Tecnolgico Nacional de Mxico

Campus Tlalnepantla

Materia: Habilidades Directivas

Unidad 5 Liderazgo y coaching

Competencia: Carpeta de evidencias unidad 1

INTEGRANTES:
CORTES RAMOS CESAR
DURAN MORENO ARTURO
JUAN VALENTE MIGUEL ANGEL
TENORIO SANCHEZ IVAN

Profesor: Clara Prez Morn

Grupo: T-91
Fecha de entrega: 4 de marzo de 2016

Unidad 5 liderazgo y coaching

Dirigir: Eddi Nettle, Causar, lograr, tener la carga o responsabilidad, conducir. Por otra
parte liderar es guiar, dirigiendo en la direccin, curso, accin u opinin.
El ejercicio del liderazgo es diferente de la gerencia y la direccin, no es mejor que la
gerencia o la direccin i un remplazo de ambas. Mas bien la direccin y la gerencia son
dos distintivos y sistemas complementarios de la accin y cada uno tiene su propia
finalidad y actividades caractersticas.
El liderazgo es una cualidad y una habilidad que tienen que ser aprendidas y
desarrolladas e integradas a la funcin de direccin. El principal propsito del director es

asegurarse de que el servicio de la organizacin se orienta al final bsico produccin

eficiente de mercancas y servicios.
El liderzgo es uno de los muchos papeles que el director debe desempear para lograr la
creacin y el desarrollo de los equipos, departamentos y compaas que desea.
Conducta del lder ejecutivo
Pensamiento y conducta de liderazgo
Requiere de talento para anticipar,
conceptualizar y visualizar patrones
complejos de relaciones importantes para
sucesos presentes y futuros
Precisa talento para percibir intuitivamente
el complejo patrn de eventos y
condiciones que afectan el negocio.
Se preocupa en descubrir las identidades
de estrategias negocios y las direcciones
estratgicas.
Se preocupa por crear confianza e
infundirla en otros, vendiendo ideas y
obteniendo compromiso para actuar

Involucra mtodos de trabajo con un patrn

de reconocimiento intuitivo subjetivo y
creativo
Tiende a manejarse con aspectos mas
amplios y resultados de accin a largo
plazo

Conducta del lder gerente

Pensamiento y conducta de gerencia
Requiere talento para alcanzar resultados
de operaciones especificas por medio de la
organizacin.
Precisa talento para disear para instalar y
manejar sistemas de operaciones
Se preocupa en encontrar como hacer las
cosas bien y lograr que estas se hagan asi
Se preocupa por crear confianza e
inspirarla a otros, vendiendo ideas
racionales, mtodos y procedimientos y
obteniendo compromiso para acciones
especificas.
Involucra mtodos analticos de trabajo
racionales,
objetivos
innovadores
y
secuenciales
Tiende a manejarse con aspectos mas
estrechos y con resultados a mas corto
plazo.

OTRA DEFINICIN
Es el cmo influye una persona (el lder) sobre otras para que realicen alguna actividad de
manera voluntaria y as lograr el objetivo deseado que tienen en comn el grupo y el lder.

Liderazgo y estructura Los miembros de los equipos deben estar de acuerdo en quin va
a hacer qu y asegurarse de que todos compartan con equidad la carga de trabajo. Llegar
a un acuerdo sobre las especificidades del trabajo y cmo se ajustan a las aptitudes
individuales ntegras requiere liderazgo y estructura del equipo. Esto lo provee
directamente la administracin o los propios miembros del equipo. Nada puede estar ms
lejos de la verdad que pensar que en los equipos auto dirigidos no hay lugar para los
lderes. Es cierto que en ellos los miembros absorben muchos de Eficacia del equipo
Diseo del trabajo Autonoma Variedad de aptitudes Identidad con la tarea
Significancia de la tarea Composicin Aptitudes de los miembros Personalidad
Asignacin de roles Diversidad Tamao de los equipos Flexibilidad de los miembros
Preferencias de los miembros Contexto Recursos adecuados Liderazgo y estructura

Clima de confianza Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensa Proceso

Propsito comn Metas especficas Eficacia del equipo Niveles de conflicto Pereza
social Figura 10-3 Modelo de la eficacia del equipo Tipos de equipos 329 los deberes que
es comn asuman los gerentes. Sin embargo, el trabajo del gerente se transforma en
administrar hacia fuera (en lugar de hacia dentro) del equipo. El liderazgo tiene
importancia especial en los sistemas de equipos mltiples donde diversos equipos
necesitan coordinar sus esfuerzos para producir el resultado que se busca. En tales
sistemas, los lderes necesitan dar poder a sus equipos al delegar en ellos las
responsabilidades, y es necesario que adopten el papel de facilitadores para asegurar que
los equipos coordinen sus esfuerzos a fin de que trabajen unos con otros y no unos contra
otros.

Personalidad

Cultura

Lder

Entorno

Colaboradores
Personalidad: la primera limitacin a la libertad de elegir un estilo de direccin lo
constituye la propia personalidad.
Colaboradores: de nada vale que un directivo intente adoptar un comportamiento
delegador so sus colaboradores no se dejan delegar
Cultura: cada organizacin tiene una cultura que le es propia, lo que equivale a decir que
una empresa orientada a resultados requiere un tipo de liderazgo distinto de otra
orientada a procedimientos
Entorno: el entorno es el aqu y el ahora. Las organizaciones son subsistemas
sumergidos en un sistema mayor que podemos definir en trminos temporales y
geogrficos.

La importancia del liderazgo se basa en el trabajo en equipo y la cooperacin de una

vasta red de personas que deben ser motivadas. El lder con frecuencia muestra
entusiasmo, pasin e inspiracin para conseguir altos niveles de ejecucin en las dems
personas. Utiliza la imaginacin y ciertas tcnicas creativas para dar solucin a problemas
con la finalidad de producir un cambio; crea la visin que habr de despertar la
motivacin de sus seguidores y de l mismo.
El liderazgo es parte integral de la administracin, pero no es sustituto de sta. El lder
tambin debe llevar a cabo las funciones que competen a la administracin.
5.2 El poder y el uso inteligente de la influencia (Desarrollo de habilidades directivas,
2016) pag.280
Ganar influencia
La diferencia entre alguien que es capaz de expresar una idea y de lograr que esta se
acepte en una empresa, y alguien incapaz de ello no depende de quin tiene la mejor
idea, sino de quien tiene habilidades polticas
En la actualidad las habilidades polticas son especialmente importantes en la fuerza de
trabajo, la cual incluye a un gran nmero de inmaduros intrpidos y ambiciosos, que
apenas y rebasan los 20 aos. Estos nuevos administrativos ocupan puestos que estaban
reservados para profesionales que haban librado numerosas batallas, y quienes conocan
los pormenores de cmo ganar poder e influencia.
-Una visin equilibrada del poder
No es sorpresa que muchas autoridades sostengan que el uso efectivo del poder es el
elemento ms importante de la administracin, los lderes efectivos hacen que los dems
se sientan poderosos, aprenden a construir una base slida de poder en sus
organizaciones. Para lograr lo ordinario o se requiere poder, habilidad o ingenio, sin
embargo sin poder poltico, resulta difcil hacer lo que es realmente poco comn.
Falta de poder
John Gardner sealo que el poder tiene tan mala reputacin que muchas personas se
convencen de que no desean nada que ver con l. Se asocia a turbias polticas de oficina
en las que participan despiadados individuos que emplean manuales como Triunfando
mediante la intimidacin, y quienes apoyan su filosofa de Heinrich von treitschke. Tu
vecino incluso cuando podra considerarse como un aliado natural en contra de otro
poder que ambos temen, siempre estar listo para atacar y en la primera oportunidad en
cuanto puedo hacerlo con seguridad tratara de beneficiarse a costa tuya
Quienes sienten aversin hacia el poder argumentan que ensear a los directivos la forma
de incrementar sus poderes equivalentes a formas primitivas de dominacin, esta imagen
negativa del poder personal es comn sobre todo en culturas que valoran ms la
atribucin que al logro.

Existen muchos lderes que consideran que dentro de una organizacin, es conveniente
operar desde una posicin de poder. Robert Dilenschneider afirma que el uso de la
influencia en s mismo, no es negativo, a menudo es benfico. Como sucede con
cualquier fuerza de poder desde un medicamento poderoso hasta la energa nuclear. Lo
que marca la diferencia es la moralidad con la que se emplea la influencia.
No es necesario que el poder se asocie a la agresin, la fuerza bruta, la maa o el
engao. El poder tambin puede verse como una seal de eficacia personal.
Las personas con poder moldean su entorno, en tanto que las personas que carecen de
poder son moldeadas por el ambiente.
No existe nada ms desmoralizante que creer que se cuenta con una idea nueva y
creativa o con perspectiva nica para resolver un grave problema en una compaa y
luego tener que enfrentarse a la impotencia organizacional.
Estos individuos aprenden con rapidez que solo los ingenuos creen que siempre de
selecciona la mejor recomendacin, los directivos astutos comprenden que, en el largo
plazo nadie se beneficia de las distribuciones desequilibradas del poder.
Indicadores del poder externo y ascendente de un directivo
Los directivos con poder son capaces de

Interceder a favor de alguien que tiene problemas

Conseguir una colocacin codiciada para un subalterno
Obtener aprobacin de gastos que excedan el presupuesto
Incluir y excluir temas de la agenda en reuniones para establecer polticas
Tener acceso rpido a los responsables de tomar las decisiones.
Mantener contacto habitual y frecuente con los que toman las decisiones
Adquirir informacin anticipada sobre decisiones y cambios en las polticas.

Abuso del poder

En las obras griegas de Sfocles el espectador se confronta con la imagen de
gobernantes omnipotentes, transformados por su xito, que se vuelven soberbios y
arrogantes lo que hace que se muestren intolerantes al consejo y las opiniones de los
dems. Sin embrago estos personajes son destruidos por eventos que no pueden
controlarse.
Sfocles nos advierte que nunca hay que envidiar al poderoso antes de conocer su
destino.
Resulta aleccionador observar cuntos de estos problemas se relacionan con el uso
ineficiente del poder en las relaciones personales.
Caractersticas que destruyen la carrera del directivo

Insensibilidad hacia los dems; brusquedad e intimidacin

Frialdad, actitud distante, arrogancia
Traicin de confianza de los dems
Ambicin desmedida; practica el juego poltico pero siempre intenta ascender
Incapacidad para delegar o conformar equipos
Exclusiva dependencia de los dems.

Necesidad de y poder de facultamiento

Lo importante es que no se vea necesario prescindir del poder sino dar a conocer que es
indispensable aprende a usarlo con sensatez.
1.- Los organizaciones se han vuelto menos jerrquicas o ms planas a medida que
reducen capas directivas, conforme subcontraten trabajo de alguien que pueda realizar tu
trabajo a menos precio.
2.- Las tecnologas de informacin como las computadoras ayudan a descentralizar la
informacin y flujo hacia niveles ms arriba.
Fuentes del poder personal.
Pericia.- Conocimientos y experiencia relevantes para realizar una actividad
Atractivo personal.- Caractersticas deseables asociadas con la mistad
Esfuerzo.-Compromiso de tiempo mayor a lo esperado
Legitimidad.- Comportamiento congruente con los valores fundamentales de la
organizacin

Fuentes de poder del puesto

Centralidad.- Acceso a la informacin dentro de una red de comunicacin
Flexibilidad.- Cantidad de libertad concedida en un puesto
Visibilidad.- Grado en el que el desempeo es observado por personas influyentes en la
empresa
Relevancia.- Ajuste entre las actividades asignadas y las prioridades de la empresa.

Liderar el cambio positivo.

La palabra liderazgo a menudo se utiliza a menudo como un trmino que abarca todo y
describe casi cualquier comportamiento deseable en un directivo; el liderazgo es una de
las influencias ms importantes para que las empresas logren un buen desempeo.
Tambin se describe el liderazgo como lo que los individuos hacen en condiciones de
cambio cuando las organizaciones son dinmicas y estn pasando por un cambio.
Se dice que los lderes se enfocan en establecer direccin, iniciar el cambio y crear algo
nuevo, tambin se dice que los directivos se enfocan en mantener la estabilidad, controlar
la variacin y refinar el desempeo actual.
Por otro lado Quinn nos dice que el liderazgo es una condicin temporal en la que se
exhiben ciertas habilidades y competencias.
Necesidad de marcos de referencia
Los marcos de referencia o teoras ayudan a proporcionar estabilidad y orden en el
mundo de constante cambio.
Tendencias hacia la estabilidad
Las organizaciones estn diseadas como marcos de referencia que permiten que las
excepciones se manejen de manera eficaz. Se espera que logren crear estabilidad,
continuidad y condiciones predecibles, tratan de restringir la mayor cantidad de cambio
posible. Es decir que las organizaciones ayudan a especificar lo que se quiere que los
empleados hagan, quien se reporta a quien, cuales son las metas, que procedimientos se
van a usar, que reglas aplicar, como se realizar el trabajo y dems.
Estos elementos tienen el propsito de reducir la ambigedad de las condiciones
cambiantes y de crear una situacin predecible para los empleados con la finalidad de
que la incertidumbre del cambio ambiental no los agobie.
Por lo tanto liderar el cambio va en contra de la necesidad comn de asegurar situaciones
predecibles y constantes. Interrumpe la permanencia del sistema y provoca ms
incertidumbre. Por consiguiente la habilidad de liderar al grupo va en contra del propsito
de las empresas.
Y algo an ms importante: liderar un cambio positivo difiere del hecho de liderar un
cambio habitual de una organizacin, el cambio siempre estar generalizado y constante
pero liderar un cambio positivo en las empresas es poco comn y difcil y requieres de
ciertas habilidades especiales.
Marco de referencia para liderar el cambio positivo

Liderar el cambio positivo es una habilidad directiva que busca develar el potencial
humano positivo. El cambio positivo permite a las personas que los individuos
experimenten apreciacin, colaboracin, vitalidad, y significado en su trabajo, se enfoca a
crear abundancia y bienestar humano.
Establecer una atmosfera con actitudes positivas
El paso inicial y ms importante para liderar un cambio positivo consiste en allanar el
terreno al establecer una atmosfera que propicie actitudes positivas.
Como el cambio comn es una constante en todas las organizaciones la mayora de los
directivos se enfocan casi todo el tiempo en los aspectos negativos o problemticos del
cambio.
Un lder que se enfoca en el cambio positivo es poco comn y valioso, no todos lo
dominan aun que todos podramos lograrlo.

Crear redes de energa positiva

Garantizar una atmosfera de compasin, perdn y gratitud
Prestar atencin a las fortalezas y a lo mejor de cada persona
Instituir eventos simblicos
Crear un nuevo lenguaje.

No todos los individuos o tal vez muy pocos viven o trabajan en una atmosfera
organizacional positiva en la que pueden prosperar y experimentar energa positiva. Por
lo tanto el papel del lder de cambio consiste en facilitar y alentar esas caractersticas.
Ser fuente de energa positiva y construir redes de energa positiva conduce a niveles
ms altos de xito personal y organizacional.
De igual manera, la expresin de compasin, perdn y gratitud en las organizaciones
tambin se relaciona con un desempeo superior tanto a nivel personal como
organizacional.
Adems de enfocarse en las fortalezas y en los talentos tambin producen un desempeo
superior. Por lo tanto como primer paso para liderar un cambio positivo es fundamental la
atmosfera positiva.
Crear la disposicin de cambio incluye una serie de eventos a realizar para la creacin de
una buen atmosfera.

Instituir eventos simblicos

Crear un nuevo lenguaje
Incluir aspectos de los hemisferios cerebrales
Crear declaraciones de visin interesantes
Incluir pasin y principios
Unir la visin a un smbolo

Generar un compromiso con la visin

Una vez que se ha expresado esta visin de abundancia es necesario que los lderes
ayuden a los miembros de la organizacin a comprometerse con esa visin, adherirse a
adoptar la visin como propia y trabajar para su materializacin

Aplicar los principios de la recreacin

Garantizar compromisos pblicos
Instituir una estrategia de pequeos triunfos
Comunicar la visin

Institucionalizar la visin
El reto final de los lderes de cambio positivo es hacer del cambio parte de la vida
cotidiana de la empresa o lo que se le conoce como Creacin de mpetu irreversible es
decir hay que asegurarse de que el cambio positivo gane tal impulso que sea irreversible.
Desde luego que este nos es un proceso corto y los cuatro pasos anteriores deben
completarse cada uno de manera exitosa, sin embargo la institucionalizacin es el paso
final necesario para que la empresa logre con xito el cambio positivo.
(Allen, Madison, Porter, Renwick yMayer, 1979; Kipnis, 1987; Kipnis, Schmidt y
Wilkinson,1980).

5.4 Concepto, objetivos y beneficios del coaching pag 244 wetthel

Las habilidades de coaching y consultora tambin se aplican, para una amplia gama de
actividades, como motivacin de otros, manejo de las quejas de los clientes, superacin
de la informacin negativa o crtica, manejo de conflictos entre las partes, negociacin de
cierta posicin, etctera. Sin embargo, la capacitacin y la orientacin son las actividades
directivas casi universales, y las usaremos para ilustrar y explicar los principios de
comportamiento implicados.
Las situaciones de capacitacin son aquellas en las que los directivos deben proporcionar
consejo e informacin o un conjunto de estndares para los colaboradores. Se debe
aconsejar a los colaboradores sobre cmo realizar sus trabajos de mejor manera, y se les
debe adiestrar para lograr un mejor desempeo. Por lo general, los problemas de
capacitacin se deben a falta de habilidad, informacin o comprensin insuficiente, o
incompetencia por parte de los subordinados. En esto es importante la exactitud de la
informacin que dan los directivos. El subordinado debe entender en forma clara cul es
el problema y cmo superarlo.
La capacitacin y la orientacin hbiles son especialmente importantes en: (1)
recompensar el desempeo positivo, y (2) corregir los comportamientos o actitudes
problemticos. La capacitacin y la orientacin son ms difciles de llevar a cabo de
manera eficaz cuando los empleados no se estn desempeando conforme las

expectativas, cuando sus actitudes son negativas, y cuando su comportamiento es

negativo, o cuando sus personalidades chocan con las de otros en la organizacin.
5.5 como implementar el coaching
Es ms difcil poner en prctica el coaching de manera ecaz cuando los empleados no
se estn desempeando de acuerdo con las expectativas, cuando sus actitudes son
negativas, cuando presentan un comportamiento inadecuado o cuando sus
personalidades entran en conicto con las de otros en la organizacin. Siempre que los
directivos tengan que ayudar a los sub-alternos a modicar sus actitudes o
comportamientos, se necesitarn el coaching. En estas situaciones, los directivos
enfrentan la responsabilidad de brindar retroalimentacin negativa a los subalternos o de
lograr que stos reconozcan problemas que no desean admitir. Los directivos deben
reprender o corregir a sus empleados, pero de una forma que fomente resultados
laborales, sentimientos y relaciones positivos.
Lo que hace a la capacitacin y a la orientacin tan desafiante es el riesgo de ofender o
aislar a los colaboradores. Este riesgo es tan alto que muchos directivos ignoran por
completo los sentimientos y las reacciones de los empleados al tomar un enfoque
directivo, duro y de cambio o despido. O son suaves, evitan confrontaciones, o dan
insinuaciones por miedo a herir los sentimientos y destruir relaciones
Para Implementar el coaching el coach debe realizar lo sig:

El coach corrige los comportamientos negativos o inadecuados.

El coach ayuda a modificar actitudes.

El coach da retroalimentaciones.
El coach tiene que hacer que los conflictos se resuelvan de manera positiva que
dejen algo a favor no en contra.
El coach orienta y gua a los dems por el camino del xito.
El coach da consejos tiles.
El coach escucha.

Bibliografa
(Whetten & Cameron, 2016)
(Puchol, Ongallo, & Sanchez, 2010)