Procesos de Enseanza-Aprendizaje, Investigacin desarrollados en pregrado y el de Extensin y Proyeccin Universitaria ejecutado por alumnos de la Escu

Primera Escuela de Psicologa Certificada y Acreditada en el Per

FACULTAD DE HUMANIDADES
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGIA
CURSO
Strategic Marketing
TEMA:
Organizacin de las actividades del marketing

ALUMNAS:
RODRGUEZ NGELES, GIANINNA
GALLARDO CHUQUIPOMA, KENIA
TORRES CASTILLO, YORELA
RODRIGUEZ, ANALIZ

PROFESORA:
GONZALES RODRIGUEZ, SILVANA

TRUJILLO PER
2016

INTRODUCCION

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Muchas Empresas cuando ven que su negocio se estanca o empiezan a

perder dinero, muestran un total desconocimiento de lo que significa el
Marketing y se limitan a parchear la situacin incorporando a una
persona que dice saber de marketing y se imaginan que con su
incorporacin la empresa saldr de su precaria situacin de agona.
Con frecuencia esta solucin fracasa, no por dudar de las cualidades del
experto en Marketing que se ha incorporado a la empresa, sino porque la
adopcin del concepto de Marketing requiere una completa reorientacin
de la estrategia empresarial, cosa que no suceder con dar otro nombre
a la funcin ventas, denominndola Marketing.
Todos los componentes de la empresa, desde el Director General hasta
el personal de apoyo, necesita en esos crticos momentos en lo que se
encuentra inmersa la empresa, comprender y aceptar el concepto de
Marketing. En muchos casos, en empresas obsoletas, fijan ms su
atencin en el producto y en la venta y con el fin de obtener beneficios
lo antes posible y a cualquier precio, por lo que es o ser muy difcil
reorientar su estrategia al Marketing. Las formas tradicionales de
organizacin

pueden

no

encajar

perfectamente

las

nuevas

orientaciones del Marketing, porque sus dirigentes creen que son

trminos anglosajones que enmarcan frivolidades muy difciles de poner
en prctica.
Los consultores tratan de implementar nuevas estrategias de Marketing
para un desarrollo ms efectivo de las acciones empresariales, no vemos
obligados a veces a realizar un gran esfuerzo para desarrollar nuevas
formas de organizacin que permitan patrones ms flexibles de
comunicacin al tiempo que se mantienen los roles de autoridad y
control en el equipo gestor, cuya mentalidad dista mucho de la del
empresario moderno que si sabe incorporar a la gestin las nuevas
herramientas puestas a su disposicin.
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1. FORMAS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN

Las estructuras de organizacin nacen inicialmente del proceso de
delegacin que produce distintos niveles de autoridad y responsabilidad
(niveles de discrecin) y de la idea de que cada persona slo debe tener
un jefe (unidad de mando). Dichas formas tradicionales de organizacin
pueden definirse como jerrquicas.
Director General
Director de Produccin. Finanzas. Tcnico Marketing.
Gerente de Jefe de Produccin Contabilidad Investigacin Ventas.
Una estructura planificada de esta forma debera basarse en
tres premisas:
Qu

enfoque

permite

el

mximo

aprovechamiento

de

la

especializacin?
Cul proporciona el uso ms eficaz de la maquinaria y los
equipos?
Cul ofrece las mejores expectativas de obtener el grado preciso
de control y coordinacin?
Esta lnea tradicional de organizacin es adecuada cuando la empresa y
sus componentes, se enfrentan a diario a una relativa rutina y a tareas
reiterativas, apropiadas a las necesidades de un ambiente o mercado
estables. La dificultad surge en el seno de la empresa cuando sta se
enfrenta a un mercado cambiante, al que tiene que hacer frente
mediante actividades especializadas y un grado de integracin entre sus
miembros.
Es cuando surge el problema de la tendencia perceptiva es decir los
especialistas en cada escaln tienden a ver el problema segn su
criterio, lo que puede perjudicar la comunicacin y la cooperacin entre
todos ellos. Una compaa organizada y dirigida de forma autocrtica
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puede tener tambin dificultades de comunicacin donde, en casos

extremos, la comunicacin solo ocurre verticalmente, es decir a travs
de la jerarqua.
Esta situacin sera inadmisible o totalmente inadecuada para una gran
empresa que fabrica y suministra varios productos a distintos mercados,
posiblemente a escala internacional.
2.

ORGANIZACIN

EN

LAS

EMPRESAS

ORIENTADAS

AL

MARKETING
Las compaas orientadas al Marketing se definen porque surgen de la
filosofa misma del Marketing, es decir, sobre la filosofa bsica en la que
se orienta el negocio. El Marketing requiere que la empresa haga lo que
la empresa siempre ha intentado hacer: que las cosas ocurran
verdaderamente, combinando recursos puestos a su disposicin de tal
forma que le permita mejorar la consecucin de sus objetivos de obtener
beneficios a largo plazo.
Partimos de la base que el cliente o consumidor tienen el derecho a
elegir de entre los distintos productos y servicios el que mejor satisfaga
plenamente sus necesidades. Si analizamos una compaa realmente
orientada al Marketing, observaremos lo siguiente:
Todas

las

tareas

especficas

de Marketing,

que incluye la

investigacin del mercado, planificacin del producto, publicidad y

promocin, ventas y distribucin, etc. estn coordinadas por un
Ejecutivo.
Existen lazos

claros

y formales

de comunicacin entre el

responsable del rea de Marketing y el resto de los ejecutivos

responsables del desarrollo, fabricacin y finanzas.
La rentabilidad del Marketing como funcin se juzga segn los
beneficios e intereses sobre la inversin realizada y no por el
volumen de ventas producido.
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Estos rasgos estn presentes en una empresa realmente orientada al

mercado. En el mercado actual tan voltil y competitivo, la empresa
tiene que ser ms flexible y creativa.
Tiene que llevar a cabo una observacin continua de los
movimientos

que se producen en el

mismo,

y segn la

informacin que reciba cambiar su estrategia cuando sea

necesario.
Debe de utilizar los datos que reciba para formular planes que le
indique no solo lo que quiere lograr sino cmo y en qu forma y
momento deber aplicar los postulados de su plan de Marketing.
Deber tambin comunicar eficazmente los planes que se estn
implementando y respaldarlos con los recursos humanos y
econmicos necesarios, utilizando con precisin las tcnicas,
estadsticas, etc. para tomar decisiones correctas.
Cuando la empresa basa sus actuaciones optimizando los recursos del
Marketing, dispondr siempre de una organizacin funcional con una
estructura de trabajo dinmica y flexible.
Existen dos patrones de organizacin que se dan frecuentemente en
compaas orientadas al Marketing, que a su vez se orienta tanto al
producto como al mercado. A continuacin ilustramos estos patrones, en
una estructura tpica de una empresa constructora.
1. Organizacin orientada al PRODUCTO.
DIRECTOR GENERAL
Ladrillos Madera Tuberas Electricidad- DIRECTOR DE PRODUCTO
2. Organizacin orientada al MERCADO
DIRECTOR GENERAL
Constructor Sub- Ayuntamientos Ambiente - DIRECTOR DE
CONTRATISTA MARKETING
3. DIRECTOR DE PRODUCTO

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La funcin del Director de Producto consiste en coordinar todas las

actividades relacionadas con el Marketing de un producto o gama de los
mismos. En su labor entran cinco actividades importantes:
1. Formular planes detallados y definir con precisin la receta del
Marketing y los presupuestos asignados y tambin es responsable del
desarrollo del nuevo producto y dems elementos del proceso de su
planificacin estratgica para su introduccin en el mercado.
2. Debe estudiar el mercado en busca de informacin de las tendencias
del mismo: productos nuevos, proceso y competidores, detectando si
estas coordenadas del mercado puedan suponer una amenaza a
nuestros productos.
3. Es responsable de todas las funciones que afectan al Marketing en el
desarrollo del producto desde su concepcin hasta su lanzamiento al
mercado.
4. Decide sobre la conveniencia o no de mantener los productos
obsoletos y la introduccin de otros nuevos.
5. Controla las actividades de Marketing a travs de los presupuestos
financieros y otros sistemas de control basados en la informacin
recibida.
4. EL DIRECTOR DE MARKETING
El Director de Marketing es el responsable mximo de la puesta en
marcha y el control de las acciones de Marketing y de la estrategia en
esta materia de la empresa.
Usando la tcnica de segmentacin del mercado puede subdividir o
segmentar el mercado, pudiendo colocar en el mismo los productos y/o
servicios de la empresa segn su calidad y precio. Cada uno de estos
segmentos representan distintas necesidades y caractersticas de los
consumidores por lo que el responsable de Marketing aplicar distintas
formas de introduccin en los mismos, variando las recetas del
marketing que sean precisas. Las especificaciones o caractersticas de
los productos pueden variar de un segmento a otro, el nivel de servicio
requerido puede ser distinto, como tambin la conducta de compra de
los clientes individuales o colectivos.
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All donde se den las condiciones de diferenciacin de nuestros

productos y/o servicios con respecto a la competencia, el responsable de
Marketing organizar y controlar permanentemente el mercado para no
perder ni bajar la cuota obtenida o alcanzada.
5. ESTRUCTURAS ALTERNATIVAS
Cuando las empresas se consolidan en el mercado y no se enfrentan a
problemas especficos, les puede ocurrir que en un momento
determinado se encuentren ante un mercado voltil, y es entonces,
cuando puede ponerse en evidencia la lnea tradicional de organizacin
que pueda quedar o resultar inadecuada para enfrentarse a este
problema.
La planificacin y desarrollo de un nuevo producto son actividades que
pueden causar problemas a la empresa si la organizacin no est
preparada para ello. En estos casos, de forma improvisada se desarrollan
estructuras provisionales o de compromiso que puede resolver el
problema. Pero cuando el proyecto es importante, no deberemos
resolver el problema utilizando la actual estructura porque pondramos
en peligro la continuidad de la empresa. Por este motivo, deben
establecerse equipos de profesionales, bien reciclando a los actuales, o
incorporando al mismo a nuevos miembros que garanticen la perfeccin
de un departamento de planificacin que cubra las expectativas del
nuevo producto en el mercado y a largo plazo. Es decir estamos creando
una organizacin que se la denomina como organizacin matriz, que
est propugnando el futuro de la empresa basada en la especializacin.
DIRECTOR GENERAL
Produccin Marketing Finanzas Compras-Grupo de planificacin a largo
plazo
7. EVALUACIN Y CONTROL
Anteriormente, dijimos que la evaluacin de las acciones del Marketing
en una empresa orientada al Marketing se basar en los resultados
financieros o beneficios sobre la inversin realizada en esta materia, y
no sobre el volumen de ventas producido. Todo ello conducir, si la
gestin ha sido un xito, a que todas estas acciones produzcan los
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beneficios o rentabilidad general esperada por la empresa. En todas las

empresas, la evolucin y los sistemas de control sirven para medir la
efectividad de cualquier actividad, y esto implica igualmente a las
acciones de Marketing.
Por eso el responsable de Marketing debe fijarse los objetivos para las
distintas reas de responsabilidad de su departamento y deber verificar
si las acciones puestas en marcha se van cumpliendo con total y
absoluta precisin en funcin de los objetivos previstos, y los resultados
reales deber trasladarlo a la Direccin General con exactitud y con
rapidez, para el conocimiento de la misma.
Es esencial que el Director de Marketing se marque objetivos personales
as como a su equipo, para proporcionar un plan de acciones a realizar y
seguir para alcanzar el xito en su gestin. Es evidente que los objetivos
deben ser propuestos con claridad y en trminos que permitan su
medicin. La evaluacin subjetiva de los resultados a nivel personal o de
departamento ser vlida en ciertas circunstancias (revisiones crticas
de ciertas actitudes, etc.) pero, siempre que sea posible, se emplear la
evaluacin objetiva.
Tambin es previsible que existan variaciones en los planes previstos
debido a circunstancias cambiantes y, particularmente en Marketing,
porque los mercados son complejos, con un nmero indeterminado de
variables que a veces cambian con rapidez. No obstante, esto no es
bice, para no cumplir con nuestro trabajo. La responsabilidad del
Director de Marketing debe ser de responder a las variables cualquiera
que sea el origen de las mismas.
Por ello el control permanente del sistema ser clave y nos debe permitir
la revisin continua de los planes y actividades que nos conducen a
lograr los objetivos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
http://www.eumed.net/libros.gratis/2009a/506/Organizacion%20y
%20Control%20del%20Marketing.html

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