Trabajo Final Sistemas de Informacion MODIFICADO

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
VIII
VIII
DE CIENCIAS
CONTABLES Y FINANCIERAS
UNIVER ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
FACULTAD DE CIEMCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIN

ESCUELA ACADEMICVO PROFESIONAL DE CIENCIAS
TEMA:
MOTOCENTRO CIELO AYACUCHO E.I.R.L VISUALCONT
CURSO: SISTEMAS DE INFORMACION II

DOCENTE: Ing. JUAN CARLOS MAMANI CHAMBI
INTEGRANTES:
BARNETT ZAMORA, Danalif

BERROCAL YUYALI, Antuanett
MUNARES BARNETT, Yakelyn
QUISPE CONDOL ,Zarbia
CICLO: VIII
AYACUCHO PER
2016
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
Motocentro cielo Ayacucho e.i.r.l
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
DEDICATORIA
El presente trabajo
lo
dedicamos
a
nuestros
queridos
padres por su apoyo
incondicional,
por
contribuir
en
nuestra
formacin
profesional, por sus
sabios
consejos
pero sobre todo por
el infinito amor que
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
nos demuestran da
a da.
3
INDICE
Contenido
INDICE................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN................................................................................................. 14
OBJETIVO.......................................................................................................... 15
CAPITULO I........................................................................................................ 16
MARCO TEORICO............................................................................................... 16
1.1. REINGENIERIA............................................................................................. 16
1.1.1. ETIMOLOGIA.......................................................................................... 16
1.1.2. DEFINICIN............................................................................................... 17
1.1.3. PRINCIPIOS............................................................................................ 17
1.1.4. IMPORTANCIA........................................................................................ 18
1.1.5. CARACTERISTICAS................................................................................ 19
1.1.6. BASE DE DATOS DE LA REINGENIERIA..................................................19
1.1.6.1. DEFINICION...................................................................................... 19
1.1.6.2. FASES DE LA REINGENIERA DE BASE DE DATOS............................20
1.1.6.3. MDULOS DE LA HERRAMIENTA......................................................21
1.1.6.4. REPOSITORIOS DE DATOS...............................................................22
1.1.7. FASES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA REINGENIERIA......................22
1.1.8. ORGANIZACIN E INICIO........................................................................23
1.1.9. ORGANIZACION DE LOS ELEMENTOS DE LA REINGENIEIA....................25
1.1.10. IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE LOS PROCESOS A TRABAJAR....27
1.1.10.1. PROCESOS QUEBRANTADOS.........................................................27
1.1.10.2. PROCESOS IMPORTANTES.............................................................28
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1.1.10.3. PROCESOS FACTIBLES..................................................................28

1.1.11. DESARROLLO DE LA REINGENIERIA....................................................29
1.1.12. REVISIN DE LOS PROCESOS:.............................................................32
1.1.13. REDISEO............................................................................................ 34
4 CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN.........................................................36
1.1.14.
1.1.16. MEJORA CONTINUA............................................................................. 39
1.1.17. VENTAJAS Y FACTORES CRITICOS.......................................................40
1.1.17.1. VENTAJAS...................................................................................... 40
1.1.17.2. FACTORES CRITICOS.....................................................................40
1.1.18. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION...................................................42
CAPITULO II....................................................................................................... 44
DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN................................................................44
2.1. RESEA HISTORICA.................................................................................... 44
2.2. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN..............................................................45
2.3. LINEA DE PRODUCTOS................................................................................ 46
DOS RUEDAS.................................................................................................. 46
A) Modelo Pistera:........................................................................................ 46
B) Modelo Todoterreno................................................................................. 46
C) Modelo Tipo Harley.................................................................................. 46
TRES RUEDAS................................................................................................ 47
2.4. MISION DE LA EMPRESA.............................................................................. 48
2.5 VISION DE LA EMPRESA............................................................................... 48
2.6. VALORES..................................................................................................... 48
2.7. ORGANIGRAMA........................................................................................... 49
2.8. AREA DE INVESTIGACION............................................................................ 49
2.9. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA..........................................................50
2.10 OBJETIVO GENERAL................................................................................... 50
2.11 OBJETIVOS ESPECIFICOS...........................................................................50
2.12 JUSTIFICACIN........................................................................................... 50
CAPTULO III...................................................................................................... 52
ESTUDIO DEL CASO........................................................................................... 52
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1.
COMPRA DE MERCADERIAS........................................................................58
1.1.
INFORMACIN GENERAL PARA HACER LA REINGENIERA DE PROCESOS..58
1.1.1.
1.2.
Equipo de trabajo del proceso................................................................58
SIMBOLOGA DE MAYNARD PARA HACER EL PROCESO.............................58
1.3. 5DESARROLLO FUNCIONAL AS IS............................................................59

1.3.1. Diagrama funcional de ruta de documentos.....................................59
1.3.1.1. PROCESO: COMPRA DE MERCAD....................................................59
1.4.
SUB PROCESO REDISEADO TO- BE........................................................59
1.4.1. PROCESO.............................................................................................. 59
1.4.1.1. NOMBRE SUB PROCESO.....................................................................59
1.4.1.1.
1.5.
OBJETIVO....................................................................................... 59
ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO TO BE...............................60

PROCESO: Compra De Mercaderas..........................................................60
1.5.1.
1.5.1.1.
NOMBRE SUB PROCESO: Verificacin De Inventarios.............................60
1.5.1.2.
OBJETIVO:......................................................................................... 60
Conocer que productos generan mayor rotacin en tiempo real, para que de esa manera
podamos elegir asertivamente que producto tiene mayor demanda y as tenerlo en stock.
.......................................................................................................................... 60
1.5.1.3.
VISIN:.............................................................................................. 60
1.5.1.4.
MISIN:.............................................................................................. 60
1.6.
DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIN DE LOS SUBPROCESOS...........60
1.6.1.
Desarrollo del flujo del sub proceso.........................................................60
PROCESO COMPRA DE MERCADERIA.............................................................60

1.6.3.
1.7.
Explicacin del sub proceso...................................................................63
DIAGRAMA MAYNARD DE LOS SUBPROCESOS..........................................63
1.7.1.
Diagrama MAYNARD del subproceso:.....................................................63
1.8.
Fortalezas, debilidades y costos de los subprocesos........................................64
1.9.
SUB PROCESO......................................................................................... 64
1.9.1.
Verificacin De Inventarios.....................................................................64
1.9.1.1.
FORTALEZA..................................................................................... 64
1.9.1.2.
DEBILIDADES.................................................................................. 64
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VIII
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1.9.1.3.
Costo mensual del subproceso............................................................64
Sub proceso verificacin de inventarios................................................................64

1.10.
Anlisis de puestos, personal involucrado en los subprocesos.......................65
1.10.1.
Anlisis de puestos, personal del subproceso........................................65
1.11. 6 Conclusiones y recomendaciones..............................................................67

1.11.1.
Conclusion del proceso......................................................................67
1.11.2.
Recomendacin del proceso...............................................................67
PROCESO: TRANSPORTE............................................................................. 67
2.
2.1. TRANSPORTE DE MERCADERIAS.................................................................67

2.1.1. Equipo de trabajo del proceso....................................................................67
2.2. SIMBOLOGA DE MAYNARD PARA HACER EL PROCESO................................67
2.3.
DESARROLLO FUNCIONAL AS IS............................................................68
2. 3.1.
2.4.
Diagrama funcional de ruta de documentos.............................................68
2.4.1. PROCESO.............................................................................................. 69
2.4.1.2. OBJETIVO............................................................................................ 69
2.5.
2.5.2. PROCESO: Transporte de mercaderas..........................................................69

2.5.2.1. NOMBRE SUB PROCESO: Recepcin de las mercaderas............................69
2.5.2.2. OBJETIVOS:............................................................................................ 69
Lograr transportar las mercaderas en el menor tiempo posible para que as se logre la
mayor satisfaccin de los clientes...........................................................................69
2.5.2.3. VISIN:................................................................................................... 69
Hacer de este proceso ms efectivo, de inmediato elaborar el procesamiento de la base
de datos, optimizar el uso de papel y asi poder contrastar con mayor facilidad si lo descrito
en las facturas de venta est conforme a cada motocicleta........................................69
2.5.2.4. MISIN:.................................................................................................. 69
Al momento de recepcionar la mercadera, mantener un control estricto, elaborar el
procesamiento de la base de datos, para el conocimiento en general del stock de la
mercadera, as colocar ms ventas, lograra que el cliente separe su motocicleta y darle la
confianza, credibilidad de nuestro trabajo................................................................69
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VIII
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2.6.
2.6.1.
FLUJOGRAMA.................................................................................................... 71
2.6.3.
2.7. 7DIAGRAMA MAYNARD DE LOS SUBPROCESOS..........................................73

2.7.1.
2.8.
2.8.1. Recepcin de las mercaderas......................................................................74

2.8.1.1. FORTALEZA............................................................................................ 74
Verificacin, recepcin y registro de la compra de mercadera, realizada a tiempo real,
mejorando asi los procesos dentro de la empresa y evitando que se redunden funciones.
.......................................................................................................................... 74
2.8.1.2. DEBILIDADES......................................................................................... 74
2.9.
COSTO MENSUAL DE SUB PROCESO........................................................74
Recepcin de las mercaderas............................................................................... 74

2.10. Anlisis de puestos, personal involucrado en los subprocesos............................75
2.10.1. Anlisis de puestos, personal del subproceso.............................................75
2.10.2. Resumen de tiempos en la verificacin del sub procesos.............................76
211. Conclusiones y recomendaciones....................................................................76
2.11.1. Conclusin del proceso............................................................................76
2.11.2. Recomendacin del proceso....................................................................76
VENTA DE MERCADERIAS............................................................................ 77
3.
3.1. PROCESO: VENTA DE MERCADERIAS...........................................................77

3.3.
3. 3.1.
3.4.
Diagrama funcional de ruta de documentos.............................................78
3.4.2. PROCESO:............................................................................................. 78
3.4.2.1. NOMBRE SUB PROCESO:.....................................................................78
3.4.2.2. OBJETIVOS......................................................................................... 78
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VIII
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3.5.
3.5.3. PROCESO: Venta de mercaderas................................................................79

3.5.3.1. NOMBRE SUB PROCESO: Verificacin de stock..........................................79
3.5.3.2. OBJETIVO:.............................................................................................. 79
8 el stock a tiempo real de todos nuestros productos......................................79

Conocer
3.5.3.3. VISIN:.................................................................................................. 79
Este proceso debe ser ms efectivo, tanto en la emisin del comprobante, como en la
atencin y hacer la ubicacin rpida del producto.....................................................79
3.5.3.4. MISIN:............................................................................................... 79
3.6.
3.6.1.
3.6.1.1.

PROCESO Verificacin De Stock........................................................79
FLUJOGRAMA................................................................................................ 80
3.6.2.1.
3.6.3.
3.7.
3.7.1.
3.8.
SUB PROCESO PROPUESTO:...........................................................81
3.8.1. Verificacin de stock................................................................................... 83

3.8.1.1. FORTALEZA............................................................................................ 83
3.8.1.2. DEBILIDADES......................................................................................... 83
3.9. COSTO MENSUAL DEL SUB PROCESO..........................................................83
Verificacin de stock...................................................................................... 83
3.11. Conclusiones y recomendaciones...................................................................85
3.11.1. Conclusin del proceso............................................................................85
3.11.2. Recomendacin del proceso....................................................................85
4. TRANSACCIN............................................................................................... 86
4.1. PROCESO: TRANSACCION........................................................................86
4.3.
TRABAJO FINAL
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4. 3.1. Diagrama funcional de ruta de documentos.................................................87

4.4.
4.4.1. PROCESO:............................................................................................. 87
4.4.1.1.
NOMBRE SUB PROCESO:................................................................87
9
4.4.1.2.
OBJETIVO:....................................................................................... 87
4.5.
4.5.1. PROCESO: Venta de mercaderas.................................................................87

4.5.1.1. NOMBRE SUB PROCESO: Verificacin de stock..........Error! Marcador no
definido.
4.5.1.2. OBJETIVO: Conocer el stock a tiempo real de todos nuestros productos.........88
4.5.1.3. VISIN: Este proceso debe ser ms efectivo, tanto en la emisin del
comprobante, como en la atencin y hacer la ubicacin rpida del producto.................88
4.6.
3.6.3.
FLUJOGRAMA................................................................................................. 89
3.6.5.
4.7.
4.7.1.
4.8.

4.8.1. TRANSACCIN......................................................................................... 92
4.8.1.1. FORTALEZA............................................................................................ 92
4.8.1.2. DEBILIDADES......................................................................................... 92
4.9. COSTO MENSUAL DEL SUB PROCESO..........................................................93
4.10. Conclusiones y recomendaciones...................................................................94
4.10.1. Conclusin del proceso........................................................................94
4.10.2. Recomendacin del proceso.................................................................94
5. SERVICIO POS VENTA.................................................................................... 95
5.1. PROCESO: SERVICIO POS VENTA.............................................................95
5.3.
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VIII
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5. 3.1. Diagrama funcional de ruta de documentos.................................................95

5.4. SUB PROCESO REDISEADO TO- BE............................................................96
5.4.1. PROCESO:............................................................................................. 96
10 OBJETIVO............................................................................................ 96
5.4.1.2.
5.5. ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO TO BE...................................96
5.5.1. PROCESO: Servicios post venta..................................................................96
5.5.1.1. NOMBRE SUB PROCESO: Servicio de mantenimiento.................................96
5.5.1.2. OBJETIVO:............................................................................................. 97
Identificar qu cantidad de nuestros clientes usan este beneficio y que cantidad de dinero
invierten en este servicio tomando en cuenta que tienen que traer sus motocicletas en un
km exacto (500km, 2500 km, 5000km)....................................................................97
5.5.1.3. VISIN:.................................................................................................. 97
Hacer del proceso ms efectivo al realizar los servicios post venta para tener mejor
conocimiento del desempeo de su labor.................................................................97
5.5.1.4. MISIN:.................................................................................................. 97
Fijar una funcin direccionada y sin equivocacin al llevar el control de sus servicios post
venta por medio del personal informe del servicio Tcnico.........................................97
5.6. DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIN DE LOS SUBPROCESOS..............97
5.6.1. Desarrollo del flujo del sub proceso.............................................................97
5.6.2.
5.7.
DIAGRAMA MAYNARD DE LOS SUBPROCESOS........................................100
5.7.1.
5.8.

Diagrama MAYNARD del subproceso:...................................................100
Fortalezas, debilidades y costos de los subprocesos......................................100
5.8.1. SERVICIO POS VENTA............................................................................. 100

5.8.1.1. FORTALEZA.......................................................................................... 100
5.8.1.2. DEBILIDADES....................................................................................... 101
5.9. COSTO MENSUAL DEL SUB PROCESO........................................................101
Servicio de mantenimiento............................................................................... 101
5.10. Anlisis de puestos, personal involucrado en los subprocesos..........................101
5.10.1. Conclusin del proceso......................................................................102
5.10.2. Recomendacin del proceso...............................................................103
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6. CONTROL DE PERSONAL.............................................................................. 104

6.1. PROCESO: CONTROL DE PERSONAL......................................................104
6.1.1. Equipo de trabajo del proceso..................................................................104
6.2.
SIMBOLOGA DE MAYNARD PARA HACER EL PROCESO...........................104
6.3. 11
DESARROLLO FUNCIONAL AS IS..........................................................105
6. 3.1. Diagrama funcional de ruta de documentos...............................................105
6.4. SUB PROCESO REDISEADO TO- BE..........................................................105
6.4.1. PROCESO:........................................................................................... 105
6.4.1.1. NOMBRE SUB PROCESO...................................................................105
6.4.1.2. OBJETIVO.......................................................................................... 105
6.5. ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO TO BE.................................106
6.5.1. PROCESO: Control de personal.................................................................106
6.5.1.1. NOMBRE SUB PROCESO: Control de servicio de mantenimiento.................106
6.5.1.2. OBJETIVO:............................................................................................ 106
Conocer a ciencia cierta qu cantidad de dinero ingresa por este servicio, controlando a
los trabajadores en la emisin de nota de pedido....................................................106
6.5.1.3. VISIN:................................................................................................ 106
Hacer del proceso ms efectivo al realizar los servicios de control de servicio de
mantenimiento para tener mejor conocimiento del desempeo de su labor.................106
6.5.1.4. MISIN:................................................................................................ 106
Fijar una funcin direccionada y sin equivocacin al llevar el control de sus servicios de
mantenimiento................................................................................................... 106
6.6. DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIN DE LOS SUBPROCESOS............106
6.6.2.
6.7.
DIAGRAMA MAYNARD DE LOS SUBPROCESOS........................................109
6.7.1.
6.8.
Explicacin del sub proceso.................................................................108

Diagrama MAYNARD del subproceso:...................................................109
Fortalezas, debilidades y costos de los subprocesos......................................109
6.8.1. CONTROL DE PERSONAL........................................................................109

6.8.1.1. FORTALEZA.......................................................................................... 109
6.8.1.2. DEBILIDADES....................................................................................... 109
6.10. Conclusiones y recomendaciones.................................................................109
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VIII
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6.10.1. Conclusin del proceso.........................................................................110

6.10.2. Recomendacin del proceso..................................................................110
7.
CONSOLIDACION DE INFORMACION...........................................................110
7.1. PROCESO: CONSOLIDACION DE INFORMACION......................................110
12Equipo de trabajo del proceso..................................................................110

7.1.1.
7.2.
SIMBOLOGA DE MAYNARD PARA HACER EL PROCESO...........................111
7.3.
DESARROLLO FUNCIONAL AS IS..........................................................111
7. 3.1. Diagrama funcional de ruta de documentos...............................................111

CAPITULO IV.................................................................................................... 114
Desarrollo del flujo general y explicacin del proceso........................................114
4.1
Desarrollo del flujo del proceso TO BE..................................................114
Explicacin del proceso TO BE...................................................................115

PROCESO: COMPRA DE MERCADERIAS........................................................115
SUB PROCESO: VERIFICACIN DE INVENTARIOS.........................................115
GERENCIA GENERAL:................................................................................... 115
AREA DE COMPRAS:.................................................................................... 115
PROCESO: TRANSPORTE DE MERCADERIAS...................................................115
Recepcin de las mercaderas...........................................................................115
OFICINA DE CONTABILIDAD:.........................................................................115
AREA DE COMPRAS:.................................................................................... 116
PROCESO: VENTA DE MERCADERIAS.............................................................116
VERIFICACION DE STOCK................................................................................ 116
ALMACEN:.................................................................................................... 116
AREA DE VENTAS:........................................................................................ 116
PROCESO: SERVICIO POSVENTA.....................................................................116
Servicios de mantenimiento.............................................................................. 116
OFICINA DE ADMINISTRACION......................................................................117
SERVICIO TECNICO.......................................................................................... 117
PROCESO: COMPRA DE MERCADERIAS...........................................................118
VERIFICACIN DE INVENTARIOS......................................................................118
Problema:..................................................................................................... 118
TRABAJO FINAL
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VIII
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UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
Fortaleza:...................................................................................................... 118
Debilidades:.................................................................................................. 118
PROCESO: TRANSPORTE DE MERCADERIAS...................................................119
Recepcin de las mercaderas...........................................................................119
13
Problema:.....................................................................................................
119
Fortaleza:...................................................................................................... 119
Debilidades:.................................................................................................. 119
PROCESO: VENTA DE MERCADERIAS.............................................................119
VERIFICACION DE STOCK................................................................................ 119
Problema:..................................................................................................... 119
Fortaleza:...................................................................................................... 119
Debilidades:.................................................................................................. 119
PROCESO: SERVICIO POSVENTA.....................................................................120
Servicios de mantenimiento.............................................................................. 120
Problema:..................................................................................................... 120
Fortaleza:...................................................................................................... 120
Debilidades:.................................................................................................. 120
BIBLIOGRAFIA................................................................................................. 121
ANEXOS.......................................................................................................... 123
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VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
INTRODUCCIN
14
Seguramente
hemos escuchado hablar o tal vez hemos ledo algn libro sobre
reingeniera y como es la aplicacin de esta, dentro de nuestras actividades
empresariales y/o administrativas tales como de: negocios, poltica, cultura,
deportes, etc. La mayor parte de las organizaciones han venido utilizado con
gran xito a la reingeniera como una herramienta importante que les facilita el
logro y a su vez la mejora del trabajo y la competitividad de nuestra organizacin
es por ello que todas las organizaciones deben conocer y saber cmo utilizar esta
dicha herramienta ya que si lo usamos adecuadamente dentro de nuestra
organizacin, obtendremos nuestras metas establecida t por ende seremos ms
competitivo y lderes en el mercado, de lo contrario si no conocemos que es la
reingeniera y la confundimos como muchas veces pasa con los procesos de
automatizacin u otros semejantes, estaramos desviando los procesos que se
siguen para la aplicacin de la reingeniera, es por ello que en presente trabajo el
primer captulo nos habla sobre la reingeniera.
TRABAJO FINAL
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VIII
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OBJETIVO
Conocer y analizar los procesos de la reingeniera dentro de una

organizacin y el impacto que genera en el mercado, en la atencin a los
15
clientes, optimizacin de los recursos, obtencin de logros, entre otras.
Conocer e identificar los procesos que realiza la empresa moto centro cielo
Ayacucho, las falencias que viene teniendo en la actualidad para as poder
implementar el software de visual cont.
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16
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1. REINGENIERIA
1.1.1. ETIMOLOGIA
La reingeniera proviene de la conjuncin de dos palabras por un lado ingeniera,
la cual tiene distintos significados:
1)
2)
3)
4)
Es la profesin y el trabajo que lleva acabo el ingeniero.

Es la aplicacin de la ciencia fsica matemtica a la inversin o mejora.
Es el perfeccionamiento y la utilizacin de la tcnica industrial.
Es el conjunto de los estudios que permiten determinar las orientaciones
ms deseables, la mejor concepcin, las condiciones ptimas de
rentabilidad y los materiales y procedimientos ms adecuados de la
realizacin de un trabajo determinado.

5) Es la aplicacin de la tcnica fundada en principios de carcter cientfico,
para dominar o encausar la fuerza de la naturaleza y por ltimo.
Es el conjunto de conocimientos y tcnicas que permitan aplicar el saber cientfico
a la utilizacin de la materia y las fuentes de energa, mediante invenciones o
construcciones tiles para el hombre (Brandon, 1994) y por otro lado la palabra se
puede indicar como el replanteamiento de los procesos, su correccin y mejora.
Reingeniera entonces es la revisin de esos procesos a fin de hacerlos mucho
ms efectivos, es hacer ms con menos recursos. (Peppard, 1998)
TRABAJO FINAL
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1.1.2. DEFINICIN
La reingeniera de procesos o simplemente reingeniera es un trmino que

comenz
17 a utilizarse en los aos 80. (Narashimham, 1996).
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (CHAMPY, HAMMER,
1994) Sin embargo,
segn
(Cant, 1999) este
concepto
ha
tenido
una
evolucin al incluir un contenido estratgico, quedando una definicin como la

que (Lowenthal, 1994) nos dice: es un rediseo y un replanteamiento fundamental
de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar
la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramticas de su
desempeo.
1.1.3. PRINCIPIOS
Los principios de la reingeniera segn, (MARCEO PAHEMI, 2012) son:
Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas.
Hacer que quienes utilizan el producto del proceso lo ejecuten.
Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real

que produce la informacin.
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Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.
Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

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Colocar el punto de decisin en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y
crear un control para el proceso.
Capturar la informacin una vez en la fuente.
Logra una mejora importante en los procesos de manera que los

requerimientos contemporneos de los clientes sobre calidad, rapidez,
innovacin, fabricacin por encargo y servicio se cumplan.
Consta de reglas para realizar el trabajo, que se refieren a quien hace el

trabajo, donde y cuando se hace, y tambin a la recopilacin y integracin
de la informacin.
1.1.4. IMPORTANCIA
Es importante porque ayuda a mejorar los procesos administrativos que

hay dentro de una organizacin.
Es importante porque ayuda a mejorar la atencin al cliente.
Tambin ayuda a la empresa a ser ms competitivos en el mercado

empresarial.
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Ayuda a reducir los costos y agiliza los procesos administrativos mejorando

as el desempeo de la organizacin. Fuente especificada no vlida.
19
1.1.5. CARACTERISTICAS
Las principales caractersticas da la reingeniera segn, (JAMES, 2011)son:
Implica un cambio radical: Hacer reingeniera no es hacer mejoras,

correcciones o modificaciones, no es mejorar lo que ya est instalado,
corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios superficiales en ste; sino,
es hacer un cambio radical.
Se obtienen resultados espectaculares: A travs de la reingeniera no se

obtienen resultados marginales, incrementales o el tipo de resultados que
se obtendran a travs de simples mejoras o la aplicacin de medidas
administrativas; sino, se obtienen resultados espectaculares.
Est orientada a los procesos: La reingeniera no implica realizar cambios

en la organizacin, en la estructura, en el personal, en los departamentos o
reas, en los trabajos o tareas; sino, implica realizar cambios en los
procesos.
1.1.6. BASE DE DATOS DE LA REINGENIERIA

1.1.6.1. DEFINICION
Segn, (Golfarelli, 1998) la Reingeniera de Bases de Datos (DBRE) es el conjunto

de tcnicas que permite la obtencin de una representacin conceptual de un
Esquema de base de datos a partir de su codificacin. Sus aplicaciones son
mltiples, desde la re-documentacin de bases de datos que evolucionaron en el
ambiente operativo hasta la reutilizacin de esquemas de bases de datos,
pasando por el apoyo a la migracin y la construccin de meta bases. El proceso
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de DBRE consiste en revertir las dos ltimas fases comnmente aplicadas en el

proceso de "ingeniera hacia adelante". Especficamente, debe revertirse
secuencialmente la fase lgica, donde a partir de un esquema conceptual se
elabora un esquema lgico, y la fase fsica, donde el esquema lgico es
20
optimizado para un DBMS en particular, generan el esquema fsico de la base de
datos. Se denomina a la primera fase de reversin, fase de extraccin; a la
segunda fase de reversin se la denomina fase de conceptualizacin.
1.1.6.2. FASES DE LA REINGENIERA DE BASE DE DATOS
Fases de la reingeniera de bases de datos segn, (Golfarelli, 1998) son:

1) Fase lgica utiliza como entrada a un esquema conceptual (un modelo de
entidades y relacionamientos) y produce como salida un esquema lgico
(un conjunto de relaciones y restricciones de integridad).
2) Fase fsica acepta como entrada al esquema lgico y produce un esquema
fsico optimizado para un DBMS especfico. Entonces, durante el proceso
de reingeniera de una base de datos se distinguen a su vez dos fases,
denominadas fase de extraccin y fase de conceptualizacin, que revierten
respectivamente a la fase fsica y a la fase lgica.
3) Fase de extraccin los procesos acceden a la base de datos fuente para
recuperar informacin de las estructuras de datos implementadas en el
esquema fsico. Los principales objetos de inters son, por ejemplo las
tablas, columnas, claves primarias y claves forneas. Tales objetos de
inters se almacenan en una estructura de datos denominada base de
conocimiento.
4) Fase de conceptualizacin, durante la cual se explicitan las estructuras
conceptuales que derivaron en las estructuras de datos implementadas en
la base de datos fuente. Esta fase produce como salida un esquema
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conceptual utilizando algn modelo semntico. Este modelo semntico se

almacena en una estructura a la que genricamente se denomina base de
datos semntica. En la base de datos semntica se almacenarn los
objetos conceptuales y los vnculos existentes entre ellos.
21
1.1.6.3. MDULOS DE LA HERRAMIENTA
Segn (Golfarelli, 1998) La herramienta DBRE originalmente propuesta en es un

software abierto para reingeniera de bases de datos. La herramienta se considera
abierta en el sentido de que est diseada para soportar diferentes familias de
algoritmos de reingeniera, en forma intercambiable. En forma general, la
herramienta se compone de un conjunto de algoritmos de reingeniera, un par de
repositorios de datos y mdulos auxiliares para conceptualizacin, diagnstico,
explotacin y gestin de la interfaz al usuario.
Los mdulos de reingeniera comprenden a los algoritmos que realizan las tareas
tpicas de la fase de extraccin.
Los algoritmos se agrupan en familias segn el tipo de objetos que detectan:
Detectores de claves (algoritmos-K)

Detectores de dependencias funcionales y de inclusin (algoritmos-FD y
algoritmos-ID)
Detectores de agrupamientos de atributos (algoritmos-AGR).
Los algoritmos de reingeniera obtienen informacin de diversos orgenes: el

esquema de la base de datos fuente, la extensin de la misma y las operaciones
SQL existentes en las aplicaciones.
La intervencin del usuario experto es requerida por algunos algoritmos. La
informacin obtenida, as tambin como el grado de confiabilidad de la misma
dependiente del origen de donde se obtuvo dicha informacin- se almacena como
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resultado intermedio, en el repositorio denominado base de conocimiento que se

describe ms adelante.
1.1.6.4. REPOSITORIOS DE DATOS
Los algoritmos
utilizan repositorios de datos a los efectos de almacenar la
22
informacin que va siendo descubierta durante la reingeniera.
El primer repositorio de datos utilizado se denomina base de conocimiento y
almacena informacin del esquema fsico, que es descubierta durante la fase de
extraccin.
El segundo repositorio se denomina base de datos semntica y almacena el
modelo conceptual semntico descubierto durante la fase de conceptualizacin.
Base de conocimiento (DBRE-KB) es el repositorio que almacena

informacin del esquema fsico, que es descubierta durante la fase de
extraccin.
Base de datos semntica almacena el modelo conceptual semntico
descubierto durante la fase de conceptualizacin (Golfarelli, 1998)
1.1.7. FASES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA REINGENIERIA

Las fase para la implementacin de la reingeniera son cuatro segn,
(YOELVERGATARIO, 2014)
a) FASE 1 PREPARACIN DEL CAMBIO. La Fase 1 implica por un lado educar
a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad imperiosa de
cambiar, creando a posteriori un comit de direccin destinado a hacerse
cargo del proyecto de reingeniera.
Por otro lado en sta misma fase se deber preparar a la fuerza de trabajo
para el compromiso y el cambio.
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b) FASE 2 PLANEACIN DEL CAMBIO. comprende:
Crear una visin, una misin y principios rectores.

Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos.
Desarrollar planes anuales de operaciones.
23
c) FASE 3 DISEO DEL CAMBIO. En la Fase 3 se identifican los procesos
actuales de la empresa, establecindose el alcance del proceso y el
respectivo proyecto de diagramacin. Luego se procede a la descripcin del
o los procesos objetos de reingeniera. Se crea el proceso ideal,
desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobacin y consenso
de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso,
evalundose los resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un
plan de accin para su implantacin y puesta en servicio.
d) FASE 4 EVALUACIN DEL CAMBIO. En la ltima de las fases se evala los
logros conseguidos y se somete al Comit de Direccin los resultados a los
efectos de realizar los ajustes que correspondan.
1.1.8. ORGANIZACIN E INICIO

Para la organizacin e inicio de la reingeniera tenemos que tomar en cuenta
muchas acciones segn (VALDES, LUIGI, 1996)
COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO: Muchas

veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayora
de los casos no se comprenden en forma acabada.
Por ejemplo:
La mayora de las instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el
tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que
premian la velocidad de atencin y/o se instalan televisores para reducir en
forma aparente el tiempo de cola.
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DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO: La

dinmica de los mercados imprime mayores exigencias de adaptacin y
respuestas flexibles. El negocio debe redisearse de tal forma que permita
obtener procesos robustos con mayor probabilidad de xito. Si el negocio,
24
est mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarn, por definicin,
equivocadas, entonces nos aremos preguntas como:
Nuestro negocio tendr posibilidades de competir en el futuro?

Qu podra hacer la empresa para cambiar las reglas de juego,
aunque ste fuera muy difcil?
COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO: La Administracin

debe estar comprometido realmente con el cambio requerido, de otra forma,
se ir directo al fracaso, sea que se aplique reingeniera o cualquier otro
tipo de herramienta.
REDISEAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS: Un

proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen
a lo largo de la organizacin y que une varias divisiones, departamentos o
funciones en apoyo del macro proceso de negocio. Estos procesos-clave
son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de
proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto,
impactan directamente en los resultados del negocio.
Ejemplos para una organizacin:
Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturacin y
cobranzas.
Obtencin de clientes, con los subprocesos de marketing,
ventas, investigacin de mercados.
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Servicio al cliente, con los subprocesos de atencin y servicio al

cliente, servicio tcnico
25
Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos
de
planeacin
mantenimiento de la red.
Administracin y Finanzas, con los subprocesos de ingresos,
tesorera y control
1.1.9. ORGANIZACION DE LOS ELEMENTOS DE LA REINGENIEIA

La Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo del proceso, para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas y de rendimiento,
este proceso de Reingeniera se compone de los siguientes elementos:
EL LIDER: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo

total de Reingeniera, debe tener la autoridad suficiente para que persuada
a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniera. El
lder designa a quienes sern los dueos de los procesos y a la vez asigna
la responsabilidad de sus avances en rendimiento.
DUEO DEL PROCESO: Gerente de rea responsable de un proceso

especifico y del esfuerzo de Reingeniera correspondiente. En las empresas
tradicionales no se piensa en funcin de proceso; sino se departa
mentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a
los procesos. Los procesos deben identificarse lo ms pronto posible,
asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los
dueos de proceso tengan aceptacin de los compaeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la Reingeniera, y su
funcin principal es de vigilar y motivar la realizacin de la Reingeniera. El
oficio de los dueos no termina cuando se completa el Proyecto de
Reingeniera, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un
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proceso nuevo, cada proceso sigue necesitando de un dueo que se

responsabiliza de su ejecucin.
EQUIPO DE REINGENIERA: El equipo de Reingeniera est formado por

un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico, con
26
capacidad de redisear un proceso actual, supervisar su Reingeniera y su
ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo solo puede
trabajar con proceso a la vez, de tal manera, que se debe formar un equipo
por cada proceso en que se est trabajando. El equipo debe tener entre
cinco y diez integrantes, de los cuales una parte debe conocer a fondo el
proceso, y la otra parte debe ser formada por personal ajeno al proceso,
pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y
proponer alternativas.
COMITE DIRECTIVO: Es el cuerpo formulador de polticas, con cargos de

altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin
y supervisen su progreso, normalmente incluyen a los Dueo de Proceso.
ZARO EJECUTOR DE LA REINGENIERA: Es el responsable de

desarrollar tcnicas e instrumento de Reingeniera y de lograr sinergia,
entre
los
distintos
proyectos
dentro
de
la
empresa,
administrar
directamente, coordinado todas las actividades de Reingeniera que se

encuentren en marcha. Apoya y capacita los Dueos de Procesos y
Equipos de Reingeniera.
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1.1.10. IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE LOS PROCESOS A

TRABAJAR
27
PREOCESOS A TRABAJAR EN LA REINGENIERIA
Segn (Marcos Jaldin Mamani, 2013), Para seleccionar un proceso a redisear
podemos considerar los siguientes aspectos:
1.1.10.1. PROCESOS QUEBRANTADOS
Tienen dificultades en tener un producto final.

Formas de identificarlos son:
Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo

repetido: Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso
natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no
reprocesrsela informacin en cada unidad a partir de la informacin
recibida.
Inventarios, reservas y otros activos: Existen debido a incertidumbres

en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de
materiales, tambin son de personal o recursos financieros.
Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado:.

Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al
producto pero si afectan su costo y calidad final.
Repeticin de trabajo: Retroinformacin inadecuada a lo largo de las

cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando
el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y
cuando se detect.*
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Complejidad, excepciones y casos especiales: En reingeniera es

necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso
especial que surja.
28
1.1.10.2. PROCESOS IMPORTANTES.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en

importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario
estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas
caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas,
caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que
parte del proceso se est hablando.
1.1.10.3. PROCESOS FACTIBLES.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto la

cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean,
mayor ser el radio de influencia. Antes de seguir adelante con la reingeniera, es
necesario entender al proceso no irse a los detalles, entendiendo el proceso es
posible crear nuevos detalles. El anlisis tradicional toma los insumos y productos
de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo
que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender
un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es
entender que hace el cliente con ese producto
Esto implica entender al cliente mejor que lo que l se
entiende.
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1.1.11. DESARROLLO DE LA REINGENIERIA
1. VARIOS OFICIOS SE CONVINAN EN UNO: Muchos oficios o tareas que

antes eran distintos se comprimen en uno solo. Sin embargo no siempre es
29
posible comprimir todos las pasos de un proceso, en un solo oficio
ejecutado, por una sola persona. En otros casos puede no resultar prctico
ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitaran para
ejecutar las diversas tareas. Los beneficios de los procesos integrados
eliminan pases laterales, lo que significa disminuir errores, demoras y
repeticiones; as mismo, reducen costo indirecto de administracin dado
que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de
ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.
2. LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES: En lugar de separar la
toma de trabajo real, la toma de decisiones se convierten en parte del
trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera
que, los trabajadores ya no tengan que acudir a nivel jerrquico superior y
tomen sus propias decisiones, entre los beneficios 16 de comprimir tanto
vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos
indirectos ms bajas, mejor reaccin con de la clientela y ms facultades de
los trabajadores.
3. LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL: Los
procesos rediseados, estn libres de las tiranas de secuencias rectilneas
se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias
artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos
rediseados el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es
necesario hacerse antes o despus.
4. LOS TRABAJOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES: Esto se conoce
como el fin de la estandarizacin, significa terminar con los tradicionales
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procesos nicos para todas las situaciones, las cuales son generalmente
muy complejas, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y
excepcionales para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones; en
cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo, porque cada
30
versin solo necesita aplicarse a las cosas para las cuales es apropiadas.
5. EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE: Gran parte del
trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes de trabajo
relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente
de un 17 proceso puede ejecutar parte del proceso o todo, a fin de eliminar
los pasos laterales y los costos indirectos.
6. SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y CONTROLES: Los procesos
rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de
verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para
asegurar que nadie abuse el proceso.
INDICADORES:
Un indicador es una magnitud que indica el progreso relativo con respecto a una
referencia a tiempo cero. Por ejemplo, un indicador puede ser el nmero de
propuestas de desarrollo presentadas en un mes. La magnitud que tiene sentido
es la variacin porcentual respecto al nmero de propuestas presentadas el mes
que se comenz el seguimiento, (ISISTAN)
1. INDICADORES DE PROCESOS
Despus de identificar los procesos claves, el equipo de gerenciamiento
del cambio debe definir un conjunto realista de objetivos de mejoramiento,
con
un correspondiente
conjunto
de indicadores cuantitativos. La
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importancia de estos indicadores es crtica especialmente dentro de la

cultura de la organizacin, que es inherentemente escptica, pero
motivarle, principalmente mediante resultados medibles y demostrables.
2. 31
INDICADORES ESTRATEGICOS
Los indicadores estratgicos sirven esencialmente para orientar, para
focalizar los esfuerzos hacia la visin. El primer paso es cuantificar la visin,
lo cual significa cuestionar los ideales:
Qu se quiere significar concretamente por excelencia y
liderazgo?
Cuntas innovaciones tecnolgicas tendra que sacar adelante la
organizacin para auto sostenerse?

Cul debera ser el tiempo promedio de la etapa de desarrollo?
3. INDICADORES DE SOPORTE.-PROCESOS DE APOYO

No directamente ligados a las acciones de desarrollo de las polticas, pero
cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos
operativos. Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de
todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia
prima, para a partir de los mismos poder generar el valor aadido deseado
por los clientes.
1.1.12. REVISIN DE LOS PROCESOS:

Para poder realizar la revisin de los procesos de reingeniera se tomara en
cuenta las siguientes metodologas segn (LUIS MIGUEL MANENE, 2012)
La reingeniera de procesos consigue resultados en cada una de las reas de la
organizacin: logstica, operaciones/produccin, compras, ventas, marketing,
planificacin, gestin de personas, etc.
Por ello, la mejora y el control de procesos son bsicos para la correcta gestin
empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:
Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.
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Obtencin de importantes incrementos de la productividad.

Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
Disminucin de los costes de las actividades y productos.
32
REINGENIERA
SIGNIFICA CAMBIO RADICAL: La tendencia
de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora
continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
METODOLOGIAS POR APLICAR
Mapa de Procesos. Identificacin de los procesos clave. Identificacin de

los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin
de un mapa (un modelo) de dichos procesos.

Desarrollo de la visin de los nuevos
procesos mejorados.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de

los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters.
Reingeniera de los procesos. Reingeniera (creacin y rediseo) de

procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una
mezcla de ambos.
Diseo y pruebas de los nuevos procesos. Preparacin y prueba de los

nuevos procesos (procesos pilotos).
Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.
ETAPA DE LA METODOLOGIA A REVISAR
Etapa 1 Preparacin: Definir las metas y los objetivos estratgicos que

justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la
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reingeniera y los resultados de la organizacin. Desarrollar la visin y los
objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.

Etapa 2 Identificacin: El propsito de esta etapa es el desarrollo de un
modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan
33
valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito,
recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos. Identificar los procesos que es necesario volver a
disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
Etapa 3 Visin: Entender y medir los procesos actuales. El propsito de

esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un
avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias
del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
Etapa 4 Solucin: Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones

de trabajo. En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo culturalorganizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la
visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo
proceso .El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo
tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos
deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin: El propsito de esta etapa es realizar la visin

del proceso implementando el diseo de la etapa 4. Disear y elaborar un
prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
1.1.13. REDISEO
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EL REDISEO DE LOS PROCESOS

SEGN, (VNATALIA) Los proceso son actividades estructuradas que tiene el fin
de obtener resultados para un mercado o cliente especifico. Son procesos y no
funciones
34 porque toman en cuenta al cliente
El rediseo consiste en el cambio radical de los procesos claves de una empresa,
se obtiene mediante la innovacin de costos, tiempo, calidad, satisfaccin al
cliente y el planteo de un anlisis de situacin. Este rediseo se puede aplicar
tanto a las actividades industriales, como a la de administracin y servicio. Cuanto
mayor sea el proceso a redisear, mayor ser el cambio radical que se lograra.
Debe destacarse la diferencia entre rediseo y mejoramiento, ya que este ltimo
es parcial, en un corto plazo y se implementa en los niveles inferiores, esto
significa que no se llegara a profundizar.
Los procesos a redisear solo se harn si se verifica una gran diferencia entre las
capacidades tericas y la realidad operativa, si existieran ventajas para el cliente o
empresas, si hubiera presiones externas - como de competencia o normas legales
- o si este cambio radical podra lograr un mejor posicionamiento en el mercado.
Las etapas del rediseo de procesos son tres:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO: En esta fase se combina las actividades

de crear, evaluar, seleccionar y decidir. De esta forma es como los
directivos seleccionan los procesos a redisear. Es muy importante que
estos procesos sean compatibles con la estrategia de la empresa. Este
planeamiento es clave, ya que ste orienta el futuro que se desea y la
actualidad en la que se vive. El planteo de objetivos para el rediseo de los
procesos se har dependiendo siempre del plan estratgico.
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REDISEO: Lo primero que se debe hacer es informar sobre la situacin

actual, mediante los diagramas DAN, el cual deber ser sencillo,
inmediato y comprensible.
Las ideas
35 se evalan mediante el mtodo del Anlisis del valor. Luego se hace un
prototipo que servir de prueba antes de realizar el rediseo del proceso.
IMPLEMENTACIN: La adaptacin del proceso rediseado, a la estructura

y cultura del personal de la empresa, es la etapa ms difcil. El seguimiento
sobre este punto debe ser actual.
Para saber cul debe ser la cantidad justa de procesos a redisear se debe tener
en cuenta, entre otras cosas, la dependencia mutua que existe entre los procesos,
porque cuanto menos sean y ms amplia fuere su actividad, mayores van hacer
las posibilidades de lograr una innovacin radical. stas se pueden hacer en el
mercado, al producto, al valor o a las finanzas.
Para tener un mejor posicionamiento en el mercado se requiere de mejores
precios, plazos y capacidad de respuesta hacia el cliente.
Para obtener un producto ptimo se requiere de innovar sobre el tiempo de
desarrollo del mismo, de la tecnologa a aplicar, del diseo, del servicio tcnico y
de la antigedad del mismo.
El valor que el cliente le da al producto o servicio, s referir a la calidad que se le
brinda, el precio por el cual paga, el tiempo de entrega y el servicio que se le
brinda.
La innovacin de finanzas se puede lograr mediante la reduccin de costos de la
actividad administrativa.
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1.1.14. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN

Los principales cambios que
ocurren dentro de la organizacin al llevar un
proceso de reingeniera segn, (BPM) son las que se detallan a continuacin:

1. Renovacin
completa de toda la organizacin (Imagen, concepto, valores,
36
finanzas, produccin, mercadotecnia), entre otros procesos.
2. Incremento en la satisfaccin y motivacin directa de los Recursos Humanos, lo
que conlleva a una mejor productividad, aviva la innovacin y los lugares de
trabajo vibran con energa.
3. Incremento sustancial en las Ventas de la Institucin, as como de las Utilidades
4. Mayor y pleno control de la Administracin de los recursos
5. Optimizacin de planes fiscales que generan VALOR a la Empresa
6. Automatizacin de sistemas administrativos
TIPOS DE CAMBIOS
Cambian:
Unidades de trabajo Oficios de tareas simples a trabajo multidimensional
Preparacin para el oficio de entrenamiento a educacin.

Criterios de ascenso de rendimiento a habilidad.
Valores de proteccionistas a productivos.
Gerentes: de supervisores a entrenadores.
Estructuracin organizacional: de jerrquicas a planas. Trabajo en equipo.
CAMBIOS DIRECCIONADOS DE LA REINGENIERIA
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A)
PRINCIPIOS: optimizar la operacin total; evaluar las mejores prcticas
dentro de empresas similares referentes (PEDRO J.A BARTAK) distribuir el

trabajo equilibradamente; comunicar en forma breve, comprensible y precisa;
proporcionar al individuo todo lo necesario para realizar el trabajo completo y
37
reasignar sus actividades.
B)
OBJETIVOS: mejor servicio al cliente; ms calidad, innovacin y
creatividad; acortar los ciclos; integracin del trabajo; flexibilidad; optimizacin

en la toma de decisiones; apertura al cambio planificado y modelo mental
anticipador y preventivo.
C)
REQUERIMIENTOS DE LA GENTE: mximos conocimientos; mximo
alcance de las tareas; alto grado de capacitacin; polifuncionalidad; trabajo en

equipo y superacin de la resistencia al cambio.
D)
ORGANIZACION: pirmide achatada; pocos niveles jerrquicos; escasa
formalizacin y normalizacin; menores requerimientos de mecanismos de

coordinacin y estructura fcilmente adaptable a nuevas necesidades.
E)
CONTROL: eliminar control por oposicin; control concentrado en cada
proceso; controles automticos y autorizaciones mnimas y electrnicas.

F)
RESULTADOS: el trabajo requiere menores plazos de ejecucin;
disminucin de costos innecesarios; consideracin prioritaria de todas las

tareas que agregan valor y bsqueda de mayor flexibilidad en la organizacin.
G)
TRABAJO: eliminacin de niveles de autorizacin innecesarios;
eliminacin de tareas administrativas y formularios innecesarios; reduccin de

las complejidades; lograr comprimir el tiempo de los ciclos y reasignacin de
actividades idnticas que son realizadas en distintas partes del proceso, para
evitar superposiciones.
TRABAJO FINAL
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VIII
VIII
DE CIENCIAS
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H)
DISEO: los formularios deben seguir a las distintas tareas; maximizacin
de la coherencia entre las actividades; minimizacin de las interrupciones;

procesamiento en paralelo y comunicacin de la informacin en paralelo
1.1.15.
38 SEGUIMIENTO Y CONTROL
Aunque est implcito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante
destacar que un proyecto de este perfil llevar a un continuo trabajo de
seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimizacin y control. Es
importante destacar la diferencia entre la reingeniera y la gestin de procesos. Un
proyecto de reingeniera aporta un beneficio radical a los procesos y por tanto los
resultados empresariales. Frente a los proyectos de mejora continua que logran
mejoras incrementales, la reingeniera consigue mejoras radicales tal y como se
muestra en el siguiente grfico.
1.1.16. MEJORA CONTINUA

Segn ( MARIA VICTORIA FLORES RIPOLL, 2012) nos dice que
la mejora
continua, si se quiere, es una filosofa que intenta optimizar y aumentar la calidad
TRABAJO FINAL
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VIII
VIII
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de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en

empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de
minimizar costos de produccin obteniendo la misma o mejor calidad del producto,
porque como sabemos, los recursos econmicos son limitados y en un mundo
39
cada vez ms competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa
manufacturera tener algn sistema que le permita mejorar y optimizar
continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin
masiva, sino que tambin en empresas que prestan servicios es perfectamente
vlida y ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua
(al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la
empresa donde se est aplicando)
1.1.17. VENTAJAS Y FACTORES CRITICOS.

1.1.17.1. VENTAJAS
Segn (OMACHUMO, 2007)las ventajas de la reingeniera son:
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.

Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfaccin del cliente.

Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva.
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VIII
VIII
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1.1.17.2. FACTORES CRITICOS.
Los factores crticos que se observan en la aplicacin de la reingeniera son las

siguientes
40 segn, (LUIS CASTELLANO, 2013):
Rol de la Gerencia
Relacin entre Rediseo y Estructura Organizacional
Requerimientos de entrenamiento de Personal
Uso adecuado de la Tecnologa de Informacin
Unidades especficas para el Rediseo
Mejoramiento continuo de los Procesos
Trabajo en equipo
Resistencia al cambio.
DIFICULTADES EN LOS PROYECTOS DE REINGENIERIA

Sin embargo existen en el desarrollo y la implementacin de los Proyectos de
Reingeniera una serie de obstculos que se observan en distintos contextos en el
mbito laboral, algunos de ellos son los que citamos a continuacin, SEGN,
(VNATALIA):
Resistencia al cambio.
Limitacin de sistemas existentes.
Falta de consenso general.
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VIII
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Capacidad inadecuada del equipo de proyectos.
Expectativa no realista.
41
Falta de integracin en el equipo.
Proyecto demasiado limitado.
1.1.18. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION
TECNICAS UTILIZADAS
a) Benchmarking: revisa los procesos actuales de una organizacin frente a
procesos similares de otra, identificando las buenas prcticas de estas con
la finalidad de adaptarse. Se debe entender como un proceso continuo
sistemtico y estructurado para medir y comparar nuestra practica con las
mejores empresas de nuestro sector y de otros sectores para aprender
mejores modos de operar, identificar iniciativas
vlidas para nuestra
empresa.
b) CALIDAD TOTAL: desarrollo de un proceso de mejora continua en todas
las actividades y procesos realizados en la empresa, involucrando a todo el
personal de la empresa y cuyo fin persigue la satisfaccin del cliente.
c) 6-SIGMA: Tcnica de gestin cuya finalidad es el aumento
beneficios, la simplificacin de los procesos y la
de los
mejora de la calidad
eliminando defectos y trasladando esas pretensiones a nos clientes. Sigue

los siguientes pasos :
TRABAJO FINAL
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VIII
VIII
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42
Definir
Medir
Analizar
mejorar
controlar
d) CRM: estrategia que proporciona a las empresas la posibilidad de alcanzar

el xito, teniendo estas que dar prioridad a sus clientes.
e) CUADRO DE MANDO INTEGRAL: tcnica cuyo objetivo
es permitir
desempear un mecanismo de evaluacin continua de los objetivos que

pretenden alcanzar una estrategia .incluye el desarrollo de indicadores,
mtricas de control
f) MEJORA CONTINUA: tcnica basada en mejores que se producen de
manera continuada debido a la revisin cclica de aspectos del proceso que
son susceptibles de ser mejorados estas mejoras no son tan significativas
como las que se obtienen a partir de la reingeniera .etas tcnicas son :
6-SIGMA
TQM
ISO 9000
SPICE
CMMI
g) BUSSINES INTELIGENT (BI): tcnica que utiliza la informacin histrica se

las organizaciones para generar conocimiento til para esta.
TRABAJO FINAL
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O 02
VIII
VIII
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CAPITULO II
DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
43
2.1. RESEA HISTORICA
La empresa Motocentro Cielo Ayacucho EIRL, est considerada dentro de las

MyPes, dentro de ello prevalecen muchas deficiencias por resolver ya que esta
empresa su actividad lo realiza con trabajadores de los cuales una parte son
familiares, no aplican una adecuada metodologa del trabajo para mejorar la
administracin en la empresa y generar mejores resultados. Segn a ello es
recomendable que la empresa pueda implementar el control interno como
herramienta y as mejorar su gestin y alcanzar sus metas y objetivos planteados
por ellos mismos.
A causa de este problema, se dice que un sistema de informacin, con un manejo
adecuado le permitir a la empresa en especial al gerente obtener informacin a
tiempo real para la toma de decisiones en el momento adecuado para mantener la
estabilidad de la empresa.
Tenemos una situacin de problema, la oficina de contabilidad revisa y analiza los
importes a pagar como resultado de ello se llevan una gran sorpresa dado a que
los importes no reflejan que la empresa tuvo muchas compras en el mes se
presentan dificultades para descontar o bajar el pago de los impuestos. A causa de
ello la empresa tiene que pagar un monto alto de impuesto y si no se hace nada la
empresa entrara en problemas de liquidez y se retrasara con los pagos a los
proveedores, a partir de estos se vendrn muchos problemas ms.
TRABAJO FINAL
GRUP
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VIII
VIII
DE CIENCIAS
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Hay que tener en cuenta que la contabilidad es muy importante mediante ello el
gerente va poder tener informacin real y va poder tomar decisiones que
beneficiaran a la empresa.
44
TRABAJO FINAL
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VIII
VIII
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2.2. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
OBJETIVO GENERAL
45
Como objetivo general se analizara y se darn los resultados de la gestin de control

interno en la empresa.
OBJETIVO SECUNDARIOS
La empresa Moto centro Cielo Ayacucho tiene que definir si se est cumpliendo
con los objetivos dados en el control interno estn repercutiendo con los
resultados de la gestin en la empresa.
Se tiene que analizar y definir si el uso de las tcnicas estn siendo adecuadas en
la realizacin de las estrategias planteadas por la empresa Moto centro Cielo
Ayacucho EIRL
2.3. LINEA DE PRODUCTOS

DOS RUEDAS
A) Modelo Pistera:
Discovery 125 ST
Pulsar 135 LS
Pulsar 150
Pulsar 180
Pulsar 200 NS
Pulsar 220 FF
B) Modelo Todoterreno
Boxer 125
Boxer 150
Shark 200
TRABAJO FINAL
GRUP
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VIII
VIII
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Dakar 200
Xtremo 250
C) Modelo Tipo Harley
46
Avenger 200
Avenger 250
TRES RUEDAS
a)
GASOLINERAS
Torito 4T FL Estandar
Torito 4T FL Lujo
Torito 4T FL Superlujo
b) GLP
Torito 4T FL GLP Estandar

Torito 4T FL GLP Lujo
Torito 4T FL GLP Superlujo
1. ACCESORIOS
Lnea de repuestos originales para cada modelo

Cascos para damas y caballeros
Guantes
Stickers
Alarma
Bufer con alarma
Spray limpiadores
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2.4. MISION DE LA EMPRESA

MISION
Brindar una excelente atencin y acompaamiento de posventa, a travs de
47 inmediatas, eficientes y de calidad, garantizando un respaldo tcnico
soluciones
para todas las marcas que circulan en el mercado Ayacuchano y as satisfacer las
necesidades y expectativas de nuestros clientes.
2.5 VISION DE LA EMPRESA

VISION
Moto centro Cielo Ayacucho E.I.R.L, ser una empresa lder en el sector, con una
amplia red de distribucin de Repuestos y de Motocicletas, comprometidos con
los requerimientos de nuestros clientes y fortalecidos por un talento humano
idneo y competitivo, contribuyendo al desarrollo de nuestro entorno y generando
servicios que beneficien a la comunidad.
2.6. VALORES
VALORES CORPORATIVOS
tica: Honestidad, credibilidad, verdad y lealtad

Excelencia: Calidad, eficiencia y productividad
Servicio al cliente: Atencin, amabilidad y agilidad
Responsabilidad: Puntualidad, disciplina, trabajo tenaz y equidad.
Desarrollo creativo: Solucin de problemas, aprendizaje y cooperacin.
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VIII
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2.7. ORGANIGRAMA
48
FUENTE: EMPRESA
2.8. AREA DE INVESTIGACION
rea de contabilidad
rea de ventas
rea de recursos humanos
rea de ventas
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rea de Servicio Tcnico
2.9. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

Hoy por hoy la empresa moto centro cielo Ayacucho no cuenta con un software contable
49
que le permita bsicamente conocer el movimiento del stock de los inventario de sus
productos (accesorios repuestos
motocicletas), es por ello que es comn que se
suscita casos de robo sistemtico por parte de los trabajadores , tambin pudimos notar
que por el hecho de que la empresa no cuenta con software que le permita conocer el
estado actual de la organizacin en tiempo real muchas veces la toma de decisiones por
parte de la gerencia no son asertivas.
2.10 OBJETIVO GENERAL

Analizar los macro procesos y micro procesos de la empresa moto centro cielo Ayacucho
para implementar el software de contabilidad que en este caso vendra hacer visualcont.
2.11 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Calcular cuales son las utilidades que genera la implementacin y su anterior uso
del sistema de contabilidad dentro de la empresa moto centro cielo Ayacucho.
Mostrar nuestros estados financieros a tiempo real facilitando de esa manera la

buena toma de decisiones.
2.12 JUSTIFICACIN
Nosotras tomamos la empresa MOTOCENTRO CIELO AYACUCHO como referencia
porque hemos notado que a pesar de los aos que lleva dentro del mercado del rubro
de compra y venta de motocicletas, repuestos y accesorios, dicha empresa carece de un
software de contabilidad que le permita
maximizar sus recursos, tener informacin a
tiempo real para la acertada toma de decisiones.
TRABAJO FINAL
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VIII
VIII
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Es por ello que nuestro grupo eligi a esta empresa, para poder implementar un software
contable que en este caso vendra a ser el visualcont.
50
TRABAJO FINAL
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51
CAPTULO III
ESTUDIO DEL CASO
3.1.
Antecedentes de la organizacin
La empresa MOTOCENTRO CIELO AYACUCHO E.I.R.L es un
establecimiento comercial dedicado a la venta de motocicletas de
calidad de la marca BAJAJ, repuestos, accesorios y brinda servicios de
mantenimiento
en
general;
est
orientada
satisfacer
los
requerimientos de los clientes que demandan de este tipo de servicios.

Fundada un 18 de noviembre del 2011 en la ciudad de Huamanga, en el
Jr. Amrico Ore N245.
3.2.
Actividades de la organizacin
La empresa MOTOCENTRO CIELO AYACUCHO E.I.R.L en su afn de brindar un

servicio de calidad a la poblacin huamanguina realiza las siguientes actividades:
Venta de motocicletas de alta calidad a bajos precios en la marca de Bajaj.

Cuenta con movilidad propia para el traslado de la mercadera Lima
Ayacucho.
Servicio de reparacin y mantenimiento de motocicletas para ello cuanta
con un taller que tiene dos tcnicos al servicio de los clientes.
TRABAJO FINAL
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VIII
VIII
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Cada motocicleta cuenta con garanta brindada por la misma marca y

segundo lo garantiza la empresa.
3.3. Macro proceso

52
3.3.1. Nombre del macro proceso
EL MACROPROCESO de la empresa MOTOCENTRO CIELO AYACUCHO

E.I.R.L es estudiar y analizar los estados financieros es formular los estados
financieros.
3.3.2. Procesos de toda la organizacin
Los procesos que realiza la organizacin son los siguientes:
3.3.3. Procesos a estudiar
Los procesos que estudiaremos dentro de la empresa MOTOCENTRO CIELO

AYACUCHO E.I.R.L son los siguientes:
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VIII
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3.3.3.1.
PROCESO:COMPRA DE MERCADERIAS
53
3.3.3.2.
PROCESO:TRANSPORTE
TRABAJO FINAL
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3.3.3.3.
PROCESO: VENTA DE MERCADERIAS
54
3.3.3.4.
PROCESO: TRANSACCIN
TRABAJO FINAL
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VIII
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3.3.3.5.
PROCESO:SERVICIO POST VENTA
55
3.3.3.6. PROCESO: CONTROL DE PERSONAL
3.3.3.7.
PROCESO: CONSOLIDACION DE INFORMACIN
TRABAJO FINAL
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VIII
VIII
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56
Para el mejor entendimiento del presente trabajo dividiremos el estudio de casos

de cuerdo a los proceso.
1. COMPRA DE MERCADERIAS
1.1. INFORMACIN GENERAL PARA HACER LA
REINGENIERA DE PROCESOS
1.1.1. Equipo de trabajo del proceso
NOMBRE
CARGO
OFICINA
AREA
EQUIPO N1
FACILITADOR
EXTERNA
INTERNA
HUAMANTINCO OCHOA
EMILIA
BERROCAL HUAMANTINCO
FREDY
GERENTE
GENERAL
ADMINISTRAD
OR
TIENDA
PRINCIPAL
TIENDA
PRINCIPAL
COORDINACI
N
COORDINACI
N
TRABAJO FINAL
GRUP
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VIII
VIII
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1.2. SIMBOLOGA DE MAYNARD PARA HACER EL

PROCESO
Es un sistema de clculo de tiempos predeterminados que se usa
57
principalmente
en la industria para establecer el tiempo estndar en
el que un operario debe realizar una tarea. Para calcular este tiempo,
la tarea se desglosa en micromovimientos, y a cada uno se le asigna
un valor numrico de tiempo en unidades TMU (Time Measurement
Units, unidades de medida de tiempo; 100.000 TMU equivalen a 1
hora). Se suman todos los tiempos de los micromovimientos, con
incrementos por fatiga u otros conceptos, y el resultado es lo que
llamamos tiempo estndar para una operacin. Es un sistema mucho
ms sencillo que los anteriores y cada vez menos utilizados sistemas
de medicin de tiempos y mtodos, conocidos como MTM. Segn,
(wikipedia)
1.3. DESARROLLO FUNCIONAL AS IS

1.3.1. Diagrama funcional de ruta de documentos
1.3.1.1.
PROCESO: COMPRA DE MERCAD
TRABAJO FINAL
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VIII
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58
1.4.
1.4.
1.4.
SUB PROCESO REDISEADO TO- BE
1.4.1. PROCESO: Compra De Mercaderas
1.4.1.1. NOMBRE SUB PROCESO: Verificacin De Inventarios.
1.4.1.1.
OBJETIVO:
Conocer que productos generan mayor rotacin en tiempo real, para que de esa
manera podamos elegir asertivamente que producto tiene mayor demanda entre
la poblacin huamanguina.
1.5.
ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO

TO BE
1.5.1.
PROCESO: Compra De Mercaderas
1.5.1.1.
1.5.1.2.
NOMBRE SUB PROCESO: Verificacin De Inventarios.

OBJETIVO:
Conocer que productos generan mayor rotacin en tiempo real,
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
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para que de esa manera podamos elegir asertivamente que

producto tiene mayor demanda y as tenerlo en stock.
1.5.1.3.
VISIN:
Contar con productos con mayor rotacin, as incrementar las
ventas diarias.
59
1.5.1.4.
MISIN:
Hacer este proceso ms efectivo, haciendo la verificacin de
inventarios a diario.
1.6.
DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIN DE

LOS SUBPROCESOS
1.6.1.
Desarrollo del flujo del sub proceso

PROCESO COMPRA DE MERCADERIA
EMPRESA
PROVEEDOR
TRABAJO FINAL
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VIII
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5MIN
INICIO
GENERACION
DEL PEDIDO
2 MIN
VERIFICACION INVENTARIOS
60
NO
No
SI
20 MIN
ENVIO DE
SOLICITUD DE
PEDIDO
DEPOSITO A CTA BANCARIA
1MIN
SI
FACTURACI
N
5MIN
RECEPCION DEL PEDIDO
REGISTRO DE LA
FACTURA
30
SEGUNDOS
No
GRABAR
SI
SG
BD
30
GENER
A
ENVIO DE
CORREO
CONTABILID
AD
30
SEGUNDOS
FIN
TOTAL:
MIN
27.5
5
FLUJOGRAMA
1.6.2.
Explicacin del sub proceso
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
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61
GERENTE
MOTOCENTO
PROVEDOR
REGISTRO
VISUALCONT
ALMACEN
1.6.3.
TRABAJO FINAL
GRUP
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VIII
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PROCESO DE COMPRA
El proceso inicia cuando se necesita comprar mercaderas, entonces el rea de

compras realiza la verificacin de inventarios, luego genera una solicitud de pedido
al proveedor. el proveedor recibe la solicitud de pedido y nos genera un cdigo de
62
pedido el cual lo cancelamos realizando un depsito bancario a la cuenta del
proveedor, posterior a ello el proveedor nos realiza la facturacin ;recepcionamos
el pedido y registramos la compra en el visualcont generamos el backup y luego
enviamos el backup al contador de la empresa para que concilie la informacin .
1.7.
DIAGRAMA MAYNARD DE LOS SUBPROCESOS
1.7.1.
Diagrama MAYNARD del subproceso:

TIPO DE
ACTIVID
AD
2
3
4
5
6
ACTIVIDADES DEL
SUBPROCESO
PRESENCIAL
ENVIO DE
SOLISITUD DE
PEDIDO
DEPOSITO DE
BANCARIO
RECEPCION DE
PEDIDO
REGISTRODE LA
COMPRA
GENERACION
BACKUP
ENVIO DE BACKUP
TOTAL
VALOR
AGREGA
DO
CONTR
OL
TIEMPO
DE
SOLICIT
UD
OTROS
1 MIN
20 MIN
5 MIN
30 SEG
30 SEG
30 SEG
29.5
MIN
TRABAJO FINAL
GRUP
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VIII
VIII
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1.8.
Fortalezas, debilidades y costos de los

subprocesos
1.9.
63
SUB PROCESO
1.9.1.
Verificacin De Inventarios
1.9.1.1.
FORTALEZA
Contrasta la informacin inventariada, se verifica los ingresos y salidas de

mercaderas con su correspondiente sustento con comprobantes.
1.9.1.2. DEBILIDADES
Hasta el momento no se ha encontrado debilidades en el subproceso.
1.9.1.3.
Costo mensual del subproceso

Sub proceso verificacin de inventarios
CARGO
NUMERO DE
TRABAJADORE
1
TOTAL
GERENTE
REMUNERCION
UNIRARIA
S/. 1200.00
ADMINISTRADOR
S/.1000.00
S/.1000.00
NUMERO PERSONAS
S/.1200.00
TOTAL DE VERIFICACION INVENT. POR 30

MES
COSTO MENSUAL DEL SUB PROCESO
S/.2200.00
TRABAJO FINAL
GRUP
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VIII
VIII
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1.10. Anlisis de puestos, personal involucrado en los

subprocesos
64
1.10.1. Anlisis de puestos, personal del subproceso
GERENTE
ACTIVIDAD
Recepcin de los requerimientos de mercaderas.
Transporta documentos.
Programa las adquisiciones de mercadera
Verifica el avance de las meta de los trabajadores de la empresa
Planifica y coordina las actividades de compra de mercaderas
PROVEEDOR
ACTIVIDAD
Recepcin de solicitud del pedido
Facturacin al distribuidor
Despacho de la mercadera
TRABAJO FINAL
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VIII
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ENCARGADO DE
COMPRAS
ACTIVIDAD
65 como estn los stock
Verificar
Generar una orden compra
Realiza el deposito a proveedores
registrar en el sistema visualcont
1.10.2. Resumen de tiempos en la verificacin del sub procesos
N ACTIVIDADES DEL SUB

. PROCESO PRESENCIAL
1
COORDINADO TOTAL
RA
ENVIO DE SOLICITUD
1MIN
= 73%
DEPOSITO EN CUENTA BANCARIA
20MIN
= 4%
RECEPCION DE LAS MERCADERIAS
30 SEG
= 18%
REGISTRO EN EL VISUALCONT
30 SEG
= 2%
GENERACION DEL BACKUP
30 SEG
= 2%
20MIN
5MIN
4
5
1MIN
30 SEG
30 SEG
6
ENVIO DEL BACKUP AL CONTADOR
TOTAL
22MIN 30
SEG
TRABAJO FINAL
GRUP
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VIII
VIII
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1.11. Conclusiones y recomendaciones

1.11.1. Conclusion del proceso
El proceso de compra de mercaderas con e uso del visualcont favorecer
66
notoriamente
a la empresa MOTOCENTRO CIELO AYACUCHO ya que le
permitir un control adecuado de los inventarios de los productos.
1.11.2. Recomendacin del proceso

Recomendamos a la empresa que realice capacitaciones al personal de rea de
compras y ventas en el manejo del sistema.
2. PROCESO: TRANSPORTE
2.1. TRANSPORTE DE MERCADERIAS
NOMBRE
CARGO
OFICINA
AREA
EQUIPO N1
FACILITADOR
EXTERNA
INTERNA
BERROCAL
HUAMANTINCO FREDY
BERROCAL
HUAMANTINCO KARINA
ADMINISTRAD
OR
JEFE DE
VENTAS
PRINCIPAL
PRINCIPAL
ADMINISTRACI
ON
VENTAS

PROCESO
TRABAJO FINAL
GRUP
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67

2. 3.1.
Diagrama funcional de ruta de documentos
TRABAJO FINAL
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2.4.
2.4.1. PROCESO: Transporte De Mercaderas

682.4.1.1. NOMBRE SUB PROCESO: Verificacin De Inventarios.
2.4.1.2. OBJETIVO:
Conocer que productos generan mayor rotacin en tiempo real, para
que de esa manera podamos elegir asertivamente que producto
tiene mayor demanda entre la poblacin huamanguina.
2.5.
ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO

TO BE
2.5.2. PROCESO: Transporte de mercaderas

2.5.2.1. NOMBRE SUB PROCESO: Recepcin de las mercaderas
2.5.2.2. OBJETIVOS:
Lograr transportar las mercaderas en el menor tiempo posible para que as se
logre la mayor satisfaccin de los clientes.
2.5.2.3. VISIN:
Hacer de este proceso ms efectivo, de inmediato elaborar el procesamiento de la
base de datos, optimizar el uso de papel y as poder contrastar con mayor facilidad
si lo descrito en las facturas de venta est conforme a cada motocicleta.
2.5.2.4. MISIN:
Al momento de recepcionar la mercadera, mantener un control estricto, elaborar
el procesamiento de la base de datos, para el conocimiento en general del stock
de la mercadera, as colocar ms ventas, lograra que el cliente separe su
motocicleta y darle la confianza, credibilidad de nuestro trabajo.
TRABAJO FINAL
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2.6.
DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIN DE

LOS SUBPROCESOS
2.6.1.
2.6.1.1.
69
PROCESO TRANPORTE
TRABAJO FINAL
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FLUJOGRAMA
PROVEEDOR
70
EMPRESA
INICIO
SELECCIN DE
LA MERCADERIA
60
MIN
NO
CARGAR LA MERCADERIA
RECEPCIONA LA
MERCADERIA LIMA
S
TRASLADO DE LA
MERCADERIA AYAC.
1440
MIN
VERIFICACION
N
O
SI
ALMACEN
5 MIN
REGISRTAR
1MIN
NO
GRABAR
si
SGB
D
TOTAL 1507 MIN

6 ACTIVIDADES
FIN
30 SEG
GENER
AR
ENVIAR
EL
BACKU AL
30 SEG
TRABAJO FINAL
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2.6.2.
SUB PROCESO PROPUESTO: Transporte de mercaderas
71
GERENTE
MOTOCENTO
PROVEDOR
2.6.3.
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
TRANSPORTE DE MERCADERIAS
Este producto inicia cuando el proveedor nos hace entrega de las mercadera en
la ciudad de lima la transporta a Ayacucho en un da aproximadamente, llega se
72
verifica que la mercadera haya llegado completa y se lleva a almacn una vez all
se realiza el registro de inventarios se genera el backup y luego de enva al correo
del contador.
2.7. DIAGRAMA MAYNARD DE LOS SUBPROCESOS

2.7.1. Diagrama MAYNARD del subproceso:
TIPO DE
ACTIVID
AD
N
1
2
3
4
5
6
ACTIVIDADES DEL
SUBPROCESO
PRESENCIAL
RECEPCION DE
MERCADERIAS
TRASLADO DE
MERCADERIAS
ALMACEN
REGISTRO EN
VISUAL CONT
GENERACION DE
BACKUP
ENVIO DE BACKUP
AL CONTADOR
TOTAL
VALOR
AGREGA
DO
CONTR
OL
TIEMPO
DE
SOLICIT
UD
OTROS
X
X
X
60 MIN
1440
MIN
5 MIN
1MIN
30 SEG
30 SEG
1507
MIN
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
2.8. Fortalezas, debilidades y costos de los subprocesos

2.8.1. Recepcin de las mercaderas
73
2.8.1.1. FORTALEZA
Verificacin, recepcin y registro de la compra de mercadera, realizada a tiempo
real, mejorando as los procesos dentro de la empresa y evitando que se redunden
funciones.
Hasta el momento no se ha encontrado debilidades en el subproceso.
2.9. COSTO MENSUAL DE SUB PROCESO

Recepcin de las mercaderas
CARGO
ALMACENERO
REMUNERCION
UNIRARIA
S/.800.00
COSTO FIJO
MENSUAL
NUMERO PERSONAS
TOTAL DE RECEPCION DE
MERCADERIA POR SEMANA
NUMERO DE
TRABAJADORE
1
TOTAL
S/.800.00
1
7
S/.800.00
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS

subproceso
2.10.1. Anlisis de puestos, personal del subproceso
74
OFICINA DE CONTABILIDAD
ACTIVIDAD
Recepcin de documentacin
Llenado de los libros
Consolidacin de la informacin
Formulacin de los estados financieros
AREA DE VENTAS
ACTIVIDAD
Atencin al cliente
Verificacin del stock
Tramite documentario ( Tarjeta, placa)
Registra en visualcont
Enva backup al contador para su consolidacin y elaboracin de cuadros.
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
2.10.2. Resumen de tiempos en la verificacin del sub procesos
N
.
1
TOTAL
ACTIVIDADES DEL SUB COORDINADORA

PROCESO
PRESENCIAL
75
Recepcin de
60MIN
= 4%
mercaderas
Traslado de mercaderas 1440 MIN = 96%
Almacn
5 MIN
Registro en VisualCont
1 MIN
Generacin de Backup
30 SEG
Envi de Backup
30 SEG
5 MIN
0.1%
1 MIN
0.1%
30 SEG
0.03%
30 SEG
0.03%
TOTAL
60 MIN
1440 MIN
1507
MIN
211. Conclusiones y recomendaciones

2.11.1. Conclusin del proceso
EL proceso de transporte de mercaderas mejorara significativamente gracias a la
ayuda del sistema contable visualcont.

Nosotras le recomendamos a la empresa MOTOCENTRO CIELO HUAMANGA
E.I.R.L que capacite al personal para dar un valor agregado del proceso.
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
3. VENTA DE MERCADERIAS
3.1. PROCESO: VENTA DE MERCADERIAS
3.1.1.76
Equipo de trabajo del proceso
NOMBRE
CARGO
OFICINA
AREA
EQUIPO N1
FACILITADOR
EXTERNA
INTERNA
HUAMANTINCO OCHOA
EMILIA
KARINA
ALCARAS LLAMOCCA
MAGALI
HUAMANTINCO OCHOA
JOSE
GERENTE
GENERAL
JEFE DE
VENTAS
VENDEDORA
RAMIREZ GUZMAN
YELSON
ALMACENERO
JEFE DE TALLER
TIENDA
PRINCIPAL
TIENDA
PRINCIPAL
TIENDA
PRINCIPAL
TIENDA
PRINCIPAL
GERENCIA
TIENDA
PRINCIPAL
ALMACEN
VENTA
VENTA
SERVICIO
TECNICO

PROCESO
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS

3. 3.1.
Diagrama funcional de ruta de documentos
77
PROCESO: TRANSPORTE DE MERCADERIAS
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
3.4.
3.4.2. PROCESO: Transporte de mercaderas

3.4.2.1. NOMBRE SUB PROCESO: Recepcin de las mercaderas
78
3.4.2.2. OBJETIVOS:
Logra transportar las mercaderas en el menor tiempo posible para
que as se logre la mayor satisfaccin de los clientes.
3.5. ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO

TO BE
3.5.3. PROCESO: Venta de mercaderas
3.5.3.1. NOMBRE SUB PROCESO: Verificacin de stock.
3.5.3.2. OBJETIVO:
Conocer el stock a tiempo real de todos nuestros productos
3.5.3.3. VISIN:
Este proceso debe ser ms efectivo, tanto en la emisin del comprobante,
como en la atencin y hacer la ubicacin rpida del producto.
3.5.3.4. MISIN:
Fijar un control, centrado y sin equivocaciones.
3.6. DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIN DE

LOS SUBPROCESOS
3.6.1.
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
3.6.1.1. PROCESO Verificacin De Stock
79
Area de ventas
FLUJOGRAMA
EMPRESA
CAJA, SERVICIO TECNICO
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
INICIO
TOTAL: 34.5 MIN
10
80MIN
8 ACTIVIDADES
ATENCION AL
CLIENTE
SI
2
MIN
VERIFICACION DEL STOCK
8
MIN
NO
EMISION
COMPROBANTE Y
CANCELACION
TRAMITE
DOCUMENTAR
ACTIVACION MOTO
30
SEG
REGISTR DE
VENTAS
ENTREGA
2MI
N
10
MIN
1 MIN
VISUALCONT
NO
GUARDAR
CAMBIO
SI
SG
BD
30
SEG
GENERAR
BACKUP
30
SEG
ENVIAR
BACKUP AL
CONTADOR
FIN
3.6.2.1.
SUB PROCESO PROPUESTO:
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
81
REVISION STOCK
ATENCION AL
CLIENTE
ACTIVACIN DE LA
MOTOCICLETA
TRAMITE
DOCUMENTARIO
ENTREGA DE LA
MOTOCICLETA
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
3.6.3. Explicacin del sub proceso
82

TIPO DE
ACTIVID
AD
N
11
ACTIVIDADES DEL
SUBPROCESO
PRESENCIAL
ATENCION AL
CLIENTE
VERIFICACION DE
STOCK
TRAMITE
DOCUMENTARIO
EMISION C/P
ACTIVACION MOTO
ENTREGA
7
8
REGISTRO EN
VISUAL
GENERAL BACUKP
ENVIO DE BACKUP
2
3
VALOR
AGREGA
DO
CONTR
OL
TIEMPO
DE
SOLICIT
UD
OTROS
10MIN
X
2MIN
X
8MIN
2 MIN
10 MIN
X
1 MIN
30 SEG
30 SEG
X
30 SEG
34.5
MIN
TOTAL
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS

3.8.1. Verificacin de stock
.
83
3.8.1.1. FORTALEZA
Conocimiento del stock real y disponible que hay en la empresa, necesario para la
toma de decisiones y renovacin de ellos.
Hasta el momento no se ha encontrado debilidades en el subproceso
3.9. COSTO MENSUAL DEL SUB PROCESO

Verificacin de stock
CARGO
NUMERO DE
TRABAJADORE
1
TOTAL
VENDEDORA
REMUNERCION
UNIRARIA
S/750.00
ALMACENERO
S/.800.00
S/.800.00
S/750.00
COSTO FIJO MENSUAL
NUMERO PERSONAS
TOTAL DE VERIFICACION DE STOCK
AL MES
2
30
S/.1550.00
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
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ALAS PERUANAS
3.10. Anlisis de puestos, personal en el proceso y tiempo

involucrado
84
3.10.1. Anlisis de puesto personal en el proceso

AREA DE ADMINISTRACIN
ACTIVIDAD
Recepcin de la mercadera
verificacin de la mercadera
Consolidacin de la mercadera recepcionada
AREA DE VENTAS
ACTIVIDAD
Atencin al cliente
Registro en el sistema Visual Cont
3.10.2. Resumen de tiempo en la verificacin del proceso

N.
ACTIVIDADES DEL SUB PROCESO

PRESENCIAL
COORDINADORA
TOTAL
Atencin al cliente
10MIN = 29%
10 MIN
2 MIN
= 5.8%
2 MIN
tramite documentario
8 MIN
= 23.2%
8 MIN
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
Emisin de comprobante y
cancelacin
2 MIN
Activacin de moto
10MIN = 29%
Entrega de moto
7
8
9
2 MIN
1MIN
= 5.8%
= 2.9%
10MIN
1MIN
30SEG
Registro
de ventas en el VisualCont
85
30SEG
= 1.4 %
Generar backup
30SEG
= 1.4%
30SEG
enviar Backup
30SEG
= 1.4%
30SEG
TOTAL
34.5 MIN
100%

El proceso de venta de mercaderas es un proceso muy importante ya que nos
importante para la organizacin conocer cmo se mueve sus inventarios.
4.
Se recomienda capacitar al personal
Se recomienda a la empresa adquirir un software adicional de kardex.
TRANSACCIN
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
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ALAS PERUANAS
4.1. PROCESO: TRANSACCION

NOMBRE
CARGO
OFICINA
AREA
EQUIPO N1
FACILITADOR
EXTERNA
INTERNA
FREDY
MARTINEZ GUTIERREZ LIA
ADMINISTRAD
OR
CAJERA
86
TIENDA
PRINCIPAL
TIENDA
PRINCIPAL
ADMINISTRACI
ON
CAJA

PROCESO
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS

4. 3.1. Diagrama funcional de ruta de documentos
87
PROCESO: TRANSACCIN
NO EXISTE
NINGUN
PROBLEMA
4.4. SUB PROCESO REDISEADO TO- BE

4.4.1. PROCESO: TRANSACCIONES
4.4.1.1.
NOMBRE SUB PROCESO: Emisin de comprobantes de pago
4.4.1.2.
OBJETIVO: Saber y/o conocer el verdadero flujo de efectivo de la
empresa.
4.5.
ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO TO

BE
4.5.1. PROCESO: Transacciones
4.5.1.2. OBJETIVO: Saber y/o conocer el verdadero flujo de efectivo de la
empresa.
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
4.5.1.3. VISIN: Este proceso debe ser ms efectivo, en todas las

transacciones ya que de ello depender la verificacin de
los depsitos con los egresos de dinero de caja.
4.5.1.4. MISIN: Fijar un control, centrado y sin equivocaciones
88
4.6. DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIN DE LOS

SUBPROCESOS
4.6.1. Desarrollo del flujo del sub proceso
FLUJOGRAMA
cliente
CAJA
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
INICIO
2MIN
EMISION DE
COMPROBANTE
89ELECCION
DEL
PRODUCTO
PAGO
30
SEG
REGISTRO
EN SISTEMA
NO
GUARDAR
SI
SGBD
TIEMPO: 3.5 MIN
FIN
30
SEG
GENERA
R
BACKUP
ENVIAR
BACKUP
AL
CONTAD
30
SEG
2 ACTIVIDAES
4.6.2. Sub proceso propuesto
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
90
EMITIR
COMPROBANTE
ATENCION AL
CLIENTE
PAGO
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
El sub proceso inicia con la inclinacin del cliente por un producto, luego que se
sabe cul es el producto de su preferencia procedemos a verificar si tenemos el
producto en stock si se cuenta con el producto en stock entonces se procede a
emitir la factura y la cancelacin correspondiente luego se activa la motocicleta y
91
posteriormente se entrega al cliente y por ltimo se registra en el visualcont .

TIEMP
O DE
SOLICI
TUD
TIPO DE
ACTIVID
AD
1
2
3
4
ACTIVIDADES DEL
SUBPROCESO
PRESENCIAL
EMISION DE
COMPROBANTE
REGISTRO EN
VISUAL CONT
GENERACIN DE
BACKUP
ENVIO DE BACKUP
VALOR
AGREGA
DO
CONTR
OL
OTROS
X
X
X
X
TOTAL
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
2 MIN
30
SEG
30
SEG
30
SEG
3.5
MIN
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS

4.8.1. TRANSACCIN
4.8.1.1.
92 FORTALEZA
Saber y/o conocer el verdadero flujo de efectivo de la empresa.
Hasta el momento no se ha registrado ninguna falla.
4.9. COSTO MENSUAL DEL PROCESO

CARGO
REMUNERCION
UNIRARIA
NUMERO DE
TRABAJADORE
TOTAL
VENDEDORA
S/. 750.00
S/750.00
COSTO FIJO
MENSUAL
750.00
NUMERO PERSONAS
TOTAL DE VERIFICACION DE STOCK

AL MES
30
S/.750.00
4.10. ANALISIS DEPUESTO PERSONAL Y TIEMPO

INVOLUCRADO EN EL PROCESO
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
4.10.1. Anlisis de puestos y personal en el proceso
AREA DE ADMINISTRACIN
ACTIVIDAD
93
Recepcin de la mercadera
verificacin de la mercadera
Consolidacin de la mercadera recepcionada
AREA DE VENTAS
ACTIVIDAD
Atencin al cliente
Registro en el sistema Visual Cont
4.10.2. Resumen de tiempos en la verificacin de procesos

N.
ACTIVIDADES DEL SUB

PROCESO PRESENCIAL
COORDINADOR
A
TOTAL
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
Emisin de comprobantes
2MIN
57.1%
Registro en sistemas
30SEG
14.3%
30SEG
Generar Backup
30SEG
14.3%
30SEG
Enviar Backup
30SEG
14%
30SEG
94
TOTAL
2MIN
3.5MIN
100%

Este proceso es muy importante ya que tiene que ver mucho con el dinero es por
ello que necesita un mayor control.

Se recomienda realizar actividades de capacitacin para que el personal logre
tener un buen dominio del sistema.
5. SERVICIO POS VENTA

5.1. PROCESO: SERVICIO POS VENTA
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
NOMBRE
CARGO
OFICINA
AREA
EQUIPO N1
FACILITADOR
EXTERNA
INTERNA
HUAMANTINCO OCHOA
JOSE
95
JEFE DE
TALLER
TIENDA
PRINCIPAL
SERVICIO
TECNICO

PROCESO

5.
3.1. Diagrama funcional de ruta de documentos
PROCESO: SERVICIO POST VENTA
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
96

5.4.1. PROCESO: Servicios post venta
5.4.1.1. NOMBRE SUB PROCESO: Servicio de mantenimiento
5.4.1.2. OBJETIVO:
Identificar qu cantidad de nuestros clientes usan este beneficio y que
cantidad de dinero invierten este.
5.5. ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO TO

BE
5.5.1. PROCESO: Servicios post venta
5.5.1.1. NOMBRE SUB PROCESO: Servicio de mantenimiento.
5.5.1.2. OBJETIVO:
Identificar qu cantidad de nuestros clientes usan este beneficio y que
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
cantidad de dinero invierten en este servicio tomando en cuenta que

tienen que traer sus motocicletas en un km exacto (500km, 2500 km,
5000km).
5.5.1.3. VISIN:
97
Hacer del proceso ms efectivo al realizar los servicios post venta para
tener mejor conocimiento del desempeo de su labor.
5.5.1.4. MISIN:
Fijar una funcin direccionada y sin equivocacin al llevar el control de sus
servicios post venta por medio del personal informe del servicio Tcnico.

SUBPROCESOS
CLIENTE
SERVICIO TECNICO
CAJA
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
INICIO
RECEPCION DE
LA MOTO
1 MIN
98
ENTREGA
DE MOTO
15
MIN
MANTENIMIENT
O A 500 KM
30
SEG
SE EMITE
BOLETA DE
30
SEG
30
SEG
GENERACION
NOTA DE
PEDIDO
CANCELA LA
NOTA DE
PEDIDO
30 SEG
REGISTRA EN
VISUAL CONT
NO
GUARDAR
SI
SGB
D
18.5 TOTA TIEMPO
EN 7 ACTIVIDADES
30 SEG
30 SEG
GENERAR BACKUP
ENVIAR BACKUP
FIN
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
99
MANTENIMIENTO DE LA
MOTOCICLETA
GENERA NOTA DE
PEDIDO
RECEPCION DE MOTO
GENERAR BACKUP
ENVIAR BACKUP
CANCELA NOTA DE
PEDIDO
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS

100
TIPO DE
ACTIVID
AD
N
ACTIVIDADES DEL
SUBPROCESO
PRESENCIAL
Recepcin de
motos
Mantenimiento de
moto
Emisin de nota
de pedido
Emite boleta de
pago
Registro en visual
con
Genera Backup
Enva Backup
2
3
4
5
VALOR
AGREGA
DO
CONTR
OL
TIEMPO
DE
SOLICIT
UD
OTROS
15 MIN
1 MIN
1 MIN
x
17 MIN
x
x
x

5.8.1. SERVICIO POS VENTA
5.8.1.1. FORTALEZA
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
Llevar un adecuado control de quienes son nuestros clientes que hacen uso del
servicio de mantenimiento, a su vez saber qu cantidad de dinero ingresa por la
compra de repuestos y accesorio.
101
Hasta este momento no se ha registrado ninguna falencia en este proceso.
5.9. COSTO MENSUAL DEL SUB PROCESO

Servicio de mantenimiento
CARGO
REMUNERCION
UNIRARIA
NUMERO DE
TRABAJADORE
TOTAL
JEFE DE TALLER
S/.750.00
S/.750.00
COSTO FIJO
MENSUAL
N. PERSONAS
TOTAL DE MOTOS ATENDIDAS POR

SEMANA
PROPUESTO
10
S/.750.00

subprocesos
ASERVICIO TECNICO
ACTIVIDAD
Recepciona la moto
Realiza el mantenimiento
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
Realiza la emisin de nota de pedido
CAJA102
ACTIVIDAD
Realiza le emisin de la boleta

Recibe el pago
Registro
en el sistema
Visual
N.
ACTIVIDADES
DEL
SUB Cont
PROCESO
Genera
la copia de seguridad del Backup
PRESENCIAL
COORDINADORA
TOTAL
Recepcin de moto
1MIN
2MIN
Mantenimiento
Generacin de nota de pedido
Emisin de Boleta de pago
Registra en el sistema VisualCont
Generar Backup
Enviar Backup
15MIN
81.8%
30SEG
2.70%
30SEG
2.70%
30SEG
2.70%
30SEG
2.70%
30SEG
2.70%
Enva el Backup al contador para la consolidacin.

5.41%
TOTAL
30SEG
30SEG
30SEG
30SEG
30SEG
30SEG
18.5 MIN
100%
5.10.2. Resumen de tiempos en la verificacin de sub procesos
6.
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5. 11.1.Conclusin del proceso
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
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ALAS PERUANAS
El proceso de servicio tcnico es muy importante ya que es un proceso que da un

valor agregado al servicio que brindamos.

103
Es recomendable poner un buen control en el servicio tcnico.
6. CONTROL DE PERSONAL
6.1. PROCESO: CONTROL DE PERSONAL
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
NOMBRE
CARGO
OFICINA
AREA
EQUIPO N1
FACILITADOR
EXTERNA
INTERNA
HUAMANTINCO OCHOA
EMILIA
104 HUAMANTINCO
BERROCAL
FREDY
KARINA
GERENTE
GENERAL
ADMINISTRAD
OR
JEFE DE
VENTAS
TIENDA
PRINCIPAL
TIENDA
PRINCIPAL
TIENDA
PRINCIPAL
GERENCIA
VENTA
VENTA

PROCESO
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
105

6.4.1. PROCESO: Control de personal
6.4.1.1. NOMBRE SUB PROCESO:
Control de servicio de mantenimiento.
6.4.1.2. OBJETIVO:
Conocer a ciencia cierta qu cantidad de dinero ingresa por este servicio,
controlando a los trabajadores en la emisin de nota de pedido.
6.5. ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO TO

BE
6.5.1. PROCESO: Control de personal
6.5.1.1.
NOMBRE
SUB
PROCESO:
Control
de
servicio
de
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
mantenimiento
6.5.1.2. OBJETIVO:
Conocer a ciencia cierta qu cantidad de dinero ingresa por este servicio,
106
controlando a los trabajadores en la emisin de nota de pedido.
6.5.1.3. VISIN:
Hacer del proceso ms efectivo al realizar los servicios de control de
servicio de mantenimiento para tener mejor conocimiento del desempeo
de su labor.
6.5.1.4. MISIN:
Fijar una funcin direccionada y sin equivocacin al llevar el control de sus
servicios de mantenimiento.

SUBPROCESOS
EMPRESA
TRABAJADOR
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
INICIO
107
1440 MIN
Requerimiento
de persona
REVICION DE CURRICULUM
PRESENTACION
DE CURRICULUM
2 MIN
15
MIN
NO
SI
5MIN
FIRMA DEL
CONTRATO
ELABORACION
CONTRATO
2MIN
REGISTRO
PLANILLA
N
O
GUARDAR
SI
INICIO DE
LABORES
TOTA TIEMPO 1463 MIN

30
SE
G
GENER
AR
BACUK
FIN
1 MIN
Envi a
contabilidad
5 actividades
30
SE
G
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
108
GERENTE
MOTOCENTO
FIRMA DE
CONTARATO
6.7.
DE
INICIO DE
DIAGRAMA MAYNARD
LABORES
LOS SUBPROCESOS
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS

TIPO DE
ACTIVID
AD
109
N
1
2
3
4
5
ACTIVIDADES DEL
SUBPROCESO
PRESENCIAL
REQUERIMIENTO
DE PERSONAL
ELABORACION
PLANILLA
REGISTRO EN
VISUALCONT
Generacin de
Backup
Envi de Backup
VALOR
AGREGA
DO
CONTR
OL
TIEMPO
DE
SOLICIT
UD
OTROS
1440
MIN
15MIN
30SEG
30 SEG
30 SEG
1456
MIN

6.8.1. CONTROL DE PERSONAL
6.8.1.1. FORTALEZA
Conocer la cantidad exacta de fallas tardanzas
No se ha registrado ninguna debilidad hasta el momento.
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
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ALAS PERUANAS

En proceso de personal exime mayor control .
7.110
CONSOLIDACION DE INFORMACION
7.1. PROCESO: CONSOLIDACION DE INFORMACION
NOMBRE
CARGO
OFICINA
AREA
EQUIPO N1
FACILITADOR
EXTERNA
INTERNA
HUAMANTINCO OCHOA
EMILIA
BERROCAL
HUAMANTINCO FREDY
APONTE BUTISTE ANDREA
GERENTE
GENERAL
ADMINISTRAD
OR
CONTADORA
TIENDA
PRINCIPAL
TIENDA
PRINCIPAL
TIENDA
PRINCIPAL
GERENCIA
ADMINISTRACI
ON
CONTABILIDA
D
TRABAJO FINAL
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DE CIENCIAS
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ALAS PERUANAS

PROCESO
111

TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
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DE CIENCIAS
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7.3.
Consolidacin de informacin
FLUJOGRAMA
AREA DE COMPRAS
INICIO
RECEEPCI
ON DE
FACTURA
112
AREA DE VENTAS
EMICION
DE
FACTURA
REGISTRO
DE
AREA DE RR.HH
CONTRAT
O DE
PERSONA
CONTROL
DE
ASISTENC
CAJA
CONTABILIDAD
COBROS
REGISTR
O VISUAL
REGISTRO
DE
GENERAR
REPOR
TE
ELABOR
ACION
DE
GRAFIC
GERENCIA
TOMA DE
DECISIONE
S
FIN
GENERAR
GENERA
R
GERENE
RA
ENVIARBACKU
ENVIARBACKU
ENVIA
POR
CORREO
CONSOLI
DACION
DE
INFORMA
CION
ENVIA
POR
CORREO
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VIII
DE CIENCIAS
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ALAS PERUANAS
CONSOLIDACION DE INFORMACION
CARGO
113
CONTADORA
REMUNERCION
UNIRARIA
NUMERO DE
TRABAJADORE
TOTAL
S/.750.00
S/.750.00
COSTO FIJO
MENSUAL
N. PERSONAS
TOTAL DE CONSOLIDACION
ATENDIDAS POR SEMANA
PROPUESTO
1
100
S/.1000.00
TRABAJO FINAL
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O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
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ALAS PERUANAS
CAPITULO IV
Desarrollo del flujo general y explicacin del proceso
114
4.1
Desarrollo del flujo del proceso TO BE
EMPRESA
PROVEEDORE
S
TRANSPORT
E DE
MERCADERIA
COMPRA DE
MERCADERI
A
VENTA DE
MERCADERI
A
TRANSACCIO
N
CONTROL
DEL
PERSONA
L
CONSOLIDACIO
N DE
INFORMACION
INICIO
Registro de operaciones en
los libros contables.
ATENCION AL CLIENTE
EMISION DE
INFORMENES
VERIFICACION
INVENTARIOS
VERIFICACION DEL STOCK
GENERACION
DEL PEDIDO
Elaboracin de
planillas de
sueldos
N
O
TRAMITE
DOCUMENTARIO
DEPOSITO A CTA BANCARIA
FACTURACIN
EMISION
COMPROBANTE Y
CANCELACION
Presentacin de
los estados
financieros.
ACTIVACION
MOTO
SELECCIN DE
LA MERCADERIA
DESPACHO
PEDIDO
ENTREGA
CARGAR LA MERCADER.
RECEPCIONA LA
MERCADERIA LIMA
VERIFICACION
ALMACEN
EXHIBICION
Toma de decisiones.
FIN
TRABAJO FINAL
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O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
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ALAS PERUANAS
Explicacin del proceso TO BE

PROCESO: COMPRA DE MERCADERIAS
SUB PROCESO: VERIFICACIN DE INVENTARIOS
En este
proceso se explicara la forma correcta:
115
GERENCIA GENERAL:
La gerencia viene a ser el nivel jerrquico superior de la empresa, de donde parte
la toma de decisiones que van a influir en la reingeniera total de la empresa,
recepcionaran la informacin por medio de grficos y datos estadsticos para su
mejor comprensin se encarga de todo el proceso de coordinacin tales son:
Recepcionar los requerimientos de mercaderas del rea de compras.

Transporta documentos.
Programa las adquisiciones de mercadera
Planifica y coordina las actividades de compra de mercaderas
AREA DE COMPRAS:
El rea de compras se encargara del proceso de:
Recepcionar los pedidos de los clientes.
Emitir informe a la gerencia general
Sacar los cdigos para realizar los pedidos

En este proceso se explicara la forma correcta:
OFICINA DE CONTABILIDAD:
La oficina de contabilidad con el sistema aplicado se encargara de realizar los
siguientes sub procesos tales son:
Recepcin de la documentacin y registro de las facturas en el sistema.

Informe de las utilidades mensuales.
Mejores reporte para la toma de decisiones en la gerencia.
Dar informacin a tiempo real
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
AREA DE COMPRAS:
El rea de compras se encargara del proceso de:
Recepcionar los pedidos de los clientes.
Emitir informe a la gerencia general
116
Sacar los cdigos para realizar los pedidos

VERIFICACION DE STOCK
ALMACEN:
El almacn con el sistema aplicado se encargara de todo el proceso de
almacenamiento para poder tener mejor control de las mercaderas, tales se
detallan:
Mejor control de las entradas y salidas de las mercaderas.
Reportes de los inventarios a tiempo real.
Conocimiento de la rotacin y stock de los productos.
AREA DE VENTAS:
El rea de ventas se va encargar de todo el proceso de ventas, atencin al pblico
y con el sistema aplicado se har ms efectiva esta rea, con las siguientes
funciones:
Registro de atencin al cliente.

Informacin, caractersticas del producto
Entrega de la nota de pedido al almacn, optimizando el tiempo.
Entrega de la mercadera y /o moto, registrando en el sistema la compra asi
optimizando el uso de papel.
PROCESO: SERVICIO POSVENTA

Servicios de mantenimiento
TRABAJO FINAL
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VIII
DE CIENCIAS
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OFICINA DE ADMINISTRACION
La oficina de Administracin en coordinacin con el sistema va a estar a cargo de
la coordinacin de los procesos , utilizando el sistema como una herramienta para
el uso de las siguientes funciones:
117
Toma de decisiones
Control del stock de las mercaderas.
Control directo de todas las reas.
Conocimiento de las falencias en cada rea.
SERVICIO TECNICO
El servicio tcnico en coordinacin con el sistema se encargara de todo el proceso
de atencin y servicio hasta de la emisin de los resultados para la entrega al
administrador.
Verificacin de los clientes que hacen sus servicios, con los comprobantes
para asi conocer si esta consumiendo los productos de la empresa y la
garanta pueda estar vigente.
4.2
Sustento del proceso
La explicacin se dar de forma breve , por medio del cual se podr
analizar el proceso de manera general de la empresa desde el empleo del
sistema para que de esta manera la empresa pueda obtener mejores
resultados.
TRABAJO FINAL
GRUP
O 02
VIII
VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
118
PROCESO: COMPRA DE MERCADERIAS

VERIFICACIN DE INVENTARIOS
Problema:
El problema de la verificacin de inventarios se daba en que la empresa no tenia
conocimiento de la cantidad de mercadera que posea.
Fortaleza:
Con el sistema ahora tiene la informacin a tiempo real
Debilidades:
No presenta debilidades
TRABAJO FINAL
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VIII
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Problema:
119
El problema de la recepcin de mercadera se basa en que no haba un personal

encargado de hacer la recepcin y verificacin, registro de las mercaderas
llegadas.
Fortaleza:
Personal capacitado para poder realizar el trabajo en equipo.
Debilidades:
No se presenta ninguna debilidad

VERIFICACION DE STOCK
Problema:
El problema en la verificacin del stock se daba que en el rea de ventas, al
momento de la atencin al cliente no se conoca al stock por ende muchas veces
nose poda cerrar la venta.
Fortaleza:
Mayor facilidad para conocer el stock , la informacin esta al alcance de todas las
reas.
Debilidades:
No se present ningn problema
TRABAJO FINAL
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PROCESO: SERVICIO POSVENTA

Servicios de mantenimiento
Problema:
120
El problema del Servicio Tcnico se da en que en esta rea no haba personal

encargado que controle el servicio que sedaba , las compras que realizaban los
clientes para este servicio, haba mucha fuga de ingresos.
Fortaleza:
Hay personal encargado de esta rea que conjuntamente con el sistema se hace
la verificacin de los insumos y otros pagos en el que incurre el cliente para
realizar sus servicios.
Debilidades:
No se present problema alguno.
TRABAJO FINAL
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VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
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VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
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GRUP
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VIII
DE CIENCIAS
UNIVERSIDAD
ALAS PERUANAS
123
ANEXOS
Anexo 01: FOTOS DEL FACEBOOK DE MOTOCENTRO CIELO AYACUCHO
Anexo 2: MOTOCICLETAS EN VENTA DE LA EMPRESA
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DE CIENCIAS
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124
Anexo 3: FLUJO GRAMA DEL PROCESO DE REINGENIERA
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125
REFERNCIA: WEB
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Trabajo Final Sistemas de Informacion MODIFICADO

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIEMCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIN

CURSO: SISTEMAS DE INFORMACION II

BARNETT ZAMORA, Danalif

Motocentro cielo Ayacucho e.i.r.l

Motocentro cielo Ayacucho e.i.r.l

Motocentro cielo Ayacucho e.i.r.l

1.1.10.3. PROCESOS FACTIBLES..................................................................28

Motocentro cielo Ayacucho e.i.r.l

INFORMACIN GENERAL PARA HACER LA REINGENIERA DE PROCESOS..58

Equipo de trabajo del proceso................................................................58

SIMBOLOGA DE MAYNARD PARA HACER EL PROCESO.............................58

1.3. 5DESARROLLO FUNCIONAL AS IS............................................................59

SUB PROCESO REDISEADO TO- BE........................................................59

ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO TO BE...............................60

NOMBRE SUB PROCESO: Verificacin De Inventarios.............................60

DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIN DE LOS SUBPROCESOS...........60

Desarrollo del flujo del sub proceso.........................................................60

PROCESO COMPRA DE MERCADERIA.............................................................60

Explicacin del sub proceso...................................................................63

DIAGRAMA MAYNARD DE LOS SUBPROCESOS..........................................63

Diagrama MAYNARD del subproceso:.....................................................63

Fortalezas, debilidades y costos de los subprocesos........................................64

Motocentro cielo Ayacucho e.i.r.l

Costo mensual del subproceso............................................................64

Sub proceso verificacin de inventarios................................................................64

Anlisis de puestos, personal involucrado en los subprocesos.......................65

Anlisis de puestos, personal del subproceso........................................65

1.11. 6 Conclusiones y recomendaciones..............................................................67

Conclusion del proceso......................................................................67

Recomendacin del proceso...............................................................67

2.1. TRANSPORTE DE MERCADERIAS.................................................................67

DESARROLLO FUNCIONAL AS IS............................................................68

Diagrama funcional de ruta de documentos.............................................68

SUB PROCESO REDISEADO TO- BE........................................................69

ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO TO BE...............................69

2.5.2. PROCESO: Transporte de mercaderas..........................................................69

Motocentro cielo Ayacucho e.i.r.l

DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIN DE LOS SUBPROCESOS...........70

Desarrollo del flujo del sub proceso.........................................................70

Explicacin del sub proceso...................................................................73

2.7. 7DIAGRAMA MAYNARD DE LOS SUBPROCESOS..........................................73

Diagrama MAYNARD del subproceso:.....................................................73

Fortalezas, debilidades y costos de los subprocesos........................................74

2.8.1. Recepcin de las mercaderas......................................................................74

COSTO MENSUAL DE SUB PROCESO........................................................74

Recepcin de las mercaderas............................................................................... 74

3.1. PROCESO: VENTA DE MERCADERIAS...........................................................77

DESARROLLO FUNCIONAL AS IS............................................................78

Diagrama funcional de ruta de documentos.............................................78

SUB PROCESO REDISEADO TO- BE........................................................78

Motocentro cielo Ayacucho e.i.r.l

ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATGICO TO BE...............................79

3.5.3. PROCESO: Venta de mercaderas................................................................79

8 el stock a tiempo real de todos nuestros productos......................................79

DESARROLLO DEL FLUJO Y EXPLICACIN DE LOS SUBPROCESOS...........79

Desarrollo del flujo del sub proceso.........................................................79

Explicacin del sub proceso...................................................................82

DIAGRAMA MAYNARD DE LOS SUBPROCESOS..........................................82

SUB PROCESO PROPUESTO:...........................................................81

Diagrama MAYNARD del subproceso:.....................................................82

Fortalezas, debilidades y costos de los subprocesos........................................83