La planeacin, programacin y control de obra se define como la coordinacin de todos los

recursos tanto humanos, materiales, equipo y financiero, en un programa, tiempo y costo

determinado, para lograr alcanzar los objetivos planteados.
La administracin de proyectos en la construccin consiste en administrar en forma
efectiva, gente, materiales, dinero y equipo, as como elaborar una calendarizacin
completa para terminar el proyecto en tiempo y costo. Aunado a lo anterior, establecen un
mtodo para el control del proyecto.
El trabajo del administrador general es la gerencia de construccin, que implica en primera
instancia administrar a la gente. Una de sus funciones primordiales es coordinar a las
diferentes partes involucradas en el proyecto, as como delegar responsabilidades a las
mismas. El administrador general no se involucra con actividades detalladas, sino que por
el contrario se enfoca en los objetivos generales del proyecto que se pretenden alcanzar.
Debe tratarse de una persona con la capacidad de resolver los problemas que pueden surgir
durante el desarrollo de la obra, debe ser un lder que gue en forma efectiva a todas los
trabajadores a su cargo, y que cuente con una actitud de s se puede que contagie esa
energa positiva y pro-activa a todos los trabajadores. El administrador debe elaborar
principalmente un plan en el cual basarse para organizar el proyecto. El nivel de planeacin
depender de los distintos niveles de administracin de que se trate. En este caso, el
administrador general est encargado de la planeacin a largo plazo y a un nivel gerencial.
En general la administracin de proyectos consiste de 4 funciones bsicas:
Planeacin
Programacin
Organizacin
Control
La planificacin y control de una obra es el proceso de definir, coordinar y determinar el
orden en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la ms eficiente y
econmica utilizacin de los equipos, elementos y recursos de que se dispone y de eliminar
diversificaciones innecesarias de los esfuerzos, proceso que se establece o define en un plan
de trabajo, el cual debe ser controlado a lo largo de la obra para saber si se est cumpliendo
o si debe ser sometido a una revisin o modificacin a fin de que se pueda cumplir con el
objetivo final fijado.
Para ello se debe establecer un sistema para medir el avance que se est realizando y poder
compararlo con el proceso que se haba programado o planeado; que adems, permita
controlar lo empleado en mano de obra, equipos y materiales con relacin al programa.
El programa debidamente controlado permitir:
1) Conocer que actividad no se est desarrollando de acuerdo al programa.
2) Poder tomar una decisin en el momento adecuado.
3) Mostrar un orden y disciplina de trabajo.
4) Proporcionar un medio de comunicacin tanto vertical como horizontal.

Un Plan de Trabajo, que es un conjunto de programas detallados, determina el orden, los

mtodos de construccin y la organizacin que se dispondr para la ejecucin de las obras.
En otras palabras, podramos decir que consiste en planear para cada etapa de la obra,
cundo, con qu, y cmo se ejecutar.
El estudio del plan de trabajo es, por lo tanto, idealmente previo a la confeccin del
presupuesto de la obra, y a la iniciacin de los trabajos. Su objeto es evitar que durante la
construccin deba improvisarse sobre cual parte de la obra debe iniciarse en ese momento,
con qu equipo o herramientas se va a ejecutar, que operarios se destinarn a esa faena,
quien ser su jefe y cuales sus atribuciones.
El plan de trabajo que d el menor costo de construccin, ser el que mejor coordine las
distintas etapas de la construccin dando la continuidad al trabajo y sistematizando, a
semejanza, en lo posible, al trabajo de una fbrica, en que cada operacin es bien
determinada y el operario sabe exactamente lo que debe realizar.
Establecer las fechas en que los operarios, materiales y equipos deben llegar a la obra.
Fijar las normas para controlar los avances, rendimientos, costos, etc. Estos controles
permiten saber si las obras estn progresando de acuerdo al plan elaborado o no, para que
en este ltimo caso se efecten los cambios o mejoras necesarias al programa de trabajo
para recuperar el tiempo perdido o reducir los costos con el uso de otros mtodos de
trabajo.
Se elegirn los mtodos de trabajo y equipos a emplear y se fijar la ubicacin de los
talleres, oficinas, bodegas, plantas de fuerza, comedores, casas para habitacin, etc.
A continuacin se muestran los principales puntos que deben considerarse al estudiar un
plan de trabajo, planos y programas que intervienen en la construccin de una obra.
Secciones de la Obra.
Si se estudia el plano de planta general de un proyecto se ver, en la mayora de los casos,
la conveniencia de dividir la obra en secciones, para los efectos de la construccin.
Los motivos que influirn en la eleccin de las secciones pueden ser: diferente ubicacin de
los trabajos, que se ejecuten con distinto equipo, que los operarios sean de especialidades
distintas, que deban ejecutarse en distintas pocas, etc.
Al ubicar en el tiempo las etapas de trabajo de las diferentes secciones habr que coordinar
trabajos similares a fin de evitar la duplicacin de equipos y mantener lo ms constante
posible el nmero de operarios.
Obras Similares.
El estudio del plan de trabajo de obras similares resulta una buena gua para elegir l o los
mtodos de trabajo a emplear, siempre que se hagan las correcciones necesarias para tomar
en cuenta la diferencia entre los factores locales, la magnitud de las obras comparadas,

calidad del personal, etc., especialmente cuando las obras que se comparan son de
diferentes pases.
Estudio de Modelos.
En algunos casos en que las reas de trabajo son restringidas o deben construirse
importantes ataguas, se pueden prevenir errores o descubrirse fases del trabajo no previstas
estudiando las operaciones en modelos e la faena ejecutados con dicho objeto.
Lo mismo puede decirse con respecto a los equipos especialmente diseados para un
trabajo determinado.
Tambin se han usado los modelos para instruir a los capataces y operadores de equipos
sobre la forma de abordar una faena delicada, la que, ejecutada en otra forma, podra poner
en peligro la seguridad del personal.
Seleccin del Equipo.
La seleccin del equipo ms adecuado a usar en la faena debe ser, por lo tanto, motivo de
un cuidadoso estudio econmico comparativo entre los diversos equipos con que se puede
realizar un trabajo.
La adquisicin de un equipo debe considerarse como una inversin que se recuperar con
una cierta utilidad, durante su vida til.
Toda adquisicin de equipo debe estar justificada por un estudio que demuestre que la suma
de los costos de operacin, mantencin, reparacin y depreciacin del equipo elegido es
menor que la de otros equipos o que los costos que se obtendran por mtodos manuales,
siempre que ellos permitan realizar la obra en los plazos fijados.
El tamao o capacidad de produccin del equipo debe corresponder a la establecida en el
programa de trabajo a fin de que las mquinas trabajen con su mejor rendimiento.
Equipos Especiales.
En ciertos casos los equipos standard pueden no ser los ms apropiados para el trabajo y
resultar ms econmico para el constructor disear el equipo especial. Por ejemplo, moldes
sobre carros para ejecutar la concretadura de un canal o de un tnel.
Como estos equipos especiales solo tendrn aplicacin en la obra para la cual fueron
proyectados, su costo menos el valor recuperable de los materiales usados en l, debe
amortizarse totalmente en dicha obra.
Instalacin de Faenas y Obras Anexas.
Elegidos los mtodos de construccin y los equipos, quedaran a su vez fijadas las
instalaciones anexas necesarias para su funcionamiento, como ser: caminos de circulacin,
planta de fuerza, de concreto, talleres, la cantidad de campamentos, etc.

Teniendo presente la duracin de la obra, las condiciones climticas, la posibilidad de usar

estas instalaciones en una prxima faena, se determinar o especificar el tipo de
instalacin a ejecutar.
Entre las obras anexas se consideraran, entre otras, las siguientes:
1. Caminos de acceso a las obras y caminos interiores de la faena.
2. Planta de fuerza, de aire comprimido, de agregados, de concreto;
3. Talleres, maestranzas, garajes;
4. Lneas de transmisin de energa elctrica, caeras de abastecimiento de agua y de aire
comprimido;
5. Patios de almacenamiento de materiales;
6. Oficinas, bodegas, laboratorios;
7. Sistemas de comunicaciones (telfonos, radios, etc,)
8. Instalaciones para abastecimiento de bencina y petrleo;
9. Campamentos para habitacin;
10. Escuelas, policlnicas, campos de deportes, club social, restaurantes, lavanderas,
carniceras, panadera;
11. Servicios sanitarios y servicio de incendio.
Plano de Distribucin.
El objeto de todos los estudios anteriores ha sido formular el programa de trabajo bajo el
cual se ejecutar la obra. Este plan de trabajo se resume un plano de planta general del
proyecto de la obra en el que se indica la disposicin dada a todos los elementos que
intervienen en la construccin, como ser, caminos, planta de concreto, acopios de
agregados, zonas de emprstitos, reas para desmontes, planta de fuerza, oficinas,
laboratorios, campamentos, bodegas, etc.
Este plano general de distribucin de las faenas se completar con todos los planos de
detalle que se estime necesario para la construccin y montaje de los edificios, maquinarias
y equipos que en l se indican.
Programa de Trabajo.
Especificados los trabajos a ejecutar, faltara ubicarlos en el tiempo. La representacin
grfica es la ms adecuada y se hace de tal forma en que se lleva en las ordenadas las
distintas secciones de la obra con sus detalles ms importantes y en las abscisas el tiempo.
Debe hacerse un estudio detenido de este grfico para verificar que las secciones de la obra
y cada una de sus partidas a ejecutar estn coordinadas entre s, es decir, haya una sucesin
lgica entre ellas; que faenas similares, en distintas secciones, estn desplazadas en el
tiempo para no duplicar los equipos y aumentar innecesariamente el personal; que faenas
que solo puedan realizarse en ciertas estaciones del ao estn bien ubicadas en la
programacin, etc.
Programas de Equipos, Personal y Financiero.
Los factores que intervienen en la determinacin de un programa de trabajo son un gran
nmero y que, por lo tanto, no es fcil encontrar directamente la solucin. Solo por

aproximaciones sucesivas y estableciendo prioridad a algunas variables podremos llegar a

la solucin ms conveniente.
En otras palabras, el programa de trabajo no ser el mismo si se trata, por ejemplo, de hacer
una obra en el menor plazo posible o si se exige que su costo sea el menor posible.
Elegido en definitiva el sistema de trabajo, se realizarn los clculos con todo detalle
determinando adems los materiales, operarios, equipos, etc., que se usaran en la operacin
y se confeccionara el plano de ubicacin de la instalaciones, programa de avance y dems
programas de detalle que completan el programa de trabajo y determinan como deben ser
efectuada cada operacin en la faena.
a) Programa del Equipo.
Este programa indica el tiempo de uso que tendr el equipo, lo que justifica su adquisicin
o no. Sirve de base para determinar la inversin en equipos y repuestos, el tiempo de
ocupacin de los operadores, la fecha en que el equipo debe llegar a la faena, etc.
Programa de trabajadores.
Es necesario conocer el nmero de trabajadores que habr en la faena. La contratacin de
personal especializado en un gran nmero pude ser difcil, y por lo tanto, obliga a bajar el
promedio de preparacin exigido.
En cuanto a los despidos, hay leyes que fijan el monto por trmino de contrato, el cual lo
debe cancelar la empresa constructora al trabajador.
Programa Financiero.
Para que un programa de trabajo se pueda cumplir es indispensable contar con los fondos
necesarios para hacer en las fechas previstas las adquisiciones del equipo, las instalaciones
anexas, pago de sueldos, adquisicin de materiales, etc.
El programa de trabajo ser, por lo tanto, la diferencia entre las sumas invertidas en las
obras y las recibidas del propietario por cancelacin de los estados de pago.
Controles Principales.
a) Control de avance.
Si en una faena es indispensable tener un programa de trabajo para saber cundo, con qu y
cmo se ejecutaran las obras, es tambin importante, durante la construccin, saber si l se
est realizando de acuerdo a lo programado. Para ello es necesario establecer un sistema de
control que mantenga informado al ingeniero jefe, peridicamente, del avance efectuado en
cada una de las faenas a fin de que cualquier atraso o deficiencia en alguna de ellas pueda
ser corregido a tiempo, ya sea aumentando el nmero de trabajadores, cambiando el equipo
o corrigiendo en esa parte el programa de trabajo, si se constata que hubo un error de
planeacin y se pueda, por lo tanto, mantener en sus lneas generales el programa primitivo
y cumplir con los plazos de entrega.

Si estas correcciones no se hacen a tiempo es muy probable que no pueda continuarse con
el programa de trabajo primitivo y deba estudiarse uno nuevo, cuya aplicacin significar
ciertamente trastornos y mayor costo de las obras.
b) Control de rendimiento.
Si en una faena se pagara a los operarios las semanas completas sin llevar ningn control de
los das faltados o de las horas no trabajadas, se dira que la faena esta totalmente sin
control.
Las mquinas o equipos que trabajan en una faena tienen costo de operacin del orden de
30 a 60 veces el costo de un operario, por lo tanto, con mucha mayor razn debera decirse
que una faena esta sin control si ni se lleva un control de los rendimientos obtenidos y las
horas trabajadas para cada una de las mquinas que operan en la faena.
Cada equipo deber tener una hoja de vida para llevar el control de costos y diariamente se
llevar en un grfico la produccin obtenida y los totales por mes.
En algunos equipos, como ser en una planta de concreto, resulta muy sencillo controlar su
operacin por medio de equipos inscriptores. El grfico obtenido indica la produccin de
concreto, el consumo de cemento, el tiempo de revoltura, el peso de cada agregado, la
humedad de la arena, tiempo perdido, fallas, etc.,
Los gastos que estos controles originaran son siempre una fraccin del valor de las
economas que se obtienen en la operacin de equipo y en los otros trabajos relacionados
con l.
Por ltimo, toda esta informacin tiene un gran valor para el estudio de los presupuestos de
nuevas obras.
c) Control de Costos.
En la industria de la construccin se tienen que calcular los costos y fijar sus precios de
venta antes de la ejecucin de la obra, basado en supuestos no siempre bien conocidos y
dichos precios permanecen invariables durante toda la obra aunque ellos resulten inferiores
a los costos reales, es decir, produzcan perdidas.
Un sistema de contabilidad de costos permitir determinar, en cada momento de la
construccin, que tems del presupuesto han sido mal calculados, es decir, sus costos reales
son superiores a los previstos y de su anlisis deducir las correcciones o modificaciones que
hay que introducir en los mtodos de trabajo, en los equipos, supervisin, sistemas de pago,
etc., a fin de reducir las prdidas a un mnimo.
La importancia o la extensin que se quiera dar a la contabilidad de costos quedar fijada al
establecerse el sistema de cuentas, en otras palabras, al enumerar los tems del presupuesto
con sus divisiones y subdivisiones que se quieren establecer como cuentas para controlar
cada uno de ellos, as como las cuentas que se abran o establezcan para controlar los costos
de operacin de los equipos y plantas de construccin, ya sea por grupos de equipos
similares o individualmente para cada uno de ellos.

El sistema de cuentas debe estar ntimamente relacionado con el presupuesto de la obra con
el objeto de permitir, en cada tem, una fcil comparacin de los costos reales con las
estimaciones originales del presupuesto.
Durante la construccin es probable que se estime conveniente crear nuevas divisiones o
subdivisiones de los tems establecidos as como eliminar o refundir algunos por no dar
informacin de mayor inters. En una contabilidad de costos bien planeada estas
modificaciones son muy simples de realizar.
Al establecer una contabilidad de costos debe tenerse presente que ella es un medio para
obtener cierta informacin til para el control de la faena y para poder deducir de ella, en el
momento oportuno, las correcciones o modificaciones de los mtodos de trabajo que se
estn empleando y que en ningn caso es un fin. En consecuencia, debe ser realista, simple
y fcil de comprender por el personal que va a usar la informacin que ella proporcione y
ser entregada puntualmente en las fechas establecidas.
El atraso en su entrega puede significar un atraso igual en la toma de decisiones con
perjuicio para la faena.
Organizacin de la Faena.
Generalmente se representa la organizacin del personal de la faena en forma de un
organigrama en el cual se establecen las funciones de dicho personal y sus dependencias.
Se complementa con un manual de funciones en que se detallan sus obligaciones y
atribuciones.
El organigrama es una representacin grfica de las partes que componen una organizacin
y que forman un todo nico.
Cuando numerosas personas deben trabajar juntas hay muchas oportunidades para que se
produzcan malentendidos y roces por falta de una determinacin precisa de las funciones,
responsabilidades, campos de accin de cada uno y lneas de comunicacin. En el
organigrama dichas responsabilidades y obligaciones quedan bien definidas. Las lneas de
comunicacin son tanto horizontales como verticales y funcionan en ambas direcciones.
Generalmente se establecen entre los supervisores lneas de comunicacin informales, que
no se indican en el organigrama y que a veces son ms eficientes que las formales.
El organigrama de la faena deber ser conocido por todo el personal.
Debido a expansin o contraccin de las actividades o a cambios de personal puede ser
necesario introducir cambios en la organizacin, en consecuencia, debe revisarse cada
cierto tiempo e introducir las modificaciones necesarias.
MTODOS Y TCNICAS DE PLANEACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS

Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuados es necesario elaborar un plan
en base al cual se pueda programar y controlar toda la obra.
Partiendo de aqu se puede entender como planeacin la formulacin de un curso de accin
que sirva de gua para la realizacin del proyecto. El gerente de proyectos debe elaborar un
plan de trabajo escrito en el que se identifique el trabajo que necesita hacerse, quin va a
hacerlo, cundo debe hacerse y cmo debe hacerse, y bajo qu costos. Adems de esto, es
necesario tambin conocer las condiciones de las vas de comunicacin, si es que existen,
las condiciones climticas, los posibles centros de obtencin de materiales, la mejor forma
de obtener la mano de obra, los medios de transporte presentes en el lugar, entre otros
factores. Es decir, los recursos y factores externos del proyecto.
Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, as como las posibles
restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el desarrollo del proyecto,
(como pueden ser el conseguir un perfil pre colado de concreto), puesto que si se les tiene
perfectamente identificados, el gerente de proyectos podr tomar las decisiones a tiempo y
solucionar en forma ptima los problemas que se susciten. Adems de identificar los
procesos constructivos de difcil ejecucin.
Despus de tener elaborada la planeacin de la obra se procede a realizar la programacin
de la misma. Tanto la planeacin como la programacin de una obra se realizan antes de
comenzar el proyecto, y son herramientas importantes para poder controlar el mismo.
Tcnicas de Programacin
Existen diversos tipos de tcnicas de programacin, unas son muy sencillas en su
elaboracin y fciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastantes
tiles pero complejas en su elaboracin.
Las tcnicas ms comnmente usadas en la programacin de una obra son:
Diagramas de barras
Curvas de produccin acumulada
Mtodo de la Ruta crtica (Critical Path Method, CPM)
Red de precedencias
PERT (Program Evaluation Review Technique)
Diagramas de tiempo y espacio
1.- Diagrama de barras
Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la aplicacin del mtodo
cientfico en la produccin industrial. Este es un mtodo grfico y muy fcil de entender.
El concepto bsico del diagrama de barras es la representacin de una actividad en forma
de una barra cuya longitud representa la duracin estimada para dicha actividad. Esta
misma barra puede usarse tambin para graficar el avance real de la actividad a travs del
tiempo.

De esta manera el diagrama de barras funciona como un modelo de planeacin y de control

al mismo tiempo. La longitud de la barra tiene por lo tanto dos diferentes significados, una
es la duracin estimada de la actividad, y por otro lado el progreso real de cada actividad.
En la elaboracin de un diagrama de barras se coloca en la columna uno el nombre de la
actividad, en la siguiente columna se coloca la duracin de cada actividad, normalmente en
das, y a continuacin se dibujan los diagramas de barras dentro de una escala de tiempo.
Un ejemplo bsico de este tipo de diagrama se muestra a continuacin.

A pesar de que en el diagrama de barras s se pueden relacionar las actividades con flechas,
no se logra apreciar la ruta crtica, ni se puede percibir de manera precisa una secuencia
lgica del grupo de actividades. Por otro lado, es posible indicar en un diagrama de barras,
la productividad de cada una de las actividades.
Esto se logra utilizando ms de una barra para cada actividad, en la que una represente la
duracin estimada, y en otra se grafique el avance real de dicha actividad. Esto se hace con
la finalidad de controlar la obra, sin embargo, es una herramienta muy simple, y no permite
detectar a detalle la rapidez o retraso general en la obra, y sobre todo, no deja ver si una
actividad est atrasada, qu efecto tendr en la duracin total del proyecto.
2.- Curvas de produccin acumulada
Para poder determinar la tasa de produccin o la velocidad del avance del proyecto es
posible elaborar una curva de produccin. Esta curva representa el avance acumulado del
proyecto a travs del tiempo. Esta curva relaciona unidades de produccin en el eje y,
contra unidades de tiempo en el eje x. La pendiente de la curva relaciona el incremento
en unidades de produccin en la ordenada, con el incremento del tiempo en la abscisa, por
lo tanto la pendiente de la curva representa el nmero de unidades producidas en un
incremento de tiempo, esto es la tasa de produccin. Debido a que al inicio del proyecto el
avance es lento por los procesos de instalacin de las condiciones de trabajo, el
acoplamiento de los trabajadores, as como el almacenamiento de los materiales necesarios,
por lo que se tiene una tasa de produccin baja. A la mitad del proyecto se tiene un avance
ms rpido, pero nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el proceso de

construccin. Esto nos lleva a tener una forma de s alargada, como se muestra a
continuacin.

3.-CPM (Critical path method) Mtodo de la ruta crtica

Existen dos tipos de redes dentro del mtodo de la ruta crtica:
a. Diagrama de flechas.
b. Redes de precedencia.
Tanto el diagrama de flechas como las redes de precedencia nos sirven para determinar la
ruta crtica de un proyecto. Dado que las dos tipos de redes se calculan de manera diferente,
las redes de precedencia merecen una mencin especial.
a. Diagrama de flechas
Este mtodo consiste en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas las
actividades pertenecientes a la elaboracin de un proyecto. Dicha red muestra una
secuencia lgica en la que debe realizarse dicho proyecto, y se especifica la
interdependencia entre una actividad y otra. En este tipo de red las actividades se
representan mediante flechas, mientras que la unin entre una actividad y otra se representa
con la ayuda de nodos.
Antes de elaborar una red es necesario establecer una secuencia general para la realizacin
del proyecto. Una vez conocida la secuencia, se procede a dividir el proyecto en distintas
actividades o tareas. Por ltimo se estima una duracin para cada actividad o tarea.
Para elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones que existentes entre una
actividad y otra. Se pueden tener diferentes tipos de relaciones: Dependencia directa,
dependencia compartida, dependencia mltiple, y efecto de cruz.
Para saber cul es la ruta crtica es necesario calcular los tiempos prximos de inicio
TPI, as como los tiempos remotos de inicio, TRI. Tambin es necesario calcular los
tiempos flotantes, es decir, el tiempo en el que se puede retrasar una actividad sin afectar la
duracin total del proyecto.

Para calcular estos tiempos se procede con un clculo hacia adelante, y otro hacia atrs.
Haciendo el clculo hacia adelante se determinan los tiempos prximos de inicio, y hacia
atrs se determinan los tiempos remotos de inicio de cada actividad.
La ecuacin que se utiliza en el clculo de los TPI es la siguiente:
TPIj = mx [TPIi + dij] (3.1),
Donde
TPI: Tiempo prximo de inicio de la actividad sucesora.
j: Nodo que indica el final de la actividad predecesora y el inicio de la actividad sucesora.
i: Nodo que indica el inicio de la actividad predecesora.
d: Duracin de la actividad predecesora.
a.1 Determinacin de la ruta crtica
Una vez que se tienen los TPIs, TRIs, y en consecuencia los TPTs y los TRTs de todas
las actividades se puede determinar la ruta crtica por medio de los tiempo flotantes, as
como la duracin total del proyecto que ser el TRT de la ltima actividad. Dentro de los
tiempos flotantes existe el flotante total y el flotante libre. El flotante total es la cantidad
total de tiempo que una actividad puede retrasarse sin causar ningn retraso en la duracin
total del proyecto. Este retraso puede afectar a alguna de las actividades que le siguen, pero
sin afectar la duracin del proyecto. Mientras que el flotante libre es la cantidad de tiempo
que una actividad puede retrasarse sin afectar a las actividades que la suceden.
La ecuacin para calcular el flotante total es la que sigue:
FTi = TRTi (TPIi + di) (3.3),
Donde
FT: Flotante total de la actividad en estudio.
TRT: Tiempo remoto de terminacin.
Se debe tomar en cuenta que los TRT de la actividad en estudio son los TRI de la actividad
anterior.
Es importante encontrar esta ruta crtica pues es dnde el gerente de proyectos debe prestar
mayor atencin. El control en cuanto a tiempo de estas actividades es determinante, puesto
que si se atrasa una de stas actividades, se retrasa todo el proyecto, lo cual incide en
mayores gastos para el contratista.
b. Redes de precedencia
En un proyecto puede haber actividades que no necesariamente deben empezar hasta que
termine la actividad que le precede, sino que puede empezar mientras que la primera est
todava en proceso, o hay actividades que pueden realizarse al mismo tiempo.
El mtodo del diagrama de flechas complica bastante este tipo de esquemas, y no permite
establecer las relaciones especiales que puede haber entre una actividad y otra.

Para poder resolver estas limitantes se utilizan las redes de precedencia, en donde al
contrario de los diagramas de flecha, las actividades se representan en los nodos, y las
flechas sirven nicamente para conectar las actividades, as como especificar el tipo de
relacin entre una y otra.
b.1 Adelanto y demora de actividades
Una ventaja de esta tcnica es que podemos establecer relaciones especiales entre todas las
actividades.
Este tipo de diagrama es muy explcito puesto que en un red de precedencia las flechas no
slo indican la secuencia de las actividades, sino tambin indican los tiempos de adelanto y
demora para el inicio y trmino de cada actividad.
4.-PERT (Program Evaluation Review Technique)
Esta tcnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el diseo, desarrollo y defensa
de proyectos. Tiene ciertas ventajas sobre el Diagrama de flechas y las Redes de
precedencia cuando el logro de los objetivos del proyecto es relativamente incierto. Las
actividades en una red tipo PERT son expresadas por eventos. Las flechas indican la
direccin de la secuencia de las operaciones, y el tiempo para realizar el evento que le
sucede. PERT permite un clculo probabilstico de la duracin de las actividades
implementando tres posibles duraciones
Estas tres posibles duraciones son la duracin ptima, la duracin media, y la duracin
pesimista de cada actividad. Estas duraciones son duraciones probables, en base a los
registros de proyectos similares realizados con anterioridad, de los que se tienen distintas
tiempos de duracin dependiendo de si las circunstancias fueron favorables o no.
Para elaborar la red se toma la media de estos tres valores utilizando la frmula siguiente:
te = do + 4dm + dp
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Donde
do: Duracin ptima.
dm: Duracin media.
dp: Duracin pesimista.
Dnde te ser la duracin media calculada de cada actividad, la cual se usar para la
elaboracin de la red. El clculo de los TPI, TPT, TRI y TRT se calculan de la misma
forma que en la ruta crtica.
Esta tcnica nos permite calcular la probabilidad de que se concluya el proyecto en el
tiempo estimado por el cliente.
Flujo de efectivo del proyecto
Haciendo uso del diagrama de barras elaborado por el proyectista, es posible calcular el
flujo de efectivo del proyecto a travs del tiempo.

Costeabilidad de un proyecto
En el caso de la industria de la construccin, es necesario analizar la costeabilidad de un
proyecto, sobre todo en el caso de proyectos grandes, de esta manera se generan registros
histricos de los proyectos realizados y se puede determinar en un futuro si conviene o no
volver a realizar cierto tipo de proyecto. El esquema de pagos especificado en el contrato
influye mucho en dicha costeabilidad.
Una forma de realizar el anlisis de las formas ms convenientes de pago para un proyecto,
es aplicando uno de los criterios para la evaluacin de proyectos de inversin conocido
como tasa interna de retorno, o tasa interna de rendimiento (TIR). Conociendo la TIR de
diferentes esquemas de pago es posible escoger el ms conveniente para el contratista.
La TIR est ntimamente relacionada con el valor presente, (VP). La tasa de retorno
calculada por TIR es la tasa de inters correspondiente a un valor presente 0 (cero).
Sistemas de planeacin
Planeacin a corto, mediano y largo plazo
Planeacin a corto plazo. El objetivo principal de esta planeacin es la de asegurar que los
recursos proporcionados y considerados en un plan de trmino medio, sean utilizados de la
manera ms eficiente para alcanzar los objetivos del proyecto en un nivel superior al del
plan, adems asegurar que el trabajo sea realizado con los niveles ms altos de seguridad y
calidad. La planeacin a corto plazo tambin permite ayudar a manejar o controlar
problemas que puedan afectar a la construccin en un lapso no mayor a una o dos semanas
tales como el estado del tiempo, falta de informacin, variaciones tcnicas, errores de
trabajo, condiciones del suelo, falta de pago, faltas laborales o liquidaciones,
descompostura de maquinaria, deficiencia en materiales, pobre coordinacin, etc.
La planeacin a corto plazo permite asegurar que todos los recursos disponibles sean
usados en una manera eficiente para alcanzar los objetivos establecidos en los proyectos de
mediano y de largo plazo, as como las modificaciones hechas por cambios, errores y
omisiones al proyecto.
Es importante que en estos recursos incluya la mano de obra, maquinaria, materiales,
subcontratistas y finanzas, considerando stos como algo primordial, se debe de identificar
qu y cuales recursos estn disponibles y repartirlos a cada elemento de trabajo, vigilar su
uso e identificar los futuros requerimientos. En cuanto a finanzas se refiere, se debe de
tener claro y preciso las ganancias, pagos de estimaciones, flujo de efectivo, adems algo
muy importante analizar el gasto planeado, el real, pasivos e ingresos.
En cuanto a tiempo en actividades, se debe de identificar, coordinar y monitorear cada una
de las actividades planeadas en un tiempo determinado, as como una coordinacin y uso de
recursos eficaz y eficiente, sobre todo se debe de coordinar el trabajo en tiempo. Para que
todo esto resulte, se debe de tener mucha informacin, esta informacin la debe de dar a
cada elemento de trabajo.

Planeacin a mediano plazo. El objetivo de esta planeacin es la de lograr que las metas
propuestas para el largo plazo sean alcanzados, regularmente hablamos de una planeacin
de mediano plazo en un trmino no mayor a los tres meses. Es recomendable que mes con
mes se actualicen los datos generales del proyecto, estar en comunicacin con la persona
responsable de cada actividad, tener a tiempo y disponible los recursos cuando se les
necesite, tener suficiente informacin financiera de los estados en que se encuentra la obra,
tener suficiente conocimiento del desarrollo de las actividades, entre otras.
Planeacin a largo plazo. Esta planeacin se realiza en un periodo mayor a tres meses y su
propsito, es el de asegurar que el proyecto sea realizado dentro de las metas propuestas en
un costo determinado, sin dejar por un lado la seguridad y el ambiente.
Estas tres formas de planeacin van relacionadas una con otra, para tener xito en la obra,
se debe de fijar metas a cortos plazos, revisar y analizar el trabajo que se est haciendo en
algn tiempo determinado para que con esto, se cumplan las dems metas propuestas a
largo plazo.
Control y monitoreo de avance de obra.
El correcto control y monitoreo de los recursos en general en obra, es parte importante de
cualquier proyecto en construccin, debido a que con este seguimiento de avance y
monitoreo de las actividades, se tienen que ir revisando y en su caso, reprogramando cada
una de ellas para que se logren alcanzar los objetivos.
El control y monitoreo es aplicado por el gerente de proyectos quien tomar acciones que
influirn en futuros eventos. Usualmente estas acciones estarn basadas en decisiones
hechas despus del estudio de todas las posibles soluciones del hecho una vez detectado el
problema. Un buen sistema de control y monitoreo comunicar cada uno de los aspectos
que intervienen en la obra. Por ende, una buena comunicacin proveer de informacin y
un estado exacto de avance en el que se encuentra la obra, para que con esto se tomen
acciones y tambin pueda el gerente prever los posibles resultados.
Es por esto que se tiene que programar cada determinado tiempo, preferiblemente a corto
plazo el avance de todas las actividades para ir controlando y comparando lo planeado
contra lo real, si no se va a la par del programa recurren en atrasos y por ende en un mayor
costo al previsto.
Dentro de estos estudios de control y monitoreo de actividades, se tienen varias tcnicas de
control y monitoreo que ayudarn a tener toda esta informacin.
Avance de obra segn programa.
El control y monitoreo de la obra tiene su fundamento en el correcto avance de obra segn
el programa, con esto se puede lograr el equilibrio de las tres variables clave que son costo,
calidad y tiempo. Es por esto, que con el correcto monitoreo y control de cada una de las
actividades, se logre equilibrar estas tres variables, ya que una va a depender de la otra, si
se descuida una se ver reflejada en las dems.

Para tener un buen avance se debe de emplear la tcnica ms apropiada para ir dndole
seguimiento a la obra, el gerente de la obra debe de tomar consideraciones haciendo un
anlisis previo de los posibles errores que se han cometido. Principalmente debe de
reconocer si existen errores ya sean de coordinacin, entendimiento, tiempo,
especificaciones, etc.; y por consiguiente en que actividades o eventos est afectando el
avance de la obra.
El adecuado manejo de la informacin, recursos materiales, equipo, humanos y financieros,
se deben primeramente programar y una vez programados y llevados a cabo, controlarlos y
monitorearlos adecuadamente con las tcnicas necesarias que se adecuen al proyecto,
sobretodo dar un seguimiento de lo planeado y lo realizado en determinado tiempo, para
que el gerente valindose de cualquier herramienta de representacin y por supuesto de su
experiencia en obras anteriores, tenga una visin ms clara de cmo va el proyecto y segn
sea el caso, tome acciones preventivas o correctivas en cada una de las actividades crticas
del proyecto.
Planeacin versus avance real.
Dentro del proceso de construccin, van a existir eventos o circunstancias que van a afectar
el avance del mismo, tales como inclemencias del tiempo, retraso de entrega de materiales,
mal rendimiento de los trabajadores, mala coordinacin, etc.; por mencionar algunos,
inclusive externos como el retraso de un pago, eventos sociales, econmicos, etc.; todos
estos factores van a afectar de manera directa al proyecto. Por consiguiente, el gerente de
proyectos debe de tener claro su papel de coordinador y administrador del mismo.
Una vez que el gerente tiene detectadas cada una de las actividades con problemas o futuros
problemas (anlisis de posibles riesgos), debe de contar con toda la colaboracin del equipo
de trabajo para retomar las actividades y darles el camino inicial al que se tena planeado.
Este proceso de monitoreo y control de actividades de lo planeado con lo realizado, est
comprendido de tres bsicos elementos:
Monitoreo de actividades.
Comparacin del progreso con las metas establecidas.
Implementacin de acciones correctivas o preventivas.
Monitoreo de actividades: Tiene su fundamento bsico en la medida del progreso de cada
una de las actividades, cada miembro del equipo va a reportar el avance que llevan al
momento, en cierto periodo de tiempo. Una vez que se tiene toda esta informacin, con la
ayuda de la representacin grfica se puede observar que en las actividades uno y tres
presentan retraso.
El monitoreo se realiza por cada actividad independiente y se va marcando o sealando
dicho avance en determinada fecha o tiempo, adems el atraso tambin se puede representar
por medio de porcentaje avanzado y por realizar.

Comparacin del progreso con las metas establecidas: Esta comparacin se realiza una
vez teniendo toda la informacin, en donde, como su nombre lo dice, se compara el
progreso con lo que se plane inicialmente. Esto es muy til ya que al gerente de proyectos,
tiene que revisar toda esta informacin que arroja tales tcnicas, las analiza, las observa y
puede llegar a una conclusin de cuales o que provoca tal retraso y que actividades afectar
posteriormente. Una vez detectado el retraso comparando el avance planeado con lo real, el
gerente de proyectos tiene que analizar si dentro de las actividades con retraso, se encuentra
alguna actividad crtica y ponerle atencin de inmediato.
Otro aspecto que debe de revisar el gerente de proyectos, es el bajo rendimiento con algn
tipo de actividad, se puede empezar a tiempo pero no se puede seguir el ritmo ni el
rendimiento esperado, obviamente esto traer como consecuencia que se prolongue la
terminacin del mismo. El gerente debe de encontrar la causa de ese bajo rendimiento y
encontrar una solucin posible a este problema.
Un aspecto que sucede muy a menudo en cualquier obra en construccin que no se debe de
dejar de mencionar, son los cambios que existen en el proyecto original, en el transcurso de
la obra se le pueden ir ocurriendo varios cambios al cliente que indiscutiblemente van a
afectar la fecha de entrega de la obra, el gerente debe de actualizar el programa de obra y
hacer una nueva planeacin, de esto hablaremos en el captulo siguiente.
Implementacin de acciones correctivas o preventivas:
Una vez analizado e identificado el problema en cuestin, el gerente debe de tomar
acciones correctivas o preventivas que ayuden a volver a encaminar al plan inicial la obra.
Lo importante de esto, sern las acciones que el gerente debe de llevar a cabo para un buen
seguimiento del control y monitoreo de la obra. Sin incluir todas, algunas de las acciones
ms comunes y de mejor resultado que el gerente debe de tomar en cuenta para la
reorganizacin del plan son las siguientes:
Introduccin de ms recursos
Nueva programacin de actividades
Tcnicas para el control

Existen varias tcnicas que el gerente de proyectos puede tomar en cuenta para el correcto
control de todos los recursos. Una vez que se detectaron los errores, retrasos de actividades,
mala coordinacin, etc.; en caso que los hubiera, el gerente del proyecto debe de tomar
acciones para encaminar el proyecto a su plan inicial, si no se ha incurrido en tales, el
gerente puede llevar a cabo un buen control para evitar caer en ellos.
Dentro de las tcnicas de control de avance de actividades se pueden dividir en dos
principalmente:
Control reactivo
Control proactivo
Control fsico y financiero
El control reactivo consiste en la implementacin de metas, realizacin de las actividades,
recoleccin de informacin de avance o progreso, comparacin del progreso con lo
planeado y por ltimo, la implementacin de acciones para llevar a cabo el trabajo lo ms
cercano a lo inicialmente planeado. Este sistema requiere principalmente de toda la
recoleccin de informacin de lo que se ha hecho y se est haciendo actualmente.
La informacin es el principal recurso de esta tcnica, ya que de los resultados obtenidos de
sta, se compara con las metas propuestas inicialmente y con esto, se tomarn las acciones
requeridas y una mala informacin, puede llevar a tomar malas decisiones y empeorar an
ms el retraso o incurrir en otras fallas.
El control proactivo consiste en controlar las metas establecidas independientemente con un
grado de aceptacin que en su caso, puedan ser cambiadas si su caso lo requiere
anticipadamente para evitar futuros problemas. Cuando se detecten problemas, se van
haciendo ajustes, estos ajustes se van realizando de manera tal que no puedan crear
problemas. Por consiguiente, el control proactivo se aplica antes de que cualquier actividad
sea realizada y va en relacin al trabajo y la productividad.
Por ltimo, el control de las actividades es muy importante, pero no debemos dejar de
mencionar la combinacin del avance de las actividades con el avance financiero, se tiene
que controlar indiscutiblemente ya que se cuenta con un presupuesto que no se debe de
rebasar, por eso es importante controlar dichos recursos. Es por ello que el gerente de
proyectos se puede valer de algunas tcnicas tales como:
Una relacin por cantidades o generadores de cada uno de los materiales que se
utilizarn en el proyecto por ejemplo: cantidades de metros cbicos de concretos,
toneladas de acero, metros cuadrados de cierto elemento, etc.; y cuanto est
destinado para ellos.
Un corte cada determinado tiempo donde se muestre la cantidad determinada de
trabajo para ese periodo de tiempo y cunto dinero se necesitar para la adquisicin
del mismo, esto ayuda al gerente a saber cunto dinero se va a requerir para el
avance de las actividades programadas en tiempo.

 Una relacin o explosin de insumos como comnmente se le llama, determinado

la cantidad exacta y el precio al que ser adquirido el material as como el personal
requerido para la elaboracin del proyecto.
Las tcnicas anteriores ayudarn al correcto control de los recursos que en ocasiones son
muy limitados y por lo tanto, requieren de ser revisados para evitar caer en gastos
innecesarios que traer como consecuencia una mala administracin de recursos destinados
para cada actividad.
Tcnicas para el monitoreo.
Una vez teniendo perfectamente controladas las actividades comparndolas cada una con
las metas establecidas el monitoreo de todas estas actividades se hace esencial. La
herramienta principal para el monitoreo de las actividades, es la informacin. Por lo tanto,
ests tcnicas se utilizan solo para el presente y las decisiones a corto plazo, pero que
impactarn a las decisiones de mediano y largo plazo.
El gerente de proyectos de construccin se vale de diferentes tcnicas para llevar a cabo
esta tarea, en donde cada uno de los miembros del equipo tendr toda la informacin que se
requiera para llevar a cabo dicha tarea, entre las ms frecuentes destacan:
Reportes de actividades realizadas cada determinado tiempo en donde el gerente
pedir dicha informacin, dependiendo de la magnitud del proyecto.
Representacin grfica del avance de proyecto ya sea por actividad o por programa
general en donde se ver reflejado el avance programado con lo realizado y lo que
falta por realizar. Este reporte puede ir con montos de lo gastado y por gastar si as
lo requieren.
Uso de memorias o bitcoras.
Manejo de tecnologa tales como videos, fotografa, etc.
Modelos de comparacin fsico financiero con lo planeado.
Reportes de gastos y estimaciones.
Estados de posicin financiera.
Control de materiales y recursos humanos
Cada uno de los materiales requeridos en obra una vez programados, se tiene que controlar,
el propsito principal de esta tarea es el buen manejo de cada uno de ellos.
Dentro de la integracin del precio unitario o principalmente explosin de insumos, el
gerente sabe que cantidad de material y mano de obra se requerir para la elaboracin del
proyecto o actividad, si no se cuida el buen manejo de estos recursos, se tendrn gastos
extras y por consiguiente prdidas para la empresa. Por ende, el gerente debe de poner
inters en que cada miembro del equipo aproveche al mximo cada uno de los recursos que
le son entregados para la elaboracin de sus actividades. Entre las tcnicas de control de
materiales destacan:
Registro de entrada indicando cantidad, especificaciones y tipo de material.
Buen almacenaje recomendado por el proveedor.

 Inventario de todos los materiales que se encuentren en bodegas.

Programa de utilizacin de cada uno de ellos.
Registro de salidas as como el destino o actividad a realizar.
Adecuada elaboracin de materiales, si este fuera el caso, en una adecuada
proporcin de material.
En la mano de obra ocurre lo mismo, una vez programado y sabiendo del personal
requerido, es conveniente saber coordinar y controlar a cada uno de ellos, las actividades
estn programadas en determinado tiempo y cantidad, por consiguiente, el personal que
interviene en cada una de ellas debe de hacer justo cuando se le indique cada actividad a
realizar, teniendo un determinado tiempo ya que al no cumplir con l, se vern afectadas
otras actividades. Entre los aspectos que se deben de controlar son:
La correcta y oportuna intervencin del personal que labora en el proyecto.
Adecuado rendimiento de trabajo.
Calidad en el trabajo.
Revisar si lo que se est haciendo es lo requerido.
Confiabilidad de la informacin.
Flujo de efectivo.
El flujo de efectivo, es una buena tcnica para conocer todo esto, el gerente de proyectos,
debe de hacer un programa por periodos de tiempo, el cual le muestre el comportamiento
financiero del proyecto.
Se define como flujo de efectivo al reporte de efectivo que entra (entradas en caja) y el
importe de efectivo que sale (pagos en efectivo o desembolsos) durante un periodo de
tiempo. Adems el flujo de efectivo muestra el incremento o decremento neto en efectivo
durante el periodo y el saldo en efectivo al final del periodo, todo esto durante la vida de la
construccin del proyecto y en su caso si fue necesario pedir financiamiento, durante el
periodo del pago de este.
Reprogramacin y optimizacin.
Si no se tiene una buena, planeacin, control y monitoreo de actividades, se va a llegar a
retrasos y contratiempos que afecten en forma directa el avance planeado inicialmente y por
consiguiente el costo, parte que tocaremos un poquito ms adelante. Dentro de este mbito,
entra la reprogramacin y optimizacin de obra, herramienta indispensable para el correcto
avance de la misma.
La reprogramacin se conoce como una tcnica de actualizacin de actividades o eventos,
con un nuevo enfoque en donde se tiene que cumplir con lo pactado inicialmente y si este
fuera el caso, con un nuevo periodo de tiempo dependiendo del retraso o circunstancia que
esto lo ocasione.
La optimizacin de recursos en la construccin es esencial en toda obra y esto se tendr que
tomar ms en cuenta si se ha cado en retrasos, ya que es parte primordial en el ahorro de
recursos, es decir, si se incurre en alguna falta, el gerente debe de tener en cuenta que existe
un presupuesto el cual debe respetar, en otras palabras, una limitante al cual se debe apegar.

Planeacin y control a utilizar

La nueva planeacin, debe de estar apegada obviamente a la nueva reprogramacin de
actividades en donde la mayora de las actividades o las ms importantes, se han movido en
fechas y duracin para poder cumplir con la fecha establecida. Dentro de los puntos que el
gerente deber de tomar en cuenta para hacer su nueva planeacin, basados en el criterio
inicial de planeacin, son los siguientes:
Actividades, en este caso se tendr que tomar en cuenta que actividad y que volumen falta
por realizar, sobretodo, la importancia de tener terminadas dichas actividades, es decir, si es
una de las actividades crticas y falta por terminar el cincuenta por ciento de esta, el gerente
debe de compararlo con la nueva programacin y tener preparado todo para que logre
alcanzar el objetivo.
Duracin, cada actividad tiene cierto volumen por concluir, por consiguiente, se tiene que
poner nfasis en esto para poder cumplir con la duracin de la nueva programacin,
teniendo en cuenta los das laborables, festivos, etc.; para que sean das reales, tomando
desde luego el rendimiento de los trabajadores en el lugar donde se est laborando.
Mtodo de trabajo, una vez hecha la actualizacin de datos reales, el gerente tendr que ir
relacionando cada actividad como se hizo en los mtodos de la ruta crtica, diagrama de
gantt, etc.; en donde se vean las precedencias y con esto evaluar la forma anterior y como
se deber hacer en lo actual para no volver a caer en los mismos errores.
Recursos, el gerente tendr la informacin de cada uno de los recursos con los que se
cuenten. Har un anlisis de cuanto personal se requerir o por el contrario, cuanto le sobra,
de la misma manera con los recursos financieros, materiales y maquinaria, para que cada
uno de estos sean aprovechados al mximo.
Informacin financiera, con sta, el gerente estar bien informado de cada uno de los
avances financieros que se vayan presentando en la obra, sobretodo sabr cmo se ha
manejado el dinero en el lapso de tiempo y cuanto hay para gastar. Esto adems, se puede
hacer independientemente con cada actividad para poder saber cunto se ha gastado, cuanto
queda por gastar, as como cuanto se pasaron en gastos. Tambin es muy til para saber la
contabilidad general de obra, ganancias, prdidas, utilidad, pasivos, etc.; y que el gerente
pueda tomar decisiones que puedan traer beneficios al proyecto.
Calendarizacin.
La nueva calendarizacin de actividades tiene su fundamento en el reacomodo de
actividades, nuevas fechas, duraciones y en su caso costo, para satisfacer las necesidades
del proyecto en costo, calidad y tiempo.