Más Alla de La Calidad Total

Ms all de los que
"dicen que tienen"

Y adems de hablar
Qu estn
haciendo en su
organizacin por
satisfacer las
NECESIDADES de
sus clientes?
CALIDAD
TOTAL
Ral Macas Garca
INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL
MEXICO, D.F.
Edicin
de
Coleccin
Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total
Ms all de los que

"dicen que tienen"
CALIDAD
TOTAL
Y adems de hablar, que estn haciendo en su
organizacin para satisfacer las necesidades de
sus clientes?
Conceptos esenciales de Calidad Total para aumentar la
competitividad en los negocios pequeos y medianos
Ral Macas Garca

Presidente Fundador del Premio Nacional de Calidad de Mxico
Presidente Fundador del Instituto Avanzado para la Calidad Total (IAQT Mxico y Centroamrica).
Presidente Ejecutivo del Instituto Veracruzano de Calidad A.C.
Impulsor de Premios Nacionales, Estatales y Municipales de Calidad en varios pases.
EDITORIAL DEL INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL
MEXICO, D.F.
Ms all de los que "dicen que tienen"

CALIDAD TOTAL
La revolucin de la micro, pequea y mediana empresa.
Organizaciones grandes preprense a competir con las mejores pequeas!
Publicado en exclusiva por
Instituto Avanzado para la Calidad Total, IAQTMxico

Heriberto Fras 227
Col. Del Valle
Mxico, 03100 D.F.
E-mail: calidadtotal@instantmex.net
Qu@lisite: www.globalbenchmarking.org
Editor: Gustavo A. Oscs Said

Director de Extensin e investigacin: Miguel Estrada Mndez
Impreso en Mxico
Impreso por: Total Innovation (TI)
Diseo: Comunicacin Estratgica
Copyright 1998 por Ral Macas Garca
Todos los Derechos Reservados. Excepto para propsitos normales de consulta,
ninguna parte de este trabajo deber ser reproducido o trasmitido a travs de
ninguna forma - incluyendo fotocopiado, grabacin en audio o video, CD ROM,
diskette, correo electrnico, escner o cualquier otra forma o sistema actual o
futuro de archivo de informacin - sin el permiso explcito por escrito del autor.
Aunque las situaciones planteadas en el texto estn basadas en hechos reales,
stas son usadas como ejemplo y no se refieren a personas morales o fsicas en
especfico.
Cualquier solicitud de informacin o para la adquisicin de este libro deber dirigirse a:

Instituto Avanzado para la Calidad Total, S.A. de C.V. a la direccin mencionada.
Se pueden hacer solicitudes por va telefnica al nmero (525)6396863,
por fax al (525)6397081
o por correo electrnico a los E-mail :calidadtotal@instantmex.net
DEDICATORIA
n libro es el resultado de la experiencia y la experiencia es el
resultado de la interaccin con muchas personas.

Por la oportunidad que hoy se me presenta, hay muchos grupos y
personas a las que deseo reconocer y agradecer mi experiencia:
A todos los jvenes emprendedores, especialmente a los
integrantes de la Asociacin Promotora de Calidad (APQ) del
Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey
(ITESM), Campus Estado de Mxico, el mejor futuro de mi pas, del
cual soy parte.
A Uds., queridos amigas y amigos empresarios y trabajadores,
directivos de instituciones de educacin, salud y a los funcionarios
pblicos que han implementado acciones por mejorar la calidad de
su gestin al frente de alguna dependencia de los gobiernos
federal, estatal, departamentos, municipalidades, paraestatales y
organismos descentralizados y especialmente al Dr. Fernando
Snchez Ugarte, funcionario destacado del Gobierno Mexicano,
quien confiando en mi talento, preparacin y trayectoria, apoy mi
designacin oficial como Presidente Fundador del Premio Nacional
de Calidad Mexicano.
Mi reconocimiento a la visin de los lderes de los pases
latinoamericanos con los que he contribuido en el diseo, puesta en
marcha y coordinacin del modelo de mejora de su Premio de
Calidad, la mejor herramienta de modelaje organizacional en el
mundo entero.
A los lderes de los diversos sectores de los Estados Mexicanos de
Hidalgo y Veracruz-Llave, que con su constancia y ejemplo han
realizado una verdadera cruzada por la calidad de las micro,
pequeas y medianas empresas y organizaciones, con resultados de

promocin, sensibilizacin e implantacin evidentes
A los habitantes del municipio de Tlalnepantla de Baz, Estado de
Mxico donde naci el primer Premio Municipal de Calidad del
Pas.
A los Doctores Roberto Camp, Primer Presidente electo de la Red
Global de Benchmarking (GBN); Kusaba, Presidente de los crculos
de control de calidad en Japn y Curt W.Reimann, Director de los
programas de calidad, NIST-Malcolm Baldrige (E.U.A), quienes me
han regalado experiencias, ideas y pensamientos sobre la mejora
continua y comparacin de los procesos en el mundo y muy
especialmente a los que se nos adelantaron en el viaje: Gracias,
Doctores. Masumasa Imaizumi (Bigrafo y colaborador de Kaouru
Ishikawa) y Noguchi, funcionarios de la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses (JUSE) en Tokio, Japn y a Eduardo
Deming, estadista y prestigiado cientfico Norteamericano a
quienes tuve el privilegio de conocer con vida.
A mis familiares, compaeros de trabajo y amigos, interminable
lista de seres humanos que me han brindado la oportunidad de
compartir su ayuda, talento, visin, capacidad y tiempo.
A todo el personal y expertos del Instituto Veracruzano de Calidad
(INVECA) y del Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico y
Centroamrica.
A Mxico, pas de la raza csmica.
Ral Macas Garca.
MCMXCVIII.
PREFACIO
espus de todo el entusiasmo que muchos directivos y
funcionarios de grandes empresas mostraron hacia la calidad,

despus de todos esos cursos, diplomados, talleres, seminarios y
maestras de calidad; despus de todos esos congresos
internacionales en que aparecen y desaparecen gures, libros,
softwares y propuestas;
Despus de todo lo anterior:
Qu estn haciendo en su empresa, para satisfacer las
necesidades de sus clientes?
Hoy en da universidades, asociaciones, fundaciones y cmaras
ofertan diagnsticos, modelos, herramientas y soluciones mgicas;
palabras, palabras y ms palabras; mucho esfuerzo y pocos
resultados; mucho ruido y pocas nueces.
Grupos de personas que jamas han intentado implantarse un sistema
de calidad, que desconocen el correcto enfoque de la calidad, que
nunca han medido un resultado, tratando de ensear a otros; Ojal y
todos procuraran lograr la calidad que dicen, porque:
Qu est haciendo el sector educativo y esas organizaciones
para satisfacer las necesidades de sus clientes?
Y para colmo, numerosas empresas y organizaciones principalmente
grandes, publican sus "logros en la calidad" y se autofelicitan al
mostrar
sus
certificaciones,
acreditaciones,
menciones,
reconocimientos y premios, ya que es prcticamente una moda, el que
un gran nmero de directivos y funcionarios ansen obtener diplomas,
el certificado ISO o ganar el premio nacional de calidad del pas.
En mi experiencia y como resultado de la investigacin y auditoras
practicadas a ms de 1400 empresas y organizaciones que dicen
tener calidad, del 100% de los participantes por un premio nacional
de calidad, slo el 19.3% tienen evidencia de enfoque al cliente
usuario.
y slo el 2% del total, verdaderamente muestran conexin entre las

actividades que realiza el grupo operativo, el plan estratgico del
grupo directivo y las necesidades del sector y segmento elegido como
cliente usuario.
En el tema de la certificacin del sistema ISO garanta de calidad
(sistema para garantizar en un proveedor la consistencia en la
prestacin de un servicio o en la fabricacin de un producto), existe en
el 80% de los casos evaluados, la errnea apreciacin de que se trata
de obtener calidad mundial certificada o calidad total; cuando los que
ya han vivido la experiencia saben perfectamente que se puede
certificar una empresa u organizacin con problemas financieros y a
punto de quebrar, entonces:
Qu estn haciendo en esas empresas privadas y
organizaciones gubernamentales, adems de obtener el papelito
o el trofeo para satisfacer las necesidades de sus clientes
Porque tal parece que la calidad se ha convertido en el objetivo,
cuando realmente es el medio para tener, retener y atraer clientes.
Todos pueden pensar y decir lo que quieran pero y usted como
cliente, que opina?
En verdad esta tan satisfecho con los productos y servicios
que recibe de esos que se anuncian a los cuatro vientos como los
mejores y dicen que tienen calidad?
En verdad Usted recibe el valor agregado producto del
trabajo en equipo, del empowerment, de los crculos de
calidad, de los grupos autodirigidos, de la certificacin ISO y del
control estadstico de los procesos de esos que dicen tener
calidad?
En verdad usted recibe algo adicional, algo especial, algo ms
de lo que espera a cambio del dinero que paga por el producto
y/o servicio que adquiere?
Le han mejorado el precio de los productos y servicios que
compra, como consecuencia de la reduccin de costo y de la
disminucin del personal que varias empresas han hecho a manera
de reingenieria en los ltimos aos?
Ha recibido algo diferente de esa empresa de calidad, de

sus productos y de sus servicios, que le parezca resultado de la
mejora continua de sus procesos que ellos dicen que tienen?
Porque si muchos dicen que ya tienen calidad, simplemente..
exjasela!
Ya estuvo bueno de habladas, la calidad se
percibepida que se la hagan evidente!.
La verdad no peca pero incomoda.
Por lo hasta ahora mencionado, los integrantes y lderes de los
negocios micro, pequeos y medianos tienen grandes
oportunidades de competir con esas empresas que dicen tener
calidad; esas que argumentan ser las mejores. Solo que esto
suceder siempre y cuando aprovechen la informacin estratgica de
fuentes confiables, su versatilidad, flexibilidad y tamao sumado a la
ventaja adicional del frecuente contacto con el cliente usuario; algo
definitivamente difcil y costoso para las organizaciones grandes.
En este documento encontrar informacin muy valiosa que le
ayudar a entender que es la calidad total, como se orienta una
organizacin de cualquier tamao hacia la calidad y como se crea la
diferencia percibida por el cliente, es decir, el valor agregado entre lo
que su competidor y usted ofrecen.
Por lo anterior, y en vista de que todos dicen que tienen calidad le
repito: lo nico que le sugiero como consumidor es que la exija y como
especialista en el tema lo invito a entender, aplicar y medir la calidad,
la gran herramienta que sirve para tener y retener a sus clientes y
atraer a los de su competencia.
Ud. enfquese en sus clientes y no haga ruido publicitario; busque
tener una empresa de calidad total, una empresa que satisfaga
totalmente las necesidades de sus clientes y mejor an, las de los
clientes de su competidor.
Apresrese, infrmese, preprese y gnele los clientes a todos
esos que solo hablan y dicen que tienen calidad total.
10
INDICE
DEDICATORIA-------------------------------DEDICATORIA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4
PREFACIO-------------------------------PREFACIO ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 6
UNO
LA CALIDAD EN LATINOAMERICA ------------------------------ 12
DOS
LA VISIN AEREA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23
TRES
EL PROCESO DE NEGOCIO
NEGOCIO-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 30
CUATRO
CAMBIO DE JUEGO ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
CINCO
LA RESPONSABILIDAD ------------------------------------------------------------------------------------------- 60
SEIS
LIDERAZGO ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 66
SIETE
LA MISIN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 72
OCHO
TACTICA O ESTRATEGIA --------------------------------------------------------------------------------------- 85
NUEVE
CAMBIO DE ENFOQUE --------------------------------------------------------------------------------------------- 90
DIEZ
MENSAJE FINAL
FINAL-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 94
APENDICE I
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 100
11
12
UNO
LA CALIDAD EN LATINOAMERICA
a Calidad en los pases latinoamericanos tiene races muy aejas
Sin embargo, cuando en la actualidad menciono la palabra CALIDAD,

la mayor parte de los habitantes de los diversos Pases de este
continente, la asocian inmediatamente con productos y servicios de
Japn, Estados Unidos o Taiwan.
Por una costumbre comn, no asociamos la calidad con nuestras
regiones, nuestros pases, nuestros productos o nuestros servicios.
Yo siempre he mantenido la tesis de que el reto que tenemos hoy, es
el de repetir la hazaa realizada por nuestros antepasados.
Mientras no asociemos el nombre de nuestro pas con la palabra
Calidad y la palabra Calidad con el nombre de nuestro pas, no
habremos logrado ese gran cambio de actitud del que mucho se
habla, y poco se entiende.
A usted no le costar mucho tiempo informarse o recordar que los
mejores guerreros, los mejores mdicos, los mejores astrnomos, los
mejores arquitectos, los mejores abogados, los mejores ingenieros,
los mejores de los mejores, esos ya fueron los mayas, olmecas,
teotihuacanos, incas, aztecas nuestros antepasados!.
Todos nosotros tenemos la histrica responsabilidad de repetir la
hazaa realizada por nuestros antepasados; volver a nuestros
principios bsicos, volver a ser los que ya fuimos antes: los
mejores de los mejores.
13
En fechas recientes todos hemos puesto de nuevo nuestras mentes y

nuestros ojos en la Calidad.
Poniendo como ejemplo lo sucedido en Mxico, desde 1985 el
Gobierno Federal por conducto de la Secretara de Comercio y
Fomento Industrial, promovi campaas, mensajes y acciones para
que los industriales mejoraran la calidad de los productos que
fabricaban.
El parmetro inicial de comparacin para saber si la calidad se
lograba, fueron las especificaciones gubernamentales contenidas
en las normas oficiales mexicanas(NOM).
Los industriales que en Mxico cumplieron o superaron las normas
oficiales mexicanas creyeron que tenan calidad.
Adems, como parte de dicha estrategia, el mismo gobierno mexicano
promovi, en diversos medios, campaas que algunos todava hoy
algunos recordamos:
Nada de que ah se va, todo hay que hacerlo bien.
1986, ao del ingreso de Mxico al GATT, marc la preparacin e
inicio del proceso de apertura econmica que persiste hasta nuestros
das.
Ese mismo ao, en la Ley Federal de Metrologa y Normalizacin se
incorpor un reconocimiento a la calidad de los diversos productos
que cumplieron o superaron las normas oficiales mexicanas.
Desde entonces, cada ao y hasta 1988 el Presidente de la
Repblica entreg mas de doscientos premios nacionales a los
productos que cumplieron o superaron esas normas oficiales
mexicanas.
Este ejercicio de asociar el cumplimiento de los requisitos
gubernamentales obligatorios de los productos manufacturados con la
calidad, sesg fuertemente su enfoque y correcto entendimiento.
14
Todava hoy mucha gente asocia la calidad con productos, con

fbricas, con industrias, con especificaciones tcnicas, con el
cumplimiento de requisitos.
Sin el enfoque correcto, parece que las organizaciones de servicio y
de comercio, las organizaciones de educacin, de salud y las pblicas
de nuestros pases, no tienen que ver nada con la calidad.
Recuerdo los comentarios que me hicieron, no hace mucho tiempo,
muchos directivos latinoamericanos del sector comercio:
Otros hacen la calidad, yo slo doy el servicio
La secuela de la falta de enfoque e informacin correcta sobre la
Calidad es tan profunda y tan grande que, hoy en da, todos anuncian
en su publicidad y promociones:
Tenemos la Calidad, precio y servicio que Ud. busca.
Calidad, precio y servicio; como si fueran cualidades distintas entre s;
como si se pudiese tener calidad, an a costa del servicio o con un
precio por arriba del valor creado a favor del cliente.
El siguiente pudiese ser un ejemplo de cmo aprecia la calidad
alguien de otro pas diferente al nuestro:
Suponga que en alguna calle de una ciudad, Usted se detiene frente a
un aparador, ve un traje, le llama la atencin, entra, lo toca, se lo pone
y piensa: qu buena calidad tiene este traje!; busca la etiqueta
cuatrocientos pesos, qu buen precio! y tiene la suerte que le reciba
una hermosa morena que le atiende muy bien: Qu buen servicio!
15
Calidad, precio y servicio; Tres atributos distintos entre s.

Imagine usted, que en lugar de comprar el traje, ponrselo y usarlo, lo
compra, lo empaca y lo exporta a un distribuidor de ropa en el Polo
Norte.
Pregntese:
Si le gust a UstedLe deber gustar a todo el mundo?
Alguna vez ha visto algn esquimal con traje y corbata?
Al pasar varios esquimales frente al igl en donde se exhiba la ropa
que usted enva, observarn el traje colgado en un gancho y
seguramente pensarn extraados:
Qu es esto?, A quin se le ocurri enviarnos esto aqu?
Esta ropa no nos sirve, esta ropa no tiene calidad!.
Vuelva a preguntarse
Por qu ese traje, que para usted tiene muy buena calidad en
cualquier ciudad de Norte, Centro o Sudamrica, la pierde en el Polo
Norte?
La respuesta es muy sencilla: porque no tom en cuenta las
necesidades de sus clientes.
Para los clientes, el precio, el servicio y las especificaciones del
producto son parte de la CALIDAD.
La calidad es algo ms que el cumplimiento de las
especificaciones tcnicas u obligatorias para productos o
servicios.
16
Esta gran diferencia entre la calidad que entendemos y la CALIDAD

que debemos entender es la base fundamental para competir mejor.
La verdadera CALIDAD la define el cliente, el beneficiario final, el
que compra y utiliza el producto o servicio producido.
Varias veces me he encontrado, con personas que, laborando
en alguna empresa, me muestran indicadores muy
convincentes de la satisfaccin de sus clientes.
Al observarlos, comnmente me encuentro con que no son
indicadores de la satisfaccin del usuario final de los productos y
servicios producidos en la empresa, sino los sealados por los
directivos del corporativo o los ideados por los lderes de la planta que
ensambla o los manejados por los distribuidores.
En varias cadenas industriales, comerciales y de servicios, observ y
constat esta falta de visin y de conocimiento de los indicadores de
la satisfaccin de sus clientes.
Los negocios viven de CLIENTES, no de consumidores.
El cliente es aquella persona de la cual usted conoce su edad,
preferencias, necesidades, direccin, familia y condicin econmica.
En la mayora de las empresas y organizaciones en Latinoamrica se
identifica como el pequeo grupo (20% del total de sus"clientes") que
les crea el 80% del ingreso.
El consumidor es aquella persona que entra a su establecimiento, se
interesa por algo, lo compra y se retira, es decir el 80% del total de
sus "clientes", que solo les genera el 20% del ingreso.
Haga usted la prueba.
Pregunte al director de alguna empresa proveedora de cualquier
industria, si en su empresa tienen instalado ya un sistema de
calidad.
La respuesta seguramente ser s!.
17
Como la calidad es y ser siempre evidente, pdale que le proporcione

o muestre algunas pruebas o evidencias.
Le mostrar manuales de procedimientos algunos trofeos, diplomas,
premios, reconocimientos y certificaciones colgados en un muro de la
empresa: el premio Mercurio, el Galardn, el de Calidad, el Europa, el
de los diamantes, la excelencia, el QS o el ISO 9002 o 14001.
Como ejemplo de lo anterior, lo invito a que en su pas visite a un
proveedor de la industria automotriz, a ese que "dice" que tiene
calidad, que dice que tiene instalado y funcionando un sistema de
calidad y no le pida evidencias, hgale la pregunta ms importante:
Quin es su cliente?
La respuesta ser en un 80%:
La armadora de vehculos X, Y o Z
NO, el cliente no es la armadora!, esta slo les indica las
especificaciones, tiempos de entrega y precios a los que est
dispuesta a comprar; su cliente es la persona que prefiere, busca y
adquiere el vehculo que ensamblan entre todos los proveedores.
Ese es el Cliente.
Ese, que normalmente desea un vehculo amarillo y slo lo encuentra
azul, rojo o verde en la concesionaria.
Ese, que desea un determinado equipo de sonido y slo encuentra el
de fbrica
Ese, que desea algn tipo de llanta o accesorio y slo encuentra lo
que ellos le ponen.
18
Ese, que adems de hacer cola en el establecimiento comercial,

paga cantidades adicionales por los cambios en un vehculo que
alguien decidi cmo lo hiciesen.
Ese, que nunca ha sido visitado por ninguno de los ejecutivos ms
importantes de la gran empresa para saber de su experiencia de
satisfaccin.
Ese, que ya a bordo del vehculo jams es cuestionado por el lder o
Director General de la distribuidora o ensambladora, que bien podran
preguntarle:
Disculpe, dnde trabaja?,
Cuntos hijos tiene?,
De qu edades?,
Aproximadamente, cunto kilometraje recorre mensualmente?
Tiene otro vehculo?
Por qu escogi nuestra marca?
Cada cundo cambia de coche?
De que color, equipo, interiores, especificaciones desea su prximo
auto, para programar su fabricacin en la armadora COMO usted lo
desea, CUANDO usted lo desea y al PRECIO que usted estara
dispuesto a pagar?
No!
Lo importante para todos ellos es que el "consumidor" tenga fondos en
el cheque con el que pag el vehculo que compra; que el vendedor se
gane su comisin y que la distribuidora o concesionaria logre su cuota
marcada por la armadora de vehculos para que le respete la
concesin de distribucin.
El cliente USUARIO FINAL, no vive la magia de la cadena cliente empresaproveedor de Kaouru Ishikawa. (*)
Es por esa razn que las ventas no pueden predecirse", todo es
improvisacin para su consumidor, ya que no tienen clientes, tienen
consumidores.
Usted tiene clientes o tiene consumidores?
19
Esto me recuerda a aquel proveedor fabricante de una parte de un

paracadas, que viajando en un avin que sufre un desperfecto, debe
ponerse uno y arrojarse al vaco.
Seguramente al estar en el aire, pensar:
Pues bien yo s que en mi empresa hacemos con calidad el
dispositivo de apertura del paracadas, estamos certificados en ISO
9002, cumplimos la Norma Tcnica y pasamos a la segunda etapa del
Premio Nacional de Calidad en mi Pas.
Ojal y que los que fabrican la mochila, los tensores, las cuerdas, el
propio paracadas mayor y el de emergencia tengan calidad;
Ojal que los que doblan y preparan el paracadas lo hayan hecho
bien;
Ojal y que todas las especificaciones tcnicas e instrucciones que
tengamos todos los proveedores hayan sido las correctas
Ojal y que todos los proveedores de las piezas y de la informacin de
las actividades para el ensamble del paracadas tengan la misma
filosofa de calidad que en mi empresa porque, de lo contrario, si
alguno de ellos fall, mi vida est en peligro; el paracadas no
funcionar y seguramente morir.
Bendita calidad total emprica !.
Slo algunos saben que la calidad de cualquier organizacin es el
resultado correcto en la percepcin de una experiencia generada
para el cliente usuario y no slo el cumplimiento de una
especificacin tcnica.
(*) Ingeniero y Cientfico Japons impulsor de los crculos de control de calidad

en la dcada de los 60s.
20
Creen firmemente que lo importante es cumplir con los requisitos de

alguien, del que les paga, del distribuidor o consumidor intermedio,
aunque lo ms probable es que no conozcan las necesidades y
expectativas del cliente usuario final.
En muchos pases del mundo, todos queremos tener calidad.
Pero a veces buscando la calidad, algunos se pelean con su cliente.
En algunas organizaciones se escuchan comentarios como ste:
Escuchaste a ese amigo?
Cmo se atreve a decirnos que no le importa que nuestro producto,
nuestra pieza, o nuestra refaccin tenga rebabas, o pequeos
defectos, siempre y cuando se la vendamos barata!
Ni pensarlo.
.
Aqu slo fabricamos productos de calidad, y la calidad le cuesta.
Y pierden al cliente!.
Si su Cliente lo desea hoy, dselo hoy, si su cliente lo desea barato,

dselo barato; hoy hay que tener, retener y atraer clientes.
El cliente es el que define la calidad que quiere.
Por eso se dice que en la calidad no hay medias tintas.
Le brinda o no la Calidad.
Satisface o no satisface sus necesidades
21
El cliente es el que identifica, reconoce, premia y certifica su calidad

con su lealtad.
Es el Cliente el que recibe el resultado de su esfuerzo.
Es precisamente el cliente, el que reconoce con su compra
continua, la preocupacin de las empresas, organizaciones o
instituciones pblicas y privadas por satisfacer sus necesidades.
Lo importante en cualquier negocio es tener clientes.
Pero, cuidado!
No cualquier persona que entra a un establecimiento comercial, a una
organizacin de servicio o a una fbrica es un cliente.
Existe una diferencia importantsima entre tener clientes y tener
consumidores.
En verdad, Usted tiene clientes o slo consumidores?
El cliente es el fondo; la calidad, la forma.
La calidad es el medio para tener clientes.
Las empresas e instituciones que tienen clientes, no tienen
problemas en esta poca de crisis.
Varios expertos aseguran que la palabra calidad se escribe con
Q mayscula de Quality (calidad en ingles).
Yo les quiero asegurar que la palabra Calidad se escribe con C
Mayscula de Cliente.
22
Es ms, estos supuestos expertos tan equivocados estn, que no

se han dado cuenta que Calidad en Ingls tambin se escribe con C
Mayscula de Customer. (Cliente en espaol).
Por favor confe en m:
Busque la calidad en Latinoamrica con C no con Q.
La verdadera Misin que tenemos todos en las diversas

organizaciones pblicas y privadas es ser mejores, ms baratos y ms
rpidos para TENER, RETENER Y ATRAER CLIENTES que nuestra
competencia, que esos que dicen tener calidad.
Sin clientes nuestras

economa quebrar.
organizaciones
cerrarn
nuestra
23
DOS
LA VISIN AEREA
odos los das escuchamos comentarios y noticias sobre los
problemas de las empresas e instituciones, acerca de su falta de

dinero, acerca de los despidos masivos; de que no hay trabajo, de que
las compaas quiebran, de que la competencia se acenta y los
gobiernos pierden credibilidad.
Algo cambia y todo hace suponer que en Latinoamrica todos
tenemos problemas.
Cul es la causa de estos problemas?
Depende de quin lo pregunte:
Los empresarios piensan que el gobierno es el culpable.
Los directivos opinan que los obreros son ignorantes flojos y
apticos...
Los trabajadores dicen que sus jefes son incompetentes.
Los estudiantes comentan que sus maestros no estn preparados.
CRISIS.
Una deuda externa nacional que crece, una economa estancada,
ausencia de enfoque al cliente y de poltica industrial nacional, y la
competencia nos sigue ganando a nuestros clientes.
24
La nica constante es que todos deseamos culpar a alguien.

Un alguien que bien puede ser un trabajador, un maestro, un
empresario, un funcionario pblico o un competidor extranjero.
Si en lugar de desgastarnos buscando a alguien a quien culpar,

reflexionamos y cambiamos nuestro enfoque, encontraremos un qu
mejorar.
Qu debemos mejorar?
Para entender lo que debemos mejorar, debemos tener una visin
area de nuestra organizacin; esto es, dejar de ver de manera
aislada el funcionamiento de cada uno de los departamentos: el
departamento de ventas, el de recursos humanos, el de produccin, el
de servicio al cliente, etc. para reconocer el funcionamiento completo
del negocio.
Para lograr esta visin, lo invito a que de manera imaginaria suba a un
helicptero, vuele sobre su organizacin y observe:
Algo entra y algo sale. En algn lugar inicia y en algn lugar termina
su proceso de negocio. Existen clientes usuarios (beneficiarios) y
proveedores externos.
Es precisamente desde all arriba que con esta visin area,
podr entender ms fcil el concepto de Calidad Total:
Satisfaccin Total.
Basado en la teora general de sistemas, identifiqu dos tipos de
procesos en las organizaciones:
1.-El abierto y
2.-Los cerrados.
25
El proceso abierto, reciben el nombre de proceso de negocio y debe

de ser diseado-planeado- con base al sector y segmento de mercado
que se desea ocupar y las necesidades de ese segmento de mercado
que se quieren, pueden y saben satisfacer (Declaracin de la
Misin).
El proceso abierto o proceso de negocio, contiene los diversos
procesos cerrados.
Los procesos cerrados reciben el nombre de procesos de trabajo y
stos deben estar orientados a satisfacer las necesidades presentes
en la Misin anualmente declarada.
Entonces:
1)Defina su proceso de negocio eligiendo sector, segmento y
necesidades que se quieren, saben y pueden satisfacer
(Misin).
2)Analice si los procesos de trabajo implantados en su
organizacin son congruentes con el proceso de negocio. (Con
su Misin).
3)Elimine todos aquellos procesos de trabajo que no sean
congruentes con el proceso de negocio; con su Misin.
4)Proceda a analizar, documentar y mejorar los diversos
procesos de trabajo (eliminando las partes que en el proceso de
trabajo estudiado, no agreguen valor al cliente), para as
proceder a la mejora integral del proceso de negocio.
Busque as la Calidad Total, la calidad dirigida por el cliente.
26
Para dar un ejemplo de la diferencia conceptual que tenemos en

muchas organizaciones de Latinoamrica sobre la Calidad y esta gran
visin area hacia la Calidad total, mencionar lo siguiente:
Por nada deseara que Usted se quedara sin trabajo en estos
momentos, porque en caso de que esto sucediera, las posibilidades
de encontrar empleo seran mnimas.
Pero si esto ocurriese, mi recomendacin sera que Usted se
autoempleara.
Pero, qu negocio podra ser rentable en estos momentos?
Se me ocurre sugerirle que una fbrica de pantalones podra ser la
solucin: sus bisabuelos, sus abuelos, sus padres y Usted han
utilizado pantalones de mezclilla y sus hijos, sus nietos y sus bisnietos
seguramente tambin lo harn.
Por qu no instalar una pequea fbrica de pantalones de mezclilla
en su casa en caso de encontrarse desempleado?
Ahora la pregunta:
Qu es lo que a su juicio debera hacer para que sus pantalones de
mezclilla pudieran competir en el mercado nacional?
Estoy seguro que la respuesta inmediata sera: hacer pantalones de
mezclilla de calidad; pero, cmo es un pantaln de mezclilla de
calidad?, porque a decir de muchos, la mezclilla de Calidad es dura,
azul marina y aproximadamente de 16 onzas y en la confeccin del
pantaln debe de utilizarse hilo color naranja y aplicarse estoperoles o
pequeas piezas de metal como adorno.
Qu pasara si usted siguiera al pie de la letra lo que he sugerido
para la confeccin de sus pantalones? que nadie se los comprara!
27
Porque los pantalones que ms demanda tienen y los que ms se

venden en nuestros pases y el mundo son deslavados y con las
rodillas rotas.
Como ya lo mencion, en nuestras culturas tener calidad
comnmente se entiende como cumplir una especificacin tcnica en
los
productos
manufacturados,
cumplir
los
requisitos
gubernamentales, tener cero defectos en la fabricacin, obtener un
certificado de aseguramiento o el premio que alguien propone.
De esta forma, parece que los productos tienen o no tienen calidad,
cumplen o no cumplen las especificaciones, normas o regulaciones
oficiales.
El usuario final o cliente frecuentemente no es tomado en cuenta a la
hora de disear el supuesto sistema o proceso de calidad
Ya tambin mencion que en nuestro lenguaje rutinario hablamos de
Calidad, precio y servicio; tres atributos distintos entre s.
Otro ejemplo:
Al intentar comprar un producto, un cliente pudo haber recibido un
buen servicio, la Calidad que esperaba, pero an as percibe un
precio muy alto.
O en otras ocasiones, encuentra productos muy baratos, que aunque
proporcionen el servicio requerido, no renen las caractersticas de
Calidad que necesita.
Cmo es posible que organizaciones nacionales o internacionales
que ofrecen el mismo producto puedan mejoran el servicio, aumentar
su valor creado y reducir el precio al cliente-consumidor?
Si los proveedores son los mismos, si las mquinas utilizadas son
similares, si las condiciones de mercado son equiparables, por qu
existe diferencia entre una organizacin y otra?
28
La gran diferencia no est en las instalaciones, maquinaria, tecnologa

o materias primas, sino en el conocimiento y en cmo hacen el
trabajo productivo hacia el cliente usuario todos los proveedores
externos, los empleados, los trabajadores y los directivos (los que
disean los procesos de trabajo).
Es precisamente este cmo ( los procesos de trabajo) lo que se
tiene que analizar, y es aqu en donde se encuentra el rea de
oportunidad para hablar de la mejora de los procesos de trabajo en el
negocio.
La mejora continua se deriva de la permanente insatisfaccin del
cliente usuario final, y la calidad debe ser la resultante percibida
de todos los procesos de trabajo.
Recurdelo siempre:
El cliente es cliente de toda su organizacin, no slo del departamento
de ventas o de mercadotecnia; no slo de produccin o del control de
calidad.
En el proceso de negocio participan el personal, las materias primas,
la maquinaria, la informtica, las comunicaciones, los directivos, los
jefes, los proveedores externos y como beneficiarios, los clientes.
El Cliente no conoce ni se entera de las buenas prcticas
funcionales de una organizacin como son la semana de la calidad,
el da de la seguridad, la bsqueda de un reconocimiento, certificado
o premio, la reingeniera, los grupos autodirigidos, la certificacin, el
empleado del mes, las cuotas del rea de ventas, el cambio de
sistemas informticos, los cursos y mejoras al sistema de crdito y
cobranza.
El Cliente slo se entera de lo que le brinda la organizacin total.
Debemos de promover el desarrollo total de hombres y mujeres
totales en un mundo total.
29
De lo anterior se desprende la importancia de que sus proveedores

externos conozcan qu necesidades en conjunto satisfacen de sus
clientes y de cmo pueden colaborar en la creacin de las
experiencias de satisfaccin en la cadena cliente-empresaproveedor (cadena productiva).
La calidad depender, as, de todos.
Todos juntos en la bsqueda de satisfaccin de sus clientes.
Eso es lo que puede asegurar que el cliente se sienta satisfecho.
La calidad de un pas la hacemos todos: gobierno, empresas,
sindicatos, instituciones educativas y del sector salud; basta con que
alguno falle, para que la experiencia de satisfaccin en los
ciudadanos visitantes y nacionales no se logre.
Este es el verdadero trabajo en equipo.
30
TRES
EL PROCESO DE NEGOCIO
a palabra proceso toma un significado especial.
No slo denota el esfuerzo continuo en las actividades que se llevan a

cabo para fabricar un producto, sino que en s mismo conlleva el
mensaje de lo que se desea lograr.
La gran mayora de las organizaciones en Latinoamrica, al igual
que muchas otras en el mundo, tienen un diseo organizacional
piramidal.
El Director General ocupa la cspide de dicha pirmide; Se apoya en
otras personas a quienes delega determinadas funciones y asigna
responsabilidades (Directores de administracin, recursos humanos,
produccin, ventas, etc.).
A su vez estas personas delegan responsabilidades en otros que
efectan tareas operativas-funcionales definidas: personal de
contabilidad, reclutamiento del personal, fabricacin, compras,
ensamble, ventas, etc.
Un ejemplo cotidiano de la interaccin de los trabajadores, empleados
y directivos de un gran nmero de organizaciones en Latinoamrica,
podra expresarse as:
La persona o personas que tienen contacto regular con el cliente
usuario del producto o del servicio de la organizacin, son los
vendedores de una empresa.
31
Estos vendedores reciben del cliente-usuario las especificaciones de

los productos y servicios que desean adquirir: peso, tamao,
dimensiones, color, olor, sabor, fecha de entrega, empaque y precio.
Una vez cotejada la orden del cliente con su jefe, el vendedor la enva
al departamento de crdito y cobranza para su aprobacin.
Los vendedores no tiene ni el "conocimiento", ni las "habilidades", ni la
autoridad para mandar fabricar el producto, as que solicitan a su
jefe que autorice la orden para turnarla al rea de produccin.
El jefe del departamento de produccin habla con el jefe de Ventas si
es que encuentra alguna inconformidad o duda y en el caso contrario
firma la orden para enviarla al operador de la mquina para su
fabricacin.
El jefe de produccin ordena tambin la programacin de la
fabricacin del artculo de acuerdo a sus cargas internas y los
compromisos que l contrajo con algn otro jefe.
Este jefe de produccin le informa al jefe de ventas la posible fecha
de entrega si todo sale bien (si cuenta con los insumos necesarios, si
tiene la mquina disponible y si tiene toda la informacin que l
necesita)
Por otra parte, el jefe del departamento de control de calidad pide
revisar la fabricacin realizada para verificar si cumple con las
especificaciones del producto, que estn escritas en la orden de
trabajo.
32
De encontrar alguna inconformidad, la notifica a los jefes de los

departamentos de calidad, compras, crdito y cobranza, produccin y
ventas para planear una estrategia y tratar de convencer al cliente de
que acepte el producto tal y como lo hicieron, mejorando el precio
antes que perder dinero.
Por supuesto que el cliente nunca se entera de lo que pasa en el
interior del negocio ni de las diversas actividades y procesos de
trabajo que se llevan a cabo desde que l solicit el producto
hasta que se lo enviaron.
El cliente espera el cumplimiento de sus expectativas con respecto al
producto: la oportunidad en la entrega, el precio y el valor creado que
le har sentirse confiado o no para volver a comprarle a dicho
proveedor.
En este ejemplo observamos que el desperdicio (prdida de tiempo,
aumento en costos, alteracin en la especificacin del producto y
dao no cuantificado al cliente por la ausencia del producto o del
servicio en la fecha solicitada) lo producen los empleados y los
trabajadores de esa fbrica debido a que el procedimiento aprobado
por los directivos est mal diseado.
Regularmente son los propios directivos los que disean o
definen mediante polticas los distintos procesos de trabajo del
proceso de negocio.
Hay que aprender a barrer bien las escaleras.
Cuando algo sale mal, usualmente se despide a trabajadores y a
supervisores.
Se barren las escaleras de abajo hacia arriba.
33
Aunque en lo personal estoy convencido de que lo importante es

definir el problema y no al culpable, si se tratara de despedir a alguien,
deberan de despedir a quien dise el proceso de trabajo y por
supuesto que ese no fue el trabajador, sino el director del rea y su
jefe que lo aprob: el Director General.
Si se tratara de barrer las escaleras debera hacerse de arriba

hacia abajo.
A pesar de que en teora, el grupo directivo hace la definicin de su

organizacin en la planeacin estratgica, hay ausencia de algunos
valores esenciales tales como la confianza, puntualidad y lealtad para
el personal que trabaja en la empresa, para el cliente y para sus
proveedores externos.
La verdad absoluta, es que los valores del negocio deben estar
siempre interconectados con los valores y las necesidades del cliente
usuario final. Hay que estar atentos con lo que "se vale y no se vale"
para el cliente usuario.
El mejor vendedor de los productos y servicios que exceden
expectativas, es el mismo cliente usuario satisfecho.
Los confusos documentos exhibidos en algn muro (misin, visin y
valores), mencionados en pomposas semanas de calidad por los
directivos, no son valiosos para la organizacin.
Se dice mucho pero no se hace absolutamente nada.
No hay congruencia.
34
Esta congruencia y ejemplaridad que el lder debe demostrar, tal y

como se menciona en cualquier modelo, libro, manual,
congreso, seminario, diplomado, curso o sistema de calidad,
normalmente no existe.
El directivo regularmente se preocupa porque su gente se eduque, se
capacite, se entrene, pero Y l se capacita, se informa, se asesora?
El ejemplo arrastra:
Si algn director desea que su gente lea, pues que l lea primero; si el
director desea que su gente sea puntual, pues que l llegue antes que
nadie.
Liderazgo, liderazgo, liderazgo.
Me vino a la mente esa historia que alguien cuenta, relativa a una
persona que, con muchos tragos encima, conduce su vehculo en
sentido contrario en una avenida importante de la ciudad.
Un polica la ve, se apresura a detenerla y le dice:
Pero amigo No se da usted cuenta del accidente que puede
ocasionar?,
Por qu no se fija; Qu no ve las flechas?
Y el conductor le responde:
Disculpe oficial, pero si no veo los indios,
MENOS voy a ver las flechas!
35
Los cambios en el entorno no pueden pasar desapercibidos por

los Directivos de las organizaciones pblicas y privadas.
Mientras que en la gran mayora de organizaciones en Latinoamrica
observo que los directivos a sus vendedores les pagan por vender, al
personal de produccin por producir, a los de cobranza por cobrar, a
los de embarques por enviar, a los obreros por obedecer, a los
ejecutivos y funcionarios por mandar, y cada uno de ellos jura que
realiza su trabajo muy bien a la primera y siempre sin trabajo en
equipo, sin coordinacin y sin enfoque al cliente!, la competencia
tambin busca satisfacer a sus clientes y actualizar a su personal y
muchos de proveedores externos se estn preparando y estn al
acecho de los clientes
Todo negocio tiene procesos de trabajo crticos como son los de
conocimiento profundo del cliente propio y el de la competencia,
desarrollo inteligente de nuevas competencia y de habilidades
mltiples por todo el personal, mtodo comn de solucin de
problemas en un proceso, mtodo institucional de mejora y
comparacin de procesos, productos y servicios, as como la
responsabilidad con su comunidad local, nacional e internacional
iniciando por sus clientes.
En la revisin y anlisis de los procesos de trabajo, debe de participar
todo el personal, los jefes de todos los departamentos funcionales, los
proveedores externos y los directivos ya que de ello depender que el
negocio o institucin tenga clientes.
La gran diferencia entre una organizacin financieramente sana,

rentable y a largo plazo con una que est al borde de la quiebra y con
problemas financieros, es que la primera tiene clientes permanentes y
la segunda slo consumidores eventuales.
36
Desde mi punto de vista:

La Calidad Total es el resultado del esfuerzo continuo de
todos los que integran una organizacin (accionistas,
directivos empleados y trabajadores) y de los que se
asocian a ella externamente (proveedores) en su
bsqueda conjunta por tener y retener a sus clientes y
atraer a los de su competencia.
Ya lo mencion: el cliente es el que define su calidad.

Para el cliente, la calidad est presente o no lo est.
El reto a la calidades satisfaccin total de las

necesidades del cliente
37
CUATRO
CAMBIO DE JUEGO
l cambio de juego es muy claro.
El consumidor nacional y el extranjero se est globalizando.

Tiene diversas opciones de productos y servicios que le permiten
comparar, elegir y adquirir.
Las telecomunicaciones e informtica han reducido las distancias y
hoy es muy comn contar con informacin de satisfactores ofrecidos
en lugares muy distantes.
Slo aquellos que conozcan profundamente a sus consumidores, los
transformen en clientes y les proporcionen productos y servicios con
alto contenido de valor diferencial al de la competencia, podrn
sobrevivir en el mercado nacional y competir mundialmente.
Recapacite:
Frecuentemente escuchamos que para iniciar la mejora continua hacia
la Calidad Total es necesario capacitar a nuestros empleados.
Capacitarlos en que y para que?
En mi experiencia personal es muy frecuente que los diagnsticos de
necesidades de capacitacin (DNC) de las organizaciones
latinoamericanas que los realizan, no tengan conexin con la
estrategia de negocio ni con las necesidades del cliente.
38
Pregntese:
Usted cree que los directivos de las organizaciones realmente
sepan que los cambios a los productos y/o servicios que el cliente
usuario requiere, nunca los lograrn mediante la capacitacin
"estandarizada y barata" que ofrecen a sus obreros, empleados y
trabajadores?
sepan que el cambio conductual de su personal se lograr mediante la
contratacin de expertos en la materia y no con conferencias
motivacionales?
sepan qu los mtodos, prcticas y estrategias que estn siguiendo
las empresas exitosas para mejorar la relacin precio-beneficio al
cliente no estn disponibles en "un congreso internacional, diplomado
o curso", sino con consultores, asesores expertos o informacin de
mejores prcticas?
Primero el grupo directivo:
El grupo directivo, antes de iniciar cualquier movimiento, accin o
intento de incorporar su organizacin hacia la Calidad Total, debe
revisar lo siguiente:
1) Identificar en su negocio, empresa o institucin, cuales
necesidades si satisface de sus clientes y cuntas necesidades no
satisface con respecto a su mejor competidor.
Recuerde: su organizacin no vende productos o servicios, todos
trabajamos diariamente para crear y provocar sistemticamente
experiencias de satisfaccin de las necesidades de los clientes.
39
Tome en cuenta siempre que:

2) Todos los procesos de trabajo que se realizan en su negocio
deben tener un enfoque preventivo, no correctivo.
Su filosofa deber ser prevenir, no corregir en la fabricacin de los
productos, la prestacin de los servicios y en el diseo de los
procesos desde sus proveedores externos a travs de los diversos
clientes intermedios (distribuidores y representantes) hasta los
clientes finales (usuarios).
Su misin es crear y asegurar a sus clientes experiencias
consistentes de satisfaccin de sus necesidades.
Estas experiencias solicitadas o esperadas por sus clientes deben
estar presentes en los resultados de los diversos procesos de
trabajo diseados (por ejemplo: informarles, darles seguridad,
serles puntual, expresarles cortesa, etc.)
3) Anticiparse a las necesidades de sus clientes para provocarles
encantamiento, afecto y lealtad.
Para un proceso de mejora continua que busca tener, retener y
atraer Clientes permanentes, se debe de considerar a:
a) El cliente interno (empleados y trabajadores de la empresa u
organizacin)
b) El cliente intermedio (distribuidores asociados a su empresa u
organizacin que le venden al cliente usuario)
c) El Cliente usuario final (el que lo come, lo usa, se enferma, lo
recomienda o lo aborrece)
Este ltimo es el que gua el quehacer de los otros dos.
40
Los principales indicadores de satisfaccin de estos

clientes son los ndices de rotacin y ausentismo.
La rotacin ocurre cuando uno de sus clientes, prueba alguna
experiencia con alguno de sus competidores, la compara y
regresa;
El ausentismo ocurre cuando alguno de sus clientes prueba
alguna experiencia con su competidor, compara, le parece mejor
o diferente y se queda con l.
La meta es: cero rotacin y cero ausentismo de clientes finales,
intermedios e internos
4) Todo su proceso de negocio debe ser dirigido por y para las
necesidades de los diversos
diversos clientes usuarios finales.
El Cliente final es el que dirige el esfuerzo del negocio.
Es el que desea ver satisfechas determinadas necesidades y
adems ser gratamente sorprendido con algo diferente.
Este cliente puede ser el de su empresa o el de su competencia.
Lo que la competencia hace en torno a sus clientes no puede
pasar desapercibido por su organizacin, ya que en cualquier
momento puede apoderarse de los suyos
Si el Cliente final no adquiere los productos y servicios de su
organizacin, significa que los clientes intermedios ( distribuidores)
y los internos ( empleados y trabajadores) o alguno de sus
proveedores externos, no estn haciendo su trabajo bien a la
primera y siempre
(Todos deben de colaborar en la creacin de las experiencias de
satisfaccin).
41
Una causa probable de la falla de un grupo de trabajo, es que la

Misin del negocio, no est bien definida por los directivos; quiz
sea muy general, quizs se confunda con la de su competidor o la
de otra empresa, o simplemente no sea del conocimiento y
entendimiento de todos los que participan en la organizacin.
Siempre y para siempre las necesidades que deben de
investigar y satisfacer los proveedores, fabricantes y
distribuidores son las del Cliente final: el Cliente usuario.
Las personas que hablan de la calidad, que dan cursos,
seminarios y congresos; que han escrito libros, insisten en que hay
que preguntarle al cliente lo que quiere, pero ninguna ha puesto
por escrito que a los Clientes que debe de interrogar son a los de
su competencia:
Pregunte a ese cliente:
Qu es lo que recibe de ese proveedor que le hace regresar?
Por qu adquiere tal o cual producto o servicio de ese
proveedor?
Qu es lo que ms le agrada?
Qu es lo que encontr en ese lugar, mejor que en otros?
Quin le ha proporcionado esa diferencia en esta zona
geogrfica?
En dnde?
El cliente de la competencia una vez ms, ser su mejor
amigo, el ms sincero y el que le ayudar a que Ud. mejore.
Como ya lo mencion anteriormente, escuch, investigu y
constat que el cliente al que dirigen su esfuerzo la mayora de
las organizaciones que dicen tener un proceso de Calidad Total es
al cliente intermedio y no al cliente usuario final(A los
distribuidores, a los jefes o al corporativo).
42
Fue comn, en el 80% de los casos que investigu, que el objetivo

final del grupo de Alta Direccin no se logr (tener clientes) porque
de inmediato se dedicaron a la tarea (tener calidad, cumplir con los
requisitos de un intermediario, ajustarse a alguna norma
obligatoria, conseguir el certificado o creer que su talento e
intuicin los guiar) sin prepararse y analizar profundamente quin
es su cliente usuario final; sin preguntarle y analizar
profundamente qu es lo que desea urgentemente, a mediano y
largo plazos y que de ello saben, pueden y quieren satisfacer en su
empresa.
El grupo de la Alta Direccin debe dirigir (liderear) a sus
empleados, a sus trabajadores, a sus proveedores externos y a
sus distribuidores hacia el Cliente usuario final, por lo que deben
decidir quines son esos clientes finales a los que les conviene,
pueden, saben y quieren atender, mencionndolo en su Misin.
Usted debe ELEGIR a su cliente.
al ms rentable...
al que pague mejor...
al que pueda y sepa satisfacer..
al que perciba su diferencia ...
al que prefiera el valor que Ud. produce.
Porque si usted tiene algunos "clientes" morosos, exageradamente
exigentes y que no aprecian el valor de su empresa, mndelos
con su competencia!!.
5) Mejorar sus procesos, no corregir sus productos y servicios
servicios
La definicin de proceso es muy sencilla:
Significa convertir una serie de entradas especificas (insumos) en
otra serie ms valiosa de salidas ( productos y servicios)
43
Todos los procesos de trabajo se integran por un nmero x de

actividades, un nmero y de personas colaborando en l, un
tiempo z que se invierte en la creacin de alguna experiencia de
satisfaccin (indicador cualitativo) y un nmero mximo n, de
productos o servicios que pueden producir bien, de primera
intencin, en un plazo determinado (capacidad instalada).
Como puede observar, son muchos los indicadores cuantitativos y
cualitativos, para medir un proceso de trabajo.
Cuando el esfuerzo de los integrantes de una empresa o una
organizacin est dirigido slo a corregir las entradas o las salidas
de un proceso, observamos todos aquellos sistemas eficientes de
atencin de quejas (se trata de que no haya quejas, no de que las
solucionen rpido); de cobertura falsa de garantas (inventan
garantas no importando cuantas veces las use el cliente ya que su
costo se encuentra sumado al precio); y de evaluacin y seleccin
de proveedores externos solo por el precio ofrecido por escrito (no
por su capacidad instalada, su respaldo tecnolgico o tcnico, o
por su consistencia en el proceso de fabricacin de un bien o la
prestacin de un servicio), etc.
Usted debe conocer con mucha precisin la capacidad
instalada de su negocio o institucin. (grande no es sinnimo
de calidad)
a)A cuntos clientes intermedios y finales puede atender muy
bien de primera intencin?
b)Si su negocio o empresa slo puede fabricar 100 tornillos
mensuales bien a la primera intencin, Qu cree que pasar
cuando llegue un cliente que le solicite 1000 tornillos mensuales
y Ud. acepte el pedido?
c) Si slo puede atender a 50 huspedes diarios en un hotel, o a
500 pacientes diarios en un hospital, o a 500 estudiantes en una
Universidad bien de primera intencin, Qu pasar si se
compromete con un nmero mayor de personas?
44
d) Si en una ventanilla nica de atencin a demandas

ciudadanas, el gobierno local, slo pueden atender bien a 75
personas por hora Qu cree Ud. que pasar si tiene 125
personas por hora pidiendo ser atendidas?
El desconocimiento de la capacidad instalada de los negocios,
empresas e instituciones en los sectores de manufactura,
comercio y servicios pblicos y privados, es una constante
gerencial, lo que provoca irremediablemente insatisfaccin en
sus consumidores y nunca podrn tener, retener y atraer
clientes
Antes de intentar definir sus indicadores de calidad, primero
determine la capacidad instalada de los procesos productivos y de
servicio de su empresa.
Lo anterior debe de ser considerado prioritario por los
directivos y funcionarios pblicos responsables del rumbo
estratgico de una organizacin.
En la actualidad en muchas instituciones pblicas, adems de las
privadas, hay personas que quieren mejorar la calidad de los
productos y servicios.
En la prctica, los altos funcionarios gubernamentales
ordenan a sus empleados de base y de confianza que asistan
a conferencias y seminarios sobre el tema de calidad en la
gestin pblica;
La gran mayora de ellos, estn seguros, que lo primero es
cambiar la actitud de los empleados mediante una reingeniera
cerebral.
Otros tratan infructuosamente de definir indicadores de un
programa operativo anual que fue inventado por un coordinador
administrativo, que no conoce el Plan Nacional de Desarrollo del
Pas, ni las leyes, ni los reglamentos, ni las necesidades de los
ciudadanos a los que atienden en su institucin.
45
No slo se trata de que los trabajadores y servidores pblicos

cambien su actitud; se requiere que conozcan la capacidad
instalada de sus procesos de trabajo, que los funcionarios
conozcan las expectativas que de sus productos y servicios tienen
los ciudadanos y que, entre todos, diseen e implanten en todas
las reas sustantivas y departamentos de apoyo los procesos
necesarios para crear las experiencias de satisfaccin solicitadas
Debern cambiar su enfoque de administracin emprica hacia uno
de administracin cientfica, esto es, administracin basada en
datos y hechos y con fundamento estadstico en las necesidades
ciudadanas.
(Esto deber tomarse en cuenta, en caso de que se busque
implementar un plan civil de carrera en un gobierno, como ya es
una prctica comn en algunos pases).
Slo hay dos formas de Mejorar
a)Mejorar lo que se hace
b)Hacer otras cosas que no se hacen
La primera se logra mediante la eliminacin de actividades que no
agregan valor en un proceso de trabajo (mtodo de mejora de
procesos) y la segunda mediante la localizacin de las mejores
prcticas utilizando el mtodo de comparacin e intercambio de
procesos de trabajo o Benchmarking.
Estos mtodos estn disponibles en los talleres especializados del
Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico (**).
Si los directivos y funcionarios de las instituciones pblicas y
privadas no conocen lo anterior, no podrn aspirar a elevar los
ndices de satisfaccin comunitaria; es decir, los indicadores de
calidad de vida de los habitantes de nuestra gran Nacin.
(**)
Instituto
Avanzado
para
la
Calidad
Total
Mxico.
Web: http://www.globalbenchmarking.org
46
Si nuestros lderes son aislados e ignorantes y no desean

preguntar, informarse y prepararse, que no le echen la culpa a la
actitud de sus sindicatos, empleados o trabajadores, maestros o
ciudadanos.
Quien no sabe adonde ir, que tome cualquier camino, de todas
formas continuar perdido.
Nos seguir costando mucho dinero la ignorancia y apata.
6) Buscar el autocontrol en cada uno de los que participan en el

proceso productivo, te
tendiendo
ndiendo hacia un cambio cultural.
Los empleados y trabajadores de la mayora de las organizaciones
pblicas y privadas tienden a hacer el trabajo que les indica su jefe
(lo urgente para el jefe, no lo importante para el cliente) porque as
es la poltica, el valor y finalmente el proceso diseado.
No mueven un dedo si no se les indica.
Se exponen a ser despedidos.
Cuidan su plaza, chamba, hueso o puesto y no hacen lo que
tienen que hacer bien a la primera y siempre para el ciudadano
o para el cliente usuario.
Como los jefes no confan en sus empleados y trabajadores,
ellos tampoco confan en los jefes.
El trabajo en equipo es nulo y la posibilidad de xito es poca.
Por lo anterior, los directivos con enfoque tradicional, en los
negocios e instituciones pblicas y privadas, se vuelven
operativos con la consiguiente prdida de visin estratgica para
dirigir a su grupo hacia la Calidad Total, hacia tener, retener y
atraer clientes permanentes.
El grupo directivo debe dar la pauta mediante el ejemplo.
47
El Director y su grupo directivo debe analizar qu necesidades

desean ver satisfechas sus clientes-meta y cules de ellas pueden
satisfacerles a corto, mediano y largo plazo; deber revisar cada
uno de los procesos de trabajo clave que crean las experiencias
de satisfaccin; debern guiar a sus empleados y trabajadores
con informacin, capacitacin, adiestramiento y visin para mejorar
el proceso de trabajo en el que participan; debern documentar y
medir todas las actividades que intervienen en los procesos de
trabajo que, en suma, forman el proceso de negocio; debern
visualizar hacia donde es el cambio o mejora que habr que hacer
en el futuro para crear valor al cliente y tambin dar oportunidad a
que sus proveedores externos participen en la visualizacin,
diseo e implantacin de nuevos procesos, as como en la mejora
de los diversos procesos de trabajo existentes para tener, retener y
atraer clientes.
7) Tomar decisiones con base en datos del cliente, con fundamento
estadstico.
Segn sea la calidad de informacin que tengan, ser la

calidad de decisin que tome.
Pregntese:
a) Cuntos clientes tena antes de la ltima crisis y cuntos
tengo ahora?
b) Qu productos y servicios estarn adquiriendo aquellos que
eran mis clientes?
c) Quin tendr como clientes a los que perd?
d) Qu tengo que hacer para recuperar a los clientes que perd
y para ampliar el nmero de clientes recurrentes?
48
Para las personas que participan como funcionarios y lderes

de nuestros Gobiernos, les ofrezco la siguiente reflexin:
Todos ustedes deben darse cuenta que su salario, prestaciones y
bonos, no son regalo de sus jefes o del Presidente de la
Repblica; todo lo anterior nace de las contribuciones que los
ciudadanos realizamos en forma de impuestos.
Aunque me consta que Gobiernos Estatales, Departamentos y
algunas Municipalidades y Paraestatales en varios pases realizan
esfuerzos serios por incorporar el enfoque de calidad en su gestin
pblica, mantienen sistemas que le dan al traste a su esfuerzo.
La modernizacin y simplificacin administrativa gubernamental
continuar siendo un sueo, en tanto no definan todos los
funcionarios pblicos al ciudadano como su cliente, como su razn
de ser y le den a ste poder sobre empleados, trabajadores,
sistemas, reglamentos y procedimientos del aparato burocrtico.
Exijamos una carta de derechos ciudadanos!
Los lderes gubernamentales debern entender que los
ciudadanos somos el cliente usuario de TODOS sus servicios, por
lo que debern tratarnos como cliente nico, sin repetirnos
procedimientos, demandas, solicitudes y costos.
Todos los individuos que trabajan en el gobierno pueden hacer
mucho para dejar de transferirnos, a los ciudadanos, costos
innecesarios debidos a su falta de juego en equipo entre
Secretaras,
Gobiernos
Estatales,
Departamentos,
Municipalidades, Paraestatales y organismos descentralizados.
En mi experiencia, uno de estos procedimientos que permanecen
y cohiben la mejora en algunos gobiernos, como es el caso de
Mxico recibe el nombre de Control de Gestin
49
Les contar como funciona:

Si el Presidente de la Repblica recibe alguna peticin escrita o
verbal de algn ciudadano en alguna de sus giras, inmediatamente
la turnar mediante el control de gestin al responsable de su
gabinete.
As, de la oficina del Presidente la envan a la oficina de despacho
del Secretario, Ministro o funcionario que tenga que ver con dicha
peticin.
Este, a su vez, la turna al Subsecretario, Viceministro o funcionario
segundo que sea el responsable del rea genrica.
Este la enva urgente (Lo pide el Presidente!) -al responsable del
rea especfica.
El responsable del rea especfica, la pide urgente al analista que
hace cotidianamente la actividad relacionada con la peticin.
Este deja de hacer lo importante para muchos ciudadanos,
porque lleg lo urgente de la oficina del Presidente.
Se satisface a uno y se dejan insatisfechos a muchos.
Ah no termina
El analista (operativo que normalmente tiene contacto con el
ciudadano) realiza la investigacin, comentario, mejora o solucin
y se la enva a su jefe, ste a su jefe; el otro jefe a su superior
hasta llegar a la oficina del Presidente, quien contesta la peticin
al ciudadano demandante
50
As es normalmente el trabajo de los servidores pblicos en cualquiera

de nuestros pases.
Cuidan lo urgente y descuidan lo importante.
Pregnteles:
a) Cundo nuestros representantes en el gobierno analizarn
el porcentaje de quejas y solicitudes diarias, semanales
o mensuales que los ciudadanos realizamos para tratar de
que no existan o de que se transformen en caractersticas de
los productos y servicios que ofrecen?
b) Qu dependencia, rea o grupo es la que provoca el mayor
nmero de inconformidades, quejas, molestias y costos
para los ciudadanos?
c) Cundo medirn y nos informarn en cada institucin
pblica cunto nos cuesta del presupuesto de egresos de la
federacin que los funcionarios y su grupo hagan las cosas
mal, las repitan varias veces o simplemente no las hagan
para el ciudadano?
d) Cundo los funcionarios comunicarn a todos los
trabajadores de las instituciones pblicas su Misin, es
decir, cuantas y cules necesidades ciudadanas son las
que deben satisfacer en conjunto?
e) Cundo los funcionarios, elegidos por el ciudadano,
verdaderamente lo representarn y lo mantendrn
informado del avance de la necesidad que le confiaron?
51
f) Cundo el ciudadano dejar de percibir procesos de

trabajo repetidos en las instituciones de los tres niveles de
gobierno?
g) Qu funcionario de alto nivel es usuario de sus propios
servicios, es decir, de sus propios procesos?
h) Por qu bajo el liderazgo de algn funcionario se permite
reducir el nmero de actividades, firmas, pasos e
involucrados en los procesos de trabajo gubernamentales
solo para algunos y no para todos?
La calidad invariablemente es una cuestin de todos.
De todos depende el hacer de nuestro pas, el lugar ms
agradable para vivir.
Muchas actividades que mencionamos cotidianamente como
corrupcin son mejoras a los procesos gubernamentales:
menos pasos,
menos tiempos,
menos firmas,
menos gente...
a cambio de dinero!
Nuestros representantes gubernamentales deben de mejorar sus
procesos, tienen que reducirnos los costos de su falta de
productividad
Habr que ayudarles, sealando sus reas de oportunidad y
tambin sus reas slidas.
52
Un paso inicial es conocer nuestros derechos y obligaciones

ciudadanas.
Y cmo mejorar los procesos gubernamentales?
Preguntndole a los empleados y trabajadores de gobierno cmo
hacerlo.
Por supuesto que ellos s saben cmo!
8) Implementar el mtodo de comparacin e intercambio de procesos

(Benchmarking en ingls, Dantotsu en japons).
La informacin sobre este mtodo no est al alcance de los lderes
pblicos y privados en nuestros pases.
Si Usted le pregunta a cualquier Director General o dueo si
compara su organizacin con otra, la respuesta inmediata ser
S!.
Pregntele nuevamente:
institucin?
contra
quin
compara
su
Si es un Director de un banco, seguramente contestar Con

varios Bancos!
Si lo es de una armadora de vehculos, contestar Con x, y
z armadora!
Si lo es de una agencia de viajes, contestar Con varias
agencias de viajes!
Si lo es de una universidad contestar Con otras universidades!
Y si es un funcionario pblico, seguramente contestar que con
nadie, o con alguna otra institucin Gubernamental de otro pas.
53
Seguramente piensan que compararse entre iguales, entre

empresas e instituciones poco competitivas y eficientes, sin
orientacin al cliente, eso es una comparacin e intercambio
de procesos!
Cmo pueden nuestros lderes pretender que en Pases
administrados empricamente, sin datos, sin trabajo en equipo, sin
plan estratgico, sin procesos documentados, sin "permitirnos
copiar" utilicemos el METODO DE COMPARACIN E
INTERCAMBIO DE PROCESOS?
Los diversos procesos de trabajo pueden compararse,
independientemente del giro, sector y tamao de la
organizacin, empresa o institucin.
Para muestra, un botn:
1) Qu tiene que ver un restaurante con una lnea area?
2) Qu tiene que ver un banco con un parque de diversiones?
3) Qu tiene que ver un parque de diversiones con una empresa
petrolera?
Aparentemente nada.
Sin embargo, si en nuestras empresas, organizaciones e
instituciones administramos procesos, nuestra respuesta ser
diferente.
Reflexione:
1) Cuntas veces ha esperado impaciente a que una mesera le
tome la orden, o le traiga la carta, o le entregue el alimento que
pidi?.
Ahora por favor, recuerde:
54
COMO es posible que solo un par de sobrecargos atienda a

doscientos pasajeros?, COMO es posible que sirvan los
alimentos calientes a bordo y COMO es posible que el tiempo que
invierten en atender a TODOS los pasajeros incluyendo el tiempo
que se toman en recoger los platos y vasos proporcionados sea
tan reducido?
Cunto podra APRENDER el personal de VARIOS restaurantes
de COMO hacen actividades similares un par de sobrecargos.
2) Cuntas veces ha tenido que esperar de pie, en fila para que
un cajero en un banco o un servidor pblico le atienda?
Piense:
Usted ha visitado el parque de diversiones ms famoso del
mundo en California, E.U.A.?
Si no lo ha hecho, pregunte a quien ya ha estado ah:
Cuntas personas ANTES que Ud. hacen cola para entrar a
cualquiera de las atracciones?
La respuesta variar de cincuenta a cien personas, MINIMO por
cada juego o atraccin.
Pregntese,
Si Usted tiene que ahorrar para darse la oportunidad de viajar a
otro pas, pretendiendo DIVERTIRSE, querr hacer una larga fila
para entrar a cada uno de los juegos y atracciones?
Infrmese:
Usted invertir ms del 30% de su tiempo en colas, haciendo filas
de ms de cincuenta personas por juego en ese parque de
diversiones tan famoso Lo saba?
55
Entonces, si muchos PAGAN por hacer fila para divertirse

Por qu no se quejan y en cambio s recomiendan el lugar?
Por qu entonces, Usted se siente tan mal cuando asiste a
alguno de los "MODERNOS BANCOS" o INSTITUCIONES
GUBERNAMENTALES POR CUESTIONES DE TRABAJO y lo
hacen formarse en una fila con un menor nmero de personas?
Por qu al regresar a su casa, despus de esas "vacaciones
inolvidables" Ud. recomienda a todos sus familiares y amigos ese
parque de diversiones a pesar de sus largas filas y desprecia la
experiencia similar en un BANCO o en una empresa de
GOBIERNO?
Lo anterior es debido a que el proceso de manejo de filas del
PARQUE DE DIVERSIONES es totalmente distinto al proceso de
manejo de filas de un BANCO.
Cunto podra APRENDER el personal de un BANCO o del
GOBIERNO de esa mejor practica de como manejan las filas en
ese PARQUE DE DIVERSIONES.
3) Tomando como ejemplo a este mismo parque de diversiones, en
su unidad de Tokio, Japn, me comentaron algunos
funcionarios que sus grandes valores estratgicos, y que en
orden de importancia, son:
a) Seguridad Total del USUARIO
Ud. no escuchar jams que en esos parques de diversiones
ocurra un accidente; la gente va a divertirse por esparcimiento, por
felicidad; en una palabra, para sorprenderse.
Su Misin en ese parque de diversiones es sencilla.
DIVERSION
DIVERSION
DIVERSION
56
La enfermedad, el dolor, la prdida y el agobio del USUARIO no

son palabras que aparezcan en su descripcin de plan estratgico.
b) SHOW permanente
Imagine que usted ha ahorrado una buena cantidad de dinero,
para que su familia se DIVIERTA en este parque de diversiones.
Imagine que usted ha planeado viajar en sus prximas vacaciones
a ese parque; seguramente, adems del precio de las entradas
Usted ha contemplado gastos adicionales en pasajes, alimentacin
y hospedaje suyo y de cada miembro de su familia.
Imagine que al llegar, su familia y Ud. encontraran en la entrada un
gran letrero que dijera:
CERRADO POR MANTENIMIENTO MAYOR

DISCULPE LAS MOLESTIAS, ESTAMOS TRABAJANDO PARA
DARLE UN MEJOR SERVICIO
LA OBRA CONTINUA
MEJORAMOS PARA USTED
OBRA PARA EL BIEN COMUN
Qu pensara Ud. de ese parque de diversiones?
Recapacite:
El mantenimiento preventivo y predictivo es la base
fundamental para hacerle sentir a cada USUARIO su
preocupacin de estar listos siempre para ellos.
57
c) Actitud hacia el USUARIO

En ese parque de diversiones laboran aproximadamente once mil
personas cada ao:
Piense:
Cmo seleccionan anualmente al personal?
Cmo capacitan anualmente a esa cantidad de personas?
Cmo entrenan al personal para sentirse parte del
reparto (como ellos dicen)
Cmo logran que toda la gente sonra?
Cmo se rotan internamente y se ayudan lateralmente todos
los que ah laboran (de un departamento a otro)
Cmo estandarizan las experiencias de satisfaccin
proporcionadas?
Saba Usted que si un empleado de ese parque de diversiones
observa que un USUARIO esta en una situacin de peligro, tiene
la posibilidad de ejercer su AUTORIDAD Y DECISION para:
1) Dejar de ACTUAR conforme el libreto.
2) DETENER el equipo
3) HACER TODO lo que este a su alcance para evitar el
accidente o insatisfaccin.
Esta AUTORIDAD significa una capacidad de toma de decisin
con un valor que excede los veinte mil dlares por empleado.
Yo s de personal en nuestros pases, que fue despedido de un
hotel por no contabilizar un refresco del servi-bar, darle una
cortesa al cliente o por hacer algo fuera del libreto del jefe.
Muchos directivos dicen que a sus empleados les pagan por
obedecer ordenes no por pensarimagnese la diferencia.
58
Continuando con el METODO DE COMPARACIN E

INTERCAMBIO DE PROCESOS que he mencionado en este
captulo:
Qu relacin tiene esta ancdota del parque de diversiones con
una empresa petrolera?
TODA:
La seguridad del USUARIO
El mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos para
servir al USUARIO
La Actitud hacia el USUARIO
Son objetivos igualmente estratgicos de la empresa
petrolera
Cunto podran aprender los directivos y empleados de una
empresa petrolera de COMO hacen su trabajo los empleados,
trabajadores y directivos de un parque de diversiones.
En la prctica, existen los mtodos formal e informal de
comparacin e intercambio de procesos.
Los principios sobre los que se sustentan son:
1) No invente el hilo negro.
2) No pida lo que Ud. no estara dispuesto a dar.
Toda la informacin sobre el mtodo, procedimiento prctico,
tareas y responsabilidades de quienes intervienen en una
comparacin e intercambio de procesos, as como el cdigo de
tica mundial y el reglamento internacional de benchmarking, se
pueden obtener en el Instituto Avanzado para la Calidad Total
Mxico, organismo miembro y representante para Mxico de la
Red Global de Mejores Prcticas (Global Benchmarking
Network-GBN)(**).
(**) Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico
Web: http://www.globalbenchmarking.org
59
60
Cunto podemos APRENDER todos de todos...

APRENDER A APRENDER
APRENDER A ENSEAR
Y ENSEAR A ENSEAR A TENER, RETENER Y ATRAER
CLIENTES.
61
CINCO
LA RESPONSABILIDAD
os datos, informacin y estadstica ms importantes de una
empresa u organizacin son los del cliente final, intermedio e interno

ya que de stos depende su supervivencia.
Una vez que el Director, Gerente General o propietario y su grupo
directivo entienda su propsito estratgico de trabajar para tener,
retener y atraer clientes en su empresa o institucin, deber analizar
cunto del tiempo diario de trabajo que actualmente realiza su
personal en la organizacin est dedicado a satisfacer las
necesidades descritas en la Misin.
Las preguntas podran ser:
A)El trabajo que realizamos est dirigido por y para el cliente
usuario de mis productos y servicios?
B)Estamos mejorando los procesos o corrigiendo los productos
que fabricamos y los servicios que prestamos?
C)Estamos tomando decisiones basadas en la informacin de
las necesidades de nuestros clientes usuarios, intermedios e
internos?
D)Lo hacemos porque contribuimos al logro de objetivos, metas
y experiencias solicitadas por el cliente o porque me lo ordena mi
jefe o el corporativo del negocio?
62
En mi experiencia, existen responsabilidades estratgicas y tcticas.

Las actividades estratgicas son responsabilidad plena del
grupo directivo y stas son:
1) Elegir el segmento de clientes al que se desea servir en la
empresa u organizacin.
2) Conocer perfectamente las necesidades de los clientes que
forman el segmento de mercado al que se desea atender.
3) Definir correctamente, con base a datos, las necesidades
estratgicas bsicas y diferenciales que servirn para definir la
Misin y Visin de la organizacin en su conjunto
4) Hacer el despliegue misiogrmico o asignacin de las
necesidades de la misin a los equipos, diseando equipos
naturales de trabajo, que bajo procesos lineales, paralelos,
convergentes o divergentes puedan generar y asegurar las
experiencias de satisfaccin conforme a las necesidades de los
clientes usuarios finales
5) Elegir la estrategia de guerra comercial adecuada para tener,
retener y atraer clientes: Defensiva, ofensiva, flanqueo o guerrilla,
basados en sus fuerzas, en lo que se hace muy bien; basados en
su calidad.
6) Escoger el mtodo institucional que ser utilizado para
solucionar problemas y obstculos en los procesos de trabajo
implantados.
7) Disear los diversos procesos de trabajo referentes a las
necesidades definidas en la Misin, asegurando que cuenten con el
menor nmero de actividades o pasos, el menor personal, el menor
tiempo para lograrlo y que la capacidad instalada sea conocida por
todos a fin de nunca rebasarla
63
8) Elegir el mtodo de documentacin y medicin de procesos

de trabajo que debern seguir todos los que integren la
organizacin, empresa o institucin.
9) Conocer todos los indicadores cuantitativos y cualitativos de
sus procesos de trabajo para aspirar a desplegar una organizacin
competitiva mundialmente mediante el mtodo de comparacin e
intercambio.
(Ejemplos: 1.5 das de inventario mensual; 262 minutos mensuales
de tiempo mquina en paro no programado; 5 personas por
departamento funcional, 0.8% de rotacin de personal mensual
etc.)
Quien sabe su rumbo estratgico, esta en la direccin correcta.
Quien sabe qu medir y con quin compararse lograr el xito.
Tener, retener y atraer clientes ser su prioridad mxima.
10) Seleccionar el personal del negocio.
Las personas que formen parte de su organizacin debern tener
las mismas creencias, compartir valores comunes as como tener
los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes para
satisfacer a sus clientes.
11)
Definir
los
sistemas
de
autocompensacin,
autoreconocimiento,
autocapacitacin,
educacin
y
adiestramiento, as como los de autopromocin de los empleados y
trabajadores participantes en grupos naturales de trabajo para
cada proceso estudiado.
12) Obtener el conocimiento profundo de las necesidades de los
clientes que atiende su competencia.
64
13) Determinar el mtodo institucional de comparacin e

intercambio de procesos para proceder a compararse con lderes
en la satisfaccin de necesidades de clientes.
14) Monitorear a la competencia:
Si lo que hace su competencia es rentable y la calidad que
logra tambin lo es, decdase a aprender de las mejores
prcticas de su competidor.
Hable con los clientes que ellos atienden, investigue con ellos
qu hace su competencia, cmo lo hace; hable con sus
empleados, analice su mercadotecnia, copie sus procesos,
adptelos y mejrelos
Bienvenido a las grandes ligas!.

Las actividades tcticas del personal y de los trabajadores
sern, por consecuencia:
1) Conocer y saber cules son las necesidades de los clientes
usuarios a los que atienden; qu experiencias habrn de
generarles los productos y servicios ofrecidos, quin o quines son
sus competidores; quines son sus proveedores, quines sus
distribuidores; cul es el proceso productivo crtico de la
organizacin, el ndice de productividad esperada por proceso, su
medicin, su costo y rentabilidad; en qu grupo natural de trabajo
participan cada uno de los que integran el negocio, qu
capacitacin y adiestramiento requieren y cmo aseguran que los
productos y servicios que ofrecern al cliente usuario tenga el
mayor valor posible comparado con el de la competencia (el valor
del negocio).
65
2) Integrarse en equipos naturales de trabajo, es decir, equipos

de aseguramiento de experiencias de satisfaccin dirigidos por las
necesidades descritas en la Misin de negocio.
3) Conocer, aprender y aplicar el mtodo institucional de
solucin definitiva de problemas, definido por el grupo directivo.
4) Documentar y medir el proceso de trabajo diseado,
incluyendo la voz del proceso: nmero de actividades contenidas
en dicho proceso, nmero de participantes en cada grupo natural,
su adiestramiento y conocimiento requerido, indicadores internos y
externos, indicadores de desempeo de sus proveedores,
beneficiarios internos, externos y usuarios finales, capacidad
instalada, tiempo promedio en que se logra la experiencia creada,
as como la productividad esperada y lograda.
5) Evaluar el proceso de trabajo documentado, cuya experiencia
de satisfaccin diseada deber corresponder a la necesidad
estratgica explcita en la Misin.
6) Comparar los datos de los resultados obtenidos en la
implantacin, con los datos que se tengan de los resultados de su
competencia.
7) Mejorar los indicadores internos y externos de los diversos
procesos de trabajo.
8)
Procurar
su
autopreparacin,
autocompensacin,
autopromocin y desempeo, as como su autoregulacin.
9) Retroalimentar al grupo directivo de las diversas reas de
oportunidad detectadas en donde se requiera su apoyo, asesora y
facilitacin.
66
Si n
no
o duele, no funciona!
Sirva lo anterior como propuesta estratgica y tctica para
mejorar el trabajo en equipo de las organizaciones en latinoamerica
as como la calidad de los contenidos educativos de los diversos
congresos, talleres, diplomados, maestras y especializaciones que
sobre el tema de Calidad se imparten en nuestros pases, tanto al
personal directivo como al operativo.
Y quien dijo que la calidad es gratis?
Adece la educacin y capacitacin de sus empleados y trabajadores
a los resultados
resultados de satisfaccin esperados por el cliente externo!
Y entonces s, la capacitacin orientada a lograr resultados de
satisfaccin del cliente, se paga sola
67
SEIS
LIDERAZGO
l ejemplo que ms ilustra el estilo de direccin en Latinoamrica,
lo constituye un trineo de Alaska.

Si observa con detenimiento cmo funciona dicho trineo, como una
pirmide organizacional, las conclusiones son:
a) Existe el trineo (grupo gerencial).
b) El trineo est atado a una veintena de perros entrenados
para jalarlo (empleados y trabajadores)
c) Est el conductor (Director General), que se sube al trineo,
toma las riendas y dirige a los perros para que lo conduzcan
hacia donde l desea.
Si en esta imagen aplicamos el ejemplo de la pirmide organizacional
invertida propuesta por algunos expertos, el trineo seguira
existiendo, los perros se encontraran de cualquier forma atados a
dicho trineo y lo nico que cambiara sera que el conductor al subirse,
soltara las riendas y les gritara a los perros:
Olfateen y llvenme Uds. a donde piensen que es el mejor lugar!
Qu cree que pase ?
68
Con seguridad, no tardara mucho el conductor en darse cuenta de

que sus perros, sin saber hacia donde dirigirse, trataran de caminar
cada uno a lugares distintos.
El trineo se paraliza por una delegacin de autoridad, liderazgo y
decisin mal entendida!.
En todo el mundo se habla mucho sobre liderazgo.
Liderazgo, liderazgo, liderazgo.
Palabras, palabras y ms palabras, pero Quin nos ensea a ser
lderes?
Dnde podemos encontrar un ejemplo real, de alguien que
agrupe todas las caractersticas que definen a un lder?
Hace tiempo me encontraba en el estado mexicano de Tamaulipas, en
donde pude acompaar al Presidente y Director de la Cmara de la
Industria de Transformacin en esa regin a presenciar por televisin,
un juego de grandes ligas de la Asociacin Nacional de Baloncesto de
Estados Unidos.
Me confieso realmente en contra de sentarme frente al televisor por
largo rato, porque siento que mi tiempo lo puedo ocupar en alguna
forma ms tangible; sin embargo, la euforia de mis acompaantes y
lo peculiar del lugar provoc que me concentrara en lo que estaba
ocurriendo en el televisor y deseo compartir con usted las ideas que
me surgieron en esa hora en que disfrut de un gran ejercicio de
asociacin mental.
En ese juego que presenciaba, en el que diez personas se agitaban,
corran y encestaban el baln, movindose de un lado a otro, de
pronto me di cuenta de que el lder (o entrenador) no se encontraba
dentro del rea de juego.
69
Me pregunt una y otra vez por qu ese personaje, que estaba fuera
del rea, que es el que selecciona, ensea, dirige y supervisa a los de
adentro (y que seguramente es mejor que los mismos jugadores) no
participa en el juego?
En las organizaciones pblicas y privadas de diseo piramidal
(pirmide correcta o invertida) ocurre que el lder (quien dirige) no slo
juega, sino que se encapricha, grita, se enfrenta, lucha y se desgasta
contra los cinco elementos del equipo contrario.
A pesar de saber que la posicin que debe jugar es la del lder no
desarrolla esa visin area (o visin de bosque, como yo la llamo).
No reflexiona en que si se parara fuera de la cancha visualizara la
debilidad comparativa del grupo al que entrena y motiva, vislumbrara
lo importante que es el manejo de la estadstica, utilizada para medir
el rendimiento de los procesos de su equipo, para ganarle a la
competencia (para ganarle clientes).
En muchos lugares del mundo, el supuesto lder pblico y
empresarial es el que desea salir en la foto, el que desea encestar,
el que cuando las cosas ya no marchan bien, corre a la defensiva y
manotea para que no le encesten; claro que este lder ha participado
en un gran nmero de seminarios, convenciones, conferencias y
congresos, casi puede asegurar que no necesita consejo alguno; se
considera un lder nato (los lderes nacen, me asegur alguno).
Pues bien, frente a ese televisor segu reflexionando y aprendiendo; el
entrenador (el lder) de ese equipo de basquetbol se ocup de
seleccionar a cinco personas que cumplieran las condiciones que el
puesto requiere: un centro, dos alas y dos postes. Les inform que si
bien cada uno fue contratado para jugar una posicin deban suplirse
o cubrirse cuando alguno de ellos estuviera fuera de ella en el juego.
Para eso los entren, y es emocionante observar cmo lo logran casi
milimtricamente.
70
Afortunadamente, en nuestras organizaciones y empresas ya est

ocurriendo un fenmeno muy similar que recibe el nombre de
desarrollo de multihabilidades, y aunque todava el lder sigue
delegando la funcin de entrenador a alguno de los jugadores, estoy
seguro de que en este juego todo el equipo sabe que si no
encestan...no ganan. En nuestras empresas y organizaciones el lder
debera recordarles a sus jugadores que si no tienen clientes pierden
todo.
En el juego de basquetbol, por supuesto, todos saben dnde est la
canasta del contrario; sin embargo, en algunas organizaciones y
empresa, tanto los supuestos lderes como sus jugadores suelen
encestar en su propia canasta.
En las grandes ligas, el entrenamiento ha sido tan intenso que
prcticamente todos saben qu hacer, cmo, cundo y donde y lo
hacen.
El lder atiende de forma muy cercana la evidencia estadstica, ya que
muestra la diferencia en el rendimiento de su equipo: cuntas bolas
fuera, cuntas faltas, cuntos golpes al aro, cuntas expulsiones; en
cambio, en la mayora de las empresas, pocos saben lo que significa
el control estadstico de los procesos y como lograr un correcto
aseguramiento de la calidad (consistencia o garanta del producto o
servicio), mismo que confunden con la Calidad Total.
En el equipo profesional de basquetbol, se empieza por valorar los
recursos con los que se cuenta, para definir la estrategia en la
consecucin del triunfo; en cambio, en las organizaciones y empresas
pblicas y privadas se procede a la inversa: primero se visualiza la
estrategia (qu deseamos hacer) y despus nos ponemos a pensar si
lograremos el objetivo con los recursos que tenemos, ignorando que el
recuento de fuerzas es vital para definir estrategias.
En el basquetbol, el lder del equipo los hace aprender de la
competencia.
71
Se filman videos, se estudia el estilo de los rivales, se analiza cada

evolucin, pase y anotacin.
En cambio, en nuestras empresas y organizaciones, muchas veces, ni
el mismo lder sabe contra quin juega.
Otro aspecto ejemplar es el sentimiento de entrega que se observa en
un equipo de basquetbol; no me puedo imaginar que el lder de ese
equipo profesional (el entrenador) de repente y a la mitad del partido
opte por dirigir al equipo contrario.
No deseo comentar nada acerca de la falta de congruencia y de
valores del lder, que por un buen hueso o por ms dinero, dirige
equipos contrarios y a la mitad del partido.
Una cosa ms que me sorprendi gratamente fue observar que
cuando uno de los equipos se encontraba perdiendo, su lder
rpidamente solicit detener el juego, se reuni con su grupo, les
inform de sus fuerzas y debilidades, as como de las fuerzas y
debilidades del equipo contrario y los anim.
Es increble pero les infundi confianza en el peor de los momentos.
En las empresas y organizaciones latinoamericanas suele ocurrir que
cuando el lder detiene la operacin del negocio es porque hay malas
noticias: despidos de personal, paros tcnicos o su salida de la
organizacin.
La motivacin al estilo de apapachoterapia, aparece de manera
obligada en la reunin de fin de ao, o como en Mxico el Da de la
Virgen de Guadalupe, pero cuando las cosas se ponen duras, la
motivacin: bien, gracias!.
72
Como ltima reflexin menciono que cuando uno de los jugadores, ya

sea por cansancio, por presin en la cancha o por cualquier
circunstancia falla ms de lo normal, su lder pide su cambio y lo pone
a entrenar.
As es un lder; tiene la obligacin de conocer a su jugador, lo
entiende, lo llama por su nombre y lo motiva, lo hace jugar mejor.
En una empresa u organizacin de administracin tradicional, s
alguien comienza a fallar, el lder simplemente ordena autoriza su
despido, sin tomarse la molestia de recibirlo, escucharlo, saber qu le
ocurre; mucho menos lo llamar por su nombre.
Despus de esta experiencia de observacin y comparacin entre la
realidad del liderazgo latinoamericano y un juego de basquetbol he
desarrollado una imperiosa necesidad de aprender de todo y de todos,
convencido de que las evidencias de un correcto liderazgo se pueden
detectar en muchas situaciones que ocurren en la vida diaria.
Finalmente, slo deseo compartir con Ud. las palabras que el
Presidente de la Cmara Mxico-Americana de Comercio de
Guadalajara, Jalisco, Mxico me dijese alguna vez: Lderes
latinoamericanos, hay que tener ojos que ven.
73
SIETE
LA MISIN
l asunto de definir la misin de una organizacin nunca ha sido
cosa sencilla.
La definicin de la Misin depende de las fortalezas
visualizadas y creadas por el EMPRESARIO.
Del lder que fund la organizacin, que visualiz la necesidad o
necesidades existentes en el mercado y pretendi satisfacerlas.
Muchos directores de empresas grandes y medianas fueron
educados para obedecer, no son otra cosa que empleados de alto
nivel; no tienen la menor idea de lo que significa que si no
venden, no comen, de que si no conservan al cliente,
quiebran.
No entienden, ni conocen las necesidades de sus clientes usuarios
finales, intermedios e internos, porque creen que lo importante es
administrar la riqueza o los bienes del dueo, del que les paga su
salario, del que los contrat.
Es por eso que en las organizaciones, instituciones y empresas
medianas y grandes, es necesario que el Presidente del Consejo
de Administracin, el empresario, "el dueo",
defina con
precisin el mtodo que deber de usar su director empleado
para que siempre conozca qu necesidades bsicas y qu
necesidades diferenciales con respecto a la competencia deber
satisfacerle a sus clientes, con el fin de ayudarle a hacer un
negocio rentable a largo plazo en mercados competidos.
74
Definiendo:
Necesidad bsica se refiere a la expectativa mnima que el cliente
usuario de sus productos y servicios tiene de su organizacin con
relacin al precio pagado.
Necesidad diferencial es aquella que su competidor en el mismo
segmento de mercado no satisface, con relacin a la que su
organizacin si satisface. La satisfaccin de estas necesidades
provoca que el cliente usuario de sus productos y servicios elija a
su organizacin de otras.
Una gran herramienta de apoyo para la transformacin de
necesidades bsicas y diferenciales en caractersticas de
productos y servicios es el mtodo de Planeacin heurstica en
despliegue RaMa del Instituto Avanzado para la Calidad Total(**)
Utilice su sentido comn y distinga una necesidad bsica de una
diferencial:
Le doy otro ejemplo: si yo fuese dueo de un cine y usted mi cliente:
Primero investigara sus expectativas y deseos
Para empezar, la mayora de la gente espera que:
a) La ventanilla de venta de boletos del cine est abierta.
b) Que exhiban la pelcula que anunciaron en la radio o en los
peridicos.
c) Que no haya una gran fila de gente esperando ser
atendida en la ventanilla de venta de boletos.
(**)
Instituto Avanzado para la Calidad Total

Web: http://www.globalbenchmaking.org
75
d) Que le cobren la cantidad anunciada.

e) Que le permitan entrar a la sala antes de que apaguen la luz.
f) Que en el lobby del cine exista una dulcera.
g) Que la dulcera tenga palomitas de maz, refrescos,
sandwiches, chocolates y dulces.
h) Que tengan servicios sanitarios limpios en la sala.
i) Que le permitan entrar y sentarse antes de que exhiban la
pelcula
j) Que la sala
confortables.
tenga suficientes asientos y que sean
k) Que la sala tenga luz de emergencia y ventilacin.

l) Que la pelcula inicie a la hora que anunciaron en los medios
electrnicos y diarios.
m) Que el sonido de la pelcula sea bueno.
o) Que la pelcula no tenga cortes.
p) Que exhiban la pelcula que le cobraron en la taquilla.
q) Que el interior del cine ofrezca un ambiente seguro.
r) Que la sala tenga sealizacin especial para evacuacin en
caso de siniestro.
s) Que termine la pelcula a la hora que dicen.
t) Que le permitan salir de la sala con la luz encendida.
76
Lo segundo sera preguntarme:

Si en mi cine hago todo lo anterior, mi sala tiene calidad?
Las anteriores son necesidades bsicas o diferenciales?
Seguramente si usted est acostumbrado a menos que lo que yo
expuse aqu, podra pensar que alguna de las anteriores son
necesidades diferenciales y responder que s tiene calidad.
Pero realmente la respuesta es no.

Por el precio de su boleto usted DEBE recibir, todo lo que yo
expuse lneas atrs.
No hacen ninguna gracia, ni algo sensacional o fuera de serie, los
proveedores de bienes y servicios que dicen que hacen BIEN las
tareas y actividades que ellos saben que es su obligacin hacerlas
bien para Usted y para m.
Despus de todo, las cobran!.
Muchos dicen que ya tienen calidad...exjaselas!.

Un enfoque de Calidad Total desde el punto de vista del
consumidor podra ser, que adems de lo anterior, adems de
satisfacer sus necesidades bsicas:
a) En el momento de llegar a la ventanilla, lo reconociese la
vendedora de boletos y lo llamara por su apellido.
b) Al entrar a la sala, llevaran un control de cuntas veces ha
asistido a esa sala, con cuntas personas y cules son las
pelculas de su preferencia: accin, drama, suspenso,
comedia u otra.
77
c) Que por su lealtad y preferencia lo reconociesen con algn

premio, mencin o regalo por frecuencia de visita.
d) Que le ofreciesen algunos audfonos inalmbricos para
escuchar mejor.
e) Que le reservaran el lugar de su preferencia.
f) Que le informaran qu hacer en caso de temblor, incendio
evacuacin o emergencia mdica.
g) Que los asientos fuesen muy confortables y contara para sus
hijos pequeos con asientos especiales.
Si en el cine del ejemplo hiciese todo lo anterior:
Qu cree Ud. que pasara al terminar la pelcula?
A la salida del cine, seguramente Ud. comentara su experiencia
con algunas personas cercanas, y estoy seguro que la considerara
memorable.
Esto sera verdaderamente estar por arriba de las expectativas de
Ud. como cliente usuario.
Resumiendo:
La Misin es la razn de ser de cualquier negocio, empresa o
institucin y significa expresar las necesidades que Ud. satisface en el
presente para un grupo de clientes.
Y esta razn de ser de cualquier institucin, empresa u organizacin,
debe de ser diferente a la de su competidor porque, de lo contrario,
el cliente usuario no podr diferenciar entre una organizacin u otra.
78
Lo mismo le dar a un consumidor solicitar a cualquier proveedor o a

Ud. los productos y servicios que necesita. Se parecen tanto!
Permtame ejemplificarle cmo se disea una Misin estratgica:
Yo, como cliente, tengo un gran nmero de necesidades: quiero
correr, quiero saltar, quiero divertirme, quiero descansar, quiero
dormir, quiero comer, no quiero transportarme, quiero puntualidad,
oportunidad y atencin, quiero...quiero...quiero.
Si Usted es un empresario visionario, estar siempre atento a mis
necesidades a fin de que al cumplir su Misin pueda recibir a cambio,
una compensacin, que puede ser econmica, moral o pblica.
En las necesidades que yo mencion dije: quiero comer.
Qu negocio, empresa o institucin tendra que crear si usted
estuviese interesado en satisfacer mi necesidad BASICA de
alimentacin?
Por supuesto, un restaurante.
Qu es lo que debera de hacer para garantizar que yo fuese
siempre su cliente?
Por supuesto preguntarme al menos:
Oye: Qu comes?
Cmo lo comes?
A qu hora lo comes?
De mis respuestas depender la direccin del trabajo que realicen
todos en su restaurante:
79
Yo como carne asada trmino medio, pollo hervido, con poca sal,
sopa de pasta, caldo de pollo, ensalada de jitomate, zanahoria y
lechuga con limn, agua purificada con sabor de jamaica, de limn o
de horchata; pan de caja o bolillo, tortilla, etc., etc.
Lo hago entre las 2:00 y las 3:00 P.M., diariamente.
Como consecuencia de la informacin que le proporciono, en su
restaurante, Usted y su equipo disearn procesos rpidos, sencillos y
de precio competitivo para los platillos anteriormente descritos.
Cmo define la misin de su restaurante?
Su misin es satisfacer las necesidades de alimentacin de mi
persona.
Quizs a Ud. les gusten los tacos, a m no; o quizs a Ud. les gusten
los pambazos, las pupusas o el arroz, yo no los prefiero.
Si desea que yo asista a comer a su restaurante, deber de darme
platillos que me gusten, cuando los desee y como me gusten.
Como la globalizacin econmica es un asunto de hoy, cualquier ser
humano de cualquier nacionalidad puede poner un restaurante
enfrente del suyo.
Es muy factible, que si Usted tiene xito en su empresa, algunos
inversionistas, competidores potenciales, investiguen su mercado y se
den cuenta que yo estoy gastando mi dinero en alimentacin.
Para que estos nuevos competidores se aseguren que Yo estar en
su restaurante, Qu cree Ud. que deban preguntarme?
80
Oiga:
Usted qu come, cmo lo come, a que hora?
Qu cree que les conteste?
Pues lo mismo que a Ud.
Qu procesos desarrollarn?
Pues seguramente unos muy similares a los de su restaurante.
Cmo definen entonces estos competidores su Misin?
Pues, su Misin seguramente tambin ser igual a la de su
restaurante:
Satisfacer mis necesidades de alimentacin.
Estos ltimos competidores, podran utilizar un tiempo ms corto para
desarrollar sus diversos procesos de trabajo y ofrecer los platillos que
me gustan y con el condimento que me gusta.
Yo, como consumidor, soy ms feliz porque ahora tengo dos
empresas, dos restaurantes que hacen las cosas como yo las prefiero
y como a m me gustan...pero:
El primer restaurante, el suyo, tiene un grave problema, ya que del
100% de las veces que los visitaba, de repente solo asisto entre el 40
y el 50% de las veces y, por consecuencia sus ingresos disminuyen.
81
Qu debe Ud. hacer para incrementar la posibilidad de que del 100%

de las veces que yo desee ir a comer a un restaurante, el mayor
porcentaje de ellas asista al suyo, es decir, que yo sea su cliente con
mayor frecuencia?
COMPRARME OTRA NECESIDAD
Como se lo mencion al inicio, yo tengo muchas necesidades, y otra
importante es mi deseo de no transportarme debido al intenso trfico
de la ciudad y la consecuente prdida de tiempo.
Para diferenciarse de su competidor, Usted decide comprarme esta
segunda necesidad, adems de la inicial de alimentacin.
Redefina su Misin:
Su misin desde hoy ser: satisfacer mi necesidad de alimentacin sin
que tenga que transportarme a su restaurante.
Invertir con su grupo de trabajo, el tiempo, talento y recursos para
desarrollar el proceso confiable que generar la experiencia respectiva
y de modo consistente.
En el momento que Usted sepa que su proceso de llevarme mis
alimentos a mi oficina o a mi casa ya est disponible seguramente me
lo informar:
Desde el da de hoy, te llevaremos tus alimentos a tu casa u oficina
entre las 2:00 y 3:00 P.M.
Yo vivir una nueva experiencia de satisfaccin por el mismo precio
cuando toquen el timbre de mi casa y me d cuenta que alguno de su
restaurante trajo mis alimentos para que yo no camine a su instalacin
comercial.
82
Yo soy feliz...pero,
la competencia no descansa.
Su competidor, si est preparado, observar, anotar y medir las
veces que asisto a su instalacin; por lo que al investigar, se dar
cuenta que Usted me est llevando el alimento a mi casa.
Los de este segundo restaurante, aunque no tengan claro
porque tom Usted esa decisin, podran decidir en similitud con
lo que Usted hizo, adquirir una bicicleta y contratar un repartidor
para envos a domicilio con el fin de "no quedarse atrs".
Al fin y a Usted le est dando resultado!
Suponga que un buen da, tocan al timbre de mi casa y al abrir
observo a dos personas que en bicicleta me han llevado mis alimentos
entre las 2:00 y las 3:00 P.M.
Yo, como consumidor, vuelvo a ser feliz porque ahora son dos los
dueos de restaurantes que se preocupan por mejorar todo lo que
les digo que necesito pero, Usted tendr un grave problema, ya que
del 100% de las veces que me tena cautivo, debido a la respuesta
agresiva de su competidor, me tendra solo entre el 40 y el 50% de las
veces y, por consecuencia, sus ingresos disminuirn.
Qu puede hacer Usted, como lder del primer restaurante, para
incrementar la posibilidad de que del 100% de las veces, el mayor
porcentaje sea yo usuario leal de su negocio, es decir, su cliente
frecuente?
COMPRARME OTRA NECESIDAD
83
Esta es mi reflexin:
Los directivos debern definir la Misin de su negocio, institucin
publica, empresa, clnica de salud o escuela.
Bastar con que el Director General y los que le reportan directamente
sepan cules son las necesidades del cliente usuario final que
eligieron; qu sepan y puedan satisfacerlas, que entiendan cmo el
cliente las evala, entiende y pondera para que al crear experiencias
repetidas (confiables) le exhiban su preocupacin por satisfacerle y
tenerle como beneficiario de su Misin
En el ejemplo ficticio que le he propuesto del restaurante, haber
estado cerca del cliente permiti a su grupo y a Usted definir y
redisear (actualizar) su Misin y proponer su visin:
Como conclusin del ejemplo:
La Misin inicial del primer restaurante fue:
Satisfacer la necesidad de alimentacin de un cliente
En esta Misin, todos adquieren el compromiso de crear las
experiencias que satisfagan las necesidades de alimentacin de un
cliente conocido.
Con base a mi ejemplo su visin inicial pudo haber sido:
Adems de satisfacer las necesidades de alimentacin de
nuestro cliente, en un plazo no mayor a tres meses debemos
satisfacer sus necesidades de no transporte a nuestras
instalaciones; en un plazo no mayor a seis meses, debemos
satisfacer sus necesidades
84
de oportunidad, puntualidad y atencin y si lo deseamos tener,

retener y atraer en un mercado de libre competencia, revisaremos
continuamente sus comentarios, sugerencias y consejos.
La Misin y visin de cualquier institucin, empresa u organizacin
debe revisarse anualmente, debiendo participar en la confirmacin o
redefinicin de experiencias a lograr, sus proveedores externos, los
distribuidores, un grupo de clientes usuarios y el personal del negocio.
Es muy importante analizar paralelamente los valores, es decir, "lo
que se vale y no se vale para el cliente y lo que se vale y no se vale
para toda la gente que integra su organizacin"
A modo de ejemplo le comunico algunos valores organizacionales
necesarios para competir de frente al nuevo siglo:
Se vale la autoinspeccin
Se vale medir los desperdicios en partes por milln
Se vale tener una visin y planear a largo plazo
Se vale conservar y ampliar el mercado
Se vale ganar salario variable
Se vale reducir el costo
Se vale eliminar el desperdicio
Se vale realizar solo actividades que agreguen valor al cliente interno,
intermedio y final
Se vale capacitacin cruzada para crear multihabilidad
Se vale trabajar en equipo flexiblemente y a distancia
Se vale proporcionar a los trabajadores, 30 das de capacitacin
tcnica ms 10 das de capacitacin social al ao como mnimo
Se vale obedecer al cliente
Se vale contratar mente de obra
85
Se vale disear e implementar procesos optimizados

Se vale trabajar por proceso
Este es un sencillo ejemplo de cmo iniciar un ejercicio de
planeacin estratgica bajo las consideraciones de total
satisfaccin y principios de la Calidad Total.
86
OCHO
TACTICA O ESTRATEGIA
sualmente, si le pregunta a cualquier lder empresarial,
universitario, sindical o gubernamental en nuestro Pas, qu es

primero, La tctica o la estrategia?, seguro que la respuesta que le
darn ser:
La estrategia!.
Usted que opina?
Le pongo un ejemplo y piense en lo siguiente:
Imagine que estamos en una batalla campal, en una guerra.
Usted y yo nos encontramos agazapados y ocultos en un lugar lleno
de rboles, varas y follaje, acompaado de un pequeo burro y
observamos en el aire unos aviones bombarderos que nos atacan.
La similitud entre este ejemplo y lo que pasa en esta guerra
comercial que se libra da a da en el cerebro del cliente usuario
es pasmosa.
Siguiendo lo que la mayora siempre contesta, lo primero que
deberamos hacer para competir satisfactoriamente, sera definir la
estrategia; entonces podramos decir:
87
Necesitamos otro avin igual o mejor, para derribar este que nos
ataca!
La estrategia es acertada pero desafortunadamente al mirar a nuestro
alrededor nos damos cuenta que todo lo que tenemos a la mano es un
par de varas de rbol y un pequeo burro.
En nuestra cultura es usual definir la estrategia sin detenerse a
analizar las fortalezas que se tienen para competir ( la tctica).
Siguiendo con el ejemplo, como somos gente que tiene la fama de ser
muy creativos, seguramente, sin descorazonarnos, podramos
imaginar y decir:
Slo tenemos un pequeo animal de carga y dos varas!.
El avin que necesitamos debe de costar como 68 millones de
dlares.
Cmo le hacemos para reunir esos 68 millones de dlares para
comprar el avin que podr derribar al que quiere atacarnos?
En este ejemplo y de seguir pensando como lo hacemos
cotidianamente, usted o yo, tratando de entender como conseguir los
68 millones de dlares para adquirir el avin para defendernos,
evaluaramos todo lo que alrededor sirviese para el propsito:
50 hectreas de terreno que podran ser de tierra cultivable, un burro
y varas!.
Al observar el terreno, notamos que en grandes extensiones
aparecen algunos tubrculos silvestres que parecen papas.
Podemos planear amarrar al burro las dos varas a los costados para
formar un arado, una herramienta de trabajo.
88
Y nuestro plan operativo podra ser trabajar las 50 hectreas

para plantar, cuidar y cosechar dichos tubrculos, empacarlos y
exportarlos a algn grupo que los necesite para conseguir el
dinero para comprar el avin que nos defender!
Pero
El avin que ataca est HOY aqu.
Todo ese trabajo que pensamos hacer, requerir recursos,
tiempo y esfuerzo
Adems, es muy poco probable el proyecto de financiamiento
para comprar el avin que requerimos para hacer frente al
ataque
As es como pretendemos enfrentar la apertura comercial.
Hacemos unos planes increbles
Planeamos y planeamos y planeamos
Pero la competencia est HOY aqu
Desafortunadamente somos malos como generales, ya que hemos
sido educados y entrenados generacionalmente para ser estupendos
soldados obedientes.
Le tenemos miedo a la guerra.
No sabemos guerrear, no sabemos competir.
No sabemos dirigir, ni enfrentarnos a la competencia.
No sabemos burlar ni aplastar a la competencia.
Lo primero, definitivamente, es reconocer nuestra tctica.
La tctica es un recuento de todas las fortalezas que HOY se tienen.
La tctica es reconocer todo lo mejor que HOY Ud. tiene en su
negocio.
La tctica es un inventario de la CALIDAD que HOY Ud. tiene.
89
Hoy nuestras empresas e instituciones tienen fortalezas mayores

en los sectores productivos, comerciales y de servicios en
muchos segmentos de los pases de Amrica, Africa, Oriente,
Europa y Rusia.
Sin embargo, por falta de anlisis, creyendo que lo primero es la
estrategia, queremos vencer a quienes nos llevan aos de
preparacin, inversin y esfuerzo.
En el ejemplo con el que inici y sabiendo que lo primero es la tctica,
si yo me encontrara agazapado y oculto en un bosque acompaado
de un pequeo burro y por encima de mi cabeza estuviese planeando
un avin dispuesto a bombardearme, lo primero que hara sera
preguntarme:
Con qu cuento para salir airoso de este combate?
Al hacer un recuento de mis fortalezas presentes (mi tctica -que
tengo-), encuentro que slo tengo un burro y dos varas de rbol.
Con eso diseara mi estrategia (-que s y que puedo-):
Mi estrategia ser subirme al burro cuando el avin se aleje, picarle
las ancas con las varas y alejarme lo ms pronto posible de ese lugar
antes de que me maten o me hieran..
Mi propuesta hipottica en este ejemplo, involucra un cambio de
rea geogrfica, de segmento o de mercado.
Esta forma de pensar en dnde primero se visualiza la tctica y
despus la estrategia, no es muy comn en nuestras culturas.
90
Todos nos aferramos a nuestras creencias, a nuestros valores

obsoletos y a nuestras ideas.
Creemos que con pensamientos basados en paradigmas antiguos
podremos disear, implementar y explicar paradigmas nuevos
Los contadores quieren ser contadores, trabajar como empleados y
ganar como dueos; los plomeros slo saben hacer plomera y
quieren competir contra franquicias que ofrecen algo ms que
plomera, y los comerciantes slo desean comerciar sin importarles
productos, servicios, procesos, proveedores y clientes.
Para qu hacer algo ms?
A la pregunta que he hecho a varios cientos de lderes y personas en
diversos foros, seminarios y congresos sobre:
Cuando ustedes desean destrozar a su competencia: qu le
buscan? Lo que hacen bien o lo que hacen mal?
La respuesta honesta en el 80% de los casos es:
Lo que hacen mal!
Imagnese:
La competencia es fuerte por lo que hace bien, no por lo que hace
mal.
La competencia tiene ms clientes por lo que hace bien, no por lo que
hace menos mal
La competencia nos rebasa porque lo hace mejor.
Y nosotros, para competir, buscamos lo que hace mal...
Primero es la tctica, despus la estrategia.
Primero hacer ms y mejor que la competencia.
Competimos contra lo mejor de la competencia.
Y eso mejor es lo que se llama...su Calidad
91
NUEVE
CAMBIO DE ENFOQUE
omo ya lo mencion, la bsqueda de la calidad en una
organizacin, empresa o institucin no inicia con la capacitacin de

empleados y trabajadores.
No solo es cuestin de tener control estadstico de los procesos
de trabajo, la certificacin ISO 9000, un sistema de justo a tiempo,
premios, o de que asistan a congresos y diplomados.
Es necesario que el Director General y su grupo de trabajo, sus
proveedores y distribuidores, quieran, sepan y puedan tener clientes
permanentes satisfechos y felices.
No se trata de que busquen tener calidad en su organizacin.
Se trata de que con un esfuerzo claro y dirigido, todos en la
organizacin busquen tener clientes recurrentes; clientes usuarios.
Los que tienen clientes no tienen crisis
Los que slo tienen consumidores, pronto tendrn problemas.
Los que tienen calidad sin clientes pronto cerrarn su empresa
o despedirn a su personal.
Qu incongruencia!
92
Con mucha frecuencia los grupos directivos se pierden en la forma y

no llegan al fondo.
El sistema para la calidad en una empresa o institucin deber
estar sustentado en la informacin del conocimiento profundo de
sus consumidores a fin de transformarlos en clientes usuarios
finales, provocndoles experiencias positivas, consistentes y
repetidas de satisfaccin.
He aqu una buena cantidad de preguntas y reflexiones que han
diseado los expertos del Instituto Avanzado para la Calidad Total
Mxico (**) para la evaluacin de los Premios Nacional y Estatales de
Calidad y que estoy seguro le ayudar en la tarea inicial de conocer
profundamente las necesidades y expectativas de sus clientes y la
fuerza de su competencia:
A. Describa quines son sus principales clientes intermedios
(distribuidores) y finales (usuarios), es decir, aquellos que
participan en la generacin del ochenta por ciento del ingreso
de su organizacin.
B. Mencione con base en lo anterior, cules son los mercados
locales, regionales, nacionales e internacionales que atiende
su organizacin.
C.
Qu es lo que sus clientes intermedios y finales

verdaderamente aprecian de los productos y servicios que su
organizacin les ofrece (antes, durante y despus de la
compra)
D. Indique cuales son las diferencias ms importantes que

existen entre los productos, servicios, documentos e
informacin que su organizacin ofrece a sus clientes
intermedios
y finales
y los
que
ofrecen
sus
competidores(necesidades diferenciales satisfechas)
93
E. Describa la evolucin de las necesidades de sus clientes

intermedios y finales en los ltimos tres aos y cmo stas
han sido transformadas en tareas, actividades y
especificaciones de producto, servicio y precio.
F. Mencione las razones por las que algunos clientes se han
cambiado con la competencia y como es que su organizacin
ha logrado mantener a otros clientes de la competencia.
G. Comente su poltica de eleccin y seleccin de clientes
finales e intermedios.
H. Explique cmo hace su organizacin para mantenerse en
contacto permanente con las necesidades cambiantes de sus
clientes intermedios y finales.
I. Mencione cmo y cundo se entera de lo que sus clientes
intermedios y finales verdaderamente necesitan de su
organizacin antes, durante y despus de la compra.
J. Diga cmo se entera de los cambios repentinos de las
necesidades o gustos de sus clientes intermedios y finales y
cmo asegura una respuesta oportuna y flexible de su
organizacin para evitar que el cliente intermedio o final lo
cambie por la competencia.
K. Explique cmo funciona su sistema de acopio de quejas y
sugerencias para evitar el retrabajo y para mejorar los
productos y servicios que ofrecen.
L. Indique quin o quines en su empresa u organizacin tienen
asignada la tarea de comunicacin frecuente con los clientes
intermedios y finales y como estandariza su interaccin
flexibiliza su respuesta y agrega valor al proceso.
94
M. Describa qu hace para que todo su personal conozca y sepa

diferenciar a su cliente de un consumidor, qu es lo que
deben de conocer de sus productos y servicios y qu deben
hacer con la informacin del cliente intermedio e interno.
N. Explique qu hace para mejorar la informacin que tiene
sobre sus clientes intermedios y finales y mencione cuales
son las necesidades que en el futuro tendr que satisfacer.
La gua completa del Modelo de mejora continua para tener, retener y atraer clientes
que fundamenta los Premios Estatales de Calidad para la micro, pequea y mediana
empresa est disponible en la Web del Instituto avanzado para la Calidad Total (**).
Modelo de Planeacin estratgica IAQT Mxico

1.-Conocimiento profundo del cliente, segmento, sector y
de la competencia
2.-Administracin de la informacin del
cliente usuario
3.-Planeacin estratgica
3.1.-Diseo de procesos
de trabajo clave
3.2.-Propuesta de educacin y
desarrollo para el personal
4.-Liderazgo Directivo
Conocer profundamente a sus clientes, conocer profundamente a sus

competidores, conocer profundamente a los clientes de sus
competidores, conocer profundamente sus fuerzas y sus debilidades
comparadas con las fuerzas de su competidor, ser la pauta para
iniciar un estupendo y consistente esfuerzo para tener, retener y atraer
clientes.
(**) Instituto Avanzado para la Calidad Total Mxico
E-mail: calidadtotal@instantmex.net Web: http://www.globalbenchmarking.org
95
DIEZ
MENSAJE
MENSAJE FINAL
e comentaron que hace algunos meses apareci en varios
diarios de la ciudad en la que Usted vive un anuncio que deca lo

siguiente:
BUSCO AL CIUDADANO QUE SE HAYA PREPARADO, PARA
CRUZAR EN BICICLETA SOBRE UNA CUERDA Y SIN
PARACAIDAS EL CAON DEL SUMIDERO EN TUXTLA
GUTIERREZ, EN EL ESTADO MEXICANO DE CHIAPAS.
LE ASEGURO UNA VIDA PROSPERA A QUIEN ME LLAME Y LO
DEMUESTRE.
Y le segua el nombre y telfono de un empresario.
Parece que una y otra vez, en varias regiones, apareci dicho anuncio
en el que este empresario, en su afn por presentar un espectculo
distinto a todos, buscaba al ciudadano que se hubiese preparado para
realizar dicha hazaa.
Un buen da, despus de que el telfono timbr varias veces, el
empresario contest:
Bueno?
Disculpe,
96
Usted es la persona que est buscando a un ciudadano capaz de

cruzar en bicicleta sobre una cuerda y sin paracadas el Can del
Sumidero en Tuxtla Gutirrez, Chiapas en Mxico?
El empresario contest: S, por supuesto!
Pues ya lo ha encontrado, seor empresario, ese soy yo.
El empresario, casi sin aliento por la emocin, le invita a reunirse con
l para ultimar detalles sobre el espectculo, acordar la suma que le
pagar por sus servicios y empezar los preparativos.
La persona que llam, del otro lado de la lnea, slo atin a decirle:
Yo slo tengo una duda, seor empresario; Usted confa en m?
El empresario le contesta: Pero, por supuesto que yo confo en
Usted!
El hombre al telfono le dice:
Pero est seguro? Confa Usted en m, seor?
El empresario le dice: Claro que confo en Usted; si dice que es capaz
de cruzar el Can del Sumidero en bicicleta, por supuesto que le
creo, confo en Usted!
El hombre que llam, al escuchar la contestacin del empresario, le
dice:
Pues entonces, manos a la obra, si usted confa en m, no lo
defraudar!.
97
El empresario se rene con este hombre varias veces y empieza la

promocin del evento nacional.
El suceso adquiere tal relevancia que el empresario decide promover
el evento internacional.
Piensa que seguramente marcar un rcord mundial, ser un evento
inigualable.
En el da que acordaron como la fecha del evento, todas las
localidades han sido vendidas; ms de un milln de personas de todo
el mundo se han reunido para admirar la hazaa de este valeroso
hombre promovido por un empresario visionario.
Ya casi en el momento en que el evento se llevar a cabo, el hombre
que cruzar sobre la bicicleta solicita un radio comunicador para
hablar con el empresario, que se encuentra del otro lado del can.
El empresario, nervioso, le pregunta: Algn problema?
El hombre de la bicicleta responde:
Ninguno, seor empresario, slo deseo hacerle una pregunta antes de
cruzar el Can; Usted confa en m?
El Empresario le contesta inmediatamente: Pero, claro que confo en
Usted, ya se lo he dicho amigo mo!
El hombre de la bicicleta le vuelve a decir:
Es que para m es muy importante, seor empresario, Usted confa
en m?
98
El empresario le vuelve a responder: Pero claro que confo en Usted;

no habra arriesgado tanto dinero si no confiara en Usted; no hubiese
hecho tanta promocin internacional si no confiase en Usted; no
estara yo aqu ansioso por recibirle si no confiara yo en Usted!
El hombre de la bicicleta le contesta:
Pues si usted confa en mi, seor Empresario, no dude, por supuesto
que lo lograr.
El hombre de la bicicleta deja a un lado el radio comunicador, se dirige
hacia la cuerda, sube los pies a los pedales del aparato e inicia la
aventura.
El aire es muy fuerte; cualquiera que ha visitado el Can del
Sumidero, en Tuxtla Gutirrez, Chiapas, sabe que tiene una
profundidad de ms de un kilometro y que en el fondo se encuentra el
fabuloso Ro Grijalva, lo que hace an ms emocionante el suceso.
El hombre de la bicicleta tarda en cruzar de lado a lado del Can
ms de cuarenta minutos; la gente enmudecida lo observa hacer gala
de equilibrio, audacia y pericia.
El empresario salta de gusto cuando del otro lado, el hombre de la
bicicleta ha llegado.
La multitud lo aclama, la ovacin no se deja esperar.
Lo ha logrado, ha cruzado el Can en bicicleta sobre una
cuerda.
El empresario, feliz, le dice:
99
Yo nunca lo dud; desde el primer momento que Usted me llam por

telfono siempre supe que Usted era la persona adecuada, la que se
haba preparado para esto...lo felicito, amigo ...Lo felicito!
El hombre de la bicicleta le dice:
Pero, es que realmente confi en mi seor empresario?
El empresario le replica:
Ya se lo dije Siempre he confiado en Usted, amigo mo!
El hombre de la bicicleta le vuelve a preguntar:
Y en este momento...Usted sigue confiando en m?
El empresario, un poco aturdido por la emocin, le dice:
Mire, amigo, sepa de una vez por todas que yo confo en Usted,
siempre he confiado en Usted...por supuesto que confo en Usted!
Por qu me lo pregunta tanto?
El hombre de la bicicleta le dice:
Ya que Usted confa tanto en m, seor empresario, lo invito a que
se suba en la parte posterior de la bicicleta, a que apoye sus pies
firmemente en los soportes y a que se sujete de mis hombros,
porque me voy de regreso sobre la cuerda en la bicicleta con
Usted de pasajero adicional.
100
s muy interesante e importante saber que alguien se ha
preparado para realizar una hazaa importante, quizs inigualable.

Es importante saber cmo la persona que se prepara logra su
propsito. Es muy estimulante compartir los xitos de terceros.
Pero mucho ms importante es ser el de la bicicleta.
Sbase a su bicicleta.
Preprese, entrnese, compita, exjase lo mejor: tener y retener a sus
clientes y atraer a los de su competencia.
Slo quien sabe lo que significa el xito no lo confunde con la
suerte.
Lo invito a reconocer su presente y a tener los tamaos para
cambiar su futuro.
Yo hoy hago mi parte.
No permitir que mis hijos digan que slo fui un ciudadano gris que no
supo hacer algo trascendente en su momento.
EN NUESTRA ORGANIZACION, TRABAJAMOS EN

EQUIPO PARA TODOS NUESTROS CLIENTES!
Haga usted que suceda; haga de su organizacin y del pas de sus
hijos:
Sinnimo de Calidad!
101
TEAMsys
CALSER
MERCAsys
2a. FASE
IDENTIFICACION DE
PROCESOS DE
NEGOCIO
ADMINISTRACION Y
MEJORA DE
PROCESOS
3a. FASE
SIMULAsys
CEPsys
STATsys
RECONOsys
SERVICEsys
CUSTOMsys
CUALIsys
QUALISITE MR
COMPARACION DE
PROCESOS Y
TRANSFERENCIA
DE MEJORES
PRACTICAS
PARTICIPACION
POR PREMIO
ESTATAL,
NACIONAL O
INTERNACIONAL
RECONOCIMIENTO
INTERNO A ALTO
DESEMPEO
POWERsys
2a. FASE PLANEACION ESTRATEGICA
5a. FASE
4a. FASE DIFERENCIACION
ISOsys
(opcional)
4a. FASE
3a. FASE DOCUMENTACION Y MEJORA DE PROCESOS
SOLUsys
BENCHMARKING
COMPETITIVIDAD
EN SERIO
INVESTIGACION
1a. FASE ARRANQUE
2a. FASE PLANEACION ESTRATEGICA

NECESIDADES
DEL CLIENTE
PLAN DE
NEGOCIO
FINANZAS
COMPRAS
REC. HUMANOS
CC1
1a. FASE ARRANQUE
COMERCIAL
SENSIBILIZACION
PRODUCCION
DIRECCION
COMPRAS
FINANZAS
FINANZAS
COMPRAS
COMERCIAL
REC. HUMANOS
REC. HUMANOS
COMERCIAL
1a. FASE
CALIDAD
PERSONAL
PRODUCCION
PRODUCCION
ASESORIA
QUALITY
COLLEGE MR
DIRECCION
DIRECCION
APENDICE I: PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL

INSTITUTO AVANZADO PARA LA CALIDAD TOTAL
(IAQT Mxico)
3a. FASE DOCUMENTACION Y MEJORA DE PROCESOS

PUBLIsys
4a. FASE DIFERENCIACION
SEARCHsys
5a. FASE RECONOCIMIENTOS
QUALITY COLLEGE MR:

CALIDAD PERSONAL (Seminario Q24) MR:
Sensibilizacin prctica e individual hacia la calidad.
CC1 MR: Introduccin a la calidad total.
TEAMsys MR: Formacin de equipos de alto desempeo.
CALSER MR: Taller de mtodos para la mejora de la
calidad de servicio.
MERCAsys MR: Seminario de mercadotecnia para el
conocimiento profundo del cliente.
SOLUsys MR : Mtodo de solucin de problemas en
procesos de trabajo.
SIMULAsys MR: Taller de simulacin de herramientas
clase mundial: Poka-Yoke, Kanban, Jidoka, Just in Time
CEPsys MR: Control estadstico de procesos.
STATsys MR : Otras herramientas estadsticas.
RECONOsys MR: Taller de trabajo para preparar la
participacin en el PNC de Mxico o en premios
estatales y regionales.
Copyright 1998
MR: MARCAS REGISTRADAS DEL IAQT Mxico
INVESTIGACION:
POWERsys MR: Percepcin de ambiente de trabajo.
CUSTOM sys MR: Investigacin de necesidades y
expectativas de clientes, bsicas y diferenciales.
SERVICEsys MR: Percepcin de calidad de servicio y
creacin de valor.
CUALIsys MR: Estudios cualitativos de opinin y de
mercado.
PUBLIsys MR: Investigacin, auditora y prepracin de
casos de estudio.
SEARCHsys MR: Bsqueda de informacin referencial.
OTROS PRODUCTOS DEL IAQT PARA PROMOCION
DE LA CALIDAD:
Coordinacion de premios regionales, estatales y
nacionales de calidad
APQ: asociaciones estudiantiles promotoras de la
calidad.
Casos de estudio, documentos tcnicos, agenda anual ,
Web site especializado en Internet: www.calidadtotal.com
Libros, revistas y folletos informativos sobre calidad en
Mxico y el mundo
102
Ral
Macas Garca
es ingeniero mecnico electricista
egresado de la Universidad La Salle en Mxico, D.F., tiene una maestra en

administracin de empresas y posgrados en mquinas herramientas, comercio
internacional, administracin financiera y alta direccin.
Su desempeo profesional inici como inspector de control de calidad
realizando labores especializadas en los departamentos de metrologa e
inspeccin de calidad de producto utilizando muestreo estadstico.
Fue capacitado para desempear actividades productivas, financieras,
comerciales, humanas y de relaciones laborales en empresas lderes en su
segmento de mercado.
Su ltimo puesto como empleado en la iniciativa privada fue el de director
comercial en 1987.
En el sector pblico colabor como asesor del Subsecretario de Industria e
Inversin extranjera en la Secretara de Comercio y Fomento Industrial de
Mxico durante el tiempo que dur la negociacin del Tratado de Libre Comercio
con Norteamrica-(NAFTA).
De 1990 a Junio de 1995, ocup la Presidencia del Premio Nacional de Calidad
mexicano, reconocimiento anual por el que han participado ms de 1500
organizaciones de los diversos sectores de a vida productiva del pas y que es
entregado de manos del Presidente de la Repblica a las personas morales que
se distinguen en la implantacin de procesos de trabajo orientados a tener,
retener y atraer clientes; orientados por la filosofa de la Calidad Total.
Actualmente preside y dirige el Instituto Avanzado para la Calidad Total (IAQT
Mxico e IAQT Centroamrica), institucin privada que tiene como Misin
investigar, compilar, organizar y adaptar la informacin de mejores prcticas al
entorno fsico, social y econmico, para desarrollar herramientas, productos y
servicios diferenciados que permitan mejorar continuamente los niveles de gestin
y competencia de las diversas instituciones pblicas y privadas de los sectores
que atiende.
Es conferencista invitado a pases de Norte, Centro, Sudamrica, Europa y Asia.
Promueve la calidad de sus clientes en Mxico y en el extranjero.
En el Instituto Avanzado para la Calidad Total, colaboran cientficos e
ingenieros de varios pases que desarrollan tecnologa administrativa, mtodos,
modelos, productos y servicios para las instituciones que desean superar a su
competencia y prestan servicios de capacitacin, asesora, consultora y
transferencia tecnolgica para la innovacin y diferenciacin total o creacin de
valor agregado. El IAQTMxico es socio fundador de la GLOBAL
BENCHMARKING NETWORK convirtindose en el primer CENTRO GBN en Amrica Latina.
103
COMENTARIOS ACERCA DEL AUTOR

NUESTRO RECONOCIMIENTO
Por su valiosa contribucin en la implementacin de los recursos de la calidad total en la
polica nacional.
Ministerio de Gobierno y Justicia, Polica Nacional, Repblica de Panam.
Por su destacada participacin en beneficio de la comunidad de Tlalnepantla al apoyar
directamente la institucionalizacin de El Premio Municipal de Calidad
Presidente Municipal Constitucional de Tlalnepantla de Baz, Estado de Mxico.
Por su destacada participacin en este proceso de Mejora Continua para un Mxico mejor
The Ritz Carlton Hotel Company/Ganador de El Premio Nacional de Calidad 1994.
Considere que las puertas del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey,
Campus Estado de Mxico, estarn siempre abiertas a una persona como Usted.
Director del Departamento de Negocios y Administracin.
Por su invaluable apoyo en el primer Congreso Empresarial de Jalisco
Organismos Empresariales del Estado de Jalisco, Mxico.
Por su valioso apoyo en el programa de calidad total en Tamaulipas
Gobernador Constitucional del Estado de Tamaulipas, Mxico.
A nombre propio y de todos los Veracruzanos, le expreso mi reconocimiento por su invaluable
contribucin al avance y progreso de nuestro Estado, as como mi ms sincero
agradecimiento por brindarnos su apoyo y amistad. Quiero decirle que siempre ser bien
recibido en Veracruz.
Gobernador Constitucional del Estado de Veracruz-Llave, Mxico.
En agradecimiento por sus valiosas enseanzas y con el compromiso de mejorar
continuamente, le pedimos reciba nuestro reconocimiento en una rplica del Premio que
ganamos y del que nos sentimos muy orgullosos y queremos compartir con Usted.
Presidente del Consejo de Administracin, Talleres Industriales Hidalgo, S.A. de C.V.
Ganador del Premio Estatal Hidalgo a la Calidad 1994.
Interpretando el pensamiento, la voluntad y el sentimiento del Pueblo Boqueo, en sesin
solemne de Cabildo, acord declararlo VISITANTE DISTINGUIDO.
Presidente Municipal Constitucional de Boca del Ro, Veracruz.
Por su valioso apoyo en la consolidacin y operacin del Premio Hidalgo a la Calidad, as
como por la asesora impartida en la formacin de evaluadores.
Secretara de Industria y Comercio, Gobierno del Estado de Hidalgo.
104
El Instituto Avanzado para la Calidad Total
CERTIFICA
Que esta es una edicin
Especial y Limitada
Para
Nmero
105
CONVOCATORIA ANUAL
El Instituto Avanzado para la Calidad Total, el CENTRO GBN MEXICO, CONVOCA a
todas las organizaciones pblicas y privadas en su pas, a participar por el PREMIO GLOBAL
DE MEJORES PRACTICAS (Global Benchmarking Network Award).
Las MEJORES PRACTICAS son aquellas cuyos resultados provocan en las organizaciones
pblicas y privadas, un desempeo superior que las lleva a ser reconocidas como las mejores
en su clase. (BENCHMARKS)
INSCRIPCION DE LA MEJOR PRACTICA (BENCHMARK DE PROCESO)
Nombre de la Mejor Practica organizacional

Direccin en donde se encuentra la Mejor Prctica.
Calle(s), Cdigo(s) Postal(es), Ciudad(es),
Delegacin(es) o Municipio(s) y Estado(s)
Telfono(s) y Fax ( Incluya el cdigo de larga
distancia nacional e internacional), correo
electrnico (E-mail) y Pgina WEB
Nombres de las personas que sern el contacto
con el CENTRO GBN en su Pas.
Tipo de organizacin (Seleccione una por favor)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Gobierno Federal
Gobierno Estatal
Gobierno Municipal
Paraestatal
Organismo desconcentrado
Fideicomiso Pblico
Fideicomiso Privado
Sector Privado
Organizacin No Gubernamental (ONG)
Cooperativa
Agencia Internacional (multilateral o bilateral)
Fundacin
Asociacin Profesional
Cmara
Colegio
Organizacin de beneficencia
Universidad
Sindicato
Otro_______________________
RAZON SOCIAL DE LA ORGANIZACIN PARTICIPANTE

RAZON SOCIAL DE LA EMPRESA
CONTROLADORA
SI DESEO INFORMES DE INSCRIPCION:

TELEFONOS (52)(5) 6396863 FAX (52)(5) 6397081, E-mail: calidadtotal@instantmex.net
106
Ral Macas Garca
es un verdadero experto mexicano en las
materias de mejores prcticas, calidad, productividad, competitividad e innovacin;

su labor profesional lo ha llevado a investigar, disear, poner en marcha e innovar
modelos de reconocimiento conocidos en el mundo como Premios de Mejores
Prcticas y
de Calidad, con los que ha descubierto, de entre muchas
organizaciones que dicen tener calidad, ejemplos extraordinarios y envidiables
de empresas e instituciones pblicas y privadas, medianas, pequeas y micro,
cuyo enfoque al cliente, administrado, creativo, optimizado y diferenciado es la
mejor evidencia de que el xito es slo de algunos, pero no slo para las
grandes empresas, ya que como l mismo lo expresa: Grande no es sinnimo
de calidad.
En este libro, con informacin actualizada y un lenguaje ameno y coloquial, le
expone conceptos que rompern sus paradigmas y le anticipa una visin para
el nuevo milenio: La revolucin de la micro, pequea y mediana empresa y
organizacin ha comenzado; empresas grandes preprense a tener y
retener a sus clientes porque los chicos vienen por ellos!.
Y en el Prefacio, le advierte: y usted como cliente, que opina de la calidad de
los productos y servicios que recibe de las grandes empresas?
En verdad esta usted tan satisfecho con los productos y servicios que
recibe de esos que se anuncian a los cuatro vientos como los mejores y
dicen que tienen calidad?
En verdad Usted recibe el valor agregado producto del trabajo en

equipo, del empowerment, de los crculos de calidad, de los grupos
autodirigidos, de la certificacin ISO y del control estadstico de los
procesos de esos que dicen tener calidad?
Alguna vez le han reconocido su lealtad, sus pagos puntuales y preferencia o

que gracias a usted tienen el xito que anuncian en congresos de calidad ?
Le han mejorado el precio de los productos y servicios que compra, como

consecuencia de la reduccin de costo y de la disminucin del personal que
varias empresas se han hecho a manera de reingenieria en los ltimos aos?
Ha recibido usted algo especial como cliente frecuente de esa empresa

de calidad; algo especial que usted identifique como el resultado de la
mejora continua de los procesos que ellos dicen que tienen?
Y remata:
Porque si muchos dicen que ya tienen calidad, simplemente.. exjasela!
Prxima obra:
EL LIBRO TRICOLOR DE INNOVACION
Organizaciones pequeas y medianas realmente competitivas

Más Alla de La Calidad Total

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Más Alla de La Calidad Total

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Ms all de los que

"dicen que tienen"

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Ms all de los que

Ral Macas Garca

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Ms all de los que "dicen que tienen"

Instituto Avanzado para la Calidad Total, IAQTMxico

Editor: Gustavo A. Oscs Said

Cualquier solicitud de informacin o para la adquisicin de este libro deber dirigirse a:

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

n libro es el resultado de la experiencia y la experiencia es el

resultado de la interaccin con muchas personas.

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

pequeas y medianas empresas y organizaciones, con resultados de

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

espus de todo el entusiasmo que muchos directivos y

funcionarios de grandes empresas mostraron hacia la calidad,

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

y slo el 2% del total, verdaderamente muestran conexin entre las

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Ha recibido algo diferente de esa empresa de calidad, de

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

LA CALIDAD EN LATINOAMERICA ------------------------------ 12

LA VISIN AEREA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

CAMBIO DE JUEGO ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37

TACTICA O ESTRATEGIA --------------------------------------------------------------------------------------- 85

CAMBIO DE ENFOQUE --------------------------------------------------------------------------------------------- 90

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

a Calidad en los pases latinoamericanos tiene races muy aejas

Sin embargo, cuando en la actualidad menciono la palabra CALIDAD,

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

En fechas recientes todos hemos puesto de nuevo nuestras mentes y

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Todava hoy mucha gente asocia la calidad con productos, con

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Calidad, precio y servicio; Tres atributos distintos entre s.

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Esta gran diferencia entre la calidad que entendemos y la CALIDAD

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Como la calidad es y ser siempre evidente, pdale que le proporcione

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Ese, que adems de hacer cola en el establecimiento comercial,

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Esto me recuerda a aquel proveedor fabricante de una parte de un

(*) Ingeniero y Cientfico Japons impulsor de los crculos de control de calidad

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Creen firmemente que lo importante es cumplir con los requisitos de

Si su Cliente lo desea hoy, dselo hoy, si su cliente lo desea barato,

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

El cliente es el que identifica, reconoce, premia y certifica su calidad

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

Es ms, estos supuestos expertos tan equivocados estn, que no

La verdadera Misin que tenemos todos en las diversas

Sin clientes nuestras

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

odos los das escuchamos comentarios y noticias sobre los

problemas de las empresas e instituciones, acerca de su falta de

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total

La nica constante es que todos deseamos culpar a alguien.

Si en lugar de desgastarnos buscando a alguien a quien culpar,

Ms all de los que dicen que tienen Calidad Total