TEMA N3. Ing.

Juan Carlos Nez

PROGRAMACIN DE PROYECTOS.
Un proyecto define una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse
en un cierto orden antes que finalice el trabajo completo. Las actividades estn
interrelacionadas en una secuencia lgica en el sentido en que algunas de ellas no pueden
comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, es un trabajo
que requiere tiempo y recursos para su terminacin.
Las tcnicas de programacin de proyectos tratan de ordenar las actividades de forma
que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el
calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programacin debe
ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos,
costes, cargas de trabajo, entre otros).
LA PROGRAMACIN DE PROYECTOS, consiste por lo tanto en fijar, de modo
aproximado, los instantes de inicio y terminacin de cada actividad inmersa en el proyecto.
Diagrama de redes
Consiste en representar el plan del proyecto a travs de un flujograma conformado por las
actividades y las interrelaciones entre ellas. Su anlisis permite determinar la importancia
de cada una de las actividades y evaluar alternativas.

Diagramas de flechas: consiste en graficar una red, en donde las actividades estn
colocadas sobre la flecha, siendo los nodos eventos puntuales para interconectar las
relaciones, su uso es limitado en computacin, ya que solo permite restricciones en
sucesin y requiere el incluir actividades ficticias para definir correctamente la
lgica.

Mtodo de la ruta crtica (CMP)

Fue desarrollado en 1957 por la compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la
Remington Rand para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de
DuPont.
Es un mtodo de programacin determinstico que, usando la diagramacin de redes busca
conocer la secuencia de actividades que dicta el comportamiento del proyecto, dicho
mtodo permite alcanzar dos grandes resultados, los cuales son la duracin global del
proyecto y la ruta crtica.

La duracin del proyecto se obtiene mediante el clculo desde el inicio hasta el final de la
red, determinando las fechas ms tempranas (Fin e inicio temprano) en las que puede
comenzar una actividad, hasta obtener la fecha de terminacin de la ltima actividad del
proyecto. El segundo clculo es inverso y comienza desde el final hasta el inicio,
determinando la fecha ms tarda (Fin e inicio tardo) en que pueden comenzar las
actividades.
El otro resultado, es producto de determinar las holguras, que es la cantidad de tiempo que
la actividad puede retardarse sin afectar el tiempo de terminacin del proyecto.
Holgura total (TF)= Fin tardo (LF) Inicio Temprano (ES) duracin
Una vez determinadas las holguras, se calcula la ruta crtica, que est conformada por todas
aquellas actividades cuya holgura es igual a cero. Se denomina critica porque cualquier
atraso desplaza la fecha de fin del proyecto en igual medida de tiempo.

Caractersticas
Maneja redes de Eventos.
Las actividades se representan con flechas.
Las actividades pueden tener holgura de tiempo.
Para cada actividad se indica descripcin, duracin y holgura.
Permite definir la ruta crtica o camino critico.
Calcula las fechas tempranas y tardas de inicio y fin para cada actividad.

Ventajas
Si es aplicado correctamente representa una base disciplinada para la definicin
de las metas y los objetivos del proyecto.
Ayuda a evitar omisiones en la planificacin del proyecto.
Proporciona visin clara del proyecto y las relaciones entre las actividades.
Identifica claramente los elementos ms crticos del proyecto.

Tcnica de evaluacin y revisin de proyectos (PERT)

Fue desarrollado a finales de los aos cincuenta por cientficos de la Oficina Naval de
Proyectos Especiales, en cooperacin con la firma asesora en administracin Booz Allen y
Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft.
Es una tcnica de programacin que estima los tiempos de forma probabilstica. Sus
objetivos son planear y controlar el proyecto, estableciendo responsabilidades gerenciales
bien entendidas e identificando en forma realista lo que se puede esperar del proyecto.
Tambin forma las bases para que la gerencia tome acciones anticipadas contra posibles
problemas durante el desarrollo del proyecto. Se trata de un mtodo muy orientado al plazo
de ejecucin, con poca consideracin haca el costo.

Caractersticas

 Maneja redes de eventos

Los eventos se representan mediante nodos
Para cada actividad, maneja:
Tiempo optimista (a): el tiempo mnimo. Todo tiene que salir perfectamente
para lograr este tiempo.

Tiempo ms probable (m): el tiempo ms factible. El tiempo requerido bajo

circunstancias normales.

Tiempo Pesimista (b): el tiempo mximo. Una versin de la ley de Murphy es

que si algo puede salir mal saldr mal. El tiempo pesimista es el tiempo
requerido cuando la ley de Murphy entra en vigor.
Aplicacin de las tcnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Busca las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas.
Identificar el camino crtico.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades
que hay que forzar.
Del anlisis de la informacin se obtienen los siguientes resultados:
La Duracin Esperada (DE) para cada actividad:
DE = 1/6 tiempo Optimista + (4 * tiempo Probable)+ tiempo Pesimista
Clculo de la Incertidumbre:
DS = 1/6 Dur. Pesimista Dur. Optimista
La probabilidad de completar la actividad en ese tiempo.

Ventajas
Si es aplicado correctamente representa una base disciplinada para la definicin
de las metas y los objetivos del proyecto.
Ayuda a evitar omisiones en la planificacin del proyecto.
Proporciona visin clara del proyecto y las relaciones entre las actividades.
Es una excelente herramienta para analizar diferentes escenarios.
Identifica claramente los elementos ms crticos del proyecto.

Eleccin entre PERT Y CPM

La eleccin entre el enfoque de las tres estimaciones de PERT y el mtodo de trueque entre
el tiempo y el costo del CPM depende fundamentalmente del tipo de proyecto y de los
objetivos gerenciales.
El PERT es en particular apropiado cuando se maneja mucha incertidumbre al predecir los
tiempos de las actividades y cuando es importante controlar de una manera efectiva la
programacin del proyecto.
Por otro lado, el CPM resulta apropiado cuando se pueden predecir bien los tiempos de las
actividades (quizs en base en la experiencia) y cuando estos tiempos se pueden ajustar con
facilidad, al igual que cuando es importante planear una combinacin apropiada entre el
tiempo y costo del proyecto.
En la actualidad, las diferencias entre las versiones actuales de PERT y CPM no son tan
marcadas como se han descrito. Muchas versiones de PERT permiten emplear una sola
estimacin (la ms probable) para cada actividad y omiten as la investigacin
probabilstica.
La principal desventaja del PERT es que no es funcional para grandes proyectos, debido a
las tres estimaciones de tiempos que se requiere en cada actividad. Adems, el costo de
actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo en ambientes tan
dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Determinacin del PERT-CMP de un proyecto
Redes de precedencia entre las actividades
Consiste en graficar una red donde las flechas indiquen las restricciones existentes entre las
actividades que estn presentadas en nodos. Dentro del recuadro del nodo se puede indicar
las principales variables de la actividad.

La diferencia con los otros est en la representacin grafica la cual permite mayor
flexibilidad en la definicin de las relaciones y las restricciones entre las actividades.
Diagrama de Gantt
Es una herramienta para la programacin de un proyecto en el tiempo, el cual especifica los
tiempos de inicio y terminacin de una determinada actividad en una escala horizontal. Su
simplicidad y su claro desarrollo grafico lo han establecido como un recurso til para los
problemas simples de programacin.
En este tipo de diagrama se realiza una lista con las actividades a realizar en el eje vertical,
y en el eje horizontal se representa como el tiempo y se coloca tanto la duracin prevista
como la real o verdadera de cada actividad mediante una barra de longitud adecuada,
adems de esto, tambin indica el tiempo de inicio ms prximo posible para cada
actividad.
Cuando se completa cada actividad (o parte de ella) se sombrea en el diagrama la barra
correspondiente a esa actividad. Por lo tanto, en cualquier momento, se puede visualizar
con claridad las actividades que estn a tiempo y las que no lo estn. Es importante
sealar que el trmino a tiempo indica que se ha completado en el plazo sealado.

Ventajas
Es sencillo, rpido y fcil de poner en prctica.
Integra grficamente la planificacin del proyecto con su programacin y
desarrollo (progreso).
Permite visualizar rpidamente las actividades.
Fcil de entender.
Ms econmicos que otros mtodos.
Desventajas
La interdependencia entre las diferentes actividades (la cual controla
principalmente el progreso del proyecto) no se puede determinar a partir del
diagrama de barras.
Las crecientes complejidades de los proyectos actuales exigen tcnicas de
programacin ms sistemticas y efectivas, a objeto de optimizar la eficiencia en
la ejecucin del proyecto.
La eficiencia implica efectuar la mayor reduccin en el tiempo requerido para
terminar el proyecto, mientras se toma en cuenta la factibilidad econmica de la
utilizacin de los recursos disponibles.

Ejemplo: Diagrama de Gantt

Estimacin de la duracin de las actividades

Anlisis de Tiempo Muerto

Tiempo Muerto (Tm): Es el tiempo en el cual no se est ejecutando ninguna actividad

motivado a factores externos. Para determinar la duracin de las actividades se utiliza la
siguiente tabla:
Situacin Tiempo Muerto
Si Tm menor a 10% de Test
Si 10% Test < Tm < 50% Test
Si Tm mayor 50% Test

Tiempo de ejecucin
Tiempo de Ejecucin = Tiempo estimado
Tejec = Test + 0.5Tm
Tejec = Test + Tm

Anlisis de Rendimiento

Rendimiento: ndice definido en tablas de rendimiento existentes en el mercado.

Rendimiento = Cantidad de Trabajo / Tiempo

Cantidad de Trabajo: Este nmero es proporcionado por los cmputos mtricos (base de
todo presupuesto de obra) ejecutados por ingeniera.
Tiempo estimado: Este tiempo es de carcter terico y no toma en cuenta factores externos
que pudiesen afectar el normal desarrollo del proyecto.
Test = Cantidad Trabajo / Rendimiento
Programacin de recursos (Mano de obra, materiales y equipos)
Los recursos en un proyecto es toda aquella persona con una habilidad especfica, un
equipo o un material que, aplicados durante un determinado periodo de tiempo ya sean
solos o combinados, contribuyen en la completacin de una actividad.
En la etapa de planificacin, se determinan los recursos necesarios, para llevar a cabo las
actividades requeridas, pero es en la etapa de programacin donde se decide cuando
incorporar o desincorporar esos recursos en el tiempo.
Para realizar una apropiada programacin de los recursos de un proyecto, se debe llevar a
cabo el proceso de nivelacin de recursos el cual consiste en ajustar el cronograma de
ejecucin de un proyecto segn la disponibilidad del recurso en cada periodo, con el fin de
evitar indebidas fluctuaciones en la utilizacin del recurso y para mantener un patrn
general, que acte positivamente sobre la productividad. A continuacin se presenta dos
histograma de recurso, la figura A, los recursos no se encuentran nivelados, contrarios a la
Figura B.

Figura A

Figura B

Estimacin de costos de Proyectos

Consiste en estimar los costos en los cuales se incurrir por llevar a cabo el proyecto,
dependiendo del momento en que se encuentre el proyecto y de la necesidad de sus
promotores y gerentes, se pueden realizar distintos tipos de estimados, que se diferencian
entre ellos por el grado de precisin, el nivel de incertidumbre que se maneja y la cantidad
de informacin y herramientas utilizadas en la estimacin. Basado en lo anterior los tipos
de estimados son:
Clase VI (orden de magnitud/prefactibilidad): es el primer estimado que preparan
los promotores del proyecto, para tener una idea sobre la conveniencia del mismo.
Su precisin no suele ser mejor de un 35% (dependiendo de la estabilidad de la
economa) y se basa en la experiencia recopilada de proyectos similares a los que se
le aplica factores de escala y curvas de analoga.

Clase V (factibilidad): es preparado por necesidad de los promotores del proyecto,

con el objeto de calcular la rentabilidad y obtener la aprobacin de la alta gerencia.
Su precisin no suele ser mejor de un 25% y se basa en mtodos subjetivos y
causales (estadsticos, economtricos).
Clase III-IV (presupuesto): se desarrolla durante la fase organizativa del proyecto
como una herramienta para solicitar recursos y controlar actividades. Su precisin
puede llegar hasta un aproximado del 10% de error y se calcula a partir de
informacin directa con los responsables y proveedores del proyecto, aplicando
datos negociados, la experiencia con curvas de aprendizaje entre otros.
Clase I-II (definitivo): combina estimaciones y mediciones reales que se
desarrollan durante las fases de ejecucin del proyecto. Sirve para medir, evaluar,
controlar o recopilar informacin del proyecto, con un margen de error no mayor de
5%.
A continuacin se presenta un cuadro resumen de los diferentes tipos de estimados de
costos:
Estimado

Denominacin

Margen de error

Clase VI

Prefactibilidad.
Orden de magnitud

+/-35%

Clase V

Factibilidad

+/-25%

Clase III-IV

Presupuesto.
Cronograma

+/-10%

Clase I-II

Definitivo

+/-5%

Mtodo de
estimacin
Factores de escala.
Curvas de analoga
Modelos
economtricos
Curvas de analoga.
Datos de
proveedores.
Mediciones de
Campo.

Anlisis de Precios unitarios (APU)

Es el mtodo de demostracin anticipada, expresada en un formato normalizado, aplicando
un modelo matemtico preestablecido, de los costos ocasionados al realizar una actividad
especfica (partida) con una metodologa constructiva del proceso de ejecucin.
Partida: indican el tipo de actividad a realizar, el alcance, los materiales, equipos, personal,
condiciones, normas a seguir, calidad del trabajo, las pruebas a la que puede estar sometida
y la unidad de medicin para el pago.
Elementos del Anlisis de Precios unitarios (APU)
En la evaluacin de precios unitarios de cualquier actividad o partida, intervienen
bsicamente los siguientes parmetros:
Nmero de Partida: nmero correlativo correspondiente al presupuesto.
Cdigo de la partida: se asigna segn la norma del organismo contratante, ejemplo:
COVENIN/MINFRA/ PDVSA.
Descripcin de la partida: depende de la norma utilizada o de las especificaciones
del proyecto/ obra/ servicio.

Unidad de medicin: es la unidad de pago por la que se mide y se paga la partida

del presupuesto. Ejemplo: piezas, metros, metros cuadrados entre otros.
Productividad: es la cantidad de horas que necesita una cuadrilla para producir una
unidad de Obra.
Productividad= H-H (diarias)/ Rendimiento (und/da)
Rendimiento: puede definirse como la cantidad de obra (expresada en unidades de
medicin de dicha partida o actividad), que se estima puede realizarse en un da.
Materiales: son aquellos insumos consumibles o instalables que quedan
incorporados a la obra/ servicio. Entre los aspectos a considerar en el clculo de los
materiales estn: definicin, codificacin, precio, cantidad, calidad, proveedores,
factor de proporcin, rendimiento y desperdicio.
Equipos: son aquellos insumos de construccin (maquinarias, equipos,
herramientas, implementos, vehculos para la obra, entre otros). Este rengln es
afectado por el rendimiento de la partida. Estos pueden ser:
Equipos alquilados: para este caso se analiza la obra/ servicio y se establece el
tipo de equipos y maquinaria que se utilizarn en la misma, el tiempo que se
deben utilizar, y se obtiene el costo diario a travs de las empresas que alquilan
los equipos o de las bases de datos que existen en el mercado.
Equipos propios: es necesario calcular el precio de posesin de los equipos el
cual est integrado por:
Costo de inversin: costo del dinero invertido en el equipo, as como los
costos por seguros, impuestos, aranceles y almacenaje.
Costos de operacin: costos que se producen por mantener el equipo en
funcionamiento, incluye reparaciones, combustibles, servicios, cambio de
partes de rpido desgaste entre otras.
Depreciacin: por el uso del equipo, se debe calcular a partir del mtodo de
Lnea recta. Aunque existe una lista de factores de depreciacin que se
pueden utilizar, dichos factores se muestran a continuacin:

Mano de obra: es la cantidad de personas especializada o no, necesarias para

realizar una labor determinada en un tiempo determinado (la unidad de medida
puede ser de dos tipos, una sera la cantidad entre el tiempo en das, y otra en
nmero de horas hombres a emplearse). Este rengln es afectado por el rendimiento
de la partida. La labor puede dividirse en:
Labor directa: es el personal que desempea directamente una unidad de
construccin permanentemente, incluyendo desde los titulares y obreros hasta
llegar al nivel de capataz de cuadrilla.
Labor indirecta: es el personal que supervisa la labor directa, por encima del
capataz de cuadrilla. Dentro de este grupo se encuentran desde los capataces de
rea, hasta el maestro de obre y el gerente del proyecto/ servicio en campo.
Prestaciones sociales: o factor asociado al salario, viene expresado en un porcentaje
con respecto al salario promedio ponderado de los salarios tabulador utilizados en
los anlisis de precio del presupuesto.
Gastos administrativos: son los gastos que se generan tanto a nivel de oficina de
obra (supervisin), como la oficina principal (administrativos y departamentales),
los mismos se expresan como un porcentaje del costo directo.
%Gastos administrativos= sumatoria total de gastos administrativos/ suma total de costos
directos.
Utilidad: Representa el beneficio que debe obtener una empresa por haber invertido
tiempo, dinero y trabajo. El mismo se expresa como un porcentaje de la inversin
realizada.
Ejemplo: