % de ingresos por
nuevos productos sobre el total de ingresos.
o Reduccin de los costos/incremento en la productividad:
Ejemplo: tasa de reduccin de costos.
o

Utilizacin de los activos/estrategias de inversin: reducir los

niveles de capital circulante, obtener mayor utilizacin de sus
activos fijos, utilizacin eficiente de los recursos escasos.
Ejemplo: Porcentaje de ventas sobre inversin

Los objetivos de las dems perspectivas deben vincularse al logro de uno o

ms objetivos de sta. Los temas financieros vinculados a incremento de
ingresos, reduccin de costos, productividad, aumento en la utilizacin de
los activos, reduccin del riesgo proporcionan el marco necesario para
vincular a las cuatro perspectivas del tablero de comando.

De Clientes:

Las afirmaciones referidas a la visin deben convertirse en objetivos

concretos sobre el mercado y los clientes. En este marco se identificarn los
segmentos a los cuales se dirige; planteando estrategias y determinando
indicadores sobre los factores clave relacionados a los clientes: adquisicin,
satisfaccin, fidelidad, retencin y rentabilidad. como as tambin el valor
aadido

que

se

aporte

los

clientes.

Este grupo de indicadores incluye:

o Cuota de mercado: una vez determinado el segmento al que
apunta la empresa medimos la porcin que significan nuestros
clientes de dicho segmento. Ejemplo: para una institucin
bancaria determinar cuntas empresas PYME estn vinculadas
sobre el total de dichas empresas en nuestra rea de
incumbencia.
o Retencin e Incremento de clientes: Las empresas que pueden
identificar a sus clientes pueden incluso medir el porcentaje de

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crecimiento del negocio con los mismos. Ejemplos: Consumo

promedio en pesos de un perodo sobre el consumo promedio del
perodo anterior. Cantidad de clientes con cuenta corriente al
cierre de un perodo sobre cantidad de los mismos al cierre del
perodo anterior.
o Satisfaccin de clientes: Generalmente

suelen utilizarse las

siguientes tcnicas: Encuestas por correo, entrevistas telefnicas

y entrevistas personales. No resulta sencillo lograr respuestas
vlidas de un nmero significativo de clientes. Ejemplo: realizar
encuestas que determinen cinco niveles de satisfaccin (desde
muy satisfecho a totalmente insatisfecho) por lnea de productos
y/o servicios que brinda la empresa y determinar los distintos
porcentajes de cada uno de ellos.
o Rentabilidad de clientes: Mide el beneficio neto de un cliente,
luego de descontar los gastos necesarios para su mantenimiento.
Determinar

aquellos

clientes

ms

rentables

nos

permite

direccionar el esfuerzo con el propsito de retenerlos. Aquellos

que an no lo son implican un desafo para transformarlos o
considerar la posibilidad de eliminarlos. Ejemplo: En caso de una
empresa de medicina prepaga: total anual de aportes menos total
anual de consumos sobre el producto de la cantidad de meses de
permanencia en el ao por la cantidad de integrantes del grupo
familiar.

De Procesos internos:

Identificar aquellos procesos clave que deben ser excelentes para satisfacer
los objetivos financieros y del cliente. Vigilar y mejorar los procesos
existentes e identificar nuevos con el propsito de anticiparse a las
necesidades. Kaplan y Norton recomiendan no centrarse solo en la mejora
de los procesos operativos existentes, sino definir adecuadamente la
cadena de valor de los procesos internos considerando

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El proceso de innovacin. Identificar las necesidades de los

clientes (actuales y potenciales) y desarrollar nuevas soluciones
para stas. Ejemplo: La empresa Hewlett-Packard desarroll un
indicador al que denominaron tiempo de punto de equilibrio, ste
mide el tiempo transcurrido desde el inicio del trabajo de
desarrollo de un producto nuevo hasta que el mismo ha sido
introducido y ha logrado recuperar su inversin.

o Contina con los procesos operativos referidos a la entrega de

productos o servicios existentes a clientes existentes. Esto incluye
desde la demanda del cliente hasta el suministro pertinente. En
general deben considerarse indicadores de tiempo, calidad y
costo. Ejemplo: Para un banco es clave el tiempo transcurrido
desde la solicitud de un prstamo y su otorgamiento o rechazo.
En el caso de una empresa de produccin podemos citar: nivel de
desperdicio de materias primas, tiempos de produccin.
o Finaliza con el servicio posventa. Ofrecer servicios despus de
la venta. Consideremos una empresa que desarrolla y provee
software administrativo y ofrece el servicio de mesa de ayuda con
posterioridad a la implementacin de sistema. Ejemplo: Un
indicador factible es el tiempo promedio de resolucin desde el
requerimiento a la solucin del problema en cuestin.

De Formacin y Crecimiento:

Con el propsito de alcanzar mejora y crecimiento de largo plazo, la

empresa debe reconocer la infraestructura necesaria. Difcilmente logremos
crecer y afianzarnos en el futuro si no invertimos en la formacin y
crecimiento de:
o

Las capacidades de personas. Actualmente la rutina laboral se

ha ido automatizando y no es suficiente realizar el mismo trabajo
con los mismos niveles de eficiencia y productividad, el desafo es
mejorar continuamente. Son los empleados quienes estn ms
cerca de los procesos como as tambin de los clientes, esto

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implica la necesidad de redisear las cualidades de los

empleados para que sus capacidades creativas puedan ser
movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la
organizacin. Las dimensiones a considerar para desarrollar
indicadores referidas a los empleados son: La satisfaccin del
empleado, la retencin del empleado y la productividad del mismo
Ejemplo: Ingresos por empleado
o Las capacidades de los sistemas de informacin. Los
empleados eficientes necesitan disponer de informacin ptima
en lo referente a los clientes, los procesos internos y las
consecuencias

financieras

de

sus

decisiones.

Ejemplo:

Porcentaje de empleados que atienden al pblico y que disponen

de acceso en lnea a la informacin sobre los mismos.
o La motivacin, delegacin de poder y coherencia en los
objetivos: Empleados eficientes y con excelente nivel de
informacin no contribuirn completamente al xito de la
organizacin si no se sienten suficientemente motivados.
Ejemplo: nmero de empleados que realizan sugerencias sobre
nmero de empleados; nmero de sugerencias puestas en
prctica sobre nmero de sugerencias realizadas por empleados
Sin embargo la enumeracin de las perspectivas antes mencionadas, no
agota la consideracin de otras consideradas por algunas organizaciones
como de singular importancia, tal el caso de la dimensin relacionada con la
conservacin del medio ambiente o con la responsabilidad social empresaria,
por citar solo algunas.
El peso relativo de cada una de

las perspectivas sealadas vara de

acuerdo a las caractersticas e intereses de la organizacin usuaria del tablero

de control.

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Es as que la perspectiva financiera puede tener mxima importancia en

una empresa con fines de lucro, pero carecer de la misma en una organizacin
gubernamental, por ejemplo.
Del mismo modo, la perspectiva de capacitacin y crecimiento cobrar ms
relevancia en una empresa con una cultura abierta a la participacin de los
empleados en la toma de decisiones, que en otra donde la existencia de una
cultura burocrtica limite esa participacin.
La perspectiva del cliente ha cobrado mayor relevancia en las ltimas
dcadas dada la creciente tendencia de los consumidores a exigir productos y
servicios conexos cada vez mas diferenciados. Sin embargo esta dimensin es
diferente segn el tipo de producto y tipo de mercado de que se trate.
La perspectiva de procesos internos, tiene ms fuerza en algunas
empresas, particularmente en aquellas de tipo industrial y comercial, en las que
se atiende a los detalles de los diversos procedimientos tanto industriales,
comerciales y administrativos, como una forma de agregar valor a los
productos ofrecidos.

V. INDICADORES. CONCEPTO, TIPOLOGIA y CONSTRUCCIN.

Los indicadores son valores cuantificables, que permiten visualizar el
estado de la situacin que se quiere medir (Lambertucci, 2006). Es
fundamental la cuantificacin de todos aquellos factores definidos

como

claves, an cuando los mismos sean de carcter cualitativo.

Segn Lambertucci (2006), los indicadores se clasifican en:

ndices: permiten monitorear la variable bajo anlisis respecto de su

desempeo durante un periodo de tiempo considerado como inicial.

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Porcentajes: permiten entender cuanto representa un subconjunto

respecto del conjunto que lo contiene.

Ratios: facilitan la comparacin del valor de una variable en funcin del

valor de otra diferente.

Magnitudes: dejan ver en la unidad de medida elegida el valor de una

determinada variable.
Traducir los factores claves del xito en variables mensurables posibilita

a los supervisados la mejor comprensin de sus metas y a los supervisores el

control de la gestin ms claro. Pueden representar tanto objetivos futuros,
cuanto resultados histricos y deben cumplir con las siguientes caractersticas:
mensurables, especficos, temporalmente acotados y dentro del alcance del
decidor. En este marco es oportuno preguntarse:
Cmo disear indicadores representativos?
Para construir

los indicadores, que debern ser por definicin

escasos y

representativos, se propone que los mismos se ajusten a los siguientes

parmetros de diseo, indicando:
-

Perspectiva a la que pertenecen

Aspectos qu se intenta medir

Variables intervinientes en el diseo

Definicin del indicador

Origen de los datos

En la tabla que a continuacin se presenta, se muestran ejemplos al respecto.

PERSPECTIVA

Financiera

ASPECTOS A
MEDIR

Rentabilidad

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VARIABLES

- Utilidad
- Ventas

DEFINICION

Proporcin
de utilidades

ORIGEN DE
DATOS

Sistemas de
informacin

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sobre ventas

PERSPECTIVA

ASPECTOS A
MEDIR

VARIABLES

DEFINICION

ORIGEN DE
DATOS

Clientes

Satisfaccin

- Respuestas
positivas
- Total de
respuestas

% de
respuestas
positivas
sobre
respuestas
totales

Encuesta

Clientes

Retencin

% de los que
continan
activos sobre
el total activo
perodo
anterior

Estadsticas
ventas por
cliente

Procesos
internos

Tiempos de
respuesta mesa
de ayuda rea de
sistemas al resto
de la organizacin

Tiempo
promedio por
peticin

Sistema de
Mesa de
ayuda

Aprendizaje y
crecimiento

Capacitacin

-Clientes
activos del
ejercicio anterior
que realizan
compras en el
presente
ejercicio
- Total
clientes activos
del ejercicio
anterior
- Total
tiempos
incurridos desde
requerimiento
hasta alta del
mismo
- Total de
requerimientos a
mesa de ayuda
-Horas de
capacitacin
- Horas totales

Sistemas de
informacin

Aprendizaje y
Crecimiento

Utilizacin de
nuevas
herramientas

Proporcin
entre horas
destinadas a
capacitacin
y horas
totales
trabajadas
Proporcin
de
empleados
que
incorporan
nueva
tecnologa

-Empleados
usuarios de la
intranet
-Total de
empleados

Fuente: Elaboracin propia

VI. PROCESO DE DISEO DEL TABLERO DE COMANDO

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Ingresos por
Id de usuario
(contador de
la Intranet)

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Cada organizacin tiene sus propias caractersticas que la hacen nica, es

por esa razn que en cada una construir un Tablero de Comando en las
etapas necesarias para lograr el compromiso de los Directivos de alto nivel y de
los mandos medios, de modo de garantizar el diseo de una adecuada
herramienta para la gestin adecuada a la organizacin. No obstante esta
salvedad, el proceso de construccin de un Tablero de Comando est
constituido por una

serie de pasos secuenciales e interrelacionados, que

siguen, en lneas generales, el siguiente esquema:

1) Explicitacin y comprensin de la Estrategia:
La estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los
enfoques de negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los
clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organizacin
(Thompson y Strickland, 2003).
Siguiendo el enfoque de Porter (1980) la empresa puede recurrir a diversos
tipos de estrategias competitivas: Liderazgo de costos, Diferenciacin y
Enfocada.
La estrategia de Liderazgo de costos

se aplica cuando se desea ser el

productor con costos mas bajos en su industria () buscando activamente

factores de eficiencia en la produccin, marketing, y dems reas de operacin.
(Robbins y Coulter, 2000:257)
La estrategia de Diferenciacin se emplea cuando se procura ser la nica en
la industria, en dimensiones que sean sumamente apreciadas por los
compradores (). Las fuentes de diferenciacin pueden ser calidad, servicio
extraordinario, diseo novedoso, etc.). El elemento de diferenciacin ser
suficientemente importante para justificar un precio especial que sea mayor al
costo de esa diferenciacin. (Robbins y Coulter, 2000: 258)
La

estrategia Enfocada implica aspirar a

una ventaja de costo o

diferenciacin dentro de un segmento industrial estrecho. (Robbins y Coulter,

2000: 258)
Para poder mapear la estrategia de la organizacin es preciso comprender la
Misin y Visin de la misma.

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Tablero de Comando

La primera es una declaracin del por qu existe la organizacin. En tanto que

la Visin es una declaracin externa y orientada al mercado que explicita como
esa firma quiere ser percibida por l.
Recientemente Norton y Kaplan han aportado el modelo denominado Mapas
estratgicos. Estos se definen como una arquitectura genrica que sirve para
describir una estrategia empresarial. En efecto, los mapas estratgicos sirven
para que las organizaciones vean sus estrategias en forma coherente,
integrada y sistemtica, proporcionando la base para que el sistema de gestin
pueda aplicar la estrategia en forma rpida y eficaz.
En base al conocimiento y comprensin de de la Visin, Misin y Estrategia
de la firma, se proponer objetivos claros y metas cuantificables. Existen
diferencias entre objetivos y metas. Los primeros son generales, expresiones
de deseos o expectativas de logro globales, mientras que las metas, que deben
necesariamente encuadrarse dentro de los primeros, son cuantificables, es
decir que se expresan la mayora de las veces en forma numrica.
En esta etapa es garanta de xito el absoluto compromiso de todos los niveles
directivos de la organizacin, pero principalmente de la Alta Direccin,
encargada de liderar el proceso de construccin del tablero. Obtener el
consenso y apoyo de la alta direccin asegura la eficacia de la herramienta.
2) Encuadramiento de los objetivos y metas

en las perspectivas:

Financiera, Clientes, Procesos internos y Capacitacin

Consensuada la estrategia y definidos los objetivos, ahora la tarea consistir en
disear las perspectivas relevantes a monitorear de modo de crear valor para
los grupos de inters de la firma. Esta fase estar ligada a la identificacin de
puntos crticos y variables clave dentro de la empresa.
Los objetivos generales y las metas de la organizacin debieran en esta etapa,
desglosarse tratando de abarcar las perspectivas mencionadas, procurando un
equilibrio entre las mismas.
3) Diseo de indicadores adecuados dentro de cada perspectiva:

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Tablero de Comando

Los indicadores mostrarn nivel deseado y posible de logro. Por definicin los
indicadores deben ser escasos, es decir que lo importante es tener pocos
indicadores pero en los puntos crticos de modo de facilitar el control de
gestin. Se remite en este punto al punto V (Indicadores, concepto y tipologa)
Cuando se ha logrado suficiente consenso sobre los indicadores, se debe
definir para cada uno de ellos dos aspectos fundamentales:

El valor de cada indicador: en base a la experiencia,

expectativas y condiciones externas se fija el valor a alcanzar
para cada uno de ellos.

El rango para las distintas alertas: para cada indicador se fijarn

valores que indicaran desvos considerados como aceptables,
mas all de los cuales los niveles alcanzados por encima o por
debajo determinarn que la situacin se torna preocupante,
siendo necesaria una adecuada accin correctiva.

4) Definicin de responsables para la generacin de la informacin

y alimentacin del Tablero de Comando:
Cada sector de la firma es una fuente de informacin que alimentar el
sistema. Estos sectores deben ser adecuadamente definidos, as como todas
las acciones tendientes a facilitar la accesibilidad de la informacin. Las
caractersticas de la informacin suministrada dependern del sector
involucrado y de su ubicacin dentro de la estructura organizacional.
5) Determinacin de la periodicidad de la informacin:
La periodicidad de la generacin de informacin
indicador

depender del tipo de

y de su importancia relativa dentro del cuadro. El clculo del

indicador podr ser on line, diario, semanal, etc. La frecuencia depender de

las necesidades de la firma.

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6)

Designacin de

Tablero de Comando

los responsables de posibles

medidas

correctivas:
Es imprescindible fijar de antemano a las personas que sern las encargadas
de tomar las decisiones correctivas una vez detectados los desvos mas all de
los niveles considerados como aceptables.

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Tablero de Comando

VII. ANEXO. CASOS DE APLICACIN

VII.1 Caso Supermercado Boreal
Las autoridades del Supermercado Boreal, radicado en la ciudad de Rosario,
han decidido implementar un Tablero de comando operativo que sirva como
una herramienta adicional para el gerenciamiento de la firma. La empresa,
instalada en la ciudad, hace ms de cinco aos ha puesto en prctica un
sistema de tarjetas de compra, persiguiendo el objetivo de

retencin y

fidelizacin del cliente. Mediante este sistema los clientes suman puntos en su
tarjeta por cada compra efectuada y luego los puntos acumulados pueden
canjearse por diferentes premios. En la solicitud gratuita

de la respectiva

tarjeta cada cliente completa un formulario con sus datos personales, entre los
que se incluye el domicilio y la composicin del grupo familiar.
Los diferentes usuarios internos exponen a continuacin

requerimientos

diversos de informacin.
El cliente se presenta como un factor clave en este tipo de negocio.

Las

encuestas son a menudo utilizadas por la empresa para medir el grado de

satisfaccin del mismo y los datos obtenidos se utilizarn para la confeccin de
un indicador.
En especial, se persigue la obtencin de informacin referida al seguimiento de
la retencin de clientes, el incremento de los mismos, el monto de ventas a
clientes que han solicitado tarjetas sobre el total de ventas con la
discriminacin por zona.
Otros niveles de decisin se mostraron interesados por la medicin de la
eficiencia del trabajo del personal de Caja, distinguiendo especialmente este
indicador segn los das de la semana, para comprobar la efectividad de los
sistemas de descuento de los das Domingo.
Una cuestin que resulta interesante es el anlisis de los tiempos en los que
permanece la luz de consulta encendida por cada caja, en situaciones tales
como la solicitud de colaboracin por parte del cajero a su supervisor para una
consulta o para la autorizacin de las tarjetas de dbito o crdito.

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Tablero de Comando

Otros tems, no menos importantes, son los que surgen del anlisis de la
productividad por sector, en especial en las reas de panificacin y rotisera, la
rotacin del personal, horas extras, y accidentes de trabajo ocurridos en las
reas de depsito y distribucin.
En el rea financiera interesa especialmente la informacin referida al monto
promedio de ventas por ticket

distinguiendo aquellas propias de las cajas

rpidas de las de las cajas comunes, el valor promedio de ventas con tarjeta
Boreal y con tarjetas de crdito. La rentabilidad bruta por sector tambin es
informacin requerida por este nivel.
El personal de la empresa es, al momento de su contratacin, debidamente
capacitado en el rea donde desarrollar sus tareas. Estudios recientes revelan
que en promedio se necesitan 20 horas mnimas de entrenamiento a cargo de
personal especializado para lograr un grado satisfactorio de

aprendizaje.

Peridicamente el mismo es encuestado para evaluar el grado de satisfaccin

en su empleo, asimismo la retencin del personal considerado clave es un
indicador de mxima importancia en algunas reas.
Se solicita:
Disear los indicadores que crea conveniente incluir en un T.C contemplando
las pautas mencionadas. Clasificar los indicadores diseados en las cuatro
perspectivas que abarca un Tablero de comando.

VII.2 Caso Pampa S.A.

La empresa Pampa S.A. dedicada a la fabricacin de artculos de cuero ha
decidido la implementacin de un Tablero de comando operativo. La firma,
radicada en la ciudad hace mas de diez aos, ofrece productos diferenciados
por su excelente calidad y por el diseo original combinado

con

detalles

gauchescos realizados en plata y alpaca. Recientemente ha incursionado en el

mercado con sucursales ubicadas en distintos puntos tursticos

del pas.

Adems de la calidad y variedad de productos, la atencin personalizada de los

vendedores es una de las variables mas apreciadas por la clientela habitual y
por el gran nmero de turistas que muestran inters por los mismos. Los
gerentes de los departamentos de la organizacin, reunidos con el mximo

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responsable del diseo del T.C,

exponen sus necesidades de informacin

segn el siguiente detalle:

. Gerente de Produccin: le interesa el conocimiento del volumen de
produccin por lnea de producto, el nivel de ausentismo del personal de
fbrica, las mermas en materias primas, las horas dedicadas a la produccin de
los diferentes productos, y el stock mnimo de materias primas o punto de
pedido, etc.
. Gerente de Comercializacin: sus necesidades de informacin giran en torno
al nivel total de ventas, y su particularizacin por lnea y sucursal
. Gerente de Finanzas:

su

preocupacin fundamental pasa por el

conocimiento permanente del grado de liquidez, el ciclo de cuentas por pagar,

la tasa de inters, el ndice de inflacin, el seguimiento del descubierto
bancario, la rentabilidad bruta, etc.
. Supervisor de fbrica: en especial necesita informacin sobre el nmero de
unidades por lnea de producto que se fabrican por da, el tiempo consumido en
horas por unidad, etc.
. Gerencia Gral: participacin en el mercado, Ventas por lnea, rentabilidad
neta, rentabilidad de cada lnea, capital de trabajo, etc.
. Jefe de personal: nivel de ausentismo, tiempo de capacitacin de personal,
rotacin del personal, etc.
Se solicita:
Disear los indicadores que crea conveniente incluir en un T.C que satisfaga
las necesidades de informacin y control de los distintos niveles gerenciales,
contemplando las pautas dadas e incluyendo todas aquellas que considere
pertinentes para un negocio como el presentado. Clasificar los indicadores
diseados en las cuatro perspectivas que abarca un Tablero de comando.

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VII.3. Transferencia del tema a casos prcticos abordados en la materia.

3.1 Caso Cocinas Altamirano:
A partir del enunciado del caso sera posible construir algunos indicadores.
Se propone:
Detectar estos indicadores, indicando: perspectiva, variables, aspecto que
intenta medir, definicin y origen de los datos.
3.2 Caso Resortex:
El enunciado actual se completa con esta informacin:
A partir del anlisis realizado en que se determina la aplicacin de outsourcing
al sector comercializacin, se ha decidido implementar una serie de medidas
tendientes a evitar aquella tercerizacin. Entre estas se destacan las reuniones
quincenales con los responsables del sector para que aporten sugerencias que
permitan el salvamento del mismo. En el desarrollo de las mismas se han
aportado sugerencias pertinentes que fueron puestas en prctica, estas son:
. Plan de capacitacin intensivo al personal de ventas
. Disminucin paulatina de costos de publicidad de la empresa, a partir
del cambio de publicidad televisiva a radial
. Cambios en el sistema de remuneraciones al personal del sector,
incorporando comisiones por ventas con la intencin de motivar e incentivar al
personal para incrementar el volumen vendido.
Se propone:
Disear indicadores que permitan evaluar el resultado de las medidas a
implementar para conservar el rea comercializacin, indicando a que
perspectiva hacen referencia.

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3.3 Caso Orgam (Hotel de la Colina):

La empresa desarrolla una estrategia competitiva de diferenciacin de
producto.
En este marco y con el propsito de incrementar la ocupacin en baja
temporada, se ha decidido incorporar una nueva rea de servicios, un SPA.
Para ello se invertir en nuevas instalaciones, se incorporar personal idneo y
se difundir en forma directa a los clientes ya hospedados en el
establecimiento a travs de emails con promociones especiales.
Se propone:
Delinear indicadores desde las cuatro perspectivas que permitan cuantificar
aspectos vinculados con el logro del objetivo principal formulado como as
tambin lo referente a este nuevo servicio especficamente.

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VIII. BIBLIOGRAFA
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