You are on page 1of 46

Gesto de Pessoas - TCDF

Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Aula 05 Gesto de Desempenho

Ol, tudo bem?


Como vo os estudos?
Hoje a quinta aula do nosso curso de Gesto de Pessoas preparatrio para o
concurso do TCDF. Conforme edital iremos estudar os tpicos, a saber:
10. Gesto de Desempenho
10.1 Objetivos.
10.2 Mtodos de avaliao de desempenho: caractersticas, vantagens e
desvantagens.

Bons estudos!
Anglica

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Sumrio
GESTO DO DESEMPENHO ........................................................................ 3
1.

Definio de Gesto do Desempenho ................................................ 3

2.

Avaliao de Desempenho ............................................................... 4

3.

Objetivos da avaliao de desempenho ............................................. 5

4.

Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho ..................................... 7

5.

Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho ................... 9

6.

Quais os mtodos utilizados para se avaliar o desempenho? .............. 11

a)

Mtodos de traos de personalidade ............................................. 12

b)

Mtodos Comportamentais .......................................................... 15

c) Mtodos de avaliao de resultados ................................................ 18


d)
7.

Mtodos modernos de avaliao de desempenho ........................... 19


Aplicaes da avaliao de desempenho .......................................... 26

Exerccios ............................................................................................ 27
Questes trabalhadas na aula de hoje..................................................... 40
Gabarito.............................................................................................. 46

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

GESTO DO DESEMPENHO

1. Definio de Gesto do Desempenho

A gesto de desempenho, conforme demonstrado na figura abaixo um


processo dinmico de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem
utilizar melhor seus conhecimentos e habilidades e oferecer alternativas
eficientes de gesto s organizaes. Por este motivo, importante que a
gesto do desempenho seja tratada como um processo ou ciclo, que se inicia
com o estabelecimento de expectativas entre a empresa e o profissional e
definio de um plano de ao, seguido do acompanhamento de sua realizao
e orientao e, por fim h a avaliao do desempenho. O feedback contnuo
um aspecto importante do ciclo de desempenho, pois por meio do dele que o
avaliado saber sobre o seu desempenho e ter oportunidade de melhorar.

Figura: Ciclo da Gesto do Desempenho


Fonte: adaptado de Latham e Wexley (1994)

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

A avaliao de desempenho PARTE do processo de gesto de desempenho e


tem um papel relevante para o processo, pois ajuda os profissionais a
compreenderem seu desempenho durante o perodo avaliativo, alm de facilitar
que estes profissionais entendam suas funes, objetivos e as expectativas da
organizao em relao ao seu trabalho.
Por estes motivos ressaltamos a importncia do processo de gesto de
desempenho estar fundamentado nas estratgias e metas organizacionais, de
modo a orientar a execuo prtica das atividades da empresa e de seus
profissionais com base na estratgia organizacional.

A gesto do desempenho um importante instrumento organizacional, pois


oferece alternativas eficientes de gesto s organizaes.

2. Avaliao de Desempenho

Conforme vimos acima, a avaliao de desempenho parte de um processo


maior chamado de gesto do desempenho. E, definida como um processo
que mede o desempenho do profissional. Segundo Chiavenato (2004)
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e
do seu potencial de desenvolvimento.
A avaliao de desempenho feita por um avaliador, que varia dependendo do
mtodo (iremos tratar mais a frente) e avalia o profissional de acordo com as

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

suas funes, responsabilidades e expectativas da organizao (critrios ou


fatores de avaliao) frente ao seu desempenho, ou seja, julga a sua
contribuio para o negcio, contrape a sua atuao com os critrios ou
fatores de avaliao definidos.
O programa de avaliao de desempenho uma das ferramentas mais
poderosas para a empresa manter e aumentar sua produtividade, alm de
facilitar o cumprimento de suas metas estratgicas e reforar a sua cultura e
estilo de gesto, para facilitar o seu entendimento iremos explorar na sequncia
os objetivos da avaliao de desempenho.

3. Objetivos da avaliao de desempenho

Com base em Chiavenato (2009) podemos dizer que os objetivos da avaliao


de desempenho so:

Recompensas:

proporcionar

um

julgamento

sistemtico

para

fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses.

Feedback: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as


pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e
competncias.

Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria


dos

profissionais

(que

devem

ser

foco

de

treinamento

desenvolvimento).

Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio


possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor
(gerentes,

pares,

subordinados)

ao

saber

como

avaliam

seu

desempenho.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que


possui do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que
as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito.

Potencial

de

desenvolvimento:

conhecer

potencial

de

desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de


treinamento

desenvolvimento,

de

sucesso,

carreiras

outros

programas de gesto de pessoas.

Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas


de RH para que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais

Em outras palavras, os objetivos so:

Reconhecer o desempenho individual;

Comparar desempenho desejado x real;

Direcionar comportamentos;

Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais);

Reforar a estrutura de autoridade;

Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e


preocupaes;

Melhorar/facilitar a comunicao o que a organizao espera em termos


de desempenho;

Embasar decises em gesto de pessoas;

Identificar desempenho insatisfatrio;

Basear decises de reconhecimento e recompensas;

Validar critrios de recrutamento e seleo;

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Cumprir exigncias legais;

Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.

Para que a avaliao de desempenho alcance os objetivos apresentados acima e


seja efetiva, deve ser definida com clareza e comunicada com antecedncia
para todos os funcionrios. Alm disso, deve ser coerente com os demais
instrumentos de gesto de pessoas vigentes na organizao e indicar os nveis
aceitveis de desempenho.

4. Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho

Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definies


de Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010):
1. Autoavaliao: funcionrio avalia a si mesmo com base nos critrios
definidos pela a organizao. Importante, pois gera uma reflexo do
profissional pelo seu desempenho, dos seus pontos fortes e fracos, suas
potencialidades e fragilidades e, com isso, possvel identificar/reforar
como melhorar seu desempenho;
2. Superior: avaliao feita pelo gerente ou supervisor (abordagem
tradicional) utilizando os critrios definidos para a avaliao. Neste caso,
o gerente mantm a sua autoridade de linha ao avaliar o trabalho do
funcionrio. A vantagem que proporciona maior liberdade e flexibilidade
para que o gerente seja realmente o gestor dos seus funcionrios.
3. Superior e funcionrio: funcionrio e gerente/coordenador (a depender
do profissional e seu cargo) participam da avaliao. Neste caso, o
gerente um orientador do funcionrio, que avalia o seu prprio
desempenho a partir da orientao fornecida pelo gerente. A vantagem
que h um intercmbio no qual ambos contribuem para a obteno de

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

resultados: gerente fornece recursos ao funcionrio e cobra resultados,


enquanto o funcionrio fornece resultados ao gerente e cobra recursos
(equipamento, treinamento etc.);
4. Pares: avaliao realizada pelos profissionais que trabalham juntos e
em posies equivalentes;
5. Equipe (times autodirigidos): a equipe de trabalho avalia o seu
desempenho como um todo e o desempenho de cada um dos membros
da equipe e define as necessidades de melhoria;
6. Clientes: realizada por clientes internos e/ou externos, so buscadas
informaes a respeito da atuao do profissional;
7. Subordinados (avaliao para cima): a equipe avalia o gerente.
Permite que a equipe promova negociaes e intercmbio com o gerente,
procurando tornar as relaes de trabalho mais livres e eficazes.
8. Avaliao 360 (mltiplas fontes): feita pelo prprio profissional e
por todos que mantm alguma interao com o avaliado. Podero
participar o chefe, os colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes
internos e externos, fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do
avaliado. A vantagem deste tipo de avaliao que por produzir
diferentes informaes vindas de todos os lados, tende a melhorar a
adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas que
recebe no trabalho.
9. Comit/comisso: avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas,
direta ou indiretamente, interessada no desempenho do profissional;
10. rea de Recursos Humanos: atualmente pouco usada, a rea de
recursos humanos centraliza a avaliao. uma forma de avaliao
extremamente centralizadora e trabalha no genrico e no no particular,
ou seja, no trabalha com o desempenho individualizado de cada

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

profissional, portanto, a tendncia a padronizao do desempenho dos


funcionrios.

5. Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho

Na prtica e, por algumas razes, os programas de avaliao de desempenho


tambm falham e, esses motivos tm sido cobrados em diversos concursos.
Vamos a eles:

Falta de informao ou de suporte da alta administrao;

Fatores/critrios de desempenho indefinidos ou tendenciosos, falta


de

clareza

e/ou

fatores/critrios

no

aderentes

realidade/contexto;

Objetivos da avaliao conflitantes com os objetivos da prpria


avaliao e desenvolvimento do profissional;

Os resultados da avaliao no so incorporados ou consultados


para a tomada de deciso sobre pessoas gerando descrdito quanto ao
processo;

Gerentes despreparados e que no tem habilidade para avaliar;

Gerentes no gostam do confronto, do face a face com o


profissional;

Gerentes com dificuldade de oferecer feedback;

A avaliao um evento anual, burocrtico (por exemplo, com


excesso de papis a serem preenchidos), falta acompanhamento aps
a avaliao e o profissional no recebe feedback contnuo;

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Erro de desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao seja


um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode contribuir
para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na organizao;

Erro

de

supervalorizao

da

avaliao:

acreditar

que

instrumento de avaliao sozinho possa corrigir problemas nas


pessoas,

por

exemplo,

esperar

que

os

avaliados

mudem

de

comportamento/atitude repentinamente;

Erro

de

falta

de

Tcnica:

desconhecimento

das

principais

caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos unicamente atravs


do bom senso;

Erro de Imediatismo: a avaliao baseada amplamente no


comportamento

mais

recente

do

profissional,

em

vez

dos

comportamentos de todo o perodo;

Complacncia ou excesso de exigncia (nfase negativa) por parte


dos gerentes;

Tendncia central, ou seja, classificao de todos os profissionais na


mdia;

Foco na nota (no nmero exemplo a pessoa 10) do profissional e


no na pessoa, nas suas contribuies/agregao de valor para a
organizao;

Efeito

halo:

julgar

profissional

favoravelmente

ou

desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao


qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfoca em
um aspecto positivo do profissional e o generaliza, automaticamente o
funcionrio torna-se bom em tudo, ou o contrrio. Porm, importante
destacar que alguns autores denominam halo apenas o efeito positivo,
e chamam de horn o efeito negativo;

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

10

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Erro de Comparao: a avaliao tendenciosa para mais ou para


menos em funo da comparao com outro profissional;

Erro de percepo imediata: perceber melhor os comportamentos


esperados do que aqueles que contradizem as expectativas;

Fora do hbito: insensibilidade para apontar variaes do avaliado


em relao a ele prprio em perodos anteriores;

Erro de Semelhana: avaliador inflaciona a avaliao de um


profissional por ser parecido comigo, ligao pessoal;

Esteretipos e vieses pela idade, sexo, costumes, etc.;

Unilateralidade: valorizao pelo avaliador apenas do que ele acha


importante;

Projeo: erro de classificao, o foco no que deveria ser - projeta;

Erro de amostragem: avaliar somente parte do trabalho e no o


todo;

Defesa participativa: descarte de um fato que perturba o avaliador e


ele no se sente confortvel de discutir.

6. Quais os mtodos utilizados para se avaliar o desempenho?

Existem muitos mtodos para se avaliar o desempenho profissional, cada


organizao adota o mtodo que julga mais adequado s suas caractersticas.
Vamos apresentar os mtodos mais utilizados, de acordo com Chiavenato
(2009) e Bohlander e Snell (2010).

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

11

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

a) Mtodos de traos de personalidade

O objetivo dos mtodos dos traos de personalidade medir a extenso em que


um

profissional

apresenta

determinadas

caractersticas

por

exemplo,

liderana, iniciativa, criatividade, etc. importantes para a realizao de seu


trabalho e para a empresa.
Os mtodos de traos de personalidade so os mais populares porque so de
fcil aplicao e fceis de serem desenvolvidos. O risco que se no forem bem
desenvolvidos, podem se tornar vagos e subjetivos. Vamos estudar cada um
deles?
Escalas grficas: Este mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada, em
que nas linhas esto os fatores de avaliao (comportamentos e atitudes) e nas
colunas esto representados os graus de avaliao de desempenho, em que o
avaliador indica em que grau o profissional possui o fator de avaliao.
Este mtodo limita as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores
definidos. tambm muito criticado, quando reduz os resultados s expresses
numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos (como timo=5
pontos; regular=3 pontos; fraco=1 ponto), de modo a tonar a avalio mais
objetiva.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

12

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Figura: Exemplo de escala de classificao grfica com 3 pontos


Fonte: Chiavenato (2009)

Vantagens do mtodo de escalas


grficas

Facilidade de planejamento e de
construo do instrumento de
avaliao;
Simplicidade, facilidade de
compreenso e de utilizao;
Viso grfica e global dos fatores de
avaliao;
Facilidade na comparao dos
resultados dos vrios funcionrios;
Fcil retroao de dados ao avaliado.

Desvantagens do mtodo de escalas


grficas

Pode produzir efeito de generalizao:


se o funcionrio for bem avaliado em
um fator, pode ser bem avaliado em
todos os outros;
Homogeneizao das caractersticas
individuais;
Limitao dos fatores de avaliao
(por ser um sistema fechado);
Rigidez e reducionismo do processo de
avaliao;
No h participao ativa do
funcionrio;
Avalia o desempenho passado.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escalas grficas

Fonte: Chiavenato (2009)

Escalas de padro misto: Neste mtodo o avaliador ter trs descries


especficas para cada trao a ser avaliado. Cada uma das trs descries
descreve um nvel de desempenho daquele trao: inferior, mdio ou superior. A
escala de padro misto estabelecida colocando-se numa sequncia aleatria

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

13

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

as descries de cada trao. Os avaliadores indicam na escala se o desempenho


do profissional semelhante, pior, ou melhor, que o padro definido.

Figura: Exemplo de escala de padro misto


Fonte: Chiavenato (2009)

Mtodo da escolha forada: O mtodo da escolha forada surgiu para


eliminar a superficialidade, generalizao e subjetividade dos mtodos de
escalas grficas.

No mtodo da escolha forada, o avaliador deve escolher

frases descritivas, que esto dispostas em blocos (pode ser composto de duas,
quatro

ou

mais

frases),

que

descrevem

determinados

aspectos

do

comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que
mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou tambm,
a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional.
Uma das limitaes desse mtodo que ele no pode ser utilizado to
efetivamente como uma ferramenta para desenvolver os profissionais, pois os
gestores no sabem, entre as afirmaes, quais so os comportamentos
considerados de sucesso ou insucesso no desempenho.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

14

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

1. __Trabalha muito

__Trabalha com rapidez

2. __Mostra iniciativa

__ responsvel com os
clientes

Figura: Exemplo do mtodo da escolha forada (pares de alternativas)


Fonte: Chiavenato (2009)

Vantagens do mtodo de escolha


forada

Desvantagens do mtodo de escolha


forada

Evita o efeito de generalizao na


avaliao (efeito hallo ou horn);
Tira a subjetividade da avaliao
(influncia pessoal do avaliador);
No
requer
treinamento
dos
avaliadores.

O planejamento e a construo do
instrumento so complexos;
No proporciona viso global dos
resultados;
No provoca retroao de dados nem
permite comparaes;
Tcnica pouco conclusiva sobre os
resultados;
No h participao ativa do avaliado.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escolha forada
Fonte: Chiavenato (2009)

Mtodo do ensaio: Neste mtodo o avaliador deve elaborar uma redao


sobre o profissional avaliado, descrevendo os pontos fortes e fracos do
profissional e as recomendaes para o seu desenvolvimento. Normalmente,
este mtodo combinado com outro mtodo que fornece uma forma
estruturada de avaliao (por exemplo, os mtodos descritos acima). O mtodo
do ensaio permite destacar as caractersticas singulares de cada profissional.

b) Mtodos Comportamentais

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

15

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Os mtodos comportamentais procuram diminuir a subjetividade dos mtodos


de traos de personalidade, ao descrever os comportamentos esperados com
uma escala, para que o avaliador tenha condies de perceber facilmente em
que ponto da escala cada funcionrio se encontra. Como estes mtodos
descrevem quais comportamentos os funcionrios devem ou no ter no
ambiente de trabalho. So melhores para se fornecer feedback aos funcionrios
a respeito do que esperado no ambiente de trabalho e de como cada um vem
se comportando frente ao esperado.
Tipos de mtodos comportamentais:
Pesquisa de campo: considerado um dos mtodos mais completos de
avaliao de desempenho. Inicia-se com a realizao de uma entrevista entre o
especialista em avaliao (staff) e os gerentes (linha), que em conjunto avaliam
o desempenho dos funcionrios. Aps a entrevista com cada gerente, o
especialista preenche um formulrio para cada um dos funcionrios avaliado.
Vantagens do mtodo de pesquisa
de campo

Desvantagens do mtodo de
pesquisa de campo

Envolve responsabilidade de linha Alto custo operacional (devido


(gerente avalia) e funo de staff
necessidade
da
participao
de
(assessoramento do RH);
especialistas no assessoramento);
Permite planejar aes para o futuro Processo lento e demorado;
(por exemplo, treinamento);
Pouca participao do avaliado.
Refora a melhoria do desempenho e
o alcance de resultados;
Proporciona maior profundidade na
avaliao.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de pesquisa de campo
Fonte: Chiavenato (2009)

Mtodo do incidente crtico: Incidente crtico ocorre quando o funcionrio


tem um comportamento que resulta em eficincia ou omisso incomum - em
alguma parte do trabalho (baseado em caractersticas extremas). Neste

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

16

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

mtodo, o avaliador, durante todo o ciclo de avaliao (em geral anual)


registra os incidentes crticos, positivos e negativos, ou seja, somente os
incidentes que resultam em um desempenho superior ou inferior ao esperado
so registrados. No momento de realizar a avaliao do profissional, o gestor
consulta suas anotaes sobre os incidentes crticos para avaliar os pontos
fortes e fracos de cada profissional e fundamentar a pontuao do profissional
na avaliao.

Vantagens do mtodo de incidentes


crticos

Desvantagens do mtodo de
incidentes crticos

Permite ao gestor aconselhar os No se preocupa com aspectos


profissionais que esto apresentando
normais do desempenho;
baixo desempenho antes que o fato Fixa-se em poucos aspectos do
se agrave;
desempenho, portanto parcial e
Fcil montagem e utilizao;
pode ser tendencioso.
Avalia
o
desempenho
excepcionalmente
bom
(excees
positivas devem ser realadas e
aplicadas) e excepcionalmente ruim
(excees
negativas
devem
ser
corrigidas).
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de incidentes crticos
Fonte: Chiavenato (2009)

Listas de verificao comportamental: formada por uma relao descritiva


(lista) de fatores de avaliao, que o avaliador julga caracterizar o desempenho
ou comportamento dos avaliados, a serem analisados a respeito de cada
profissional. uma das tcnicas mais antigas de avaliao.
Alm destes, existe outro mtodo que, s vezes, cobrado nas provas de
alguns concursos o de comparao aos pares. Neste mtodo comparam-se

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

17

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que


considerado o melhor.

Comparao dos empregados


quanto produtividade:

Funcionrio A e funcionrio B
Funcionrio A e Funcionrio C

X
X

Funcionrio B e Funcionrio C
Pontuao

X
1

Tabela: Exemplo de mtodo de comparao aos pares


Fonte: Chiavenato (2009)

c) Mtodos de avaliao de resultados

Os mtodos apresentados anteriormente focam em traos dos funcionrios ou


comportamentos. Os mtodos de avaliao de resultados focam nas realizaes
dos funcionrios, como por exemplo, quantidade de produtos vendidos ou
produzidos pelo funcionrio no perodo.
Um ponto positivo que as avaliaes de resultados tendem a responsabilizar
os funcionrios pelos resultados alcanados (ou no alcanados), dando a eles
certa liberdade para decidirem os mtodos (o como) para alcanar os
resultados pactuados.

Tipos de mtodos de avaliao de resultados:

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

18

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Medidas de produtividade: Para a avaliao de metas e resultados, em geral,


busca-se definir indicadores quantitativos, o que torna esses mtodos mais
objetivos que os mtodos que avaliam, por exemplo, comportamentos ou traos
de personalidade. Alguns exemplos de metas e resultados so: volume de
vendas, quantidade de produtos fabricados, lucro da empresa etc.
No entanto, as avaliaes de resultados, apesar de mais objetivas, tambm tm
as suas limitaes, a saber:

Fatores externos (que o funcionrio no pode controlar) podem


influenciar no alcance ou no do resultado. Por exemplo, uma crise
mundial pode tornar o mercado extremamente vulnervel e impactar na
quantidade de peas vendidas; o atraso na entrega da matria prima
tambm pode impactar na quantidade de peas produzidas, etc.

Foca apenas nos dados objetivos (produo, vendas) e no olha para


como o funcionrio est alcanando este resultado. Por exemplo, eu
posso alcanar o resultado passando por cima de outros profissionais,
maltratando

as

pessoas,

ou

posso

conseguir

atingir

resultado

trabalhando de forma cooperativa, tendo iniciativa, etc. Esses fatores


menos objetivos, que representam os meios utilizados para se alcanar os
resultados so importantes para o sucesso da empresa e devem ser
tambm avaliados.

d) Mtodos modernos de avaliao de desempenho

Os mtodos que estudaremos na sequncia so chamados por Chiavenato de


mtodos como mtodos modernos de avaliao de desempenho, pois buscam
superar as deficincias dos mtodos de avaliao apresentados anteriormente.
Os mtodos, APPO e o modelo do BSC, buscam sanar as deficincias das

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

19

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

avaliaes de resultados, enquanto a avaliao 360 graus e a avaliao de


competncias buscam aperfeioar os mtodos de avaliao comportamentais.

Administrao Participativa por Objetivos (APPO): na administrao


participativa por objetivos (APPO) os objetivos formulados para a organizao
so desdobrados e traduzidos em objetivos e aes especficas para cada nvel
subsequente (reas, departamentos, equipes e funcionrio individual) com o
propsito de se obter sincronia entre as aes individuais e grupais com os
resultados desejados pela organizao.
Em linhas gerais, o termo APPO se refere a um programa abrangente de gesto
do desempenho, de mbito organizacional (e no apenas individual) e de cunho
participativo, em que os profissionais estabelecem em conjunto com os seus
gestores os objetivos que sero base para avaliao.
A APPO tambm prev o acompanhamento constante das metas, a reviso
peridica e avaliao ao final de um dado perodo, sempre com a participao
do funcionrio e

gestor. Importante que os objetivos definidos sejam

quantificveis e mensurveis.
Neste mtodo o gestor delega poder ao profissional e d liberdade para que ele
escolha os meios que utilizar para atingir os objetivos (Isso o emporwement
aplicado), ao mesmo tempo em que o gestor o responsabiliza por seus
resultados (BOHLANDER e SNELL, 2010).
Segundo Chiavenato (2009), a avaliao de desempenho, na APPO, apresenta
seis etapas, a saber:
1. Formulao de objetivos consensuais: os objetivos devem ser
formulados conjuntamente pelo gestor e profissional - negociao entre
ambos. A definio dos objetivos importante para que o funcionrio

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

20

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

saiba o que se espera dele. O desempenho do funcionrio deve ser


direcionado ao alcance dos objetivos definidos.
2. Comprometimento

pessoal

com

alcance

dos

objetivos

conjuntamente formulados: a aceitao dos objetivos pelo profissional


e o seu comprometimento em alcan-los muito importante.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos: o funcionrio negocia com
o

gestor

os

recursos

necessrios,

que

podem

ser

materiais

(equipamentos, mquinas etc.), humanos (equipe de trabalho, etc.) ou


investimentos em treinamento e desenvolvimento do avaliado.
4. Desempenho: cada funcionrio define com liberdade e autonomia a
estratgia pessoal que adotar para alcanar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os
objetivos formulados: monitorar os resultados a partir de uma base
quantitativa e compar-los com os objetivos traados (o monitoramento
pode ser feito pelo gestor ou pelo prprio profissional, por meio de auto
avaliao).
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: deve haver
muita informao de retorno e comunicao constante para reduzir
dissonncias e incrementar as consistncias. Esse aspecto muito
importante, pois apenas com retroao (feedback) intensivo e contnua
avaliao conjunta que o funcionrio ter informaes sobre como est
caminhando e poder, em conjunto com o gestor, avaliar o seu
desempenho, ou seja, seu esforo ou resultado alcanado.

Balanced Scorecard BSC: o Balanced Scorecard - BSC uma abordagem


que prope que os objetivos a serem traados pela organizao devem ser de

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

21

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

diferentes naturezas, o que tem ganhado muita fora nas organizaes, pois
vo alm das medidas financeiras. Percebe-se que muitas vezes as avaliaes
de resultados, em geral so focadas somente em medidas financeiras, podendo
refletir apenas os resultados de curto prazo e o valor gerado no passado, e no
indicam tendncias para a organizao no futuro de modo a contribuir com a
sustentabilidade do negcio.
E, o BSC pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma
empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras, j
que, por exemplo, a gerao de lucro em um ano no garante o mesmo
resultado no ano seguinte. Por isso, o BSC foi estruturado contendo quatro
perspectivas, que buscam esclarecer, traduzir e transmitir a viso em objetivos
claros para toda a organizao: a Financeira, Clientes, Processos Internos e
Aprendizado e Crescimento.
A perspectiva financeira deve orientar quanto ao desempenho financeiro
esperado no longo prazo e servir de referncia para os objetivos estratgicos
das demais perspectivas.
A de Clientes deve definir em quais segmentos do mercado a organizao atua
e assim, traduzir sua estratgia para objetivos nesses segmentos.
Na perspectiva Processos Internos, necessrio identificar quais so os
processos internos mais crticos para a realizao dos objetivos finais, para que
a empresa busque a excelncia.
Por fim, na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que identifica a
infraestrutura necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria
desejada.
Os principais objetivos do BSC so: esclarecer e traduzir a viso e a
estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e melhorar o feedback e o
aprendizado estratgico.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

22

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Uma das vantagens do BSC e da APO que o profissional consegue enxergar


como o seu desempenho individual est ligado ao desempenho geral da
organizao, medida que os objetivos organizacionais gerais so desdobrados
em objetivos especficos para unidades organizacionais e individuais.
Para um pleno entendimento do BSC necessrio entendermos quais so os
seus elementos componentes. Estes elementos so apresentados a seguir:

Objetivos estratgicos: traduzem a viso de futuro em objetivos


organizados em relao de causa e efeito, de forma clara (mapa
estratgico ou mapa da estratgia), utilizando as perspectivas acima
mencionadas. O mapa da estratgia auxilia a fazer com que todos os
indivduos na organizao entendam a estratgia e como transformar
ativos intangveis em resultados tangveis.

Indicadores de desempenho: como ser medido e acompanhado o


sucesso de cada objetivo. Um bom BSC deve ser uma combinao
adequada

de

resultados

(indicadores

de

ocorrncias)

com

impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncias) ajustados


estratgia.

Enquanto

os

indicadores

de

ocorrncia

mostram

desempenho das aes passadas, os indicadores de tendncia indicam os


provveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passvel de ser
utilizado na gesto estratgica deve estar/ser:
o

Atrelado ao propsito da organizao e com os objetivos

estratgicos.
o

Passvel de ser mensurado durante certo espao de tempo.

Aceitvel pelas pessoas da organizao, uma vez que estas

participaram de sua definio.


o

Flexvel para modificaes que se mostrem necessrias.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

23

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os

resultados esperados.
o

Simples, ou seja, passvel de ser entendido.

Passvel de comprometimento por quem ir desenvolver aes

para que seja atingido.

Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a


taxa de melhoria necessria para cada indicador no longo prazo. As metas
estratgicas devero ser quebradas ao longo do tempo, permitindo uma
evoluo do desempenho relacionado ao objetivo estratgico.

Iniciativas estratgicas: associadas ao desafio colocado pelas metas de


longo prazo, dispostas ao longo do tempo, por meio de planos de ao e
projetos que devero ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance.
Trata-se de aes de interveno para fazer com que as metas sejam
alcanadas.

Avaliao 360: quando falamos no tpico, logo no incio da aula, quem deve
avaliar o funcionrio, mencionamos a avaliao 360, em que participa todas as
pessoas que interagem com o avaliado, enriquecendo a avaliao, ao produzir
informaes vindas de todos os lados. O foco das avaliaes 360
comportamental (avalia o comportamento e atitudes dos profissionais) e
gerencial, ou seja, no utilizada para se medir se o funcionrio atingiu os
objetivos e metas traadas. A avaliao 360 pode envolver tambm a auto
avaliao realizada pelo profissional. A partir da consolidao dos resultados, o
funcionrio, em conjunto com o seu gestor (e s vezes com o suporte do RH)
elabora o seu plano de desenvolvimento individual (PDI).

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

24

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Avaliao por competncias: estudamos na aula passada gesto de


competncias, vocs se lembram? Estudamos a evoluo do conceito de
competncias, as caractersticas de um modelo de gesto por competncia, etc.
A avaliao de competncias tem como objetivo fornecer feedback ao
funcionrio a respeito de determinados comportamentos observveis, que
devem estar alinhados aos valores, a misso e aos objetivos da empresa.
Prope-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de
pontos

fortes

oportunidades

de

melhoria,

estimulando

adoo

de

comportamentos considerados crticos para a empresa.


Apresentamos diversos mtodos de avaliao, cada um com a sua finalidade
(alguns avaliam atitudes, outros avaliam comportamento e outros avaliam o
alcance de metas e resultados), mas importante que o avaliador observe
todos os aspectos da atuao do profissional. Portanto, o avaliador no
deve focar apenas no comportamento ou apenas nos resultados alcanados, ou
atitudes do profissional; ele deve observar e avaliar o profissional de forma
sistmica, pois todos esses aspectos interagem entre si e devem ser analisados
de forma complementar.
As principais vantagens dos mtodos modernos de avaliao de desempenho
so:

So mais participativos e menos burocrticos (isento de formalismo


exagerado).

Critrios mais simples e menos genricos.

Integra objetivos organizacionais e individuais - reforando que a


avaliao de desempenho no deve ser um fim em si mesma, mas um
meio para direcionar comportamento e focar o desenvolvimento das
pessoas e organizao.

Autoavaliao e autodireo dos profissionais: maior participao dos


profissionais no planejamento do seu desenvolvimento.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

25

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Intenso relacionamento entre avaliador e avaliado (participao ativa do


funcionrio e gerente) e viso proativa.

Foco no futuro e no no julgamento do desempenho passado.

Processo contnuo de avaliao e acompanhamento do desempenho.

Dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas da organizao.

7. Aplicaes da avaliao de desempenho


Segundo Chiavenato (2010) a avaliao de desempenho alimenta vrios
processos de gesto de pessoas, tais como:

Processos de agregar pessoas: constitui a base de informaes para


recrutamento e seleo ao indicar as caractersticas e atitudes que os
profissionais devem apresentar.

Processos de aplicar pessoas: fornece informaes a respeito de


como os profissionais esto integrados e identificados com seus cargos,
tarefas e competncias.

Processos de recompensar pessoas: indica se os profissionais esto


sendo motivados e recompensados adequadamente. Auxilia na tomada
de deciso sobre promoes, aumento de salrios, ou demisses.

Processos de desenvolver pessoas: indica pontos fortes e fracos (que


necessitam de treinamento) de cada profissional.

Processos

de

manter

pessoas:

fornece

informaes

sobre

desempenho e resultados alcanados pelas pessoas.

Processo de monitorar pessoas: proporciona retroao (feedback) aos


funcionrios

sobre

seu

desempenho

potencialidades

de

desenvolvimento.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

26

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Exerccios

01. (CESPE 2009 INMETRO) Julgue os itens a respeito das tendncias


em gesto de pessoas no setor pblico, da avaliao e da gesto de
desempenho.
1. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como
vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
2. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional
elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
3. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o
avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de
servidores denominado mtodo de distribuio forada.
4. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o
planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e,
posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o
processo.
1

(A)

CERTO

CERTO

CERTO

CERTO

(B)

ERRADO

ERRADO

ERRADO

ERRADO

(C)

ERRADO

CERTO

ERRADO

CERTO

(D)

CERTO

ERRADO

CERTO

ERRADO

(E)

ERRADO

ERRADO

CERTO

CERTO

Comentrios
Vamos analisar cada uma das afirmativas:

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

27

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

1. Correto. Vimos na aula que uma das vantagens do mtodo de escolha


forada que ele no requer treinamento dos avaliadores.
2. Certo. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo tem alto custo
operacional

(devido

necessidade

da

participao

de

especialistas

no

assessoramento); um processo lento e demorado; e tem pouca participao


do avaliado.
3. Certo. O mtodo de distribuio forada obriga o avaliador a s conceder
avaliao mxima a um percentual limitado. Por exemplo, o avaliador s pode
alocar aproximadamente 10% de seus avaliados na melhor extremidade
(avaliao

mxima),

20%

na

prxima

categoria,

40%

na

categoria

intermediria, 20% na categoria prxima extremidade mais baixa e 10% na


categoria mais baixa.
4. Certo. O ciclo de gesto de desempenho envolve, alm da avaliao do
desempenho, o estabelecimento de expectativas e objetivos (planejamento dos
objetivos) e o acompanhamento e orientao (feedback).
Gabarito A

02. (CESPE 2010 BB CERT Gesto organizacional e de pessoas)


Para auxiliar a organizao a atingir metas e objetivos, o sistema de gesto de
desempenho deve
(A) objetivar a mensurao pontual do desempenho individual, com vistas a
elaborar ndices que equalizem a contribuio do empregado para o alcance das
metas financeiras.
(B) punir os empregados que no apresentem desempenho satisfatrio e criar
uma hierarquia de colaboradores classificados em melhores e piores.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

28

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

(C) adotar o ponto de vista dos gerentes de topo que atuam como avaliadores e
planejadores do sistema, a fim de especificar, de maneira incisiva, quais so as
principais diretrizes da organizao.
(D) promover a mudana das prticas organizacionais para torn-las mais
alinhadas aos objetivos da organizao e prover mecanismos de feedback e
acompanhamento.
(E) ser conduzido pela rea de gesto de pessoas da organizao, que a
responsvel pela gesto do desempenho dos empregados.
Comentrios
(A)

Errado.

sistema

de

gesto

de

desempenho

deve

mensurar

desempenho individual como um todo (o indivduo em sua totalidade e durante


todo o perodo de avaliao), com vistas a elaborar ndices que equalizem a
contribuio do empregado para o alcance de todas as metas definidas (e no
apenas as metas financeiras).
(B) Errado. Os empregados que no apresentem desempenho satisfatrio no
devem ser punidos, devem receber orientaes sobre se desenvolver em seus
pontos fracos. No se deve utilizar a gesto do desempenho de maneira
comparativa. Cada profissional diferente dos outros; cada um tem seus
pontos a desenvolver e seus pontos fortes, e deve ser avaliado individualmente,
sem ser comparado aos demais.
(C) Errado. Os profissionais devem ser envolvidos em todo o processo de
gesto de desempenho, desde a discusso sobre as principais diretrizes da
organizao.
(D) Correto, essa a nossa resposta. A gesto de desempenho visa promover
a mudana das prticas organizacionais para torn-las mais alinhadas aos
objetivos

da

organizao

prover

mecanismos

de

feedback

acompanhamento.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

29

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

(E) Errado. A rea de gesto de pessoas da organizao fornece os


instrumentos e o apoio necessrio para o gestor, que o responsvel pela
gesto do desempenho dos empregados.
Gabarito D

03. (CESPE 2010 Banco da Amaznia Administrao) As alteraes


nas relaes de trabalho deram origem a uma legislao que suscitou a
incluso, na estrutura organizacional, de um setor capaz de gerenciar os
problemas de pessoal. Atualmente, as mudanas tcnicas econmicas, a
concorrncia

internacional,

as

evolues

sociopolticas,

bem

como

melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente as relaes


das organizaes com seus ambientes e a importncia da gesto de pessoas
ganhou novo status no contexto organizacional.
A respeito da gesto de pessoas e seus subsistemas, julgue o item
subsequente.
Os modelos de gesto de desempenho e de pessoas devem ser definidos com a
participao restrita das chefias da organizao.
(A) Certo
(B) Errado
Comentrios
Os modelos de gesto de desempenho e de pessoas devem ser definidos com a
participao das chefias da organizao, da rea de recursos humanos e dos
empregados. Logo a afirmativa est errada!
Gabarito B

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

30

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

04. (CESPE 2009 BB Certificao) Para auxiliar a organizao a atingir


suas metas e objetivos, o sistema de gesto de desempenho dever
(A) ser um mecanismo de comparao entre o executado e o planejado, por
meio da verificao dos resultados alcanados.
(B) proceder avaliao de forma pontual, em determinado perodo do ano.
(C) priorizar os traos de personalidade dos membros da organizao.
(D) iniciar o processo de avaliao pela rea de gesto de pessoas, que a
responsvel pelo processo de gesto de desempenho na organizao.
(E) ter os clientes como a principal fonte de avaliao.
Comentrios
(A) Correto. Essa a nossa resposta.
(B) Errado. A avaliao no deve ser pontual, ela deve abarcar todo o ano e
no apenas determinado perodo do ano. O feedback deve ser constante, e no
apenas no momento da avaliao formal.
(C) Errado. A avaliao deve abranger os traos de personalidade, metas,
comportamentos, nvel de complexidade da atuao etc. (no apenas um
aspecto do profissional).
(D) Errado. Cada gestor o responsvel pelo processo de gesto de
desempenho de sua equipe.
(E) Errado. O cliente tem apenas uma viso parcial do desempenho do
empregado (no est no dia a dia com o empregado, e recebe apenas parte das
entregas que o profissional executa). A principal fonte de avaliao deve ser o
gestor.
Gabarito A

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

31

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

05.(CESPE 2009 MEC FUB) Acerca dos instrumentos de gesto de


recursos humanos utilizados pelas organizaes contemporneas, julgue o item
seguinte.
A gesto de desempenho o instrumento pelo qual o empregado obtm um
feedback de sua atuao na organizao, com o objetivo de aprimorar seus
pontos fracos e de desenvolver ainda mais suas potencialidades.
(A) Certo
(B) Errado
Comentrios
Correto, esse exatamente o objetivo da gesto de desempenho.
Gabarito A

06. (CESPE 2008 SERPRO) Considerando que se pretenda implantar, em


uma organizao, um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a
seguir quanto s premissas que devem embasar esse processo.
1. O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a participao
restrita das chefias da organizao.
2. Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar a qualquer
ambiente/situao organizacional.
3. Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados os
resultados da avaliao do desempenho.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

32

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

(A)

CERTO

CERTO

CERTO

(B)

ERRADO

ERRADO

ERRADO

(C)

ERRADO

CERTO

ERRADO

(D)

CERTO

ERRADO

CERTO

(E)

ERRADO

ERRADO

CERTO

1. Errado. Como j vimos, o modelo de gesto de desempenho deve ser


definido com a participao das chefias da organizao, da rea de recursos
humanos e dos empregados.
2.

Errado.

avaliao

360

graus

no

adequada

qualquer

ambiente/situao organizacional. Em geral, mais indicada para avaliar o


comportamento do empregado. A avaliao 360 deve ser utilizada para produzir
diferentes informaes vindas de todos os lados, e tende a melhorar a
adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas que
recebe no trabalho, mas no indicada para decises de promoo.
3. Correto. Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados
os resultados da avaliao do desempenho.
Gabarito E

07. (CESPE 2013 MS Administrador) A avaliao em 360 inclui todas


as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado, abrangendo os
superiores, subordinados e pares, alm dos clientes e fornecedores internos e
externos.
A) Certo

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

33

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

B)

Errado

Comentrios
Na avaliao 360 participa todas as pessoas que interagem com o avaliado,
enriquecendo a avaliao, ao produzir informaes vindas de todos os lados. O
foco das avaliaes 360 comportamental (avalia o comportamento e atitudes
dos profissionais) e gerencial, ou seja, no utilizada para se medir se o
funcionrio atingiu os objetivos e metas traadas. A avaliao 360 pode
envolver tambm a autoavaliao realizada pelo profissional. Logo a afirmativa
est correta.
Gabarito A

08. (CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA


DE ADMINISTRAO) No mbito do controle de desempenho, os padres de
desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins
motivacionais.
A)

Certo

B)

Errado

Comentrios
As medidas de desempenho tm um papel relevante de focar as pessoas e os
recursos para a direo desejada, tendo assim um papel motivacional
importante ao promover a melhora do desempenho. Portanto, a afirmativa est
errada!

Gabarito B

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

34

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

09. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais


planejamento e apoio institucional) Uma consultoria props a uma empresa
de

energia

construo

de

indicadores

de

desempenho

utilizando

metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador


relacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico
consumidor.
A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador?
(A) Financeira
(B) Cliente
(C) Processos Internos
(D) Aprendizagem
(E) Crescimento
Comentrios
(A)

A perspectiva financeira orienta quanto ao desempenho financeiro

esperado no longo prazo e serve de referncia para os objetivos estratgicos


das demais perspectivas. Exemplos de indicadores: investimentos em capital de
giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, custo de
capital.
(B)

Essa a nossa resposta! A perspectiva de clientes define em quais

segmentos do mercado a organizao atua e assim, traduz sua estratgia para


objetivos nesses segmentos. Segundo essa perspectiva, deve ser utilizado um
conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes.
Exemplos de indicadores: satisfao dos clientes, reteno de clientes,
participao no mercado, ndice de fidelizao marca, volumes de venda, etc.
(C)

A perspectiva processos internos identifica quais so os processos mais

crticos para a realizao dos objetivos finais, para que a empresa busque a

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

35

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

excelncia. Exemplos de indicadores: os ndices de defeitos nos processos,


volumes de produo, indicadores relacionados aos produtos e aos demais
processos que apoiam as operaes.
(D)

A perspectiva aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura

necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria desejada.


Exemplos de indicadores: capacidade de inovao da organizao, valor do
capital intelectual, crescimento das pessoas, etc.
(E)

A perspectiva chama-se aprendizado e crescimento. Idem a alternativa D.

Gabarito B

10. (CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4) Na ltima avaliao de


desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com
ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o
descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no
sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme
discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d
bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas
metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu
superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido
como
(A) preconceito.
(B) esteretipo.
(C) percepo seletiva.
(D) efeito de halo.
(E) efeito de tendncia central.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

36

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Comentrios
O erro de avaliao descrito no texto o feito halo: julgar o profissional
favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou
fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfocou em
um aspecto que julgou ser negativo do profissional (ser tmido) e o generalizou,
avaliando o Guilherme como ruim em tudo. Logo a alternativa correta a D.
Gabarito D

11.(CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma das


caractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da
avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos
Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de
(A) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades
e as fragilidades a serem corrigidas.
(B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados e
proporcionando a retroao aos indivduos.
(C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com
caractersticas adequadas para os negcios da empresa.
(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.
(E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus
cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados.
Comentrios:
(A)

proviso

potencialidades

de
e

pessoas,
as

indicando

fragilidades

os
serem

pontos

fortes

corrigidas:

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

fracos,

as

avaliao

de

37

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

desempenho

complementa

processo

de

prover

pessoas

indicando

caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios.


(B)

A avaliao de desempenho complementa o processo de aplicar pessoas

indicando como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos,


tarefas e competncias.
(C)

Aplicao

de

pessoas,

indicando

desempenho

os

resultados

alcanados e proporcionando a retroao aos indivduos: A avaliao de


desempenho

complementa

processo

de

manter

pessoas

indicando

desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas.


(D)

Desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as

potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas: (Essa


a nossa resposta). A avaliao de desempenho complementa o processo de
desenvolver pessoas indicando os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais
os funcionrios que necessitam de treinamento (para ampliar as potencialidades
e corrigir as fragilidades) e quais os resultados dos programas de treinamento.
(E)

Monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus

cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados: A


avaliao de desempenho complementa o processo de monitorar pessoas
proporcionando

retroao

aos

funcionrios

sobre

seu

desempenho

potencialidades de desenvolvimento.
Gabarito D

12.(CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha


num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua
equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os
fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

38

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de


mtodo
(A) de escalas grficas
(B) da escolha forada
(C) da pesquisa de campo
(D) dos incidentes crticos
(E) de comparaes aos pares
Comentrios
(A)

O mtodo de escalas grficas representado por uma escala em que o

avaliador

indica

grau

em

que

profissional

possui

determinados

comportamentos/atitudes valorizados pela organizao.


(B)

No mtodo da escolha forada o avaliador deve escolher entre as frases

descritivas que mais se parece com o desempenho do funcionrio. Algumas


vezes tambm solicitado que seja assinalada a frase que mais representa e
que menos representa o desempenho do funcionrio.
(C)

No mtodo da pesquisa de campo um especialista em avaliao (staff)

entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o


desempenho de cada funcionrio.
(D)

Essa a resposta correta.

(E)

O mtodo de comparao aos pares consiste em comparar dois a dois

funcionrios por vez, anotando-se na coluna da direita qual funcionrio


apresentou melhor desempenho.
Gabarito D

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

39

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

Questes trabalhadas na aula de hoje

01. (CESPE 2009 INMETRO) Julgue os itens a respeito das tendncias


em gesto de pessoas no setor pblico, da avaliao e da gesto de
desempenho.
1. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como
vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
2. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional
elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
3. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o
avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de
servidores denominado mtodo de distribuio forada.
4. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o
planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e,
posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o
processo.
1

(A)

CERTO

CERTO

CERTO

CERTO

(B)

ERRADO

ERRADO

ERRADO

ERRADO

(C)

ERRADO

CERTO

ERRADO

CERTO

(D)

CERTO

ERRADO

CERTO

ERRADO

(E)

ERRADO

ERRADO

CERTO

CERTO

02. (CESPE 2010 BB CERT Gesto organizacional e de pessoas)


Para auxiliar a organizao a atingir metas e objetivos, o sistema de gesto de
desempenho deve

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

40

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

(A) objetivar a mensurao pontual do desempenho individual, com vistas a


elaborar ndices que equalizem a contribuio do empregado para o alcance das
metas financeiras.
(B) punir os empregados que no apresentem desempenho satisfatrio e criar
uma hierarquia de colaboradores classificados em melhores e piores.
(C) adotar o ponto de vista dos gerentes de topo que atuam como avaliadores e
planejadores do sistema, a fim de especificar, de maneira incisiva, quais so as
principais diretrizes da organizao.
(D) promover a mudana das prticas organizacionais para torn-las mais
alinhadas aos objetivos da organizao e prover mecanismos de feedback e
acompanhamento.
(E) ser conduzido pela rea de gesto de pessoas da organizao, que a
responsvel pela gesto do desempenho dos empregados.
03. (CESPE 2010 Banco da Amaznia Administrao) As alteraes
nas relaes de trabalho deram origem a uma legislao que suscitou a
incluso, na estrutura organizacional, de um setor capaz de gerenciar os
problemas de pessoal. Atualmente, as mudanas tcnicas econmicas, a
concorrncia

internacional,

as

evolues

sociopolticas,

bem

como

melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente as relaes


das organizaes com seus ambientes e a importncia da gesto de pessoas
ganhou novo status no contexto organizacional.
A respeito da gesto de pessoas e seus subsistemas, julgue o item
subsequente.
Os modelos de gesto de desempenho e de pessoas devem ser definidos com a
participao restrita das chefias da organizao.
(A) Certo

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

41

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

(B) Errado
04. (CESPE 2009 BB Certificao) Para auxiliar a organizao a atingir
suas metas e objetivos, o sistema de gesto de desempenho dever
(A) ser um mecanismo de comparao entre o executado e o planejado, por
meio da verificao dos resultados alcanados.
(B) proceder avaliao de forma pontual, em determinado perodo do ano.
(C) priorizar os traos de personalidade dos membros da organizao.
(D) iniciar o processo de avaliao pela rea de gesto de pessoas, que a
responsvel pelo processo de gesto de desempenho na organizao.
(E) ter os clientes como a principal fonte de avaliao.
05.(CESPE 2009 MEC FUB) Acerca dos instrumentos de gesto de
recursos humanos utilizados pelas organizaes contemporneas, julgue o item
seguinte.
A gesto de desempenho o instrumento pelo qual o empregado obtm um
feedback de sua atuao na organizao, com o objetivo de aprimorar seus
pontos fracos e de desenvolver ainda mais suas potencialidades.
(A) Certo
(B) Errado
06. (CESPE 2008 SERPRO) Considerando que se pretenda implantar, em
uma organizao, um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a
seguir quanto s premissas que devem embasar esse processo.
1. O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a participao
restrita das chefias da organizao.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

42

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

2. Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar a qualquer


ambiente/situao organizacional.
3. Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados os
resultados da avaliao do desempenho.
1

(A)

CERTO

CERTO

CERTO

(B)

ERRADO

ERRADO

ERRADO

(C)

ERRADO

CERTO

ERRADO

(D)

CERTO

ERRADO

CERTO

(E)

ERRADO

ERRADO

CERTO

07. (CESPE 2013 MS Administrador) A avaliao em 360 inclui todas


as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado, abrangendo os
superiores, subordinados e pares, alm dos clientes e fornecedores internos e
externos.
A)

Certo

B)

Errado

08. (CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA


DE ADMINISTRAO) No mbito do controle de desempenho, os padres de
desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins
motivacionais.
A)

Certo

B)

Errado

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

43

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

09. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais


planejamento e apoio institucional) Uma consultoria props a uma empresa
de

energia

construo

de

indicadores

de

desempenho

utilizando

metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador


relacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico
consumidor.
A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador?
(A) Financeira
(B) Cliente
(C) Processos Internos
(D) Aprendizagem
(E) Crescimento
10. (CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4) Na ltima avaliao de
desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com
ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o
descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no
sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme
discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d
bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas
metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu
superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido
como
(A) preconceito.
(B) esteretipo.
(C) percepo seletiva.

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

44

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

(D) efeito de halo.


(E) efeito de tendncia central.
11.(CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma das
caractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da
avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos
Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de
(A) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades
e as fragilidades a serem corrigidas.
(B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados e
proporcionando a retroao aos indivduos.
(C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com
caractersticas adequadas para os negcios da empresa.
(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.
(E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus
cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados.
12.(CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha
num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua
equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os
fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele
utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de
mtodo
(A) de escalas grficas
(B) da escolha forada
(C) da pesquisa de campo

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

45

Gesto de Pessoas - TCDF


Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho

(D) dos incidentes crticos


(E) de comparaes aos pares

Gabarito

10

11

12

www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

46