Equipo de Trabajo de Alto Rendimiento

ARMENTIA CONSULTORES
Administracin de Empresas ON LINE

Profesora: Dolores Carolina Montijo Rendn
PROYECTO FINAL
Integrantes
Fausto A. Prez Serrano
Tabla de contenido
INTRODUCCIN................................................................................2
FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO...............................3
CLAVES PARA LA FORMACIN DE EQUIPOS..................................................................3
ETAPAS DE LA FORMACIN DE EQUIPOS.....................................................................3
EL MTODO LEGO SERIOUS PLAY PARA EMPRESAS.......................................................4
CULES SON LOS BENEFICIOS DE LEGO SERIOUS PLAY?..............................................5
APLICANDO EL DESIGN THINKING PARA RESOLVER PROBLEMAS DE
NEGOCIO CUANDO SU MENTE SE HA BLOQUEADO...............................6
ETAPAS DEL DESIGN THINKING........................................................................7
SELECCIN DE PERSONAL PARA EQUIPOS..........................................8
DESCRIPCIN DEL PUESTO..................................................................................... 9
CAPACITACIN PARA EQUIPOS.........................................................10
SENSIBILIZACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO...............................................................10
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS TCNICOS........................................................12
Aptitudes para moderar y facilitar las discusiones en grupo......................19
MANEJO, REVISIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN...................................................21
EVALUACIN DE DESEMPEO DE EQUIPOS.......................................22
PROBLEMAS U OBSTCULOS EN LA CONSTRUCCIN DE EQUIPOS DE
ALTO RENDIMIENTO........................................................................26
DESCRIPCIN..................................................................................................... 26
XITO EN LA CONFORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO....................27
RADEC S.A. DE C.V.......................................................................................... 27
ALMACENES (WMS) DE JDA................................................................................ 28
RESULTADOS OBTENIDOS...........................................................................28
GRUPO DICO..................................................................................29
GRUPO LALA..................................................................................30
TIENDAS COMERCIAL MEXICANA, S.A. DE C.V...................................32
CONCLUSION..................................................................................34
FUENTES........................................................................................34
INTRODUCCIN
Las empresas consultoras son empresas de servicios profesionales que asesoran
a empresas y gobiernos en las distintas reas de especializacin que son
necesarias para su correcta administracin. As, dentro de las empresas
consultoras existe una amplia diversidad: TIC, Recursos Humanos, Gestin,
Estrategia, etc. Hoy en da, el trmino empresa consultora se est extendiendo a
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actividades en las que tradicionalmente no era utilizado: inmobiliario, contabilidad,
ingeniera, etc.
ARMENTIA
es
una empresa
consultora
tradicional, altamente especializada. Nuestra misin
es conseguir mejorar la sociedad en la que vivimos
a travs de la consultora y, para alcanzarla,
estudiamos, diseamos, ejecutamos y evaluamos
proyectos y actuaciones que puedan mejorar la
sociedad; tanto si son promovidos por el sector pblico
como si surgen del sector privado.
Para tener ms informacin sobre la actividad de la
empresa consultora, puede navegar por nuestra pgina.
FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Habilidades. Cada individuo ha de poseer ciertas habilidades que unir a las

de los dems integrantes para dotar de eficacia al equipo.
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Cooperacin. Los individuos colaboran conjuntamente para lograr el

objetivo comn. A ms grado de integracin de los miembros, mayor
cooperacin.
Responsabilidad. Cada miembro debe desarrollar su sentido de la

responsabilidad tanto en el mbito individual como en el colectivo.
Claves para la formacin de equipos

Para la formacin de un equipo dentro de una organizacin empresarial es
fundamental comprender la importancia del factor humano dentro de sta. As, se
trata de combinar de manera ptima las capacidades de cada uno de los
miembros que trabajan para cumplir los objetivos que es, al fin y al cabo, la razn
de ser del equipo. En esta lnea, sealamos cuatro claves para la formacin de
equipos:
1. Implicacin. Para lograr la implicacin de los miembros es necesario
brindar la oportunidad de que participen en el diseo de la estrategia de la
empresa.
2. Responsabilidad. Es imprescindible que cada integrante asuma un rol
dentro del equipo y, por supuesto, se muestre responsable.
3. Compromiso. Cada uno de los integrantes debe adquirir un compromiso
tanto consigo mismo como con el equipo.
4. Cohesin. La cohesin es trabajar en equipo, aunar esfuerzos y cooperar.
El individualismo no puede ir en perjuicio del grupo.
Etapas de la formacin de equipos

Finalmente y con el propsito de comprender mejor el funcionamiento de los
equipos, vamos a ver las cuatro etapas que sigue su desarrollo:
1. Formacin. La primera fase se caracteriza por la unin de un grupo de
personas para alcanzar un objetivo compartido.
2. Tormenta. Esta etapa es la del conflicto, en la cual comienzan a surgir
desacuerdos entre los miembros del equipo. La buena actitud que
mantenan en la fase inicial ha desaparecido.
3. Normatividad. Las aguas parecen haberse calmado y en esta etapa va
cobrando vida el sentido de pertenencia al equipo. Tambin, se establecen
las normas.
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4. Desempeo. El compromiso de los integrantes con el equipo se hace ms
fuerte, lo que conduce a la obtencin de los primeros resultados.
Deca un proverbio que Ninguno de nosotros es tan listo como nosotros, una
frase que viene a destacar la importancia en una empresa de los individuos y,
sobre todo, de su unin para alcanzar las metas fijadas.
El mtodo Lego Serious Play para empresas

1. Direccin de Negocios
Este mtodo que est revolucionando las empresas se basa en la conexin entre
las manos y el rea emocional de la mente que diversos estudios cientficos
corroboran. De hecho, las manos retienen informacin que, en ocasiones, la
persona no es capaz de expresar verbalmente. Por ello, esta metodologa
fundamentada en la construccin de modelos
tridimensionales con piezas Lego proporciona un
aspecto tangible a la imaginacin, comunicando
una idea que a veces no se puede explicar con
palabras.
As, Lego Serious Play constituye una tcnica
que facilita la comunicacin entre los miembros
de la organizacin, el anlisis y la resolucin de
problemas mientras se afanan en construir
modelos que, desde su punto de vista, simulan la
realidad. De esta forma, se fomenta la
participacin de los asistentes, as como el dilogo y el debate.
Cmo funciona?
Para saber la utilidad de esta innovadora metodologa, en primer lugar, habra que
situarse en una reunin convencional de trabajo. Entonces, habra que imaginarse
la predisposicin de aquellos que acudirn. Por ejemplo, cada uno ir con su
propio orden del da en la cabeza, con sus expectativas y con los temas que se
tratarn preparados o quizs no. Cada uno sabr lo que va a decir, esperando el
momento oportuno para intervenir, ms pendiente de su discurso que del que est
hablando en ese instante. Otros, incluso, ni siquiera pensarn en participar
activamente.
En este contexto usual se presenta Lego Serious Play, diseado para que todos
los miembros se impliquen en el proceso de planificacin de estrategias,
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resolucin de conflictos, compartir
ideas, etc, dependiendo del objetivo
de la empresa. Para poner en
prctica
esta
metodologa
es
indispensable la figura del facilitador,
un profesional encargado de guiar la
actividad y crear talleres acordes a
las necesidades de cada rea de la
empresa. Pueden distinguirse tres
fases en el proceso:
El primer paso es explicar a los

participantes qu es y para
qu sirve lo que van a hacer. En esta fase inicial se determinar el objetivo
que se persigue con la sesin, establecindose las reglas del juego: lmite
de tiempos, piezas, etc, para llevar a cabo el reto.
La segunda fase es la de construccin. Los participantes debern crear

estructuras relacionadas con la cuestin o problema que plante el
facilitador. La maqueta ser, pues, un reflejo de sus propias percepciones
de esa rea del negocio.
En la tercera fase cada uno compartir con el resto el porqu de su modelo,

cuya explicacin contribuir a enriquecer la visin de los dems. Esta etapa
es muy importante porque, adems de permitir a cada miembro compartir
sus pensamientos, da la oportunidad a los oyentes de descubrir nuevos
puntos de vista.
Hay que recordar que el aspecto de la maqueta no es relevante, pues lo

verdaderamente esencial es lo que sus autores son capaces de describir y
explicar a partir de l. Solo ellos conocen su significado.
Cules son los beneficios de Lego ?

Esta tcnica cuyo modelo ha sido validado por la propia empresa de Lego, que, de
hecho, la emple para reinventarse, est indicada para un gran nmero de
situaciones como: la mejora del desempeo de los equipos de trabajo, la
bsqueda de soluciones a un problema, la toma de decisiones o el intercambio de
opiniones y puntos de vista.
As, podemos resumir en seis los principales beneficios que aporta Lego Serious
Play a una compaa:
Facilita la bsqueda de soluciones creativas e innovadoras.

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Permite una comunicacin ms fluida del equipo de trabajo al utilizar este

nuevo 'idioma', que permite expresar conceptos, proyectos e ideas con
mayor facilidad.
Localiza rpidamente aquellas respuestas que la organizacin precisa para

el logro del objetivo.
Promueve la toma de decisiones y trabajo colaborativos.
Favorece la imaginacin y creatividad de los participantes.
Fomenta la alineacin del equipo de trabajo bajo una visin compartida.
APLICANDO
EL
DESIGN
THINKING
PARA
RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIO CUANDO SU
MENTE SE HA BLOQUEADO
1. Direccin de Negocios
Una definicin ms exhaustiva nos llega de Tim Brown, profesor de la Universidad
de Stanford y ferviente defensor de este concepto. l lo comprende como una
disciplina que usa la sensibilidad y mtodos de los diseadores para hacer
coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnolgicamente factible
y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el
cliente y en una oportunidad para el mercado.
As, este modelo se apoya en la identificacin de necesidades humanas y se
vale de la observacin, el experimento, la creacin de prototipos, etc, con el
objetivo de alcanzar la tan deseada innovacin. Pero, puede el pensamiento
creativo ayudar a innovar? En primer lugar, es indispensable conocer cmo
piensa un diseador:
Mentalidad colaborativa: el diseador ansa rodearse de un equipo

cuanto ms diverso mejor.
Mentalidad abductiva: el diseador se encuentra en una

bsqueda continua de opciones e ideas para dar con la mejor
solucin.
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Mentalidad experimental: la herramienta primordial de un diseador es la

elaboracin de prototipos para as comprobar qu funciona y qu no.
Mentalidad personal: el diseador tiene en cuenta el problema a

solucionar y, a su vez, lo relaciona con las personas que estn implicadas.
Mentalidad integradora: el diseador se posiciona en una perspectiva

global y, al mismo tiempo, observa cmo se desarrollan los vnculos.
Mentalidad interpretativa: el diseador somete un problema a distintos

juicios y distintas soluciones.
El modo en el que un diseador se enfrenta a un problema es con ciertas dosis de

empata, exploracin y, sobre todo, prototipos. Estos no tienen que ser perfectos,
ya que el objetivo es obtener retroalimentacin para, finalmente, ser corregidos. La
meta del diseador es, por tanto, ofrecer productos que creen valor a los
consumidores.
ETAPAS DEL DESIGN THINKING

El proceso del design thinking se desarrolla, en esta lnea, en siete etapas:
1. Comprender. Cul es el problema del negocio? En esta fase se da
respuesta a esta pregunta.
2. Observar. Mirar el entorno y estudiar cmo piensan las personas, qu
necesitan o qu desean.
3. Definir. Durante esta etapa se define el problema en cuestin, se organiza
la informacin que hemos recabado y se sintetizan las posibilidades y
alternativas.
4. Crear. En esta fase cobra
importancia la idea, siempre
teniendo al consumidor y sus
necesidades muy presentes.
5. Prototipar.
Creacin
de
prototipos, bocetos, modelos. Es
la hora de experimentar y hacer
pruebas.
6. Testear. La fase del testing est
para corregir posibles fallos. Un
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prototipo mal hecho no debe representar un fracaso, sino una experiencia
que forma parte del aprendizaje.
7. Implementacin. La ltima etapa es la ejecucin del proyecto, una vez que
ha sido validado.
Este modelo de pensamiento puede ser eficazmente aplicado a la hora de disear
estrategias empresariales sobre productos o servicios, aunque es sobre todo una
filosofa de vida. Supone una disciplina, por tanto, basada en la experimentacin y
no en teoras. El design thinking consigue que el pensamiento analtico, propio del
hemisferio izquierdo del cerebro, deje paso al pensamiento intuitivo, que
corresponde al lado derecho.
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SELECCIN DE PERSONAL PARA

EQUIPOS
Ttulo
Fecha
Objetivo
general
INTEGRACION DE EQUIPOS DE MEJORA

Febrero 2016
El objetivo general de esta evaluacin es:
Realizar una adecuada seleccin del personal para integrar equipos de trabajo
para el logro de los objetivos de cada seccin y de la empresa en general.
Contina en la siguiente pgina
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Descripcin del Puesto, Contina
Responsabilidade
s
El titular de este puesto es responsable de:

Es el responsable de realizar una adecuada seleccin del personal
para integrar los equipos acordes a cada necesidad de trabajo
tomando en cuenta: La experiencia, la capacidad pro sobre todo
la actitud de tomar parte de un equipo de alto desempeo.
Coordinar el trabajo de los equipos que se integren, as como su
adecuado desempeo
Recibir la retroalimentacin del equipo en los diferentes temas que
se traten de acuerdo a las diferentes reuniones.
Mantener un programa de seleccin del personal acorde a su
experiencia y capacidad para ser tomado en cuenta para la
integracin del equipo correspondiente.
Informar a su superior acerca de la seleccin y desempeo del
equipo de trabajo, as como de los resultados obtenidos de la
actividad encomendada.
Realizar todas las actividades establecidas en los procesos,
procedimientos y formatos documentados
Establecer un clima de buenas relaciones humanas con todo el
personal integrante del equipo de trabajo.
Mantener en buen estado todas las herramientas y equipos que se
requieran para la realizacin del trabajo del equipo en mencin.
Seguir los lineamientos contenidos en el proceso de Administracin
y control de Documentos.
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Actividades
Las actividades que se realizan , pueden ser diarias, semanales,

mensuales, bimestrales, trimestrales, semestrales, anuales, etc.
contina en la siguiente pgina
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CAPACITACIN PARA
EQUIPOS
Una vez que ha formado su equipo de trabajo,
deber asignar a un antroplogo con
experiencia o profesional en ciencias sociales,
como instructor para que gue y supervise a
dicho equipo durante la planificacin, diseo y
realizacin del estudio. Algunos proyectos estn
conformados por personas sumamente capacitadas. La capacitacin puede ser
peridica, externa o interna y en la casa de los mismos instructores. Otros
proyectos pueden tener personal menos preparado o capacitado. Este captulo
proporciona algunas pautas tiles para que el instructor considere las aptitudes
durante la planificacin inicial y durante la capacitacin en el trabajo.
La capacitacin tiene tres finalidades:
preparar y sensibilizar al equipo de trabajo
para que sean disciplinados al realizar la
investigacin cualitativa de los factores
socioculturales
que
determinan
las
prcticas de higiene.
brindar al equipo de trabajo los
conocimientos y la capacitacin tcnica
necesaria pare llevar a cabo tal investigacin.
hacer que el equipo de trabajo participe en el diseo del estudio que ellos
mismos van a ejecutar.
Estas tres finalidades son importantes ya que la actitud y el comportamiento del
equipo de trabajo puede influir tanto en la calidad de la informacin, como en la
capacidad del grupo de investigacin y anlisis. Adems, pare el equipo de trabajo
es ms fcil realizar un estudio diseado por ellos mismos que uno diseado por
personas ajenas al grupo.
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Sensibilizacin del equipo de trabajo
Sensibilizar quiere decir hacer que una persona sea sensible y es un trmino que
se use ampliamente tanto en la investigacin de la participacin como en estudios
antropolgicos en donde se
valora la habilidad pare
reconocer el conocimiento
local o del lego e inexperto. El
trmino no es tan conocido en
reas donde se sostiene la
premisa
de
que
el
conocimiento es acadmico,
tcnico o de expertos y que debe transmitirse a las personas locales o a los legos
ignorantes.
El trabajador del proyecto de abastecimiento de agua y saneamiento no adquiere
espontneamente la capacidad pare investigar sistemticamente las prcticas de
higiene, en particular si su capacitacin o experiencia no incluye investigaciones
cualitativas. Por ejemplo, el promedio de tcnicos sanitarios se concentra en
bombas y tuberas y no considera la necesidad de determinar a qu se dedican
sus usuarios, qu tienen que decir y por qu.
La capacitacin es importante pare que cada miembro del grupo tenga una actitud
inquisitiva y no asuma que sabe lo que est sucediendo en la localidad. Es muy
importante adoptar una actitud receptiva para aprender, a pesar de lo difcil que
pueda ser en un principio pare alguien cuya tarea ha sido la de ensear.
Deber incentivar al equipo de trabajo pare discutir las maneras de establecer una
relacin con la poblacin en estudio e identificar los puntos ms importantes de su
propio entorno. Las personas reaccionarn ante los miembros del equipo de
trabajo segn su sexo, etnia, edad, estilo de vestir y de comunicarse y segn la
manera como se presenten. Individualmente y como grupo, los investigadores
deben tratar de reducir al mnimo las diferencias de clase de manera que las
personas se sientan cmodas con ellos. Esto crear un sentido de cooperacin y
reducir el efecto de la observacin, el cual induce que las personas hagan o
digan cosas que no son usuales debido a la presencia de extraos. Tambin
ayudar a reducir los posibles sesgos que produce este efecto.
Algunas pautas para establecer una relacin son:
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Cuide la apariencia. Es muy importante. Por ejemplo, cuando trabaja en una
comunidad rural debe tratar de identificarse con las personas locales y usar ropa y
lenguaje sencillos para reducir al mnimo las diferencias. Sin embargo, cuando se
entreviste con profesionales o personal de alto nivel es necesario que se vista
adecuadamente, pero sin exagerar.
Salude. El saludo es ms efectivo cuando se hace en el idioma local,
especialmente cuando se trata de zonas rurales. Si no habla el idioma nativo, seria
til aprender al menos unas cuantas palabras bsicas para demostrar su inters.
Presntese. Presntese y pida a la persona a la que se est dirigiendo que se
presente ella misma. Esto es importante en las entrevistas. En las discusiones de
grupo se debe invitar a cada participante que haga su propia presentacin. Esto
har que los participantes sientan que los investigadores estn realmente
interesados en ellos.
Dirjase al participante. Cuando haga preguntas, use el nombre del entrevistado,
con el titulo apropiado cuando corresponda. Esto permite que la recoleccin de
informacin (particularmente en entrevistas) sea informal y fluida en lugar de
formal e interrogativa. La persona entrevistada no debe sentir que est dando un
examen o prueba sobre algo que sabe.
Muestre confianza a los participantes y hgales saber que est interesado en sus
opiniones, conocimientos y creencias. En las entrevistas personales o discusiones
en grupo explique que su intencin es aprender y no juzgar.
Establezca confidencialidad al asegurar a los participantes que sus
conversaciones o entrevistas no sern reveladas y que cuando usted escriba el
informe sus nombres no sern identificados.
Una vez que ha establecido una buena relacin con la poblacin en estudio,
mantngala observando ciertas reglas generales de cortesa, como las siguientes:
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Respete la privacidad.
Los investigadores deben
tener mucha cautela para
no invadir la privacidad de
las
personas.
Las
preguntas
privadas
e
intimas, tales como pedir
ver las letrinas o preguntar
sobre el salario pueden
resultar incmodas. Sin
embargo,
esto
puede
minimizarse si informa a
los participantes sobre los
motivos e intereses de la
investigacin. Si las personas comprenden por qu son interrogados, hay ms
posibilidades de que colaboren con usted.
Elija un horario adecuado. Las visitas a los hogares y el horario de las reuniones
de discusin en grupo deben adaptarse a las actividades locales. Por ejemplo, los
investigadores deben evitar realizar entrevistas a la hora de las comidas.
Asegrese de consultar con las personas antes de fijar las fechas y horarios para
las reuniones de grupo. Deber ser flexible para permitir una reorganizacin de las
actividades durante das festivos locales, das de mercado y otros eventos menos
predecibles como,, por ejemplo, los funerales.
Discuta los resultados. Presente los resultados del estudio a la poblacin
estudiada para que los participantes se informen y tengan la oportunidad de
comentar las conclusiones, verificar el anlisis, corregir cualquier malentendido y
para que proporcionen informacin adicional. Las discusiones los ayudar a tener
ms conciencia de SUS prcticas de higiene y apreciarn mejor las intervenciones
del proyecto. El hecho de que les permita ver los resultados a travs de rotatorios
y cuadros de resumen puede incentivarlos a cooperar durante y despus del
estudio.
Transferencia de conocimientos tcnicos
La capacitacin debe permitir que el equipo de trabajo adquiera nuevas aptitudes

o mejore las adquiridas sobre cmo usar los mtodos cualitativos de
investigacin y anlisis. Es difcil generalizar las aptitudes y calificaciones que
debera tener el personal de proyectos, pues varan considerablemente de un
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proyecto a otro. En algunos proyectos puede haber trabajadores con capacitacin
o experiencia en ciencias sociales, pero no es comn. Muchos de los miembros
de proyectos, tales como ingenieros sanitarios, tcnicos de salud pblica y
especialistas en educacin de salud/higiene tendrn un amplio conocimiento
sobre aspectos ambientales, microbiolgicos y epidemiolgicos de las
intervenciones de abastecimiento de agua y saneamiento. Mientras que los que
trabajan en desarrollo social y en e l rea educacional del proyecto pueden saber
ms sobre los aspectos sociales, culturales y conductuales.
Es importante evaluar las aptitudes existentes e identificar las reas en donde se
debe concentrar la capacitacin y supervisin. El instructor debe determinar qu
miembros del equipo han aprovechado su conocimiento y aptitudes al mximo,
antes de introducir nuevas aptitudes cuyo dominio demandar ms tiempo.
La mejor manera de adquirir las aptitudes cientfico social requerido para evaluar
las prcticas de higiene y temas relacionados es mediante mtodos de
capacitacin tanto tericos como prcticos. En la parte terica, el instructor debe
dar algunas charlas informativas o seminarios y sealar el material de referencia
o de consulta. Una recopilacin del material de estudio, lectura y referencia debe
incluir algunos de los textos sealados al final de este manual en Lecturas
seleccionadas. Al iniciar la capacitacin, se debe incentivar a cada miembro del
equipo de trabajo pare que lea al menos uno de ellos y comparta su opinin con
el grupo. Esto permitir asimilar rpidamente la informacin y estimular la
discusin de nuevas ideas. En la parte prctica, el instructor debe centrarse en las
actividades que mejoren las aptitudes de investigacin y anlisis del grupo.
En las clases y en el campo se debe incluir las siguientes sugerencias. Los
mtodos y las herramientas pare evaluar las prcticas de higiene descritas en este
manual requieren tres aptitudes principales: observar; entrevistar; y facilitar,
moderar o liderar las discusiones de grupo. Cada una de estas categoras se
discute en relacin al mtodo o herramienta que requiere cada aptitud.
Aptitudes para observar
El trmino observacin no slo incluye observar o el sentido de la vista, sino
tambin los sentidos del tacto y olfato y la capacidad de percibir. Sin embargo, el
hecho de ejercer los sentidos no significa que una persona est automticamente
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capacitada pare observar. Es necesario tener una capacitacin pare saber qu
buscar, agudizar los propios sentidos y registrar o documentar las propias
observaciones. Los observadores deben aprender a:
escribir descripciones sistemticas detalladas de lo que se observe;
separar los detalles relevantes de los triviales sin dejarse abrumar por stos.
Muchas veces es difcil capacitar a las personas pare que sean buenos
observadores debido a que, como lo seala Patton ... mucha gente piensa que son
observadores 'innatos' y que por lo tanto no tienen mucho que aprender. El
proceso de capacitacin pare formar un observador es tan riguroso como el que
se necesita pare formar un estadstico. As como las personas no saben estadstica
de manera innata, tampoco saben de manera innata cmo realizar observaciones
sistemticas de investigacin. Ambos conocimientos requieren capacitacin,
prctica y preparacin. (Patton,1990:201).
Realizar observaciones puede exigir energa y concentracin considerables. El
observador tiene que concentrarse en tener despiertos sus mecanismos de vista,
odo, gusto, tacto y olfato. No se puede esperar que los miembros del equipo de
trabajo hagan observaciones sistemticas espontneamente sin antes haber
recibido la capacitacin y preparacin mental requerida. Los observadores
pueden mejorar la exactitud y confiabilidad de sus datos a travs de una
capacitacin intensiva y preparacin rigurosa.
Sin embargo, es importante sealar que incluso los observadores capacitados y
bien preparados pueden producir sesgos en la informacin. Esto puede deberse al
efecto de la observacin que hace que las personas se comporten de manera
diferente debido a la presencia del observador. Tambin puede deberse a las
limitaciones que presenta la informacin cuando se deriva nicamente de la
observacin y no de la experiencia directa.
Por ejemplo. una madre durante la visita del observador puede lavarse las manos
prolijamente despus de eliminar las excretas de su beb porque quiere causar
una buena impresin de s misma. Es probable que cuando el observador no est,
slo se limpie las manos en su vestido, delantal o sari y contine lo que estaba
haciendo antes, sin preocuparse por lavarse las manos. Esto indica que el efecto
de la observacin puede producir una informacin sesgada. De igual manera, un
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observador puede notar que una mujer ha recogido agua del pozo y ha cubierto su
vasija de agua con hojas antes de ponerla sobre su cabeza para dirigirse a su casa.
Este observador puede no estar familiarizado con esta prctica (comn en varias
partes de frica para evitar que el agua se derrame en el camino), e interpretarlo
como un acto imprudente (contaminacin innecesaria) sin antes preguntar a la
mujer por qu lo haba hecho.
Por ello, la observacin de los participantes ha sido considerada como el mejor
mtodo, si no el nico, para obtener una informacin exhaustiva sobre el tema en
estudio. Sin embargo, la observacin es un trmino general que incluye
observacin, entrevista y discusin. En efecto, para reducir al mnimo el sesgo, es
necesario combinar los mtodos. La meta del observador es poder comprender y
explicar los fenmenos observados con la mayor exactitud posible. aunque no sea
posible obtener una exactitud absoluta.
Las observaciones pueden variar segn el tema, duracin, funcin adoptada por
el observador y el papel que el observador representa para la poblacin en estudio
(recuadro 5). Se debe incentivar a los capacitados para:
sugerir si desean asumir el papel de observadores participantes totales, parciales
o
espectadores externos y establecer las razones en relacin a su propio entorno;

discutir de qu manera se podran conducir las observaciones en el lugar (si los
observadores deban permitir que el observado est informado sobre lo que se est
haciendo y registrando y por qu);
sugerir la duracin de las observaciones y por qu;
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discutir si el alcance de las observaciones debe ser limitado o amplio y por qu.
Cuatro puntos que se deben considerar en la observacin
Esto permitir que los capacitados reflexionen sobre el uso de los mtodos de
observacin de manera analtica. Una vez que han desarrollado las tcnicas de
observacin, podrn utilizarlas como parte integral de casi todos los mtodos y
herramientas descritas en los captulos 5 y 6. La observacin directa constituye
una parte importante de las visitas y entrevistas semi-estructuradas y tambin de
los mtodos y herramientas involucrados en la discusin de grupos, ya que la
interaccin entre los participantes se observa y registra para poner en contexto la
informacin obtenida de ese grupo. Las observaciones estructuradas realizadas
durante las visitas a domicilios pueden proporcionar informacin vital para
interpretar los datos de las entrevistas realizadas simultneamente.
Se puede pedir a los capacitados que realicen breves observaciones en el lugar de
la capacitacin. Por ejemplo, se puede hacer una visita durante la noche para
iniciar la capacitacin. Primero, informe a los participantes detalladamente lo que
implica la visita y de qu manera sta puede orientar al investigador sobre el rea
en estudio. Tambin se les puede pedir que realicen una visita a los alrededores,
lo cual puede implicar un paseo por los suburbios que rodean la zona de
capacitacin, por el mercado o por los lugares cercanos a las oficinas del
proyecto.
Los capacitados pueden disponer hasta de una hora para realizar la visita y
debern hacer anotaciones breves en una libreta. Luego, pueden regresar al saln
de clase o seminario para escribir ms detalladamente e informar al grupo sobre
lo observado. Se debe prestar atencin a la variedad de notas, diferencias en los
detalles y sesgos sistemticos. Por ejemplo, algunas personas observarn
estructuras pero no a las personas; otras pueden observar actividades pero no las
circunstancias en las que fueron realizadas, etc.
Las observaciones estructuradas pueden realizarse con una lista de verificacin u
hoja codificada con los elementos que se van a observar o tambin se puede
realizar observaciones sistemticas para monitorear y evaluar la asignacin de
tiempo para actividades especficas (se puede encontrar ms ejemplos en Bentley
et al., 1994).
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Pida a los capacitados que hagan una lista de verificacin de los puntos que
deben incluirse en la observacin de una determinada rea y que realicen
observaciones sistemticas con esa lista. Tambin podran tomar notas de cosas
que no estn incluidas en la lista o de temas incluidos. Las notas se referirn a
detalles sobre los participantes, la naturaleza de las actividades y el tiempo
utilizado. Se les debe permitir el tiempo necesario para discutir sus observaciones
y las dificultades que tuvieron que enfrentar.
Como resultado de los ejercicios, los participantes debern mejorar su capacidad
para observar, tomar notas y reconocer los sesgos. Se debe recalcar que el
objetivo es documentar la informacin observada y no hacer una interpretacin o
juicio de sta. Las notas de observacin no deben incluir indicaciones sobre las
creencias o actitudes de la gente observada. Estas podran colocarse en un
informe separado. Por ejemplo, basado nicamente a la observacin, el equipo de
trabajo no debera concluir que las mujeres no valoran la ventaja que representa
una fuente de agua protegida en relacin a una desprotegida. Las mujeres han
expresado en entrevistas que por lo general el agua que proviene de una
determinada fuente est destinada a un uso especfico debido a un proceso
racional de tome de decisiones.
Preparacin y prueba de los cuestionarios de observacin
La preparacin del cuestionario de observacin puntual (lista de verificacin)
incluye discusiones sobre el proyecto de la lista con el equipo de trabajo,
traduccin directa al idioma local y traduccin inversa del idioma local al idioma
del proyecto pare verificar la exactitud del significado. Los capacitados deben
dedicar un tiempo a la revisin de los ejemplos del cuestionario de observacin
estructurado incluidos en los captulos 5 y 6, y adaptarlos a su propio estudio.
Aptitudes para entrevistar
Para realizar una entrevista exitosamente se requieren dos aptitudes principales:
Aptitud para establecer
saber escuchar atentamente.
una
relacin
con
el
entrevistado,
Existen varios ejercicios, prcticas y juegos que se pueden usar pare mejorar la
tcnica de entrevistar, especialmente en lo que se refiere a analizar, escuchar,
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observar signos no verbales, y recordar el contenido de las entrevistas. Estos
ejercicios incluyen:
Presentacin en la clase
Al inicio de la capacitacin, puede hacer que el equipo de trabajo desarrolle
aptitudes pare entrevistar e interrelacionarse pidindoles que formen parejas,
preferentemente con personas que no conozcan bien. Luego, pica a cada uno que
entreviste a su pareja sobre su vida y trabajo pare presentarlo al grupo. Conceda
aproximadamente veinte minutos pare la entrevista y dos minutos a cada persona
pare que presente a la persona entrevistada.
Ejercicios genealgicos
Obtener datos sobre genealoga (la historia de una familia) es una buena manera
de desarrollar aptitudes pare la entre vista . Se pi de a los participantes que
formen parejas nuevamente, pero con parejas distintas a las del ejercicio anterior.
Cada uno entrevista a su pareja sobre sus relaciones familiares, empezando por la
persona entrevistada. Para construir el cuadro de la familia (o disear el rbol
genealgico) debe interrogar sobre los padres, hermanos, matrimonios de
hermanos, su propio matrimonio, hijos, familiares de los padres, etc. Haga que
cada participante lo discuta a su turno. Luego pida a cada miembro del grupo que
tome su propia genealoga, y trace una lnea alrededor de las personas con las que
vive, o las que viven en su misma ciudad, pueblo o regin. Esto tambin puede
ser una buena manera para iniciar una discusin sobre la definicin de las
unidades de anlisis tales como familia, hogar, residencia, comunidad, etc.
Ejercicios de entrevista por tres vas
Pida a los capacitados que formen grupos de tres. Cada persona deber asumir
tres papeles por turnos: entrevistador, entrevistado y observador. Elija cualquier
tema para la entrevista. La funcin del observador es vigilar las interacciones,
observar las preguntas capciosas o sesgos posibles, monitorear el uso de
preguntas influenciadas por el entrevistador e identificar cualquier rea que el
entrevistador haya ignorado. En qu medida el entrevistado responde a su
entrevistador? Luego, los tres cambian de papeles hasta que todos hayan tenido la
oportunidad de entrevistar, ser entrevistado y observar una entrevista. Asegrese
Pgina 21
que dispone de tiempo suficiente para poder discutir las entrevistas al final; cada
uno har comentarios sobre los papeles que desempe y aprender ms al
escuchar las opiniones de los dems.
Saboteador
Se trata de un juego para que los participantes aprendan a manejar las
interrupciones que pueden presentarse en una entrevista. Los capacitados debern
formar grupos de tres nuevamente, tomando cada uno el papel de entrevistador,
informante/entrevistado y saboteador. Para representar el papel del saboteador,
quien se encarga de sabotear la entrevista, se puede tomar como ejemplo una
entrevista en donde la madre es interrumpida por su hijo, esposo o una visita que
interfiere en la conversacin, sin hacer uso de la violencia. Algunos ejemplos de
sabotaje son las interrupciones, los comportamientos rudos, tales como mirar
fijamente, dominar la entrevista y responder en lugar del entrevistado,
permanecer en silencio o hacer ruido. Cada participante debe tener la oportunidad
de desempear cada uno de los tres papeles y luego discutir el tipo de sabotaje y
las posibles maneras de manejarlo.
Algunas maneras de controlar el sabotaje:
ignorar la interrupcin;
reconocer el sabotaje y controlarlo inmediatamente;
reconocerlo y controlarlo despus;
pedir a otros ayuda o gua;
hacer que el saboteador participe en la conversacin;
detener la entrevista.
Una vez que los capacitados han jugado al saboteador puede observar que ellos
seguirn identificando saboteadores fuera de la entrevista, por ejemplo, a los que
interrumpen las reuniones y discusiones de grupo. Para tratar a los saboteadores
eficazmente, se pueden aplicar los mismos principios. Este juego es divertido y
puede ayudar a mantener el sentido del humor del grupo, particularmente cuando
se trata de interrupciones desagradables o inaceptables.
Todos estos ejercicios deben ayudar al instructor a identificar a los mejores
entrevistadores del equipo de trabajo. Estos individuos pueden proceder a
Pgina 22
estudiar el cuestionario de la entrevista semi-estructurada incluida en el captulo
6. Deben examinarlo y, de ser necesario, modificarlo segn los objetivos
especficos del estudio. Pida a los entrevistadores que sean flexibles al plantear
cuestionarios preestablecidos. El orden en el que deben realizarse las preguntas
no es tan importante como la necesidad de mantener una conversacin sin
interrupciones con el entrevistado. Las preguntas deben seguir un orden lgico de
acuerdo a las respuestas del entrevistado. Por ejemplo, si en su primera respuesta
el entrevistado ha mencionado el uso del agua y no el de letrinas, puede empezar
con las preguntas sobre el uso del agua.
Aptitudes para moderar y facilitar las

discusiones en grupo
Muchos de los mtodos y herramientas descritos en este manual implican
discusiones en grupo que requieren moderadores o facilitadores. La decisin
sobre qu mtodos y herramientas probar durante la capacitacin y cules
preparar y usar en la prctica, deben basarse en los objetivos del estudio, la
capacidad del grupo y la disponibilidad de tiempo y recursos. Evite elegir los
mtodos y herramientas slo porque constituyen una novedad, sin evaluar cules
son los ms apropiados para su estudio.
El instructor puede demostrar cmo realizar el trazado de mapas pidindoles que
diseen un mapa de su propio pueblo en donde indiquen la oficina del proyecto,
clnica u hospital local, departamentos de salud y desarrollo social, recursos
hdricos, educacin, etc. Si el grupo es grande puede dividirlo en dos y pedirle al
segundo grupo que disee un mapa detallado del lugar del proyecto. El instructor
puede cumplir el papel de facilitador y de tomar notas. Debe conceder por lo
menos una hora para realizar este ejercicio, discutir los resultados y resaltar las
reas de dificultad.
Los capacitados tambin pueden hacer un recuento histrico (captulo 5) entre
ellos mismos Pida a los miembros ms antiguos del equipo de trabajo que
cuenten la historia del proyecto, organismo o departamento desde sus inicios o lo
que puedan recordar. Solicite que sealen los acontecimientos importantes y
personajes claves y que expliquen detalladamente su importancia. Debe disponer
aproximadamente de cuarenta minutos para realizar este ejercicio y discutir los
temas planteados.
Pgina 23
Los calendarios estacionales (capitulo 5) se pueden preparar para conocer las
actividades del personal del proyecto durante distintas estaciones. Este ejercicio
permite elegir la estacin ms conveniente para la evaluacin de higiene segn la
disponibilidad del personal del proyecto. Luego, puede pedir al personal del
proyecto que realice el mismo ejercicio durante la visita a un rea cercana para
conocer los horarios de los residentes locales.
Los anlisis de calificacin en tres grados o de tareas especficas por gnero se
pueden realizar cuando dispone de todos los materiales o cuando puede
prepararlos fcilmente.
Las discusiones de grupos focales se centran en un tema que propicie la
participacin de todos los capacitados. Por ejemplo, las dificultades que
enfrentan en el trabajo de campo podra ser un buen tema de discusin. Los
resultados de la discusin tambin podran ser tiles para que el instructor
identifique las reas que deben ser reforzadas durante la capacitacin en el
trabajo. En la parte II del Focus Group Manual (manual de grupos focales)
(Dawson, Manderson y Tallo, 1993) se desarrolla el tema de la capacitacin en el
uso de discusiones de grupos focales. Esta parte incluye ejemplos para aprender a
desarrollar cuestionarios y aplicar tcnicas de indagacin, de obtencin de
respuestas, de anotacin y de anlisis de resultados.
En el desarrollo y prueba de este manual se ha utilizado una versin modificada
de las discusiones de grupos focales en las que se emplean grficos para presentar
y estimular las discusiones sobre temas sensibles (captulo 6). Se hace nfasis en
que el objetivo de las discusiones de grupos focales es motivar a los participantes
para que discutan el tema y no que respondan secuencialmente a las preguntas del
moderador. Este error es muy comn y produce discusiones de grupos focal es
que
en
realidad
son
entrevistas
grupales.
Los siguientes ejercicios pueden ser tiles:
Los capacitados deben desarrollar algunas preguntas para que el moderador o
facilitador las use en los grupos focales. Las preguntas deben ser ms generales
que las de un cuestionario de entrevistas y slo debe proporcionar un esquema de
los temas que se van a preguntar.
Pgina 24
Pida a los miembros del grupo que se alternen para moderar la discusin en
grupo sobre un tema seleccionado. Elija algunos temas polmicos para estimular
la discusin y adopte una posicin extrema si las personas asumen una sola
posicin o llegan a un consenso muy rpidamente. Otra solucin sera asignar
determinados papeles a los participantes (tales como extremista, conformista,
rebelde, moderno, etc.) para que los exterioricen durante la discusin en grupo.
Las entrevistas y ejercicios de discusin en grupo pueden realizarse durante dos
das hasta que el instructor est satisfecho con las aptitudes que ha adquirido el
equipo de trabajo para entrevistar, facilitar y moderar.
La capacitacin inicial debe incluir una gua para analizar, interpretar y
documentar la informacin recopilada. Para ello se podr discutir el captulo 7 de
este manual y sealar los temas relevantes desarrollados en los captulos 2 y 4.
Sin embargo, gran parte de la destreza necesaria para hacer un anlisis de datos
cualitativos se adquiere mediante la prctica y la capacitacin en el trabajo
durante la investigacin.
Manejo, revisin y anlisis de la informacin
La informacin cualitativa se analiza a medida que se obtiene. En la capacitacin

debe preparar al equipo de trabajo para que realice esta tarea que demanda
tiempo. Trate de revisar y archivar sus notas de los ejercicios de capacitacin
para adquirir el hbito de manejar datos adecuadamente. Una vez iniciado el
estudio, deber examinar el trabajo al final de cada da. Tome nota de todas las
ideas tan pronto como surjan. Deber organizar sus notas y utilizar un buen
sistema para archivar la informacin La preparacin previa lo ayudar a realizar
el estudio fcilmente. No necesita computadoras, aunque stas pueden acelerar el
proceso de manejo y revisin de la informacin Las computadoras tambin
pueden significar un riesgo, ya que la informacin se puede perder debido a los
cortes de energa elctrica, interrupciones y otros accidentes comunes. En todo
caso, recomiende al equipo de trabajo que escriban sus notas en carpetas y
cuadernos. Estas pueden guardarse de distintas maneras y encontrarse fcilmente
si se ha preparado cuidadosamente un sistema de archivo.
Registro de anotaciones en cuadernos y archivos. Tomar notas es muy
importante y la informacin que stas contienen no debe circunscribirse a los
Pgina 25
temas relacionados con las prcticas de higiene. Algunas veces no sabr qu es
importante y necesitar tomar notas generales sobre otros temas que puedan ser
significativos. Tambin es importante que desde el inicio de la investigacin
identifique los temas nuevos relevantes para su estudio, los que deber registrar a
medida que surjan.
Cdigos y temas Una vez que ha redactado
notas detalladas, mrquelas para identificar
los temas que surgen. Estos pueden
representarse con las letras iniciales. Por
ejemplo, puede utilizar DISPEXCR para
indicar informacin sobre la disposicin de
excretas de nios, FUENTES para las fuentes
de agua, CAUSADIARR para las causas de las enfermedades diarreicas,
ACTMADRE para las actividades de madre, y as sucesivamente. Necesita crear
su propio cdigo de palabras, de manera que cuando lea la palabra pueda
identificar inmediatamente el texto. As mismo, debe tener un registro de cdigos
para recordar el significado de stos. Es probable que despus de cuatro o cinco
semanas de haber iniciado el estudio tenga muchos cdigos y no pueda recordar
el significado de todos, a menos que haya preparado una lista de ellos desde el
principio.
Resulta til elaborar un pequeo ndice dividido en orden alfabtico. Organice el
registro de cdigos como un diccionario y selo slo para anotar los cdigos o
clasificaciones de sus notas de campo, entrevistas y transcripciones de
discusiones en grupo. Esto ser necesario para verificar posteriormente qu
significa cada trmino. Evite cdigos complejos que pueda olvidar o que no
pueda descifrar.
EVALUACIN DE DESEMPEO DE
EQUIPOS
Qu es evaluacin de desempeo?
Para el mejor uso del potencial de cada miembro del equipo, un administrador
tiene que evaluar primero el desempeo de cada uno de los miembros, dado que
Pgina 26
cada miembro tiene sus fortalezas y debilidades que, si se identifican
correctamente pueden hacer la diferencia para la obtencin del cumplimento de
plazos, la entrega a tiempo y el bajo presupuesto.
Para ello, se pueden delinear varios pasos:
Se comienza haciendo varias preguntas clave de cada miembro del equipo,
las preguntas deben incluir formacin y experiencia laboral, si le gusta la
tarea o no le gusta, en que tareas que tienen xito, las tareas manuales que
les gustara hacer en el trabajo.
Se habla con los miembros del equipo con frecuencia, celebre reuniones
peridicas de los proyectos, la agenda de estas reuniones deben incluir los
costos y cumplimiento de horarios, el alcance de las cuestiones de gestin,
gestin de riesgos, gestin de calidad, que se refieren a dotacin de
personal y relacin con el cliente.
Se evala el desempeo del equipo, se hace con una crtica constructiva y
con reconocimientos, segn sea necesario. Con esto, se fomenta el trabajo
en equipo y el apoyo de todas las formas que pueda. De igual
Programe reuniones de equipo, la frecuencia de las reuniones de equipo
deben coincidir con las metas del proyecto o las fechas de entrega clave.
De igual forma se evala el desempeo individual, se debe de comprender
plenamente su papel en la revisin, debemos escuchar a los dems, debe
ser objetivo, comprensivo y flexible cuando sea posible. Se debe de poner
mucha atencin a lo que dicen los miembros del equipo, as como tambin
La Evaluacin del Desempeo constituye un proceso de vital importancia para la
organizacin, pues a travs de este se determinan las deficiencias que limitan los
resultados individuales que tributan al logro de los objetivos generales de la
organizacin y de igual forma al logro de la meta. De esta se obtiene informacin
que resulta til para planificar el entrenamiento, desarrollar las polticas de
personal, retroalimentar al trabajador para que l pueda evaluar la forma en que
est trabajando, articular la poltica de remuneracin de la empresa, entre otros.
Por ello es necesario controlar o evaluar el comportamiento de los recursos
humanos lo cual sirve como punto de partida para determinar dnde estn las
deficiencias y necesidades, por lo que no puede ser un proceso formal establecido
por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemtica, debe
Pgina 27
de ser un proceso continuo y a la vez peridico, lo cual evidentemente tendr una
incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional.
1. Especfico y transparente
Cuanto ms especfica sea la evaluacin, ms til ser para el empleado y ms
probable es que genere un mejor desempeo y una moral ms alta. Las
evaluaciones deben incluir ejemplos especficos de buen desempeo y de reas
de mejora. No existe una estructura formal, pero crea un proceso transparente
(por ejemplo, dividiendo en metas especficas y competencias), definiendo con
claridad cunto peso debe recibir cada categora. De esta manera, los empleados
sabrn exactamente cmo son evaluados y qu es lo ms importante.
2. Evaluacin frecuente
Idealmente, los gerentes y empleados deberan revisar el desempeo al menos
dos veces al mes, o incluso una vez a la semana. Si tu empresa slo evala el
desempeo anual o semestralmente, los managers y empleados deberan revisar
con frecuencia de manera que minimicen las sorpresas o faltas de acuerdos a final
de ao. Tocar base en el desempeo de manera seguida permite darte tiempo
para hacer cambios o atacar problemas conforme surgen.
3. Recibir retroalimentacin
Algunas empresas implementan evaluaciones 360, en las que los empleados
entregan retroalimentacin de sus managers y colegas. Si este proceso no existe,
los managers deberan solicitar retroalimentacin informalmente de otros que
trabajan con el empleado. Esto no slo asegura que ms de un punto de vista sea
considerado, tambin ayuda a adoptar un ambiente de confianza y trabajo en
equipo. Este proceso es de gran relevancia ya que informa al empleado cmo est
realizando su trabajo, qu est haciendo de manera efectiva y qu no.
Una buena o deficiente retroalimentacin, genera un impacto directo en tu equipo
de trabajo ya que si no se realiza de manera efectiva y buscando la motivacin del
trabajador puede tener un efecto negativo sobre l y afectar su autoestima y
Pgina 28
rendimiento en el puesto de trabajo as como su relacin laboral con los dems
colaboradores.
Las auto evaluaciones son igual de importantes, y les brinda a los empleados una
oportunidad de presentar sus logros y la forma en que han superado los
obstculos, al igual que identificar reas de mejora para el futuro. Al final, los
empleados completan sus auto evaluaciones y los managers las revisan como
parte de su proceso de evaluacin.
4. Conoce qu motiva a tus empleados
Es
importante
conocer
tus
empleados
entregar
retroalimentacin
personalizada para que sea lo ms constructiva e impactante posible para el

individuo.
Algunos
empleados
se
motivan ms con informacin concreta

y cuantitativa de su desempeo y
cmo sta afecta directamente en sus
percepciones econmicas.
Ya sea que los empleados sean
motivados
por
el
reconocimiento,
incentivos financieros o desarrollo de

oportunidades
profesionales,
es
esencial conocer qu resuena en cada persona, de manera que el proceso de

evaluacin es productivo.
PROBLEMAS U OBSTCULOS EN LA
CONSTRUCCIN DE EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO
Ttulo
PROBLEMAS U OBSTACULOS EN LA
CONSTRUCCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Pgina 29
Objetivo
general
El objetivo general de esta aportacin es:

Detectar los principales problemas y obstculos para construir
equipos de alto rendimiento.
Contina en la siguiente pgina
Descripcin, Contina
Situaciones
internas
Los principales obstculos para construir equipos de alto rendimiento

son:
El personal no est suficientemente capacitado para desarrollar la

actividad que requiere el equipo.
El personal no se da tiempo para atender el llamado a la
construccin del equipo.
Falta de actitud para enfrentar las situaciones que resolver.
Falta pericia para desarrollar los trabajos encomendados.
Existe competencia desleal por parte de los integrantes del equipo,
lo que hace que se preocupen solo por sus necesidades
particulares y no del equipo.
Falta de compromiso por parte de los integrantes para resolver las
situaciones que se tengan pendientes.
El equipo no tiene claro el objetivo motivo de la conjuncin del
mismo.
Pgina 30
XITO EN LA CONFORMACIN DE
EQUIPOS DE TRABAJO.
RADEC S.A. de C.V. (Refacciones
Automotrices de Colisin)
Es una empresa 100% mexicana que nace en
1981. Actualmente es considerada como lder en la
comercializacin de autopartes de colisin en
Mxico con la mayor participacin de mercado.
Cuenta con 5 centros de distribucin y 12 Centros de Negocio a lo largo de la
repblica mexicana para satisfacer la demanda que requieren los ms de 22
millones de unidades que cuenta el parque vehicular mexicano. Estos factores han
contribuido a que RADEC tenga un crecimiento sostenido en los ltimos aos. Por
lo que ha sido fundamental reforzar su logstica y el control de inventarios a travs
de la implementacin de tecnologa.
El reto que enfrent RADEC consista en elegir la mejor solucin tecnolgica que
permitiera visibilidad completa de todos los procesos logsticos considerando
tiempos, piezas, pedidos, equipos y espacios dentro del almacn.
Aqu es donde participa el equipo de alto desempeo de RADEC S.A de C.V. en el
cual
se
renen
para
determinar
las
posibles soluciones a su reto.

Tomaron
muestras
de
tiempos
movimientos, as como de operacin de

cada
una
de
las reas
participante,
basados en la experiencia del personal

involucrado para esta actividad:
Almacn
Logstica
Capital Humano
Pgina 31
Despus de un anlisis exhaustivo de las diferentes opciones de WMS, RADEC
decidi aliarse con netLogistiK e implementar el Sistema de Administracin de
Almacenes (WMS) de JDA.

RADEC inici el proyecto de implementacin del WMS de JDA con netLogistiK en
Abril del 2012 en el centro de distribucin de Guadalajara, Jalisco.
El sistema se implement en aproximadamente 7 meses, dedicando 2 meses de
ellos a la capacitacin operativa adems de realizar pruebas de integracin entre
el WMS de JDA y el ERP de SAP. La estabilidad en la operacin se logr en 2
semanas.
RESULTADOS OBTENIDOS
Dentro de los beneficios obtenidos destaca la reduccin de 3 a 2 turnos, la
reduccin de 24 horas a 5.5 horas en la recepcin y disponibilidad del producto, el
incremento de un 60% en el nivel de productividad de surtido y el incremento del
90% al 99.83% en el nivel de servicio. Con relacin al control de inventarios, se
logr una veracidad del 98% al 99.5% adems de lograr una completa visibilidad y
rastreabilidad del producto durante todo el proceso logstico. Por ltimo, se
crearon indicadores para poder medir al personal.
-
Pgina 32
Grupo Dico
Es
una
empresa
100%
mexicana
especializada en la industria de muebles

que
surgi
en
la
dcada
de
los
cincuentas como una distribuidora de

colchones. Asegur su consolidacin y
crecimiento en el mercado gracias al
diseo y seleccin de muebles de
acuerdo a las necesidades, deseos y expectativas del mercado mexicano as
como a una cadena de suministro que asegure un servicio gil y eficiente con la
finalidad de surtir el mueble adecuado en el momento adecuado.
Grupo Dico
hace frente a los retos de la globalizacin con la reestructuracin de su logstica

adaptando las mejores prcticas y tecnologas de la industria de muebles en
Mxico. Con la incorporacin de tecnologa, la empresa mejor su productividad
desde la toma de decisiones y esta certeza le permiti un mejor control de
inventarios y administracin de almacenes, as como una optimizacin en el
transporte y distribucin de mercaderas al contar con indicadores de control y
reportes de todas las variables. Su nico objetivo era desarrollar un plan integral
de logstica que respaldara las proyecciones de crecimiento y que permitiera
asegurar el mejor nivel de servicio a nuestros clientes procesando ms del doble
de las rdenes actuales.
Para llevar a cabo su plan de mejora rene a los expertos en la materia para
integrar un equipo de alto desempeo y as determinar las reas de oportunidad
que se tienen en cada una de las reas que participan en el proceso de la
logstica.
El equipo se rene y con el anlisis realizado determinan que los tiempos de
entrega delas mercancas es muy obsoleto de acuerdo a los tiempos actuales de
competitividad por lo que es necesario implementar un nuevo sistema que les
permita ser ms eficientes y competitivos logrando con esto la satisfaccin de sus
clientes.
Pgina 33
Los resultados obtenidos se vieron reflejados en los ahorros logrados en sus
costos operativos, de transporte, por demoras y almacenaje. Adems, se logr un
incremento en la productividad de entrega en un 20%, mayor eficiencia en el
proceso de carga, menor tiempo de espera en la recepcin de proveedores y
menor tiempo invertido en la configuracin de rutas.
Grupo LALA
Es una empresa orgullosamente mexicana que trabaja bajo los ms altos
estndares
de
calidad
en
el
mundo siendo lder indiscutible en

la produccin y comercializacin
de leches y derivados. Cuenta con
43 fbricas en Mxico, Estados
Unidos y Guatemala, emplea a
ms de 35,000 personas y cuenta
con
la
refrigerada
red
de
ms
distribucin
grande
de
Latinoamrica, con la cual entrega sus productos a ms de 550,000 clientes cada

da.
Con 6,700 rutas y ms de 150 CEDIS, Grupo LALA requera un plan de
innovacin para elevar la productividad agilizando sus procesos en almacn,

reduciendo los costos operativos y optimizando el picking y el packing. Logrando
el objetivo aumentado su productividad operativa en 36% a tan solo un mes de
entrar en proceso.
El equipo de alto desempeo de grupo Lala le permiti tener conocimiento pleno
de cuales necesidades y reas de oportunidad que se tenan para mejorarlas y as
ser ms eficientes y reducir las mermas en el almacn ya que con la poca
Pgina 34
productividad de rotacin se tenan mermas ms all de lo esperado en el ciclo
productivo.
El rediseo del Centro de Distribucin y acomodo por ubicaciones permiti a
Grupo LALA optimizar el flujo en el surtido y armado de pedidos, trajo consigo una
revolucin al incrementar la productividad de los procesos de almacn en un 36%
y aumentar en 39% el nmero de cajas armadas. As mismo simplific los viejos
procesos de distribucin y las tareas diarias de los empleados, liberndolos por
completo de equipos manuales y listas de papel.
Hoy, la voz otorga velocidad y
flexibilidad favoreciendo un surtido eficiente que permite armar pedidos

personalizados, agilizando la entrega y abriendo espacios para cubrir rutas en el
menor tiempo posible.
Gracias a este proceso, denominado por Grupo LALA como Pre surtido o Pre
distribucin, los operadores pueden armar los pedidos a nivel cliente, sucursal,
factura, folio de pedido o carga global y posteriormente realizar el acomodo y la
carga dentro de las unidades de ventas, siempre siguiendo un orden de acuerdo al
itinerario de ruta de reparto. Con lo anterior, han logrado ahorrar grandes
cantidades de tiempo y maniobras del repartidor, cubriendo un mayor nmero de
entregas.
La nueva metodologa de procesos permiti optimizar el tiempo, el espacio y los
recursos.
Pgina 35
Tiendas Comercial Mexicana, S.A. de

C.V.
Es la tercera cadena de supermercados en Mxico, con ms de 200 tiendas en
seis diferentes formatos y presencia en ms de 50 ciudades. Actualmente, la
empresa opera cuatro centros de distribucin: para textiles (538,000 pies
cuadrados), una planta nacional para perecederos (377,000 pies cuadrados) y dos
plantas regionales.
Aos atrs, cuando el picking se realizaba con papel y
escneres de RF, la empresa tena grandes problemas con los pedidos al

recibirlos tanto incompletos como incorrectos. Era evidente que un enfoque
dirigido por voz de manos libres, ojos libres sera la mejor solucin para las
necesidades de negocio.
Al implementar el equipo de mejora Comercial Mexicana logr determinar cul era
el rea de oportunidad que tena y cuales procesos requeran de una reestructura
y mejora por lo que fue necesaria su intervencin para llevar a cabo un plan de
mejora de estos procesos
La planta de textiles utiliza requera mejoras en para realizar el picking y las
recepciones; la planta de perecederos utiliza para picking y cruce de andn (cross
dock), clasificacin de artculos (put-to-store), recepciones, envos/carga de lneas
y picking irregular reas que mediante el estudio y trabajo de equipo logr adquirir
para eficientar sus procesos en las distintas reas.
La tecnologa de voz provee una forma muy natural de trabajo para los
empleados y el tiempo de capacitacin que se requiere para que el personal
alcance una capacidad total operativa se redujo de dos semanas a dos das. La
productividad en picking increment rpidamente alcanzando una mejora del 25%
sobre el escaneo a travs de dispositivos de radio frecuencia en el CD de
perecederos y ms del 50% en las etiquetas de papel de los productos que se
encuentran en el CD de textiles. El proceso para la captura del peso experiment
ms del 50% en mejoras sobre los procesos manuales anteriores. La precisin en
los pedidos increment de 98% en la planta de textiles a 99.6%. La empresa
Pgina 36
alcanz el retorno sobre la inversin en menos de 12 meses, antes de lo que se
haba planeado.
En trminos generales, segn el Director Ramos, el beneficio
ms importante del sistema implementado es la precisin y mejora en el tiempo

de respuesta que se les da a las tiendas.
Pgina 37
CONCLUSION
La evaluacin del desempeo es un proceso vital dentro de la gestin
empresarial, pues constituye el instrumento de gestin que permite
conocer las actitudes y deficiencias que presentan los trabajadores,
garantizando que estos intensifiquen sus esfuerzos para alcanzar las
competencias que se analizan como indicadores dentro del sistema de
evaluacin del desempeo y necesarias para la organizacin, la
misma evala el resultado y la conducta individual.
Pgina 38
El desempeo de la
organizacin depende
y
est
en
total
correspondencia con
el
desempeo
individual de cada uno
de sus trabajadores,
eslabn indispensable
en el logro de la meta.
La administracin de
los recursos humanos
implica la motivacin y el desarrollo del mismo, de tal modo que hagan
una contribucin al logro de los objetivos estratgicos de la
organizacin el propsito es crear un sistema de administrar el
desempeo que parta de la evaluacin de la forma en que se est
desempeando el personal en su trabajo y que adems la informacin
obtenida del desempeo sirva de base para la planeacin de los
recursos humanos, programas de capacitacin y desarrollo para
mejorar los resultados alcanzados por los individuos y por la
organizacin. De esta manera conocemos fortalezas y debilidades de
nuestro grupo de estudio, de forma tal que se pueda mantener las
fortalezas y si es necesario potenciar ciertas habilidades y/o
caractersticas mayormente desarrolladas, las cuales son distintas en
los integrantes del grupo, a travs de cursos complementarios y de
eliminar las debilidades que estn presentes, en las cuales se trabaja
para poder erradicarlas del grupo.
FUENTES
RECURSOS UNIDEP
WWW.LALA.COM.MX
http://archive.unu.edu/
Pgina 39

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Administracin de Empresas ON LINE

FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Habilidades. Cada individuo ha de poseer ciertas habilidades que unir a las

Cooperacin. Los individuos colaboran conjuntamente para lograr el

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Hay que recordar que el aspecto de la maqueta no es relevante, pues lo

Cules son los beneficios de Lego ?

Facilita la bsqueda de soluciones creativas e innovadoras.

Permite una comunicacin ms fluida del equipo de trabajo al utilizar este

Localiza rpidamente aquellas respuestas que la organizacin precisa para

Promueve la toma de decisiones y trabajo colaborativos.

Favorece la imaginacin y creatividad de los participantes.

Fomenta la alineacin del equipo de trabajo bajo una visin compartida.

Mentalidad colaborativa: el diseador ansa rodearse de un equipo

Mentalidad abductiva: el diseador se encuentra en una

Mentalidad experimental: la herramienta primordial de un diseador es la

Mentalidad personal: el diseador tiene en cuenta el problema a

Mentalidad integradora: el diseador se posiciona en una perspectiva

Mentalidad interpretativa: el diseador somete un problema a distintos

El modo en el que un diseador se enfrenta a un problema es con ciertas dosis de

ETAPAS DEL DESIGN THINKING

SELECCIN DE PERSONAL PARA

INTEGRACION DE EQUIPOS DE MEJORA

El objetivo general de esta evaluacin es:

Descripcin del Puesto, Contina

El titular de este puesto es responsable de:

Las actividades que se realizan , pueden ser diarias, semanales,

contina en la siguiente pgina

Transferencia de conocimientos tcnicos

La capacitacin debe permitir que el equipo de trabajo adquiera nuevas aptitudes

espectadores externos y establecer las razones en relacin a su propio entorno;

Aptitudes para moderar y facilitar las

La informacin cualitativa se analiza a medida que se obtiene. En la capacitacin

personalizada para que sea lo ms constructiva e impactante posible para el

motivan ms con informacin concreta

incentivos financieros o desarrollo de

esencial conocer qu resuena en cada persona, de manera que el proceso de

El objetivo general de esta aportacin es:

Los principales obstculos para construir equipos de alto rendimiento

El personal no est suficientemente capacitado para desarrollar la

posibles soluciones a su reto.

movimientos, as como de operacin de

basados en la experiencia del personal

Almacenes (WMS) de JDA.

especializada en la industria de muebles

cincuentas como una distribuidora de

hace frente a los retos de la globalizacin con la reestructuracin de su logstica

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