000141293-Aplicação de Técnicas Do Lean Manufacturing Na Área de ELCB Na GE Power Controls

Aplicao de Tcnicas do Lean Manufacturing na rea de ELCB na
GE Power Controls
Lus Miguel Duarte Capa Pereira
Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Sr. Prof. Jos Barros Basto

Orientador na GE: Sr. Eng. Fernando Braga
Faculdade de Engenharia da Uni ve rs idade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto
Maro, 2010
<Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB
Ao meu Av
ii
Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB
Resumo
Esta dissertao incide sobre a aplicao de tcnicas de Lean no processo de produo de

disjuntores na GE Power controls. A empresa pretendia reduzir o inventrio em curso de
fabrico, custos de produo e melhorar a produtividade de toda a fbrica.
O primeiro tema abordado a elaborao de um sistema de abastecimento Lean que garante o
fornecimento de material a uma linha de subcontrato, sem rupturas e com o mnimo de stocks.
elaborado um modelo a operar em pull que minimiza os stocks em subcontrato, ao mesmo
tempo que procura ter o mnimo impacto no dia-a-dia dos trabalhadores envolvidos.
A fase seguinte do projecto foi a reduo do WIP em toda a fase final da produo de
disjuntores. usado o value stream map como ferramenta principal de diagnstico, bem
como ponto de partida para estruturao de novos projectos, que visam o aumento de fluxo e
reduo dos desperdcios, principalmente nos monumentos, processos onde h mais
acumulao de stocks. descrita uma possvel soluo para o controle de WIP num sistema
push.
O terceiro tema explora a melhoria de produtividade de toda a rea. Durante todo o projecto
foi aplicada a metodologia Goldratt, que visa a identificao e eliminao contnua dos
processos restritivos. explicado como identificar estes processos e possveis melhorias.
tambm abordada a reduo dos tempos de setup, como forma de reduo do tamanho de
lotes de produo aumentando assim o fluxo de toda a rea.
So visados, tambm, nesta dissertao os passos principais para reformulao de uma clula
de produo. Desde a definio de um layout que permita o mximo fluxo de materiais (bem
como uma eficaz gesto do tempo do operador, evitando desperdcios), ao clculo do nmero
de operrios realmente necessrios.
Fica demonstrado que o aumento do fluxo torna qualquer sistema produtivo mais eficaz, mais
flexvel e aumenta a qualidade de produo. tambm reconhecida a importncia de englobar
todas as pessoas envolvidas na discusso das melhorias, como forma de motivar e facilitar a
implementao de novas solues.
iii
Application of Lean Manufacturing Techniques in the ELCB production

in GE Power Controls
Abstract
This dissertation focuses on the application of Lean techniques in the production of earth
leakage circuit breakers at GE Power controls. The company wanted to reduce the work in
progress, production costs and improve productivity throughout the plant.
The first theme described is the development of a Lean supply system, guaranteeing the
supply of material to a subcontracted assembly line, without disruption and with minimal
stocks. The system is designed to operate in pull, minimizing the stocks in the subcontract,
while having a minimal impact on daily routine of the workers involved.
The next step was the reduction of WIP in the final stage of ELCBs production. Value stream
mapping is used as the main diagnostic tool and starting point for building new projects,
which aim at increasing flow and reduce waste, mainly in the monuments, cases where there
is more accumulation of stocks. It describes a possible solution for the control of a WIP in a
push system.
The third phase was aimed at improving the productivity of the entire area. Throughout the
project the Goldratts methodology was applied to aiming to identify and eliminate restrictive
process in a continuous manner. It is explained how to identify these processes and possible
improvements. Setups times reduction is also addressed, as a way of reducing batch
production size thus increasing the flow of the entire area.
The main steps toward reforming a production cell are also targeted. Since the definition of a
layout that allows maximum flow of materials and effective human labor, avoiding waste, to
the calculation of the number of workers really needed.
It is shown that the increased flow makes any production system more efficient, more flexible
and improves the overall quality of production. It is also recognized the importance of
including all people involved in the discussion of improvements as a way to motivate and
facilitate implementation of new solutions
iv
Agradecimentos
No final desta grande experincia pessoal gostaria de agradecer a todas as pessoas que
tornaram este trabalho posssivel:
Ao Sr. Eng. Fernando Braga, meu coordenador na GE, por toda a vontade de ensinar e
empenho em guiar todo o meu trabalho, pela vastido de conhecimentos transmitidos e por
toda a disponibilidade sempre demonstrada.
Ao Sr. Eng. Barros Basto pelo fantstico workshop da cadeira de Gesto da produo, que
moldou uma mentalidade de fluxo, to importante neste trabalho. Por toda a sua
disponibilidade e pela autonomia e confiana demonstrada.
Aos meus fantsticos companheiros de estgio, por toda a ajuda e bom ambiente criado.
A todos os funcionrios da GE que contribuiram para o desenrolar dos meus projectos.
GE por criar esta oportunidade.
A todos os docentes da Faculdade de Engenharia do Porto, por todo o conhecimento
transmitido.
Acima de tudo queria agradecer minha Famlia, sem os quais nada seria possvel. Aos meus
Pais, por todo o apoio incondicional e todo o investimento em tornar-me quem sou. Ao meu
Irmo por toda a boa disposio contagiante. Ao meu Av por toda a humildade e fora de
vontade demonstrada em toda a sua vida e minha Av por todo o seu apoio.
ndice de Contedos
1 Introduo ...................................................................................................................................... 1
1.1 Apresentao da Empresa: GE Power Controls ............................................................................... 1
1.2 mbito e objectivos do projecto ....................................................................................................... 3
1.3 Temas abordados e sua organizao na presente dissertao ......................................................... 4
2 Enquadramento terico .................................................................................................................. 5

2.1 Lean ............................................................................................................................................... 5
2.2 Os 7 desperdcios e a atitude Kaizen ............................................................................................... 6
2.3 Kanban ........................................................................................................................................... 7
2.4 Mtodo Goldratt .............................................................................................................................. 8
2.5 Anlise de Pareto ou ABC ............................................................................................................... 9
2.6 Sistema de dupla caixa ................................................................................................................... 9
2.7 Pull Vs Push ................................................................................................................................. 10
2.8 Sistema Pull.................................................................................................................................. 11
2.9 Redefinio do layout de uma clula.............................................................................................. 13
2.10 Tamanho dos lotes........................................................................................................................ 16
2.11 Value stream map ......................................................................................................................... 17
2.12 Planear para cada pea ................................................................................................................ 18
3 Estado inicial ................................................................................................................................ 19

3.1 VSM ............................................................................................................................................. 19
3.2 Takt time....................................................................................................................................... 20
4 Solues adoptadas..................................................................................................................... 21
4.1 Abastecimento de uma linha de montagem em subcontrato. .......................................................... 21
4.2 Value Stream Map ........................................................................................................................ 29
4.3 Reduo de inventrio em curso de fabrico.................................................................................... 29
4.4 Processo gargalo .......................................................................................................................... 33
4.5 Sistema Pull.................................................................................................................................. 40
4.6 Formao ..................................................................................................................................... 42
5 Resultados obtidos e concluses ................................................................................................. 43

5.1 Abastecimento da linha de Subcontrato ......................................................................................... 44
5.2 Reduo de WIP ........................................................................................................................... 45
5.3 Redues do tempo de ciclo da verificao trmica ....................................................................... 45
5.4 Embalagem .................................................................................................................................. 46
5.5 Alteraes no VSM ....................................................................................................................... 47
6 Referncias.................................................................................................................................. 49
ANEXO A:
Dados Iniciais............................................................................................................. 51
ANEXO C:
Zona do ELCB ........................................................................................................... 58
ANEXO D:
Abastecimento de uma linha em subcontrato ............................................................. 63
ANEXO E:
Documentao auxiliar ............................................................................................... 67
vi
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Clculo de inventrio de produto final, Smalley (2004) ....................................... 12
Tabela 2 Comparao do takt time com os tempos de ciclo efectivos de cada processo...... 20
Tabela 3 Valores de WIP em Setembro ............................................................................. 21
Tabela 4 - Intervalos de abastecimento ................................................................................. 26
Tabela 5- WIP observado em cada zona ............................................................................... 31
Tabela 6 - Anlise do bottleneck .......................................................................................... 34
Tabela 7 - Segunda anlise do processo gargalo ................................................................... 37
Tabela 9 Mudana de produto na embalagem .................................................................... 38
Tabela 8 - Anlise de Pareto s paragens na embalagem....................................................... 38
Tabela 10 - Redues do lead time ....................................................................................... 46
Tabela 11 - Comparao da situao inicial e final do projecto............................................. 48
Tabela 12 - Tempos de changeover nas linhas de montagem ................................................ 52
Tabela 13 Procura diria de disjuntores ................................................................................ 57
Tabela 14- Tempos de operao de um ciclo na embalagem ................................................. 58
Tabela 15 - Tempos de operao da nova linha .................................................................... 59
Tabela 16 - Evoluo do WIP em todas as zonas de produo .............................................. 61
Tabela 17 - Vrios dados sobre o transporte ......................................................................... 63
Tabela 18 - Anlise ABC linha subcontrato.......................................................................... 65
ndice de Ilustraes
Figura 1 - GE Power Controls ................................................................................................ 1
Figura 2 - reas de produo ................................................................................................. 2
Figura 3 - Filosofia Lean para melhoria de processos, baseado em Hohmann 2010 ................ 5
Figura 4 - filosofia Kaizen (Trilogiq, 2010) ............................................................................ 7
Figura 5 Push (Elsmar, 2009) ............................................................................................ 10
Figura 6 - Pull (Elsmar, 2009) .............................................................................................. 10
Figura 7 - Produo em push pull (Gembutsu Consulting LLC, 2009) ............................... 10
Figura 8 - Pull em reposio, (Smalley, 2004) ...................................................................... 11
Figura 9 - Pull sequencial, (Smalley, 2004) .......................................................................... 11
Figura 10 - Pull misto, (Smalley, 2004) ................................................................................ 12
Figura 11 - Nivelamento produtivo (Shingijutsu USA Corporation, 2006)............................ 13
Figura 12 - Operao multi-mquinas (Harris, Harris, & Wilson, 2003) ............................... 14
vii
Figura 13 - Abastecimento (Rother & Harris, 2001) ............................................................. 15

Figura 14 - Tamanhos de lotes ............................................................................................. 16
Figura 15 - Reduo do lote de transferncia ........................................................................ 16
Figura 16 - caixa de processo ............................................................................................... 17
Figura 17 - VSM zona de ELCB Outubro............................................................................. 19
Figura 18 - Fluxograma de abastecimento da linha de subcontrato ....................................... 22
Figura 19 - Caixas vazias como Kanban ............................................................................... 23
Figura 20 Anlise ABC ..................................................................................................... 25
Figura 21 -Separao ABC................................................................................................... 27
Figura 22 - Identificao dos contentores ............................................................................. 28
Figura 23 - Informao do peso e WIP de cada contentor ..................................................... 28
Figura 24 - VSM da zona de ELCB Setembro de 2009 ......................................................... 29
Figura 25 - Variao do nmero de peas nos vrios processos ............................................ 30
Figura 26 - Analogia entre WIP e o nvel de um reservatrio................................................ 32
Figura 27 - Produo diria .................................................................................................. 32
Figura 28 - Fluxograma de funcionamento da verificao trmica ........................................ 34
Figura 29 - Lead time da verificao trmica ........................................................................ 34
Figura 30 - Termopar montado num aparelho bipolar ........................................................... 35
Figura 31 - Curvas de arrefecimento aps testes trmicos ..................................................... 36
Figura 32 - Diagrama de esparguete ..................................................................................... 39
Figura 33 - Anlise PQ das encomendas anuais .................................................................... 40
Figura 34 - Tamanhos dos lotes............................................................................................ 42
Figura 35 - Evoluo da produo na linha de subcontrato ................................................... 44
Figura 36 - Stock na linha de subcontrato ............................................................................. 44
Figura 37 - Evoluo do WIP na zona de ELCB ................................................................... 45
Figura 38 - Novo Layout embalagem ................................................................................... 46
Figura 39 - Supermercados embalagem ................................................................................ 47
Figura 40- VSM Janeiro ....................................................................................................... 47
Figura 41 - Linha de montagem............................................................................................ 51
Figura 42 - Estabilizao trmica, Forno .............................................................................. 52
Figura 43 - Linha de auto-teste ............................................................................................. 53
Figura 44 - Verificao trmica ............................................................................................ 54
Figura 45 - Embalagem ........................................................................................................ 54
Figura 46 - VSM Setembro 2009.......................................................................................... 56
viii
Figura 47 Sistema Pull zona ELCB ................................................................................... 60

Figura 48 - Evoluo do WIP nas vrias reas ...................................................................... 61
Figura 49 - VSM Janeiro ...................................................................................................... 62
Figura 50 - Planear para cada pea ....................................................................................... 64
Figura 51 - Exemplo de uma Instruo de trabalho ............................................................... 66
Figura 52 - cones normalizados do VSM (Rother, 2003) ..................................................... 68
Figura 53 - cones de fluxo de materiais do VSM (Rother, 2003) ......................................... 68
Figura 54 - cones de fluxo de informao (Rother, 2003) .................................................... 68
ix
Introduo
No mbito do projecto de mestrado do 5 ano do Mestrado Integrado em Engenharia

Mecnica (MIEM) da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP), foi
realizado um estgio de cinco meses na empresa GE POWER CONTROLS, com vista
aplicao de tcnicas lean na rea de produo. O estgio teve como responsvel na
empresa o Sr. Eng. Fernando Braga e como responsvel na FEUP o Sr. Prof. Jos
Barros Basto.
1.1
Apresentao da Empresa: GE Power Controls
A GE Consumer and Industrial um dos dez negcios centrais da General Electric

Company (USA). neste negcio que est inserida a GE Power Controls Porto.
Esta empresa um dos principais fornecedores Europeus de produtos de baixa tenso,
incluindo aparelhagem de manobra, aparelhagem industrial e residencial de corte e
proteco, aparelhos de controlo, invlucros e quadros de distribuio. Os principais
clientes dos produtos da empresa so fabricantes de mquinas, instaladores, quadros
elctricos e distribuidores de todo o mundo.
A GE Power Controls (Figura 1) est sediada em Vila Nova de Gaia, na Rua Camilo
Castelo Branco, e possui uma delegao comercial no centro de Lisboa, na Rua Rodrigo
da Fonseca. Esta empresa desde sempre se dedicou concepo, produo e
comercializao de equipamento de baixa tenso para as reas residencial e industrial,
como sejam, disjuntores, interruptores, tomadas, fichas, conectores, quadros e outros
produtos ( GE Power controls, 2004).
Figura 1 - GE Power Controls
No incio do ano 2010, a GE Porto foi transferida do grupo Consumer and Industrial
para outro negcio da GE, a GE Energy. A mudana deveu-se ao facto da GE Porto
conseguir resultados muito acima da mdia do primeiro grupo. Ao mudar para a GE
Energy, negcio mais rentvel que a consumer and industrial, possibilitar-se- novas e
melhores fontes de financiamento.
reas de produo e processo produtivo
Figura 2 - reas de produo
Este
projecto
foi
desenvolvido na rea de
ELCB, no entanto convm
ter uma ideia geral do
funcionamento da Fbrica.
Existem
3
reas
de
produo:
plsticos,
soldadura e metais, que
alimentam as duas reas de
montagem, como se pode
verificar na Figura 2. Essas
peas so depois conduzidas
s reas de montagem, onde
feito o produto final.
Produo de componentes
Metais: Este sector possui caractersticas tpicas de uma empresa metalomecnica, e aqui so
produzidos os componentes metlicos para incorporar em diversos produtos. Os equipamentos
so mquinas de cravar, de dobrar, de roscar e prensas mecnicas. A maioria bastante
antiga. No entanto, o seu desempenho depende sobretudo da qualidade das ferramentas. O
tratamento superficial utilizado, zincagem, estanhagem e niquelagem, efectuado no exterior
da empresa em fornecedores subcontratados( GE Power controls, 2004).
Plsticos: Neste sector so produzidos, no s os componentes plsticos que iro ser

incorporados nos diversos produtos, mas tambm componentes considerados produto final.
Consiste na transformao de materiais termoplsticos pelo processo de injeco e de
materiais termo-endurecveis pelo processo de injeco e compresso. Os equipamentos
existentes so mquinas de injeco e de compresso automtica e manuais e possuem ainda
algum equipamento auxiliar para operaes de acabamento como a rebarbagem( GE Power
controls, 2004).
Soldaduras: Este sector produz sub-conjuntos de soldadura que vo ser incorporados nos
disjuntores. um processo no muito flexvel, pois engloba tempos de setups elevados e tempos
de ciclo superiores s linhas de montagem - consiste na soldagem de tranas aos futuros bornes
do disjuntor. Cada subconjunto percorre cerca de quatro operaes. A produo feita em
lotes pois ainda no foi possvel implementar um processo em linha. ( GE Power controls,
2004).
Produtos:
Disjuntores ELCB: Neste sector efectuada a montagem de disjuntores diferenciais
(ELCB earth leakage circuit breaker). Contm 3 reas distintas.
5 linhas de montagem: onde so montados os componentes,

2 linhas de testes automticos: depois de montados os aparelhos tm de ser
devidamente testados,
1 linha de pintura e embalagem.
Como este sector vai ser o objecto de estudo, ser descrito mais pormenorizadamente no
Captulo 2.
Wiring Acessories (WA) e Wiring Devices (WD): Neste sector so efectuadas as

montagens das tomadas, mecanismos, acessrios, quadros e campainhas. Os processos
de montagem consistem em montagens manuais, com utilizao de ferramentas,
mquinas de aparafusar, mquinas de cravao e ensaios elctricos.
Departamento Lean
S recentemente a GE comeou a tomar os primeiros passos no longo caminho de se
tornar uma empresa Lean. Presentemente o Departamento consiste no seu responsvel,
Sr. Eng. Fernando Braga, mais dois colaboradores do quadro efectivo da empresa. Com
a chegada de estagirios, esse grupo foi aumentado.
A equipa realiza reunies semanais, presididas pelo responsvel do departamento, com
a presena de todos os estagirios da rea Lean, onde so discutidos novos projectos e
so definidas as prioridades de actuao. De acordo com a disponibilidade das pessoas,
tambm marcada uma reunio semanal com a participao dos responsveis de todos
os departamentos, uma vez que o Lean no se restringe s ao seu departamento, mas
dever ser prtica de toda a Empresa.
1.2
mbito e objectivos do projecto
Desde o incio, a grande preocupao dos engenheiros da GE foi a reduo de WIP

(work in progress - peas que ainda esto em processo de fabrico e como tal no podem
ser vendidas, mas que contm matrias-primas e mo-de-obra que acarretam custos).
Todas as reas da fbrica tinham excessos de inventrio. Como empresa multinacional,
a GE Porto tinha de apresentar resultados casa me at o fim do ano. As metas de WIP
estabelecidas como objectivo estavam longe de ser alcanadas e era necessrio um
esforo global para conseguirem ser atingidas.
A segunda preocupao estava relacionada com o custo de produo. Mais que
aumentar a produo em bruto, era essencial reduzir custos de produo e aumentar
produtividade.
Para alm destas duas metas fundamentais, era necessrio melhorar toda a organizao e
gesto visual da fbrica, que estava a dar os primeiros passos no Lean Manufacturing.
O primeiro desafio apresentado foi o abastecimento de uma linha de montagem de

ELCB em subcontrato. Com vista reduo de custos, a GE decidiu subcontratar uma
linha de montagem e libertar uma das suas linhas. Para isso, era necessrio criar em trs
semanas todo o sistema de abastecimento dessa linha de montagem. O abastecimento da
linha teria de ter o mnimo impacto possvel no trabalho dirio dos funcionrios, pois
basicamente as pessoas envolvidas tinham de fazer o trabalho que faziam at ento,
mais o abastecimento da linha e, por outro lado, o valor do stock em subcontrato teria
de ser mnimo. Depois da concepo de todo o sistema de abastecimento, o arranque da
linha em subcontrato seria da responsabilidade do autor.
Depois da linha em subcontrato estar implementada, foi apresentado um segundo
projecto. A zona de montagem e testes estava com excessivo WIP, para alm de a
produo de certos processos no ser o esperado. Era necessrio diagnosticar os
problemas de toda a rea e procurar uma soluo, no s a curto prazo, mas acima de
tudo a mdio e a longo prazo.
1.3
Temas abordados e sua organizao na presente dissertao
Este documento est dividido em seis captulos. O presente captulo faz o

enquadramento da empresa no mercado, bem como uma descrio geral das vrias
reas produtivas. No captulo 2 ir-se- fazer um enquadramento terico, resultado da
pesquisa bibliogrfica efectuada, dos conceitos base aplicados durante o projecto. Os
conceitos usados no expostos durante o captulo 2 sero explicados no captulo 4, os
termos usados nesta dissertao que no se encontram definidos no captulo 2, podem
ser consultados no glossrio do Anexo E No captulo 3 exposto o panorama geral da
rea onde incidiu o projecto aquando da chegada do autor. No captulo 4 sero
explicados mais pormenorizadamente os problemas encontrados, bem como a soluo
adoptada na sua eliminao. Os vrios tpicos deste captulo seguem a ordem
cronolgica de actuao, de acordo com o que se definiu ser prioritrio. No captulo 5
sero apresentados os resultados obtidos, bem como as concluses retiradas da
aplicao das solues aplicadas no captulo 4. No captulo 6 so apresentadas,
sugestes de futuros projectos.
Enquadramento terico
Neste captulo vo ser apresentados os conceitos tericos aplicados no desenvolvimento

do projecto descrito nesta dissertao.
2.1
Lean
O conceito de produo Lean foi desenvolvido pela Toyota na dcada de 1950. As

srias dificuldades atravessadas pelo Japo aps o final da segunda guerra mundial
levaram a Toyota a desenvolver um sistema de produo diferente daquele que o
Ocidente usava, ou seja, a produo em massa, pois este tipo de sistema de operaes
usado pelas empresas americanas como a Ford no era suportado pelas economias de
escala existentes no Japo. Assim nasceu o TPS Toyota Production System.
A ideia chave do TPS a eliminao sistemtica das actividades que no acrescentam
valor. Deste modo este sistema de produo, em termos histricos, est relacionado com
a flexibilidade e com a produtividade por isso, tambm pode ser utilizado para
estratgias de baixo volume e longo prazo. Esta filosofia diferia da mentalidade
tradicional, que se preocupava mais com a reduo dos ciclos produtivos e aumento da
utilizao das mquinas. Womack, conhecido guru do Lean, compara um processo
produtivo a uma ida ao mdico, dizendo que passamos mais tempo espera de
resultados de exames e em salas de espera do que propriamente em consulta com um
mdico (Womack & Jones, 2003), logo mais eficiente tentar reduzir os tempos de
espera que os tempos em que se acrescenta valor, como se pode constatar na Figura 3.
Lead Time
Tempo de Espera
Operao
Aproximao tradicional
Aquisio de uma mquina sofisticada que faz a operao em menos tempo
Tempo de Espera
Aproximao Lean
Op
Melhoria
Reduo dos desperdicios
Espera
Operao
Melhoria
Figura 3 - Filosofia Lean para melhoria de processos, baseado em Hohmann 2010
Sem dvida que o principal objectivo para uma empresa oferecer aos seus clientes
uma qualidade superior, com o melhor servio e ao mais baixo custo. Segundo a
teoria do TPS para se atingir esse objectivo necessrio que a empresa se apoie dois
pilares fundamentais:
Produo Just in Time (JIT) e Auto-paragem (Jidoka).

A produo Just in Time um conjunto integrado de actividades destinado a
obter uma produo de alto volume usando stocks mnimos das peas que
chegam aos postos de trabalho exactamente quando elas so necessrias.
A auto-paragem, ou Jidoka, implementa algumas funes supervisoras antes das
funes de produo. Isto geralmente significa que, se uma situao anormal aparecer, a
mquina pra e os operrios pararo a linha de produo. A auto-paragem previne
produtos defeituosos, elimina superproduo e foca a ateno na compreenso do
problema, assegurando que esse problema no se repita.
No entanto, no suficiente apenas estes dois pilares, pois necessrio que
estes estejam assentes numa base de Heijunka (ou Nivelamento de Produo), em
normalizao e Kaizen (Melhoria Contnua) e para suportar esta base
fundamental a estabilidade da empresa. Segundo a teoria do TPS, uma vantagem
para a empresa, para alm das j descritas, ser tambm a motivao dos seus
colaboradores.
Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs da sequncia de
pedidos num padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os
pedidos para corresponder procura a longo prazo, ou seja, o nivelamento das
quantidades e tipos de produtos. A programao da produo atravs do Heijunka
permite a combinao de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contnuo de
produo, nivelando tambm a carga dos recursos de produo.
Kaizen, ou melhoria contnua, uma metodologia que traz resultados concretos,
tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, num curto espao de tempo e a um
baixo custo. O Lean uma abordagem centrada no cliente, que procura identificar
e eliminar de forma sistemtica os problemas operacionais do negcio. Ao
mesmo tempo que assegura aos clientes os nveis exigidos de qualidade, preo e
entrega, permite tambm maximizar a vantagem competitiva e o valor para o
accionista da organizao (Mckinsey & Company, 2007).
2.2
Os 7 desperdcios e a atitude Kaizen
Por definio, considera-se desperdcio o uso de recursos para alm do que necessrio
para responder s necessidades do cliente, ou seja, tudo o que no acrescenta valor ao
produto. As actividades feitas podem ser agrupadas em trs tipos: desperdcio,
actividades acessrias e actividades de valor acrescentado. O objectivo eliminar o
desperdcio, reduzir as actividades acessrias (actividades que no acrescentam valor ao
produto, mas que de facto so necessrias para a sua elaborao) e aumentar a quota de
actividades de valor acrescentado (actividades que efectivamente acrescentam valor ao
produto e que so importantes para o cliente).
O desperdcio pode ser classificado em sete actividades que no acrescentam valor:
Excesso de produo: refere-se produo feita mais cedo, mais rpido e/ou em
quantidade superior procura do cliente. Este desperdcio do pior tipo, uma vez que
gera mais desperdcio (quando existe produo excessiva, produz-se mais de tudo e, por
isso aumenta-se todos os outros tipos de desperdcio).
Transporte: O processo de transporte uma actividade incidental, apesar de necessrio

no acrescenta valor s peas, portanto um desperdcio.
Espera: Tempo que operadores ou mquinas perdem espera do fim de um ciclo. Este
conceito tambm aplicvel s peas que ficam em stock espera de serem operadas.
Sobre processamento: qualquer actividade ou operao no exigido para satisfazer as
necessidades do cliente.
Stock: Toda a matria-prima, materiais em curso de fabrico ou produto acabado
sem valor acrescentado.
Reprocessamento: Correco ou repetio de um processo, por incapacidade de cumprir
as necessidades do cliente.
Deslocamento: a movimentao desnecessria de pessoas e mquinas no mbito de
um processo.
A filosofia kaizen assenta na melhoria

contnua, eliminando estes desperdcios.
Estas melhorias devem ser efectuadas por
equipas multidisciplinares, que devem
normalizar todas as alteraes efectuadas,
como representado na Figura 4.
Figura 4 - filosofia Kaizen (Trilogiq, 2010)
2.3
Kanban
Em produo Lean, o Kanban uma ferramenta especfica para controlar o fluxo de

informao e regulamentar o fluxo de materiais entre processos. Normalmente servem
para sinalizar quando um produto consumido por um processo mais avanado na
cadeia de produo. No caso mais simples, este evento ir criar um sinal de reposio
desse produto por parte do processo precedente (Smalley, 2004). Este sinal representa o
kanban em si, que se trata de um simples carto que contm informaes bsicas, como
nome da pea, nmero de peas, posio de armazenamento, cliente, fornecedor.
(Imagine-se um supermercado, em que todos os produtos colocados nas prateleiras
tinham adjacentes um carto. Na caixa, o funcionrio retirava esse carto e enviava-o
para o armazm, fornecendo informao constante sobre a quantidade desse produto nas
prateleiras impedindo que se esgote).
O Kanban difere dos normais sistemas de controlo de produo em vrios aspectos,
segundo Smalley (2004). No controlo de produo tradicional, a programao da
produo dada a cada um dos processos, individualmente, sem que haja uma
actualizao ou feedback dos processos a jusante, ao passo que em Kanban, existe um
sistema fsico que coordena, liga e sincroniza toda a produo. Para alm disso, nas
situaes tradicionais o movimento de material dado quando o processo precedente

termina a sua tarefa, empurrando o material para o prximo processo. Num sistema de
kanban a liderana dada pelo processo a jusante e no pelo processo precedente.
Como se pode ver, o Kanban uma ferramenta que permite que um sistema de
produo passe a trabalhar em pull.
Mas esta no a nica vantagem(Smalley, 2004):
Previne a produo em excesso;
Controla visualmente a produo, permitindo verificar, por uma rpida

observao do quadro de kanban, se a produo est adiantada ou em atraso;
uma ferramenta de melhoramento contnuo. Cada kanban representa um

contentor com material; com o tempo, a reduo do nmero de kanbans ou a sua
quantidade resulta numa efectiva reduo de inventrio.
Voltando ao exemplo do supermercado, se o carto enviado pelo funcionrio da caixa

desse uma ordem de retirada de material do armazm, este iria gerar uma ordem de
compra/produo desse mesmo material para repor o stock.
Aqui esto descritos os dois grandes tipos de kanban:
Kanbans de produo, que geram uma ordem de produo;
Kanbans de retirada de material, que indicam a necessidade de um certo
material num processo a jusante - estes cartes apenas implicam o movimento
de materiais e no a produo de peas como os primeiros(Smalley, 2004).
2.4
Mtodo Goldratt
Quando Goldratt comeou a analisar a forma como as empresas eram administradas,

percebeu que o maior problema era a forma de as gerir. Os gerentes no tentam
administrar a empresa como se ela fosse um sistema, mas tentam melhorar o
desempenho de cada parte da empresa sem olhar o todo. Goldratt diz que a
administrao tradicional trabalha como se fosse verdade que optimizar cada parte do
sistema faz com que o sistema como um todo fique optimizado (Corbett, 2004). Essa
premissa est totalmente equivocada, segundo Goldratt: Uma hora ganha no processo
gargalo representa uma hora extra em todo o sistema de produo; uma hora ganha num
processo que no o gargalo apenas adiciona uma hora de espera nesse processo.
As etapas para a melhoria de um sistema segundo Goldratt so: (Jacobs, Chase, &
Aquilano, 2009):
1. Identificar as restries do sistema (nenhuma melhoria possvel sem identificar
o elo mais fraco);
2. Decidir como explorar as restries ( essencial que estes processos estejam
sempre alimentados);
3. Subordinar tudo o resto a esta deciso;
4. Eliminar progressivamente as restries do sistema (a melhoria deve ser
contnua at que o processo deixe de ser restritivo);
5. Se durante os processos anteriores as restries forem quebradas, voltar ao passo

1 e repetir todo o processo.
Esta filosofia colide, de certo modo, com o Lean, que indica que todos os processos
devem estar balanceados e com um tempo de ciclo igual ao takt time. Segundo Goldratt,
o problema deste balanceamento que uma variao mnima num dos processos afecta
todo o sistema, e no h forma de compensar o tempo perdido. Goldratt defende que o
sistema no deve estar balanceado, e que se deve, quando necessrio, parar a produo
dos processos no restritivos com capacidade produtiva muito acima das necessidades
do cliente. Na realidade, como estes processos tm uma folga relativa s necessidades
produtivas, qualquer variao na produo absorvida pela folga e no afecta o sistema.
2.5
Anlise de Pareto ou ABC
No sculo XIX, Vilfredo Pareto, ao estudar a distribuio de riqueza na sociedade

Milanesa, verificou que 80% da riqueza era controlada por apenas 20% da populao
(Jacobs, Chase, & Aquilano, 2009). Esta constatao levou-o a criar o conceito que diz
que poucos tm grande importncia e muitos tm muito pouca; isto aplica-se a muitos
aspectos da nossa vida. Na gesto da produo as aplicaes so variadas, mas a ideiabase que para combater um problema basta actuar sobre alguns parmetros
individualmente e no globalmente.
Talvez a maior aplicao seja no controlo de stock. Assim, se quisermos reduzir o valor
de stock de determinado armazm, fazendo uma anlise ABC, basta apenas controlar
rigorosamente um reduzido nmero de componentes para obter uma gesto mais
eficiente.
Para os seleccionar procede-se anlise ABC analisa-se o consumo anual de cada
componente e de seguida calcula-se a percentagem desse valor no consumo total do
armazm. Faz-se uma ordenao acumulativa do mais alto para o mais baixo,
separando, do maior para o menor, os que so responsveis por 75% do valor total de
stock (classe A), 20% (classe B) e 5% (Classe C).
2.6
Sistema de dupla caixa
O sistema de dupla caixa (Two Bin System) um sistema de controlo de inventrio de

peas pequenas ou de valor baixo, em que dois contentores esto sempre em rotao.
Quando o primeiro contentor gasto, iniciado o processo de reabastecimento e passase a usar o segundo. O nmero de peas de cada contentor tal, que o tempo que se
demora a gastar um contentor sempre maior que o tempo de reabastecimento. um
sistema pull muito simples de se usar e que garante que dificilmente haja paragens por
falta de material. (Harris, Harris, & Wilson, 2003).
2.7
Pull Vs Push
Um sistema de produo push (Figura 5) controlado por um planeamento que feito

aquando da chegada de encomendas. Essa informao ento passada para a linha de
produo, normalmente no processo inicial. Da para a frente, cada processo opera
como uma ilha isolada, empurrando a produo para o
prximo processo, de acordo com o plano de produo ou
apenas produzindo o que vai chegando. O WIP do
processo no est controlado e os defeitos de produo
esto escondidos em longas filas de espera - quando so
finalmente descobertos j se produziram imensas peas
com defeito. Este tipo de sistema produtivo est
Figura 5 Push (Elsmar,
normalmente associado ao maior tipo de desperdcio, o
2009)
excesso de produo.
Em Pull (ver Figura 6) a produo autorizada e no
planeada, todo o sistema produz a um s ritmo e esse ritmo
dado pelo cliente. A flexibilidade de resposta e
sincronizao muito maior e o servio ao cliente
superior graas a tempos de processamento mais curtos e
prazos de entregas mais previsveis. S produzido o que Figura 6 - Pull (Elsmar,
realmente necessrio evitando a sobre produo. 2009)
Operando com inventrios mais reduzidos, os defeitos so
detectados mais cedo podendo corrigi-los atempadamente. Na Figura 7 pode-se verificar
a diferena entre os tempos de processamento (lead times reduzidos) e inventrios em
curso de fabrico controlados de um sistema Pull e um sistema push.
Figura 7 - Produo em push pull (Gembutsu Consulting LLC, 2009)
10
2.8
Sistema Pull
Existem trs tipos de sistemas pull(Smalley, 2004):
PULL EM REPOSIO
Criam-se stocks de todos os tipos de produtos finais. So os levantamentos desses
stocks, pelo cliente, que vo criar as ordens de produo (Figura 8).
Figura 8 - Pull em reposio, (Smalley, 2004)
mais fcil de implementar, mas implica maior volume de stock
PULL SEQUENCIAL
Nesta modalidade as peas so produzidas s de acordo com as necessidades. O cliente
faz as suas encomendas, as encomendas so processadas, faz-se um sequenciamento da
produo, que enviado para o primeiro processo (Figura 9).
Figura 9 - Pull sequencial, (Smalley, 2004)
Necessita de pouco stock mas difcil de implementar, pois implica tempos de

produo muito estveis e grande fiabilidade de todas as mquinas.
11
PULL MISTO Mixed Pull System

Trata-se de uma simbiose dos dois anteriores. Este mtodo til quando a procura de
alguns produtos frequente, mas muitos produtos tm procura instvel. Neste caso
escolhe-se operar em pull de reposio para os produtos de alta rotao e pull sequencial
para produtos que tem procura menor e mais instvel (Figura 10).
Figura 10 - Pull misto, (Smalley, 2004)
Nas duas ltimas opes essencial dimensionar o stock de produtos finais de cada
produto, como demonstrado na Tabela 1 (Smalley, 2004).
Tabela 1 - Clculo de inventrio de produto final, Smalley (2004)
Procura diria x lead time para repor
Stock cclico
Variaes da procura como % do stock cclico
Buffer stock
Factor de segurana com % do stock cclico
Stock de segurana
Inventrio de produto final
Escolher o Pacemaker
Na produo tradicional, os planos de produo so enviados para cada um dos
processos separadamente; em pull todo o sistema opera de acordo com apenas um plano
de produo, que dado pelo cliente. portanto essencial escolher qual o processo que
vai marcar o ritmo de todo o sistema; esse processo denominado pacemaker (General
electric, 2009). Segundo Smalley (2004), em pull de reposio o pacemaker quase
sempre o ltimo processo. Em pull sequencial dever ser um dos primeiros processos.
Nivelar a produo no Pacemaker

Para nivelar a produo deve-se dividir o dia em vrios intervalos produtivos.
12
Cada intervalo tem a durao do nmero de peas

de embalagem de produto final multiplicada pelo
takt time. De seguida, calcula-se o nmero de
intervalos por dia, dividindo o tempo disponvel de
produo pelo intervalo de produo. Imagine-se
que temos 3 produtos A, B e C, sendo as
necessidades respectivamente, 4, 2 e 1 - a forma
tradicional de distribuir a produo seria
AAAABBC; no entanto, em produo nivelada, a
distribuio sequenciada evitando grandes lotes
(ABACABA), como na Figura 11 retirada de
Figura 11 - Nivelamento produtivo
Shingitsu (2006).
(Shingijutsu USA Corporation, 2006)
Depois de devidamente nivelada e sequenciada, a

informao chega aos operrios atravs de uma heijunka (quadro que permite visualizar
toda a produo). A heijunka funciona como uma espcie de calendarizao da
produo no Pacemaker.
2.9
Redefinio do layout de uma clula
Nos meados da dcada de 70, os japoneses, com base no Sistema Toyota de Produo,
inovam o conceito de clula de produo, dizendo ao mundo que o trabalho organizado
em clulas de produo elimina desperdcios de espera, super produo, stock, defeitos
de qualidade, movimentos, transportes, processos desnecessrios, alm de permitir um
ambiente de trabalho polivalente, saudvel e adaptado ergonomicamente (Correa, 1996).
Uma clula define a localizao de etapas de processamento para um produto similar a
outro, de modo que as peas, documentos etc. possam ser processados num fluxo muito
prximo de contnuo, seja um de cada vez ou em pequenos lotes, mantido ao longo da
sequncia completa de processamento (Lean Institute do Brasil, 2010). Sero descritos,
sucintamente, os passos necessrios reformulao de uma clula produtiva, de acordo
com (Rother & Harris, 2001).
O primeiro passo definir qual o takt time a que a clula tem de trabalhar; de seguida
deve-se definir qual o tempo de operao. Para tal necessrio fazer a medio na
clula actual (de lembrar que queremos o tempo que realmente demora a produzir
determinado componente). Alguns aspectos importantes:
No incluir tempo de movimentao como elemento de trabalho - nunca se sabe

qual ser a carga de movimentao no novo layout;
Nunca incluir trabalhos fora do tempo de ciclo - so trabalhos como abastecimento
de peas de x em x peas ou anlises peridicas de peas ou mquinas;
No incluir o tempo de uma operadora espera que uma mquina acabe o seu ciclo
como elemento de trabalho;
No incluir o tempo de remover uma pea de uma mquina sempre que a ejeco
automtica seja facilmente aplicada;
Distinguir bem o que operao manual de operao de operao de mquina;
13
Ao fazer a medio do tempo, cronometrar cada elemento separadamente. Usar o

tempo mais baixo repetido, no se devendo fazer mdias de tempo. Ser educado
com as pessoas e explicando sempre porque as est a cronometrar.
Este tipo de medies denominado de Paper Kaizen, pois j elimina os desperdcios

partida.
Utilizao de mquinas
Normalmente as empresas preocupam-se em aumentar a utilizao das mquinas. No
entanto, para ter uma mquina sempre a operar necessrio pessoal extra, para alm de
aumentar o WIP. Em Lean, a prioridade deve ser sempre de maximizar a utilizao
humana. Um operador flexvel, uma mquina no.
Outro aspecto importante o grau de automatizao das mquinas - para continuar um
fluxo contnuo necessrio que as mquinas sejam pelo menos de grau 2, ou seja, o
operador apenas necessita de carregar num boto e a mquina completa o seu ciclo sem
mais interaco humana, possibilitando ao operador fazer uma operao til noutro
lado. Isto permite que o operador opere vrias mquinas ao mesmo tempo (Figura 12),
ficando as mquinas espera do operador e no o contrrio.
Para que este sistema funcione, os tempos de ciclo de cada mquina tero de ser
inferiores ao takt time, caso contrrio ter de se usar mais que uma mquina; no caso de
ser uma mquina com vrias cavidades e que permita o processamento de vrias peas
ao mesmo tempo, deve-se usar mais que uma cavidade.
Figura 12 - Operao multi-mquinas (Harris, Harris, & Wilson, 2003)
Layout
Segundo a Toyota, numa clula a entrada e a sada de componentes deve estar muito
prximo isto para reduzir ao mximo os desperdcios (Barbosa, 2009). As clulas em
forma de U apresentam grandes vantagens devido a este facto. A clula deve ser
desenhada para a que uma s pessoa possa opera-la do princpio ao fim; isto porque,
desta forma, a clula funcionar qualquer que seja o nmero de funcionrios, ao passo
que uma clula desenhada, por exemplo em S, ideal para dois operadores, estar
14
optimizada apenas para esse nmero de operadores. Se quiser aumentar o output

introduzindo um novo operador, a clula ter uma configurao inadequada.
Alguns aspectos importantes a considerar na gesto de materiais na clula:
Os materiais devem ser abastecidos da parte

de fora da clula, como indicado na Figura 13;
Os operadores no devem abastecer as peas,
mas sim as abastecedoras. Deve-se manter
sempre material suficiente para mais de 2h de
trabalho;
Usar kanbans para regular o abastecimento da
clula;
Tentar manter as vrias variaes de materiais
ao alcance das mos do operador, para evitar
Figura 13 - Abastecimento (Rother &
tempos de setup.
Harris, 2001)
Se a clula tiver uma parte completamente

automatizada, em que as mquinas faam uma srie de operaes sem necessidade de
auxlio humano, deve-se separar o segmento automatizado do resto da clula.
Uma forma fcil de perceber os desperdcios da sua actual configurao atravs do
diagrama de esparguete - desenhando um layout da clula escala, vai-se marcando a
movimentao do operador sem nunca levantar o lpis. Desta forma conseguimos
visualizar toda a movimentao.
Nmero de Operadores
O nmero de operadores necessrio em cada clula dado por:
O mais certo o resultado no ser um nmero inteiro. No entanto, se a parte decimal for
inferior a 0,5, no se deve acrescentar uma pessoa extra. Nos casos em que sejam por
exemplo 3,8, a deve-se introduzir quatro operadores, mas nunca se deve distribuir a
carga de trabalho igualmente por todos. Cada operador deve ter uma carga de trabalho
igual ao takt time, e apenas o operador do ltimo posto deve ter folga, sendo o objectivo
eliminar a folga deste posto, quer seja pela diminuio do tempo dos postos anteriores,
eliminando-o consequentemente, quer seja pela integrao deste operador num outro
processo durante o seu tempo que fica livre.
15
2.10 Tamanho dos lotes
A filosofia tradicional assenta em ter o mnimo nmero de lotes, para reduzir o nmero
de setup; isso implica que os lotes sejam o maior possvel. Por outro lado, a filosofia
lean assenta em reduzir os tempos de setup para permitir a reduo do tamanho dos
lotes de produo. Poder ser difcil compreender qual a vantagem de reduzir o tamanho
de um lote, pois lgico que as peas vo passar o mesmo tempo em cada um dos
processos. A diferena est, no entanto, no tempo de espera (Youngman, 2003-2010).
Na realidade, o que vai acontecer que ao reduzir o tamanho dos lotes reduzimos o
tempo de processamento, como demonstrado na Figura 14.
Reduo do tamanho do lote
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Lead Time
P1
P1
P2
P2
P3
P3
Lead Time
Lead Time
Figura 14 - Tamanhos de lotes
A reduo do tempo de processamento pode tambm ser obtida de outra forma.

Normalmente o processo seguinte s comea a trabalhar num lote quando o anterior o
termina, mas nem sempre isto uma restrio. Muitas vezes possvel que o processo
anterior comece a transferir peas para o seguinte antes mesmo de acabar o lote. O
nmero de peas que se transfere de um processo para o outro denomina-se, lote de
transferncia. Quanto menor for o lote de transferncia, mais cedo o processo seguinte
comea a trabalhar sobre esse lote, como demonstrado na Figura 15.
Quanto menor for o lote de transferncia menor ser o tempo de processamento, sendo a
situao ideal o lote de transferncia ser igual a uma pea (One Piece Flow).
Reduo do lote de transferncia
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Lead Time
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Lead Time
Figura 15 - Reduo do lote de transferncia
16
2.11 Value stream map
Value stream so todas as aces, quer acrescentem valor ou apenas tempos de

espera, necessrias para produzir determinado material (Rother & Shook, 2003). O
Value stream map (VSM) uma ferramenta que permite visualizar todo o value stream
atravs de um simples diagrama.
Quais as vantagens de usar o VSM (Rother & Shook, 2003):
Ajuda a visualizar mais que um processo, permite ver o fluxo;

Permite visualizar os desperdcios;
Proporciona uma linguagem comum para falar de processos de fabrico, o que
facilita a comunicao com algum que no o conhece;
Forma o bsico de um plano de implementao, ao ajudar a desenhar o fluxo que
se pretende implementar (muitos projectos falham porque se restringem a
melhorar um processo sem desenhar a forma como esse processo se vai ligar aos
outros);
Mostra a ligao entre fluxo de informao e fluxo de material de forma simples.
Como desenhar um VSM

A recolha de informao deve ser feita no prprio local. Para desenhar o VSM deve-se
percorrer todo o processo fisicamente do fim ao incio. Deve-se levar um cronmetro e no usar
tempos standard ou informao que no tenha sido obtida pessoalmente no prprio local. Para
desenhar o VSM deve-se usar uma folha grande e um lpis. Dificilmente se desenhar o VSM
correctamente primeira. Os processos so desenhados numa caixa de processo. Esta caixa
indica um processo em que h fluxo de material, a caixa para quando h uma desconexo e
para de haver fluxo de material (Smalley, 2004). Uma linha de produo que execute 10
operaes em fluxo unitrio representada por uma caixa e no 10. Na
Nome do processo
C/T tempo de ciclo
C/O set up
Uptime
Tempo disponvel
Nmero de turnos
Figura 16 pode-se observar a informao a colocar na caixa de processo
Figura 16 - caixa de processo
Stocks so indicados com um tringulo, por baixo insere-se o nmero de peas que o
constituem, e qual o tempo necessrio para consumir esse nmero de peas. Na parte
17
inferior do VSM encontra-se a linha de tempo, onde so indicados os tempos de

processamento de produo e de espera. Esses tempos devem ser somados. normal
encontrar valores de tempo de processamento de produo de 415 segundos para um
total de 6 dias!
O VSM permite visualizar uma realidade: num processo produtivo as peas passam
mais tempo a esperar do que propriamente em tarefas que lhe adicionam valor
(Womack & Jones, 2003). Todo o fluxo de informao deve ser representado, ningum
produz nada sem indicao dessa informao; mesmo que algum produza as peas que
encontra sem seguir nenhum plano de produo porque est a produzir em push. Essa
informao deve estar indicada. No Anexo E, Figura 52 pode-se consultar os smbolos
normalizados para representar vrias situaes, assim como um exemplo de um VSM;
para mais informaes ver Rother (2003).
2.12 Planear para cada pea
Qualquer sistema de movimentao de materiais Lean tem na sua base um PPCPplanear para cada pea (PFEP - plan for every part). Esta ferramenta consiste numa
simples tabela, onde se concentra toda a informao relevante sobre determinados
materiais, que possibilita a visualizao da informao por todos. Desta forma,
facilmente se consegue saber quais os materiais expedidos diariamente, quais os
fornecidos pela empresa X, etc. Muitas empresas usam softwares MRP II para controlar
materiais, mas toda a informao est dispersa e nem sempre ao alcance de todos. Para
mais informaes sobre o PFEP consultar(Harris, Harris, & Wilson, 2003).
18
Estado inicial
3.1
VSM
O primeiro passo para diagnosticar todo o processo produtivo foi a criao do Value
Stream Map (VSM) de toda a rea. Como j foi referido o VSM uma ferramenta Lean
essencial numa situao como esta, em que queremos agir sobre uma grande rea com
diferentes processos. O VSM permite-nos observar e manter focados no fluxo geral de
materiais, o que se revelou fundamental, pois sendo o primeiro contacto com todo o
processo produtivo, essencial conhecer os processos um a um, mantendo sempre uma
ideia geral de todo o processo.
a nica ferramenta que permite fazer uma ligao entre fluxo de materiais e fluxo de
informao.
Muitas empresas menosprezam o fluxo de informao, que poder ser o responsvel
pelo acumular de desperdcios de material. Tal poder ser evitado com um fluxo de
Figura 17 - VSM zona de ELCB Outubro
informao correcto.
No Anexo A, Figura 46, pode-se observar o VSM da empresa em Outubro, e na Figura
17 o VSM da zona de ELCB em pormenor.
19
3.2
Takt time
Um dos primeiros aspectos que deve ser definido na anlise de um sistema produtivo
o seu takt time, pois ele representa o ritmo a que o cliente est a comprar. Segundo
Rother & Shook, 2003 este indicador dado por:
Takt time=
Tempo disponvel de produo

Necessidades do cliente
O takt time no depende do tempo que uma pea passa numa mquina ou de
quantidades de lotes; pura e simplesmente o indicador do tempo de cliente, ou seja,
o ritmo a que o cliente compra - a cadncia com que temos de produzir, no tempo
disponvel, para satisfazer as necessidades do cliente. Se o tempo de ciclo, que a
cadncia em que realmente estamos a produzir, for inferior ao takt time, produz-se
stock; se for superior, no se vai conseguir entregar todas as encomendas a tempo, o que
implicar horas extras para completar encomendas, aumentando o custo de produo.
Na GE, o volume de encomendas dirio de 1.996 peas. Este valor foi calculado pela
soma dos consumos dirios mdios de cada produto (consultar Anexo A). Este o
nmero de peas que cada processo ter de produzir por dia. Na GE cada processo tem
o seu nmero de turnos especfico, o que implica que, por exemplo, a verificao, com
os seus 3 turnos, ter mais horas de produo disponveis para fazer as 1.996 peas que
a montagem que s tem um turno. O takt time de cada processo ser ento o tempo total
disponvel de produo a dividir pela procura diria. Como se pode observar, na Tabela
2 todos os processos tem o tempo de ciclo inferior ao takt time; isto significa que
possvel produzir o nmero de peas para satisfazer o cliente sem fazer mudanas de
equipamento.
Tabela 2 Comparao do takt time com os tempos de ciclo efectivos de cada processo
Processo
horas/turno
n
turnos
Tempo de
Takt Tempos
produo time (s) de ciclo
Montagem
7,33 h
7,33 h
13 s
11,2 s
Estabilizao
8,00 h
24,00 h
43 s
36 s
Auto teste
7,33 h
21,99 h
40 s
28,7 s
Verificao
7,33 h
21,99 h
40 s
33,4 s
Embalagem
7,33 h
14,66 h
26 s
19,9 s
20
Solues adoptadas
Neste captulo ser feita uma discusso das solues a adoptar, bem como uma
exposio mais detalhada dos problemas especficos de cada rea de actuao.
4.1
Abastecimento de uma linha de montagem em subcontrato.
A GE decidiu, no incio do ano de 2009, que iria subcontratar uma linha de montagem
de um dos seus disjuntores. Esta deciso foi efectuada aps um estudo que revelava que
ficava mais barato montar esse disjuntor em subcontrato.
O aparelho a ser montado o disjuntor de 2p1030ND, aparelho de uso domstico
utilizado pela EDP. Como se pode compreender, um aparelho com elevado nmero de
encomendas e com uma procura muito estvel. Uma das razes que levou a escolha
deste aparelho foi a sua fcil montagem uma vez que, sendo no diferencial, o seu
circuito interno mais simples.
Dados Gerais:
A produo diria ficou fixada em 300 aparelhos,

A GE paga por aparelho montado correctamente e no por horas de trabalho,
O transporte feito diariamente por uma carrinha que transporta, para alm do
material para os disjuntores, material para a produo de outros componentes.
Antes de se pensar qual seria o modelo do abastecimento, foi estudada a forma como
funcionava a subcontratao de outras peas na GE. O abastecimento de outras reas em
subcontrato, como soldaduras, feito de forma tradicional. feito um plano de
produo e o respectivo MRP enviado para subcontrato com todo o material
necessrio.
O problema deste modelo que no reactivo variao da produo planeada,
originando falha de material ou stock em demasia. No primeiro caso, a situao
resolvida pelo tradicional telefonema a pedir mais peas, j no segundo caso no feito
nada e o material em excesso fica nos armazns do subcontrato, tornando difcil saber
qual a quantidade de material real em stock fora da GE. Em incio de Setembro os
valores de WIP em subcontrato eram os seguintes:
Tabela 3 Valores de WIP em Setembro
WIP
Percentagem
do WIP total
Lead time
mdio
53.360
9,50%
6,4 dias
21
Como se pode observar na Tabela 3 Valores de WIP em Setembro, o valor mdio de

stock equivalia a 6,4 dias, havendo inclusive materiais que tinham stock suficiente para
mais de um ms de produo. Aqui reside o problema dos mtodos tradicionais - o
abastecimento feito de acordo com a quantidade que se pretende que seja produzida
em vez de ser feito de acordo com a realidade da fbrica que est a ser abastecida.
Numa primeira abordagem, os responsveis da GE queriam que o abastecimento fosse
feito em quantidades fixas semanalmente. O sistema consistiria em enviar uma espcie
de kit com todas as peas necessrias para fazer X nmero de peas semanalmente. O
problema de tal modelo que qualquer variao de produo iria criar problemas de
stock.
O primeiro passo do projecto foi ento a elaborao de um modelo de abastecimento,
que permitisse o abastecimento da linha com o mnimo de stock possvel. Este modelo
seria baseado numa filosofia pull, em que o subcontrato retirava o material ao seu
prprio ritmo.
Na Figura 18 pode-se observar o modelo adoptado.
GE
Transporte dirio
Linha subcontrato
Encomendas
Supermercado
1x dia
Montagem
1x dia
Caixas vazias
Reposio
Figura 18 - Fluxograma de abastecimento da linha de subcontrato
O aspecto principal a salientar o fluxo de informao. No existe qualquer ligao

entre quem faz as encomendas na GE e quem est a fazer o abastecimento. Pode parecer
contraproducente, mas na verdade o sistema funciona melhor desta forma, pois as
pessoas no abastecimento tm a tendncia de enviar apenas o que elas pensam que ir
ser necessrio e dessa forma o sistema deixa de funcionar como pull.
Havendo esta distncia, a GE faz a encomenda de X peas e a linha em subcontrato vai
produzindo e retirando material que precisa ao seu prprio ritmo (quem est a fazer o
abastecimento apenas se preocupa em repor as caixas vazias enviadas pelo subcontrato).
Desta forma, o abastecimento feito de forma automtica e o nvel stock em
subcontrato est sempre nos nveis projectados. A enorme vantagem deste sistema que
reactivo, a informao que passa do subcontrato para a GE quantas peas gastou e
no qual a estimativa das peas que vai gastar.
22
Como fazer a informao fluir

Depois de se decidir que o subcontrato que marca o ritmo de abastecimento, j se
percebeu como a informao passa da GE para o subcontrato.
Importa definir tambm como que h retorno de informao, ou seja como que
chega GE a informao de que necessrio enviar material. Para tal, recorreu-se a
duas ferramentas fundamentais do pull: Kanban e o Sistema de dupla caixa. No captulo
2 foi explicado o conceito de kanban de reabastecimento, que indica que um processo a
jusante precisa de material, tal como se pretende aqui. Um kanban no
necessariamente um carto, pode at ser mesmo um e-mail. Neste caso, como se pode
constatar na Figura 19, foram usadas
caixas vazias como forma de kanban.
Esta soluo traz vrias vantagens, entre
elas, o facto de no necessitar de cartes
de kanban, que se podem perder
facilmente. Na realidade, uma caixa
vazia transmite duas informaes em
simultneo o processo subsequente
consumiu todas as peas; o processo
precedente precisa de produzir essas
Figura 19 - Caixas vazias como Kanban
peas.
H, no entanto, regras a serem cumpridas:
As caixas tm um local especfico e devem ser sempre colocadas nesse mesmo

local;
As caixas devem estar devidamente identificadas;
As caixas devem ser de quantidades fixas;
As caixas usadas numa empresa tm obrigatoriamente de ser usadas na outra.
O inconveniente deste sistema implicar obrigatoriamente mais uma operao - colocar

o material em armazm, que tem as suas prprias caixas, nas caixas especficas do
processo de abastecimento. No caso de alguns materiais, este processo no nada
prtico, pelo que prefervel usar um sistema normal de kanban, em que enviado um
carto sempre que um material consumido.
Nesta altura, em que o modelo de abastecimento est completamente definido, deve-se
comear a fazer o PPCP (Planear para cada pea) anlise da BOM de 1 grau (Bill Of
Materials). A BOM consiste na lista de todos os materiais necessrios para a produo
de um certo componente. Como a GE tem um sistema SAP, facilmente se consegue
saber quais so os materiais necessrios para montar um disjuntor 2p 10 30 ND.
23
Depois de termos a BOM do produto, necessrio fazer o PFEP, um levantamento de

vrias informaes sobre cada um:
Preo unitrio,
Peso,
Volume,
Origem na fbrica (departamento em que produzido e respectivo tempo de
processamento),
Posio onde est armazenado,
Informaes gerais do produto.
O levantamento desta informao deve ser feito de forma metdica, pea a pea, e com
grande rigor, pois deve-se ter uma ideia de qual o impacto do sistema de abastecimento
no plano normal de produo. Por exemplo, se vamos fazer um abastecimento semanal
de 2.000 peas de um certo componente e esse componente produzido em kanbans de
2.500 peas, vamos criar demasiado impacto no sistema (at podem existir casos em
que o kanban de produo no cubra a quantidade que pretendemos). A informao
deve ser toda inserida numa nica tabela denominada PPCP (Planear para cada pea),
desta forma toda a informao importante est reunida num s local. Anexo D,
encontra-se a tabela criada.
Anlise ABC
Um dos requisitos dos responsveis da GE era que o sistema tivesse o mnimo impacto
possvel nos seus trabalhadores.
Se calcularmos a quantidade econmica de cada componente individualmente, o que vai
acontecer que cada um ter o seu intervalo de reabastecimento, quando o que era
desejado que as reposies fossem de intervalos fixos e iguais para todos os
componentes. Por outro lado, tratar todos os componentes da mesma forma no
razovel - uma mola que custa 0,0005 no deve ser enviada com a mesma
periodicidade que uma tampa central que custa 1,7. Efectivamente, pode-se constatar
que o impacto da mola no WIP a ser enviado insignificante comparativamente com o
impacto da tampa. Quem est a manusear os materiais demora quase tanto tempo a
encher um contentor de molas como um de tampas. Convm ento fazer uma anlise
ABC, como indicado no captulo 2.5
Na Figura 20 pode-se observar a distribuio ABC de acordo com o valor econmico e
o n de componentes. interessante verificar que os componentes A correspondem a
81% do valor do disjuntor mas so apenas 9 peas, das 45 diferentes que o constituem.
24
Figura 20 Anlise ABC
Cada expedio de um componente implica uma movimentao no SAP, um impacto na

sua produo e o transporte desse componente. A grande mais-valia de separar os
componentes desta forma que ao controlar os de classe A, controlamos 81% do WIP,
movimentando apenas 19% dos componentes. Queremos ento que o seu stock seja
mnimo, o que vai implicar maior nmero de expedies. Os materiais de classe C
correspondem a 56% dos componentes, o que pressupe maior demora no
abastecimento, para alm de mais tempo perdido para quem est a controlar o armazm;
no entanto o impacto no WIP destas peas pouco significativo, podendo ser enviadas
mais esporadicamente e em maior quantidade.
Intervalos de abastecimento
evidente que quanto maior for o nmero de expedies, maior ser o custo de
transporte e custos burocrticos associados, mas menor ser o WIP. Quanto menor for o
nmero de expedies, menor sero os custos associados e maior ser o WIP.
Qual ser ento, o nmero ideal de expedies, de forma a reduzir o custo total? Para
esse clculo vamos usar o mtodo EOQ, visto que a procura fixa. Este mtodo permite
determinar um valor de encomenda fixo, que reduz os custos ao mnimo. Segundo
Jacobs (2009), a quantidade ptima de encomenda calculada da seguinte forma:
=
2 (
)(
onde:
Necessidades anuais Procura anual do material em questo.
Custo de encomenda - Os custos associados a uma encomenda, normalmente so
referentes aos custos de mo-de-obra. Sempre que h uma encomenda h
pessoas que perdem tempo a manipular o material, h movimentos no sistema de
controlo de armazm, h custos de transporte, etc... Para calcular o custo de
encomenda por material, de acordo com James (1996) deve-se determinar a
percentagem de tempo que cada departamento despende a fazer determinada
operao e multiplicando pelo custo de mo-de-obra nesse intervalo de tempo.
De seguida divide-se pelo nmero de referncias de materiais que foram
25
manuseados nesse tempo (na GE estavam duas pessoas directamente envolvidas

no abastecimento da linha) - a waterspider e o responsvel de armazm que faz
o controlo das sadas no armazm. Verificou-se que cada um perdia 3,6 minutos
e 0,6 minutos, respectivamente, a operar cada referncia.
Custo de posse unitrio - Custo de manuseamento e armazenagem do material
em armazm. O custo de posse deve ser calculado relativo aos custos que variam
com a quantidade de material em armazm. Inclui tambm juros de
emprstimos, seguros ou taxas se aplicvel. um valor que depende de muitos
factores, por isso foi usado um valor mdio. Segundo Stephen G.(2003)[5], esse
valor situa-se em cerca de 15% do valor do material.
Calculando a quantidade econmica para cada uma das classes, usando uma mdia de
todos os componentes que lhe pertencem, podemos ento determinar os intervalos de
reabastecimento, dividindo pela produo diria fixa de 350 peas.
Tabela 4 - Intervalos de abastecimento
Procura
Custo de
Custo de
Classe
Custo unitrio
anual
encomenda armazenagem
A
B
C
105222
106145
118144
0,650
0,064
0,015
0,080
0,098
0,222
0,098
0,010
0,002
Quantidade Intervalos de
de
abastecimento
encomenda
(dias)
416
1470
4831
1,04
3,65
10,78
Como se pode observar na Tabela 4, cada classe tem intervalos diferentes de

abastecimento. Tendo em conta os valores calculados, estipulou-se que as peas de
classe A seriam expedidas todos os dias, as de classe B s quartas e sextas-feiras e as de
classe C todas as sextas, e no quinzenalmente, para melhor controlo dos materiais. O
facto de as expedies serem feitas a dias fixos da semana permite s pessoas controlar
melhor o seu tempo. tambm importante estipular um horrio de entrega -
indiferente que seja de manh ou de tarde, mas importante que as entregas sejam
efectuadas sempre s mesmas horas, para que os intervalos de entregas sejam de facto
constantes.
Depois de definidos os intervalos de abastecimento deve-se calcular o volume total da
carga para confirmar se o veculo de transporte suficiente. No Anexo D, pode-se
consultar os volumes totais a ser transportados. Caso o veculo de transporte no seja
suficientemente grande e no existir outro meio disponvel, os intervalos de
abastecimento devem ser recalculados.
26
Dimensionamento do Supermercado de abastecimento

O supermercado de abastecimento uma ferramenta essencial, pois vai gerir toda
informao e dar as ordens de abastecimento. Para que nunca haja falhas de materiais, o
sistema tem de funcionar em sistema de dupla caixana linha de montagem, ou seja, deve
haver dois contentores de cada material. Desta forma, quando um contentor gasto
existe outro disponvel de imediato. O contentor vazio enviado para a GE para ser
reabastecido. Na GE ter de haver um terceiro contentor, j cheio, para quando o
camio chegar deixar o contentor vazio e levar logo o material.
Vantagens de operar em sistema de dupla caixa no subcontrato:
Os contentores enviados podem ser os mesmos usados na linha de montagem

no havendo assim perdas de tempo com o manuseamento de material;
O segundo contentor, que assegurar que no haver falta de material durante os
perodos de abastecimento;
Os contentores no so necessariamente do mesmo lote de produo, evitando
assim que todo o material esteja comprometido por um problema de qualidade
num determinado lote de produo.
A quantidade de cada contentor dever corresponder as necessidades de produo

durante o intervalo de abastecimento.
Gesto Visual
Uma boa gesto visual essencial para evitar muito dos desperdcios, nomeadamente,
tempos desperdiados procura de material ou no prprio abastecimento. Portanto
todos os locais onde so armazenados os materiais devem estar devidamente
identificados.
Supermercado:
Os componentes A, B e C
devem estar devidamente
separados, isto porque tm
intervalos
de
expedio
diferentes.
Deve ser clara a localizao
de cada contentor.
Figura 21 -Separao ABC
27
Contentores
Os contentores devem estar devidamente identificados, no desenho da etiqueta deve-se
ter em conta alguns factores importantes:
Os contentores usados na zona de subcontrato devem ser facilmente

distinguveis
dos
contentores
que
abastecem as linhas da
fbrica (Figura 22);
As etiquetas devem
identificar
o
componente facilmente;
Deve-se
incluir
na
etiqueta a localizao
onde o material se
encontra em stock, isto
para
optimizar
o
processo
de Figura 22 - Identificao dos contentores
abastecimento;
Ao contrrio do material que utilizado nas linhas internas, o material enviado
para subcontrato deve ser contabilizado rigorosamente. Para tal, necessrio
contar as peas por pesagem. A etiqueta do contentor deve informar qual o peso
lquido das X peas que transporta, permitindo reduzir o tempo dessa operao;
A etiqueta deve conter a informao do nmero de caixas desse material.
Uma correcta gesto visual pode reduzir o tempo de abastecimento. Para se ter uma
ideia, durante os testes efectuados, conseguiu-se reduzir o tempo de carga e descarga
semanal de uma hora e cinquenta minutos para apenas uma hora e doze minutos, apenas
pela adio da numerao das prateleiras (Figura 22) e o peso lquido dos contentores
com a quantidade de peas indicada (Figura 23). Mais informaes sobre o tempo e
volumes transportados no Anexo D.
Figura 23 - Informao do peso e WIP de cada contentor
28
4.2
Value Stream Map
Nesta seco apresentada uma das ferramentas principais usadas para a anlise e
implementao de melhorias, o Value stream map (VSM). A elaborao deste diagrama,
de acordo com o descrito no captulo 2, foi o primeiro passo na anlise de toda a rea de
produo de disjuntores. Foi criada uma equipa de Lean, para essa finalidade. No
Anexo C, pode ser consultado o VSM da produo de disjuntores desde o cliente ao
produto final e na Figura 24 a zona onde o projecto se incidiu.
Figura 24 - VSM da zona de ELCB Setembro de 2009
Nos prximos captulos, o VSM vai ser analisado mais pormenorizadamente, mas numa
rpida avaliao fcil constatar 3 grandes problemas:
Os Processos no so balanceados. De facto, a diferena nos tempos de ciclo

tal que existem diferentes nmeros de turnos para cada um;
Presena de dois processos que interrompem o fluxo, a estabilizao trmica e a
verificao trmica;
Toda a zona opera em Push.
4.3
Reduo de inventrio em curso de fabrico
A principal preocupao dos responsveis das GE a curto prazo era reduo de

inventrio em curso de fabrico (WIP - work in progress).
Foi estabelecida uma meta, perante a GE Internacional, de 272 mil euros de WIP no
final de 2009, dos quais 86 mil euros eram relativos rea de ELCB, onde foi
desenvolvido o projecto. No incio do ms de Outubro, o WIP registado nessa zona era
de 239 mil euros. Era necessrio reduzir 153 mil euros de WIP em 3 meses.
A primeira abordagem foi a anlise do VSM, como forma de identificar os pontos onde
o fluxo pra e onde h acumular de material. Numa primeira anlise, saltam vista dois
problemas: os processos operam em nmero de turnos diferentes devido aos tempos de
ciclos dspares e estabilizao trmica, muito demorada, problema que se aborda mais
frente.
29
Quanto ao primeiro constitui um problema o facto de os processos terem tempos de

ciclos dspares, pois se um processo opera em trs turnos e o processo seguinte opera
em dois, vai haver, necessariamente, acumulao de material. Esses stocks de materiais,
denominados de buffers, so necessrios para o fluxo do processo, pois sem eles alguns
processos podem parar por falta de peas para trabalhar. Esses buffers no eram
controlados, nem to pouco havia noo de qual seria o seu valor. Para tal foi calculado
qual o valor standard de WIP. Na Figura 25 pode-se verificar como o WIP vai variando
ao longo do dia por os processos terem ciclos diferentes e operarem em turnos
diferentes.
2500
2000
1500
Forno
Peas
1000
Testes
Verificao
500
Embalagens
turnos
00:00
23:00
22:00
21:00
20:00
19:00
18:00
17:00
16:00
15:00
14:00
13:00
12:00
11:00
10:00
09:00
08:00
07:00
06:00
05:00
04:00
03:00
02:00
01:00
Montagem
Testes
Embalagens
Horas
Figura 25 - Variao do nmero de peas nos vrios processos
De notar que o forno actua como um monumento. Um monumento qualquer processo,

tecnologia ou actividade com requerimentos de escala, que necessita que os materiais
sejam levados para uma mquina e esperarem numa fila at serem processados.
(Gembutsu Consulting LLC, 2009). Um monumento por definio uma fonte de
desperdcios e a sua eliminao um objectivo do Lean.
30
Como actuar nos monumentos

Os monumentos so normalmente mquinas pesadas, cuja movimentao envolve
muitos gastos financeiros, e esto normalmente desenhados para operar em lotes.
Na Figura 25 claro o impacto que os quatro ciclos do forno tm no WIP da rea.
Existem algumas solues para criar fluxo contnuo neste tipo de processos,
minimizando assim os desperdcios causados (Rother & Harris, 2001):
Pode-se separar este processo do fluxo contnuo atravs de um supermercado

pull ou atravs de um buffer FIFO;
Processos de arrefecimento, cura ou aquecimento, podem por vezes operar em
tapetes rolantes, com fluxo contnuo de peas, desde que o operador possa
alimentar uma pea e retirar uma pea acabada dentro do takt time;
Por vezes, pode-se ignorar a capacidade de operar em lotes do equipamento e
us-lo em apenas uma pea, desde que o tempo de ciclo seja inferior ao takt
time.
No caso do forno que faz a estabilizao trmica a longo prazo, a soluo ideal era
substituir o forno por um equipamento com tapete rolante, embora isso implique grande
investimento. A criao de um supermercado, apesar de controlar o fluxo e estabilizar o
WIP, iria aumentar o WIP do processo. Um supermercado a operar em pull tem
necessariamente que conter stock suficiente para cobrir o tempo de reabastecimento, que
neste caso so as 6h do ciclo do forno. Portanto, ter um stock de 6h de produo para
cada modelo est fora de questo. A soluo escolhida foi a criao de um buffer FIFO.
No captulo sobre o sistema pull, ser discutido como criar este buffer.
Uma vez calculados os valores de todos os buffers, podia-se comparar com os valores
observados aquando da elaborao do VSM. Na Tabela 5 encontram-se os valores
calculados (standard) e os valores observados (real).
Tabela 5- WIP observado em cada zona
Processo
Standard
WIP
Valor
Real
Diferena
Estabilizao
21952
25320
3368
Auto teste
430
1013
582
Verificao
8356
12850
4494
Embalagem
4039
3482
-557
Total
34777
42664
7888
Observando a Tabela 5, podemos verificar excesso de WIP em quase todas as reas,

havendo 7.888 de excesso de peas em toda a zona de produo. No processo de
embalamento ocorria exactamente o oposto o que poderia indicar que o processo no
estava a ser devidamente alimentado, mas este assunto ser analisado posteriormente.
Nesta altura era importante reduzir o WIP de toda a rea, o que no fcil num sistema
Push.
31
Eliminar o excesso de WIP num processo que opera em push

Vamos comparar o WIP de um processo ao volume de um reservatrio de gua (Figura
26). Se quisermos baixar o nvel de gua de um reservatrio h duas formas de o fazer:
Fechamos a vlvula que se

encontra a debitar gua para o
reservatrio, que corresponde
a parar ou baixar a produo
do processo precedente;
Abrimos a
vlvula de
escoamento do reservatrio,
que corresponde a fazer com
que o processo aumente o
output. Isto pode-se atingir
baixando o tempo de ciclo ou
aumentando as horas de
trabalho.
Figura 26 - Analogia entre WIP e o nvel de um reservatrio
Durante as semanas seguintes procurou-se reduzir o WIP dos processos crticos de

forma a reduzir os 7.888 de excesso de WIP da zona. Para tal foram seguidas algumas
regras:
Procurar acelerar os processos que estavam a acumular material.

Fazer horas extra s nas reas que estavam a acumular material.
Controlar bem as entradas e sadas do sistema.
Procurar abrandar um processo estivesse a produzir a uma velocidade mais
elevada, mas sem nunca passar o valor de takt time.
Voltando analogia do reservatrio, sabemos que sempre que a vlvula de entrada

estiver a debitar um caudal superior vlvula de sada, significa que o nvel de gua no
vai parar de subir. Tendo isto em mente, uma das formas mais eficazes de controlar o
WIP de uma rea de produo consider-la um grande sistema e comparar a produo
dos dois processos no extremo. Na Figura 27 pode-se observar a produo diria da
montagem, primeiro processo, e da
embalagem, ltimo processo.
Produo diria
2500
unidades/dia
2000
1500
1000
500
0
montagem
Figura 27 - Produo diria
embalagem
Pode-se observar que a produo nas

linhas de montagem superior
produo na embalagem. Parte desse
excesso corresponde a peas no
conformes que nem sequer chegam
embalagem, porque so rejeitadas nos
testes. No entanto, essas peas no
explicam toda a diferena, o que quer
dizer que estariam a entrar mais peas
32
no sistema do que as que saam.

Isto explica a razo pela qual a GE tinha necessidade de fazer horas extras quase todos
os sbados na zona de testes e embalagens, principalmente para satisfazer as
necessidades dos clientes, mas tambm para baixar o WIP.
Apesar de haver cerca de 8.000 de WIP em excesso, esse valor era pouco significativo
nos 181.000 de WIP que tinham de ser eliminados. Iniciou-se ento um esforo
colectivo de toda a empresa em eliminar todo o stock de material descontinuado e peas
que se encontravam bloqueadas para reparao. (A GE, por razes de qualidade, mudou
o material das carcaas dos disjuntores, assim como alguns componentes do circuito
interno; no entanto, como a mudana foi feita de forma repentina, houve muito material
descontinuado que ficou em stock sem nunca mais ser usado; foi ento decidido acabar
com todo esse excesso, produzindo disjuntores no material descontinuado).
Medidas tomadas:
Foram identificados todos os contentores de material descontinuado.

Todo esse material que podia ser usado no modelo 2P1030nd foi enviado para a
linha de Subcontrato.
4.4
Processo gargalo
Uma vez elaborado um plano para reduzir o WIP da rea, prioridade da GE, era altura
de melhorar a produo da rea.
Nesta fase, optou-se por fazer melhoramentos num processo concreto. Na verdade,
quando se tem vrios processos em linha, em que o material tem de passar por todos
numa sequncia fixa, verifica-se que o output do processo s melhora quando actuamos
sobre o processo gargalo. Analisando o VSM, verifica-se que o processo que tem o
maior tempo de ciclo a verificao trmica. Ter o tempo de ciclo mais elevado no
quer necessariamente dizer que o processo gargalo, pois um processo com um tempo
de setup mais elevado pode facilmente passar a ser o gargalo se houver muitas
mudanas de ferramenta. preciso fazer ento uma anlise da taxa de ocupao. Vamos
usar as necessidades de produo de 1996 peas dias, e o nmero de setups o dobro dos
ciclos de forno visto que cada forno leva 4 carros diferentes e existem 2 linhas de teste.
=
=
+(
33
Tabela 6 - Anlise do bottleneck
Capacidade
Montagem
26388
Teste
69664
Verificao
79164
Embalagem
47498,4
C\O
120
600
180
540
n set
up
1
8
8
8
Tempo
de ciclo
Load Ocupao
11,2 22400
85,34%
28,3 56486,8
87,97%
38 75848
97,63%
19,9 39720,4
92,72%
Pode-se observar que o processo crtico a verificao trmica.
Verificao trmica
Neste processo onde se verifica a calibrao trmica do aparelho feita pela mquina do
auto teste. Como se verifica na Figura 28, se o aparelho no estiver bem calibrado
procede-se a uma calibrao manual.
todas as fases
testadas?
Aprovado?
Teste
sim
Arrefecimento
sim
no
Pintura e
embalagem
no
Calibrao
manual
Figura 28 - Fluxograma de funcionamento da verificao trmica
O teste feito faseadamente; os aparelhos tetrapolares contm 3 fases. S quando todas

elas estiverem calibradas que o aparelho passa para a fase seguinte. Entre cada teste
necessrio que o aparelho arrefea temperatura ambiente. Uma das restries que o
processo inseria no sistema era a impossibilidade de operar em fluxo unitrio. Para
arrefecer os aparelhos so inseridos em lotes de 60 peas por cima de uma ventoinha.
Depois de arrefecidos passam para o prximo teste, no mesmo lote.
1.6 min
7.1 min
Arrefecimento
movimentaao
operaao
127 min
Um dos maiores problemas do processo

que no havia uma noo precisa de
quanto tempo era realmente necessrio
para arrefecer o circuito temperatura
ambiente para se realizar novo teste. O
tempo de referncia usado era de 30
minutos. Como se pode verificar no
diagrama da Figura 29, o arrefecimento
correspondia a cerca de 95% do tempo
total de processamento.
Figura 29 - Lead time da verificao trmica

34
Medio da Temperatura
Para se medir a temperatura do bimetal, componente metlico, que ao aquecer com o
efeito de ohm dobra, fazendo disparar o disjuntor, no se pode usar um termmetro
convencional, pois o circuito interno protegido pela carcaa do disjuntor. Isto
representava um grande problema, pois no permitia aos engenheiros da GE saber
exactamente qual o tempo de arrefecimento. Foi ento usado um termopar, que pode
facilmente ser usado como sonda, montado volta do bimetal, permitindo assim medir a
sua temperatura. O termopar foi montado pelo autor em diversos aparelhos, como
exemplificado na Figura 30, de forma a estudar o comportamento trmico do bimetal.
Figura 30 - Termopar montado num aparelho bipolar
Foram testados 3 mtodos de arrefecimento:
Ambiente: os disjuntores foram colocados temperatura ambiente

arrefecendo sem nenhum meio de conveco forada.
Ventoinha: o mtodo usado pela GE. Os disjuntores so colocados
sobre uma ventoinha e sofrem conveco forada temperatura
ambiente.
AC: Os disjuntores foram colocados sobre os aparelhos de ar
condicionado usados para controlar a temperatura da sala, sofrendo
conveco forada a uma temperatura entre os 8C e 12C.
35
Os resultados do estudo podem ser analisados no Figura 31

90
80
Temperatura (C)
70
60
50
Ambiente: 65min
40
Ventoinha: 24min
30
AC: 9min
20
T.amb
10
0
0
10
15
20
25
30
Tempo (min)
Figura 31 - Curvas de arrefecimento aps testes trmicos
Concluses do estudo:
Os 30 minutos que se julgavam necessrios para arrefecer os aparelhos com as

ventoinhas no eram necessrios, pois basta 24 minutos.
Os aparelhos no necessitam de arrefecer at temperatura ambiente. Uma
diferena de 1C acima da temperatura ambiente afecta o teste em menos de 3%
Com um mtodo de conveco forada a temperatura inferior temperatura
ambiente possvel arrefecer os aparelhos em menos de 10 minutos.
Foram posteriormente discutidas vrias solues com o departamento de engenharia de

processo:
Cavidades individuais com insuflao de ar comprimido: Esta soluo a mais

eficaz, permitindo arrefecer aparelhos em menos de 3 minutos graas
conveco forada de ar a grande velocidade e temperaturas negativas
directamente no respiro do disjuntor. Apesar da eficcia, os consumos de ar
comprimido tornam a soluo muito dispendiosa.
Ventoinhas: Foi tambm equacionada a compra de melhores ventoinhas
industriais, pois nem todas as ventoinhas usadas tinham a mesma capacidade.
Esta soluo a mais econmica.
Torre de arrefecimento: Consiste num sistema fechado e refrigerado, onde os
aparelhos circulam num tapete enquanto so bombeados com ar. Esta soluo
mais econmica que a primeira e mais eficaz que a segunda, sendo uma espcie
de meio-termo. Outra vantagem importante que, graas a uma simples
regulao da velocidade do tapete, possvel normalizar o tempo de
arrefecimento de cada aparelho.
A soluo usada foi a torre de arrefecimento devido s vantagens acima mencionadas.

Foi criada uma equipa que iria desenvolver o sistema.
36
Nova anlise
Um aspecto muito importante na metodologia Goldratt reanalisar o sistema sempre
que se actua sobre o processo gargalo, sob pena de estarmos a melhorar um processo
que j no restritivo. Foi surpreendente verificar, durante o estudo do processo de
verificao trmica, que o processo com menor output era a Embalagem, apesar de ter
um tempo de ciclo muito inferior. O que estava a acontecer que devido introduo
de um novo sistema de rastreio de peas estava-se a aumentar o tempo de paragens do
processo baixando assim o nmero de horas disponveis para produzir baixando assim
sua a capacidade. Era necessrio verificar se a perda de disponibilidade, devido as
falhas do novo sistema de rastreio iriam tornar a embalagem o processo mais restritivo.
Foi ento feita uma nova anlise, exposta na Tabela 7.
Tabela 7 - Segunda anlise do processo gargalo
Capacidade
Montagem
Estabilizao
Teste
Verificao
Embalagem
26388
69664
79164
79164
36943
C\O
n set
up
120
600
600
180
540
1
8
8
8
12
Tempo
de ciclo
11,2
28,3
28,3
36
19,9
Load
22400
56487
56487
71856
39720
Ocupao
85,34%
87,97%
77,42%
92,59%
125,06%
Pode-se observar que o tempo de ciclo reduzido na verificao baixou a sua taxa de
ocupao. Por outro lado, o aumento de paragens na embalagem diminuiu a sua
capacidade, que naquele momento no chegava para cobrir a procura do cliente,
obrigando a realizao de horas extras.
Embalagem
Durante a anlise do processo de verificao trmica, constatou-se em vrios dias que a
embalagem era o processo com menos output. Algo estranho, pois tratando-se de um
processo com um tempo de ciclo bastante abaixo do takt time, no deveria ser o
processo gargalo.
Uma rpida anlise permitiu verificar as duas principais razes para as paragens:
Paragem por falha de equipamento,

Tempo de setup
Era ento necessrio actuar sobre este processo.

Paragens por falha de equipamento
As paragens por falha de equipamento correspondiam a defeitos na impresso laser e
prendiam-se, tambm, com o facto de ter sido implementado um novo sistema de
controlo de produo e rastreio de peas atravs de cdigo de barras. As paragens
37
devido a este problema eram de pouca durao, mas com vrias ocorrncias ao longo do
dia. Para eliminar estas paragens parasitas realizou-se uma listagem de todas as
paragens durante o dia e a sua durao. De seguida faz-se o digrama de Pareto para
identificar quais as principais causas de paragem. A eliminao das causas de paragem
deve ser metdico:
1. Analisar qual a causa que origina o maior tempo de paragem (diagrama de
Pareto);
2. Encontrar uma soluo para eliminar a causa da paragem (dessa forma
eliminam-se futuras paragens no futuro);
3. Implementar a soluo;
4. Repetir o processo.
Analisaram-se as paragens ocorridas durante nove dias de produo. De seguida fez-se
uma anlise de Pareto, exposta na Tabela 8, e definiram-se solues.
Tabela 8 - Anlise de Pareto s paragens na embalagem
Causa de paragem (por turno)
Tempo
Peso
Cdigo de barras errado
32 min
25%
Problemas na laser
Mau funcionamento da tampografia
Falha de material
Procura de paletes
30 min
26 min
22 min
15 min
23%
20%
17%
12%
Disjuntores sem cdigos de barras
4 min
3%
Falha do leitor de cdigos de barra 1 min

Total 130 min
1%
Solues
Colocar um terminal de cdigo de barras na embalagem para alterar
a entrada no sistema
melhorar o interface e a fiabilidade do sistema
Melhorar a calibrao
Redifinir o abastecimento
Normalizar
Colocar um terminal de cdigo de barras na embalagem para alterar
a entrada no sistema
Redifinao
SMED
As perdas por tempo de setup, 108 minutos, representavam cerca de 10% do tempo total
disponvel. O passo seguinte foi tentar reduzir o tempo de setup. Na Tabela 9 podem-se
observar os tempos mdios das operaes de setup na embalagem, bem como as
solues para reduzir ou eliminar esse tempo.
Tabela 9 Mudana de produto na embalagem
TEMPOS DE SET-UP
Melhorias
Mudar de tampas
53,00 s
Colocar todo o tipo de tampas disposio na linha
Mudar de caixas
34,00 s
Colocar todo o tipo de caixas disposio na linha
Fechar lote
Abrir lote
75
55
Mudar a palete
360
Automatizar o processo
Automatizar o processo
Reduzir o tempo de procura de carro e ter sempre um
espao sempre disponvel para "estacionar" a palete
embalada
Total
577,00 s
38
Uma das operaes a realizar era a troca das tampas e caixas do modelo que se est a
embalar, por caixas do novo produto que se vai embalar, isto porque o layout da linha
s permitia ter um tipo de caixa de cada vez. Por outro lado, a disposio s permitia a
colocao de uma palete de produto acabado e sempre que se mudava de modelo era
preciso mudar de palete, sendo necessrio criar uma espcie de sistema two-bin para as
paletes. Era ento necessrio alterar o layout de toda a clula e melhorar o sistema de
abastecimento, incluindo-o na rotina da waterspider.
Layout
A alterao de layout iria permitir a reduo dos tempos de setup, mas ao reformular o
layout conveniente tambm reduzir os desperdcios por movimentos. Principais
preocupaes:
Separar o trabalho manual das operaes automticas;

Ter todo o material para fazer qualquer modelo sempre disponvel na linha com
quantidade suficiente para pelo menos meia hora de produo;
Reduzir ao mximo as deslocaes das operadoras.
O primeiro passo realizar a medio do tempo de todas as operaes manuais e

identificar as possveis redues. importante compreender que vamos fazer a
reformulao de todas as operaes manuais; todas as operaes automticas em que a
operadora apenas tenha que alimentar a mquina no devem ser contabilizadas para o
tempo de ciclo. Isto porque a operadora pode estar a fazer outra coisa enquanto a
mquina trabalha. A nica restrio que cada operao automtica tem de ser abaixo
do takt time. Paralelamente, deve ser realizado um diagrama de esparguete da rea
(Figura 32), para perceber quais os desperdcios em termos de movimentaes e como
reduzi-los. No Anexo C, encontra-se este estudo.
Figura 32 - Diagrama de esparguete

39
Nmero de operrios na nova linha:
21.22
= 0,75
28
A nova linha de embalagem apenas precisar de um operador e no dois como de

momento.
Sistema de abastecimento
O abastecimento da zona de testes e embalagem era efectuado pelas prprias
operadoras. Todos os dias uma operadora abastecia um supermercado que continha
vrios dias de stock de material, mas como no operava em two-bin, sempre que faltava
um material elas tinham de parar a produo para ir buscar o material ao piso inferior.
Era essencial incluir esta zona no percurso da waterspider, que distribui os materiais nas
linhas de montagem. Foi dimensionado, em conjunto com o responsvel pelo
abastecimento, um supermercado que abastecesse e regulasse o fluxo de materiais na
zona de testes e embalagem.
4.5
Sistema Pull
Na GE, os disjuntores so montados de acordo com o plano de produo. A partir das

linhas de montagem, os processos operam como ilhas isoladas, produzindo e
empurrando os produtos para a operao seguinte, sem ter noo do que realmente
necessrio, e escondendo defeitos em stocks. O sistema Pull permite uma directa
interaco entre cliente e produo.
O primeiro passo consiste na escolha do tipo de sistema. Um aspecto importante
considerar os produtos classe A, B e C de forma diferente. Segundo Smalley, 2004,
deve-se inclusive, sempre que possvel, produzir estes itens em clulas separadas. A
primeira anlise a ser efectuada foi a separao dos produtos em duas classes (Figura
33):
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
120,00%
100,00%
79%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Modelo
Quantidade
Percentagem
Figura 33 - Anlise PQ das encomendas anuais
40
A distribuio efectuada foi a seguinte:
A e B: 80% do volume de encomendas;

C: correspondem a 20% do volume de encomendas.
Vamos designar os produtos de classe A e B de produtos de alta rotao e os de classe C

de baixa rotao pois s so produzidos quando h encomendas. Devido instabilidade
do sistema, a escolha mais acertada era usar Pull de reposio nos produtos alta rotao
e pull sequencial nos produtos baixa rotao, por se tratar de encomendas espordicas,
no se justificando coloca-los em armazm. No entanto, na GE processos como o forno
com um tempo de processamento de 6h, implicaria colocar num supermercado seis
horas de produo de cada um dos 6 modelos considerados de alta rotao. Isto tornaria
o sistema muito mais flexvel e estvel, no entanto iria aumentar o WIP acima dos
limites impostos pela GE Internacional. Optou-se, ento, por operar todos os modelos
em pull sequencial. No Anexo C, pode-se observar o esquema geral de funcionamento
do sistema.
Pacemaker
Em qualquer sistema pull essencial a escolha do pacemaker. Este processo ir marcar
o ritmo de produo e a que ser planeada. Em pull sequencial prefervel que o
pacemaker esteja no incio da cadeia, pois nem sempre os tempos de processamento so
constantes de acordo com a TOC (Theory of Constrains) a produo deve ser planeada
em apenas um stio e num processo restritivo para que este tenha o mximo de tempo de
funcionamento. O processo restritivo mais prximo do incio da cadeia a estabilizao
trmica. Portanto, a produo das linhas de montagem ia depender deste processo.
Intervalos de produo
Normalmente os intervalos de produo so escolhidos atravs da quantidade que cada
embalagem de produto final suporta. Esse valor multiplicado pelo takt time, obtendo
assim o intervalo de tempo entre cada ordem de produo. As horas disponveis de
trabalho so posteriormente divididas por esse intervalo de tempo, obtendo nmero de
ordens de produo (Smalley, 2004). Na GE, este mtodo no possvel, pois os carros
de forno tm quantidades fixas. Foi ento decidido que os intervalos de produo eram
dados pelo nmero de disjuntores de cada carro do forno, garantindo o uso mximo da
estabilizao trmica. Multiplicando pelo takt time verificou-se que os intervalos de
produo eram de cerca de 2,2 horas. Toda a produo de cada linha ia ento ser
dividida em intervalos de 2,2 horas. Numa situao normal um intervalo muito
grande, mas tendo em conta que so 4 linhas, na verdade o intervalo efectivo de cerca
de meia hora.
41
Nivelar a produo
Tendo os intervalos definidos, procurou-se nivelar a produo, distribuindo-a dentro dos
mesmos. Os responsveis de produo da GE foram muito resistentes aplicao desta
medida, pois sempre se tentou que uma linha produzisse o mesmo modelo o dia todo.
Outra medida implementada foi a juno de encomendas que, embora para clientes
diferentes, eram do mesmo modelo. Como j foi referido neste tipo de casos, o processo
s difere na embalagem e estando os produtos devidamente identificados, no constitui
problema estarem no mesmo lote.
Para garantir o nivelamento da produo e
tambm de melhorar o controlo das peas
retrabalhadas, foi proposta a criao de um
supermercado de reparao com material
reparado (at ento as peas retrabalhadas
eram reinseridas na zona de testes medida
que eram reparadas; isto, para alm de criar
pequenos lotes que impunham um nmero
extra de setup, introduzia no sistema peas
que nem sempre eram os modelos planeados
no sistema, ou seja, esse material s seria Figura 34 - Tamanhos dos lotes
levantado sempre que se tivesse a produzir
esse modelo). Por outro lado, era essencial que os produtos de baixa rotao fossem a
prioridade na reparao de peas. Isto para reduzir o seu tempo de processamento.
O que se verificava na GE que, apesar dos lotes de produtos de grande rotao serem
grandes para tentar reduzir nmero de setups, os lotes de produtos de baixa rotao ou
de material da reparao eram muito mais reduzidos (Figura 34), representando, no
entanto, 23% do nmero de setups, acrescendo que, devido ao seu tamanho muito
reduzido, perdia-se mais tempo no setup que a produzir.
4.6
Formao
A formao um aspecto importante na implementao de qualquer projecto. So os

operrios que pem em prtica um sistema ou uma alterao; se no trabalharem da
forma que foram projectados, muitos projectos falham - as pessoas so muito resistentes
a alteraes na sua forma de trabalhar e se no perceberem a vantagem da alterao, vo
pura e simplesmente continuar a trabalhar como vinham a fazer. As respostas j fao
isto assim h 20 anos.., isso no vai dar para fazer so as mais comuns ao ouvirem
uma proposta de alterao. Esta resistncia combatida com formao!
Um dos princpios de Lean que qualquer pessoa, ao chegar a um posto de trabalho,
saiba o que tem de fazer mesmo sem ter formao prvia. Para tal, deve-se aplicar o
mximo de sistemas Poke yoka e essencial haver uma Instruo de Trabalho em todos
os postos. No Anexo D, pode-se ver um exemplo de uma Instruo de Trabalho
realizada, neste caso a informar como abastecer o Supermercado da linha de
Subcontrato.
42
Resultados obtidos e concluses
Neste captulo sero expostos os resultados alcanados, bem como as concluses

obtidas. Os resultados sero separados por temas, no entanto algumas concluses so
gerais. Em primeiro lugar, a interaco com os trabalhadores um dos aspectos mais
importantes na aplicao de qualquer projecto; como atrs foi mencionado, a resistencia
das pessoas mudana foi uma das maiores dificuldades experimentadas. Esse factor
tambm depende muito de quem est a lider-las. No invulgar os operrios olharem
os gestores como o inimigo e parte de cima a mudana dessa opinio. Durante a
realizao deste projecto pde-se verifcar que se conseguem melhores resultados
envolvendo as pessoas em todo o processo. Muitas vezes, as melhores solues vem dos
prprios operrios. Sempre que se fr analisar um processo, deve-se falar com as
pessoas de forma educada, fazendo-as perceber o que pretendemos, auscultando as suas
dificuldades, para tentar chegar a uma soluo em conjunto. Quanto menor for o
dilogo e maior a imposio, mais resistentes as pessoas sero mudana.
O trabalho de equipa, foi a principal ferramenta para a resoluo dos problemas.
Durante a realizao deste projecto, foi constituida uma equipa Lean, que trabalhou
sempre em conjunto, apesar de cada um ser responsvel por projectos e reas diferentes;
as decises foram sempre tomadas em conjunto, pois s assim se consegue que
realmente todos estejam a remar para o mesmo lado. Foi este trabalho que permitiu a
GE Porto, pela primeira vez, ganhar um prmio Lean atribuido pela GE Internacional
fbrica que apresenta maior evoluo e empenho na prtica desta filosofia. Para alm do
reconhecimento do trabalho de todos, foi atribudo um prmio monetrio, que permitiu
a aprovao de novos projectos.
A metodologia de Goldratt foi eficaz na melhoria geral do output do sistema. De facto
verificou-se que, com o aumento de produo nas linhas de montagem, a verificao e
embalagem no conseguia acompanhar o ritmo e o material acumulava-se, sendo
necessrio fazer horas extra (claro que preferivel fazer horas extra num processo que
tem dois trabalhadores que na linha de montagem que emprega cinquenta pessoas; no
entanto, o importante a reter daqui, que realmente o output de um sistema s
aumentado pela melhoria dos processos restritivos). Um aspecto a ressalvar que,
medida que essas melhorias so implementadas, o processo gargalo pode mudar, caindo
numa situao de estar a tentar melhorar um processo no restritivo.
Outra concluso tirada, que o aumento do fluxo melhora de forma geral qualquer
processo. Nos primeiros dias de contacto com a cadeia de fluxo, era difcil perceber
quais eram os processos mais lentos ou se estavam atrasados ou adiantados na
produo. A falta de fluxo esconde todos estes aspectos, para alm de aumentar o WIP;
por isso que uma das principais concluses de todo este trabalho que aumento do
fluxo sempre uma melhoria e deve ser sempre um objectivo, mesmo que no aumente
a produo.
Para trabalhos futuros, considero essencial a continuao deste projecto, uma vez que,
excepo do abastecimento da linha em sub-contrato, em que foram postas em prtica e
verificadas todas as solues projectadas, ainda no foi possivel aplicar todas as
solues projectadas no que diz respeito embalagem e verificao trmica.
43
5.1
Abastecimento da linha de Subcontrato
O grande objectivo era reduzir os custos de produo de um dos modelos mais vendidos
da GE. Assim, foi subcontratada a montagem desse disjuntor, com o objectivo inicial de
se produzirem 350 disjuntores dia. Na Figura 35 pode-se observar a evoluo da
produo da linha de Subcontrato.
400
350
300
Peas
250
200
Produo
150
Objectivo
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Dias
Figura 35 - Evoluo da produo na linha de subcontrato
Como se pode concluir da observao da Figura 35, apesar da formao que todos os
empregados receberam na prpria GE, a produo nunca chegou aos objectivos iniciais.
Devido necessidade de satisfazer as necessidades dos clientes, a linha foi passada de
novo para a GE e o projecto foi congelado at ao fim do ano. Em termos de
abastecimento os resultados foram bem diferentes - a linha iniciou a produo no prazo
previsto e s por uma vez houve paragem por falta de material (essa falha deveu-se
falta de matria-prima para produzir componentes de soldadura para a linha).A
concluso a retirar que o sistema funciona. No entanto, o abastecimento apenas falhou
uma vez, em que houve dois dias consecutivos que no foram produzidos componentes
para a linha de Subcontrato. De resto, o sistema funcionou perfeitamente. interessante
verificar que, apesar de ter sido dimensionado para uma procura de 350 peas dirias e a
produo nunca ter atingido esses valores, os stocks em Subcontrato no foram muito
superiores ao esperado, como documentado na Figura 36, provando que o sistema reage
produo de forma dinmica evitando assim o descontrolo dos stocks.
Stock em subcontrato (Euro)
160000
140000
120000
100000
80000
Stock dirio
60000
stock mdio real
40000
Stock mdio esperado
20000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819
Dias
Figura 36 - Stock na linha de subcontrato
44
Ao analisar a Figura 36 pode-se constatar que nos primeiros dias de produo, devido
fraca produo, os stocks foram mais altos que o esperado, mas como o sistema estava a
operar em pull e s era enviado o que era consumido rapidamente, os stocks baixaram e,
medida que a produo atingiu os valores esperados, verificou-se que os stocks
tenderam para o valor esperado. O stock mdio projectado apenas foi excedido em 4%.
5.2
Reduo de WIP
A reduo de WIP era um dos principais objectivos da empresa. Apesar da situao

inicial estar muito distante das metas estabelecidas para o final de 2009, os objectivos
traados foram alcanados em quase todas as reas. Na Figura 37 pode-se observar a
evoluo do WIP durante o perodo do projecto (consultar tambm Anexo C, Figura 48)
300
250
WIP ($)
200
150
100
50
0
Setembro
Outubro
Novembro
Real
Dezembro
target
Figura 37 - Evoluo do WIP na zona de ELCB
A concluso retirada deste projecto que muito difcil controlar a quantidade de peas
em processo de fabrico em processos a trabalhar em push. A presena de monumentos
ou processos que esto orientados para trabalhar em grandes lotes tambm so grandes
obstculos criao de fluxo e diminuio de WIP.
A noo de criar grandes lotes, para reduzir nmero de setups e aumentar o tempo de
utilizao das mquinas, est cada vez mais desactualizada. A GE sofreu desse
problema quando alterou o material com que fazia os seus disjuntores e se viu na posse
de stocks de vrios dias de produo de material descontinuado.
5.3
Redues do tempo de ciclo da verificao trmica
O estudo elaborado permitiu perceber que uma das maiores limitaes da verificao
trmica, o arrefecimento dos disjuntores, podia ser muito melhorado. Foi decidida a
criao de uma torre de arrefecimento (cooling tower) para acelerar o processo de
arrefecimento. data da concluso deste projecto a torre de arrefecimento ainda estava
a ser construda. No entanto, a simples redefinio do tempo de arrefecimento, permitiu
uma reduo do tempo de processamento, como se pode constatar na Tabela 10.
45
Tabela 10 - Redues do lead time
Situao inicial
Modelo
4p 10/30 AC
4p 10/30 S
4p 10/30 ND
4p 30/60 S
4p 30/60 AC
media LT
Reduo
Arrefec
imento Movim
(min) enta
30,0
30,0
30,0
30,0
30,0
Teste
0,4
2,0
0,4
0,7
0,4
1,2
0,4
2,1
0,4
2,3
136,4 min
0,0%
Aps estudo
Lead
time
(min)
Arrefec
imento Movim
(min) enta
137,2
125,1
136,4
123,8
159,5
24,0
24,0
24,0
24,0
24,0
Teste
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
110,9 min
18,7%
2,0
0,7
1,2
2,1
2,3
Com a Cooling tower

Lead Arrefec
time imento Movim
(min) (min) enta
111,8
101,0
110,5
100,9
130,2
9,4
9,4
9,4
9,4
9,4
Lead
time
(min)
Teste
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
48,7 min
64,3%
2,0
0,7
1,2
2,1
2,3
49,9
42,2
47,3
45,1
58,8
A introduo da torre de arrefecimento possibilitar o processamento das peas em

fluxo unitrio, pois os aparelhos so arrefecidos em tapetes rolantes, permitindo que, ao
colocar um aparelho na entrada, esteja um a sair. Como trabalho futuro, ser
fundamental balancear todas as operaes, de forma a o fluxo unitrio resulte. A
reduo do tempo de ciclo neste processo prev-se que o torne um processo no
restritivo, ou seja, com a reduo do tempo de ciclo e respectivo aumento da produo,
o processo passar a ter capacidade mais que suficiente para cobrir as necessidades dos
clientes.
5.4
Embalagem
Devido ao prazo de entrega do material necessrio para fazer a mudana da linha, as

alteraes ainda no foram realizadas. No entanto, na Figura 38, pode-se observar o
estado final do layout, e no Anexo C, Tabela 15, os novos tempos esperados.
Proposta novo layout
RESUMO
Tempo de ciclo
16,99 s
tempo de setup
n de set ups
490,00 s
12
tempo /turno
26399
tempo disponivel / turno

desperdicios de movimentao
5
2
3
Produo por turno (1 operador)

melhoria
20518,8
8,79%
1207
31,56%
Legenda
1- Linha de marcao 3970*1568
2-slide para retornar peas ao inicio da linha
3- flow rack 1200*1800
4- impressoras
5 - mesa de trabalho (dimenses no definidas)
6- corredor 90cm de largura
7- flow rack para caixas vazias
Figura 38 - Novo Layout embalagem
46
Com a introduo destas alteraes vai ser possvel aumentar a produo em 31% com
recurso a apenas 2 operrios por dia, em vez dos 3 actuais.
Foram criados dois novos supermercados, abastecidos pela waterspider, libertando
assim as operadoras de terem que realizar essa tarefa. O primeiro supermercado Figura
39 esquerda, opera em sistema de dois contentores, o segundo como gesto visual da
quantidade (nvel verde- no necessita de abastecer, nvel amarelo - deve abastece, nvel
azul excesso de stock
Figura 39 - Supermercados embalagem
5.5
Alteraes no VSM
Para melhor perceber a evoluo dos processos durante o projecto, nada melhor que
fazer um novo VSM. Assim, em Janeiro, fez-se um novo ponto de situao (Figura 40).
Figura 40- VSM Janeiro
47
Fazendo a comparao com o value stream map inicial verificam-se as alteraes

ilustradas na Tabela 11:
Tabela 11 - Comparao da situao inicial e final do projecto
Resultados Gerais
Situao
inicial
Situao
final
Diferena
WIP
54.460
38.974
28%
Produo
1875
2335
24%
Tempo de ciclo (total value

added)
Lead time
9,23 h
8,54 h
7%
47,27 h
37,36 h
21%
Overdue
15%
8%
7%
A tabela 11 permite resumir todo o trabalho elaborado durante este projecto e atesta a
utilidade de todas as tcnicas utilizadas.
48
Referncias
Livros
Barbosa, M. A. (2009). Tradoff em Clula de Produo: Simulao e Estudo de
diferentes configuraes com base nos conceitos da Manufatura Enxuta. SA
Consultoria Indistrual.
Correa, H. (1996). Just inTime, MRP e OPT: Um enfoque estratgico. So Paulo: Atlas.
G., S., & C., W. (2003). Suply Chain Management Review. USA: American Production
and Inventory Control Society.
Harris, R., Harris, C., & Wilson, E. (2003). "Making Materials Flow". Cambridge, MA,
USA: The Lean Enterprise Institute.
Jacobs, F., Chase, R., & Aquilano, N. (2009). Operations And Suply Management.
USA: McGraw-Hill.
James, H. (1996). Production and Inventory Control Handbook. USA: American
Production and Inventory Control Society.
Lean Institute do Brasil. (2010). Lean Institute do Brasil Dicionrio Tcnico. Obtido
em Janeiro de 2010, de http://www.lean.org.br/vocabulario.aspx
Rother, M., & Harris, R. (2001). Creating Continuos Flow. Cambridge,
Massachusetts, USA: The Lean Enterprise Institute.
Rother, M., & Shook, J. (2003). "Learning to See". Cambridge, Massachusetts, USA:
The Lean Enterprise Institute.
Smalley, A. (2004). "Creating level Pull". Cambridge, Massachusetts, USA: The Lean
Enterprise Institute.
Womack, J., & Jones, D. (2003). "Lean thinking". Simon & Schuster.
49
Internet
Corbett, T. (2004). Theory of constrains. Obtido em Janeiro de 2010, de
www.goldratt-toc.com
Elsmar
M.
(2010),
Obtido
em
http://elsmar.com/Pull_Systems/sld010.htm
Janeiro
de
2010,
de
Gembutsu Consulting LLC. (2009). Gembutsu. Obtido em Janeiro de 2010, de

http://www.gembutsu.com
Hohmann, C. (2010). Obtido em
http://chohmann.free.fr/engineer1_us.htm
Janeiro
de
2010,
de
HC
online:
Trilogiq. (2010). trilogiq. Obtido em Janeiro de 2010, de www.trilogiq.com

Youngman, K. (2003-2010). Theory of Constrains . Obtido em Janeiro de 2010, de
http://www.dbrmfg.co.nz
Fonte electronica
GE Power controls. (2004). Quem somos. porto: Documento interno.
General electric. (2009). Pull systems. USA: GEAE lean manufacturing office.
Mckinsey & Company. (2007). "Lean Manufacturing Practise".
Shingijutsu USA Corporation. (2006). heijunka. Material interno da empresa.
50
ANEXO A: Dados Iniciais

Clientes
Em filosofia Lean deve-se sempre pensar do cliente final at matria-prima, por isso
faz sentido comear a descrever o processo a partir do cliente final. Os principais
clientes de ELCBs da GE so: EDP, EDF e HAGER. Dados gerais de clientes:
1996 peas encomendadas por dia.
Uma encomenda varia entre as 30 peas e as 1300 peas. No caso da EDP, como
faz encomendas para repor stocks mensais as encomendas variam entre as 5000
e 7000 peas
As entregas so feitas diariamente por camio, quer para clientes nacionais, quer
para estrangeiros.
As encomendas chegam, normalmente, 90 dias antes do dia de entrega, no
entanto so alterados alguns pormenores de quantidades duas semanas antes da
entrega.
Cada cliente encomenda normalmente uma gama especfica de modelos.
Outro dado importante a variao que cada cliente introduz ao processo. A montagem,
testes e verificao de cada produto indiferente do cliente, apenas depende do modelo.
No entanto, cada cliente tem uma gravao e embalagem especfica. Por esta razo, os
aparelhos at chegarem zona de pintura e embalagem so designados por White
products, pois podem servir para vrios clientes.
Montagem
Linhas de 10 (Figura 41) postos onde so montados os ELCB. Os materiais so
fornecidos por waterspider.
Tempo de ciclo:22.4s
Tempo de processamento: 225s
Processo praticamente todo manual,
so
usadas
cerca
de
3
aparafusadoras pneumticas e um
teste de continuidade. Havendo
maquinas de reserva para substituir
as avariadas
Turnos:1
Operadoras: 50
N de Linhas: 10
Figura 41 - Linha de montagem
51
Changeover time: Os tempos de changeover consistem, basicamente, na troca de

contentores com material, para mudar de um disjuntor bipolar AC para um S,
s preciso trocar dois materiais, no entanto para trocar de um disjuntor bipolar
para um tetrapolar necessrio trocar todos os materiais. Significa montar uma
linha de novo o que demora cerca de uma hora. Na tabela podemos verificar o
tempo que demora fazer o changeover entre vrias combinaes de modelos:
Tabela 12 - Tempos de changeover nas linhas de montagem

2P
Change
over
2P
4P
4P
AC
ND
AC
ND
0s
9s
9s
3600 s 3600 s 3600 s
AC
13 s
0s
13 s
3600 s 3600 s 3600 s
ND
15 s
15 s
0s
3600 s 3600 s 3600 s
3600 s 3600 s 3600 s
0s
27 s
27 s
AC
3600 s 3600 s 3600 s
39 s
0s
39 s
ND
3600 s 3600 s 3600 s
45 s
45 s
0s
Estabilizao
O processo que se segue montagem a estabilizao trmica (Figura 42), como as
carcaas dos aparelhos so em plstico e estas sofrem vrias tenses aquando da sua
montagem, necessrio introduzi-las num forno a 80 durante 5h45m, para aliviar
tenses.
Processo automtico basta algum
colocar as peas no forno.
Capacidade mxima do forno: 440
peas de disjuntores tetrapolares e 704
peas de bipolares
Tempo de processamento: 6h
Changeover: 15minutos, tempo para
retirar as peas que esto no forno,
colocar as novas peas e o forno
retornar de novo aos 80
Fiabilidade:99%
Figura 42 - Estabilizao trmica, Forno
Turnos: o forno trabalha 24h
Operadores:1 (normalmente o operador dos testes faz a troca do material)
52
Auto teste
Depois estabilizados os aparelhos passam para uma linha de testes, onde so verificados
os seus parmetros magnticos e de rigidez. Faz-se tambm a calibrao trmica. A
linha praticamente toda automatizada como se pode ver na Figura 43.
Tempo de ciclo:28.72s
Tempo de processamento:238s
Operadores por turno:2
Turnos: 3
Linhas: 2
Changeover: 12min
Fiabilidade 81%
Taxa de aprovao: 88%
Figura 43 - Linha de auto-teste
Calibrao trmica
Este processo s realizado nos aparelhos de 4 plos, pois a linha de auto testes s
calibra 2 fases e estes modelos tem 3. Os aparelhos bipolares, como s tm 1 fase ficam
calibrados na linha automtica.
Tempo de ciclo:15s
Operador por turno:1
Turnos:3
Linhas:1
Changeover time: 12min
Fiabilidade 96%
53
Verificao trmica
Neste processo verifica-se se a calibrao trmica foi efectuada correctamente. O teste
feito em mquinas que podem testar at 10 aparelhos ao mesmo tempo (Figura 44). A
mquina testa uma fase de cada vez, depois de uma fase ser testada o aparelho ter de
arrefecer 30 minutos at ser testado novamente. Sempre que uma fase no passa no
teste, a operador reajusta a calibrao manualmente e o aparelho ter de refazer o teste,
assim que arrefecer.
Tempo de ciclo:38s
Turnos: 3
Linhas: 2
Tempo de operao manual:
Tempo de operao automtica:
Fiabilidade 98%
Figura 44 - Verificao trmica
Embalagem e pintura
Nesta operao faz-se a limpeza, pintura e embalamento dos aparelhos (Figura 45). A
limpeza e embalamento so feitos de forma
manual
Turnos: 2
Linhas: 1
Fiabilidade: 85%
Tempo de ciclo:21s
At aqui todos os processos apenas dependiam Figura 45 - Embalagem
de que modelo estava a ser fabricado, na
pintura e embalagem, para alm do modelo tem de ser feita a distino entre os clientes.
Cada aparelho leva uma gravao que difere de cliente para cliente. No caso de a
encomenda ser feita pela Hager o aparelho sofre uma etapa extra. Visto que uma das
partes da gravao em azul no pode ser obtida a laser, portanto o aparelho ter de
passar por uma etapa extra que a tampo grafia.
Reparao
Este processo no faz parte da cadeia de fluxo, no aparecendo no VSM, pois para criar
uma pea para o cliente no necessrio que ela passe na reparao. No entanto, um
54
processo onde se gera muito WIP e aumenta o tempo de processamento, portanto

merece ateno. Todas as peas que reprovem os testes so colocadas no contentor de
no conformidades da sua respectiva rea. Uma vez por dia uma pessoa responsvel
vai recolher todas estas peas e coloca-las num supermercado da reparao. O pessoal
da reparao recolhe o material do supermercado de acordo com as prioridades do dia,
se as houverem, ou ento por escolha prpria. Os aparelhos desmontados e reparados,
ou substituindo uma pea no conforme ou apenas corrigindo um erro de montagem.
Quando terminam os operrios colocam os aparelhos aleatoriamente num carro para ir
ao forno. Todos os aparelhos reparados tm de repetir todos os processos desde o forno.

Turnos: 3
Linhas: 1
Fiabilidade: Tempo de processamento:360s
Tempo de ciclo:300
55
Figura 46 - VSM Setembro 2009
56
Tabela 13 Procura diria de disjuntores

Last 12
Last 24
Daily
Months
Months
demand
Consumption Consumption
Mtrl No
Local Mtrl Desc
585013
585013/274617-ND BIP 10/30 EDP
66915
101973
280,00
585021
585021-DIF BIP 30/60 S FRANCE
59819
84923
249,05
585017
46686
63186
224,30
585032
585032-DIF TET 10/30 S FRANCE
37726
48307
153,05
314601
DIF BIP 15/45 S-HAGER
37490
38090
181,55
585031
585031-DIF TET 10/30 FRANCE
35728
50452
138,90
585037
585037-DIF TET 30/60 S FRANCE
28282
41132
122,30
585036
585036-DIF TET 30/60 FRANCE
27153
39103
112,05
314604
17480
19880
76,55
585020
585020-DIF BIP 30/60 FRANCE
13651
25585
72,05
585016
13170
13686
76,15
585026
12460
16330
50,85
585029
585029/274621-ND TET 10/30 EDP
12378
26040
54,15
585025
7322
11412
30,00
585018
585018/274619-ND BIP 30/60 EDP
4735
6555
18,80
585014
585014/274612-DF BIP 10/30 EDP
4037
16231
16,35
585091
ELCB 2P 10/30A 300MA (SIAME)
4010
7010
94,95
585090
ELCB 2P 15/45A 300MA GE
2000
2000
8,40
585008
585008/274610-DIF BIP 5A EDP
1544
3015
7,20
314610
DIF TET 30/60 S-HAGER
1529
1672
5,75
585035
585035/274622-ND TET 30/60 EDP
1341
2214
5,05
314608
DIF TET 10/30 S-HAGER
847
1056
3,10
314600
DIF BIP 15/45-HAGER
630
1430
6,85
314609
DIF TET 30/60-HAGER
583
660
2,85
314606
543
609
2,50
314607
DIF TET 10/30-HAGER
517
539
2,45
314605
DIF BIP 60/90-HAGER
77
99
0,40
10014165
LEXAN 243 R 616 (VISOR)
25
50
0,20
585030
585030/274620-DF TET 10/30 EDP
1268
0,05
TOTAL
1996
57
ANEXO C: Zona do ELCB

Tabela 14- Tempos de operao de um ciclo na embalagem
TEMPOS OPERAES
Operao
Operaes
manuais
operaes
automticas
Melhorias
Movimentar tabuleiros
1,43 s
Limpar
3,00 s
Colocar tampa shunt
1,50 s
Lacre
3,00 s
Automatizar
0,15 s
trazer os aparelhos operadora
Movimentar do inicio da linha ao fim

Tapete
0,60 s
13,00 s
Laser
0,00 s
7,00 s
Tampa lateral
2,00 s
Abrir caixa individual
1,63 s
Colocar folheto
1,63 s
Colocar disjuntor na caixa
1,63 s
fechar caixa e colocar etiqueta
1,63 s
Fazer caixa de 10 unidades
0,70 s
colocar 5 cx individual na caixa 10
0,90 s
colocar caixa na palete
0,30 s
Abastecedora externa
Movimentar da palete ao inicio da linha
0,20 s
Linha em U
0,18 s
Aplicar two bin
0,17 s
Aplicar two bin
0,59 s
21,22 s
Aplicar two bin
Abastecer caixas individuais

Abastecer caixas de 10
Abastecer tampas
total
2
1
reduzir tamanho tapete
58
Tabela 15 - Tempos de operao da nova linha
TEMPOS OPERAES NOVA LINHA

Operao
operaes
manuais
operao
automatica
redues
Movimentar tabuleiros
1,07 s
25%
Limpar
3,00 s
Colocar tampa shunt
1,50 s
Lacre
0,00 s
3,00 s
100%
Movimentar do inicio da linha ao fim
0,00 s
15,00 s
100%
Tapete
0,60 s
13,00 s
Laser
0,00 s
7,00 s
Tampa lateral
2,00 s
Abrir caixa individual
1,63 s
Colocar folheto
1,63 s
Colocar disjuntor na caixa
1,63 s
fechar caixa e colocar etiqueta
1,63 s
Fazer caixa de 10 unidades
0,70 s
colocar 5 cx individual na caixa 10
0,90 s
colocar caixa na palete
0,30 s
Movimentar (voltar inicio)
0,05 s
75%
Abastecer caixas individuais
0,09 s
50%
Abastecer caixas de 10
0,09 s
50%
Abastecer tampas
total
0,20 s
16,99 s
67%
59
1
2
3
Figura 47 Sistema Pull zona ELCB
60
Semana
FW40
FW41
FW42
FW43
FW44
FW45
FW46
FW47
FW48
FW49
FW50
FW51
FW52
Dezembro
FW39
Novembro
FW38
Outubro
FW37
Setembro
Target
Tabela 16 - Evoluo do WIP em todas as zonas de produo
48
44
54
57
58
61
60
50
48
49
34
34
32
31
36
34
PLSTICS
92
92
85
82
83
92
95
92
102
100
97
100
98
93
94
87
SUBASS_WELD
58
69
63
78
81
65
56
42
29
31
38
31
36
33
33
31
WA/WD
TRESS
11
11
11
10
11
SUBCONTRACT
41
34
47
58
65
48
45
49
50
57
45
28
34
35
41
42
5
40
ELCB - lines
267
202
211
198
239
229
202
199
159
104
100
129
117
103
90
74
86
rea
METALS
41
72
24
3
300
250
METALS
WIP (Euros)
200
PLSTICS
SUBASS_WELD
150
WA/WD
TRESS
100
SUBCONTRACT
50
ELCB - lines
0
FW37
FW38
FW39
FW40
FW41
FW42
FW43
FW44
FW45
FW46
FW47
FW48
FW49
FW50
FW51
FW52
Semana
Figura 48 - Evoluo do WIP nas vrias reas

61
Figura 49 - VSM Janeiro
62
ANEXO D: Abastecimento de uma linha em subcontrato

Informaes de Transporte
Tabela 17 - Vrios dados sobre o transporte
6,3
12,6
24
25,2
72
total (L)
L
L
L
L
L
segunda
3
0
0
12
4
609,3
Volume a transportar
tera
quarta quinta
sexta
3
5
3
7
0
3
0
5
0
1
0
2
12
12
12
18
4
7
4
7
609,3
899,7
609,3
1112,7
Empilhamento
A
Caixas cheias
B
C
A
Caixas vazias
B
C
Carrinha
transporte
empilhadora
Total (caixas)
21
8
3
66
26
00:00:55
00:00:59
00:02:31
00:01:04
00:01:14
00:04:11
00:01:55
00:01:21
A
B
C
Total
Tempo de carregar o transporte

segunda
tera
quarta quinta
sexta
00:04:11 00:04:11 00:04:11 00:04:11 00:04:11
00:04:15
00:04:15
00:02:31
0:04:11 0:04:11 0:08:26 0:04:11 0:10:57
A
B
C
Total
Tempo de descarga
segunda
tera
quarta quinta
sexta
00:05:06 00:05:06 00:05:06 00:05:06 00:05:06
00:05:25
00:05:25
00:04:11
0:05:06 0:05:06 0:10:31 0:05:06 0:14:42
63
Codigo SAP
Descrio
40140032
40140075
10072783
40152885
10072780
40140440
40140495
40140445
40140439
10073688
40139845
40139829
10073645
40085022
40140468
40055080
10073696
40140520
10072788
40139859
10073676
40139854
40139836
10074090
40139833
10027720
10073668
40024940
10073672
10073665
10074089
10073671
10073670
10073666
40139835
10024665
10073641
40139838
40024381
40139846
40139837
10073664
10074112
10073680
10074111
Magnetico Neutro/Fase 2P/4P

Trmico de Fase 230 AC/ND
Tampa central ND (2P)
Trmico de Neutro 230 ND-AC-245S-AC
Base _ 2P Branco
Conj. Base 102-C5
Disparador Trmico
Conjunto Base 202
Conj. Base 101
Parafuso Shunt _PPZ4201
AB 90121 Manipulo
AB 90104_ Tampa 104
Porca Shunt MN
Arc Chamber Plate B2000_ PZA0005NN
Roda de calibrao 10-30
AB90132C1
Eixo de Unio Manipulo 2P_ PRI2095NI
Biela Rebatida
Alavanca Disp. Rel _ AB9012701 branco
AB 90188_Percutor Martelo-fase T
Parafuso M3x55
AB 90131
AB 90112_ Abertura Rpida
PZZ 1008 NI
AB 90109_ Cremalheira (2P)
AB9012900_ Alavanca (Caramelo Negro)
Mola Teste_PMH1403NN
Bloqueador
Mola PMH 1409NN
Mola Manipulo R+N
Biela de Percutor (Fase T)_PZZ1002NI
Mola Recuperao Termica_PMH1407NN
Mola Alavanca Desconexo_ PMH1405NN
Mola Torso Abertura Rpida_PMH1401NN
AB 90111_ Manipulo MD
Mechanism Spring 068.9162.031.00
Porca M3 DIN934-M6-A2F
AB 90114 PT_ Percutor( Inferior Neutro)
AB 9013300
AB 90122 PT_ Gatilho (MD)
AB 90113_ Percutor (Superior)
Mola Manipulo_PMH1202NN
Eixo 1,2x14,3 _ PRI1551NI
Parafuso M3x16
Eixo 1,5x14_ PRI1550NI
CS
1
1
1,029
1
1,029
1,029
1
1
1,028
1,003
1,003
1,003
1,003
1,143
1,003
1,003
1,003
1,003
1,003
1,003
1
1,003
1,007
1
1,003
1,003
1,017
1,003
1,007
1,003
1,016
1,007
1,011
1,029
1
1,022
1,03
1,003
1
1
1,003
1
1,009
1,003
1,009
Transporte
CONSUMO
d ia r io
3500
1750
1800
1750
1800
1800
1750
1750
1799
1756
3512
1756
1756
2000
1756
3511,9
1755,95
1756
1756
1755,95
5250
1755,95
1762
1765
1755,9829
1755,25
1780
1755,95
1762
3510,5
1778
1762
1770
1800
1750
3578
7210
1756
1750
1765
1756
1750
1765
1755,25
1765
2 x se mana se ma na l
2
2
4
1
4
4
3
4
4
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
3
2
1
2
1
2
1
1
1
1
2
1
1
2
1
2
2
1
1
1
1
10
10
20
5
20
20
12
20
20
2
4
2
2
4
2
2
2
2
2
2
1
2
2
1
3
2
1
2
1
2
1
1
1
1
2
2
1
2
1
3
2
1
1
2
1
10,00
10,00
20,00
5,00
20,00
20,00
11,67
20,00
19,98
2,00
4,00
2,00
2,00
4,00
2,00
1,99
2,00
2,00
2,00
2,00
1,00
2,00
2,00
1,00
2,99
2,00
1,00
2,00
1,00
1,99
1,00
1,00
1,00
1,00
2,00
1,02
1,00
2,00
0,99
2,01
2,00
0,99
1,00
1,00
1,00
CAIXA
tipo uni/caixa peso
Dim
volume (L) custo origem
25,2
350
13187 11 60 40
25,2 322,46 S
25,2
175
5965 11 60 40
25,2 303,31 S
72,0
90 #VALOR! 30 60 40
72,0 64,93 PL
25,2
350
8973 11 60 40
25,2 244,34 S
25,2
90
10200 11 60 40
25,2 59,85 PL
25,2
90
4240 11 60 40
25,2 29,26 E
6,3
150
1298 11 20 30
6,3 46,26 E
87,5
3245 11 60 40
25,2 23,22 E
25,2
90
3495 11 60 40
25,2 20,42 E
GA
878
2600 12 25 14
4,2 134,07 A
6,3
878
1089 11 20 30
6,3 44,08 P
72,0
878
12735 30 60 40
72,0 78,76 P
amarela
878
1108 6 10 15
0,9 72,35 A
15
500
4060 20 30 40
24,0 32,95 A
12,6
878
1760 11 30 40
12,6 53,73 E
cinzenta
1761
535 9 10 20
1,8 46,84 P
GA
878
1620 12 25 14
4,2 42,32 A
cinzenta
878
198 9 20 10
1,8 40,12 A
GA
878
222 12 25 14
4,2 39,60 P
GA
878
574 12 25 14
4,2 38,02 P
6,3
5250
13387 11 20 30
6,3 69,30 A
cinzenta
878
625 9 20 10
1,8 34,33 P
amarela
881
119 6 10 15
0,9 27,05 P
cinzenta
1765
420 9 20 10
1,8 53,83 A
25,2
587
1379 11 60 40
25,2 14,50 P
cinzenta
878
290 9 20 10
1,8 19,84 P
cinzenta
1780
603 9 20 10
1,8 39,52 A
GA
878
530 12 25 14
4,2 19,14 P
amarela
1762
683 6 10 15
0,9 36,65 A
peq
1760
64 6 10 15
0,9 18,30 A
azul
1778
259 5 10 6
0,3 34,49 A
amarela
1762
230 6 10 15
0,9 27,13 A
amarela
1770
73 6 10 15
0,9 27,08 A
amarela
1800
63 6 10 15
0,9 19,26 A
12,6
875
619 11 30 40
12,6
7,79 P
amarela
3500
296 6 10 15
0,9 15,05 A
amarela
7210
2301 6 10 15
0,9 13,70 A
GA
878
448 12 25 14
4,2
6,67 P
cinzenta
1765
154 9 20 10
1,8 13,24 A
cinzenta
878
270 9 20 10
1,8
6,06 P
cinzenta
878
211 9 20 10
1,8
5,71 P
amarela
1760
49 6 10 15
0,9 10,91 A
azul
1765
217 5 10 6
0,3 10,24 A
cinzenta
1755
1675 9 20 10
1,8 10,18 A
azul
1765
333 5 10 6
0,3 10,06 A
custo
ABC
peso/und unitario semanal percentagem
Acumulado
37,678
0,9213 3224,55
22,88%
22,88%
34,086
1,7332
3033,1
21,52%
44,39%
0,7214 1298,52
9,21%
53,61%
25,638
0,6981 1221,675
8,67%
62,27%
113,3333333
0,665
1197
8,49%
70,77%
47,11111111
0,3251
585,18
4,15%
74,92%
8,65
0,3084
539,7
3,83%
78,75%
37,08333333
0,2654
464,45
3,29%
82,04%
38,83333333
0,2269 408,1049
2,90%
84,94%
2,961275626
0,1527 268,1336
1,90%
86,84%
1,24
0,0502 176,2974
1,25%
88,09%
14,50399088
0,0897 157,5132
1,12%
89,21%
1,261958998
0,0824 144,6903
1,03%
90,23%
8,12
0,0659
131,8
0,94%
91,17%
2,004555809
0,0612 107,4641
0,76%
91,93%
0,304
0,0266 93,41654
0,66%
92,59%
1,845102506
0,0482 84,63679
0,60%
93,19%
0,225512528
0,0457 80,24692
0,57%
93,76%
0,25284738
0,0451 79,19335
0,56%
94,32%
0,653758542
0,0433 76,03264
0,54%
94,86%
2,549904762
0,0132
69,3
0,49%
95,36%
0,711845103
0,0391 68,65765
0,49%
95,84%
0,13507378
0,0307 54,0934
0,38%
96,23%
0,238
0,0305 53,8325
0,38%
96,61%
2,35
0,0247 43,37278
0,31%
96,92%
0,33065
0,0226 39,66865
0,28%
97,20%
0,338857143
0,0222
39,516
0,28%
97,48%
0,603644647
0,0218 38,27971
0,27%
97,75%
0,387428571
0,0208 36,6496
0,26%
98,01%
0,036285714
0,0104 36,5092
0,26%
98,27%
0,145669291
0,0194 34,4932
0,24%
98,51%
0,130533485
0,0154 27,1348
0,19%
98,71%
0,041242938
0,0153
27,081
0,19%
98,90%
0,035
0,0107
19,26
0,14%
99,03%
0,706857143
0,0089
15,575
0,11%
99,15%
0,07881498
0,0043 15,3854
0,11%
99,25%
0,319163636
0,0019
13,699
0,10%
99,35%
0,513142857
0,0076 13,34522
0,09%
99,45%
0,085142857
0,0075
13,125
0,09%
99,54%
0,307517084
0,0069 12,1785
0,09%
99,63%
0,240318907
0,0065 11,41368
0,08%
99,71%
0,028
0,0062
10,85
0,08%
99,78%
0,122857143
0,0058
10,237
0,07%
99,86%
0,954285714
0,0058 10,18045
0,07%
99,93%
0,188571429
0,0057 10,0605
0,07%
100,00%
classe
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
Local Code
PCE030NFN
PSQ1018C5
AB90106C4
PKM1005C16
AB9010503
AB90102C5
PSQ1003C2
AB90202C3
AB90101C5
PPZ4201AG
4301901210
4301901043
PFZ4001AG
PZA0005NN
PBE0313C1
AB90132C1
PRI2095NI
PZZ1003C1
AB9012701
4301901880
PPF3091NN
4301901310
4301901120
PZZ1008NI
4301901093
AB9012900
PMH1403NN
AB9013500
PMH1409NN
PMH1203NN
PZZ1002NI
PMH1407NN
PMH1405NN
PMH1401NN
4301901110
PMH1201NN
PFS3001NN
4301901140
AB9013300
4301901220
4301901130
PMH1202NN
PRI1551NI
PPF3530NN
PRI1550NI
etiqueta
A1
A2
P3
A3
P4
P2
P1
P5
P6
B3
B7
B11
B2
B6
B10
B5
B4
B9
B1
B8
c11
c23
C19
c14
c25
c2
c7
C17
c10
c5
c13
c9
c8
c6
C18
c1
c3
C21
c24
c22
C20
c4
c16
c12
c15
Figura 50 - Planear para cada pea
64
Tabela 18 - Anlise ABC linha subcontrato
SAP
descrio
Preo
consumo unitrio percentagem Acumulado classe
40140032
40140075
10072783
40152885
Magntico Neutro/Fase 2P/4P

Trmico de Fase 230 AC/ND
Tampa central ND (2P)
Trmico de Neutro 230 ND-AC-245S-AC
2
1
1
1
0,9213
0,9213
1,7332
0,7214
20,1%
10,1%
19,0%
7,9%
20,1%
30,2%
49,2%
57,1%
A
A
A
A
10072780
40140440
40140495
40140445
Base _ 2P Branco
Conj. Base 102-C5
Disparador Trmico
Conjunto Base 202
1
1
1
1
0,6981
0,665
0,3251
0,3084
7,6%
7,3%
3,6%
3,4%
64,7%
72,0%
75,5%
78,9%
A
A
A
A
40140439
10073688
40139845
40139829
Conj. Base 101

Parafuso Shunt _PPZ4201
AB 90121 Manipulo
AB 90104_ Tampa 104
1
1
2
1
0,2654
0,2269
0,1527
0,0502
3,0%
2,5%
3,4%
0,5%
81,9%
84,4%
87,7%
88,3%
A
B
B
B
10073645
40085022
40140468
40055080
Porca Shunt MN
Arc Chamber Plate B2000_ PZA0005NN
Roda de calibrao 10-30
AB90132C1
1
1
1
2
0,0897
0,0824
0,0659
0,0612
1,0%
0,9%
0,7%
1,3%
89,2%
90,2%
90,9%
92,2%
B
B
B
B
10073696
40140520
10072788
40139859
Eixo de Unio Manipulo 2P_ PRI2095NI

Biela Rebatida
Alavanca Disp. Rel _ AB9012701 branco
AB 90188_Percutor Martelo-fase T
1
1
1
1
0,0266
0,0482
0,0457
0,0451
0,3%
0,5%
0,5%
0,5%
92,5%
93,1%
93,6%
94,1%
B
B
B
B
10073676
40139854
40139836
10074090
Parafuso M3x55
AB 90131
AB 90112_ Abertura Rpida
PZZ 1008 NI
3
1
1
1
0,0433
0,0132
0,0391
0,0307
1,4%
0,1%
0,4%
0,3%
95,5%
95,6%
96,1%
96,4%
C
C
C
C
40139833
10027720
10073668
40024940
AB 90109_ Cremalheira (2P)

AB9012900_ Alavanca (Caramelo Negro)
Mola Teste_PMH1403NN
Bloqueador
1
1
1
1
0,0305
0,0247
0,0226
0,0222
0,3%
0,3%
0,3%
0,2%
96,7%
97,0%
97,2%
97,5%
C
C
C
C
10073665
10073672
10074089
10073671
Mola Manipulo R+N

Mola PMH 1409NN
Biela de Percutor (Fase T)_PZZ1002NI
Mola Recuperao Termica_PMH1407NN
1
2
1
1
0,0218
0,0208
0,0104
0,0194
0,2%
0,5%
0,1%
0,2%
97,7%
98,2%
98,3%
98,5%
C
C
C
C
10073670
10073666
40139835
10024665
Mola Alavanca Desconexo_ PMH1405NN

Mola Torso Abertura Rpida_PMH1401NN
AB 90111_ Manipulo MD
Mechanism Spring 068.9162.031.00
1
1
1
1
0,0154
0,0153
0,0107
0,0089
0,2%
0,2%
0,1%
0,2%
98,7%
98,9%
99,0%
99,2%
C
C
C
C
10073641
40139838
40024381
40139846
Porca M3 DIN934-M6-A2F
AB 90114 PT_ Percutor( Inferior Neutro)
AB 9013300
AB 90122 PT_ Gatilho (MD)
1
4
1
1
0,0043
0,0076
0,0019
0,0075
0,0%
0,3%
0,0%
0,1%
99,2%
99,6%
99,6%
99,7%
C
C
C
C
40139837
10073664
10073680
10074112
AB 90113_ Percutor (Superior)

Mola Manipulo_PMH1202NN
Parafuso M3x16
Eixo 1,2x14,3 _ PRI1551NI
1
1
1
1
0,0069
0,0065
0,0062
0,0058
0,1%
0,1%
0,1%
0,1%
99,7%
99,8%
99,9%
99,9%
C
C
C
C
0,0058
0,1%
10074111 Eixo 1,5x14_ PRI1550NI
100,0% C
65
Figura 51 - Exemplo de uma Instruo de trabalho
66
ANEXO E: Documentao auxiliar
Glossrio
Batch - Lote de produo. Existem dois tipos de lotes, os lotes de processamento que
so o nmero de peas de determinado modelo que so produzidas num qualquer
processo, at se mudar para outro tipo de modelo, e os lotes de transferncias, que so o
tamanho nmero de peas que so transferidos, de cada vez, de um processo para o
seguinte.
Blocking Ocorre quando o processo antecedente no pode produzir peas por ter
excesso de peas entre esse processo e o seguinte
BOM- Bill of materials, a lista de todos os materiais e componentes necessrios para
produzir determinada pea
Changeover Tempo que demora a trocar de modelo. o tempo que decorre desde que
a ltima pea de um modelo foi produzida at se iniciar a produo do modelo seguinte.
Tempo de ciclo - Frequncia com que uma pea ou produto completado por um
processo, conforme cronometrado por observao. Esse tempo inclui o tempo de
operao mais o tempo requerido para preparar, carregar e descarregar os materiais.
Heijunka - Nivelamento do tipo e da quantidade de produo durante um perodo fixo
de tempo. Isso permite que a produo atenda eficientemente s exigncias do cliente,
ao mesmo tempo em que evita excesso de stock, reduz custos, mo-de-obra e lead time
de produo em todo o fluxo de valor.
Kaizen - Melhoria contnua de um fluxo completo de valor ou de um processo
individual, a fim de se agregar mais valor com menos desperdcio.
Kitting Pacote com todos os materiais e componentes para produzir X peas, o pacote
pode incluir tambm as ferramentas.
Layout Disposio espacial de todos os componentes de uma clula de produo.
Lead time Tempo que decorre desde que uma pea entra num processo at se
completar todas as operaes necessrias.
Poka yoke Sistema que impede operar uma mquina de forma errada.
Set-up tempo que demora a preparar uma mquina para produzir um novo
componente
Takt time: Takt um termo alemo para batida ou ritmo. Takt Time o ritmo a que o
cliente est a comprar um dado produto ou servio
67
Waterspider Funcionrio que realiza a milk run, uma rota programada de reposio
de material nas linhas de produo.
.
68
Figura 52 - cones normalizados do VSM (Rother, 2003)
69
Figura 53 - cones de fluxo de materiais do VSM (Rother, 2003)
70
Figura 54 - cones de fluxo de informao (Rother, 2003)
71

000141293-Aplicação de Técnicas Do Lean Manufacturing Na Área de ELCB Na GE Power Controls

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

000141293-Aplicação de Técnicas Do Lean Manufacturing Na Área de ELCB Na GE Power Controls

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Aplicao de Tcnicas do Lean Manufacturing na rea de ELCB na

Orientador na FEUP: Sr. Prof. Jos Barros Basto

Faculdade de Engenharia da Uni ve rs idade do Porto

<Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

Esta dissertao incide sobre a aplicao de tcnicas de Lean no processo de produo de

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

Application of Lean Manufacturing Techniques in the ELCB production

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

2 Enquadramento terico .................................................................................................................. 5

3 Estado inicial ................................................................................................................................ 19

5 Resultados obtidos e concluses ................................................................................................. 43

Zona do ELCB ........................................................................................................... 58

Abastecimento de uma linha em subcontrato ............................................................. 63

Documentao auxiliar ............................................................................................... 67

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

Figura 13 - Abastecimento (Rother & Harris, 2001) ............................................................. 15

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

Figura 47 Sistema Pull zona ELCB ................................................................................... 60

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

No mbito do projecto de mestrado do 5 ano do Mestrado Integrado em Engenharia

Apresentao da Empresa: GE Power Controls

A GE Consumer and Industrial um dos dez negcios centrais da General Electric

Figura 1 - GE Power Controls

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

reas de produo e processo produtivo

Figura 2 - reas de produo

Plsticos: Neste sector so produzidos, no s os componentes plsticos que iro ser

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

5 linhas de montagem: onde so montados os componentes,

Wiring Acessories (WA) e Wiring Devices (WD): Neste sector so efectuadas as

mbito e objectivos do projecto

Desde o incio, a grande preocupao dos engenheiros da GE foi a reduo de WIP

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

O primeiro desafio apresentado foi o abastecimento de uma linha de montagem de

Temas abordados e sua organizao na presente dissertao

Este documento est dividido em seis captulos. O presente captulo faz o

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

Neste captulo vo ser apresentados os conceitos tericos aplicados no desenvolvimento

O conceito de produo Lean foi desenvolvido pela Toyota na dcada de 1950. As

Reduo dos desperdicios

Figura 3 - Filosofia Lean para melhoria de processos, baseado em Hohmann 2010

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

Produo Just in Time (JIT) e Auto-paragem (Jidoka).

Os 7 desperdcios e a atitude Kaizen

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

Transporte: O processo de transporte uma actividade incidental, apesar de necessrio

A filosofia kaizen assenta na melhoria

Figura 4 - filosofia Kaizen (Trilogiq, 2010)

Em produo Lean, o Kanban uma ferramenta especfica para controlar o fluxo de

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

situaes tradicionais o movimento de material dado quando o processo precedente

Previne a produo em excesso;

Controla visualmente a produo, permitindo verificar, por uma rpida

uma ferramenta de melhoramento contnuo. Cada kanban representa um

Voltando ao exemplo do supermercado, se o carto enviado pelo funcionrio da caixa

Quando Goldratt comeou a analisar a forma como as empresas eram administradas,

Aplicaes de tcnicas do Lean Manufacturing na rea do ELCB

5. Se durante os processos anteriores as restries forem quebradas, voltar ao passo

Anlise de Pareto ou ABC

No sculo XIX, Vilfredo Pareto, ao estudar a distribuio de riqueza na sociedade

Sistema de dupla caixa