Manual

do Empresrio
PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS:

COMO APLICAR
NA PRTICA

CRDITOS
SEBRAE-SP
Conselho deliberativo
Presidente: Alencar Burti (ACSP)
ACSP Associao Comercial de So Paulo
ANPEI Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras
Banco Nossa Caixa S.A.
FAESP Federao da Agricultura do Estado de So Paulo
FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FECOMERCIO Federao do Comrcio do Estado de So Paulo
ParqTec Fundao Parque Alta Tecnologia de So Carlos
IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
Secretaria de Estado de Desenvolvimento
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SINDIBANCOS Sindicato dos Bancos do Estado de So Paulo
CEF Superintendncia Estadual da Caixa Econmica Federal
BB Superintendncia Estadual do Banco do Brasil
Diretor-superintendente
Bruno Caetano
Diretor administrativo financeiro
Pedro Jeh
Diretor tcnico
Ivan Hussni
Equipe tcnica
Rodolfo Ribeiro da Silva
Suely Nunes Carneiro Mioto
Autora
Virginia Gonalves Consultoria, Treinamento e Desenvolvimento Ltda.
Apoio tcnico
Daniel Augusto de Resende Neves
Marcelo Costa Barros
Patrcia de Mattos Marcelino
Projeto grfico e diagramao
br4.cgn

NDICE

Todas as inovaes eficazes so

surpreendentemente simples.
Na verdade, maior elogio que uma inovao
pode receber haver quem diga: isto bvio.
Por que no...

Peter Drucker

NDICE
PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS: COMO SURGIU.............................................................................6
COMO APLICAR NA EMPRESA................................................................................................................8
PASSO A PASSO QUE FACILITA O SUCESSO DO PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS............................8
PASSO 1. Conhecendo o programa de gesto de ideias.....................................................................1 0
PASSO 2. Formao da equipe de avaliao de sugestes e planejamento do programa na empresa.......11
PASSO 3. Implantao do programa de gesto de ideias...................................................................1 4
PASSO 4. Anlise, implantao e reconhecimento das sugestes apresentadas................................1 5
PASSO 5. Monitoramento e manuteno do programa.....................................................................17
O QUE PODE DAR ERRADO...................................................................................................................2 0
QUE RESULTADOS ESPERAR DE UM PROGRAMA DE IDEIAS E SUGESTES.......................................2 1
ANEXOS.................................................................................................................................................2 3
Ferramentas para gerao e organizao das ideias/sugestes brainstorming.................................2 3
Modelo de formulrio para programa de gesto de ideias (impresso ou digital)..............................2 5
Modelo de formulrio para comisso de avaliao...........................................................................2 7
Leituras complementares: os trs estgios para a soluo de problemas/desafios...........................2 8
Dicas para manter a mente aberta....................................................................................................3 2

NDICE

EDITORIAL DA DIRETORIA
Hora de coletar ideias
Trabalho em conjunto, equipes vencedoras e resultados positivos tm uma ntima relao. A participao
de todos na busca por melhorias e objetivos comuns, sem dvida alguma, encurta o caminho entre
o desejo de acertar e as conquistas.
Mas como conseguir o engajamento para que, dentro de uma empresa, o grupo trabalhe de forma
verdadeiramente colaborativa? Como aproveitar no dia a dia do empreendimento as contribuies que
cada trabalhador tem a oferecer e que vo alm da execuo do bsico?
Esse o foco do material aqui apresentado: orientar o empresrio a implementar um programa de gesto
de ideias e, dessa forma, encontrar mais facilmente solues. O intuito mostrar como pode ser traada
uma srie de aes que deem a oportunidade para todos ajudarem no aperfeioamento do negcio.
O programa de ideias e sugestes prope um comportamento ativo. Em vez de esperar que as pessoas
se prontifiquem a trazer respostas para os problemas, este manual orienta o empreendedor a provocar a
participao, direcionar as propostas para questes especficas e de maior necessidade, organizar o material
recebido, colocar em prtica as medidas da surgidas, monitor-las e premiar os colaboradores. O processo
passa a ter mtodo e muito mais eficincia.
Isso tudo conduz a inovaes, essenciais para a sobrevivncia de qualquer empreendimento. Cria-se um
crculo virtuoso de ambiente participativo, equipe unida, busca conjunta por solues, aplicao das ideias
mais apropriadas e melhores resultados.
Se sua empresa precisa aumentar vendas, aprimorar servios, reduzir desperdcios ou tem qualquer
outra demanda este material ser de grande utilidade.
Aproveite a leitura e aplique as orientaes aqui oferecidas. Certamente o retorno ser proveitoso.
Bruno Caetano
Diretor-superintendente

NDICE

PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS: COMO SURGIU

Sugesto

Os sistemas de gestes de ideias surgiram nas empresas antes da segunda guerra mundial, mas s foram
amplamente difundidos com a onda de Controle de Qualidade das ltimas dcadas.
Os programas de gestes de ideias ganharam corpo a partir do momento que grandes empresas
comearam a identificar a necessidade de buscar solues inovadoras para as mais diversas situaes
e nos diversos departamentos da empresa, como por exemplo, um problema de produo, a necessidade de reduzir custo ou gerar ideias para desenvolver novos produtos.
Passou-se a estimular as pessoas a pensarem de forma no convencional na avaliao dos problemas
e na identificao de oportunidades de melhoria, buscando solues inovadoras.
Hoje em dia todo mundo fala em inovao para reduzir custos, aumentar a satisfao do cliente,
produtividade, gerao de novos produtos, vendas etc. Mas inovao depende, para comear, de sugestes e ideias, as quais sero analisadas partindo da viabilidade de implementao.
importante diferenciar o que significa ter uma caixa de sugesto e um programa corporativo de
gesto de ideias. No se fala mais em caixa de sugesto, mas em programas estruturados e estratgicos de gesto de ideias, que um assunto ainda emergente com enorme potencial para os negcios.
Por que? Simplesmente porque depositar uma sugesto ou ideia em uma caixa, no vai resolver
o problema. Ser necessrio ponderar sobre diversos aspectos antes mesmo de testar a ideia.

NDICE

Diferentemente de uma simples caixa de sugesto, programas de sugestes ou gesto

de ideias, podem envolver, entre outros aspectos:
Atualizao constante dos funcionrios sobre metas da empresa, resultados alcanados, dificuldades
enfrentadas, desafios do negcio, convidando-os a colaborar com ideias inovadoras;
Esforos sistemticos para estimular o potencial criativo dos colaboradores;
Reconhecimento de que as ideias precisam ser analisadas individual e criteriosamente antes
de serem consideradas como viveis ou no. possvel considerar critrios como, por exemplo,
adaptaes necessrias na empresa para que a ideia seja implantada, tipo de melhoria que se
espera obter, tempo de resposta dos resultados esperados, entre outros;
Mecanismos de colaborao para melhoria de ideias (tirando o foco estreito de deciso do tipo
aceita ou no aceita, sem que tenham sido feitas maiores anlises);
Liderana constantemente atenta e motivadora nos vrios nveis da empresa.
Um programa de sugestes ou ideias tem vrios objetivos e vantagens, tais como:
Fortalecer as relaes dentro das equipes de trabalho e reconhecer as contribuies individuais e coletivas;
Incentivar o dilogo entre os diferentes nveis hierrquicos de uma empresa e entre diferentes setores;
Incentivar o dilogo entre lideranas e equipes sobre desempenho nas atividades;
Monitorar resultados conforme ideias de melhorias implantadas (comparar como era, o que se espera
da ideia com o efetivo resultado alcanado);
Reconhecer talentos e contribuir para maior integrao das necessidades e aspiraes do funcionrio
com os objetivos e aspiraes da empresa.
fundamental ressaltar a importncia e necessidade de anlise e validao das ideias recebidas ao
se implementar um programa deste tipo na empresa, assim como dar retorno aos funcionrios sobre
as ideias consideradas inviveis implantao, neste momento.
Ao implementar o programa na empresa, os ganhos vo alm da reduo
de custos, aumento de produtividade e qualidade. As pessoas passam
a compreender melhor o seu papel no alcance de melhores resultados para
a empresa, ampliam sua viso sobre o negcio da empresa, passam a ter
desafios e se motivam a super-los, gerando um ambiente de trabalho
muito mais harmonioso e produtivo.

NDICE

COMO APLICAR NA EMPRESA

O programa muito simples. De forma geral, todos os colaboradores podem
participar e sugerir melhorias em qualquer rea da empresa. Em algumas
empresas, por exemplo, os diretores ou gerentes, no podem participar do
processo de sugestes de melhorias, fazendo parte apenas da Equipe de
Avaliao de viabilidade das ideias sugeridas, assim o processo da escolha de
ideias fica mais transparente e confivel. Neste caso, claro que diretores e gerentes
podem ter ideias para melhoria da empresa, porm as mesmas, normalmente, no
so inscritas nos programas de gestes de ideias, j que as empresas devem oferecer
algum tipo de gratificao pelas ideias recebidas e validadas
para serem implementadas.
Quem tiver uma ideia ou sugesto, rene sua equipe de trabalho e a apresenta para, juntos, estruturarem
a proposta de melhoria. Para tanto, so analisados os impactos da ideia na empresa como um todo (outros
departamentos, partes interessadas: acionistas, funcionrios, fornecedores, clientes, comunidades, meio
ambiente, sociedade). Depois, essa equipe inscreve a ideia no programa de gesto de ideias, seja
atravs de um formulrio impresso ou digitalizado.
Essa sugesto recebida pela comisso de anlise, que pode rejeit-la, melhor-la e/ou encaminh-la
para teste. Se aprovada no teste, a pessoa/equipe que a sugeriu recebe algum tipo de premiao e a ideia
sugerida implantada na empresa, passando a ser monitorada como qualquer outro processo. fundamental que quem inscrever alguma ideia, seja uma pessoa ou uma equipe, receba uma comunicao
explicando o que foi decidido em relao mesma, aps a etapa de anlise de sua viabilidade.
Empresas de micro e pequeno porte podem implementar um programa de sugestes ou gesto de ideias,
independente do seu tipo de negcio ou segmento de atuao (indstria, comrcio ou servios).

PASSO A PASSO QUE FACILITA

O SUCESSO DO PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS
Este manual foi desenvolvido para ajudar na autoimplantao de um Programa de Gesto de Ideias
em sua empresa. Para tanto necessrio seguir alguns passos. O seu apoio, o seu engajamento e a sua
participao so imprescindveis para o sucesso deste Programa. Porm voc no estar s e sobre
isso que falaremos na sequncia deste manual. Voc ver que um Programa de Gesto de Ideias s
acontece com a ajuda de muitas mos; um programa que envolve muitas pessoas, entre elas voc!

NDICE

PASSOS
PASSO 1 - CONHECENDO
O PROGRAMA
DE GESTO DE IDEIAS

AO

Leitura do manual.

RESPONSVEL
Empresrio

Convite s pessoas em posio de comando

e com conhecimento tcnico.

Formao da Comisso de Avaliao

das sugestes.

PASSO 2 - FORMAO
DA EQUIPE DE AVALIAO
DAS SUGESTES
E PLANEJAMENTO
DO PROGRAMA
NA EMPRESA

Definio do sistema para recebimento

das sugestes.

Desenvolvimento de formulrio impresso

e/ou digital.

Empresrio, Equipe
de Planejamento
e Comisso de Avaliao

Elaborao das regras/critrios para

apresentao e anlise das sugestes.

Definir a forma de reconhecimento/bonificao.

Definir a forma de monitoramento

e acompanhamento das sugestes implantadas

(desenvolvimento de indicadores).

PASSO 3 - LANAMENTO
DO PROGRAMA
DE GESTO DE IDEIAS

Reunio com todos os colaboradores para

apresentao do Programa de Gesto de Ideias.

Empresrio, Equipe
de Planejamento
e Comisso de Anlise

Levantamento das principais preocupaes,

PASSO 4 - ANLISE,
IMPLEMENTAO,
RECONHECIMENTO
E PREMIAO DAS
SUGESTES APROVADAS

dificuldades e/ou problemas da empresa.

Coleta, anlise, classificao, teste da proposta

sugerida, divulgao dos resultados, reconhecimento dos autores, premiao e implementao

das sugestes que atingiram os objetivos.

PASSO 5 - MONITORAMENTO
E MANUTENO
Reunio de avaliao dos resultados
DO PROGRAMA
obtidos e ajustes que sejam necessrios.
DE GESTO DE IDEIAS
9

Empresrio,
Equipe de Planejamento
e Comisso de Anlise

Empresrio,
Equipe de Planejamento
e Comisso de Anlise

NDICE

PASSO 1. CONHECENDO O PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS

Este manual apresenta uma forma estruturada para implementao do Programa de Gesto de Ideias
na empresa, de maneira a orientar e facilitar a participao individual ou em equipe na verificao de
melhorias no ambiente de trabalho. Cabe a voc analisar e anotar os pontos do Programa que devero
ser adaptados necessidade e realidade de sua empresa. Cada ambiente tem suas particularidades
e somente voc saber o que pode e precisa ser modificado para garantir a adequada implantao
deste Programa. Ao invs de somente esperar por ideias que as pessoas queiram sugerir, voc deve
tomar uma atitude proativa e direcionar as pessoas sobre quais temas especficos elas devem sugerir
possibilidades de melhoria. Os temas devero refletir as preocupaes mais urgentes, atuais e relevantes da empresa, por exemplo:
Como reduzir atrasos nas entregas e reclamaes dos clientes?
Como reduzir desperdcios?
Como obter melhoria da qualidade e da produtividade?
Como aumentar as vendas?
Como desenvolver novos produtos ou inovar os produtos j existentes?
Como melhorar os servios aos clientes?
Como enfrentar a concorrncia?
Como reduzir o impacto ambiental?
Como implementar programa de responsabilidade social de forma sustentvel?
Como inserir a empresa nas redes sociais?
Como utilizar a internet para aumentar as vendas?
Como medir resultados?
Agindo assim, a empresa poder receber um nmero menor de ideias, mas que, provavelmente,
sero mais relevantes e com possibilidade de aplicaes prticas, pois estaro direcionadas para
as necessidades estratgicas da empresa.
Uma forma de incentivar a criatividade na gesto de ideias criar grupos de trabalho por setor ou
temas, que possam estudar, por exemplo, patentes existentes de qualquer rea de atuao ou gnero.
Ao ler essas ideias patenteadas possvel ativar a criatividade ao perceber como as solues foram
encontradas para as situaes analisadas e, assim, tende-se a ampliar a gerao de ideias que representem solues inovadoras e viveis. O processo de gerao de ideias tambm estimulado para busca
de informaes diversas, que impulsionaro a definio de ideias aplicveis ao contexto da empresa.
10

NDICE

Tambm ser importante orientar a equipe para utilizao de algumas

ferramentas de estmulo criatividade (Brainstorming, por exemplo)
e formas estruturadas de apresentao de ideias (4Q1POC, por exemplo).
Apresentamos essas ferramentas em Anexos, no final deste manual.

PASSO 2. FORMAO DA EQUIPE DE AVALIAO

DE SUGESTES E PLANEJAMENTO DO PROGRAMA NA EMPRESA
Voc deve liderar pessoalmente este Programa, mas isso no quer dizer que dever conduzi-lo sozinho.
Este um programa participativo e o envolvimento de todos os colaboradores deve ocorrer desde o incio
de sua implementao.
Para que no fique sozinho, convide pessoas que tenham significativo conhecimento sobre a empresa e seus processos, enfim, pessoas que saibam como fazer. Essas pessoas sero seus braos
apoiadores na execuo das tarefas. Elas podero compor a Equipe de Planejamento. Talvez existam
na empresa outras pessoas que possam ser as avaliadoras e testadoras das sugestes. Estas podero
compor a Comisso da Avaliao. Conforme o nmero de pessoas da sua equipe, algumas pessoas
podem desempenhar os dois papis, ou seja, podem atuar tanto na Equipe de Planejamento como
na Comisso de Avaliao.
Qual o perfil dessas pessoas?
Convide colaboradores com conhecimento tcnico nas diversas reas da empresa. Aquele gerente
ou encarregado com grande conhecimento do seu setor de atuao (Produo, RH, Comercial,
Marketing e Vendas, Administrativo, Financeiro, entre outros).
Se sua empresa for uma indstria convide, por exemplo, algum envolvido na etapa de produo
do principal produto da empresa e tambm algum da rea de manuteno. Se sua empresa for um
comrcio convide, por exemplo, algum envolvido no processo de atendimento ao cliente e tambm
algum que cuide da organizao do estoque. Estes exemplos querem reforar a voc a importncia
de convidar e selecionar pessoas para tais equipes que possam contribuir de forma complementar no
Programa de Gesto de Ideias.
Pense nas pessoas que voc confia na empresa, aquelas a quem sempre recorre para ajudar na soluo
de algum problema. Pense tambm naquelas que costumam expor suas dvidas e questionamentos. So
essas pessoas que voc deve chamar. Talvez voc sinta que a equipe, por ser pequena, possa ficar sobrecarregada. Porm, com colaborao de todos e com prazos determinados, fica mais fcil estabelecer planejamento e organizao para atender o dia a dia e o cronograma de implementao deste na empresa. Sabe-se que cada vez mais as pessoas assumem mltiplas tarefas nas empresas, o que ressalta a importncia
de inserir um programa de sugestes que as leve a refletir sobre o trabalho realizado e melhorias possveis.
11

NDICE

Feita a escolha das pessoas que comporo a Comisso de Avaliao, convide-as para uma reunio
de apresentao do Programa de Gesto de Ideias para que compreendam os benefcios do mesmo
para a empresa. Diga o que espera deles e o que deseja com o resultado do Programa de Gesto
de Ideias. Estipule um prazo, de pelo menos uma semana, para que leiam atentamente o manual,
e aps essa semana, agende uma nova reunio para tirar dvidas da equipe e iniciarem o planejamento da implementao do Programa na empresa.
Antes de realizar o lanamento, tudo deve estar muito bem definido e voc a pea mais importante
nesse momento, pois tudo depender de sua aprovao. Mas, para que a equipe ajude nesta formulao,
voc deve deixar bem claro quais so os principais desafios que a empresa enfrenta e que tipo de mudana precisa acontecer para que se mantenha competitiva e lucrativa. Explique as razes de cada tema
escolhido por voc, por exemplo, reduo de custos e melhoria da entrega dos produtos, argumentando
por que a empresa necessita de ideias inovadoras nestes temas. Lembre-se que a deciso sobre os temas
para os quais ser incentivada a gerao de ideias tambm pode ser feita em equipe, no precisa ser
uma tarefa somente sua. Fale tambm como pretende que as ideias sejam avaliadas, implementadas
e premiadas. Pea equipe que colabore na formulao das regras de forma objetiva, destacando que
imprescindvel deixar claro que qualquer sugesto em que no constarem dados do colaborador ou
equipe ser descartada e nem mesmo lida, por isso tais informaes devem constar no incio do formulrio de apresentao da sugesto, seja impresso ou digital.
D autonomia para que a equipe elabore o planejamento de implementao do Programa de Gesto de Ideias, monitorando e apoiando o trabalho. Sempre que necessrio, busque neste manual
as dicas e orientaes necessrias e compartilhe com a equipe. A equipe formada dever elaborar
um cronograma com as tarefas que tero antes, durante e depois da implementao do Programa
de Gesto de Ideias, adequado para a empresa.
Elaboramos um roteiro para servir de exemplo, porm no existe um modelo nico, crie o mais
adequado sua empresa, iniciando pelo levantamento das necessidades.

Antes de realizar o lanamento,

tudo deve estar muito bem definido
e voc a pea mais importante
nesse momento, pois tudo depender
de sua aprovao.

12

NDICE

Exemplo de Roteiro de Atividades para a implantao do Programa de Gesto de Ideias:

DATAS PREVISTAS

- ATIVIDADE RESPONSVEL
- Leitura do manual e entendimento
de cada etapa

RESPONSVEL

INCIO

TRMINO

10/11/13

18/11/13

20/11/13

20/11/13

28/11/13

30/11/13

30/11/13

10/12/13

11/12/13

09/12/13

10/12/13

11/12/13

11/12/13

11/01/14

12/01/14

13/01/14

14/01/14

15/01/14

15/01/14

01/02/14

02/02/14

02/02/14

10/02/14

11/02/14

17/02/14

17/02/14

17/02/14

Empresrio
- Formao da Equipe de Planejamento
e Avaliao das Sugestes
Empresrio
- Orientao para Equipe de Planejamento
e Avaliao das Sugestes
Empresrio
- Reunio de Planejamento e escolha
da Comisso de Avaliao por setor.
Empresrio e Equipe de Planejamento

- Elaborao das Regras do Programa

Empresrio, Equipe de Planejamento
e Comisso de Avaliao
- Reunio de Planejamento
do Lanamento do Programa
Empresrio, Equipe de Planejamento
e Comisso de Avaliao
- Preparao do Lanamento do Programa
Empresrio e Equipe de Planejamento
- Convite para todos os funcionrios
Empresrio e Equipe de Planejamento
- Lanamento do Programa
Empresrio e Equipe de Planejamento

13

NDICE

PASSO 3. IMPLANTAO DO PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS

Voc e sua Equipe de Planejamento j realizaram o cronograma de tarefas
necessrias implementao do Programa de Gesto de Ideias.
Agora chegou o momento de iniciarem o programa na empresa!
Definida a data do lanamento do Programa, o que deve ser feito para que
nesse dia tudo ocorra conforme desejado.
1. Divulgue o evento atravs de todos os mecanismos de comunicao e divulgao internos de sua empresa
(convite pessoal, cartazes em quadro de aviso e murais, intranet, reunies de setor, entre outras opes).
Exemplo de informaes que devem constar na elaborao do convite:

Evento: Lanamento do Programa de Gesto de Ideias.

Data do evento: 17/02/13.
Durao: das 8h00-9h00.
Local: Refeitrio.
Convidados: Todos os colaboradores da empresa, sem exceo.

2. Planeje as etapas do Evento/Reunio de Lanamento do Programa de Gesto de Ideias na empresa.

Exemplo de planejamento e programao para o evento/reunio de lanamento:

Abertura - Empresrio/Equipe de Planejamento (agradecimento pelas presenas);

Apresentao do Programa de Gesto de Ideias;
Objetivos Bsicos do Programa de Gesto de Ideias;
(explicar o que o Programa e sensibilizar as pessoas para sua importncia);
Cronograma Bsico do Programa (etapas);
Formas de avaliao e reconhecimento das sugestes encaminhadas;
Apresentao da Equipe de Avaliao;
Apresentao dos Formulrios para encaminhamento das sugestes (impresso e/ou digital);
Esclarecimento de dvidas, agradecimentos e encerramento da reunio;
Lanche/Caf (opcional).
14

NDICE

PASSO 4. ANLISE, IMPLANTAO E RECONHECIMENTO

DAS SUGESTES APRESENTADAS
Anlise de Sugestes
Num primeiro momento, verificar se constam os dados do colaborador
ou equipe que est fazendo a sugesto no formulrio de sugestes
e, depois, separar as sugestes/ideias que podem ser mensurveis
quantitativamente (reduo de 30% no consumo de energia)
e as qualitativas, que no podem ser facilmente medidas (resultado
atingido com programa de responsabilidade social). Na sequncia,
ser necessrio avaliar se a sugesto proposta simples e vivel.
Neste momento no se devem bloquear sugestes por acharem que so de custo muito alto ou que
so complexas demais, pois preciso pensar que tudo pode ter uma forma mais vivel de ser aplicada.
Talvez com alguma melhoria, a ideia seja muito boa e se torne vivel.
A rea que for beneficiada pela sugesto dever ser convidada a participar, avaliar sua viabilidade prtica e sugerir melhorias que podem ser feitas adicionalmente sugesto inicial. Depois de avaliadas,
as sugestes passam pelo teste, com prazo pr-determinado e que pode ser, por exemplo, de 3 (trs)
meses a 1 (um) ano. Se a ideia testada apresentar o resultado esperado, ser implementada e seu(s)
autor(es) receber(o) a bonificao/premiao combinada.
Toda sugesto deve receber ateno e seus autores comunicados quanto a sua anlise. Mesmo que
a sugesto seja considerada invivel, o colaborador deve receber agradecimento pela sua participao e a comunicao sobre a no aprovao, incentivando que continue colaborando, buscando
ideias com sua equipe de trabalho e encaminhando comisso de avaliao.
Como selecionar as melhores sugestes
Decidir o que fazer com as sugestes geradas, quais aproveitar e quais colocar de lado, no tarefa
fcil. Podem-se ter algumas dezenas de sugestes para examinar e selecionar. Neste ponto, a tendncia natural fazer uma comparao entre essas sugestes, usando-se critrios de viabilidade
tcnica, econmica etc. Isto conduz a um processo de eliminaes sucessivas, at restar uma nica
ideia. Mas essa metodologia pode no ser a melhor, pois as ideias muito criativas podem ser eliminadas e s ficar ideias conservadoras que no atingiro a inovao esperada. Antes de comparar,
classifique as sugestes, agrupando-as segundo o grau de inovao e de facilidade de execuo.
Em seguida, compare entre si as sugestes de uma mesma classe, selecionando as melhores
de cada grupo, no somente uma. Ao final ter um conjunto de boas sugestes representando
diversos graus de inovao, desde as mais triviais s mais visionrias. Selecione, utilizando critrios como, por exemplo:
15

NDICE

 Volume de investimento financeiro (baixo, mdio ou alto);

Necessidade de capacitao da equipe (conhecimento baixo, mdio, alto);
Possibilidade imediata de implantao (imediata, mdio prazo, longo prazo);
Projeo do impacto gerado da soluo proposta (atende totalmente a necessidade da empresa,
atende parcialmente a necessidade da empresa);
Outros critrios podem ser utilizados, como: conservadora, inovadora, visionria, tcnica, operacional,
estratgica etc.
Lembre-se de adequar a anlise dos critrios para a realidade da sua empresa.
fundamental orientar os funcionrios a pensarem na empresa como um todo ao sugerirem ideias
de melhorias e solues para os temas propostos pela empresa no Programa de Gesto de Ideias.
Cabe empresa decidir e informar a todos com clareza sobre como sero avaliadas as sugestes
inerentes funo de cada um.
Por exemplo, vamos imaginar que um funcionrio responsvel pela limpeza geral da empresa, d
a sugesto de que preciso organizar os armrios de produtos e utenslios de limpeza. Esta ideia
ser considerada para o Programa de Gesto de Ideias ou no? Afinal, organizar o armrio dos
produtos e utenslios de limpeza j atribuio de tal funcionrio.
O que a empresa precisa verificar o impacto de cada sugesto nos resultados da empresa e como elas
representam solues para os temas propostos no Programa de Gesto de Ideias da empresa.
Reconhecimento e Premiao
As ideias podem ser sugeridas de forma individual ou em grupo, por isso importante pensar em premiaes que contemplem os dois casos.
As recompensas podem ser de variados tipos. Alm do reconhecimento e valorizao do funcionrio ou
equipe responsvel pela ideia, podem ser oferecidos prmios monetrios, viagens, produtos da empresa
como presente, entre outros. A empresa pode, inclusive, fazer uma votao para escolha entre algumas
opes de premiao pensadas.
No processo de formulao do tipo de reconhecimento que a empresa oferecer, deve-se levar
em considerao que alguns desses prmios s tero valor se puderem ser compartilhados com
o grupo e a famlia.

16

NDICE

Como ideias para gratificao dos colaboradores, possvel oferecer dias de descanso com livre escolha,
viagens, jantares ou almoos que podem ser adquiridos com desconto pela internet, passeios em parques
de diverso, ingressos para cinema, teatro, show, eletroeletrnicos de pequeno porte, passagens de avio
ou nibus, crditos em celular, celulares, crdito no bilhete nico ou vale-refeio, desconto em estacionamento/posto, desconto em farmcia, entre tantos. Quando a empresa j oferece programa de participao
nos lucros, pode oferecer maior percentual de recebimento. So inmeras formas de recompensa que geram satisfao e a empresa pode, ainda, pensar em pontuao para se conquistar cada uma. A pontuao
ser um percentual sobre o ganho ou reduo de gasto que a ideia trouxer para a empresa.

PASSO 5. MONITORAMENTO E MANUTENO DO PROGRAMA

A nica forma de manter ativo um programa
de ideias e sugestes com sucesso monitor-lo.

O que foi planejado adequadamente deve ser monitorado tambm adequadamente para saber se est
alcanando os resultados esperados.
Primeiramente deve-se determinar com que objetivo o programa de ideias
e sugestes ser implantado.
O Programa de Gesto de Ideias na empresa pretende, por exemplo:
Gerar motivao nas pessoas (mudana de hbitos,
maior comprometimento)? e/ou
Reduo de custos? e/ou
Melhoria na qualidade, aumento de produtividade e lucratividade?
Conforme os objetivos do Programa de Gesto de Ideias na empresa orienta-se a definio de indicadores
que permitam monitorar se tais objetivos esto sendo atingidos, bem como para analisar possibilidades
de correes no planejamento realizado.

17

NDICE

Exemplo de indicadores conforme objetivos de Programas de Gesto de Ideias:

Quadro de Indicadores Principais do Gesto de Ideias.

Objetivo

Indicador

Esperado Atingido

Avaliao

Gerar motivao
nas pessoas

Pesquisa de satisfao
interna anual (antes
e depois do programa)

80%
satisfeitos

72%

Trabalhar no item que teve

menor satisfao interna

Reduo de custos

Medio do custo
a ser reduzido
antes e depois da
implementao da
sugesto

20%

12%

Convidar o idealizador
e o setor onde foi testada
a sugesto para melhorias

Melhoria na
qualidade

Reduo de retrabalho,
reduo de rejeio
de produto/servio,
reclamao de clientes

20%

50%

Sugesto aprovada
com sucesso

Aumento na produtividade
e lucratividade

Aumento de produo,
reduo de refugo,
reduo de reclamao de
clientes, reduo de custo
e aumento do percentual
de lucratividade

15%

14,12%

Sugesto aprovada.
Idealizador da sugesto
deve promover melhorias

OBS: Esses indicadores so aplicados somente para as sugestes testadas.

Alm dos indicadores referentes aos objetivos,
o programa deve monitorar indicadores secundrios
que contaro o histrico de sua aplicao:

18

NDICE

Exemplo de indicadores secundrios em Programas de Gesto de Ideias:

Quadro de Indicadores Secundrios do Programa de Gesto de Ideias.

Objetivo

Indicador

Esperado

Atingido

Quantidade
de sugestes

Quantidade de sugestes
por pessoa/setor

5 sugestes
por trimestre
e 1 aprovada
em teste

Pessoas
e setores

Percentual de pessoas
participando e Quantidade
de sugestes por setor

40% dos
funcionrios
participando
e 2 sugestes
por setor

40,5%
de pessoas
e 3 sugestes
por setor

Programa aprovado
com sucesso

Ideias
testadas

Quantidade de
ideias testadas

3 por trimestre

Abaixo do esperado

Ideias
aprovadas

Quantidade de
ideias implementadas
com sucesso

1 por trimestre

0,75 por
trimestre

Abaixo do esperado

12 sugestes,
0 aprovadas

Avaliao
Melhorar clareza
Reunies de
esclarecimento dos
objetivos, junto aos
funcionrios

Os indicadores devem ser analisados e sobre o resultado devem ser estudadas possibilidades de melhoria. No exemplo citado, apesar da empresa ter recebido muitas sugestes, mostrando boa participao
dos funcionrios as sugestes no ajudaram tanto a empresa como o esperado. Neste caso, a empresa
deve melhorar a clareza do objetivo principal.
O resultado dos indicadores que sero monitorados no Programa de Sugestes da Empresa, sejam ligados aos objetivos principais ou secundrios gesto do programa, deve ser amplamente divulgado para
todos, atravs de reunio geral, mural, jornal interno, intranet e at atravs de relatrio individualizado
trimestral ou anual por pessoa.
A periodicidade recomendada para divulgao da anlise das ideias de 3 em 3 meses. Isso no significa
que essa periodicidade no possa ser alterada de acordo com a convenincia da empresa.
19

NDICE

O QUE PODE DAR ERRADO

Quando se fala em promover a participao dos colaboradores nas iniciativas de inovao e processos de
melhoria, a captao de sugestes uma dessas possibilidades. Na maioria das vezes, esta ideia recebida com grande entusiasmo. A direo cria expectativas sobre as extraordinrias melhorias e economias
que podem ser obtidas. Os colaboradores sonham com as possibilidades de prmios e reconhecimento
de seus talentos e criatividade. Porm, se o programa no for planejado adequadamente, pode terminar
com decepes e com boas ideias abandonadas e nem sequer avaliadas.
As principais causas dos fracassos dos programas de sugestes so a falta de foco e de uma estratgia
para promover e direcionar a criatividade dos colaboradores, caso contrrio se tero ideias nada ou pouco
aplicveis, que em nada impactam na melhoria dos resultados da empresa, alm do prejuzo na credibilidade do prprio programa. Assim sendo, o desafio que se coloca a gerao de ideias que resolvam
problemas especficos ou que identifiquem novas oportunidades relacionadas ao negcio da empresa,
para tanto preciso clareza do que se espera na utilizao desta ferramenta no ambiente de trabalho,
com os devidos esclarecimentos de seus propsitos Ao lanar um programa de sugestes, devemos cuidar para que a criatividade seja realmente aplicada na soluo destes problemas e na busca de novas
oportunidades de melhorias.
Sabemos que os fatores que mais atrapalham as iniciativas dos funcionrios nas organizaes so:
Ausncia de polticas de reconhecimento e recompensa: 25%;
Falta de comprometimento das pessoas: 22%;
Falta de incentivo dos lderes e colegas: 21%;
Despreparo e desinteresse dos colaboradores: 16%;
Escassez de recursos: 16%.
(Fonte: Biblioteca UTFPR (2010): resultado de pesquisa realizada para o Programa de Mestrado na Universidade Tecnolgica Federal do Paran-2010. Autora: Rosngela de Ftima Stankowitz Penteado)
O grande problema de captar sugestes, que as ideias nem sempre so aperfeioadas. Um colaborador
tem uma sugesto, coloca num papel e deposita numa caixa. Algum retira os papis e leva ao lder da
rea. Este, por sua vez, l as ideias apresentadas e manda chamar o autor, caso ache o tema interessante.
Em outros casos, nem d resposta.
Esta situao , sem dvida, a pior de todas, porque desestimula completamente o colaborador em fazer
uma nova sugesto. Isso equivale a voc dar liberdade para os colaboradores exporem suas ideias e no
20

NDICE

dar a devida importncia pela sugesto. Os colaboradores no podem sentir que sero julgados sempre
que apresentarem uma sugesto. Devem ter certeza de que ela ser de fato discutida e avaliada, portanto, fundamental que o autor da sugesto possa esclarecer possveis dvidas que surgirem. Aes como
essa do credibilidade e fortalecimento ao Programa de Sugestes.

Ento, antes de iniciar um programa prepare-se para ter sucesso!

QUE RESULTADOS ESPERAR DE UM PROGRAMA

DE IDEIAS E SUGESTES
Antes de implementar um programa de ideias e sugestes em sua empresa, voc deve ter bem claro os
objetivos que pretende atingir e monitorar atravs de indicadores, se est atingindo ou no as metas.
Sabemos que os fatores que mais estimulam a inovao nas empresas so:
Satisfao pessoal: 34%;
Contribuio para a imagem e o crescimento da empresa: 22%;
Possibilidade de facilitar o prprio trabalho: 17%;
Reconhecimento moral dos chefes e colegas: 12%;
Aumento de salrio: 9%;
Promoo de cargo: 6%.
(Fonte: Biblioteca UTFPR (2010): resultado de pesquisa realizada para o Programa de Mestrado na Universidade Tecnolgica Federal do Paran-2010. Autora: Rosngela de Ftima Stankowitz Penteado)
O processo de implementao de uma ideia muito mais importante do que a sugesto em si. A empresa
precisa abrir espao para que as sugestes sejam discutidas. No basta simplesmente colocar na empresa um sistema de captar sugestes, seja fsico ou virtual.
Apresentar uma ideia ao Programa de Gesto de Ideias, algo muito impessoal e chamar o autor para
uma discusso futura no tem a mesma eficcia que permitir que ele venha at voc assim que a ideia
surgir. O processo de amadurecimento e desenvolvimento da ideia, em conversas informais com outras
pessoas e em reunies, extremamente produtivo para a empresa.

21

NDICE

 muito eficaz manter um canal livre de comunicao entre funcionrios e comisso de avaliao. Para estimular o surgimento de novas ideias, importante a promoo de campanhas especficas com determinados
temas ou, por exemplo, a premiao por meio de bnus ou de reconhecimento perante os colegas de trabalho, dos autores de boas sugestes/solues de problemas e oportunidade de negcios.
importante deixar claro para toda a equipe qual o papel de cada um na empresa e qual o objetivo
do negcio, para que todos possam sugerir ideias pertinentes. A comunicao eficiente a chave para
dar significado posio das pessoas na empresa. Com uma comunicao bem feita, as ideias surgem
de forma espontnea e o aproveitamento delas certamente bem maior.
fato que toda equipe necessita de um lder que seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar
grandes resultados. Ele dever ser dotado de caractersticas, no somente tcnicas, mas tambm
comportamentais, como, por exemplo: ser acessvel, ter carisma, humildade, sinceridade, e bom
senso. dele a misso de inspirar, em seus colaboradores, a motivao para a conquista.
Transformar pessoas com conhecimentos, crenas, valores, experincias pessoais diferentes, em uma
equipe com o mesmo objetivo leva uma empresa a obter mais sucesso.
Equipe unida equipe forte.
Nada mais verdadeiro do que esta frase. A sobrevivncia de uma empresa est relacionada com o conceito
que ela tem de unio e como ela vai passar isso aos seus colaboradores. Com o trabalho em conjunto as
pessoas desenvolvem seu esprito de cooperao e aprimoram seus conhecimentos e habilidades.
Equipes vencedoras so formadas por pessoas que no pensam somente em seu xito pessoal, mas sim, no
todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles tambm seu. So pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtm, no vem por acaso, mas sim pelo resultado do trabalho em equipe.
As equipes de trabalho unidas, ou seja, que trabalham colaborativamente,
procuram evoluir constantemente na busca das melhorias e da participao
com ideias criativas para serem implantadas, esforando-se ao mximo
para que todos na equipe cresam. Assim, se desencadeia
o desenvolvimento de uma empresa e das pessoas que nela trabalham.
Os colaboradores so estimulados para a constante atualizao,
para a ampliao do seu conhecimento atravs de cursos,
capacitaes, independentes da empresa, e o resultado ser a melhoria
individual e, principalmente, da equipe. Sentem-se gratificados por
compartilhar o conhecimento adquirido com os demais,
sugerindo abordagens que possam gerar melhores resultados
para a empresa e visando o desenvolvimento de todos da equipe.
22

NDICE

Portanto, alimentar o trabalho em equipe , acima de tudo, uma questo de sobrevivncia no atual
cenrio empresarial e exige dedicao e persistncia.
preciso, tambm, valorizar os benefcios educacionais dos Programas de Gesto de Ideias: os colaboradores
aprendem a gerar e avaliar ideias e a transform-las em projetos, passam a conhecer melhor outras reas,
conscientizam-se dos custos e desperdcios, aprofundam as aplicaes prticas dos conceitos da Qualidade,
por exemplo.
Sem dvida, um Programa de Gesto de Ideias amplo influenciar a cultura da empresa, com o incremento
do esprito participativo e aumento da transparncia. Paralelamente, lderes ampliam seu papel como
educadores e formadores de equipes.
Trata-se, portanto, de uma experincia mpar: traz benefcios quantificveis e no quantificveis para
a empresa, contribui enormemente para desenvolvimento dos participantes e, portanto da sociedade.
O autor de uma ideia numa empresa que iniciou um Programa de Gesto de Ideias confessou: esta a
primeira vez em minha vida que algum me ouviu.
Os Programas de Gesto de Ideias so extremamente ricos, surpreendentes e gratificantes para a empresa
e seus colaboradores.

Inicie j o Programa de Gesto de Ideias para sua empresa! Bom planejamento e timos resultados!

ANEXOS
FERRAMENTAS PARA GERAO E ORGANIZAO DAS IDEIAS/SUGESTES
BRAINSTORMING.
Pode se traduzida como tempestade de ideias, toro de palpites.
Tem a finalidade de reunir uma srie de ideias que possam servir de orientao para a soluo de
um problema ou desenvolvimento de uma oportunidade.
A livre expresso de ideias uma condio importante para potencializar a atitude criadora individual e coletiva.
23

NDICE

Procedimento bsico para utilizao do Brainstorming:

Reunir um grupo de pessoas;
Definir o Tema;
Anotar as ideias numa folha de flipchart e dispor de forma que todos possam v-las, isto evita
duplicidades, mal entendidos e ajuda a estimular o pensamento criativo no grupo.
Regras bsicas a serem seguidas:
Suspenso do julgamento: esto proibidos os debates e as crticas s ideias apresentadas,
pois causam inibies e desvios dos objetivos;
Quantidade importante: quanto mais, melhor;
Liberdade total: nenhuma ideia suficientemente esdrxula para ser desprezada. Pode ser que ela
sirva de ponte para ideias originais e inovadoras;
Mudar e combinar: em qualquer momento, permitido que algum apresente uma ideia que seja
uma modificao ou combinao de ideias j apresentadas por outras pessoas do grupo. Contudo,
as ideias originais devem ser mantidas;
Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance de apresentar suas ideias.
Aps o brainstorming, os participantes escolhem, por votao, as melhores opes.
Cada participante vota em trs opes sem justificar o seu voto.
Separar de trs a cinco opes mais votadas e fazer uma relao de causa
e efeito perguntando: Se fizermos isso, o que pode acontecer? E novamente
as pessoas geram respostas.
Fazer a votao das solues mais votadas e finalmente priorizar as trs
opes novamente por quantidade de votao.
Aps a priorizao das aes hora de planejar a implantao dessas aes.
A prxima ferramenta a ser apresentada ajudar neste processo.
Plano de ao - 4Q1POC - Procedimentos para utilizao do 4Q1POC:
Aps a votao das ideias a serem implementadas, definir o que ser feito, quando ser realizada
a ao, quem ser o responsvel por sua aplicao, quanto tempo levar para ser aplicada ou
quanto isso custar, justificar o porqu essa ideia ser implementada na empresa, os passos que
relatam como ser implementada, qual o setor, departamento, equipamento onde ser imple24

NDICE

mentada e definio da meta esperada. Aps a implementao e passado o prazo de avaliao de

resultados, comparar a meta com o resultado atingido para definir se essa ao ser implementada em definitivo na empresa ou ser descartada por no ter atingido o resultado esperado, ou
se necessrio algum ajuste na sua implementao.
Exemplo de um Plano de Ao:

O QUE
QUANDO
QUEM
QUANTO

PORQUE/
JUSTIFICATIVA

Reduzir reclamaes em relao ao tempo de espera dos elevadores,

colocando-se espelhos no contorno das portas de entrada.
19/10/2012 - trmino das obras.
Administrador/Empresa contratada.
20 dias - R$10mil.
Aps ouvir alguns usurios, concluiu-se que as pessoas tinham a sensao de que
os elevadores eram lentos. A comparao com outros prdios mostrou que esta
percepo era exagerada. Prdios da regio que colocaram algum tipo de distrao
para o usurio, enquanto espera, geraram resultado muito positivo, diminuindo o ndice
de reclamao por tempo de espera. Ento sero colocados espelhos para que os
usurios se distraiam no perodo de espera e no fiquem focados no tempo de espera.

COMO

Colocando espelhos do lado de fora dos elevadores, contornando as portas de

entrada e assim oferecendo uma distrao ao usurio que espera pelo elevador.

ONDE

No entorno dos elevadores, em todos os andares do prdio.

META x REALIZAO

Reduzir em 30% as reclamaes no perodo de 1 ms. Reduziu-se em 45%

as reclamaes em relao ao tempo de espera dos elevadores.

MODELO DE FORMULRIO PARA PROGRAMA DE GESTO DE IDEIAS (IMPRESSO OU DIGITAL).

Boas ideias geram oportunidades para todos! Se voc tiver uma boa ideia, encaminhe para a comisso
de avaliao.
25

NDICE

O procedimento para apresentar uma sugesto prev:

Descrio resumida da ideia, com base no Formulrio de apresentao;
Aceite do Acordo de Apresentao de Sugestes, aps leitura das regras do Programa de Gesto de Ideias.
Solicitamos, embora sem exigncia, que os autores apresentem:
Exemplo visual ou prottipo, ou at um simples esboo, se for o caso;
Estruturao de um plano de ao;
Vrias sugestes podem ser apresentadas, sendo um formulrio para cada ideia.
Favor, preencha as informaes a seguir (* Campos obrigatrios)
Confirmaremos o recebimento da sua sugesto. Comunicaremos a anlise
e acordo de teste da sugesto, bem como o resultado, por e-mail.
Insira dados pessoais:

Nome completo do
AUTOR DA SUGESTO (*)
e-mail(*)
Setor de atuao(*)
Telefone
de contato(*)
D um nome para
a sugesto
Descreva
resumidamente
a sugesto (*)
Anexe arquivos que
possam esclarecer
com mais detalhes a
sugesto
26

NDICE

Qual tema(s) sua sugesto atender (*)

Aumento de Vendas
Impactos ambientais
Melhoria da qualidade e da produtividade
Melhoria em processos
Melhoria na comunicao
Novos produtos/servios ou inovao dos j existentes
Qualidade de Vida
Reduo de custos, atrasos e reclamaes
Reduo de desperdcio
Responsabilidade social
Segurana
Outros
Informe:

OBS: O verso ser utilizado para a Comisso de Avaliao colocar seu parecer, que ser enviado por e-mail.

MODELO DE FORMULRIO PARA COMISSO DE AVALIAO

Mensurao da Sugesto
Qualitativa
Quantitativa

Grau de inovao
Alto (visionria)
Mdio
Baixo (trivial)

27

NDICE

Grau de execuo
Implementao imediata
Necessita ajustes e melhorias
Mdio prazo
Implementao futura
Alta complexidade

Aprovao para execuo de teste

Sim
No
Para estudo Futuro

Resultado esperado:
Prazo para avaliao:
Data:
Assinatura:
Responsvel pelo processo:

A Comisso de Avaliao deve chamar a pessoa ou equipe idealizadora da sugesto

para juntos planejarem como implementar o teste, determinando responsabilidades,
prazos e indicadores de resultado.

LEITURAS COMPLEMENTARES
OS TRS ESTGIOS PARA SOLUO DE PROBLEMAS/DESAFIOS
Foram desenvolvidos vrios mtodos e ferramentas para ajudar as pessoas a se tornarem mais eficazes
na gerao de ideias. Estes mtodos fornecem princpios, diretrizes e ferramentas que ajudam a organizar o raciocnio e a apoiar e orientar a gerao, avaliao, seleo e implementao de novas ideias.
Vamos apresentar uma dessas ferramentas.
28

NDICE

SCP-Soluo Criativa de Problemas

Este o mtodo mais usado, porm existe diversas variantes em torno do modelo original. A estratgia deste modelo obter uma clara e precisa definio do problema e gerar vrias ideias para solucion-lo. O uso do SCP-Soluo Criativa de Problemas, possibilita que pessoas e empresas serem criativos
e inovadores na resoluo de problemas e no tratamento de novas oportunidades de negcios.
Qualquer que seja a natureza e complexidade do problema que a sua empresa est atravessando,
sua soluo efetiva se fundamenta em 3 estgios:
1) Definio do problema: uma descrio clara do que est ocorrendo e precisa ser solucionado.
Obteno de informaes relevantes sobre o problema e suas provveis causas.
2) Soluo do problema: gerao de ideias para neutralizao das causas e seleo da ideia mais apropriada.
3) Implementao da soluo: planejamento e execuo das medidas para solucionar o problema
e acompanhamento dos resultados x meta esperada.
Agora vamos dividir os trs estgios citados acima, em seis etapas:
1) Reconhecimento do problema;
2) Levantamento de dados;
3) Formulao do problema;
4) Gerao de ideias;
5) Desenvolvimento da soluo;
6) Implementao da soluo e apresentao comisso de anlise.
Utilizaremos a ferramenta Brainstorming em duas fases, dentro do SCP-Soluo Criativa
de Problemas:
Fase 1
a fase de gerao de muitas opes e possibilidades de alternativas para a situao em anlise. uma
fase de liberdade para imaginar e em que o julgamento das ideias ou sugestes totalmente suspenso.
Identificao do problema
O processo se inicia com o reconhecimento de uma situao problemtica, um desafio a enfrentar,
algum resultado insatisfatrio ou necessidade de gerar novos produtos ou servios. A seguir se
elabora uma descrio preliminar do problema, que pode no ser necessariamente a melhor ou
a mais precisa descrio do desafio a ser analisado. Usualmente, esta descrio inicial parte da
pessoa responsvel pela unidade onde o problema ocorre, o dono do problema.

29

NDICE

Levantamento de dados
Aqui se faz a ponte entre o reconhecimento do problema e sua clara definio. Deve-se explorar todas
as possveis fontes de informao sobre a situao problemtica: registros, relatrios, notcias, opinies
dos colaboradores, gerentes, clientes e fornecedores.
Terminada a prospeco de dados, parte-se para a seleo dos dados realmente relevantes que sero
analisados a seguir.
Formulao do problema
Agora faremos a conexo entre a obteno de dados e a gerao de possveis solues. Tendo uma boa
ideia dos fatos relevantes, procura-se aperfeioar a definio inicial do problema. Isto pode parecer simples, mas a falta de clareza na definio do problema a maior causa de fracassos na busca de soluo.
Muitas vezes a definio inicial resulta de uma viso limitada ou deturpada da situao, ou mesmo
a confuso entre o problema real e seus sintomas. Questionar a definio inicial um importante
passo e os dados obtidos na etapa anterior o ajudaro a definir adequadamente o problema real.
Exemplificao:
Imagine que voc o administrador de um prdio de escritrios e comea
a receber reclamaes sobre o servio de elevadores. A primeira coisa que
voc faz tentar definir o problema da melhor forma. As solues para
o problema dependem de como voc o define. Examinemos algumas
definies e as solues que elas originam para vermos como a definio
condiciona as solues criadas.

Definio do problema

Soluo do problema

Avaliao da Soluo

no h elevadores suficientes

aumentar o nmero de elevadores

muito cara

os elevadores
so muito lentos

substituir motores atuais

por motores mais potentes

medida dispendiosa

pico de demanda
em alguns horrios

reunir as empresas e estabelecer um

escalonamento de horrios de incio e fim
de expediente e de horrio de almoo

requer difceis mudanas

de hbitos

o sistema de controle dos

elevadores est errado

instalar novo sistema

de controle informatizado

dispendiosa

muitas pessoas reclamam

do servio de elevadores

colocar espelhos ao lado das portas dos

elevadores em todos os andares. As pessoas
aproveitam o tempo de espera para se
observarem e se arrumarem

fcil implementao
e menos dispendiosa

30

NDICE

Base que levou a soluo do problema: aps ouvir alguns usurios, o administrador concluiu que as
pessoas tinham a sensao de que os elevadores eram lentos. A comparao com o tempo de espera
de outros prdios mostrou que esta percepo era exagerada. Aps a colocao dos espelhos, houve
um perodo de monitoramento e as reclamaes foram quase totalmente eliminadas.
Explorando os dados
O exemplo acima nos ensina que a definio correta do problema requer uma cuidadosa explorao de informaes sobre a situao. Somente assim podemos perceber, entender e focalizar os aspectos relevantes
para a soluo efetiva do problema. importante que a situao seja examinada de diferentes pontos de
vista, colhendo informaes, impresses, percepes e sentimentos. Com isto, podem-se determinar quais
dados so mais importantes para compreender a situao e definir o problema corretamente. No se baseie
somente em relatrios e quando o problema recai sobre um procedimento, no encare que as pessoas esto
agindo de m f, mas que no tm o conhecimento necessrio para fazer diferente.
Fase 2
a fase para avaliar e fazer escolhas entre as vrias opes e possibilidades imaginadas na Fase 1. Nesta
fase se faz a seleo dos dados mais relevantes, das ideias mais promissoras, dos critrios e estratgias
mais adequadas e viveis.
Gerao de ideias
Assim que o problema esteja claramente definido, uma grande quantidade de possveis solues pode
ser gerada. Nesta etapa a mente trabalha livremente para gerar ideias que sero avaliadas, comparadas,
melhoradas ou combinadas na etapa seguinte.
Desenvolvimento da soluo
As ideias geradas so avaliadas segundo critrios previamente definidos para comparar os benefcios,
custos, prazos e aspectos organizacionais, humanos, polticos etc. Desta etapa nasce uma recomendao
de ao especfica para resolver o problema.
Neste momento, todo o planejamento estruturado com a soluo do problema, deve ser enviado
ao comit de avaliao.
Quando a equipe for solicitada a apresentar o plano de ao da implementao, a equipe deve estar
preparada para argumentar com bases reais, em fatos, evidncias e resultados de amostragem da
implementao, quando for o caso. Este o momento de colocar em ao toda capacidade de persuaso e habilidades de lidar com indiferena, desconfiana, argumentos infundados e objees sinceras.
Implementao da soluo e monitoramento
Agora o momento de desenvolver um plano de ao, 4Q 1POC, identificando o que ser feito, por
quem, quando, onde e como. Este plano deve ser apresentado e explicado a todas as pessoas envol31

NDICE

vidas na sua implementao, bem como as que sero afetadas pelas mudanas. Instrumentos de
monitoramento so definidos para avaliao dos resultados obtidos e da eficcia do plano de ao,
bem como para identificao de eventuais medidas corretivas.

DICAS PARA MANTER A MENTE ABERTA

Diga simplesmente talvez
Segure o primeiro impulso de dizer no. A negativa corta todo um mundo de possibilidades e iniciativas
Nesta etapa voc deve dizer a si mesmo que, dada nova sugesto uma ateno construtiva, ela pode
mostrar seus mritos e se tornar muito valiosa.
Encontre os aspectos positivos
Articule aqueles aspectos e caractersticas da sugesto que so positivos, mesmo que voc no a aprove
na sua totalidade. Tente ser especfico sobre os pontos positivos. Esta uma etapa importante, pois
estabelece uma atitude mental diferente da atitude tpica da resposta achei o que esta sugesto tem
de errado. Esta atitude construtiva cria uma chance da nova sugesto viver um pouco mais e revelar um
surpreendente nmero de caractersticas positivas que, de outro modo, no seriam percebidas.
Identifique os problemas e solues
Considere que os aspectos negativos so obstculos a serem superados, e no razes para descartar a
sugesto. No se trata de negligenciar os aspectos negativos associados sugesto, mas sim de mantla viva pela clara identificao de medidas a serem tomadas para neutralizar estes aspectos negativos.
Por exemplo:

muito caro. No podemos fazer isto dentro do nosso oramento. Torna-se em:
Vamos ver se podemos faz-lo a um custo menor.

As duas declaraes acima tocam a questo dos custos. A primeira fecha as portas, a segunda a deixa
aberta e convida os solucionadores a continuar seu trabalho.
Com estes simples passos, no s se resolveu um problema crnico, mas o mais importante, ficou
claro para a equipe que se valoriza suas contribuies e que se sabe tratar de suas sugestes de
forma construtiva. atravs de gestos concretos como este que a empresa se mostra verdadeiramente receptiva s sugestes das pessoas e as estimula a continuar pensando e sugerindo melhorias
em seu ambiente de trabalho.

32

NDICE

Indagado o que faria se tivesse apenas uma hora

para salvar o mundo, Albert Einstein respondeu:
Eu gastaria 55 minutos para definir o problema
e 5 minutos para resolv-lo.

33

NDICE

REFERNCIA BIBLIOGRFICA
Programa de Mestrado na Universidade Tecnolgica Federal do Paran-2010.
Biblioteca UTFPR-Ponta Grossa-PR (2010): Programa de Sugestes:
Elementos que estimulam a gerao de ideias para a gesto da inovao
nas organizaes. Autora: Rosngela de Ftima Stankowitz Penteado
Artigo Revista Engenharia e Tecnologia Vol 3 No. 1, Abr/2011. Pgina 69. Crculos de
Controle da Qualidade e Caixa de Sugestes: Tcnicas Similares? (2011). Autores:
Rosngela Stankowitz Penteado, Hlio Gomes Carvalho, Cezar Augusto Romano,
Isaura Lima Alberton. http://www.revistaret.com.br/ojs-2.2.3/index.php/ret/article/view/43
Pesquisa do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDS) com 1356 empresas brasileiras Aprende-se
com as Empresas Japonesas? - Estudo Comparativo entre Empresas Brasileiras e Mexicanas - RAC, v.2,
n.1, Jan./Abr. 1998. Autores: Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury
e-book Criatividade Aplicada - http://criatividadeaplicada.com/ebook-criatividade-aplicada/
TRIZ Journal - http://www.triz-journal.com/
Ideias Para Revolucionar Sua Vida (2005). Autor: Alan G. Robinson, Dean M. Schroeder; editora: Gente
Artigo: Inovao tecnolgica em pequenas e mdias empresas: em busca de ferramentas para a inovao - I Congresso Brasileiro de Engenharia de Produo. Ponta Grossa, PR, Brasil, 30/11, 01 a 02 de
dezembro 2011. Autores: Marcos Martins de Oliveira (UTFPR), Eloza Aparecida Silva vila de Matos
(UTFPR), Joo Luiz Kovaleski (UTFPR)
Artigo: Gerao de ideias para inovaes: estudo de casos e novas abordagens. Revista Gesto Industrial (2010), Barbieri, Jose Carlos; Vasconcelos, Isabela Freitas Golveia; Andreassi, Tales; Vasconcelos,
Flvio Cavalho - RAE (impresso), v. 50, p. 146-154 - 2010 FGV/EAESP - gvpesquisa.fgv.br/professor/
jose-carlos-barbieri
Artigo: adaptao de Navran, de Managing Roadblocks de autoria de Scott Simmerman, http://www.
squarewheels.com
http://www.criativamarketing.com.br/index.php/artigos/item/173-a-caixa-de-sugestes-ainda-funciona
Os Impactos de um Programa de Sugesto de Melhorias para a Lucratividade do Negcio e Motivao
dos Funcionrios: Um Estudo de Caso. Autores: Almaisa Souza GPI/EE-COPPE/UFRJ - Cx.Pst. 68.507 CEP 21.945-970 - Rio de Janeiro - RJ e-mail: almaisa@gpi.ufrj.br Juliana Silva Garcia Yonamine GPI/
EE-COPPE/UFRJ - Cx. Pst. 68.507 - CEP 21.945-970 - Rio de Janeiro - RJ e-mail: juliana@gpi.ufrj.br

34

NDICE

ANOTAES:

35

NDICE