Ao de la promocin de la industria

responsable y del compromiso del cambio

climtico

PROFESOR:
Lic. Alex Alfreth Armestar Amaya
CICLO:
V
INTEGRANTES:
CASTRO CHVEZ MAHER
TUMBES PERU
2015

INTRODUCCIN
Elaborar un plan y asegurarse el xito es una de las mayores satisfacciones que
un hombre inteligente puede experimentar.-H.F
El fundamento de la disciplina y la unidad de mando basado bajo la disciplina
enunciada por Henri Fayol, un industrial francs, reconocido como el padre de la
gerencia moderna. En el ao 1916 Fayol escribi un libro titulado
Administracin Industrial y General. En este libro Henry da a conocer los 14
principios de la administracin. Estos 14 principios de la administracin son
universalmente aceptados y utilizados hoy en da. Segn Henri Fayol, todos los
gerentes deben seguir estos 14 principios.
Y tambin desde la perspectiva del diseo organizacional en donde tambin
emplean la unidad de mando
Como parte de diseo organizacional en una estructura organizativa vertical,
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es
un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la
organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen
al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es
eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa
consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organizacin.

EL FUNDAMENTO DE LA DISCIPLINA Y LA
UNIDAD DE MANDO
Los fundamentos de la teora de la administracin, est basada en el estudio
y evolucin de los mtodos que el hombre ha desarrollado con la finalidad de
obtener un mayor beneficio de sus actividades gerenciales, las mismas se basan
en la creacin ms compleja y maravillosa: organizacin, siguiendo una serie de
principios fundamentales en la disciplina administrativa.
Fayol intenta resumir toda su dilatada experiencia en lo que se conoce como los
principios generales del gerenciamiento que son agrupados en 14 categoras

LOS 14 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

Los principios son flexibles y estn sujetos a adaptacin para cada
necesidad puntual; el punto a reconocer tiene que ver con cmo hacer uso
de ellos, lo cual es un arte difcil ya que requiere inteligencia, experiencia,
capacidad de decidir y conocimiento respecto de las proporciones. Los
principios solamente tienen validez en la medida en que la experiencia le
encuentra aplicacin y sustento.

1. La divisin del trabajo. A travs de la especializacin las personas pueden

llegar a tener un grado mayor de expertise y por lo tanto ser ms
productivas. Como lo sealara Fayol el propsito de la divisin del trabajo
es producir ms y un mejor trabajo con el mismo esfuerzo. A travs de ella
se reduce el nmero de objetos a quienes se debe prestar atencin y
dedicar energas y es reconocido como el mejor medio de hacer uso del
trabajo individual y grupal. Sostiene que la divisin del trabajo no es
solamente aplicable al trabajo tcnico, sino tambin a todo otro tipo de
trabajo que involucra a un nmero de personas importante y que a su vez
demande habilidades variadas. Sostiene que aunque las ventajas son
reconocidas universalmente y el progreso no puede existir sin el trabajo
especializado de maestros y artistas, la divisin del trabajo puede tener sus
lmites que tanto la experiencia del gerente como su sentido de proporcin
debe saber ameritar.

2. Autoridad. Los superiores tienen la atribucin de emitir rdenes y

directivas, asumiendo la responsabilidad inherente a las mismas, y tienen el
poder de conseguir obediencia. Fayol realiza una distincin entre la
autoridad gerencial que es derivada de la posicin, y la autoridad personal
del gerente que est compuesta de su inteligencia, experiencia, valores
morales, habilidad de conduccin, su historia de servicios, entre otros. Y
hace especial mencin al hecho que la autoridad personal es un
complemento indispensable para la autoridad gerencial o de posicin.
El buen gerenciamiento incluye entre otras condiciones la capacidad de
aplicar sanciones, lo que no es sencillo, en especial en empresas grandes.
Y la aplicacin de sanciones y medidas correctivas se hacen an ms
difciles a medida que uno se mueve hacia arriba en la pirmide
organizacional.
3. Disciplina. Aqu Fayol hace mencin a las dos implicancias de la disciplina,
que tienen que ver con la obediencia hacia las rdenes por parte de los
subordinados con el compromiso de los superiores de un correcto
liderazgo. La disciplina es el resultado de acuerdos entre la empresa y su
personal, siendo en muchos casos el resultado de distintos acuerdos.
Fayol tiene en cuenta un concepto muy importante en cuanto a disciplina
que va un paso ms all del concepto de disciplina tomado de una
institucin militar.
En estas instituciones disciplina constituye la fuerza fundamental de las
fuerzas; Fayol prefiere combinar esta concepcin con: Disciplina es lo que
los Lderes pueden hacer de ella, que encuentra sus fortalezas en los
valores de stos mismos lderes. Una consideracin importante a tener en
cuenta, en especial para algunos pases menos desarrollados de
Latinoamrica que a travs de las fuerzas sindicales desean aumentar su
presencia y peso en las empresas, guarda relacin con la advertencia que
hace Fayol respecto de la intervencin cada vez mayor del Estado en las
situaciones laborales. Muchas veces, particularmente en momentos de alta
desocupacin, los gobiernos apoyan medidas orientadas a traspasar el
costo social de la desocupacin a los empresarios de pequeas y
medianas empresas. Es por ello que Fayol seala que una de las
preocupaciones mayores del gerenciamiento debe incluir el establecimiento
de acuerdos donde se fortalezca el vinculamiento del personal con la
empresa. Considera Fayol que tres factores importantes del xito

organizacional estn relacionados con: Buenos gerentes en todos los

niveles; Que los acuerdos sean tan claros y justos como sea posible; y que
el sistema de Sanciones sea aplicado juiciosamente.

4. Unidad de mando. Aqu se diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad

funcional de Taylor el personal poda responder a dos personas distintas.
Fayol deja bien en claro que cada trabajador debe tener solamente un jefe
evitando todo conflicto en cuanto a instrucciones. Algunos autores sugieren
que la historia ha mostrado ms adeptos a la postura de Fayol, aunque,
debe tenerse en cuenta que a partir de la organizacin matricial se
encuentra nuevamente sustento para la posicin de Taylor. Fayol llega a
afirmar que en caso de violar la norma de que cada empleado debe recibir
rdenes solamente de un superior, los riesgos son enormes y los enumera:
la autoridad se debilita, la disciplina est a riesgo, el orden es reemplazado
por disturbios y la estabilidad est amenazada. Hace un comentario
adicional que debera ser tenida en cuenta por los que pregonan las
bondades de la organizacin matricial: si no se elimina el comando a travs
de dos superiores, la organizacin se ha de deteriorar. Y pone en claro que
los seres humanos no toleran doble mando. Algo similar ocurre cuando no
se realiza una demarcacin clara de los departamentos y secciones.
Finaliza esta seccin sealando que en todo tipo organizacional presente
en la sociedad, en industria, en el comercio, en las fuerzas armadas en el
Estado e incluso en el hogar, un doble mando ha de ser una fuente
perpetua de conflictos.
5. Unidad de direccin. Es necesario que todo el personal comprometido con
las mismas actividades debe tener los mismos objetivos y respondiendo a
un nico plan. Aqu Fayol pone bien en claro que la unidad de direccin es
condicin excluyente. Afirma que un cuerpo con dos cabezas dentro de la
esfera social y animal es un monstruo y tiene dificultades para sobrevivir.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.
La actividad de gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro cules son
los objetivos organizacionales y como alcanzarlos. La ignorancia, la
ambicin, el egosmo, la holgazanera, la debilidad y muchas de las
pasiones humanas hacen que muchas veces los intereses personales estn
por encima de los intereses generales. Tambin existe la posibilidad de que
se presenten dos intereses en conflicto y de distinto orden, que deben ser
reconciliados, siendo esta una de las tareas que debe resolver la gerencia.

Propone que esto puede hacerse a travs de: firmeza en el carcter y

buenos ejemplos de parte de los superiores; acuerdos que sean justos; y
supervisin constante.
7. Remuneracin. La paga es un motivador de suma importancia para Fayol.
Este estudia distintos sistemas de remuneracin y aclara que no existe un
nico sistema perfecto de remuneracin. Lo que un buen gerente debe
buscar en relacin a la paga es que sta: asegure una remuneracin justa;
estimule los esfuerzos que estn bien direccionados; y no exista una sobrepaga ms all de ciertos lmites. Entre los tipos de remuneracin incluye:
por tiempo; por tarea; por produccin. Sugiere Fayol que un mtodo puede
ser el que produzca los mayores beneficios por un tiempo, pero solamente
por un tiempo. Luego debe combinarse con otro mtodo de pago, y la
combinacin y proporcin de cada uno de estos modos de pago son en
gran medida lo que hace la diferencia entre una gerencia eficiente y una
gerencia efectiva.
8. Centralizacin Descentralizacin. Aqu Fayol sugiere que el grado de
centralizacin / descentralizacin depende en gran medida del negocio
mismo como as tambin del personal que lo compone. Fayol sugiere que
igual que cuando se refiere a la divisin del trabajo, la centralizacin
responde al orden natural; todo organismo tanto animal como social, tiene
sensaciones que convergen hacia su cerebro o parte directriz, y de ese
cerebro se emanan rdenes a todas las dems partes del organismo que
est en movimiento. En las pequeas empresas sugiere que el mejor
sistema se sustenta en una mayor centralizacin, pero a medida que las
empresas crecen en tamao esto se complica ya que se hace necesario
agregar intermediarios. Lo nico cierto es que si la empresa se orienta a
darle ms autonoma e importancia a los subordinados entonces la
descentralizacin es el esquema a predominar; y lo contrario tambin es
vlido.
9. Lnea de autoridad. Es necesaria una jerarqua dentro de la estructura
organizacional para que exista una unidad de direccin. Considera
conveniente la existencia de comunicacin lateral en la medida que los
superiores estn en conocimiento de ellas.

10. Orden. Este es requerido tanto desde el punto de vista material como social
/ personal. El orden material implica menos prdida de tiempo, mejor
manejo de los materiales, menores desechos y desperdicios. Para lograr un
mejor orden social / personal Fayol sugiere trabajar sobre la coordinacin
organizacional y la seleccin de personal. El orden social perfecto puede
sintetizarse en la frase: El hombre correcto para el sitio correcto.
11. Equidad. Aqu Fayol de refiere a equidad en lugar de justicia. Y lo sustenta
en el hecho que la equidad resulta de la combinacin de amabilidad y
justicia.
12. Estabilidad del personal. Encuentra su sustento en el hecho que es
necesario tanto transcurso del tiempo como el dinero para entrenar a las
personas a ser buenos gerentes. Fayol sustenta la posicin que empresas
exitosas tienden a contar con personal gerencial estable.
13. Iniciativa. Tener un plan y asegurarse su xito es una de las experiencias
ms gratificantes para una persona inteligente. La conjuncin de pensar y
ejecutar es llamada por Fayol, iniciativa.
14. Esprit de corps: Segn Fayol los lderes organizacionales deberan
difundir el proverbio: La unin hace la fuerza. Se puede consolidar a
travs de la unidad de mando y, por otro lado existen dos errores : a. la
interpretacin incorrecta del divide y reina, y b. el abuso de las
comunicaciones escritas.

LA UNIDAD DE MANDO:
Un ltimo elemento que
condiciona la estructura
formal es el mando, que se
define como la autoridad
compulsiva para requerir
accin de los subordinados
inmediatos
o
para
impedirles
que
realicen
determinados actos.
El mando se diferencia de la
autoridad formal en su

carcter dinmico. Es un derecho compulsivo de accin que debe

ejercitarse.

El mando est regido por dos principios:

o El de unidad de mando, que dice que nadie puede ser responsable
ante ms de un superior jerrquico y
o

El de amplitud de mando o de control que seala, recprocamente,

que un solo jefe no puede tener bajo su responsabilidad directa ms
de un nmero de funcionarios, que depende de la jerarqua y tipo de
funciones que tengan .
As, por ejemplo, en una labor manual y repetitiva, un solo individuo
puede manejar 20 o ms obreros (faenas camineras, por ejemplo).
En el nivel profesional, en que cada subordinado est planteando
problemas nuevos que exigen decisiones, el jefe no puede tener ms
de 8 subordinados bajo su control directo. Si se sobrepasa en mucho
esa cifra, conviene crear un nuevo nivel jerrquico.

DIFERENCIA ENTRE LA CADENA Y LA UNIDAD DE MANDO

o Cadena de mando
Una cadena de mando es una jerarqua de mando con mltiples niveles de
responsabilidad. Esto puede ser diferentes departamentos de una empresa,
donde cada departamento es responsable ante los ms altos en la cadena,
y donde los de arriba tienen que rendir cuentas a los jefes que estn an
ms altos en la empresa. Cada nivel de mando es responsable ante otros
de niveles superiores. La cadena de la estructura de mando permite una
simple delegacin de responsabilidades a los subordinados que son
conscientes de su papel en la estructura.
o Unidad de mando
La unidad de mando es una tcnica de gestin que se construye en torno a
una sola persona, con cualquier nmero de subordinados bajo su mando.
Esto es a menudo la estructura de mando que se utiliza en las pequeas
empresas, en la que un propietario/administrador tiene control total sobre
todas las responsabilidades de gestin. La unidad de mando ofrece una
visin singular con una estructura clara, como la del nico propietario que
determina la visin de la empresa. La unidad de mando requiere
microgestin consistente del jefe de la estructura, ya que el jefe de la
organizacin no tiene a nadie bajo su mando a quien delegar las
responsabilidades de liderazgo.

Velocidad en la toma de decisiones

La estructura de unidad de mando ofrece una ventaja de velocidad nica

para la toma de decisiones. El jefe de la organizacin tiene la capacidad
unilateral para tomar decisiones, sin consulta ni discusin con los dems, lo
que permite acelerar el proceso. Por ejemplo, en un entorno empresarial de
un nico dueo/gerente, el nico propietario no tiene la responsabilidad de
comunicar o debatir los cambios de la poltica a o con cualquier otra
persona, proporcionando una flexibilidad de gestin y una mayor capacidad
para adaptarse y ajustarse a las demandas del mercado, ya sea mediante
el cambio precios segn sea necesario o puesta en escena de ventas para
competir con otra empresa cercana.
DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la organizacin y el entorno donde los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al
mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Comprende
elementos de la funcin de organizacin; su alineacin e interrelaciones con
las funciones de planeacin, direccin y control, y los complejos
intercambios que deben considerarse para lograr una "correspondencia"
entre estas funciones y otros aspectos de la organizacin.

o PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS:
Los principios organizativos disean la estructura bajo tres perspectivas:

Primero en vertical o atendiendo a la idea de autoridad en la

organizacin y, en consecuencia, al desarrollo de la lnea jerrquica o
establecimiento de los correspondientes niveles jerrquicos. El
mayor o menor nmero de ellos estar tanto en funcin del tamao
como de las caractersticas de la actividad econmica de la empresa,
aparte de la influencia de la filosofa y actitud estratgica de la
direccin.
Segundo en horizontal; respuesta a la mayor o menor aplicacin en
la organizacin de la divisin del trabajo y de la especializacin
funcional y de las tareas desempeadas.
El tercer criterio pretende equilibrar los desarrollos verticales y
horizontales de la estructura, cohesionando al grupo humano para
evitar las distancias fsicas y psquicas de los anteriores diseos,

cuestin que se puede lograr con una adecuada motivacin y, por lo

tanto, participacin de las personas que componen la organizacin.
o PRINCIPIOS DE DISEO EN VERTICAL
Bsicos:

Autoridad. Poder legal o legtimo que da derecho a mandar o a

actuar sobre un grupo de personas. Modernamente la autoridad
formal est siendo revisada en favor del concepto de liderazgo.

Jerarqua. Creacin de diferentes niveles ordenados donde se

desarrolla el principio de autoridad y permite la responsabilidad y
el control del flujo de trabajo.

Derivados:

Unidad de direccin. Existencia en la empresa de una direccin

nica o de una funcin empresarial que establece el plan comn o
los objetivos a seguir.

Unidad de mando. Cuando un subordinado solamente depende

de un jefe, ante el cual solamente es directamente responsable.
Ello significa que aunque una persona tenga relaciones
jerrquicas y funcionales con otros directivos, debe predominar en
el control de sus tareas la relacin de lnea jerrquica.

ngulo de autoridad. Expresa el nmero de personas que deben

depender de un jefe o puesto con autoridad, para que se pueda
mandar y controlar con la mxima eficiencia y eficacia posibles.
Este principio tambin es conocido por el de la asignacin de
responsabilidad y capacidad de control del ejecutivo.

Delegacin. Asignacin de la autoridad y responsabilidad a otra

persona para llevar a cabo actividades especficas. La delegacin,
en la prctica, puede ser formal o informal, escrita o no, definitiva
o temporal. El superior no puede delegar la autoridad que no
tenga y en ltima instancia la responsabilidad de la persona
tampoco puede delegarse.

Bsicos:

Divisin del trabajo. Reparto o divisin de las tareas en que se

puede descomponer una actividad o funcin entre los miembros que la
integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad
de los resultados.

Especializacin. Asignacin permanente a cada persona o unidad

de una tarea especfica, de forma que se haga experta en una sola
funcin. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual,
un ahorro de tiempo, por lo tanto de coste (experiencia), y una creacin
de nuevos puestos de trabajo.

Divisin del trabajo. Reparto o divisin de las tareas en que se

puede descomponer una actividad o funcin entre los miembros que la
integran, con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad
de los resultados.

Especializacin. Asignacin permanente a cada persona o unidad

de una tarea especfica, de forma que se haga experta en una sola
funcin. De esta forma se logra mayor destreza en el trabajo individual,
un ahorro de tiempo, por lo tanto de coste (experiencia), y una creacin
de nuevos puestos de trabajo.

Derivados:

Funcionalizacin. Especializacin de los elementos a los objetivos

de la organizacin, a travs de la definicin de las funciones
diferenciadas bsicas que desarrollan la actividad econmica de la
empresa. El sistema (o aspecto) de la direccin estar compuesto por
un conjunto de funciones especficas.
Departamentalizacin. Agrupacin de las tareas y de los elementos
especializados en reas orgnicas o departamentos, los cuales
coordinan bajo una unidad de mando distintas relaciones de lnea y
de staff respecto a una misma actividad (producto, proceso, mercado,
cliente o funcin).

Divisionalizacin. Agrupacin de las tareas y de los elementos

especializados en divisiones o unidades autnomas responsables o con
poder (descentralizacin), de todas las funciones bsicas y con objetivos
propios. Aplicacin horizontal de la descentralizacin operativa que
supera los conceptos de funcin y de departamento.

Coordinacin. Ordenacin armnica de las actividades de la

estructura organizativa, entre las personas y unidades de un mismo
nivel jerrquico o entre distintos relacionados.

Normalizacin-automatismo. Reglas o normas universales o

procesos programados de aplicacin general para las tareas o los
fenmenos repetitivos, con lo que se elimina la accin selectiva o
eleccin del miembro de la organizacin.

REFERENCIAS:
http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-parauna-administracion-eficiente.html
http://www.ehowenespanol.com/diferencia-cadena-mando-unidad-mandoinfo_196879/
http://www.adeudima.com/?page_id=176

GLOSARIO:
Microgestin: Es un estilo de direccin en la que un directivo
controla u observa de cerca la labor de sus subordinados o
empleados. En resumen, se trata de equilibrar el balance entre poder
delegar y controlar de manera espordica para ver si las cosas se
estn cumpliendo.
Inherente: Esencial y permanente en un ser o en una cosa o no se
puede separar de l por formar parte de su naturaleza y no depender
de algo externo.
Esprit de corps: De origen latino que deriva de mente y cuerpo