EL PERSONAL Y EL AMBIENTE DEL PROYECTO

CARACTERISTICAS ESPECIALES DEL AMBIENTE DEL

PROYECTO
Un personal eficiente hace que tenga xito el proyecto.
Solo un personal de calidad puede hacer que tenga xito un proyecto. A la larga esta verdad
es aplicable a cualquier organizacin pero si o se asigna al proyecto un buen personal de
trabajo, el resultado desastroso llegara mucho antes de lo que ocurrira en una organizacin en
marcha. Por otra parte el desastre tendera a ser mucho ms grave tratndose de un proyecto, y
quiz lleve hasta el fracaso total.
En cambio el beneficio resultante puede muy bien ser mayor, en virtud de que el ambiente del
proyecto brinda un medio mejor y ms flexible en el que se manifieste plenamente la aplicacin
del talento.
Por otra parte, si el personal no est a la altura de su trabajo, ningn plan, por brillante que sea
su formacin, ni el uso profuso de recursos, podran salvar la situacin: lo nico que harn los
sistemas de control ser poner de relieve la inevitable y rpida llegada del fracaso.
Aunque estos atributos son deseables en quienes sern asignados a los trabajos, y constituyen
un rasgo dominante en su seleccin, no son todo los que se necesita. El proyecto, en el que
repercuten intensamente las polticas relativas al personal y a la administracin, deber ofrecer
permanentemente un ambiente en el que el personal pueda utilizar sus buenas cualidades e
incluso mejorarlas.

Los problemas de personal del proyecto son especiales

Desde el principio es preciso que la Gerencia General reconozca que el hecho de emprender
un proyecto origina problemas especiales para las personas que trabajan en el: para el resto
del organismo y, por lo tanto, para los gerentes mismos situados en la cumbre.
Los cambios necesarios y deseables en las polticas acerca del personal y en los
procedimientos, deben ser reconocidos desde el principio del proyecto. Habrn de ser una
parte importante de los planes iniciales, y resultara necesario definirlos e implementarlos antes
de que muchas personas suban a bordo. Cuanto ms tarden los problemas en plantearse,
ms trasformas ocasionaran, y ms personas resultaran afectadas. Los problemas del
personal han hecho suspender en forma antieconmica embarazosa muchos proyectos y
mientras tanto, se pierde el control de los costos y de los programas de fechas.

El cambio: Es la forma de hacer negocios

Cuando por primera vez se emplea la administracin por proyectos en un organismo se
originan muchos cambios fundamentales. El gerente del proyecto, que es un personaje nuevo,
poderoso y no siempre recibido con beneplcito, aparece en escena. La autoridad vigente de
otros gerentes cambia, generalmente a causa de restricciones en ciertos terrenos. Cambian las
normas polticas, los procedimientos y los ciclos de las aprobaciones. Se introducen nuevos
mtodos para tomar decisiones.

El impacto en el personal es generalmente ms intenso de lo previsto por la Gerencia General,

si la administracin por proyectos se introduce en gran escala, y es ms persistente de lo que
se percibe a medida que se despliegan todos los factores. Todo esto equivale, de diferentes
maneras, a un desafo a la gerencia:

Las cosas nunca volvern a ser las mismas.

Estarn menos a gusto las personas a quienes desagradaban los cambios, aunque
ellas sean excelentes.
Es ms difcil controlar las situaciones cuando estn cambiando.

El cambio: ambiente frentico del proyecto

La conducta normal en los organismos propende a perfeccionar un proceso operativo
estabilizado. La burocracia se consagra en forma especial y afectuosa a conquistar esta meta
placentera. Se considera que casi todas las decisiones de la gerencia son indispensables para
vencer los descarros en el flujo tranquilo de los acontecimientos; es preciso apagar incendios
(aunque estos incendios sean sntoma de creatividad).
Contrasta con esto el hecho de que los proyectos carecen esencialmente de tal estabilidad y
asentamiento a menos que se considere la turbulencia como su estado estable. Contienen una
serie de fases relacionadas entre s aunque disimiles. Constantemente te surgen sorpresas.
El tono de un buen proyecto tiene siempre algo de frenes, de superactividad, de ms vivo que
la vida misma. Si es excesivo, la culpa es de una planeacin previa o de una forma de decisin
deficiente; si no es eficiente, es que falta una buena direccin.
Un miembro del personal del proyecto se figura ser ms bien como un malabarista que juega
con cuatro bolas, pero que sabe que tendr que mantener tambin la quinta en el aire, y bien
controlada.

El problema de que haya dos jefes

Se crea un nuevo ambiente organizado en los proyectos debido a las actuaciones simultneas
del gerente del proyecto por un lado y de los jefes funcionales por otro. Las complicaciones de
este arreglo se echan de ver mejor en el proyecto matriz, aunque tambin se presentan en las
organizaciones especiales y en organizaciones con proyectos sumamente elaborados.
Quien resulta afectado en forma ms visible por este fenmeno es el gerente funcional del
proyecto, la persona que dedica todo su tiempo al proyecto y que es responsable de dirigir
todos los trabajos del mismo correspondiente a su funcin.
La situacin exige un equilibrio excepcional y un criterio acertado por la parte del gerente
funcional del proyecto. No solo tiene que hallar la manera de satisfacer a ambos jefes, s que
ha de hacerlo sin aceptar transacciones o componendas mezquinas y a corto plazo, que a la
larga no satisfagan a nadie. Si uno de sus jefes claramente toma una postura errnea ante un
problema, en tanto que el otro incuestionablemente tiene la razn, es preciso que l tenga el
valor de apoyar la decisin correcta, y de convencer a la parte equivocada. Con toda
escrupulosidad debe evitar una eleccin pusilnime diciendo a cada uno de sus jefes lo que
estos quieren or.

Cuando desempee bien su trabajo, el gerente funcional del proyecto es un eslabn

trascendental en las comunicaciones entro los dos dirigentes, cada vez que los observe en
desacuerdo, los reunir para resolver el problema. Si es particularmente sensato se adelantara
a los problemas difciles y calculara de antemano su evoluciono, preparando reuniones que
eviten discusiones se vuelvan controversiales. El gerente del proyecto por su parte quiz
experimente tambin choques traumticos, por su ndole, no tolera con ligereza a los tontos y ni
siquiera es muy paciente con los inteligentes.
Otros miembros del personal del proyecto estn expuestos a tensiones vinculadas con el
problema de los dos jefes, aunque no en el mismo grado.

Transitoriedad de los proyectos

Los proyectos son transitorios. Las metas claramente identificables que marcan el xito de un
proyecto tambin indican su fin.
La divisin de ingeniera, la divisin de finanzas, la divisin de fabricacin; todas ellas siguen su
marcha incesante; en cambio, el proyecto tiene un trmino. Muchos proyectos terminan en un
ao o dos y an n los ms importantes termina su trabajo a los cinco aos o en un plazo por el
estilo.
A muchas personas competentes sencillamente les desagrada el medio ambiente arriesgado
de los proyectos. Muchos de ellos son profesionales sanamente idneos y creativos, quiz algo
inseguros se han hallado su sitio especial en una divisin funcional. El hecho de aceptar una
labor en un proyecto implica ingresar a un medio ambiente hostil en el que hay algunas
personas de su misma categora, y en el que abundan toda clase de tipos irregulares con
ttulos acadmicos inferiores al suyo.
Otro respetable miembro de la organizacin para el cual el hecho de que se le encomiende un
trabajo, en el proyecto representa una experiencia potencialmente traumtica, es el gerente
metdico y ordenado.
Las personas pertenecientes a las normas descritas arriba no son candidatos ideales para que
se les recomienden trabajos en proyectos. Sin embargo, si su presencia e indispensable,
probablemente se sentirn mucho ms contentas con un trabajo matriz que con un tipo de
organizacin de administracin por proyectos.

Los proyectos y la creatividad la oportunidad de alcanzar la gloria

Los proyectos concebidos con osada y ejecutados en forma ejecutiva ofrecen grandes
oportunidades a las personas talentosas. Es posible que el hecho de liberar a agentes
creadoras de las reglas restrictivas y de un medio ambiente de limitaciones burocrticas,
resulte el mejor para establecer un proyecto.
Los agentes experimentan la sensacin de que un proyecto realmente bueno ofrece una
oportunidad para sobresalir. Claramente se perciben las metas, la libertad de accin se
acrecienta, y se aclamara y premiara su cumplimiento. Bajo una direccin esclarecida, este
ambiente puede estimular a los talentos creadores para alcanzar metas que haban parecido
inasequibles.

LAS NORMAS POLITICAS ACERCA DEL PERSONAL, Y LA ADMINISTRACION POR

PROYECTOS
Cuando la Gerencia General reconoce la importancia que tienen las idiosincrasias del personal
en la administracin por proyectos, apenas empieza su tarea. A continuacin tiene que pensar
en determinar sus puntos de vista y transmitirlos al resto del organismo. Es preciso que
determine unas normas polticas claras, que impidan las desavenencias entre el personal del
proyecto y el de las funciones en toda la organizacin, y que eviten que el proyecto se vea
frustrando en una maraa burocrtica.
Principio de igualdad
Una prueba racional a la cual someter las normas polticas relativas al personal en un ambiente
de proyectos, es la siguiente:
Despus de ser reasignada a un puesto al final de su trabajo en un proyecto, una persona
deber tener el mismo nivel de remuneracin y las mismas perspectivas para el porvenir que
las hubiera tenido si hubiera desempeado igualmente bien o (mal) un trabajo normal que no
tuviera relacin con el proyecto durante el mismo periodo.
Las normas polticas estndar y las especiales
Siempre que se inicia un proyecto se experimenta la intensa tentacin de creer que las normas
polticas acerca del personal de trabajo pueden dejarse en paz y que quiz baste enfrentarse a
las excepciones, haciendo a un lado la opinin de los ejecutivos si esta se expresa
informalmente. Y sin embargo, esto es pasar totalmente por alto el problema.
Es de suponer que las normas polticas para el personal existen porque representan la mejor
manera, y la ms equitativa, de tratar con las gentes del organismo. Frecuentemente se les da
un carcter altamente oficial, de conformidad con los contratos con sindicatos en el sector
privado.

APTITUDES PERSONALES DEL GERENTE DEL PROYECTO Y DE SU PERSONAL DE

TRABAJO
Don de mando
La aptitud para dirigir es especialmente importante para el gerente del proyecto, porque
necesita provocar motivaciones en quienes estn vinculados tanto con el proyecto como con la
organizacin funcional.
Honradez o integridad
La honradez y la integridad son cualidades deseables en todos los ejecutivos. En teora,
ninguna compaa respetable nombrara y conservara un ejecutivo a quien evidentemente le
falten estas cualidades. A pesar de eso, cosa lamentable, algunos gerentes con aptitudes
tecnolgicas, de mercadotecnia y con otras habilidades especializadas, son toleradas, aunque
sus interpretaciones de la conducta honrada y su manera de resolver los problemas de tica
pueden describirse, de manera eufemstica, como no ortodoxos.
Dominio de la tecnologa del proyecto
El gerente del proyecto debe, sin duda ser capaz de entender lo que ocurre en su proyecto. Es
preciso que se comunique, hacia arriba con los clientes y con la gerencia superior, y hacia
abajo con, los gerentes tcnicos y los profesionales. Cosa delicada es saber el grado de
conocimientos tcnicos que deben poseer el gerente del proyecto.

Competencia para administrar negocios

Es preciso que el gerente del proyecto entienda las aptitudes administrativas bsicas propias
de las planeaciones, los nombramientos para puestos, la direccin, el control, etc. No es
indispensable que sea capaz de discutir sobre estos factores usando la ltima terminologa de
las escuelas de administracin de empresas; pero si debe saber cmo aplicarlas eficazmente.
Vigilancia y rapidez
Un gerente ideal de proyectos es el que resultara poseedor de las mltiples habilidades de
fgaro ms un excelente ttulo de ingeniero. El gerente del proyecto debe o debera establecer
conversaciones con muchas personas acerca del proyecto, sea cual fuere su magnitud. Cada
persona tiene un diferente grado de entusiasmo del proyecto, de habilidad para evaluar, de
aptitudes para articular, de razones para expresarse e incontables otras reacciones y aptitudes,
pero el gerente idneo escucha, se da cuenta del ambiente de donde viene las observaciones
obteniendo informacin acerca de su proyecto.
El gerente que maneja un proyecto de gran magnitud tiene que habrselas con datos de
muchos sistemas de control, oficiales y extraoficiales, para identificar las tendencias en funcin
de toda clase de datos se requieren reacciones mentales rpidas.
Versatilidad imaginativa y una honesta flexibilidad
Los proyectos son ms complicados que los trabajos de organizacin comn y corriente; esta
es una de las razones por las cuales se crearon en primer lugar los proyectos. Pueden abarcar
la totalidad de las operaciones de las empresas o bien entrar en su aspecto de nuevas
operaciones. Nuevas circunstancias, nuevas gentes, nuevas metas, nuevos problemas, nuevas
tecnologas, nuevos requisitos y millares de combinaciones de estas pruebas que vencer; todo
ello puede provocar en los buenos gerentes una conmocin emotiva hoy para no hablar de las
del futuro. Es indispensable que comprenda la repercusin en cada sector del proyecto en cada
miembro de su grupo, para resolver a continuacin el problema colocndolo en la debida
perspectiva.
Lo repetimos: las planeaciones son elemento clave del xito del proyecto, pero muchas
necesidades externas cambian o ciertos hechos del propio proyecto pueden hacer que cambie
la situacin. El mejor plan de ayer ya no es la mejor manera de alcanzar la meta de maana
son necesarios nuevos planes y estos tambin cambiaran. Es precio que el gerente del
proyecto est listo en todo tiempo para cambiar cualquier plan existente por otro mejor
Energa y tenacidad
La administracin por proyectos tiene rigurosas exigencias. Ningn puesto ejecutivo puede
desempearse con el trabajo estndar semanal; por el contrario, la administracin por
proyectos es especialmente estricta y en ocasiones puede ser brutal en sus exigencias fsicas y
mentales par con el gerente.
El gerente de proyectos tiene que enfrentarse a un gran nmero de valores interpersonales.
Eso significa que ha de estar asequible a muchas personas, aisladas o en conjunto.
Una buena norma es la administracin por excepciones.
Un buen gerente de proyectos forzosamente ha de tener aptitudes para enfrentarse a las
grandes exigencias cuantitativas y cualitativas sobre su tiempo disponible, y necesitan contar
con todos sus facultades al mximo durante casi todo su tiempo.
Aptitud para tomar decisiones
El buen gerente de proyectos toma muchas ms decisiones que el ejecutivo comn y corriente
del mismo nivel en la organizacin. Un ejecutivo funcional quiz emplee mucho tiempo y tenga
que meditar mucho en una sola decisin para poner en prctica una norma poltica de sus
subalternos ande emplear para tomar sus decisiones. Por lo contrario, en un proyecto las cosas

son demasiado nuevas, cambian demasiado rpido y abarcan tantas convenciones

imprevisibles del personal y de las organizaciones, que no es prctico administrar
primordialmente base en conjunto de normas polticas.
Aptitudes deseables en quienes trabajan en el proyecto
Ser competente es un gnero de duda en requisito para cualquier trabajo pero en los proyectos
es ms importante. En muchas labores rutinarias, aun en las que exigen habilidad profesional
bastante elevada, una persona medianamente competente que sea diligente, tenga el don para
tratar a las dems, pueden hacer un muy buen trabajo. Sin embargo, tarndose de un proyecto
esto no basta. El proyecto se inicia porque se necesita realizar esfuerzos para alcanzar las
metas.
La adaptabilidad es otra gran cualidad para los que trabajan en proyectos.
ADIESTRAMIENTO PARA ADMINISTRAR POR PROYECTOS
Aptitudes requeridas
Para hacer un buen trabajo como gerente del proyecto, o como uno de los gerentes es clave
del mismo, se necesitan las aptitudes bsicas requeridas por cualquier ejecutivo de amplias
responsabilidades ciertas aptitudes se orientan a la administracin por proyecto. Entre ellas se
cuenta:
-Planeacin
-Control financiero
-Programacin de fechas
-Administracin de contratos
-Ciencias de las conducta y don de mando
Los consultores y adiestramiento
Los organismos pueden contratar consultores en forma producto sino no tiene experiencia en
las administracin por proyectos, o si estn unindose en sustentativas iniciales para que
funcione dicha administracin. El adiestramiento es un terreno en el que los consultores han
sido de especial ayuda.
Los organismo un consultor solamente despus de haber estudiado el problema del
adiestramiento con la profundidad suficiente para especificar especialmente lo que se requiere.
Un enfoque puede abarcar el ambiente de la organizacin, sus prcticas, noms polticas y
metas aplicables directamente al proyecto en curso, y puede hacerlo a un alto nivel de inters y
eficiencia.
Cursos acadmicos de estudio, cursos breves y seminarios
Por lo general no se le ha otorgado a la administracin por proyectos el diploma de maestra en
los programas de graduados, aunque en caso especial las universidades han implantado
programas especiales encausados a la administracin por proyectos a menudo en
reconocimiento del apoyo dado por secretaria de la defensa y otras dependencias
gubernamentales.
Sociedades profesionales
El Proget Magnagent Institute (instituto de administracin por proyectos) ha surgido como una
destacada sociedad profesional consagrada a la administracin por proyectos. Fundado a fines
de la dcada 1960, ha pasado por sus aos de formacin hasta alcanzar un proceso de
madurez.
La Defence Systema Magnagent School (escuela de administracin de sistema de
defensa)
Mencionamos a la escuela de administracin de sistemas de defensa por 2 razones: la primera

es que probablemente ofrezca en mejor adiestramiento formal disponible para administrar por
proyectos. La segunda es que a pesar de que exista primordialmente para atender las
necesidades de la Secretaria Defensa, mantiene vnculos con colectividades industriales y
comunidades gubernamentales ajenas a la defensa. Hace que sus cursos sean asequibles a
algunas personas de otras dependencias federales y la industria de la defensa. Actualmente
ha iniciado investigacin sobre la administracin de proyectos.
Adiestramiento en la administracin dentro el organismo
Una tarea fundamental que los organismos debe llevar acabo en casa es valora lo que
necesitan los funcionaros claves de administracin de proyectos, las aptitudes requeridas en
los candidatos disponibles, y en el adiestramiento adicional necesario para alcanzar el plano de
idoneidad necesaria. Formar un programa completa de adiestramiento dentro del organismo
para el personal clave dentro del proyecto, es cosa costosa. Se justifica nicamente si se
necesita acrecentar de pronto la idoneidad en cierto nmero de personas.
LA GERENCIA GENERAL, EL PERSONAL Y LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Anteriormente indicamos que la honradez y la integridad, cualidades altamente deseables en
todos los gerentes, tienen una especial importancia en el gerente del proyecto, y han de ser
claramente ostensibles en su estilo administrativo. La Gerencia General debe ser igu8almente
susceptible a todos los problemas relativos, a la honradez y a la integridad en todos sus
asuntos asociados al proyecto, incluso en mayor grado que en sus operaciones usuales.
La experiencia en proyectos como factor de desarrollo profesional y administrativo
Tener experiencia en proyectos es un excelente factor en el desarrollo de las carreras
profesionales. Muchos antiguos gerentes de proyectos son actualmente ejecutivos en jefe de
grandes empresas o de sus compaas de operacin ms importantes, o bien ocupan puestos
de alta categora como ejecutivos funcionales.
La administracin por proyectos vista como camino hacia las carreras profesionales
Hoy en da se reconoce que la administracin de proyectos es un camino hacia el xito en
carrearas profesionales en organismos tan importantes como La Secretaria de la Defensa, la
industria de la construccin, la industria electrnica, la industria areoespacial y la NASA.
Como formular decisiones en el ambiente de una matriz
Es indispensable que la Gerencia General sea siempre asequible para zanjar los problemas y
desacuerdos que inevitablemente surgen en la organizacin matriz. Es necesario impulsar por
todos medios al proyecto y a los jefes funcionales para que hallen soluciones mutuamente
aceptables y beneficiosas; a pesar de ello, muchos problemas por resolver que se presentan
son sntomas de que ya es preciso dar nuevas prioridades a los objetivos a corto plazo o a
largo plazo, a las demandas del proyecto o a la eficiencia funcional.
La responsabilidad incesante de la Gerencia General para controlar el personal
A lo largo de toda esta exposicin se ha animado a los gerentes generales a administrar
proyectos con la atencin y el afn constante que consagran a otros sectores de su
organizacin. Un Gerente General inteligente puede planear el proyecto, elaborar una
estructura organizativa razonablemente precisa, escoger a un buen gerente del proyecto,
supervisar la seleccin de un buen personal.