Facultad de Ingeniera de Sistemas

Ingeniera de
Negocios

Administracin
Estratgica

Seccin Cuarta

Temas a tratar

1. Introduccin
2. Administracin Estratgica
3. Definiciones

4. Misin y Visin del Negocio.

5. Evaluacin Externa.

5.1 Fuerzas econmicas, Sociales, Culturales, Demogrficas, Polticas,

Gubernamentales, Legales.
Matriz de Factores Externos.

6. Evaluacin Interna

3.1 Etapas de las Administracin Estratgica.

3.2 Estrategias.
3.3 Objetivos.
3.4 Polticas.

3.1 Relacin entre reas funcionales.

3.2 Matriz de factores internos.

7. Desarrollo de FODA.

1. Introduccin
Las empresas deben comprender a los competidores, mercados

precios, proveedores, distribuidores, gobierno, acreedores,

accionistas y clientes.
Slo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran
aplicadas con xito (Robert Kaplan).
Las estrategias de las organizaciones son cada vez mas
dinmicas y cambiantes.
La creacin de valor de las empresas pasa cada vez ms por la gestin
de estrategias con base en el conocimiento desplegado por los activos
intangibles de la empresa, tales como las relaciones con los clientes,
productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta
calidad, tecnologa de la informacin y tambin las capacidades,
habilidades y motivaciones de los empleados.

2. Administracin Estrategica
Es el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a travs de las

funciones que permitan a una empresa lograr
sus objetivos.
Integracin con: gerencia, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, operaciones,
investigacin y desarrollo,

3. Definiciones
3.1 Etapas
Formulacin de la estrategia.
Implantacin de la estrategia

Evaluacin de la estrategia.

3. Definiciones
3.1 Etapas
Formulacin de la estrategia.

Creacin de la misin visin

Identificacin de las oportunidades y amenazas externas.
Determinacin de las fortalezas y debilidades internas.
El establecimiento de objetivos a largo plazo
Creacin de estrategias alternativas
Eleccin de las estrategias a seguir.

3. Definiciones
3.1 Etapas
Implantacin de la estrategia

Establecimiento de objetivos anuales.

Distribuir recursos para desarrollar las estrategias
Diseo de polticas
Creacin de una estructura organizacional eficaz.
Preparacin de presupuestos
Creacin y utilizacin de SI
Vinculacin de los rendimientos de la empresa

3. Definiciones
3.1 Etapas
Evaluacin de ls estrategia

Revisin de Factores Interno y externos.

La medicin del rendimiento
Toma de medidas correctivas.

Modelo Integral de
direccin estratgica
Auditoria

Externa
Implantacin
Implantacin

de estrategias.

Desarrollo de

Establecimiento

Creacin Evaluacin

de estrategias.

Asuntos

las declaraciones

de los objetivos

y Seleccin de

Asuntos

Relacionados con:

de misin y visin

a largo plazo

Estrategias

relacionados a

Mercadotecnia,

la gerencia

Finanzas,

Medicin y
Evaluacin del
rendimiento

SI, investigacin
Y desarrollo, etc.

Auditoria

Interna
Formulacin de la estrategia

Implantacin de la estrategia

Evaluacin
de la estrategia

3. Definiciones
Estrategias.

Expansin geogrfica
La diversificacin
Adquisicin
Desarrollo de Productos
Penetracin de mercado
Reduccin de Costos

3. Definiciones. Objetivos
Objetivos

Ayudan en la evaluacin
Crean sinergia
Revelan prioridades
Deben ser desafiantes, fciles de medir
Consistentes, razonables y claros

3. Definiciones. Polticas
Polticas.

Incluyen directrices, reglas y procedimientos

establecidos con el propsito de apoyar los
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos

4. Visin y Misin de
negocio
Visin: Qu queremos llegar hacer ?
Misin: Cul es nuestro negocio?

4. Visin y Misin de
negocio
Importancia de la declaracin de la visin y misin

Garantizar la unanimidad del propsito dentro de la

empresa.
Proporcionar una base, o norma para distribuir los recursos
de la empresa.
Establecer un carcter general o ambiente corporativo.
Identidad con el propsito y direccin de la empresa.
Traduccin de los objetivos en una estructura global.
Especificar los propsitos de la empresa (controlar costo,
tiempo, rendimiento.).

4. Visin y Misin de
negocio
Componentes bsicos de la declaracin de una misin:

Clientes: quienes son los clientes de la empresa

Productos o servicios: Cuales son los principales productos o servicios
de la empresa?
Mercado: geogrficamente, donde compite la empresa?
Tecnologa. Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
Inters en la supervivencia, el crecimiento y la estabilidad. Esta la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofa: Cuales son las creencias, valores, las aspiraciones, las
prioridades ticas de las empresa?
Concepto propio. Cual es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen publica. Es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias ambientales?
Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso en la
empresa?

5. Evaluacin Externa
Fuerzas externas clave

Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y
ambientales.
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas. Determinar fortalezas,
debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.

Fuerzas de la Industria
(Modelo de M. Porter)
Competidores potenciales

Amenazas de
nuevos
entrantes

Competidores
en el sector industrial

Proveedores

Clientes

Poder negociador de
los proveedores

Revalidad entre
competidores

Poder negociador de los

clientes

Amenaza de productos o
servicios sustitutos

Productos/
Servicios sustitutos

5. Evaluacin externa. Relacin entre

las fuerzas clave y una empresa

Fuerzas Econmicas
Fueras sociales, culturales,
demogrficas y ambientales.
Fuerzas polticas, legales y
gubernamentales.
Fuerzas Tecnolgicas
Fuerzas Competitivas.

Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Grupos de inters especiales
Productos
Servicios
Mercados
Medio ambiente natural.

OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DE UNA
EMPRESA

5. Evaluacin de Factores
Externos. Matriz EFE

Paso 1: Elabore una lista de factores externos que se identificaron en el procesos de auditoria
externa. Incluir entre 10 a 20 factores.

Paso 2: Asignar a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0(muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener xito en el sector
de la empresa. La suma de todos los valores de todos los factores considerados debe ser 1.0

Paso3: Asignar una clasificacin uno a cuatro a cada factor clave para indicar con cuanta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.

Cuatro : Excelente
Tres: esta por arriba del promedio
Dos : es de nivel promedio
Uno : es deficiente

La clasificacin se basa en la empresa, mientras que los valores del paso dos se usan en el
sector.

Paso 4: Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor
ponderado.

Paso 5: Sume los valores ponderados para determinar el valor ponderado total de la empresa.

5. Evaluacin de Factores
Externos. Matriz EFE

El valor ponderado mas alto es 4.0

El valor ponderado mas bajo es 1.0
El valor ponderado total promedio es 2.5
Interpretacin:

Un ponderado 4.0 significa que la empresa responde de manera

sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su
sector. Las estrategias de la empresa aprovechan de forma
eficaz las oportunidades existentes y reducen al mnimo los
efectos adversos potenciales de las amenazas externas.

5. Evaluacin de Factores
Externos. Matriz EFE
Factores

Peso

Calificacin

Valor

0.15

0.30

0.25

0.75

0.10

0.10

0.20

0.40

0.05

0.05

0.25

0.50

Amenazas

1. Cambios en las polticas de garanta.

2. Nuevo producto rival para nuestro mercado.

3. Presin a distribuidores por mayor utilidad.

Oportunidades

4. Demanda ascendente.
5. Bajos costos por nueva tecnologa.

6. Polticas de exportacin
Totales

Peso: de 0.0 a 1.0

Calificacin: Con cuanta eficacia responden las estrategias a dicho factor.
Excelente(4), Por arriba del promedio(3), nivel promedio(2), Es deficiente(1)

Valor = Peso x Calificacin [1.0, 4.0]

2.10

5. Evaluacin externa. Matriz de

Perfil Competitivo (MPC)
Compaa Muestra

Factores crticos
para el xito

Competidor 1

Competidor 2

Peso

Calificacin

Peso
Ponderado

Calificacin

Peso
Ponderado

Calificacin

Peso
Ponderado

Participacin en el
mercado

0.20

0.6

0.4

0.4

Competitividad de
precios

0.20

0.2

0.8

0.2

Posicin financiera

0.40

0.8

0.4

1.6

Calidad del
producto

0.10

0.4

0.3

0.3

Lealtad del cliente

0.10

0.3

0.3

0.3

Total

1.00

2.3

2.2

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1= mayor debilidad, 2= menor debilidad, 3= menor fuerza, 4= mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte.
(3) En la realidad tendrn que evaluarse mas factores( entre 10 o 20)

2.8

6. Evaluacin Interna
Anlisis de las fortalezas
Anlisis de las debilidades

Crear capacidades distintivas

6. Evaluacin Interna
Integracin de la estrategia y cultura

La cultura es la que mantiene unida a las reas funcionales de la

empresa.
Cultura de la empresa: Es un patrn de comportamiento que
adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de
adaptacin externa e interna y que ha funcionado bien para ser
vlida y ensearla a los nuevos integrantes como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir.
La cultura de una empresa se compara con la personalidad de un
individuo, en el sentido que ninguna empresa posee la misma
cultura ni ningn individuo tiene la misma personalidad.
Los productos culturales son palancas que los estrategas usan
para mover y dirigir las actividades de la formulacin,
implantacin y evaluacin de la estrategia.

6. Evaluacin Interna

Integracin de la estrategia y cultura

Productos culturales:
o
o
o
o
o
o

Ceremonias
Mitos
Smbolos
Metforas
Valores
Hroes, heronas, etc.

Barreras culturales a tomar en cuenta:

En china los apellidos se escriben primero

Los latinoamericanos acostumbran llegar 20 minutos tarde a sus citas de
negocios.
El contacto directo a los ojos es descorts en Japn
Tronar los dedos es vulgar en Francia y Blgica
Cruzar los brazos sobre el pecho es un signo de molestia en Finlandia.
No cruce las piernas en Arabia ni en muchos pases asiticos, es un insulto
mostrar las suelas de los zapatos.

6. Evaluacin Interna.
6.1 Relacin entre las reas funcionales

Gerencia: 5 actividades bsicas ( planeacin, organizacin, motivacin, factor humano y control)

Planeacin. Es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implica
la manera mas eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara la superar las dificultades
inesperadas cos los recursos adecuados.
o
o
o
o
o

Organizacin. La Organizacin incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado una
estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad
o
o
o
o
o

Puente entre el presente y futuro

Establecimiento de objetivos
Diseo de estrategias
Desarrollo de polticas
Establecimiento de metas
Es mas importante en la Formulacin de la estrategia

Diseo de la organizacin
Especializacin del trabajo
Descripcin de puestos
Especificaciones de los trabajos
Control, unidad de mando, coordinacin, diseo de procesos y anlisis de trabajo.

Motivacin. Implica dirigir los esfuerzos configurando as el esfuerzo humano.

o
o
o
o
o

Liderazgo, comunicacin
Equipos de trabajo
Modificacin del comportamiento,
Delegacin de autoridad
Satisfaccin del trabajo.

6. Evaluacin Interna.
6.1 Relacin entre las reas funcionales
Gerencia: 5 actividades bsicas ( planeacin, organizacin,

motivacin, factor humano y control)

Factor Humano
Administracin de sueldos y salarios
Prestaciones laborales
Contrataciones
o Capacitaciones
o Investigacin de personal, etc..
o
o
o

Control
Control de calidad
Control Financiero
o Control de Ventas
o Control de inventarios
o Control de gastos, etc..
o
o

6. Evaluacin Interna.
6.1 Relacin entre las reas funcionales
Mercadotecnia:

Anlisis de Clientes
Venta de Productos y servicios
Planeacin de productos y servicios
Establecimiento de precios
Distribucin. Almacenaje, canales de distribucin.
Investigacin de mercados

6. Evaluacin Interna.
6.1 Relacin entre las reas funcionales
Finanzas y Contabilidad:
Liquidez
Apalancamiento
Capital de trabajo
Rentabilidad
Utilizacin de activos
Flujo de capital
Funciones
Inversin
Financiamiento
Dividendos

6. Evaluacin Interna.
6.1 Relacin entre las reas funcionales
Produccin y Operaciones

Transformacin de insumos en productos finales.

Factores: Materia Prima, Mano de obra, Capital,
Mquina, Instalaciones
Funciones
o
o

o
o
o

Proceso
Capacidad
Inventario
Fuerzas Laboral
Calidad

6. Evaluacin Interna.
6.1 Relacin entre las reas funcionales

Investigacin y desarrollo

Desarrollo de nuevos productos de acuerdo a los

gustos cambiantes de los clientes

Sistemas de Informacin de gerencia.

6. Evaluacin Interna.
6.2 Evaluacin de Factores Interna (EFI)
Factores

Peso [0.0,1.0]

Calificacin
Debilidad Mayor (1)
Debilidad Menor (2)
Fortaleza Menor (3)
Fortaleza Mayor (4)

Peso

Calificacin

Valor

0.15

0.30

0.10

0.10

0.15

0.30

0.10

0.20

0.10

0.40

0.15

0.45

0.20

0.80

0.05

0.15

Debilidades

1.

Inversin en Investigacin y Desarrollo.

2.

Baja inversin en publicidad.

3.

Falta del plan global de crecimiento.

4.

Responsable con la calidad.

Valor=Calificacin x Peso
Los valores muy por debajo
de 2.5(promedio)
caracterizan a las empresa
que son dbiles
5.
internamente. Los valores
muy por arriba de 2.5 indica
una posicin interna slida. 6.
Totales: 2.7 significa que
7.
esta empresa en su negocio
X , en sus fortalezas
internas generales est por 8.
encima del promedio.

Fortalezas

Motivacin de los empleados alta.

Costos operativos bajos.
Utilizacin del 100% del capital de plata.
Estructura jerrquica achatada
Totales

2.70

Estrategias Genricas de
Michael Porter
VENTAJA COMPETITIVA

PANORAMA
COMPETITIVO

Costo ms bajo

Diferenciacin

Objetivo
Amplio

1. Liderazgo en costo

2. Diferenciacin

Objetivo
Limitado

3A. Enfoque en costo

3B. Enfoque en
Diferenciacin

Tipos de estrategias
Estrategias de Integracin (En el mercado de

referencia)
Estrategias Intensivas (En la industria)
Estrategias de Diversificacin (Fuera de la
industria)

Tipos de estrategias.
Integracin
Hacia Adelante. Obtencin de la propiedad o

aumento del control sobre los distribuidores.

Hacia Atrs. Bsqueda de la propiedad o
aumento del control de los proveedores
Horizontal. Bsqueda la propiedad o aumento
del control de los competidores.

Tipos de estrategias.
Intensivas
Penetracin de mercado. Bsqueda o aumento

de la participacin en el mercado de los

productos o servicios actuales a travs de
esfuerzos de mercadotecnia.
Desarrollo de Mercado: Introduccin de los
productos actuales a otras reas geogrficas.
Desarrollo de Productos. Incrementar las
ventas en base al mejoramiento de los
productos o servicios actuales, o el desarrollo
de nuevos productos.

Tipos de estrategias.
Diversificacin
Concntrica. Adicin de productos o servicios nuevos,

pero relacionados al negocio.

Horizontal. Adicin de productos o servicios nuevos,
pero no relacionados para los clientes actuales.
Recorte de gastos. Reduccin de costos y activos para
revertir la disminucin de ventas
Enajenacin. Venta de una parte de la empresa.
Liquidacin. Venta de activos de la empresa.

Trabajo grupal #02

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Modelos Nacionales
Graa y Montero
Backus Grupo 09 (Regalado, Rodrguez Velsquez)
Intercorp Grupo 02 (Castro, Ocrospoma, Ramos)
Lindley Corp Grupo 01 (Gonzales, Rosales, Zrate)
E. Wong Grupo 04 (Quilca Santos Koike)
BBVA Continental Grupo 12 (Perca Ramos)
Belcorp Grupo 10 (Ros Egsquiza Villasante)
Grupo Romero Grupo 03 (Escobedo Espinoza)
Gloria Grupo 06 (Alcal Balden - Costa)
Kimberly Clark Grupo 13 ( Asto Opisso)
LAN Grupo 11 (Cabanillas Chvez Martnez)
AJE Grupo 05 (Quino Maguia Diaz Huasacca)
Pardos Chicken Grupo 07 (Velsquez Ziga)
Ikeda Grupo 08 (Cspedes Chvez)

Matriz Producto Mercado

(ANSOFF)
PRODUCTOS
Nuevos

Existentes
Existentes A
PROTEGER / PENETRAR

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Retirada
Consolidacin
Penetracin en el mercado

Sobre competencias existentes

Sobre competencias nuevas

DESARROLLO DEL MERCADO

Nuevos

Nuevos segmentos
Nuevos territorios
Nuevos usos

DIVERSIFICACION

Sobre competencias existentes

Sobre competencias nuevas

Es til en los procesos estratgicos de las unidades de negocio para determinar las
oportunidades de crecimiento del negocio.

7. Matriz FODA
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES O
O1
O2
O3
O4
....

A1
A2
A3
A4
....

F1
F2
F3
F4
....

D1
D2
D3
D4
....

ESTRATEGIAS FO
F1O1
F1O2
F2O2
F3O4
....

AMENAZAS A

DEBILIDADES D

FUERZAS F

Usar F para
aprovechar O

ESTRATEGIAS FA
F1A3
F2A1
F3A4
F4A2
....

Usar F para
evitar A

ESTRATEGIAS DO
D1O4
D2O2
D2O3
D3O4
....

Superar D
aprovechando O

ESTRATEGIAS DA
D2A3
D2A4
D3 A1
D4A3
....

Reducir D y
evitar A

Matriz de la posicin Estratgica y Evaluacin

de Accin (PEEA o PEYEA)
Fuerza
financiera

Conservadora

Tiene como objetivo

determinar cules son
las estrategias ms
adecuadas para una
organizacin una vez
definidas sus
posiciones
estratgicas interna y
externa

Ventaja
competitiva

-6

+6

Defensiva

Agresiva

+6

Fuerza
industrial

Competitiva
-6

Estabilidad
ambiental

Para fuerza financiera y fuerza industrial

+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

Matriz de la posicin Estratgica y Evaluacin

de Accin (PEEA o PEYEA)
Posicin estratgica interna

Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin

Cambios tecnolgicos

-3

Apalancamiento

Tasa de inflacin

-2

Liquidez

Variabilidad de la demanda

-4

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores

-4

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

-4

Facilidad para salir del mercado

Presin competitiva

-2

Riesgos implcitos del negocio

Elasticidad de la demanda

-3

23
Ventaja Competitiva (VC)

-20
Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado

-2

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

-2

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

-3

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

-5

Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia

-4

Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos

-4

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

-2

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

-22

28

Matriz de la Posicin Estratgica y

Evaluacin de Accin (PEEA o PEYEA)

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
El promedio para la FI es : 28/7 = 4
El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
El vector direccional es :
Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la

industria es el factor dominante y su
fuerza financiera tambin.
Se debe de adoptar un perfil agresivo

Matriz de la Posicin Estratgica y

Evaluacin de Accin (PEEA o PEYEA)
Cuadrante intensivo.

La empresa se encuentra en una posicin excelente para usar sus

fortalezas internar para: aprovechar las oportunidades externas,
superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas.
Estrategias: Penetracin en el mercado, desarrollo de mercados, el
desarrollo de productos, integracin hacia atrs, integracin hacia
delante, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica, la
diversificacin horizontal o una estrategia combinada, dependiendo
de las circunstancias especificas que enfrente la empresa.

Cuadrante Conservador.

Permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no

afrontar riesgos excesivos.
Estrategias conservadoras: penetracin en el mercado el desarrollo
de mercados, el desarrollo del productos y la diversificacin
concntrica.

Matriz de la Posicin Estratgica y

Evaluacin de Accin (PEEA o PEYEA)
Cuadrante Defensivo.
Sugiere que la empresa debe centrar en disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas.
Estrategias defensivas: Recorte de gastos, la enajenacin,
la liquidacin y la diversificacin concntrica.
Cuadrante Competitivo.
Uso de estrategias competitivas: Integracin hacia atrs,
hacia adelante y horizontal, penetracin en el mercado el
desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y las
alianzas estratgicas.

Matriz BCG(Boston
Consulting Group)
Muestra en forma grfica las diferencias

existentes entre las divisiones, en trminos de

la parte relativa del mercado que estn
ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria. Permitiendo a una organizacin
pluridivisional administrar su cartera de
negocios.

Matriz BCG(Boston
Consulting Gruop)

Estrategias a seguir
Estrategias de integracin hacia delante, atrs y horizontal, penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto)

Estrategias de desarrollo de producto, diversificacin

Estrategias Intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

Matriz BCG(Boston
Consulting Group)

Interrogantes.
Posicin baja de la participacin relativa al mercado.
Compiten en una industria de crecimiento rpido.
Las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generacin de
efectivo es baja.
Se conoce como interrogante por que la empresa debe decidir si las fortalece
siguiendo una estrategia intensiva (penetracin de mercado, desarrollo de
mercados o desarrollo de productos) o las vende.
Estrellas.
Representan las oportunidades a largo plazo de la empresa para el
crecimiento y la rentabilidad.
Estrategias adecuadas: Integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal,
penetracin en el mercado, el desarrollo de mercados, desarrollo de
productos, alianzas estratgicas.

Matriz BCG(Boston
Consulting Gruop)

Vacas generadoras de efectivo.

Tienen una posicin alta de la participacin relativa en el mercado, pero
compiten en una industria de crecimiento lento.
Se denominan vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por
arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeadas.
Estrategias: Desarrollo de productos o la diversificacin concntrica.
Conforme una divisin vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenacin
podran ser las mas adecuadas.
Perros.
Se denominan perros por que son consumidoras de efectivo en la cartera de
la empresa.
Debido a su posicin interna y externa dbil, estas empresas sufren a menudo
liquidacin, enajenacin o reduccin a travs de recorte de gastos.

Matriz BCG
Divisin

1
2
3
4
TOTAL

Ingresos

6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55

Porcentaje de
ingresos
49.67
30.55
10.18
9.6
100

Utilidades

925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71

Porcentaje de
utilidades
45
36.90
12.30
5.8
100

Porcentaje de
participacin en el
mercado.
60
40
70
30

Porcentaje de la
tasa de crecimiento.
+15
+10
+5
-5

Estrategias competitivas

Estrategias del Lder

Estrategias del Retador
Estrategias del Seguidor
Estrategias del Especialista

Estrategias competitivas
Estrategia del Lider

Desarrollo de la demanda primaria

Estrategia ofensiva
Estrategia defensiva
Desmarketing.

Ejemplo: A nivel de detergente. Procter & Gamble es

lder(61.7% de participacin Ariel, Ace, Bold, Magia

Blanca). Productos Palmolive(15.4 a Pancha, Invicto
y Caricia). Intradevco Industrial S.A. (6.7% Sapolio).

Estrategias competitivas
Estrategia del retador

El campo de batalla
La capacidad de defensa

Ejemplo: Laive en el rubro de lcteos

Estrategias competitivas
Estrategia del seguidor

Segmentar el mercado en forma creativa.

Pensar en pequeo
Fuerza y capacidad de los directivos.

Estrategias competitivas
Estrategia del especialista

Representar un potencial de beneficio suficiente.

Tener potencial de crecimiento
Ser poco atractivo para la competencia.
Corresponder a las capacidades distintivas de la
empresa.
Poseer una barrera de entrada defendible.

Ejemplo: Park Davis. Especialista en la

tos.