DEFINICION DE FUNDADOR

Quien funda, edifica, construye o crea material o figuradamente. Quien establece una
fundacin benfica o de instruccin.

Qu es Cultura:
Cultura es todo complejo que incluye el conocimiento, el arte, las creencias, la ley,
la moral, las costumbres y todos los hbitos y habilidades adquiridos por el
hombre no slo en la familia, sino tambin al ser parte de una sociedad como
miembro que es. La palabra cultura es de origen latn cultus que significa cultivo y a
su vez se deriva de la palabra colere.
La cultura en la lengua latina, entre los romanos, tena el sentido de la agricultura, y se
refera al cultivo de la tierra para la produccin. An se conserva de esta manera
cuando se habla de la cultura de la soja, la cultura del arroz, etc.
La cultura tambin se define en las ciencias sociales como un conjunto de ideas,
comportamientos, smbolos y prcticas sociales, aprendidos de generacin en
generacin a travs de la vida en sociedad. Sera el patrimonio social de la humanidad
o, especficamente, una variante particular del patrimonio social.
El trmino cultura posee varios significados todo depende del contexto en donde se
emplea la palabra. La cultura fsica es el conjunto de rutinas de cuidados personales
como el deporte, ejercitacin fsica, tratamientos, entre otros, que buscan el bienestar
en cuerpo y el alma; la cultura poltica es el conjunto de actos de poder y autoridad de
los cuales se forma la estructura de la vida poltica. Asimismo, la cultura
organizacional son el grupo de normas, polticas, costumbres y valores que comparten
en una institucin y logra una mejor interaccin entre el grupo que la compone.
La cultura clsica tiene como finalidad facilitar o proveer los conceptos de la cultura
Greco- Romana, desde el punto de vista poltico, social, artstico, religioso, literatura,
entre otros tpicos.
En biologa, la cultura es una creacin especial de organismos para fines
determinados.
La principal caracterstica de la cultura es que el mecanismo de adaptacin, que es la
capacidad que tienen los individuos para responder al medio de acuerdo con cambios
de hbitos, posiblemente incluso ms que en una evolucin biolgica. La cultura es
tambin un mecanismo acumulativo porque las modificaciones tradas por una
generacin pasan a la siguiente generacin, donde se transforma, se pierden y se

incorporan otros aspectos que buscan mejorar as la vivencia de las nuevas

generaciones.
En referencia a lo anterior, cada pas tiene su propia cultura, que est influenciada por
varios factores, entre ellos, los pueblos que ya pasaron por el pas, la msica, la danza,
la forma de vestir, la tradicin, el arte, la religin, etc. La cultura puede ir ms all de las
fronteras, pudiendo haber una misma cultura en diferentes pases y diferentes culturas
en un mismo pas.
La cultura es un concepto que est en constante evolucin, porque con el tiempo se ve
influenciada por nuevas formas de pensamiento inherentes en el desarrollo humano.

Cultura en la filosofa
La cultura en la filosofa se explica como el conjunto de manifestaciones humanas que
contrastan con la naturaleza o el comportamiento natural. Es una actitud de
interpretacin personal y coherente de la realidad, dirigida a las posiciones susceptibles
de valor ntimo, razonamiento y perfeccionamiento. Adems de esta condicin personal,
la cultura siempre implica una exigencia global y una justificacin satisfactoria, sobre
todo para s mismo. Podemos decir que hay cultura cuando esta interpretacin personal
y global se une a un esfuerzo de informacin para profundizar en la posicin adoptada
con el fin de intervenir en los debates. Esta dimensin personal de la cultura, tales como
la sntesis o la actitud interna, es esencial.

Cultura en la antropologa
La cultura en la antropologa se entiende como el conjunto de patrones aprendidos y
desarrollados por los seres humanos. La cultura como antropologa busca alcanzar o
representar el conocimiento con experiencia de una comunidad aprendido por la
organizacin de su espacio, la ocupacin de su tiempo, en el mantenimiento y la
defensa de sus formas de relacin y conceptos humanos, llegando a lo que podramos
llamar su alma cultural en el sentido de los estndares ideales estticos de
comportamiento y formas de presentacin, todos ellos diseados para sus necesidades.
Obtiene estos resultados todos los das fortuitamente y regularmente, pero tambin en
sus expresiones de celebracin, fiesta, honor, homenaje y sacrificio.

Cultura popular
La cultura popular es algo creado por un determinado pueblo, y este pueblo tiene un
papel activo en su creacin. Puede ser la literatura, la msica, el arte, etc. La cultura
popular es influenciada por las creencias de las personas en cuestin y se forma a
travs del contacto entre los individuos de ciertas regiones.

La trascendencia del lder

Liderazgo
En este artculo se expone la importancia que reviste para el lder la capacidad
de cimentar el futuro de la organizacin que dirige, ms all del horizonte
temporal correspondiente a su gestin. Partiendo de la premisa bsica de que,
ineludiblemente, el lder deber retirarse de la organizacin en un momento
dado, es necesario promover un liderazgo que trascienda y que permita dejar
un legado a la organizacin. Por tanto, la temtica que se presenta a
continuacin rene algunos aspectos y consideraciones que todo lder debe
tomar en cuenta en su camino hacia la trascendencia.

LA TRASCENDENCIA DEL LDER

El camino que recorre el lder para alcanzar el xito no es un

camino fcil. Para llegar a la cima, el lder tuvo que haberse
enfrentado a un sinnmero de obstculos, haber puesto todo su
esfuerzo y perseverancia, e incluso haber realizado grandes
sacrificios a lo largo de su vida. Pero la dificultad no termina en ese
punto. Una vez que se ha llegado a la cima, no es recomendable
quedarse cruzado de brazos celebrando la victoria. Como deca
Thomas Alva Edison: Mustrame un hombre completamente
satisfecho y te mostrar un fracaso.
Mantener el xito es una labor que nunca termina. Las
organizaciones requieren de estar en continuo movimiento para
afrontar los cambios del entorno y para encontrar la forma de
mejorar lo que est llevando a cabo. Por lo tanto, los lderes deben
ser capaces de consolidar el xito de la organizacin que dirigen, y
de construir las bases que harn posible su continuidad, en
bsqueda de alcanzar una gran visin que plasme su futuro.
Los lderes visionarios no se limitan a establecer objetivos que
puedan ser alcanzados durante su estancia en la empresa; por el
contrario, fijan objetivos a largo plazo y proyectan la organizacin

ms all del lapso de tiempo en que ellos estarn al frente; sus

expectativas manifiestan la pretensin de que su empresa contine
creciendo y se superen los triunfos obtenidos.

Pensar en el futuro de la empresa conlleva a que el papel del lder

deje de ser transitorio. El liderazgo debe ser perdurable, y esto se
logra a travs del legado de dos elementos principales que marcan
a la organizacin y a sus integrantes: la creacin de una cultura
organizacional slida, y por otra parte, la formacin de nuevos
lderes que compartan la misma visin. En esto consiste la
herencia que el lder depara a la organizacin, que a su vez,
representa el camino hacia su trascendencia y hacia la
continuacin de su trabajo.
En por esto que Ken Blanchard (2007, p.17) comenta en su libro
Liderazgo al ms alto nivel que Las organizaciones de alto
desempeo no dependen del cultivo de un gran lder carismtico,
sino de la creacin de una organizacin visionaria que perdure ms
all del lder. Cuando la visin traza un sueo considerablemente
ambicioso, implica una labor que puede prolongarse por
generaciones. Y finalmente, ese es el sentido con el que deben
operar las organizaciones, bajo el propsito de crecer y
permanecer en el mercado. La visin debe motivar la trascendencia
de la organizacin.
Por su parte, todo lder debe estar consciente que su participacin
como dirigente de la organizacin, tendr lugar en un espacio de
tiempo limitado, pues llegar el momento en que deba retirarse.
Este no es paso fcil de dar para los lderes, pues como se
mencion en un principio, llegar a la posicin que ocupan
represent un gran esfuerzo y no es sencillo depositar en otra

persona la responsabilidad de continuar la misin. Sin embargo, el

lder debe tomar esta decisin de manera oportuna, y
principalmente, debe preparar su salida con la debida anticipacin.
Identificar a los posibles candidatos a ejercer la funcin directiva
constituye un aspecto de gran relevancia para el futuro desempeo
de la empresa. Es por ello que Max Dupree, autor de El liderazgo
es un arte, escribi que la sucesin es una de las
responsabilidades clave del liderazgo.
El consultor empresarial Carlos Rodrguez Combeller en su libro
Liderazgo Contemporneo, hace referencia al caso de Jack
Welch, ex presidente ejecutivo de General Electric (GE) y
considerado como uno de los lderes ms admirados de nuestro
tiempo. En su autobiografa, Welch relata que seleccionar a su
sucesor fue la decisin ms importante y difcil de su carrera.
El proceso de seleccin, que tom siete aos en completarse,
corri a cargo de Welch y su director de recursos humanos. Para el
proceso se estableci una serie de requisitos y caractersticas
deseables, tales como: integridad, valores, experiencia, visin,
liderazgo, etc. Con base en el perfil, se eligieron 26 candidatos
potenciales, a los cuales se les puso retos particulares a lo largo de
los siete aos. El grupo se fue reduciendo hasta que quedaron tres
candidatos. Cada uno poda manejar sus decisiones como
consideraba que eran correctas. Finalmente Jeff Immelt fue
anunciado como sucesor, Welch se retir y le entreg las riendas
de la compaa para que l pudiera comenzar a dirigir. Este ha sido
considerado como el mejor proceso de planeacin por sucesin
para GE.
Las grandes compaas son muy cuidadosas al llevar a cabo la
seleccin de los sucesores para los puestos directivos. Incluso, tal

y como sucedi en el caso de GE, el proceso involucra la formacin

de los candidatos durante un considerable periodo de tiempo para
involucrarlos en el sistema y evaluar su desempeo. Esto nos da
una idea de la importancia que conlleva el que el lder invierta en la
formacin de su recurso humano para posteriormente, tener en
quien depositar la estafeta.
Sin embargo, de acuerdo con John Maxwell (2007, p.120), pocos
directivos conciben la sucesin como una de sus
responsabilidades, y pocos lderes dejan un legado a sus
organizaciones. Este mismo autor expresa que los lderes que
dejan un legado realizan las siguientes acciones:
1. Dirigen la organizacin con amplia perspectiva. Esto se
refiere a que es relativamente sencillo hacer que la
organizacin obtenga beneficios durante un corto periodo de
tiempo, a travs de la realizacin de un evento o del
lanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo. Pero quienes
realmente dejan un legado, son aquellos que ejercen el
liderazgo teniendo en mente el futuro tanto como el presente.
2. Crean una cultura de liderazgo. Las compaas ms estables
cuentan con lderes en todos los niveles de la organizacin.
Desarrollar un liderazgo de tal amplitud se logra haciendo que
los lderes en desarrollo formen parte de la cultura.
3. Pagan el precio hoy para asegurar el xito maana. No hay
xito sin sacrificio. Todo lder que quiera contribuir con su
organizacin debe estar dispuesto a pagar el precio para
asegurar un xito duradero.

4. Valoran el liderazgo en equipo por encima del liderazgo

individual. Por excelente que sea un lder, no puede hacerlo
todo solo. Una compaa requiere de un equipo de buenos
lderes para lograr el xito.
5. Se retiran de la organizacin con integridad. Cuando llega el
momento en que el lder debe abandonar la organizacin,
debe estar dispuesto a dejar que su sucesor contine.
Las consideraciones anteriores incluyen los dos aspectos
fundamentales que se mencionaron al inicio, para que el lder
herede un legado a la organizacin y trascienda: crear una cultura
y formar lderes.
La cultura organizativa es un factor que el lder debe crear y
mantener, y es importante porque da una identidad a los
integrantes de la organizacin. La cultura envuelve un conjunto de
principios compartidos por todos los integrantes de la organizacin,
y por tanto, constituye un elemento que promueve la cohesin y la
orientacin hacia el logro de objetivos. En otros trminos, y de
acuerdo al autor Debashis Chatterjee (2001), Todos los individuos
que se embeben de una determinada cultura empresarial actan
como un ADN organizativo y se vuelven capaces de preservar y
transmitir esa cultura en el espacio y en el tiempo.
Si en la cultura organizacional se encuentran inmersos la
aceptacin y ms an, el compromiso por la visin, los valores y los
objetivos de la empresa, se proporciona una direccin a las
personas, quienes se convierten en transmisores de la voluntad y
el empuje con el que se trabaja en la organizacin.

El lder es el encargado de sembrar el espritu que caracterice a la

organizacin y que perdure a lo largo del tiempo. De este modo, las
cuestiones fundamentales que deben conservarse en la empresa, y
su razn de ser, podrn prevalecer aun cuando el lder ya no se
encuentre dentro de la organizacin.
En su libro Teora y diseo organizacional, Richard L. Daft
(2007, p.361) da un ejemplo de una empresa que ha
conservado la cultura y la visin de su lder inicial. La cultura
de Les Schwab Tire Centers est basada en valores y
creencias simples pero tiles propias de su fundador de 87
aos de edad, Les Schwab. Y como este existen numerosos
casos de organizaciones que han perdurado ms all de la
vida de sus fundadores. El autor Stephen Robbins (2004)
menciona como ejemplos a Sony, Kodak, Guillette, McDonalds
y Disney. Son ejemplos de empresas en las que se ha tenido
un liderazgo trascendente. Para Robbins, cuando una
organizacin cobra vida propia a travs de su cultura, adquiere
la inmortalidad.
Por otra parte, se dice que el futuro de una organizacin depende
de la formacin de lderes potenciales. Los lderes eficaces
reconocen la necesidad de desarrollar de manera permanente
futuros lderes en todos los niveles de la organizacin.
Compaas como General Electric, Procter & Gamble, PepsiCo,
IBM, entre otras, se esfuerzan por apoyar la formacin de lderes y
se han consolidado como escuelas de lderes. Jack Welch (ex
director de General Electric) inverta una tercera parte de su
tiempo en actividades formales e informales de desarrollo de
personas. En sus memorias escribe que dedicaba ms tiempo al
componente de recursos humanos que al componente financiero.

Aunque existen diversas pautas que han aportado los expertos en

el tema de liderazgo, cabe sealar que no existe un mtodo nico e
infalible para formar lderes, y al interior de las organizaciones,
cada compaa emplea diferentes prcticas encaminadas a apoyar
el desarrollo de sus lderes.

Algunas de las observaciones que se consideran pertinentes para

desarrollar lderes en las organizaciones son las siguientes:
Adoptar la conviccin de que todos los integrantes de la
empresa pueden desarrollar habilidades de liderazgo. Como
se mencion anteriormente, cada vez ms organizaciones
estn tomando consciencia sobre la importancia de contar
con lderes en todos los niveles y no slo en la cpula de la
organizacin.
Precisar los resultados esperados ante la formacin de
lderes. Para determinar el tipo de actividades a llevar a cabo
en el proceso de formacin de lderes, se deben definir
aquellas capacidades y habilidades que se pueden aprender y
que coadyuvarn al logro de los objetivos organizacionales.
Los programas de desarrollo deben estar enfocados a las
situaciones reales que enfrenta la organizacin.
Los programas de desarrollo no deben limitarse a la
realizacin de cursos espordicos, sino que deben ser una
actividad continua. El aprendizaje debe ir de la mano del
liderazgo.
Compartir las historia de la empresa y su visin, de manera
que se transmita energa, ideas y valores. Muchos lderes

relatan a sus trabajadores sus experiencias personales

acerca de cmo super algunos problemas de la
organizacin, y esto representa un mtodo de aprendizaje de
alto impacto.
Considerar que el desarrollo de lderes es una inversin, por
lo que los resultados se harn evidentes en el largo plazo.
Es posible decir que todo lder puede dejar una huella imborrable
en su organizacin al crear en su interior nuevos lderes, y al
sembrar un sueo y una identidad compartidos.
Finalmente se desea compartir la siguiente reflexin de John C.
Maxwell (2007, p.120): Un logro llega cuando una persona es
capaz de hacer grandes cosas. El xito, cuando el lder faculta a
sus seguidores para hacer grandes cosas con l. La trascendencia
se alcanza cuando ese lder desarrolla a otros para hacer grandes
cosas para l. Pero un legado se crea slo si el lder pone a su
organizacin en la posicin de hacer grandes cosas sin l.

BIBLIOGRAFA

Blanchard, K. (2007). Liderazgo al ms alto nivel. Colombia: Grupo

Editorial Norma.
Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. Espaa: Ediciones
Granica.
Daft, R. L. (2007). Teora y diseo organizacional. Mxico:
CENGAGE Learning.
Maxwell, J. C. (2007). El ABC del liderazgo. Argentina: V&R
Editoras.

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico:

Pearson Educacin.
Rodrguez Combeller, C. (2004). Liderazgo Contemporneo.
Mxico: ITESO.