PLANO de MARKETING AUTO SUECO 2014 Multimedia-Associa-PDF-tese - jm-2

Plano de Marketing para a venda
de camies Volvo em Portugal

Auto Sueco, Lda.
Trabalho Final na modalidade de Estgio
Apresentado Universidade Catlica Portuguesa
para obteno do grau de mestre em Marketing
por
Jos Nuno da Rocha Martins

sob orientao de
Professora Doutora Joana Csar Machado
Faculdade de Economia e Gesto

Fevereiro de 2014
Agradecimentos
Gostaria de comear por agradecer aos meus pais, que sempre estiveram a meu
lado em mais uma fase da minha vida acadmica, e que tanto me incentivaram
a ingressar neste mestrado.
Gostaria tambm de agradecer orientadora, a Dr. Joana Csar Machado, pela
disponibilidade que sempre demonstrou ao longo do perodo em que orientou
este trabalho.
Por ltimo, no poderia deixar de agradecer a toda a equipa da Auto Sueco
Lda., sobretudo Dr. Ana Gago e ao Dr. Daniel Soares, pela colaborao e pelo
apoio incondicional que manifestaram ao longo do perodo de estgio.
iii
Resumo
O principal objetivo deste estudo foi o desenvolvimento de um plano de
marketing para a venda de camies Volvo em Portugal. O estudo pretende
dotar a Auto Sueco Lda. de ferramentas que lhe permitam melhorar a
performance no negcio da venda de camies Volvo em Portugal.
Nesse sentido, o plano comea por fazer uma caracterizao detalhada da
envolvente externa, bem como elaborar um diagnstico da situao interna da
empresa. Mediante esta anlise, so enumerados os pontos que a empresa deve
melhorar e aqueles em que deve apostar, mediante a conjuntura externa e as
oportunidades do mercado. Numa fase seguinte, so apresentadas as
estratgias de marketing e definido o plano de ao. A ltima fase diz respeito
alocao de recursos, forma como vo ser avaliadas as aes e apresentado
um plano de contingncia.
A elaborao do plano permitiu concluir que a oferta ao nvel do produto, entre
as diferentes marcas, cada vez mais homognea. Torna-se assim fundamental
a criao de servios que adicionem valor oferta. No caso de uma marca com
um posicionamento premium como o caso da Volvo, marca representada em
Portugal pela Auto Sueco, essa necessidade ainda maior, visto que existe um
diferencial significativo de preo face maioria dos concorrentes.
A metodologia adotada neste trabalho, tendo em conta a integrao entre a
componente prtica possibilitada pelo estgio e a parte terica, que consistiu
numa aprofundada reviso literria, corresponde ao action research.
Palavras-chave:
Camies,
Plano
de
iv
Marketing,
Volvo,
Auto
Sueco
Abstract
The main goal of this study was to develop a marketing plan for the sale of
Volvo trucks in Portugal.
The study aims to provide Auto Sueco Lda tools that allow improving the
performance in the sale of Volvo trucks in Portugal.
Therefore, the plan begins with a detailed characterization of the external
environment and a diagnosis of the internal situation. This analysis, allows us
to identify the points that the company should improve and those that should
leverage according the external environment and market opportunities.
Following, the marketing strategies are presented and actions plans are defined.
The last stage concerns the allocation of resources, the definition of how the
actions will be evaluated and the presentation of a contingency plan.
The development of this marketing plan, allowed us to conclude that product
offerings of the different brands is increasingly homogeneous. Thus, it becomes
essential to create services that add value to the offer. In the case of a brand
with a premium positioning such as Volvo, a brand represented in Portugal by
Auto Sueco, this need is even greater, since there is a significant price difference
in relation to the majority of the brands competitors.
In this research we adopted the action research methodology, which seems
appropriate and allowed to integrate the practical component of the internship
and the theoretical research, which consisted of a comprehensive literature
review.
Key
words:
Trucks,
Marketing
Plan,
Volvo,
Auto
Sueco
ndice
1. Introduo .......................................................................................................................................................... 1
1.1. Tipologia do trabalho e justificao do tema de investigao .............................................. 1
1.2. Enquadramento e importncia do estudo ...................................................................................... 2
2. Auto Sueco ......................................................................................................................................................... 4
2.1. Anlise da empresa .................................................................................................................................... 4
3. Enquadramento conceptual ....................................................................................................................13
3.1. O Marketing e a sua importncia ......................................................................................................13
3.2. O Marketing organizacional ................................................................................................................15
3.3. O Marketing de servios........................................................................................................................17
3.4. O planeamento de marketing .............................................................................................................19
3.5. O plano de marketing .............................................................................................................................20
3.6. A estrutura do plano de marketing .................................................................................................22
3.7. A eficcia do plano de marketing .....................................................................................................27
Auditoria de Marketing .....................................................................................................................28
4.
4.1.
Anlise interna .............................................................................................................................28
4.2.
Anlise externa .............................................................................................................................55
4.2.1.
Anlise ao macroambiente .....................................................................................................55
4.2.2. Caracterizao e perspetivas de evoluo do sector dos transportes

rodovirios .......................................................................................................................................................65
4.2.3.
4.3.
Anlise concorrncia..............................................................................................................83
Discusso ..................................................................................................................................... 110
vii
4.4.
Perspectiva geral de marketing Anlise SWOT .................................................... 115
5.
Metodologia .......................................................................................................................................... 118
6.
Plano de Marketing ........................................................................................................................... 120
6.1.
Objetivos do plano .................................................................................................................. 120
6.2.
Estratgias de marketing ...................................................................................................... 122
6.3.
Segmentao ............................................................................................................................... 122
6.4.
Targeting ...................................................................................................................................... 126
6.5.
Posicionamento e identidade da marca ........................................................................ 127
6.6.
Polticas de Marketing mix.................................................................................................. 129
7.
Plano operacional ............................................................................................................................... 131
7.1.
Polticas ao nvel do produto ............................................................................................. 131
7.2.
Polticas de preo ..................................................................................................................... 132
7.3.
Polticas ao nvel da distribuio...................................................................................... 133
7.4.
Polticas ao nvel da promoo ......................................................................................... 135
7.5.
Polticas ao nvel de processos .......................................................................................... 146
7.6.
Polticas ao nvel das pessoas............................................................................................. 148
7.7.
Plano oramental...................................................................................................................... 149
7.8.
Plano de atividades ................................................................................................................. 151
7.9.
Cronograma de atividades .................................................................................................. 152
7.10.
Plano de controlo e avaliao............................................................................................. 158
7.11.
Plano de contingncia ............................................................................................................ 160

viii
8.
Concluso ............................................................................................................................................... 165
9.
Bibliografia ............................................................................................................................................ 167
10.
Anexos ..................................................................................................................................................... 170
ix
ndice de Ilustraes
Tabela 1 . pgina 48
Tabela 2 . pgina 131
Tabela 4 .. pginas 152 e 153
Tabela 6 .. pgina 165
Figura 1 .. pgina 7
Figura 2 .. pgina 9
Figura 3 .. pgina 12
Figura 10 ... pgina 53
Figura 11 pgina 68
Figura 12 pgina 69
Figura 13 pgina 69
Figura 14 .... pgina 71
x

Figura 26 pgina 100
xi
Captulo 1
Enquadramento do estudo
1. Introduo
1.1. Tipologia do trabalho e justificao do tema de
investigao
Esta investigao assume o formato de relatrio de estgio. A opo por esta
modalidade est em grande parte relacionada com o facto de esta permitir um
contacto com a realidade empresarial. A possibilidade de poder aplicar
conhecimentos acadmicos adquiridos ao longo do plano curricular de
Mestrado em contexto real, constituiu uma grande motivao para a escolha da
modalidade de estgio.
A escolha do tema, para alm de estar diretamente relacionado com uma rea
que me desperta particular interesse, o sector automvel, foi tambm em muito
influenciada pela organizao que acolheria o estgio, a Auto Sueco Lda. Uma
empresa referncia no panorama nacional, com um leque bastante abrangente
de negcios e presente em diversos pases.
O plano pretende tambm ser uma ferramenta que possa servir de apoio
organizao no desenvolvimento de futuras aes de marketing.
1.2. Enquadramento e importncia do estudo

A importncia do marketing para as empresas, de uma forma geral, tem
incontestavelmente vindo a aumentar ao longo dos ltimos anos. Contudo, a
perceo do marketing enquanto estratgia fundamental, est ainda longe de
ocorrer em muitas empresas. A elaborao de um plano estratgico de
marketing, que englobe a definio de objetivos de cariz financeiro e no
financeiro a longo prazo, um desafio que requer que os decisores tenham
noo da importncia do marketing, e que a sua atividade no se cinge somente
s reas da promoo e vendas.
Algumas empresas de pequena dimenso, deixando-se influenciar por
empresas maiores e pela promessa de que o marketing ir resolver todos os
seus problemas, criam gabinetes de marketing, muitas vezes sem ter a completa
noo sobre o que o marketing e qual a sua mais-valia para uma organizao.
Precisamente, uma das principais crticas apontadas aos profissionais do
marketing, e ao marketing em geral, acaba por ser a da falta de conhecimento
da realidade do mercado. Embora se deva reconhecer que esta situao
acontece com frequncia, principalmente ao nvel de pequenas empresas,
muitas das vezes consequncia da falta de viso estratgica dos cargos de topo
de uma empresa, e da falta de uma viso clara para o papel do marketing. Cabe
assim tambm aos profissionais do marketing, a responsabilidade de tentar
alterar este esteretipo que existe sobre a rea, mostrando a sua polivalncia e a
qualidade que podem acrescentar a toda a cadeia de valor do produto.
Este plano de marketing, procura assim demonstrar que as valncias da
disciplina podem ser aproveitadas para atuar em diversas reas da organizao.
Por parte da Auto Sueco Lda., a incorporao de um estagirio na rea de

marketing com o tema para o relatrio Estruturao do Marketing - Negcio
Camies, cuja principal funo seria dotar a organizao de ferramentas que
permitam uma adequada estruturao do marketing neste negcio, permitia
precisamente ter contacto com o meio acadmico, e assim recolher alguns
ensinamentos
acadmicos
para
futura
aplicao
em
contexto
real.
Captulo 2
2. Auto Sueco
2.1. Anlise da empresa
Grupo Nors
Porteflio de negcios
O porteflio de negcios do grupo, pode ser dividido em quatro reas: Original
Equipment Solutions, Integrated Aftermarket Solutions, Recycling Solutions e
Safekeeping Solutions.
A primeira inclui a venda e aps venda de camies, autocarros, mquinas de
construo, automveis, motores martimos e industriais, geradores e
componentes originais. Estes negcios so realizados atravs das empresas
Auto Sueco, Auto Sueco Automveis, Motortejo, Auto Sueco Angola, Auto
Maquinaria, Auto Sueco Qunia, Auto Sueco Botswana, Auto Sueco Nambia,
Auto Sueco Tanznia, Auto Sueco Uganda, Auto Sueco S. Paulo, Auto Sueco
Centro Oeste e o Grupo Ascendum.
O negcio do aftermarket inclui a importao e distribuio de peas O.E.M.
(Original Equipment Manufacturer) multimarca para camies e automveis e
vidro automvel, atravs das marcas Civiparts, AS Parts, Onedrive,
ExpressGlass e Axial.
O ramo da reciclagem e ambiente, focado no fornecimento de solues e

equipamentos de reciclagem, a rea de Recycling Solutions engloba as empresas
Biosafe, Soma e Sotkon, que atuam, respetivamente, nas reas de reciclagem de
pneus, fabrico de equipamentos de recolha e tratamento de resduos urbanos e
solues para deposio temporria de resduos slidos urbanos.
A rea do Safekeeping Solutions composta pela Amplitude, de mediao de
seguros e tambm a MasterTest, um dos maiores operadores nacionais de
inspees obrigatrias a veculos.
Convm ressalvar que o modo de crescimento adotado pelo grupo neste
segmento, foi principalmente atravs de aquisies.
Grupo Nors no mundo

O Grupo Nors, com o objetivo de diminuir o risco operacional da sua principal
atividade, a venda de camies e autocarros, adotou uma estratgia de
diversificao geogrfica. A marca est atualmente presente em quatro
continentes: Europa, Amrica do Norte, Amrica do Sul e frica. O peso nas
vendas dos negcios fora da regio Ibria (Portugal e Espanha) hoje de 75%,
sendo que deste valor, 38% so referentes atividade do grupo no Brasil e 18%
a Angola. No que toca importncia relativa, por ramos de negcio, o negcio
de camies e autocarros representa cerca de 54% da totalidade da faturao,
seguido dos equipamentos industriais, com 24%. assim bastante visvel qual a
estratgia de crescimento futuro adotada pelo grupo (Ver figura 1).
Figura 1: Grupo Nors no mundo

Fonte: Auto Sueco Lda.
Organizao
A crescente globalizao dos mercados e os fluxos de informao constantes
entre os mercados vieram reformular algumas das teorias organizacionais. A
importncia dada partilha de conhecimento e a consciencializao de que este
um fator fundamental nas organizaes modernas, levou a um repensar da
forma como as estruturas organizacionais das empresas so desenhadas
(Mahesh e Suresh, 2009). Estes dois autores defendem a existncia de trs
diferentes tipos de organizaes, descritas abaixo de forma sinttica.
O primeiro tipo, so empresas que operam num cenrio onde o conhecimento
est concentrado num reduzido nmero de funes e se torna fcil a sua diviso
das restantes funes da empresa. A distncia entre os diferentes nveis da
empresa, ao contrrio da tendncia atual, grande. As decises esto tambm
6
muito centralizadas nos seus administradores ou grupo de administradores.

Como exemplo, temos o departamento de Investigao e Desenvolvimento de
uma indstria transformadora. O segundo tipo so empresas com uma
organizao mais plana. Neste caso, as hierarquias e as distncias sociais so
menos evidentes e o poder de deciso est mais distribudo. Como exemplos
deste gnero, temos empresas do sector tecnolgico e da consultoria. Uma vez
que nestes casos, o conhecimento em si constitui uma parte significativa do
output das empresas, a cadeia de valor fortemente dependente da infuso de
conhecimento especializado de uma frao significativa de funcionrios e, como
resultado, a implantao de modelos rgidos que limitem o mbito do
conhecimento na tomada de deciso torna-se difcil. Por fim, o terceiro tipo de
organizao de empresas caracterizado por curtas distncias entre os cargos
de topo e os mdios, e distncias maiores entre estes e os cargos de base. Como
principais exemplos deste tipo de organizao, temos empresas do sector das
comunicaes ou do sector de bens de consumo rpido. A caracterstica
transversal a este grupo pode ser definida como o elevado nvel de disperso
geogrfica.
O Grupo Nors pode, embora no de uma forma taxativa, ser enquadrado neste
esquema no terceiro tipo de empresas. O facto de ser um grupo com negcios
em vrios pases, leva a que se adote este modelo, no qual existe uma grande
cumplicidade entre cargos mdios e quadros de topo, mas em que, os
colaboradores de base no tm um grande acesso ao conhecimento.
A forma de organizao formal de uma empresa pode ser representada atravs
de um esquema, este denomina-se organigrama. O organigrama a
representao grfica da estrutura organizacional que mostra os seus rgos,
nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles (Lacombe, 2003
citado por em Francisco, 2006) e no caso da Nors, do tipo vertical (Ver figura
2). A Holding congrega todos os negcios do grupo, que por sua vez esto
divididos sob o critrio geogrfico. As regies so Ibria, Angola, Brasil e
frica. Em cada um dos casos a atuao acontece sob a insgnia das diferentes
empresas do grupo, nos vrios ramos de negcio. Para alm das quatro regies
acima mencionadas, existem tambm as ventures e Ascendum. Todos os
negcios so apoiados pela mesma estrutura que est centralizada. Destas
atividades fazem parte o Desenvolvimento de aftermarket, Capital Humano e
Comunicao, Planeamento e Gesto de Performance, IT, Auditoria Interna e
Assessoria Jurdica.
NORS holding
NORS Ibria
NORS Angola
Desenvolvimento
Aftermarket
Capital Humano e
Comunicao
Planeamento e
Gesto de
Performance
Auditoria Interna
Sistemas de
Informao
Assessoria Jurdica
NORS Brasil
NORS frica
Figura 2: Organizao Grupo Nors

NORS Ventures
Ascendum
Negcios
O Grupo Nors abrange as marcas Auto Sueco, grupo Ascendum, Auto
Maquinaria, Agro New, Auto Sueco Automveis, Motortejo, Civiparts, AS
Parts, ONEDRIVE, ExpressGlass, Axial, Soma, Biosafe, Sotkon, Amplitude
Seguros e MasterTest. O grupo est presente em 24 pases, distribudos por
quatro continentes, com mais de 4.300 colaboradores e um volume de negcios
superior a 1,1 mil milhes de euros. A estrutura organizacional segue uma
organizao por geografias e tipologias de negcio, estando divididos entre
negcios core e ventures.
O Grupo Ascendum, fundado em 1959, nasceu de uma concesso da Volvo e
hoje um dos maiores distribuidores mundiais da Volvo Construction Equipment.
detido a 50% pelo Grupo Nors e atua em quatro grandes reas de negcio:
mquinas e equipamentos industriais, equipamentos de infraestruturas,
camies e automveis. Est presente em Portugal, Espanha, EUA, Turquia,
Mxico, ustria, Hungria, Rep. Checa, Eslovquia, Romnia, Crocia,
Eslovnia, Bosnia Herzegovina e Moldvia.
Em termos de gesto da marca, o Grupo seguiu uma estratgia diferenciada
(branded), atribuindo diferentes marcas aos diferentes negcios onde atua. Esta
estrutura privilegia o posicionamento de cada marca (Brito e Lencastre, 2000
pp. 23). Tendo em conta que a maioria do crescimento do grupo foi atravs de
aquisies, essencialmente de marcas que detinham alguma notoriedade no
mercado, a Nors, procurou sempre preservar essa notoriedade e esse
distanciamento entre os seus negcios.
Mudana de identidade corporativa

Em 2013, ano em que assinala a passagem dos 80 anos de atividade, o Grupo
Auto Sueco muda a denominao para grupo Nors.
O elevado crescimento, a forte internacionalizao e a expanso das suas
atividades para novas reas de negcio levaram necessidade de criar uma
nova marca corporativa, abrangente e agregadora, capaz de sustentar a ambio
de crescimento do grupo, de traduzir a sua diversidade e de concretizar a viso
de ser um dos lderes mundiais em solues de transporte e equipamentos de
construo (Website Nors, 2013).
Estratgia global
A Nors aponta como objetivos corporativos, com a inteno de se tornar num
dos lderes mundiais em solues de transporte e equipamentos de construo
os seguintes:
Forte aposta no Aps-Venda
Ultrapassar as expectativas dos clientes
Criao de cultura de liderana nos colaboradores
Reconhecimento da marca Auto Sueco como o melhor parceiro de
negcio
10
mbito da actividade
A Auto Sueco, empresa integrada na Nors Iberia, dedica-se importao e
retalho de camies, autocarros e equipamentos industriais em Portugal.
Paralelamente, a Auto Sueco oferece servios de aps-venda e, inerente a esta
atividade, comercializa peas genunas Volvo, negcio no qual tambm
importador oficial. Dentro da estrutura do Grupo denominada de UNCAEIPT, sigla que designa Unidade de Negcio de Camies, Autocarros e
Equipamentos Industriais. Considerando a estrutura organizacional do grupo
apresentada
anteriormente,
pode
incluir-se
dentro
da
Regio
Ibria,
conjuntamente com as empresas Civiparts Portugal, Civiparts Espanha, AS

Parts, Onedrive, Expressglass e Axial (Ver figura 3).
NORS Ibria
Auto
Sueco
Civiparts PT
Civiparts ES
AS Parts
One Drive
Figura 3: Organizao Nors Ibria

11
Expressglass
Axial
Funes desempenhadas no estgio

A funo do Departamento de Marketing da Auto Sueco tem um papel de
apoio transversal a todas as unidades de negcio Camies e Autocarros, Aps
Venda, Peas e Equipamentos Industriais. Deste modo, as atividades por mim
desenvolvidas, permitiram um contacto direto com todas estas unidades de
negcio o que levou a um conhecimento do funcionamento de cada uma. As
funes desenvolvidas estiveram essencialmente relacionadas com o apoio a
este departamento e envolveram as seguintes tarefas:
Monitorizao diria da faturao das vrias unidades de negcio. Esta
tarefa foi realizada atravs da recolha de informao nos sistemas informticos,

tratamento, e envio s equipas.
Estudos de mercado atravs do tratamento de bases de dados adquiridas
pela empresa.
Apoio na elaborao de campanhas promocionais.
Apoio na organizao de evento com clientes.
Apoio na gesto da comunicao via redes sociais.
Apoio no desenvolvimento da newsletter mensal.
Apoio na gesto da informao recebida atravs do website.
Apoio na implementao do programa Retail Excellence, de medio da
satisfao de clientes.
12
Captulo 3
3. Enquadramento conceptual
3.1. O Marketing e a sua importncia
A importncia atribuda ao marketing tem, indiscutivelmente, aumentado ao
nvel das empresas e dos seus decisores. A sua definio , no entanto, em
muitos casos, muito redutora e associada principalmente s vendas. Kotler e
Armstrong (2008 pp. 5) referem que a abordagem telling and selling, que
delegava como competncia nica do marketing a divulgao e venda do
produto, deixou de se aplicar. Nos dias que correm, por fora de diversas
alteraes no ambiente de negcio, a funo do marketing muito mais
abrangente, podendo ser definida como o processo atravs do qual empresas e
organizaes criam valor para os seus clientes e constroem relaes, com o
objetivo de captar retorno destes mesmos clientes. (Kotler e Armstrong, 2008
pp. 5).
Kotler et. al (2010) defendem que o conceito de marketing deve estar
indubitavelmente ligado macroeconomia no caso de haver lugar a alteraes
de cariz macroeconmico, existiro forosamente alteraes ao nvel do
comportamento do consumidor, e o marketing, deve responder adequando-se
situao. Os mesmos autores, referem ainda que a evoluo do marketing e do
seu mbito de atividade rene trs diferentes fases: O marketing centrado no
produto, o denominado marketing 1.0, o marketing centrado no consumidor e,
finalmente, uma fase em que as empresas consideram como seu foco no o
consumidor mas a pessoa, como ser humano.
13
Depois de analisarmos qual deve ser o papel do marketing numa organizao,

importante descrever, ainda que de uma forma sintetizada, qual a forma mais
adequada para que esta ferramenta seja utilizada. As empresas devem encarar o
marketing de uma forma estratgica, pois assim criaro as condies para a
empresa crescer e sobreviver no longo prazo.
O pensamento estratgico, deve ser capaz de identificar, num ambiente
dinmico, quais as oportunidades, os objetivos e os recursos que lhe permitem
atingir o sucesso. Deve ser este o foco do pensamento do marketing estratgico
numa empresa. Para isso, a empresa deve definir uma misso orientada para o
mercado, o que, em muitas situaes, principalmente quando a empresa
expande a sua atividade a vrias reas, se torna difcil. nessas situaes que a
empresa se deve colocar as seguintes questes: Qual o nosso negcio? Quem
o cliente? O que que os consumidores valorizam? Como deve ser o nosso
negcio?
As empresas de sucesso levantam constantemente estas questes e respondemlhes, de forma a no perderem, tambm, a sua orientao estratgica (Kotler e
Armstrong, 2008 pp.8). Kotler et. al (2010), defendem que as empresas que
seguem uma orientao estratgica devem comear por definir, de uma forma
clara, a sua misso. Esta misso deve ser, segundo Druker (2010 pp. 21),
genuna e refletir realmente aquilo que a empresa deseja para si.
Cabe assim ao gestor de marketing, realar, no s o papel do marketing como
influenciador do nvel, do timing e da composio da procura (Kotler, 1992
pp.11), como ter a capacidade para o dividir em vrios marketings mas
funcionando como um nico - de uma forma integrada e abrangente (Brito e
Lencastre, 2000 pp. 159).
14
3.2. O Marketing organizacional

designado como marketing organizacional, a rea do marketing que se dedica
ao estudo das trocas entre organizaes, ou seja, empresas que vendem a
outras empresas ou instituies, pblicas ou privadas (Brito e Lencastre, 2000
pp. 159).
Uma vez que os mercados Business to Business (B2B) so mais concentrados que
os mercados ditos convencionais (contacto direto entre vendedor e comprador),
o produto comprado com uma motivao diferente, no considerando, ou
desvalorizando, por exemplo, o fator emotivo da compra e a satisfao pessoal
da advinda. Assim, nestes mercados o processo de compra completamente
diferente do que se verifica nos mercados Business to Consumer (B2C). Desta
forma, uma empresa que atue neste tipo de mercados, como acontece com a
Auto Sueco, est obrigada a conhecer estas especificidades e a desenvolver uma
correta e adequada poltica de marketing.
Fazendo uma abordagem mais pormenorizada s caractersticas acima
descritas, podemos comear por abordar o grau de concentrao do mercado.
Tendo em conta a maior concentrao da procura e da oferta existente, gera-se
um contacto direto entre vendedores, o que leva criao de relaes entre
ambos, o que no acontece no mercado B2C.
Outra caracterstica fundamental dos mercados B2B, e que de todo relevante
para as empresas que operam neste sector, a chamada procura derivada.
Esta, resultado da procura existente por parte dos consumidores finais (ou
outras organizaes suas clientes) aos produtos que os compradores das
organizaes intermdias comercializam. Dada esta caracterstica, torna-se
15
imperativo para a empresa fornecedora, conhecer qual a aplicao dada aos

produtos que vende por parte dos seus clientes, conhecer esses mesmos clientes
e as tendncias de mercado.
Em terceiro lugar, compete empresa conhecer o comportamento de compra do
seu cliente, que, no caso dos mercados B2B, tendencialmente mais racional,
mais longo, e ponderado e menos influenciado por fatores emocionais do que
no caso do B2C.
Por fim, em regra, nos mercados B2B os produtos so feitos medida do cliente,
o que no acontece no mercado B2C. Desta forma, as caractersticas tcnicas do
produto, o servio prestado e os prazos de entrega ganham uma importncia
acrescida na avaliao da oferta (Brito e Lencastre, 2000 pp. 162).
Uma das maiores preocupaes que a organizao deve ter quando opera no
mercado B2B, consiste em conhecer o todo o processo de compra.
fundamental conhecer quem o responsvel pela compra, ou, em alguns casos,
quem so as pessoas envolvidas no processo e em que fases, quem so os
influenciadores e os reais utilizadores desse produto ou servio (Brito e
Lencastre, 2000 pp. 163). O papel do vendedor, consiste em recolher toda essa
informao, tentar estabelecer ligaes de uma forma ajustada s pessoas que
integram os centros de deciso.
Ao contrrio da ideia por vezes defendida de que o comprador organizacional
compra de forma racional e o consumidor final de forma emotiva, o primeiro
tambm sujeito a um conjunto de fatores de ordem emocional e psicolgica no
processo de compra. (Brito e Lencastre, 2000 pp. 169). Em fases posteriores
primeira
compra,
fator
preo
perde
preponderncia,
acontecendo
frequentemente que propostas com preos mais atrativos, so preteridas dado a

relao criada com o fornecedor. nesta fase que se valoriza o servio nas suas
16
componentes de mais difcil avaliao prvia, a segurana, a fiabilidade, a

comodidade.
3.3. O Marketing de servios

A Auto Sueco, associado venda de camies, possui uma srie de servios que
tm como objetivo alargar e complementar a sua oferta. Para isso, possui uma
rede de assistncia e manuteno, necessria aos veculos no seu perodo de
vida til, e, associada diretamente ao processo de compra dos camies, um
servio de financiamento e seguros.
Os servios, contrariamente aos produtos, no so produzidos numa fbrica,
transportados para um ponto de venda e depois comprados pelo consumidor e
segurados na palma de uma mo. Pelo contrrio, os servios possuem uma forte
componente dinmica, envolvendo a interao com o cliente, e utilizando como
matrias-primas o tempo e os processos.
Kotler (1991, pp. 455) identifica os servios como qualquer ato ou desempenho
que uma parte pode oferecer a outra que essencialmente intangvel e no
resulta na mudana de propriedade de nada. So atribudas quatro
caractersticas fundamentais aos servios, que ajudam a fazer a distino entre
os produtos tangveis e os servios (Saias, 2007 pp. 19-20), so elas: a
intangibilidade a qualidade do mesmo no pode ser avaliada atravs dos
sentidos; a inseparabilidade o seu consumo feito simultaneamente com a sua
produo; a heterogeneidade no existem dois servios exatamente iguais,
cada
unidade
de
servio
produzido
pode
apresentar
diferenas;
perecibilidade os servios no podem ser armazenados, devendo ser

consumidos quando produzidos.
17
Dividindo cada uma das atividades que a Auto Sueco UNCAEI-PT explora, e
considerando isoladamente o seu processamento, cada uma envolve uma
sucesso de acontecimentos, denominados de cenas e atos por Grove e Fisk
(1983) na aluso que estabelecida entre o teatro e a experincia proporcionada
por um servio. Desta forma, imperativo saber gerir todas estas interaes
entre o cliente e a empresa e consider-las como momentos de verdade, que
dependendo da forma como so geridos, podero gerar satisfao ou
insatisfao no cliente. Estes momentos de verdade podem assumir a forma de
momentos remotos, quando no existe contacto entre as pessoas, momentos
telefnicos, quando o contacto feito via telefnica e, por ltimo, face-a-face,
quando existe um contacto fsico entre o prestador e o fornecedor do servio
(John, 1996).
O foco do marketing na reteno de clientes, fez com que as empresas
desenvolvessem esforos para o conhecer melhor e ter a capacidade para medir
a sua zona de tolerncia. A zona de tolerncia, pode ser definida como a
tolerncia dos clientes a diferenas entre o servio desejado e o servio
adequado, isto a medida em que os clientes esto dispostos a aceitar a
heterogeneidade na prestao de servios (Zeithaml et al., 1993).
O servio desejado o nvel de performance do servio que os clientes esperam
receber, enquanto o servio adequado aquele que eles consideram aceitvel.
Esta zona de tolerncia obviamente varivel de pessoa para pessoa, da a
dificuldade do prestador do servio em criar mecanismos que a permitam
prever ou controlar. Para alm de poder variar entre diferentes pessoas, a zona
de tolerncia varia conforme a situao e o estado de esprito do cliente.
No caso particular da Auto Sueco, o mesmo cliente ter com certeza uma zona
de tolerncia diferente quando adquire uma nova viatura do que quando leva
uma viatura oficina para uma reparao. O cliente poder ter mesmo
18
diferentes zonas de tolerncia em diferentes processos de compra ou visita

oficina (Zeithaml et al., 1996). Outra assuno importante a de que a zona de
tolerncia poder alterar-se medida que a relao entre cliente e prestador se
desenvolve, podendo aumentar ou diminuir com o tempo (Wu e Wang, 2011).
importante considerar esta ltima pois tambm no processo de vendas, criada
uma relao com o cliente que poder alterar a zona de tolerncia do cliente
para com a qualidade do servio. No que respeita ao processo de venda, o
elevado grau de personalizao que permitido ao cliente aquando da compra
do camio, no que respeita a equipamento adicional, poder tambm, de uma
certa forma, ilibar o vendedor de uma certa responsabilidade na performance
do servio final, visto que foi dada grande autonomia ao cliente para escolher o
camio sua medida.
3.4. O planeamento de marketing

Planear pode ser definido como toda a atividade organizada dentro da
empresa, que visa definir estratgias, estabelecer objetivos e antecipar decises,
para que, no curto, mdio ou longo prazo, a organizao ou qualquer sector ou
funo da mesma sejam mais eficazes, coerentes e dinmicas (Nunes e
Cavique, 2001 pp. 65). Westwood (2008, pp. 9) defende que o termo
planeamento de marketing, utilizado para descrever os mtodos de
aplicao dos recursos de marketing para atingir objetivos de marketing.
Nunes e Cavique (2001, pp. 27) defendem, no entanto, que o conceito de
planeamento de marketing acompanhou a evoluo do prprio marketing,
direta e imediatamente. A passagem de uma orientao para a produo para
uma orientao para o mercado, no perodo ps II Guerra Mundial, marca o
incio daquilo a que hoje chamado de planeamento de marketing. O conceito
que esteve na base desta mudana, foi a tentativa, por parte das marcas, face a
19
um mercado saturado, de compreenderem melhor o consumidor e adaptarem a

sua oferta a seu gosto. At dcada de 70, este planeamento era relativamente
fcil, uma vez que os ciclos comerciais eram relativamente previsveis, o
ambiente de negcio era estvel, as taxas de cmbio das principais moedas
eram fixas, os concorrentes eram conhecidos e a inflao era geralmente
tambm bastante previsvel e gradual. O final do sculo XX, com a proliferao
e banalizao da tecnologia, que, por sua vez, aproximou e promoveu uma
maior interao entre os agentes econmicos, veio alterar radicalmente as
regras do jogo, levando a que as empresas deixassem de focar-se em perodos
longos, privilegiando o planeamento de curto e mdio-prazo.
O planeamento de marketing tem-se revelado essencial num ambiente
extremamente complexo e competitivo em que as empresas operam (McDonald
e Wilson, 2012 pp.24). particularmente necessrio para segmentar mercados,
identificar um posicionamento no mercado, prever a dimenso do mercado e
qual a participao dentro de cada segmento. Uma estratgia direcionada para
o mercado, permite a uma empresa conhecer com detalhe os clientes, que so a
base do seu mercado. Este esforo permite uma integrao mais eficaz de todas
as atividades que geram valor para o cliente, levando a um maior retorno sobre
o investimento efetuado (Leventhal, 2005).
3.5. O plano de marketing

O plano de marketing fornece uma orientao estratgica, delineia tticas e
procedimentos, considerando recursos internos e o ambiente externo de
maneira a atingir determinados objetivos (Westwood, 2000 pp. 1). Polizei (2005
pp. 1), defende que o plano de marketing dirige os esforos da empresa ou
de um empreendedor a um objetivo comum e desejado, por meio de um
produto ou servio. Nunes e Cavique (2001, pp. 69) definem plano de
20
marketing como o documento decorrente da atividade da empresa e, em

particular, da funo de marketing, relativamente ao mercado, que visa
estabelecer os objetivos da empresa, concretizar as estratgias e programar as
atividades de marketing, tendo em vista aproveitar e criar as oportunidades de
mercado, com eficcia, no curto e mdio prazo.
O planeamento estratgico de uma empresa ou organizao, deve ter um
carcter abrangente e compreender um nmero de sub-planos, incluindo o
plano global de marketing da empresa, que precisa de ser combinado e ser
inserido num plano global de trabalho (Westwood, 2000 pp.2).
O plano de marketing, no inclui assim todos os objetivos da empresa. Deve ser
elaborado tendo em considerao os vrios nveis estratgicos da organizao
o nvel de viso geral, os nveis intermdios ou operacionais. Por esta razo, as
empresas devem definir diferentes objetivos nos diferentes nveis estratgicos,
contudo, criando uma linha que assegure que os objetivos de cariz ttico e
operacional sigam uma orientao e permitam a realizao dos objetivos
estratgicos (Nunes e Cavique, 2001 pp. 56).
Outra abordagem efetuada relativamente aos planos de marketing quanto ao
perodo temporal que abrangem. No planeamento tradicional, os planos podem
ser classificados como: planos de longo prazo; planos de mdio prazo; planos
de curto prazo (Westwood, 2008 pp.1). Embora no exista um consenso quanto
ao perodo que cada um considera, considera-se os planos de mdio e longo
prazo como estratgicos porque definem estratgias de longo prazo, e os de
curto prazo, so definidos como corporativos ou de negcios porque criam
orientaes para o dia-a-dia da empresa. (Westwood, 2008 pp.1).
21
3.6. A estrutura do plano de marketing

Os planos de marketing, como foi acima mencionado, podem assumir vrias
formas. Podem ser aplicados a nvel global para a empresa como podem ser
feitos especificamente para um produto ou servio (Westwood, 2008 pp. 17).
Polizei (2005, pp.3), afirma que as partes que compem um plano devem ser
complementares e interdependentes, pois apenas o plano como um todo que
ser valorizado e til para as empresas e organizaes. A estrutura do plano
deve tambm ser coerente e obedecer a uma lgica.
Nunes e Cavique (2001, pp.75) por sua vez, defendem que o plano de
marketing, numa perspetiva mais geral, possui trs diferentes etapas: o
planeamento estratgico geral de longo prazo; o planeamento estratgico de
mdio prazo e a programao ttica operacional e funcional de curto e mdio
prazo. Dependendo do grau de organizao e dimenso da empresa, estas trs
etapas podem resultar em um nico plano ou em dois tipos de planos e
marketing: o plano estratgico de marketing e o plano anual de marketing.
O plano estratgico de marketing (PEM), est muitas vezes integrado no plano
de negcios ou no plano estratgico global da empresa. A primeira fase consiste
no estudo e anlise geral do negcio. Nesta fase, os intervenientes envolvidos
so os responsveis do planeamento geral, os diretores funcionais, os diretores
do CEM e os gestores de estudos de mercado e/ou consultores tcnicos. Numa
segunda fase do PEM, efetuada uma reviso e atualizao e deslizamento
temporal dos objetivos, isto , atravs de uma avaliao ao ltimo perodo de
execuo, os objetivos so revistos e estabelece-se um novo perodo de
execuo. Nesta fase participam por norma os administradores funcionais, o
responsvel de planeamento, os diretores funcionais das vrias reas e dos
CEM e, por vezes, consultores externos de gesto. Na terceira fase, realizada
22
uma reviso e definio da estratgia geral de longo prazo, na qual seria revista
a estratgia e definido um novo horizonte de tempo. Participam nesta fase o
responsvel de planeamento central, os administradores dos pelouros
funcionais, os diretores de marketing e do CEM e consultores externos. A
quarta fase a fase da deciso sobre a aprovao final do PEM, para o novo
perodo. Participam nesta fase o conselho de administrao e o conselho geral.
O plano anual de marketing est dividido em nove fases, so elas: a anlise do
mercado, a anlise interna, a definio de objetivos e alvos estratgicos, a
aprovao dos objetivos, a formulao de estratgias e identificao de alvos, a
definio do marketing-mix, a definio e a programao de aes e operaes
tticas, a negociao e integrao interfuncional do PAM e a aprovao final do
PAM. Mais uma vez, o nvel de participao nas diferentes fases segue a lgica
do PEM, com os quadros superiores a serem includos medida que as decises
implicam maior risco para a empresa.
Embora no exista um consenso na forma de conceo de um plano de
marketing, aquela que mais se adequa, e que foi escolhida para servir como
orientao para a realizao deste plano de marketing foi a defendida pelos
autores McDonald e Wilson (2011 pp. 41-48) (Ver figura 4).
23
Fase 1 Definio de
objectivos
1. Misso
2. Objectivos
Corporativos
3. Auditoria de
Marketing
Fase 2 Reviso da
situao
4. Marketing
Overview
5. Anlise
SWOT
6. Assumpes
Fase 3 Formulao
de estratgias
7. Objectivos e
Estratgias de
Marketing
8. Estimar resultados e identificar
estratgias alternativas
Fase 4 Alocao de
recursos e
monitorizao
9. Oramento
10. Implementao
Figura 4: Os 10 passos do processo de planeamento estratgico de marketing

Fonte: McDonald e Wilson (2011 pp. 41)
Segundo estes autores, o plano de marketing deve estar dividido em 10 passos

(Ver figura 4), que por sua vez se podem agregar em quatro diferentes fases:
A primeira fase diz respeito definio de objetivos, na qual se devem incluir a

definio da misso considerada por muitos como a fase mais complexa de
todo o plano, pois requer uma abordagem qualitativa, por vezes at filosfica.
Os autores defendem que as organizaes devem ter uma misso clara e essa
deve ser seguida pelos vrios departamentos da empresa. Os objetivos
corporativos devem existir a diferentes nveis da organizao, adquirindo um
24
carcter mais especfico e operacional medida que se aproximam da base da

organizao.
A segunda fase do plano de marketing deve conter uma reviso da situao, na

qual se deve realizar uma auditoria de marketing - anlise aos fatores internos e
externos que afetam a performance comercial num determinado perodo de
tempo, de modo a obter uma viso global de toda a situao. Esta fase deve
tornar claro o que o mercado, como se comporta, quais os pontos-chave que
influenciam o processo de tomada de deciso e quais os segmentos que existem.
O outro passo que compe a reviso situao a anlise SWOT, que efetua
um resumo de todas as anlises previamente realizadas, compilando aquelas
que realmente mais afetam a atividade da empresa. A anlise SWOT sumariza
as foras e fraquezas, que dizem respeito anlise interna, e as oportunidades e
ameaas, resultantes de uma anlise ao ambiente externo. Esta anlise deve ser
sinttica e focar-se nos fatores mais importantes.
A fase seguinte, referida pelos autores como a fase de formulao de

estratgias, deve contemplar as assunes. nesta fase que se devem tirar
concluses finais sobre as anlises para que no haja lugar a inconsistncias no
rumo que o plano deve seguir. O prximo passo, dentro desta fase de
formulao de estratgias, deve ser a definio dos objetivos e estratgias de
marketing. O objetivo pode ser definido como aquilo que a empresa quer
atingir e a estratgia, como o caminho a seguir para atingir os objetivos. Podem
no entanto, existir objetivos mais especficos a um nvel inferior, como o caso
de objetivos ao nvel da publicidade ou pricing. Importa reter que os objetivos se
resumem sempre a produtos e mercados: a estratgia pode passar por vender
um produto existente a um mercado j explorado, um novo produto a um
25
mercado j a ser explorado, um produto j existente a um novo mercado ou um

novo produto para um novo mercado. Os objetivos devero ser mensurveis.
As estratgias de marketing, ou seja, os meios para se atingir determinados
objetivos, normalmente esto ligados aos quatro Ps do marketing preo,
produto, promoo e placement (distribuio).
O oitavo passo deve servir para estimar os resultados do plano. Deve testar a
viabilidade dos objetivos e estratgias em termos de quota de mercado, custos e
receitas. habitual nesta seco serem elaborados planos alternativos.
O passo nmero nove, enquadrado j na quarta fase do plano, na qual se decide

a alocao de recursos e as formas de monitorizao, deve consistir na criao
de um oramento. Num plano de marketing os valores do oramento so
normalmente aproximados. Podem ser criados dois tipos de oramentos: os de
curto prazo, normalmente a um ano, e os com um horizonte temporal mais
alargado, normalmente at trs anos.
O dcimo e ltimo passo, deve ser um plano detalhado da implementao das

aes do plano geral. Um plano com cariz ttico, de curto prazo, em que cada
um dos objetivos de curto-prazo seja suportado por estratgias mais detalhadas
e planos de ao.
McDonald e Wilson (2011, pp. 49), referem ainda que, embora as pesquisas
mostrem que deva existir uma certa coerncia entre estes passos, e faa sentido
a existncia de um template geral para a elaborao e implementao de
26
planos de marketing, o grau de aplicao de cada um dos diferentes passos

depende do tamanho e da natureza da empresa.
3.7. A eficcia do plano de marketing

A aplicao de um plano de marketing, como qualquer outra tarefa que possa
ter um efeito direto no normal funcionamento de uma empresa e dos seus
colaboradores, acarreta os seus riscos. Quanto mais fortes forem as tenses e
rivalidades internas entre os componentes do grupo, maiores sero os focos de
conflito e discrdia. A eficcia da aplicao de um plano de marketing, poder
passar por uma escolha adequada dos elementos que compe o grupo,
definio clara do tema, preparao adequada dos trabalhos e promoo de um
ambiente descontrado. O lder deve ter um papel democrtico, com capacidade
para promover e moderar o debate e, principalmente, capacidade para motivar
os participantes (Nunes e Cavique, 2001 pp. 72). Outro fator que pode fazer a
diferena e tornar um plano de marketing num sucesso a forma como as
ideias nelas contidas esto organizadas e a sua converso em atividades
exequveis, racionais e rentveis (Polizei, 2005 pp.3).O fator motivao, pode ser
conseguido atravs da partilha dos resultados da evoluo da aplicao do
plano. Desta forma os participantes sentir-se-o parte integrante e relevante de
todo o processo.
27
Captulo 4
4. Auditoria de Marketing
4.1. Anlise interna
Estrutura Organizacional
A organizao da Auto Sueco, seguindo o modelo de organizao acima
descrito, tem no topo da organizao a Direo Executiva e os Servios Centrais.
Estes coordenam todas as atividades da Direo Comercial, Direo ApsVenda e Direo de Peas. Os Servios Centrais so constitudos pelo Suporte
de Negcio, Gesto de Marketing e Desenvolvimento de Competncias, sendo
cada uma destas reas constituda por uma nica pessoa, prestando apoio
UNCAEI-PT, que por sua vez se desdobra em trs direes distintas: Comercial,
Aps-Venda e Peas (Ver figura 5).
Direco Executiva
+
Servios Centrais
Camies | Autocarros | Equip.Industriais
Direco
Comercial
Direco
Aps-Venda
Direco de Peas
Figura 5: Organizao Auto Sueco Lda.

28
A Direo Comercial est, por sua vez, subdividida em Direo Comercial

Camies, Direo Comercial Autocarros e Direo Comercial Equipamentos
Industriais (Ver figura 6).
Direco Comercial
Suporte
Direco Comercial
Camies
Direco Comercial
Autocarros
Direco Comercial
Equip. Industriais
Figura 6: Organizao Direo comercial

A Direo Aps-Venda est subdividida em Gesto Tcnica, Gesto da Rede e

Gesto Comercial.
A Direo de Peas divide-se em Gesto Comercial, Gesto de Produto, Gesto
de Rede e Concessionrios e Gesto de Stocks e Logstica.
29
Direo Comercial
Camies
Vendas Lisboa
Coordenao
Comercial
Engenharia
Produto
Vendas Porto
Vendas
Municpios e
Concursos
Vendas
Concessionrios
Figura 7: Organizao estrutura comercial camies

Considerando o mbito do relatrio, a anlise estrutura organizativa interna

ir focar-se na rea de Camies e Autocarros. A Direo Comercial de Camies
utiliza quatro canais de venda: Vendas Lisboa, Vendas Porto, Municpios e
Concursos Pblicos e Vendas Concessionrios. O canal Vendas Lisboa
constitudo pelo responsvel e trs comerciais, sendo que um deles se ocupa
unicamente com a venda de veculos usados. O canal Vendas Porto
constitudo por um responsvel e dois comerciais. Devido s especificidades do
mercado em questo e ao elevado grau de exigncia que o comrcio de veculos
com entidades pblicas envolve, a Auto Sueco resolveu criar uma unidade de
venda que se ocupa nica e exclusivamente das vendas a municpios e
concursos pblicos. A equipa constituda por um responsvel e dois
comerciais, um deles afeto ao Norte e o outro ao Sul do pas (Ver figura 7).
30
O processo de importao e retalho de camies

Para uma melhor compreenso da atividade da Auto Sueco como importador
oficial Volvo para camies, autocarros e peas genunas, importante elucidar
sobre o funcionamento de todo o processo desde a encomenda entrega ao
cliente.
O primeiro passo do processo o pedido de proposta por parte do cliente. Este
pedido pode resultar da pr-atividade da equipa de vendas, ou, por outro lado,
ser uma resposta a um pedido de um cliente ou potencial cliente. Mediante este
pedido, elaborada uma proposta internamente, tentando responder da melhor
forma s necessidades do cliente, por forma persuadi-lo a adquirir um produto
camio Volvo Trucks. No caso desta proposta ser aceite por parte do cliente,
elaborada um documento denominado de proposta de compra e venda. O
passo seguinte a encomenda fbrica, que feita com base no que est na
proposta. Aps efetuada a encomenda, existe um processo logstico bastante
exigente que implica o cumprimento rigoroso de prazos. A chegada do chassis*
implica tambm todo um procedimento, que engloba a verificao dos mesmos,
o controlo de danos e a entrada em stock. Efetuada a receo necessrio fazer a
distribuio do chassis, isto , necessrio levar a cabo um processo que vai
desde a preparao do camio em oficina e a montagem da superestrutura. Esta
fase fundamental e requer uma grande articulao entre os servios de oficina
(Aps-Venda), a rea comercial e o carroador, que o responsvel pela
montagem
da
carroaria.
Paralelamente,
existe
toda
uma
conduta
administrativa que aglutina a faturao, a homologao do veculo, a matrcula

e, por fim, a transferncia de propriedade. De salientar que este processo
obedece a uma sequncia e, o caso de algum destes passos no ser efetuado, o
passo seguinte no pode ser dado. O passo seguinte a entrega do veculo ao
cliente. Para que esse processo seja o mais homogneo possvel e seja um ponto
31
diferenciador da Auto Sueco, existe um protocolo de entrega que tem de ser

seguido. O veculo entregue ao cliente por um motorista que explica
detalhadamente o funcionamento a ter e principais cuidados. Por vezes este
feito acompanhar por um membro da rea comercial, que pode ser o vendedor
como o responsvel pelo canal de vendas. A entrega acompanhada por uma
formao dada aos motoristas do cliente. O ltimo passo consiste na
comunicao do rdito* aos Servios Partilhados Auto Sueco (SPAS), aos
sistemas da fbrica, de modo a ativar o servio de garantias e aos sistemas
internos da Auto Sueco, com a inteno de alimentar uma base de dados do
parque nacional de viaturas.
No caso do canal VMC, a atividade comercial funciona numa despectiva
reativa, isto , as propostas apenas so endereadas quando h lugar a um
concurso pblico. A proposta efetuada tendo em conta as especificaes
descritas nos cadernos de encargos quando da abertura de um concurso
pblico.
A relao com a AB Volvo

O Grupo AB Volvo possui negcios em diversas reas, so elas: camies,
autocarros, mquinas de construo, motores martimos e motores industriais.
No que diz respeito Volvo Trucks, a marca tem seguido uma estratgia de
aquisio de algumas marcas, de maneira a competir nos vrios segmentos do
mercado. Atualmente, a Volvo Trucks possui no seu porteflio, ainda que nem
sempre a competirem nos mesmos mercados, as marcas: Volvo, Renault Trucks,
UD, Mack e Eicher.
32
De forma a garantir um acompanhamento e uma relao prxima a cada um

dos mercados onde opera e aos seus importadores, a Volvo Trucks efetua uma
diviso por geografias. Esta diviso engloba as regies EMEA (Europa, Mdio
Oriente e frica), Americas (Amrica do Norte e Amrica do Sul), APAC (sia
e Pacfico) e Trucks JV (Joint venture que a Volvo criou para o mercado
Indiano) (Ver figura 8). Dentro destas regies, a Volvo decidiu recentemente,
subdividir em sub-regies. Assim sendo, Portugal est inserido num grupo de
importadores particulares com a Grcia e Israel.
A estrutura organizacional do Marketing da Volvo Trucks, no caso da subregio onde est inserido o mercado portugus, funciona sob a coordenao de
uma nica equipa. Esta equipa, contudo, presta apoio no s aos importadores
de camies e autocarros da marca Volvo como tambm aos da marca Renault
Trucks. O mbito de atividade desta equipa divide-se em trs reas que,
embora distintas, atuam de uma forma coordenada por forma a garantir um
funcionamento eficaz e uniforme das ferramentas do marketing. As reas so: o
apoio (que envolve todo o tipo de atividades terrenas e operacionais,
principalmente ligadas com a relao com o cliente. A rea de apoio, presta
apoio, nomeadamente, na organizao de viagens com clientes), o Web
Information Management (WIM) que trata de todas as iniciativas online
desenvolvidas pela Volvo e da sua adaptao aos mercados e, por ltimo, as
Relaes Pblicas que, com um carcter mais estratgico (por vezes at
coordenando a WIM), cuidam de toda a comunicao feita pela empresa,
externa e interna. A cada uma destas reas est afeto um responsvel, que tem
contacto permanente com ao responsvel de Marketing na Auto Sueco.
O Grupo Nors hoje o maior parceiro mundial privado do Grupo AB Volvo.
No que respeita a equipamentos industriais, atravs do Grupo Ascendum, o
maior distribuidor a nvel mundial. Das marcas do Grupo AB Volvo, a Nors
33
representa, nas vrias geografias, um vasto porteflio que envolve: Volvo

Trucks, Volvo Buses, Volvo Penta, Renault Trucks, Volvo Construction
Equipment e SDLG (Equipamentos de construo).
Do ponto de vista da gesto da Marca, a Auto Sueco, como importador e
distribuidor das marcas Volvo Trucks e Volvo Penta, beneficia da imagem
construda pela marca sueca no desenvolvimento da sua atividade. Brito e
Lencastre (2000, pp. 23), defendem que existem trs beneficirios da
existncia de marcas com valor: a empresa proprietria da marca (neste caso a
Volvo Trucks), os seus distribuidores (a Auto Sueco) e os seus consumidores.
A fidelidade marca Volvo, pode existir, independentemente de quem for o
importador ou o distribuidor da marca, o que beneficia o proprietrio da marca,
bem como o importador ou distribuidor. Do ponto de vista deste ltimo, o facto
de possuir no seu porteflio marcas com reputao, no s aumenta a
fidelidade de alguns clientes como faz transparecer um sinal de credibilidade
para o mercado.
34
Figura 8: Organizao estrutura comercial camies

As caractersticas e especifidades dos produtos

Para anlise detalhada oferta da Volvo Trucks, ir dividir-se essa mesma
consoante a gama.
Gama alta: Longo-curso
35
Volvo FH
Sendo o segmento de longo-curso, aquele em que a Volvo consegue evidenciar
todo o seu potencial e acrescentar maior valor ao seu produto, o Volvo FH
preconiza tudo isso, colocando no mercado um produto de referncia ao nvel
da utilizao de tecnologia de ponta, da segurana, da economia de
combustvel e fiabilidade. A poltica da Volvo pretende assim elevar os padres
de qualidade de toda uma indstria respondendo s reais necessidades dos
clientes do segmento.
O Volvo FH pretende afirmar-se como lder do longo curso, apresentando uma
economia de funcionamento sem paralelo. O Volvo FH, pode ser assim
considerado, como o parceiro ideal de negcios para aqueles que privilegiem a
qualidade no seu servio.
Os principais argumentos apresentados pelo Volvo FH, tentam responder ao
desafio da economia de combustvel, da segurana do motorista e da carga,
conforto e dinmica de conduo.
Economia de combustvel, a Volvo juntou alguns dos equipamentos e servios
em dois packs especficos, destinados a reduzir o consumo. Um deles adiciona
equipamento ao prprio camio. O outro agrupa um conjunto de vrios
servios muito teis. Caso o cliente opte por aderir a ambos os packs, pode
contar com uma reduo do consumo de combustvel na ordem dos 11 %.
Tambm pode obter os dois em separado ou escolher apenas as funes que
gosta mais ou melhor se adequam sua atividade. O pack de servios contm
trs servios que em seguida sero descritos:
Um servio de consultoria ao nvel de consumos denominado Fuel
Advice, que d acesso a servios de apoio, dedicados reduo do consumo
36
de combustvel. Todos os meses, o cliente recebe relatrios sobre o consumo de

combustvel, complementados com conselhos personalizados;
O dynafleet, que um sistema de gesto de transportes da Volvo que
permite monitorizar o consumo de combustvel em tempo real a partir do

escritrio, atravs de uma interface Web. Possibilita analisar tendncias e
descobrir onde possvel melhorar, com base em relatrios incorporados sobre
o combustvel, o comportamento do motorista e impacto ambiental;
A Formao para motoristas um servio que d formao para uma
conduo eficiente, que se destina especificamente a ensinar como conduzir de

forma inteligente e poupar combustvel.
Ao nvel do pack de produtos que ajudam na reduo do combustvel existem
os seguintes:
A bomba de direo assistida com cilindrada varivel - a cilindrada pode
ser controlada de forma exata, no havendo um consumo desnecessrio de

energia;
O alternador de energia mais eficiente e com mais potncia, que gasta
menos combustvel a carregar as baterias;
O I-See memoriza as estradas por onde passa. Quando o camio
percorrer uma estrada j conhecida, este controla as passagens de caixa e a

velocidade de circulao para aproveitar ao mximo o mpeto do camio;
O Eco-Stop - permite poupar combustvel automaticamente, desligando o
motor aps dois minutos e meio ao ralenti;
O compressor de ar com embraiagem automaticamente desacoplado do
motor quando no necessrio, o que resulta num consumo de combustvel

mais baixo.
37
Sendo a obsesso pela segurana um longo legado da Volvo, o Volvo FH no

poderia fugir regra. Nesse sentido, o camio pode ser equipado com vrios
sistemas de ltima gerao que ajudam a melhorar a segurana do motorista,
dos pees e dos outros veculos. Temos como algumas alteraes as seguintes:
Alteraes nos espelhos - modificaes ao nvel do design e da distncia
do espelho cabina, a insero de sistema de controlo e aquecimento e sensores

de ngulo morto - possibilidade de instalao de at quatro cmaras em pontos
estratgicos do veculo para servirem de auxlio manobra.
Ao nvel da cabina, os materiais utilizados ajudaram a tornar esta a
cabina a mais forte alguma vez construda, segundo a marca. Foi criada
tambm uma sada de emergncia de srie, no teto da cabina, com 50cm de
largura por 70cm de comprimento.
A preveno de efeito tesoura (Stretch Brake) - criada para evitar que o
efeito tesoura* acontea. Com a travagem por impulsos do reboque, a

combinao do veculo esticada e o perigo reduzido. O sistema pode ser
ativado automaticamente em situaes de risco, a velocidades at 50 km/h.;
O cruise control adaptativo e aviso de coliso com travagem de
emergncia - O cruise control adaptativo (ACC) mantm uma distncia de

segurana em relao ao veculo da frente, controlando o acelerador e todos os
traves disponveis. Se existir risco de coliso, sero projetadas luzes de aviso
no para-brisas. Para alm disso, o sistema ajuda automaticamente numa
travagem de emergncia se estiver iminente um impacto, reduzindo
significativamente o risco de leses graves;
A monitorizao da faixa de rodagem que ajuda a controlar as marcaes
da estrada com uma cmara e alerta se o camio as pisar inadvertidamente;
38
O detetor de sonolncia que adverte o motorista com um sinal sonoro e
uma mensagem no monitor, recomendando descanso, se o seu comportamento

de conduo for diferente do habitual e indicar cansao;
A luz de travagem de emergncia, que em situaes de emergncia,
reduz eficazmente o risco de derrapagem e capotamento reduzindo a potncia

do motor e travando o camio e o reboque. Cada roda do camio travada
individualmente;
O electronic stability program que cria intermitncia nas luzes de
travagem de modo a alertar os condutores que seguem atrs;
De forma a melhorar a dinmica de conduo e a estabilidade do camio
em estrada, a Volvo, equipou o novo FH com uma tecnologia que at data

apenas estava disponvel para veculos de passageiros. O sistema de suspenso
independente, melhora a sensao de controlo ao nvel da direo e do contacto
com a estrada. Quando se vira o volante num veculo com direo de
cremalheira e pinho, as rodas respondem imediatamente.
No que respeita ao nvel de conforto da cabina, as principais alteraes foram:
O aumento da altura em p em 14cm, para os 220cm, juntamente com o
aumento do espao disponvel em cerca de 1m;
O arrefecimento de parque incorporado (capacidade de arrefecimento
superior, sem comprometer o espao ou a aerodinmica da cabina);
O volante e coluna de direco ajustveis;
O aumento em 300 litros do espao dedicado a arrumos;
O novo e moderno painel de instrumentos, concebido a pensar no
motorista e agregando as principais funcionalidades;
39
O EEC com sensores de qualidade do ar - controlo de climatizao
eletrnico com sadas de ar topo de gama e uma variedade de sensores e filtros,

processando o ar antes de encher os pulmes;
O aumento das dimenses da cama, o secador de roupa eltrico e a
insero da janela panormica.

A Volvo uma vez mais apresenta como um dos principais trunfos o conforto e a
diferenciao via qualidade dos seus produtos.
Volvo FM
O Volvo FM compete na gama alta, com um peso bruto superior a 16 toneladas,
e apresenta como principal argumento comercial a sua elevada eficincia. Este
modelo procura ser eficiente do ponto de vista do consumo de combustvel,
bem como no desempenho das suas funes ou na poupana de esforo que
permite ao motorista.
A maior poupana de combustvel atingida da mesma forma que o Volvo FH.
O cliente tem a possibilidade de adquirir dois packs escolha um
vocacionado para servios e outro para o veculo que funcionando em
conjunto geram uma poupana de aproximadamente 11% face ao anterior
modelo da marca. As funcionalidades so exatamente as mesmas relativamente
ao Volvo FH.
O Volvo FM um veculo bastante flexvel que foi especificado e adaptado de
forma a simplificar solues personalizadas e o processo de montagem de
superstruturas. Esta caracterstica ajuda o cliente a poupar em despesas
desnecessrias e acelerar a entrega final, podendo mais rapidamente comear a
40
desempenhar a sua tarefa. A Volvo oferece uma vasta gama que procura
responder a inmeras necessidades especializadas logo a partir da fbrica:
Diferentes variantes de eixos, diferentes alturas de chassis, alturas de
suspenso, tamanhos de cabina, tomadas de fora entre outros.

No que toca disponibilidade do Volvo FM, deve referir-se ainda o aumento da
capacidade dos eixos que torna o camio mais flexvel;
O Volvo FM viu tambm aumentada a capacidade de suportar carga no
eixo dianteiro at 10 toneladas. Desta forma, para alm de aumentar a

capacidade para suportar cargas de maior dimenso, aumenta a produtividade
do motorista, visto que este no ter de redistribuir a carga sempre que entrega
parte desta ao longo de um circuito de distribuio;
Sabendo da constante preocupao dos transportadores com o peso - ter
de planear com ateno para evitar exceder os limites mximos de carga (e as

penalizaes) - o Volvo FM procurou tambm diminuir o peso bruto do trator,
por forma a aumentar a capacidade de carga. O peso bruto do conjunto deve ser
inferior s 18 toneladas, o que com uma diminuio do peso do trator aumenta
a disponibilidade de carga. Paralelamente, com esta diminuio de peso
consegue tambm atingir-se ganhos ao nvel dos consumos de combustvel.
A Volvo desenvolveu ainda outras funcionalidades que visam tornar mais fcil
a tarefa do motorista:
Um sistema de controlo remoto, que permite ao motorista ligar e desligar
o motor e subir as rotaes, controlar a distribuio da carga pelos eixos sem ter
de se deslocar ao veculo funciona at 100m de distncia em campo de viso
livre. O motorista pode utilizar o dispositivo e a suspenso pneumtica do
Volvo FM para baixar ou elevar o camio e inclin-lo lateral ou
41
longitudinalmente. De referir ainda que o comando bastante resistente ao

choque e gua, dado o tipo de utilizao a que normalmente sujeito.
Gama alta: Construo
Volvo FMX
Conduzir em operaes de construo requer capacidade - quando se trata do
transporte eficiente e rpido de grandes cargas sem atrasos e sem comprometer
o camio e robustez de forma a no comprometer o camio. As principais
alteraes introduzidas no novo Volvo FMX, para fazer face a esta situao
foram:
O novo para-choques mais resistente;
A direo avanada e a confortvel suspenso;
Para fazer face a pisos irregulares, a Volvo desenvolveu a suspenso
pneumtica, que para alm de aumentar o conforto do motorista absorve

muito do impacto sentido na cabina aumenta a disponibilidade do camio,
pois protege-o de eventuais estragos. A suspenso pneumtica tem tambm um
sistema de controlo inteligente que garante que a distribuio da carga entre os
eixos que otimizada para proporcionar a mxima estabilidade de basculao;
A distncia ao solo foi tambm aumentada cerca de 300mm - atravs da
passagem das molas e foles de ar, que antigamente ficavam abaixo, para cima
do eixo motriz, ficando assim menos vulnerveis;
Para responder a locais com ngulo de viragem apertado, a Volvo
recomenda o Tridem* (suspenso traseira bogie tridem, sendo o eixo "morto" com
42
direo hidrulica. Isso permite ter um raio de viragem mais pequeno).

Juntamente com a nova suspenso pneumtica e o aumento da distncia ao
solo, o camio torna-se muito mais verstil;
Quando o terreno muito acidentado e as condies da estrada difceis,
o motorista pode optar pela trao integral. Esta opo seleciona a trao
integral ideal mediante a superfcie onde circula. A trao integral Volvo est
disponvel como 44 e 66, para alm de 86 com eixo dianteiro motriz,
atualmente oferta de srie da Volvo;
O novo eixo dianteiro motriz est dimensionado para binrios muito
altos e cargas pesadas. Tem a mesma posio do eixo no motriz, 100 mm mais
frente em comparao com o anterior, podendo assim beneficiar de um
ngulo de aproximao mais adequado para quando for necessrio subir
inclinaes ngremes;
As cmaras dos traves e os depsitos de combustvel esto posicionados
numa posio protegida no chassis, no existindo partes salientes que possam

impedir o avano sobre troncos ou pedras.
A Volvo compete com o Volvo FMX no segmento de construo. No entanto,

dado ao elevado preo deste modelo, muitas vezes o cliente opta pelo Volvo FM
ou mesmo pelo Volvo FH. As vendas do Volvo FMX em territrio nacional, so,
de uma forma geral, pouco significativas.
Gama mdia: distribuio

Volvo FE
43
O Volvo FE, apresenta como principais argumentos para ser bem-sucedido nos
mercado onde opera (distribuio, construo leve*, servios pblicos,
transporte de produtos refrigerados, transporte de produtos lquidos) a sua
flexibilidade:
Diferentes configuraes e opes de motorizao e transmisso;
Tomadas de fora* e chassis disponveis, que lhe permite responder com
eficincia e eficcia a uma vasta gama de desafio;
Melhorou a eficincia dos seus motores disponibilizando a caixa I-Shift
que proporciona ao camio um funcionamento otimizado, poupando

combustvel. semelhana do que se verifica com a I-Shift nos camies de
gama superior, o software bsico do sistema pode ser facilmente adaptado para
requisitos especficos atravs de dois packs adicionais Distribuio e
Construo ou Economia.
O Volvo FE cumpre integralmente os requisitos legislativos da norma
Euro 6 e sem aumentar o consumo de combustvel em comparao com a

norma Euro 5 e com intervalos de manuteno menores.
A capacidade de manobra outro ponto a favor do Volvo FE. A tipologia
de trabalhos desempenhados pelo Volvo FE, maioritariamente em cenrio

urbano, exige uma elevada manobrabilidade.
A segurana foi, como hbito no historial da marca Sueco, um dos principais
focos aquando da conceo do Volvo FE, acrescentando caractersticas de
segurana novas e poderosas:
Equipado com ESP (Programa Electrnico de Estabilidade), proporciona
nveis melhorados de desempenho de conduo e segurana atravs de uma

maior estabilidade direcional e de rolamento.
44
Volvo FL
O Volvo FL caracteriza-se como sendo um veculo compacto, fcil de manobrar.
Procura ser uma referncia em termos de distribuio nos centros das cidades.
O target para um produto com estas caractersticas pode ser o operador por
conta prpria ou pequenas empresas.
A Volvo Trucks, por forma a ampliar a zona de competio do Volvo FL,
nomeadamente com veculos com um peso bruto inferior, introduziu, com o
lanamento do novo modelo desta gama:
O motor de 4 cilindros, que permitiu uma reduo do peso bruto de
aproximadamente 500kg, para as 12 toneladas.
imagem do que acontece com o Volvo FE, apresenta uma grande
diversidade de chassis e superestruturas de maneira a aumentar a sua

disponibilidade e flexibilidade. Procura sobretudo ser um parceiro fivel num
negcio, com uma conduo e utilizao bastante simples e intuitiva.
Outra importante caracterstica do Volvo FL a possibilidade da o
equipar com caixa automtica I-Sync - torna as operaes de distribuio mais

cmodas. A caixa tem 6 velocidades e a mudana mais alta overdrive - Todas
as velocidades so sincronizadas e a mudana de velocidades efetuada atravs
de uma haste localizada atrs do volante com a ajuda de um sistema electrohidrulico. No existe pedal da embraiagem. A I-Sync tambm ajuda a reduzir
o consumo de combustvel.
O Volvo FL caracteriza-se tambm pela elevada segurana que oferece
no apenas ao motorista mas tambm aos pees, equipado com uma panplia
de dispositivos tecnolgicos de segurana ativa e passiva.
45
Efetuando uma comparao entre os dois modelos da oferta Volvo para o

segmento mdio, pode afirmar-se que o Volvo FL mais indicado para a
distribuio urbana, de curtas distncias, enquanto o FE, com um preo base
superior, mais indicado para distribuio regional, construo ligeira, servios
pblicos e transporte de produtos refrigerados. Caracterizando a oferta da
Volvo relativamente a outras marcas neste segmento mdio do mercado, pode
afirmar-se que a oferta no apresenta o mesmo nvel de competitividade em
relao concorrncia, sendo muitas vezes preterida a camies com preos
mais reduzidos. O facto de existir um importador no mercado e no ser a
prpria marca diretamente a fazer a sua distribuio atravs de um agente ou
subsidirio, torna o produto ainda menos competitivo.
A Volvo Trucks coloca disposio no website para consulta em cada um dos
mercados, na lngua local, todas as especificaes dos veculos, nomeadamente
informaes relacionadas com a superestrutura, permitindo assim uma maior
sintonia entre a escolha do chassis e superestrutura para o cliente e para o
carroador.
46
Tabela comparativa
Modelo
FH
Gama alta
FM
FMX
Peso bruto
18-32 ton.
18-32 ton.
Sistemas de
Apoio ao
motorista
Lane Changing
Support (LCS)*
Lane Keeping
Support (LKS)*
Lane Changing
Support (LCS)*
Driver Alert
Support (DAS)*
Gama mdia
FE
FL
Adaptive
Cruise Control
(ACC)*
Adaptive Cruise
Control (ACC)*
19-26 ton.
12-18 ton.
Lane
Changing
Support
(LCS)*
Lane
Keeping
Support
(LKS)*
Electronic
Security
Program
(ESP)*
Sistemas
Integrados
de Proteo
Driver Alert
Support
(DAS)*
Inferior
Dianteira e
Traseira
Pack ESP
(ACC)*
Sensor de
ngulo
Morto
Frontal
Sistema de
limpeza dos
faris
Sensor de
chuva
Motor
D13K
420, 460, 500 e
540 cv
D16G
D11K 330, 370,

410 e 450 cv
D13K 420, 460
e 500 cv
540, 600, 700 e

750 cv
Caixa de
velocidades
Faris BiXenon
Adaptive
Cruise
Control
(ACC)*
D11K 330,
370, 410 e
450 cv
D8K 250,
280 e 320
cv
D5K 210 e
240 cv
Caixa
manual: 14
relaes
Caixa
manual: 6 e
9 relaes
Caixa
automtica
I-Shift: 12
relaes
Caixa
automtica:
6 relaes
D13K 420,
460, 500 e
540 cv
Caixa manual: 14
relaes
Caixa manual:
14 relaes
I-Shift (3
modelos)
Caixa automtica
I-Shift: 12
relaes
Caixa
automtica IShift: 12
relaes
Manual (7
modelos)
Powertronic
(2 modelos)
D8K 250 e
280 cv
Tabela 1: Caraterizao oferta Volvo Trucks

Fonte: Website Volvo Trucks
* A caixa de velocidades utilizada no transporte de longo curso denominada de Caixa

automatizada. No caso da distribuio e construo, a caixa utilizada caixa automtica e
47
utiliza um sistema hidrulico que, pela tipologia da utilizao, no aconselhvel para o longo
curso, que utiliza um sistema unicamente mecnico.
Caracterizao dos clientes

Atravs de uma anlise composio das vendas da Auto Sueco no ano de 2012
(ltimo ano disponvel), possvel analisar que a carteira de clientes da Auto
Sueco est maioritariamente centrada em transportadores profissionais de
transporte inter-regional.
Como foi anteriormente referido, devido ao produto Volvo ser mais
competitivo neste segmento e como Portugal um pas geograficamente
perifrico, criam-se as condies para que a atividade do seu importador, a
Auto Sueco, concentre a sua ateno em operadores que privilegiem este gnero
de transporte. Esta situao tambm se verifica para todo o mercado nacional
de camies, com uma maior incidncia das vendas no transporte inter-regional.
Atravs de uma anlise composio das vendas da Auto Sueco no ano de 2012
(ltimo ano disponvel), tambm evidente, dentro do grupo classificado como
transporte inter-regional, a grande concentrao verificada no transporte de
bens de consumo.
tambm observvel, atravs da anlise a esta informao, atestar a fraca
performance de vendas nos segmentos da distribuio regional e construo. A
Auto Sueco comercializou, em 2012, 14 viaturas num total de 80 no primeiro
segmento e igualmente 14 viaturas em 180 vendidas no segmento da
construo.
Uma anlise ao momento atual do sector, permite afirmar que notria uma
cada vez maior concentrao do transporte em grandes operadores
especializados, o que faz como que os grandes volumes de vendas sejam
conseguidos atravs da venda a clientes de grande dimenso. No entanto estes
48
clientes, dado ao maior poder negocial que vo adquirindo, acabam por reduzir
a rentabilidade para o retalhista. Neste caso, a estratgia da Auto Sueco passa
por reduzir a rentabilidade da venda nos grandes negcios, em prol de maiores
volumes, mas que no futuro podero resultar em rendimentos noutros servios,
como o caso do servio de aps-venda oferecido pela marca.
O Projecto Connect II
De modo a reforar as relaes com os seus clientes e a afirmar-se como um
verdadeiro parceiro de negcio, a Auto Sueco lanou em Maro de 2013 o
Projecto Connect II.
As principais alteraes face ao modelo anterior so relativas aos critrios
utilizados para segmentar os clientes. At 2012, todos os clientes dispunham de
um segmento que representava o seu envolvimento comercial apenas no
negcio de peas. Desde entrada em vigor do Connect II, cada cliente tem um
nico segmento que representa a sua dimenso e fidelizao na aquisio de
viaturas, assistncia aps-venda e compra de peas. Desta forma, atribudo
um prmio ao cliente pela sua fidelidade, mais adequado sua rentabilidade
do negcio como um todo.
Para segmentar os seus clientes, a Auto Sueco analisou a dimenso de cada
cliente, medida por: nmero total de viaturas na frota; volume de compras nas
oficinas de rede de concessionrios Volvo; volume de compras de peas
genunas Volvo.
A fidelizao por sua vez, obedeceu a uma anlise diferente. Foram assim
analisadas: nmero de viaturas Volvo no total da Frota; o nmero de horas de
mo-de-obra faturadas em comparao com as necessidades de assistncia de
49
cada viatura; o volume de peas adquiridas, em comparao com o potencial de

cada viatura.
A poltica comercial foi adequada a esta nova realidade, apresentando solues
diferenciadas para cada segmento de cliente e para cada produto ou servio. Os
segmentos de clientes criados foram platinum, gold e silver.
Papel atual e recursos do marketing

O marketing na Auto Sueco UNCAEI-PT desempenha um papel de apoio que
transversal s diferentes reas de negcio da empresa rea de venda de
camies e autocarros Volvo, rea de venda peas genunas Volvo e rea de
oferta de servios de Aps-Venda (Ver figura 9).
Camies
Autocarros
Volvo
Penta
Geradores
SDMO
Servio
oficina
Marketing Auto Sueco UNCAEI-PT
Figura 9: reas de atuao Marketing Auto Sueco

Fonte: Elaborao prpria
50
Peas
genunas
Volvo
O conjunto de aes da Auto Sueco est, naturalmente, condicionado pelo facto

de ser um importador oficial Volvo Trucks, Volvo Bus, Volvo Penta e SDMO.
No que respeita ao negcio de camies, o marketing segue muitas orientaes
dadas pela Volvo Trucks, adaptando-as no entanto, s exigncias e
necessidades do mercado local.
Relativamente a aes de preo, so promovidas campanhas promocionais, nas
quais o marketing assume um papel ativo. Algumas destas campanhas tm
carcter peridico oportunidade do ms - e outras so espordicas. Estas
campanhas so na sua maioria relacionadas com os servios de aps venda e
peas. A empresa procura obter a maior rentabilidade possvel e aproveitar ao
mximo a capacidade instalada e a sua ampla rede de assistncia.
Ao nvel do produto e distribuio, a autonomia aqui bastante mais baixa,
sendo decidida maioritariamente pela marca sueca. O negcio do retalho de
camies, porm, permite ao cliente um elevado grau de personalizao do
veculo, adaptando-o s suas necessidades ou gostos. Assim, pode afirmar-se
que a Auto Sueco possui alguma forma de influenciar o produto final, ainda
que esteja a prestar um servio que faz parte do processo de venda do camio.
Ao nvel da comunicao, embora exista uma orientao delineada pela Volvo
Trucks e uma preocupao bastante grande para que esta seja cumprida e
aplicada uniformemente nos diferentes mercados, a Auto Sueco possui alguma
autonomia para adapt-la realidade nacional. A comunicao pode ser divida
entre quatro grupos: a comunicao com clientes, a comunicao com o pblico
em geral, a comunicao interna e com a imprensa (Ver figura 10).
51
Pblico geral
Clientes
- newsletter mensal
- revista "Na Estrada"
- eventos com clientes
- participao em eventos do sector
- website
- facebook
Comunicao
Interna
- carregar informao na Intranet
Imprensa
- publicidade em revistas da especialidade
- press releases
Figura 10: Comunicao Marketing Auto Sueco

No que respeita comunicao com clientes, a Auto Sueco promove

mensalmente o envio de uma newsletter, com um forte cariz comercial, na qual
so apresentadas no s as campanhas que esto em vigor na atividade
comercial de venda de camies, peas e servio de oficina, como algumas
informaes relevantes sobre a marca Volvo. Estas campanhas so tambm
comunicadas pelas equipas comerciais Camies, Aps-Venda e Peas.
Paralelamente, a Auto Sueco promove uma revista desenvolvida internamente
denominada Na Estrada. Esta revista semestral, procura introduzir em cada
edio, histrias sobre clientes e de como os camies Volvo so importantes
para a sua atividade, casos de sucesso de negcios de clientes Volvo ou outras
curiosidades que ocorram no panorama nacional e que estejam, de alguma
forma, ligadas aos camies Volvo. A Volvo Trucks tem tambm um papel
decisivo nesta revista, pois para alm de disponibilizar um leque de notcias
52
que ajudam a compor a edio, d indicaes de como devem estar dispostas as

peas e os artigos.
Para alm destas formas de comunicao convencionais, a Auto Sueco promove
toda uma srie de iniciativas de comunicao e promoo da marca Volvo, sob
a chancela da marca sueca. Estas iniciativas abrangem eventos realizados com
motoristas, participao em congressos, seminrios e feiras e visitas com
clientes chave, quer fbrica Volvo Trucks na Sucia, quer a outros mercados
estratgicos, de forma a promover uma relao de proximidade entre as partes.
A Volvo Trucks tem aqui tambm um papel fundamental, ao suportar, muitas
das vezes, parte dos custos inerentes realizao destas atividades.
A Volvo Trucks realiza ainda uma srie de atividades com o objetivo de
comunicar com o pblico que utiliza os seus produtos, os motoristas. Tendo
estes como target, a marca ir realizar no ano de 2014, uma competio a nvel
global, que ter como objetivo distinguir o motorista com a conduo mais
econmica. A competio tem o nome de Driver Fuel Challenge e visa
apurar, entre todos os mercados, atravs da realizao de uma srie de
eliminatrias, um vencedor que posteriormente ir disputar uma final mundial,
a realizar em Gotemburgo na Sucia. Para alm da comunicao com o
utilizador final do seu produto e da recolha de insights junto deste que a ao
proporciona, a marca e o importador pretendem tambm que esta competio
sirva de alavanca para um estreitar de relaes com os donos das empresas ou
responsveis pelas compras. Para as finais nacionais, esto tambm convidados
os responsveis de cada uma das empresas associadas ao motorista.
Com carcter regular, e dentro do objetivo de comunicar com clientes, a Auto
Sueco participa em eventos do sector, organizados por associaes como a
ANTRAM.
53
No que respeita comunicao com o pblico em geral, a empresa possui,

ainda que de uma forma muito tmida, presena nas redes sociais. Comunica
atravs do website, que foi desenvolvido pela Volvo Trucks e cujos contedos,
salvo raras excees, so introduzidos e atualizados pelo marketing da empresa
portuguesa. Possui ainda uma pgina no facebook, na qual comunica no
apenas campanhas de cariz comercial, mas tambm informaes relacionadas
com os produtos, passatempos, vdeos, curiosidades e outros que possam gerar
interaco com o seu pblico. De referir que a Volvo Trucks, embora no tendo
interveno directa na pgina, promove iniciativas que os mercados podero ou
no aderir. A Auto Sueco faz uso de todo o material promocional
disponibilizado pela Volvo e promove-o no seu website e facebook. No entanto,
possui autonomia para utilizar este material da forma que achar mais
conveniente e mais adequada ao mercado.
Relativamente aos paid media, a empresa aplica verbas na promoo em
imprensa escrita e websites da especialidade. O target desta comunicao so
claramente os operadores do sector. A postura em termos de comunicao
seguida pela empresa, foi sempre de grande discrio, o que no dever mudar
muito nos anos prximos.
As press releases so a forma primordial que a empresa tem para comunicar com
a imprensa. So elaboradas pelo responsvel de marketing sempre que h lugar
a uma iniciativa de relevo dentro da atividade da empresa, e remetidas para um
conjunto estratgico de jornalistas da especialidade. Habitualmente, as press
releases do origem a notcias num curto espao de tempo, maioritariamente em
jornais e revistas da especialidade. A Volvo Trucks d espao a que a Auto
Sueco prepare estas peas de comunicao sempre que achar conveniente, no
entanto, promove as suas prprias e envia para a Auto Sueco, que apenas tem
de fazer a sua adaptao realidade nacional.
54
A comunicao interna entre colaboradores est tambm a cargo do

departamento de marketing da Auto Sueco. O sistema de Intranet*, onde so
carregados press releases e outra informao relevante e a newsletter interna, so
formas encontradas pelo marketing para que os seus colaboradores tenham
conhecimento das diversas iniciativas levadas a cabo pelas vrias reas e que
dessa forma todos se sintam parte integrante da organizao na persecuo dos
seus objetivos. Em termos de comunicao interna, cabe tambm ao marketing
o importante papel de unir as diferentes reas de atividade da empresa
Comercial, Aps-Venda e Peas. Desta forma, so realizados diversas iniciativas
com o propsito de promover a cooperao e o entendimento entre as reas, de
modo a que para os colaboradores, exista apenas um nico negcio, cujo
sucesso ou insucesso, se deve ao desempenho de todos.
Outro dos papis relevantes que o marketing desempenha na gesto das
reclamaes dos clientes. Uma vez mais, atravs de uma estreita colaborao
com a Volvo Trucks, e beneficiando inclusivamente de um programa criado
pela marca sueca, aplica no mercado nacional um sistema que visa monitorizar
a satisfao dos clientes de uma forma mais prxima e descentralizada. Desta
forma, pretende que a ao sobre eventuais casos de insatisfao se torne em
motivos para que o cliente se volte a sentir satisfeito. Cabe ao departamento de
marketing zelar pela sua aplicao e cumprimento por parte dos vrios
intervenientes.
4.2. Anlise externa

4.2.1.
Anlise ao macroambiente
As empresas (em linha do que acontece com os outros agentes econmicos)

esto inseridas num determinado ambiente, que pode colocar oportunidades e
55
ameaas sua atividade. Como tal, o planeamento e aplicao de um plano de

marketing deve contemplar uma profunda anlise a todas estas oportunidades
e ameaas, de modo a que as polticas da resultantes estejam em conformidade
com o ambiente.
A definio de ambiente de negcio, no , todavia, consensual entre a
comunidade
acadmica
(Lawrence
Lorsch,
1967;
Thompson,
1967;
Terrenberry, 1968 citados por Duncan, 1972). Duncan (1972) define ambiente
externo como a totalidade de fatores fsicos e sociais que so levados em
considerao directa pelos decisores no processo de tomada de deciso. Kotler
e Armstrong (2008 pp. 62), defendem a existncia de seis foras externas que as
empresas devem considerar no seu macroambiente as foras demogrficas, as
foras econmicas, as foras naturais, as foras tecnolgicas, foras polticas e as
foras culturais. Kotler e Keller (Marketing Manager 12 ed.) defendem, no
entanto, que os profissionais do marketing devem encarar estas foras de uma
perspetiva dinmica considerando as suas interaes.
O ambiente externo no obviamente constitudo apenas pelas empresas, este
congrega tambm os seus fornecedores, intermedirios, clientes, concorrentes e
as entidades pblicas. Estes agentes operam num macroambiente cuja atividade
influenciada por diferentes foras e tendncias, no controlveis, que moldam
as oportunidades e as ameaas.
Com o acentuar das relaes de interdependncia entre os pases, novos
desafios surgiram para as empresas (Kotler e Keller, 1991) que, por sua vez,
vm aumentar o grau de incerteza na tomada de deciso (Duncan, 1972).
Considerando o mercado da venda de camies como o mbito do estudo,
poderemos destacar as foras econmicas, polticas e tecnolgicas como aquelas
cujas alteraes, podero ter um maior impacto na atividade da empresa em
56
estudo. Importa tambm salientar as condies naturais e geogrficas do

mercado, que, no caso de Portugal, tm uma grande influncia na tipologia de
transporte que comercializado. Ser sobre estas foras que o relatrio se ir
debruar e efetuar uma decomposio mais exaustiva.
As foras econmicas
Do ponto de vista econmico, a atual conjuntura tem sido marcada por uma
forte tendncia depressiva. Esta conjuntura, facilmente visvel atravs da
observao dos vrios indicadores que compem o Produto Interno Bruto (PIB),
que desde 2010 sofreu um decrscimo na ordem dos 4,3%. Para este
comportamento contriburam o Consumo Pblico, que em contraciclo com o
que vinha a acontecer desde 1960, registou uma quebra na ordem dos 19%
desde 2010, representando hoje pouco mais de 18% do PIB. Por seu lado, o
Consumo Privado no seguiu a mesma tendncia, embora o seu crescimento
tenha sofrido um ligeiro abrandamento (INE, 2012). Convm tambm destacar
o comportamento da rbrica do Investimento (Formao Bruta de Capital Fixo),
que ao longo dos ltimos 4 anos registou um decrscimo superior a 30%, para
valores ao nvel dos registados em 1997. O Investimento Privado foi aquele que
mais contribuiu para esta diminuio, embora o Investimento Pblico tambm
tenha sofrido uma forte quebra. Outro importante fator que se reflete
diretamente no volume de Investimento o acesso ao crdito bancrio, segundo
dados do Banco de Portugal, entre o perodo de 2007 e 2012, o crdito bancrio
a empresas diminuiu 29%, para valores inferiores aos de 2003. As elevadas
taxas de juro, na casa dos 6%, inibem muitas empresas de recorrer ao crdito e
assim investirem nos seus negcios. particularmente importante analisar estes
nmeros, visto que a sendo a atividade da Auto Sueco a venda de Camies e
57
Autocarros, facilmente se consegue prever qual o efeito que podem ter no seu
negcio.
Para este cenrio, contribuiu em grande parte o Programa de Ajustamento
Oramental, imposto pela Troika (Explicar o que ) e aprovado pelo Governo
portugus. Este Programa consequncia do pedido de assistncia financeira
endereado Unio Europeia, aos Estados-Membros da zona do euro e ao
Fundo Monetrio Internacional (FMI) em 7 de Abril de 2011. Nota de rodap: O
Programa de Ajustamento Oramental destina-se a apoiar um programa de
polticas para restaurar a confiana e permitir o regresso da economia a um
crescimento sustentvel, preservando a estabilidade financeira em Portugal, na
zona euro e na EU. Como contrapartida desta ajuda, Portugal comprometeu-se
a cumprir um rigoroso plano, que compreende a adoo de profundas reformas
estruturais na sua economia e consolidao das contas pblicas de forma a
alterar a trajetria de crescimento da dvida pblica. As autoridades, altura,
comprometeram-se a reduzir o dfice para 3% do PIB em 2013, o que no se
veio a verificar. O Estado portugus, por forma a atingir esta meta, tomou
medidas do lado da Despesa Pblica e tambm da Receita Pblica que,
consequentemente, vieram reduzir o poder de compra das famlias e das
empresas, o que se veio a refletir numa degradao da atividade econmica e
do emprego. Segundo dados do INE, a Despesa da Administrao Pblica,
desde 2010, sofreu um corte de cerca de 12%, enquanto a Receita, ao contrrio
das previses do Governo, sofreu tambm uma queda na ordem dos 7%. O
desemprego, por sua vez, atingiu os 17,7% no primeiro trimestre de 2013, o
valor mais alto alguma vez registado em Portugal (INE, 2013).
O clima econmico tem dado contudo, nos ltimos meses, alguns sinais de
melhoria. Segundo dados publicados pelo Inqurito de Conjuntura s
Empresas e aos Consumidores do INE em Outubro de 2013 do, o indicador de
58
confiana dos consumidores europeus aumentou de forma significativa em

Agosto e Setembro, reforando o perfil ascendente observado desde o incio do
ano. Nos ltimos trs meses, verificou-se um aumento dos indicadores de
confiana em todos os sectores, Indstria Transformadora, Construo e Obras
Pblicas, Comrcio e Servios. Para o aumento deste indicador, contriburam
em grande parte as mais recentes estatsticas sobre a diminuio do
desemprego que, no 2 trimestre de 2013, registou uma diminuio de 1,3 p. p.
para os 16,4%. O PIB por sua vez, registou um abrandamento no ritmo de
queda. Nos ltimos 4 trimestres havia registado uma diminuio mdia de
3,55% relativamente 2012 e no ltimo trimestre apenas recuou 0,2% face ao
perodo homlogo (INE, Setembro 2013).
Um outro acontecimento que poder contribuir positivamente para o
comportamento da economia portuguesa o resultado da 7 Avaliao do
programa econmico e financeiro acordado com a Unio Europeia e o Fundo
Monetrio Internacional. As perspetivas relativas ao crescimento para 2014
foram inclusivamente revistas em alta, prevendo-se agora um crescimento de
0,8% face aos 0,6% que tinham sado da anterior avaliao. A 21 de Junho de
2013, o Conselho da Unio Europeia estendeu a maturidade dos emprstimos a
Portugal e Irlanda. O objetivo desta medida apoiar os esforos dos dois pases
para recuperar o pleno acesso ao financiamento nos mercados, e, portanto, sair
com xito dos seus programas de ajustamento econmico. Esta medida permite
a Portugal adotar medidas expansivas com vista ao crescimento econmico. O
governo aprovou no parlamento a 20 de Outubro, com o aval do Partido
Socialista, um pacote de medidas para o crescimento, incluindo criao de uma
taxa reduzida de IRC de 17% para empresas com lucros at 15.000 euros e a
criao de um novo escalo de derrama estadual que tributa a 7% os lucros
acima de 35 milhes de euros (Pblico, Dezembro 2013). Outra medida que visa
estimular o crescimento econmico o crdito fiscal, isto , as empresas que
59
investirem at ao final do ano, podem deduzir no IRC 20% do dinheiro

aplicado, at um mximo de 70% do total da colecta (o benefcio vlido para
investimentos at 5 milhes) (Expresso, Julho 2013).
Efetuando uma abordagem mais focada no sector dos Transportes, e tendo em
considerao as vicissitudes e a realidade retratada nos pargrafos anteriores,
deve comear-se por apresentar os nmeros relativos venda de veculos
pesados em Portugal.
Analisando dados fornecidos mensalmente pela ACAP, que compreendem o
perodo de 2008 a 2012, podemos constatar uma queda contnua e abrupta, com
a passagem da venda de 6.334 veculos em 2008, para os 2.112 em 2012, o que
representa uma diminuio de cerca 67%. Fazendo a diviso entre segmento,
isto , autocarro ou camio, verificamos que no caso do primeiro segmento esta
diminuio nas vendas foi mais acentuada que nos camies, sendo de cerca de
72%, enquanto no mercado de pesados de mercadorias foi de sensivelmente
66%.
O INE estimou, em 2011, que o parque automvel de pesados em Portugal,
incluindo pesados de mercadorias, passageiros e tratores, fosse de 126.680
veculos. Destes, no que toca aos veculos de passageiros, cerca de 58% do total
teria mais de 10 anos, e a idade mdia da totalidade do parque era de 11,3 anos,
o que espelha a escassez de recursos dos agentes econmicos que actuam neste
ramo de negcio.
Sem descurar as dificuldades econmicas e a dificuldade de acesso ao crdito
que inibem as empresas de investir em veculos, existe um outro factor que no
pode ser de forma alguma negligenciado, que a importao de veculos
pesados. Embora os dados mais recentes sejam referentes ao ano de 2007, a
importao de veculos pesados de mercadorias, entre 2003 e 2007 conheceu um
60
crescimento de 21%, passando de 358 para um total de 433 viaturas, e as

estimativas so que esse valor tenha continuado a aumentar. J no segmento
dos Pesados de Mercadorias, considerando um horizonte temporal de 7 anos,
de 2000 a 2007, o nmero de Veculos Importados passou de 6.257 para 8.061,
um aumento relativo de 22% (ACAP, 2013).
As foras polticas e tecnolgicas
As foras polticas acabam por estar intimamente ligadas s foas econmicas.

As decises polticas tero um impacto direto na economia e a conjuntura
econmica ditar orientaes polticas. As reformas implementadas pelo
Governo portugus surgem como resposta atual conjuntura econmica e viceversa.
Por outro lado, e no que toca em particular ao mercado da venda de camies,
em Junho de 2009, a Unio Europeia (UE) com o objetivo de reduzir as emisses
de xidos de azoto e partculas, aprovou a Norma EURO VI para pesados. A
nova norma entrou em vigor no dia 31 de Dezembro de 2012 para modelos
novos e um ano depois para todas as matrculas. Todavia, a aquisio destes
veculos, equipados com motorizaes que respeitam as novas normas, tem um
custo acrescido, comparativamente com os modelos que respeitam a Norma
EURO V, de cerca de 10 mil euros. Esta medida afeta toda a poltica comercial
adotada pela empresa, pois dado ao elevado custo que a aquisio de veculos
que respeitem esta nova norma envolve, a procura por veculos EURO V sofreu
um aumento significativo. Resolveu-se enquadrar a adoo desta norma nas
foras tecnolgicas, visto que a sua aplicao implica para as marcas um forte
investimento neste captulo e, aquelas que anteciparem melhor esta mudana e
61
a fizerem com maior eficcia, estaro a criar vantagens competitivas que lhe
permitiro ganhar quota de mercado.
As foras polticas e tecnolgicas
A avaliao ao ambiente de negcio, no caso da venda de transportes pesados

de
mercadorias,
deve
contemplar
obrigatoriamente
as
caractersticas
geogrficas do pas. A posio perifrica de Portugal em relao Europa, o

reduzido mercado, atualmente em clima de recesso econmica, que obriga as
empresas a procurar exportar para outros mercados e a elevada dependncia
externa, elevam a importncia do transporte de Longo Curso. Dados
divulgados pelo INE em 2011, mostram que o volume de comrcio externo, no
perodo entre 2005 e 2010, revelou uma tendncia de crescimento at ao 2
trimestre de 2008, a que se seguiu um perodo de quebras entre o 3 trimestre de
2008 e o 1 trimestre de 2009, tendo-se atingido no 1 trimestre de 2009 o valor
mais baixo dos 6 anos em anlise. No entanto, a partir do 2 trimestre de 2009
iniciou-se um perodo de recuperao. Esta evoluo anual positiva deveu-se
maioritariamente s transaes com os pases comunitrios, j que em 2010, o
comrcio intracomunitrio aumentou 3 680,8 milhes de euros, enquanto o
extra-UE cresceu 1 384,6 milhes de euros. Os valores relativos s exportaes
tm continuado a aumentar, no entanto, as importaes, tm registado uma
diminuio desde 2012. Como consequncia, a venda de camies de longo
curso assume, em Portugal, uma grande importncia para os operadores a atuar
no
mercado.
62
Especificidades no sector dos transportes
Regulamentao social Tempos de conduo e repouso
Utilizao de tacgrafos
Regras de apresentao dos itinerrios de viagem
Cargas mximas
Papel da Unio Europeia
O objetivo da poltica de transporte terrestre da Unio Europeia promover

uma mobilidade eficiente, segura e ambientalmente responsvel. A legislao
existente aplicvel ao sector, compreende regras ao acesso profisso de
motorista, estabelecimento de tempos de conduo e descanso (inclui aplicao
e uso do tacgrafo) para o transporte profissional, regime tributrio comum e
harmonizao de pesos e cargas mximas.
Tempo de conduo e perodos de descanso
No que diz respeito actividade da venda de camies, as alteraes referentes

aos tempos de conduo e descanso, tero, obrigatoriamente, um impacto na
produo, nomeadamente ao nvel da aplicao de software, o tacgrafo, que
permite controlar o tempo mximo de conduo do motorista. Esta medida,
influencia empresas do sector dos transportes, obrigando a uma reorganizao
de toda a gesto das suas frotas. A Norma (EC) 561/2006 estabelece o seguinte:
O perodo dirio de conduo no dever exceder as 9 horas, com a
exceo de 2 dias por semana, nos quais poder conduzir 10 horas.
63
O tempo semanal de conduo total no pode exceder 56 horas e o tempo
total de conduo quinzenal no pode exceder 90 horas.
O perodo de repouso dirio deve ser de pelo menos 11 horas, com
exceo de descer para 9 horas no mximo trs vezes por semana. O descanso
dirio pode ser dividido em 3 horas seguido pelas restantes 9 horas, de forma a
perfazer o total de 12 horas.
O perodo de descanso semanal deve ter pelo menos 45 horas contnuas,
o qual poder ser reduzido a 24 a cada segunda semana. Este descanso semanal
deve acontecer a cada 6 dias de trabalho exceto para motoristas de autocarros,
que podero adiar o descanso at um perodo de 12 dias.
obrigatrio efetuar pausas de, pelo menos, 45 minutos, depois de 4
horas e meia de conduo.

O cumprimento destas disposies objeto de acompanhamento e controle
contnuo, que realizado ao nvel nacional e internacional atravs de
verificao de registos do tacgrafo ao lado da estrada e nas instalaes das
empresas.
O Tacgrafo
O tacgrafo um dispositivo que regista o tempo de conduo, pausas, bem

como perodos de descanso levados a cabo pelo motorista do veculo. O
principal propsito da sua utilizao, o de garantir o descanso dos motoristas
e assim diminuir o risco de sinistros. tambm til para garantir que no haja
situaes de concorrncia desleal entre transportadores.
64
Desde 2006 que estes dispositivos so digitais e permitem o registo de todas as

atividades do veculo, como a distncia, velocidade, tempos de conduo e
perodos de repouso do condutor.
obrigatria a instalao de um tacgrafo digital nos veculos novos, com um
peso superior a 3,5 toneladas (em transporte de mercadorias) e no transporte de
passageiros, quando este transporta mais de nove pessoas.
Pesos e dimenses
Todos veculos pesados, de mercadorias ou passageiros, na Europa, devem

respeitar determinadas regras relativas a pesos e dimenses, por razes de
segurana rodoviria e de modo a evitar danos nas vias pblicas. A diretiva
96/53/EC define medidas mximas comuns de modo a evitar que os
transportadores que cumpram esta medida estejam em desvantagem face aos
que no cumprem, quando se trata de transporte internacional. Esta diretiva
tem como principal objetivo garantir, de uma forma segura, a livre circulao
de bens entre os pases da Unio Europeia. A diretiva 97/53/EC, vem no entanto
ditar que esta medida apenas aplicvel venda de veculos novos.
4.2.2.
Caracterizao e perspetivas de evoluo do

sector dos transportes rodovirios
Previamente a uma caracterizao por segmentos, convm enumerar e explicar,

quais os sectores que so passveis de necessitar de transporte rodovirio. So
sete os principais:
1)
Carga geral mercadorias slidas de diferentes tamanhos e formas,
facilmente
manuseadas
transportadas
em
unidades
normalmente em paletes e consolidada em terminais.

65
maiores.
Feita
2)
Transporte industrial entre empresas industriais. So exemplos as
matrias-primas, produtos semiacabados e produtos acabados.

3)
Contentores cujo contedo no requer tratamento especial.
4)
Alimentao bens alimentares.
5)
Mercadorias bens de consumo no alimentares
6)
Qumicos e combustveis cargas sujeitas a regulamentos ADR*
7)
Agricultura produtos vrios desde que tenham origem agrcola ou para
a produo agrcola
Convm salientar que os primeiros trs sectores representam cerca de 50% da
totalidade do transporte que feito em Portugal, j a alimentao e mercadorias
cerca de 33% e os qumicos e combustveis e agricultura na ordem dos 17%.
O mercado dos camies, no caso do mercado portugus, pode ser dividido em

trs diferentes segmentos: o segmento do transporte de mercadorias de longo
curso, que se pode ser nacional e internacional, o segmento de distribuio e o
segmento de construo. De uma forma geral, so estes os grandes segmentos e
aqueles para quem as empresas adequam a sua oferta.
Situao atual do mercado
Seguindo a lgica da anlise envolvente de negcio, que comeou por analisar

o macroambiente, focando fatores econmicos, polticos, tecnolgicos e
geogrficos, e entrou posteriormente numa anlise ao sector, segue-se agora
66
uma anlise concorrncia no sector da venda de veculos pesados de

mercadorias.
Observando os dados relativos quota de mercado, atravs da anlise figura
11, que considera veculos matriculados em Portugal entre os anos de 1990 e
2013, constata-se que a Volvo lder de mercado, com 24% dos veculos
matriculados entre esse perodo. A anlise concorrncia ser assim efetuada
apenas a essas marcas, visto serem as mais representativas no mercado.
Quota de Mercado
Volvo
24%
DAF
14%
Iveco
7%
MAN
10%
Scania
17%
Mercedes
14%
Renault
14%
Figura 11: Quota de mercado (1990-2013)

Fonte: ACAP
Em termos de evoluo da quota de mercado, nos ltimos cinco anos, a Volvo

vinha numa tendncia de perda para as suas concorrentes, o que foi exceo no
ano de 2013, em que foi lder de mercado com uma quota de 28% (Ver figura
12).
Relativamente ao mercado, pode-se tambm testemunhar uma diminuio
abrupta do nmero de veculos vendidos, com excepo mais uma vez o ano de
2013, em que se registou um crescimento de 13% face ao ano anterior.
67
4500
25%
4092
4000
20%
3500
3000
2276
2500
15%
2201
2034
2000
1476
1500
1669
894
1000
441
454
500
361
238
468
10%
5%
0%
2008
2009
2010
2011
2012
Mercado
Volvo
Market share
2013
Figura 12: Evoluo de mercado (2008-2013)

Fonte: ACAP
Por ordem de vendas, o grupo de marcas que dominaram o mercado nos

ltimos seis anos foram: Renault (3.363 viaturas), Volvo (2.856 viaturas), DAF
(2.547 viaturas), Mercedes (2.455 viaturas), MAN (1.953 viaturas), Scania (1.719
viaturas) IVECO (1.711 viaturas) (Ver figura 13).
1000
900
800
Renault
700
Volvo
600
DAF
500
Mercedes
400
MAN
300
Scania
200
Iveco
100
0
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Figura 13: Evoluo da quota de mercado (2008-2013)
68
Fonte: ACAP
De modo a tornar a anlise mais precisa, urge a necessidade de proceder a uma

diviso do mercado por gamas. Considera-se ento as seguintes gamas:
Gama alta Peso bruto do camio superior ou igual a 16 toneladas
Gama mdia alta Peso bruto entre as 10 e as 16 toneladas
Gama baixa Peso bruto entre as 3,5 e as 10 toneladas
Gama alta: Segmento de longo-curso
O transporte de longo-curso pode ser caracterizado sob vrios pontos de vista.

Sob o ponto de vista da distncia percorrida, o transporte de longo curso
caracteriza-se por percorrer longas distncias a mais de 250km da base de
origem. A velocidade mdia a que este transporte feito tambm um ponto
que facilmente o distingue de outros tipos de transporte. A velocidade mdia
geralmente alta, devido tambm ao facto deste transporte, em cerca de 80% das
vezes, ser feito em estradas rpidas. O facto de este poder ocorrer dentro de um
nico pas ou entre vrios pases de certa forma indiferente, desde que
cumpra o acima mencionado. A posio geogrfica perifrica de Portugal e a
elevada importncia do comrcio externo so reveladores da importncia que
este tipo de transporte assume no panorama nacional. Dentro do transporte de
longo curso, existem trs tipologias distintas:
1) transporte de linha regular planeado, efetuado entre dois pontos fixos sem
paragens intercalares, com carga em ambos os sentidos.
2) Transporte de ida e volta com cargas em vrios pontos e descargas em
vrios pontos sem regresso planeado com a carga.
69
3) transporte ad-hoc atuando de um ou vrios terminais de carga e com

servios de transporte de um ou vrios expedidores de carga para destinatrios
vrios. varivel e geograficamente disperso por uma grande rea.
Normalmente no h transporte no regresso.
Os operadores de longo curso, podem ser transportadores profissionais, como
acontece na sua maioria, ou transportadores por conta prpria.
O cliente deste segmento, por norma, opta frequentemente por cabinas
Globetrotter (L2H2 e L2H3), privilegia a utilizao de camies com potncia
mais elevada, dado as funes que desempenham, valoriza a capacidade de
combustvel, a caixa manual de comando automtico I-Shift, rcios longos que
ajudam a obter melhores consumos e utilizao de deflectores de ar.
Atravs da anlise figura 14, pode observar-se a importncia que a gama alta
tem no panorama da venda de camies em Portugal. Em 2013, a venda de
veculos de gama alta representou 94% das vendas totais de veculos pesados. O
mercado registou tambm uma subida face ao ano de 2013 de cerca de 28%, o
que pode ser um indicador, por um lado, da retoma do mercado ou, por outro,
da antecipao da renovao de frotas levada a cabo pelos operadores do sector
que a entrada da norma EURO 6 proporcionou.
70
3000
94%
94%
2500
93%
93%
2000
92%
1500
92%
91%
1000
91%
90%
500
90%
89%
2009
2010
Gama alta
2011
Mercado
2012
2013
Market share
Figura 14: Evoluo da gama alta face ao mercado (2009-2013)

Fonte: ACAP
A figura 15, por sua vez, mostra o comportamento que a Volvo tem tido nesta
gama ao longo dos ltimos cinco anos, bem como a quota de mercado. Pode
assim observar-se que em 2013 a tendncia de perda de quota de mercado foi
invertida, com um crescimento de 7 pontos percentuais face ao ano anterior. A
Volvo foi lder de vendas nesta gama no ano de 2013 (Ver figura 16).
A anlise figura 16 permite uma anlise evoluo das vendas das sete
maiores marcas a actuarem no mercado nacional, dentro da gama alta. Atravs
da anlise facilmente se conclui que a liderana da Volvo no mercado global de
camies se deve performance nesta gama. De destacar tambm a hegemonia
da Renault em Portugal no perodo analisado, bem como o crescimento
constante da MAN, que tem vindo a ganhar consecutivamente quota no
mercado. A Mercedes-Benz registou, no ltimo ano, um comportamento
bastante satisfatrio, atingindo o segundo lugar no que concerne ao nmero de
unidades vendidas. De salientar ainda que as vendas da DAF durante os
71
ltimos dois anos foram fortemente penalizadas pelo facto do seu importador
no mercado nacional estar inativo.
3000
25%
2500
20%
2000
15%
1500
10%
1000
5%
500
0
0%
2009
2010
Volvo
2011
2012
Gama alta
2013
Market share
Figura 15: Evoluo das vendas da Volvo na gama alta (2009-2013)

Fonte: ACAP
600
500
Renault
400
Volvo
DAF
300
Mercedes
MAN
200
Scania
Iveco
100
0
2009
2010
2011
2012
2013
Figura 16: Evoluo das vendas por marca na gama alta (2009-2013)
Fonte: ACAP
72
Tendncias e perspetivas no segmento de longo-curso
Reduo de cargas e rotas

Em 2012, os veculos pesados de mercadorias percorreram 2 541,1 milhes de
quilmetros, o que representou uma diminuio homloga de 21,3%. A maior
parte desta distncia, 74,5%, foi percorrida por operadores do sector dos
transportes, enquanto os restantes 25,5% so referentes a veculos que operam
por conta prpria. Importa referir que esta diminuio foi mais sentida no
transporte nacional (-25,8%) do que no transporte internacional (-16,0%)
(Resumo Sector dos Transportes 2012, INE).
Foram transportadas, em 2012, 147,5 milhes de toneladas de mercadorias por
modo rodovirio, o que representou uma reduo de 32,9% relativamente a
2011. Esta diminuio resultou dos decrscimos de 34,7% apresentados pelo
parque de conta de prpria e 31,8% pelo parque por conta prpria. O transporte
internacional (19,0 milhes de toneladas) evidenciou uma reduo de 20,1%
face a 2011, menor que o decrscimo de 34,5% apresentado pelo transporte
nacional (128,5 milhes de toneladas) (Resumo Sector dos Transportes 2012,
INE).
Segundo os dados do INE divulgados em Julho de 2013, sobre a atividade dos
transportes em Portugal, o transporte rodovirio de mercadorias realizado por
veculos nacionais atingiu 32,2 milhes de toneladas no 1 trimestre de 2013,
tendo registado, face ao perodo homlogo, decrscimos tanto na tonelagem de
mercadorias transportadas (-25,5%), como no volume de transporte (-7,5%),
seguindo a trajetria descendente verificada em 2012, tanto no que respeita a
tonelagem como a toneladas-km (-35,9% e -18,7% no 1 T; -27,4% e -14,7% no 2
73
T; -31,5% -9,3% no 3 T; -21,6% e -5,8% no 4 T, respetivamente). No 1 trimestre

de 2013, a tonelagem de mercadorias transportadas em trfego nacional, que
representou 83,1% do total, evidenciou um decrscimo de 27,6% face ao 1
trimestre 2012 (-22,4% no 4 trimestre de 2012). Registou-se igualmente uma
reduo homloga no transporte internacional de mercadorias (-12,9%), apesar
de menos acentuada que no 4 trimestre 2012 (-16,0%). Em termos de volume de
transporte, registaram-se 8,8 milhes de toneladas-quilmetro no transporte
rodovirio neste trimestre, repartidos por 6 190 milhes em trfego
internacional e 2 655 milhes em trfego nacional.
Oportunidades em renovao de frotas
Com a entrada em vigor da norma EURO 6, em Janeiro de 2014, os operadores
do sector sentiram uma presso adicional para a renovao das suas frotas. O
preo dos veculos equipados com tecnologia EURO 6 sofreram um acrscimo,
o que levou a que muitos transportadores optassem por antecipar para 2013 a
compra de novos veculos, ainda equipados com tecnologia EURO 5.
Transportadores nacionais a conseguirem novos contractos na europa
Segundo dados apresentados no boletim de estatsticas do comrcio
internacional, publicados pelo INE em Julho de 2013, as exportaes
intracomunitrias registaram um crescimento de 8,3% em relao ao ms
anterior e as importaes de 10,9%, o que, no que diz respeito ao transporte de
mercadorias positivo, pois a maioria do transporte intracomunitrio feito via
transporte rodovirio.
Aumento da dimenso dos operadores de mercado e maior concentrao
Podemos concluir, atravs da anlise aos dados revelados pelo Relatrio de
Estatsticas dos Transportes e Comunicaes, publicado em Outubro de 2013
pelo INE, que o nmero de veculos utilizado no transporte de mercadorias, por
74
via rodoviria, tem vindo a diminuir de forma significativa ao longo dos

ltimos anos. Tendncia que alis j se verifica desde o ano de 2000, no qual
existiam, na altura, 61.605 veculos a operar no sector, e em 2012 existiam
apenas 45.963, o que significa uma diminuio de cerca de 25%. Esta
diminuio acontece, curiosamente, apenas no transporte de mercadorias por
conta prpria, isto , empresas que fazem o transporte por conta prpria, sem
recurso a transportadoras., registando-se uma diminuio absoluta de 20.298
veculos, com uma passagem de 42.455 para 22.157. No caso do transporte por
conta de outrem, aconteceu, inclusivamente, que o nmero de veculos, passou
de 19.150 para 23.806, contrariando a tendncia de reduo verificada no sector.
Esta tendncia, uma vez mais reflexo da maior concentrao do transporte de
mercadorias nas transportadoras. Os operadores de transporte de mercadorias
tm assim diminudo em nmero absoluto, porm, os operadores que atuam no
mercado tm aumentado a sua dimenso. tambm notria a crescente
importncia do transporte de mercadorias internacional, principalmente no que
diz respeito a operadores de transporte. Este passou de 799.324 quilmetros
percorridos, em 2000, para 1.148.398 em 2012 e, chegou mesmo a atingir nveis
de 1.554.546 no ano de 2005. Fica uma vez mais patente o aumento das
oportunidades que para os operadores de transportes no transporte
internacional.
Gama alta: Segmento de construo
Pese embora do ponto de vista comercial o segmento de construo seja

considerado de uma forma independente dos demais, ao nvel das suas
especificidades distncias percorridas, nmero de paragens e utilizao por
parte do motorista este pode ser englobado numa subcategoria do segmento
da distribuio. Os camies que atuam no segmento da construo, ao nvel de
75
equipamento utilizado, requerem uma adaptao ao nvel de muitos dos

equipamentos, bem como da preparao do veculo.
Os clientes desta categoria, atribuem bastante importncia robustez e traco
do camio, requerem na maior parte dos casos camies com maior altura ao
solo, rcios curtos, pois permite uma maior agilidade ao camio para sair de
situaes complicadas ou vencer declives com maior facilidade, PTOs (Power
take off) tomadas de fora que s assim permitem alimentar a aplicao de
gruas, bsculas ou porta-mquinas no camio.
Tendncias e perspetivas no segmento de construo
Sector estagnado e sem perspetivas de melhoria

A dificuldade no acesso ao crdito, qual se juntam problemas especficos do
sector, agravaram significativamente a tesouraria das empresas, influenciando o
investimento pblico e privado. A atividade da construo movimenta vrios
sectores, a montante e a jusante da sua cadeia de produo, da que seja
considerado um dos sectores impulsionadores da economia nacional, no s
pelo seu peso especfico na criao de riqueza como tambm de emprego, tendo
em conta o seu bvio efeito multiplicador, sendo, por isso, uma atividade
fundamental para o crescimento da economia. Segundo previses da consultora
D&B, publicadas em Outubro de 2013, o sector da construo dever registar
uma descida de cerca de 17% nesse ano. Para esta descida, contriburam
decisivamente as restries oramentais da Administrao Pblica, as
dificuldades de acesso ao crdito e a conjuntura econmica desfavorvel, o que
permite prever uma intensificao da presso sobre os preos e um
agravamento adicional da rendibilidade do sector. (Jornal de Negcios).
76
Gama mdia: Segmento de distribuio
O transporte de distribuio caracteriza-se por distncias curtas percorridas

pelos camies, vrias entregas e recolhas, elevada densidade de trfego e pelo
facto de o motorista no necessitar de pernoitar no camio. A distribuio pode,
por sua vez, ser dividida em dois subsectores: distribuio urbana (distncias a
rondar os 5km entre pontos) e regional (distncias de aproximadamente 50km
entre os pontos). Este tipo de camies especialmente utilizado nos segmentos
industriais de bens de consumo, produtos dirios, indstria, encomendas e
servios postais, construo, qumicos e combustveis, servios e obras pblicas
e resduos e reciclagem. Os clientes do sector de distribuio, podem ser
transportadores profissionais, transportadores por conta prpria ou operadores
estatais ou municipais.
O cliente deste segmento valoriza a manobrabilidade, com distncia entre eixos
curta, opta muitas vezes por camies com baixa potncia, rcios curtos que
permitam maior agilidade ao camio e com fcil acesso cabina e boa
visibilidade.
A anlise figura 17 permite afirmar que a gama mdia assume uma

importncia bastante pequena, no que respeita venda de veculos pesados em
Portugal. Bastante evidente tambm a perda de quota de mercado desta
gama, face s gamas alta e baixa, representando em 2013 apenas 6% do total das
vendas do mercado, com 133 unidades.
77
3000
2500
12%
2475
2404
10%
2142
2004
2000
8%
1571
1500
6%
1000
4%
500
255
253
238
2%
143
133
0%
2009
2010
Gama mdia
2011
Mercado
2012
2013
Market share
Figura 17: Evoluo da gama mdia face ao mercado (2009-2013)

Fonte: ACAP
A figura 18 elucidativa quanto falta de competitividade da Volvo nesta

gama. A quota de mercado em 2013 foi de 16%, o que representou um aumento
de 11 pontos percentuais face a 2012.
Quanto evoluo das vendas dos sete maiores players a atuarem no mercado
nacional, observvel quais as marcas mais fortes nesta gama (Ver figura 19). A
variabilidade desta gama contudo maior do que na gama alta, com uma maior
disputa entre a quota de mercado. Ao contrrio do que acontece na gama alta, a
Iveco um operador muito competitivo e que tem dominado o mercado. De
salientar ainda, em linha do que acontece no segmento alto, o crescimento
constante da MAN. De frisar que para esta gama a Scania no tem produto
disponvel para venda e que as vendas da DAF foram uma vez mais
prejudicadas pelo facto do seu antigo importador no mercado nacional estar de
momento inativo.
78
250
20%
225
215
211
18%
200
16%
14%
136
150
12%
112
10%
100
8%
6%
44
50
23
28
2010
Gama mdia
2011
Volvo
21
4%
2%
0%
2009
2012
Market share
2013
Figura 18: Evoluo das vendas da Volvo na gama mdia (2009-2013)

Fonte: ACAP
100
90
80
Renault
70
Volvo
60
DAF
50
Mercedes
40
MAN
30
Scania
20
Iveco
10
0
2009
2010
2011
2012
2013
Figura 19: Evoluo das vendas por marca na gama mdia (2009-2013)
Fonte: ACAP
79
Tendncias e perspectivas no segmento de longo-curso
Mercado de Distribuio (Gama mdia - Entre 10 e 16 toneladas)

Representa 6% do mercado total em 2013 (137 unidades dados ACAP)
Os dados do Relatrio de Estatsticas dos Transportes e Comunicao,
revelados em Outubro de 2013 pelo INE, mostram que este segmento
representa, considerando apenas camies, cerca de 54% do parque de veculos.
Deste valor, cerca de 84% diz respeito a empresas que fazem transporte por
conta prpria, sendo o restante relativo a empresas operadoras de transporte.
Quebra de 7% entre 2012 e 2013 e de 22% face a 2008
Reduo de cargas transportadas, por quebra no consumo
Segundo dados do relatrio de Estatsticas dos Transportes e Comunicao,
divulgados em Outubro de 2013, a carga transportada por veculos de gama
mdia (entre 10.000 e 16.000kg) sofreu, em 2012, uma queda de 58%, para as
63.683 toneladas face a 2011. De salientar que no caso de distribuio urbana
(distncias entre pontos at 5km), a maioria deste transporte feito por conta
prpria, ou seja, as empresas preferem internalizar estas operaes em
detrimento da subcontratao. A quebra registada ao nvel da carga til
transportada, foi no entanto mais sentida nos transportadores por conta prpria
do que nos operadores de transportes. No primeiro caso, passou-se de 124.207
toneladas transportadas em 2011, para as 49.823 em 2012, enquanto no caso do
transporte por conta de outrem, essa diminuio foi de 46%, com uma
passagem de 25.769 para 13.860. tambm notrio neste segmento, uma cada
vez maior tendncia para a subcontratao de servios de transportes a
operadores de transporte profissionais. Os custos de manuteno de uma frota,
custos com motorista e combustveis, tornam-se por vezes incomportveis para
80
as empresas, cuja atividade principal no passa pelo transporte de mercadorias.

Por outro lado, os transportadores oferecem cada vez mais servios
especializados e adequados s diferentes necessidades dos diversos sectores de
atividade.
tambm observvel, mediante a observao do relatrio, que houve uma
diminuio da distncia percorrida pelos veculos, passando de 412.027.000
para
323.669.000
quilmetros.
Esta
diminuio
foi,
uma
vez
mais,
particularmente sentida no transporte por conta prpria, com uma diminuio

de 305.771.000 para 231.583.000 quilmetros percorridos.
Envelhecimento de frotas
Segundo apurado atravs da anlise a uma base de dados fornecida pela
ACAP, que contm o registo de matrculas de veculos pesados com ano de
fabrico superior a 1990, a mdia de idade do parque automvel de pesados de
passageiros de 12 anos, o que, um valor alto e que reflete a escassez de
recursos deste mercado.
Mercado Sector Pblico (Municpios, Bombeiros, etc.)
Grandes Redues nas transferncias do estado

As transferncias do Estado para as autarquias, sofreram desde 2011, um corte
de aproximadamente 175 milhes de euros por ano. Alm disso, o acordo
previsto no memorando de entendimento com a troika, prev uma reduo do
nmero de freguesias e um limite s admisses na administrao local entre
2012 e 2014. A medida visa aumentar a eficincia da administrao local e
racionalizar o uso dos recursos (Pblico, 2011).
81
Operadores privados a conquistar servios

O aparecimento das Parcerias pblico-privadas, veio possibilitar alguns
projetos de investimento atravs da entrada de capital proveniente de empresas
privadas. Aos privados , como a contrapartida, entregue a concesso da infraestrutura durante um determinado tempo. Posto isto, surge a oportunidade
para a venda de veculos a empresas que operam neste sector.
Desafios no sector do transporte rodovirio de mercadorias
Face a todas as especificidades inerentes ao sector do transporte rodovirio de

mercadorias, s tendncias do mercado e s condicionantes naturais da
economia nacional, os desafios que se colocam ao sector do transporte
rodovirio de mercadorias podem resumir-se a:
Reduzir os custos de paragem e custos operativos aumentando o perodo
operacional do veculo - depende da fiabilidade do camio, do planeamento da

manuteno, do grau de cobertura da rede de assistncia da marca, dos servios
de emergncia disponveis para avarias.
Maximizar eficincia contornando aumento dos custos de combustvel -
funo das especificaes do camio, modo de conduo do motorista, preo do

combustvel.
Melhorar eficincia de transporte e gesto de frotas - utilizao da
capacidade de carga, carga e descarga eficaz, capacidade de combustvel do

camio, optimizao das horas de conduo do motorista.
Criao de uma rede global de transportes em que associaes como a
ANTRAM e APOL podem desempenhar um papel fundamental.
82
Custos das portagens
Majorao dos custos de combustvel
Alto custo do financiamento.
da infra-estrutura durante um determinado tempo. Posto isto, surge a

oportunidade para a venda de veculos a empresas que operam neste sector.
4.2.3.
Anlise concorrncia
Renault Trucks
Criada em 1898 com o nome de Renault Vhicules Industriels, passou a
designar-se comercialmente como Renault Trucks, dois anos aps ter integrado
o Grupo Volvo em 2002. Os valores fundamentais pelos quais a atividade da
empresa se rege so: a inovao, a eficincia e a proximidade com o cliente.
Em 2007, a Renault Trucks Espanha e Portugal juntaram-se, no mbito de uma
concentrao em HUBs de vrias filiais europeias, de modo a criar sinergias de
poupana e para fazer face crise econmica, sendo criada a Renault Trucks
Espanha-Portugal. A empresa assegura a distribuio e comercializao de
veculos de carga pesada, assim como o servio ps-venda na Pennsula Ibrica,
existindo uma direo geral que coordena as operaes entre estes dois
mercados. A Renault Trucks Espanha-Portugal comercializa assim veculos de
carga pesada, peas sobressalentes e acessrios que satisfaam as necessidades
dos seus clientes.
A sua oferta tenta adequar-se a cada actividade de transportes. Os veculos de
carga pesada vendidos no mercado dividem-se em quatro gamas: gama ligeira;
de distribuio; de larga distncia e de construo. Cada uma dessas gamas, por
sua vez, subdivide-se em vrios modelos. A Renault procura obter uma grande
83
proximidade com o mercado e os seus clientes por forma a desenvolver

solues especializadas. Para alm da gama de produtos, oferece os mais
variados servios e solues de transporte financiamento, renting, reparao,
assistncia em viagem e servios de gesto de frota.
Produtos
Longo curso
A Renault, no segmento entre as 18 e a 26 toneladas, compete com o modelo T
com motorizaes de 11 e 13 litros e potncias que variam entre os 380 e os 520
cv.
Construo
No segmento de construo, a Renault compete com os modelos C 380
motores de 11 e 13 litros entre os 380 e os 520 CV e C 250 8 litros entre os 250
e os 320 CV. O peso bruto dos dois modelos vai das 18 s 33 toneladas.
A Renault compete ainda com o modelo K 380 para a construo pesada 18 s
50 toneladas. Este modelo est equipado com os motores de 11 e 13 litros com
potncias entre os 380 e os 520 CV.
Distribuio
No segmento de distribuio, a Renault compete com os modelos D WIDE e
D10. A oferta da Renault, em termos de peso, vai entre as 3,5 toneladas e as 26
toneladas, no caso do D WIDE. Este ltimo vem equipado com motores de 8
litros com potncias que variam entre os 250 e os 320 CV. O D10 pode ser
equipado com motor de3 litros, com potncias de 150 ou 180 CV, de 5 e 8 litros
com potncias entre os 210 e os 280 CV.
84
Rede de assistncia
Um factor com peso fundamental na compra de veculos pesados de transporte
de passageiros e mercadorias , por certo, a abrangncia geogrfica da sua rede
de assistncia. Como tal, uma anlise a este servio, oferecido, por norma, pelos
concessionrios das marcas, torna-se essencial.
No caso da Renault Trucks em Portugal, existem 10 pontos de reparao e
assistncia autorizados pela marca. Estes, esto maioritariamente localizados no
litoral do pas. Os centros de reparao autorizados so assim: Mecanibraga
(Braga), Renault Trucks Commercial Portugal Lda (Porto), Auto Reparadora da
Muna (Viseu), Renacentro (Aveiro), AR Carlos AD Rosa Lda (Pampilhosa),
Renalopes (Leiria), Alvielauto (Alcanena), Renault Trucks Commercial Portugal
Lda (Lisboa), Autodiana (vora), Sultruck Manuteno Reparao de Veculos
Lda (Faro).
Mix de marketing
Mediante uma anlise aos elementos que compem o mix de marketing da
Renault Trucks em Portugal, resolveu fazer-se a seguinte caracterizao de cada
um deles (Ver figura 20):
85
Produto
Foco nos
consumos e
aposta em
tecnologia
Promoo
Preo
Participao em
eventos como o
European Truck
Racing
Championship
Boa relao
qualidade/preo.
Preo competitivo
Distribuio
Rede de 9
concessionrios e
10 centros de
assistncia. Marca
com representante
em Portugal
Figura 20: Mix de marketing Renault Trucks

Esta anlise apenas considerou os elementos do mix de marketing de produtos,

dado a dificuldade em obter informao sobre os demais elementos que dizem
respeito ao servio prestado pela marca. O P da distribuio considera o
nmero de distribuidores da marca no territrio nacional e o nmero de
oficinas reparadoras.
86
Foras e fraquezas
Foras
Competir em todos os segmentos de peso
Boa relao qualidade/preo
Associao ao grupo Volvo
Fraquezas
Qualidade da assistncia prestada
Valor em usado baixo
Figura 21: Foras e fraquezas Renault Trucks

Iveco
Fundada em 1975, resultou da fuso entre cinco empresas oriundas de trs
pases europeus (Itlia, Frana e Alemanha) e desde cedo encarou o negcio de
uma perspetiva global. Pertence hoje ao grupo Industrial CNH e emprega mais
de 26.000 pessoas em todo o mundo. Atua nos segmentos de veculos comercias
ligeiros, mdios e pesados, autocarros urbanos e interurbanos, veculos de
combate a incndios, veculos de defesa e veculos off-road para o sector da
construo e trabalho de minerao. A oferta de produto est integrada com
uma srie de servios financeiros e de ps-venda, bem como os referentes a
veculos usados. Comprometida com valores de segurana, eficincia e
sustentabilidade, a marca diz trabalhar continuamente para desenvolver
solues que respeitem as pessoas e o meio ambiente.
A Iveco tem como servios adicionais o servio Frota Blue&Me, que
disponibiliza s empresas uma soluo integrada e completa para gesto do seu
parque de veculos comerciais e industriais, um servio para facilitar a
transformao do veculo para montar a superestrutura, uma formao (offline
e online) para motoristas e um programa para veculos em fim de vida.
87
A importao dos veculos em Portugal est a cargo da Iveco Portugal, S.A.

Sediada em Vila Franca de Xira, possui uma rede de oito distribuidores, com o
total de 16 pontos de venda distribudos por todo o pas.
Produtos
A Iveco efetua uma diviso dos seus produtos por cinco diferentes categorias,
so elas: estrada, fora de estrada, transporte de passageiros, combustveis
alternativos e autocaravanas. Uma vez que os nicos segmentos, que competem
diretamente com os produtos Volvo Trucks so os veculos pesados, a anlise
recair somente sobre veculos cujo peso bruto seja superior a 6,5 toneladas.
Longo curso
A Iveco, no segmento entre as 18 e a 32 toneladas, compete com o modelo
Stralis Hi-Way, com trs motorizaes (8, 10 e 13 litros) e 8 nveis de potncia de
at 560 cv.
O Stralis oferece uma ampla gama que, imagem do que acontece com os
outros modelos Iveco, pretende, atravs da oferta de um servio mais bsico
relativamente aos demais concorrentes, permitir aos seus clientes uma
poupana. Esta traduz-se no curto prazo, dado ao preo mais reduzido que
oferece, como no longo prazo, atravs de custos de manuteno baixos e alta
fiabilidade dos motores.
Construo
A Iveco compete com os modelos Eurocargo 4x4 e Trakker.
O primeiro um veculo cujas principais caractersticas so a robustez e a
elevada fiabilidade. tambm bastante apreciado pelas suas caractersticas
88
tcnicas quando toca a superar inclinaes e obstculos nas condies mais

duras. Possui para isso, algumas especificidades, como o caso da proteo
reforada da estrutura, a altura do chassis, os para-choques em chapa, as
escadas de acessos retrcteis, uma protees especfica para o radiador, a barra
traseira antirretorno rebatvel e as grelhas metlicas para proteo dos faris
caracterizam-no, esteticamente, face verso 4x2.
Distribuio
O Eurocargo o modelo mais verstil de toda a gama Iveco, possibilitando ao
seu cliente uma ampla possibilidade de escolha, nomeadamente ao nvel da
distribuio.
Possui 14 variantes de peso mximo autorizado (de 7 at 18t),
7 potncias (de 140 at 300CV),
13 transmisses (sete manuais, trs automatizadas e trs automticas),
12 chassis (de 3.105 at 6.570mm)
3 tipos de cabinas (curta, para uso do dia a dia, larga para misses que
requerem pernoitar a bordo e de dupla cabine 6+1 para o transporte de at 7

pessoas), com 2 alturas de teto (baixo e alto)
Para alm destas variantes, a Iveco completa a sua oferta atravs de uma
enorme variedade de chassis, suspenses e relaes. No total, o Eurocargo
encontra-se disponvel em mais de 11.000 verses de fbrica.
O Eurocargo faz precisamente da sua grande versatilidade o seu ponto de
diferenciao face aos demais concorrentes. Devido slida cabine que
apresenta, possui tambm uma grande capacidade de manobra que o torna
bastante gil em misses urbanas. Paralelamente, oferece prestaes excelentes
89
para o uso em grandes distncias em misses particularmente duras (at 300CV

de potncia e 1.050Nm de binrio). O Eurocargo pretende posicionar-se no
mercado como um veculo que nasceu para ser rentvel, fivel e duradouro.
Rede de assistncia
A Iveco em Portugal, possui uma rede de assistncia para veculos pesados
localizada em 15 pontos de reparao e assistncia autorizados. Os centros de
reparao autorizados so: Vecodouro (Lixa), Garagem Jorge (Paredes), Soveco
(Gaia), Irmos Pinto (Matosinhos), Iveconde (Vila do Conde), Soveco (Aveiro),
Soveco (Viseu), Ferreira & Filhos (Marinha Grande), ITAB (Vendas Novas),
Carveco (Santarm), Iveco Portugal (Vila Franca de Xira), Iveco Portugal
(Setbal), Vecotorres (Torres Vedras), Rodrigues & Carvalho (Sintra), MSCAR
(Faro).
Mix de marketing
Iveco, resolveu fazer-se a seguinte caracterizao de cada um deles (Ver figura
22):
90
Preo
Marca tem no
preo baixo
principal arma para
atacar mercado
Distribuio
Promoo
Rede de 6
concessionrios e
15 centros de
assistncia. Marca
com representante
em Portugal
Participao em
eventos
desportivos para
camies (Ex:
Dakar)
Produto
Foco no segmento
distribuio com
vrias alternativas
de equipamento.
Compete no
segmento baixo e
nos ligeiros
Figura 21: Mix de marketing Iveco
Foras e fraquezas
Foras
Competir em todos os segmentos de peso
Preo muito competitivo
Fraquezas
Produto de qualidade muito duvidosa

Qualidade da assistncia prestada
Valor em usado muito baixo
Imagem e comunicao antiquadas e desajustadas
Figura 23: Foras e fraquezas Iveco

91
Scania
A Scania foi fundada em 1891 e assume-se hoje como uma empresa de
referncia no mercado da venda de camies a autocarros escala global. Tem
hoje em dia aproximadamente 38.600 trabalhadores espalhados pelo globo,
entre os quais, 16.000 trabalham na rea de vendas atravs das suas subsidirias
e cerca de 12.400 trabalham em unidades de produo. Os valores que datam
fundao da marca e que esto ainda hoje bastante presentes no modus
operandi da marca so: o compromisso com clientes - o cliente est sempre em
primeiro lugar, sendo colocado no centro de todas as operaes; o respeito ao
indivduo, isto , o respeito para com os colaboradores, pois a marca entende
que s assim conseguir retirar de cada um o mximo do seu potencial; a
qualidade o conceito de melhoria contnua acompanha a Scania desde a sua
fundao. De acordo com a marca, apenas oferecendo solues que aumentem a
rentabilidade do cliente, a Scania conseguir atingir um crescimento sustentvel
e sustentado. A actividade da Scania, vai desde a produo de camies,
autocarros e motores industriais e martimos.
Em Portugal, a oferta da Scania, abrange tambm servios de manuteno e
venda de peas, venda de solues de gesto de frotas, formao de motoristas
e servios de financiamento para a compra de camies ou autocarros.
Produtos
Longo curso
A Scania compete neste segmento com o Scania R-Series e o Scania G-Series. O
primeiro possui a maior variedade de motores do mercado e facilmente
configurado para atender s reais necessidades do cliente. Equipado com o
92
motor V8, possui uma grande variedade de motorizaes disponveis que vo

desde os 500, 560, 620 e 730 cv.
O Scania G-Series foi concebido a pensar no transporte nacional de longo curso,
distribuio e virtualmente todos os tipos de aplicaes de construo. Est
disponvel com um motor em linha com potncias at 480 cv.
Construo
A Scania compete com os modelos da srie R, srie G e srie P neste segmento.
No possuindo um modelo especfico para competir neste segmento, atravs
das diversas variantes que oferece em cada uma das gamas, consegue adaptalas s necessidades da construo.
Distribuio
Os camies da srie P da Scania so indicados para a distribuio, prometendo
ser fceis de manobrar e com baixo consumo.
Possui tambm caractersticas ideais para a construo, a distribuio local e
regional, para alm de servios e transportes de curta distncia. Est disponvel
com um dos vrios motores em linha Scania com elevado binrio, at 420 cv.
Rede de assistncia
A Scania Portugal S.A. possui uma rede de assistncia localizada em cinco
pontos. A reparao levada a cabo pela prpria marca no existindo centros
de reparao autorizados. Os locais de assistncia esto localizados em: Porto,
Mangualde, Coimbra, Leiria e Lisboa.
93
Mix de marketing
Scania, resolveu fazer-se a seguinte caracterizao de cada um deles (Ver figura
24):
Preo
Marca pratica
preo premium
tambm como
forma de sinalizar
qualidade
Distribuio
Promoo
Rede de 3
concessionrios e
5 centros de
assistncia. Marca
com representante
em Portugal
Fraco apelo ao
factor emocional.
Comunicao no
Facebook (> 7.000
seguidores)
Produto
Foco na gama alta.
Produto de
excepcional
qualidade
Figura 24: Mix de marketing Scania

94
Foras e fraquezas
Foras
Marca cujo produto de reconhecida qualidade
Imagem da marca muito forte
Fraquezas
Qualidade da assistncia prestada (disponibilidade de horrios e abrangncia
da rede)
No competir em todos os segmentos de peso
Figura 25: Foras e fraquezas Scania
Mercedes-Benz
Daimler-Motoren-Gesellschaft (DMG) entregou o seu primeiro Mercedes-Benz,
a 22 de dezembro de 1900, dando incio formao da Daimler AG, no final do
sculo XX. Em Junho de 1926, as duas fbricas mais antigas de motores, a DMG
e a Benz & Cie, juntaram-se e fundaram a Daimler Benz AG. Nascia assim a
marca da estrela de trs pontas. Foi tambm h mais de 100 anos, em 1896, que
Gottlieb Daimler vendeu o primeiro camio e desde ento se apresenta como
um parceiro confivel para os clientes e parceiros de negcios. Tem como
slogan "Trucks you can trust" e faz deste uma diretriz que aplica em todas as
reas. Possui mais de 43 mil funcionrios em todo o mundo, divididos entre
conceo do produto, produo, vendas e servio nas oficinas.
Em Portugal, a Mercedes-Benz est representada pela Mercedes-Benz Portugal,
que a importadora oficial da marca. O retalho a cliente final assegurado, em
grande parte, por uma rede de concessionrios oficiais da marca. A MercedesBenz Portugal apenas 2 pontos de venda ao pblico, em Sintra e Alverca,
atravs da Mercedes-Benz Comercial. A marca oferece ainda servios de
manuteno e oficina, assistncia em viagem, comercializao de peas e
95
acessrios originais, servios de financiamento e contractos business solution

para profissionais.
Produtos
Longo curso
Os modelos da marca para competir no segmento de longo curso so o Actros e
o Axor. Este ltimo no entanto est tambm talhado para distncias mais
curtas, como o transporte nacional.
O Axor est disponvel em 4 diferentes motorizaes (7,7 litros, 10,7 litros, 12,8
litros e 15,6 litros), munido de 6 cilindros em linha, possui disposio cabinas
com 2,5 metros e altura e 2,3 ou 2,5 metros de largura.
Para o aumento da poupana contribuem, por exemplo, consumidores
suplementares que gastam menos combustvel, a caixa automatizada otimizada
Mercedes PowerShift 3, instalada de srie, a aerodinmica sofisticada e o
inovador sistema de assistncia Predictive Powertrain Control.
As principais preocupaes da Mercedes quando concebeu este veculo foram a
rentabilidade do cliente, o conforto do motorista e a dinmica de conduo.
O Axor est disponvel em motores de 6 cilindros em linha, elevado binrio e

potncias at 428 cv.
Tanto na verso de 6 l, 7 l ou 12 l de cilindrada, os motores de 6 cilindros em
linha do novo Axor apresentam elevada fiabilidade e baixo consumo. A
tecnologia BlueTec representa ganhos ao nvel da segurana, proteo
ambiental e rentabilidade. O Axor est tambm disponvel com motores que
cumprem a norma de emisso EEV (Enhanced Environmentally Friendly Vehicle).
96
O Axor o camio destinado ao segmento de transporte nacional de longo

curso.
Construo
O Actros para construo, o modelo que a marca apresenta para este
segmento. Est equipado com duas motorizaes:
- V6 com capacidade 11.95 litros com as variantes 319 Cv, 360 Cv, 408 Cv, 435
Cv, 455 Cv, 475 Cv de potncia.
- V8 com capacidade 15.93 litos com as variantes 510 Cv, 551 Cv e 598 Cv de
potncia.
Est disponvel nas cabinas L, M e S.
Os motores do Actros so reconhecidos pelo seu longo intervalo de
manuteno. Os engenheiros da marca tentam desenvolver formas de otimizar
esta caracterstica, ao melhorar o sistema de arrefecimento de modo a reduzir a
carga trmica nos pistes.
Distribuio
O Mercedes Atego o modelo apresentado pela marca para este segmento. Est
disponvel nas formas: chassis com plataforma, basculante trilateral, basculante
amovvel ou com um veculo de trao total. No interior, as duas cabinas
diferentes foram novamente otimizadas no que diz respeito ao conforto de
conduo e trabalho. Oferece como principais pontos diferenciadores:
- Custos baixos,
- Dimenses compactas,
97
- Dimetro de viragem reduzido e sem desejos por cumprir apresenta uma

grande funcionalidade e fiabilidade nos servios de apoio construo.
Est disponvel nas seguintes motorizaes:
- 4 Cilindros em linha de 4.25 litros com 156 Cv e 177 Cv.
- 4 Cilindros em linha de 4.8 litros com 218 Cv.
- 6 Cilindros em linha de 6.37 litros com 238 Cv, 256 Cv e 286 Cv.
Rede de assistncia
A Mercedes-Benz em Portugal, possui uma rede de assistncia constituda por
oficinas prprias e oficinas de concessionrios autorizados. Ao todo so 15
localizadas nos seguintes pontos: Carclasse (Viana do Castelo), Carclasse
(Braga), Carclasse (Guimares), Carclasse (Famalico), Soc. Com. C. Santos
(Maia), Mercentro (Aveiro), Finiclasse 2002 (Viseu), Caetano Star (Covilh), ,
Sodicentro (Coimbra), Sodicentro (Leiria), Mercedes-Benz Comercial (Alverca),
Mercedes-Benz Comercial (Sintra), Carclasse (Lisboa), C. Santos V.P. (Palmela),
Starsul (Faro), C. Santos V.P. (Funchal) e Auto Viao Micaelense (Ponta
Delgada).
Mix de marketing
Mercedes-benz, resolveu fazer-se a seguinte caracterizao de cada um deles
(Ver figura 25):
98
Preo
Mdio/alto porm
competitivo face
qualidade
apresentada
Distribuio
Promoo
Forte apelo ao
factor emocional,
aproveitamento da
boa imagem da
marca. Foco na
distino
Produto
Foco na gama
mdia/alta.
Produto em
crescente
afirmao no
mercado pela
qualidade. Lder
em consumos
Figura 25: Mix de marketing Mercedes-benz
Foras e fraquezas
Foras
Consumos
Imagem da marca associada aos automveis
Rede de assistncia
Comunicao
Fraquezas
Assistncia prestada por vrios operadores diferentes
Figura 26: Foras e fraquezas Mercedes-Benz

99
Rede de 10
concessionrios para
venda, sendo que 4
apenas
comercializam
usados e 15 centros
de assistncia. Marca
com representante
em Portugal
MAN
A MAN Truck & Bus AG, sedeada em Munique, Alemanha, a maior empresa
do grupo MAN e um dos maiores players do sector de produo e
comercializao de camies e solues de transporte em todo o mundo.
A MAN Truck & Bus produz camies com pesos variveis entre as 7.5 e as 44
toneladas, veculos pesados especiais para o transporte de grandes cargas at
250 toneladas, autocarros urbanos e interurbanos (camies completes e chassis)
bem como motores a diesel e gas natural. A empresa possui quatro unidades
produtivas na Alemanha Munique, Nuremberga, Salzgitter e Plauen. Para
alm destas, possui ainda fbricas em Steyr (Austria), Pznan, Starachowice e
Cracvia (Polnia), em Ancara (Turquia), Olifantsfontein e Pinetown na frica
do Sul e Pithampur (India). Os valores corporativos da marca so a fiabilidade,
inovao, dinamismo e transparncia.
A MAN Truck & Bus (Portugal) Soc. Unip., Lda a filial portuguesa da MAN
Truck & Bus AG. Fundada a 1 de Julho de 1998, com sede em Avintes, a MAN
mudou-se no dia 1 de Abril de 2004 para Lisboa, para estar sempre mais perto
dos centros de deciso.
Os Servios MAN pretendem assegurar a disponibilidade e a capacidade
operacional dos veculos dos seus clientes. A organizao de assistncia est
disponvel em toda a Europa, incluindo a assistncia mvel Mobile24 e o
servio de peas originais. A MAN oferece paralelamente uma assistncia
personalizada e flexvel para todos os aspectos dos veculos que comercializa. O
objectivo consiste em expandir e optimizar a capacidade de assistncia para os
veculos, para que o cliente mantenha a sua frota e o seu negcio com o mnimo
de imobilizaes. Esta agrega um servio de telemtica, o servio da MAN na
internet para uma gesto integrada da frota e o programa ProfiDrive, de
100
formao para condutores profissionais que visa a reduo de combustvel e o

aumento de vida til do veculo. Adjacente ao processo de venda, est
associado o servio de financiamento MAN. Permitem aumentar a liberdade
financeira, diminuir o peso da linha de crdito do cliente, e permitir um
planeamento e clculo seguros. tambm oferecido um programa de Aluguer
Operacional de Veculos / Renting MAN, o qual poder incorporar os servios
que o cliente deseja - manuteno, reparao e manuteno, seguros, pneus,
sistemas de localizao).
Produtos
Longo curso
A oferta da MAN para o segmento de longo curso, composta pela sria TGX e
TGS.
A srie TGX pretende ser uma referncia ao nvel do conforto, ergonomia,
acabamentos e design.
As motorizaes disponveis so:
Motores Common Rail de seis cilindros Rail D20 e D26 com 360 a 480 cv.
MAN V8 com 680 cv e EEV, 320 a 540 cv.
O MAN TGS utilizado especialmente no trnsito de longo curso nacional e

internacional prximo das fronteiras. Com os pacotes de equipamentos MAN
EfficientLine, o TGS est concebido para a poupana de custos.
101
A tecnologia de acionamento do veculo incorpora na sua oferta as

motorizaes Common Rail de seis cilindros D20 e D26 de at 480 cv.
Construo
A MAN compete neste segmento com os modelos TGX e TGS, cujas
caractersticas foram acima apresentadas.
Distribuio
A MAN compete com as sries TGM e TGL neste segmento.
O MAN TGM, identificado pela marca como O camio das variadssimas
possibilidades dado as diferentes variantes de peso e motorizaes
disponveis, foi concebido a pensar no trnsito de distribuio regional e subregional (< 50 km).
Pode ser equipado com os motores da srie D08 com 240 a 340 cv.
O MAN TGL possui uma elevada carga til e um baixo bordo de carregamento,
aliado a caractersticas de conduo dinmicas e boa manobrabilidade, graas
curta distncia entre eixos. Estas caractersticas tornam o TGL o veculo ideal
para o transporte urbano, segundo a descrio do fabricante.
Est equipado com motores Common Rail de quatro e seis cilindros da srie D08
com 240 a 340 cv.
Rede de assistncia
A rede de assistncia MAN em Portugal constituda por oficinas prprias e
oficinas de concessionrios autorizados. Na totalidade so 12 localizadas em:
102
Mirandela (Carpenor Manuteno e Reparao de Veculos Automveis, Lda),

Braga (TAR Braga LDA), Matosinhos (MAN Truck & Bus Portugal, S.
Unipersonal Lda. - Del. Porto), Aveiro (A.C.MANuteno e Comrcio de
Veculos; S.A.), Viseu (ACMAN ), Guarda (AC Manutenao e Comrcio de
Veculos; S.A.), Leiria (A.C. - Manuteno e Comrcio de Veculos; S.A.), Lisboa
(Hydraplan; Manuteno e Comercio de Veculos; S.A. ), Olho (Hydraplan
Man e Com. Veculos; S.A. ), Arrifes (MAN S. Miguel - Metalrgica Aoreana;
Lda.), Angra do Herosmo (MAN Terceira EVT) e Canio (Tomiauto).
Mix de marketing
MAN, resolveu fazer-se a seguinte caracterizao de cada um deles (Ver figura
27):
103
Preo
Competitivo. Gama
mdia de preo
Promoo
Distribuio
Fraco apelo ao
factor emocional.
Baixa comunicao.
Participao no
European Truck
Racing
Championship
Rede de 12 centros
de assistncia.
Marca com
representante em
Portugal
Produto
Produto verstil e
diversificado, com
uma infinidade de
opes. Fortes na
aplicao de
superestruturas
Figura 27: Mix de marketing MAN

104
Foras e fraquezas
Foras
Preo
Consumos
Versatilidade e diversidade de opes
Fraquezas
Rede de assistncia reduzida
Fraca assistncia prestada
Figura 28: Foras e fraquezas MAN

DAF
A marca holandesa DAF Trucks N.V. foi fundada em 1928 pelos irmos Hub e
Wim van Doorne na cidade de Eindhoven. O que comeou por ser uma fbrica
dedicada produo de reboques e semirreboques, passou, pouco a pouco, a
ser uma empresa referncia na produo de chassis e, mais tarde, a partir de
1965, de camies e autocarros. O ano de 1993 foi particularmente nefasto, com a
empresa a declarar-se insolvente. O colapso do mercado da venda de camies,
especialmente do mercado britnico, do qual a marca era bastante dependente
ditou o desfecho da multinacional holandesa. Todavia, no ano de 1996, a DAF
anuncia um acordo com a norte-americana Paccar que veio assegurar o futuro
da companhia. Este acordo previa a aquisio da DAF por parte da Paccar, um
dos principais operadores do mercado global, detentor das marcas Kenworth e
Peterbilt. Graas aos seus altos nveis de eficincia, principalmente aps ter sido
adquirida pela Paccar, a empresa vem marcando a sua posio no mercado
atravs de uma forte posio competitiva.
105
A DAF voltou a ter, recentemente, um importador no mercado portugus, facto

que ditou a fraca performance da marca no mercado nos ltimos anos. No
entanto, a distribuio dos produtos da marca e manuteno, nesses mesmos
anos, foi assumida por alguns operadores a ttulo individual, sob alada do
fabricante. Esta situao surgiu da necessidade de algumas empresas, algumas
delas transportadoras, cuja frota essencialmente constituda por veculos DAF
e que tiveram a necessidade no s de assegurar a manuteno como de
adquirir viaturas novas. So elas a ACRV Comrcio de Veculos e Peas, S.A.,
Beiracar Comrcio e Indstria Lda., Jaime & Rodrigues, S.A. e RETA
Servios Tcnicos e Rent-a-Cargo, S.A. Ainda assim, muitos clientes deixaram
de ser clientes DAF.
Produtos
Longo curso
A oferta da DAF para o segmento de longo curso os modelos XF e CF, sendo
este ltimo, mais adequado ao transporte nacional de longo curso.
O novo DAF XF possui uma srie de inovaes que resultam numa diminuio
do peso bruto e num aumento da capacidade de carga, uma equao que pode
parecer, primeira vista, impossvel de alcanar. O conforto do motorista foi
tambm tido em considerao atravs da elevao do local de descanso das
pernas, um design renovado do interior da cabina, um melhor desempenho de
conduo e um nvel mais elevado de segurana. O novo DAF XF oferece
tambm um menor custo de manuteno, uma vez que a periodicidade de
revises foi agora aumentada para os 150.000 Km.
As motorizaes disponveis para a gama XF so:
106
Motor PACCAR MX-13 de 12.9 litros com as potncias de 410, 460 e 510
cv.
Motor PACCAR MX-11 de 10.8 litros com as potncias de 290, 330, 370,
400 e 440 cv.
O DAF CF faz da versatilidade o seu ponto forte. Qualquer verso disponvel

constitui, segundo a marca, a maior capacidade de carga do segmento de
mercado. Esta maior capacidade resulta de uma reduo do peso bruto do
veculo, consequncia de uma renovao do chassis e do uso de materiais mais
leves mas mais resistentes. A manobrabilidade e a maior visibilidade dada ao
motorista, foram outros dois fatores considerados aquando da renovao deste
modelo do segmento de distribuio.
Apresenta como motorizaes disponveis:
Motor PACCAR MX-13 de 12.9 litros com as potncias de 410, 460 e 510
cv.
Motor PACCAR MX-11 de 10.8 litros com as potncias de 290, 330, 370,
400 e 440 cv.
PACCAR PX-7 de 6.7 litros com as potncias de 220, 250, 280 e 310 cv.
Construo
A DAF CF apresenta para este segmento de construo os modelos CF
Construction e LF Construction.
O primeiro foi especialmente desenvolvido para aplicaes na indstria de
construo civil que necessitam regularmente de conduo off-road. Apresenta
um aumento do ngulo de aproximao e distncia ao solo elevada para boa
107
capacidade
off-road
vrios
detalhes
inteligentes
para
mxima
disponibilidade, baixo custo operacional e facilidade lder da classe de uso.
O DAF LF para construo tem um exterior robusto. As caractersticas incluem

a grade preta, para-choques robusto e placa de proteo do radiador. Est
disponvel com o motor de 6.7 litros PACCAR PX-7 com potncias entre os 220
e os 310 cv.
Distribuio
A DAF apresenta o modelo LF para competir neste segmento.
O novo LF Euro 6 composto por uma ampla gama de camies de distribuio
eficientes. Procura fornecer a mxima eficincia para o operador e a maior
facilidade de utilizao para o condutor. Consequentemente, o novo LF Euro 6
uma referncia em termos de carga til, eficincia de combustvel e tempo de
atividade.
Disponvel nas motorizaes de 5 e 7 litros, com potncias que variam entre os
150 e os 310 CV.
Rede de assistncia
A rede de assistncia DAF em Portugal foi reassumida recentemente pela
empresa ACRV. A ACRV dispe de 3 oficinas localizadas em Perafita,
Castanheira do Ribatejo e Pera.
Mix de marketing
108

DAF, resolveu fazer-se a seguinte caracterizao de cada um deles (Ver
figura29):
Preo
Muito competitivo
Promoo
Distribuio
Fraco apelo ao
factor emocional.
Comunicao quase
inexistente
Sem pontos de
venda e assistncia
nos ltimos 2 anos
Produto
Produto muito
bsico no entando
com boa
qualidade e
consumos baixos
Figura 29: Mix de marketing DAF

109
Foras e fraquezas
Foras
Preo
Versatilidade e diversidade de opes
Fraquezas
Rede de assistncia muito reduzida
Fraca assistncia prestada
Figura 30: Foras e fraquezas DAF
4.3. Discusso
De forma a enriquecer a anlise concorrncia no mercado da venda de
camies em Portugal, fornecendo uma despectiva onde se cruze, de um lado, a
proposta de valor de cada uma das marcas, e do outro, os aspetos que o cliente
mais valoriza quando adquire uma viatura, resolveu-se realizar um exerccio
junto da rea comercial da UNCAEI-PT. Para este exerccio, foram escolhidos o
coordenador comercial da Auto Sueco, os responsveis comerciais de cada um
dos canais de venda Auto Sueco Vendas Porto, Vendas Lisboa e Vendas a
Municpios e Concursos (VMC) um comercial que tem a seu cargo os distritos
do Porto, Vila Real e Bragana e um comercial pertencente equipa do canal
VMC.
Foi solicitado a cada um deles, que, tendo em conta a vasta experincia que
possuem no contacto com os clientes e o profundo conhecimento de toda a
envolvente de negcio, que indicassem, para cada uma das marcas
consideradas como principais concorrentes Scania, MAN, Mercedes-Benz,
110
DAF, Renault e Iveco a proposta de valor que cada uma oferece ao cliente. Em
seguida foi-lhes solicitado que indicassem os pontos, dentro de uma srie de
fatores previamente escolhidos, que consideram como os mais importantes para
o cliente, quando este adquire uma viatura.
Aps a uma anlise aos resultados obtidos, constata-se, no que respeita ao
primeiro dos dois exerccios, que as opinies sobre a proposta de valor de cada
uma das marcas coerente e muito homognea entre os participantes.
A marca alem Mercedes-Benz, beneficiando em grande parte da associao ao
sector automvel, onde tambm compete, com um posicionamento por todos
reconhecido como premium, vista pelo cliente como uma marca que confere
prestgio, com uma boa imagem e a quem reconhecida a qualidade,
fiabilidade e baixos consumos. O facto de ser uma marca alem contribui
tambm para que o cliente lhe associe estes valores.
A Renault Trucks, pertencente ao Grupo AB Volvo, percecionada pelo cliente
como sendo uma marca que oferece uma boa relao qualidade-preo. A marca
beneficia muito da associao que feita Volvo. No sendo uma marca muito
elaborada ao nvel do equipamento e solues apresentadas, caracterstica que o
cliente facilmente se apercebe, uma marca que tem na relao qualidade-preo
o seu ponto forte.
A marca sueca Scania, pertencente desde 2008 ao grupo alemo Volkswagen,
proprietrio entre outras marcas da concorrente MAN, a marca concorrente
que, segundo o que a anlise realizada nos permite concluir, cujo
posicionamento mais se aproxima da Volvo. Embora menos inovadora e com
menos enfoque na comunicao emocional, a marca consegue, principalmente
junto dos motoristas, posicionar-se como uma marca que fornece um produto
de elevada qualidade, baixos consumos, elevada fiabilidade, robustez e
111
segurana. Em Portugal a sua rede de assistncia reduzida, o que faz muitas

vezes que o cliente opte por marcas concorrentes.
A MAN, marca pertencente ao grupo Volkswagen, reconhecida no mercado
por ser uma marca que oferece um produto competitivo, com gamas bastante
abrangentes e um foco muito grande na satisfao das necessidades dos
clientes, possuindo inclusivamente algumas solues ajustadas que nenhuma
outra marca oferece. Marca vista como muito forte ao nvel das solues de
engenharia para aplicaes especiais. Possui contudo uma rede de assistncia
algo reduzida.
A marca italiana Iveco possui um posicionamento focado no preo. Embora o
cliente reconhea a menor qualidade dos seus equipamentos, o factor preo
visto como determinante no processo de tomada de deciso da maioria dos
clientes. imagem do que acontece com a MAN, a marca aposta forte na
satisfao de necessidades especficas dos seus clientes, principalmente nos
segmentos baixo e mdio, onde oferece solues desde as 3.5 toneladas s 26
toneladas.
A DAF, pertencente ao grupo norte-americano PACCAR, vista no mercado,
segundo os testemunhos do grupo de pessoas a quem foi colocado o exerccio,
como uma marca com uma oferta bastante bsica e focada naquilo que so as
caractersticas essenciais para os clientes do sector dos transportes. Oferece um
produto focado, por um lado, no baixo preo, e, por outro, em baixos consumos.
, ainda que com menor evidncia do que as duas caractersticas anteriormente
referidas, reconhecida pela fiabilidade dos seus motores. uma marca trend
seeker no mercado dos camies e bastante penalizada por ter em Portugal um
importador privado.
112
No segundo exerccio, foi solicitado a cada um dos participantes, que ordenasse

as preferncias do cliente quando este est envolvido num processo de
avaliao para a aquisio de um camio. Neste sentido, foram escolhidos os
seguintes indicadores: o preo do camio (envolve custo com financiamento,
quando requerido), a dimenso e abrangncia da rede de assistncia, a
disponibilidade operacional do veculo, a eficincia de combustvel, eficincia
do transporte (capacidade de carga, capacidade de combustvel, configurao
de chassis disponvel, manuseamento da carga), a atraco de motoristas
(aquisio de veculos que, por oferecerem melhores condies de trabalho,
sejam mais atrativos para os melhores motoristas), a segurana do motorista e
da carga e fatores de ordem emocional (relao de proximidade com o
vendedor ou concessionrio, identificao com a marca). De modo a tornar a
anlise mais verosmil, dividiram-se os clientes entre transportadores
profissionais e transportadores por conta prpria, e a anlise foi efetuada por
segmento longo-curso, construo, distribuio urbana e distribuio regional.
Analisando os resultados, visvel que dentro dos transportadores que efetuam
o transporte por conta prpria, os que efetuam transporte de longo-curso
valorizam em primeiro lugar o preo do camio, seguido do consumo de
combustvel como fator a ponderar e, em terceiro lugar, da disponibilidade
operacional do veculo. Os fatores que tm menor influncia no processo de
tomada de deciso so a segurana e, por fim, a atrao de motoristas. Talvez
associado a estas preferncias, esteja o facto de estas empresas, no sendo
especializadas no transporte, valorizarem aspetos que representam uma
poupana mais imediata e tangvel. O fator preo assim primordial.
Quanto ao segmento da construo, o cenrio no muito diferente, de destacar
a perda de importncia do fator rede de assistncia, devido ao facto das
distncias percorridas serem normalmente menores face ao longo-curso. A
113
eficincia do transporte, no caso da construo ganha neste caso maior

importncia, pois estando muitos destes veculos afetos ao transporte de
materiais de construo, a capacidade de carga, a configurao do chassis
normalmente com maior altura ao solo - e o seu manuseamento, so fatores que
assumem extrema importncia quando da escolha de um camio. A atrao de
motoristas, neste segmento, tem ainda menos importncia do que no anterior.
No que diz respeito distribuio, de destacar a perda de importncia de
fatores de ordem emocional, fator que se explica com o facto de que grande
parte destes clientes pertencer ao canal VMC, em que a escolha obedece a
concurso pblico e no qual fatores de ordem emocional no tm qualquer
influncia. A disponibilidade do veculo , neste tipo de segmento, um fator
crucial, j que muitos destes clientes pertencem ao sector dos resduos urbanos,
onde uma paragem representa uma falha direta no servio, com reflexos diretos
na vida das pessoas. A dimenso e abrangncia da rede de assistncia, neste
segmento, perde naturalmente importncia, uma vez que a maioria dos camies
percorre distncias curtas, sempre muito prximas do local de partida. Mais
ainda do que no segmento da construo, os clientes valorizam a eficincia do
transporte, nomeadamente o manuseamento da carga e a configurao de
chassis disponvel. Ainda de realar a diferena existente entre distribuio
urbana (< 5km) e regional (< 50km) no que toca a eficincia dos consumos de
combustvel e na eficincia do transporte. Na distribuio urbana, devido
elevada frequncia das paragens, o consumo de combustvel por norma
superior, logo a eficincia a este nvel um fator bastante apreciado pelos
clientes.
Efetuando uma anlise comparativa entre aos mesmos segmentos, no que
respeita agora ao transporte profissional, verifica-se, em relao ao longo-curso,
uma perda de importncia do fator preo. Esta situao poder estar
114
relacionada com o facto de os camies destes clientes, por norma, efetuarem

mais quilmetros durante o perodo de vida til dos veculos e assim, o factor
economia de combustvel e disponibilidade do veculo se sobreporem em
termos de importncia relativa.
Outra grande diferena que se pode apontar face ao transporte efetuado por
conta prpria, e que transversal a todos os segmentos, est relacionada com a
perda de importncia dos fatores de ordem emocional. Dado a atividade de
transporte ser a atividade principal destas empresas, o foco na rentabilidade da
sua operao faz com que os fatores de ordem emocional sejam menos
relevantes.
4.4. Perspectiva geral de marketing Anlise SWOT

A matriz SWOT utilizada para avaliar as foras, as fraquezas, as
oportunidades e as ameaas que envolvem um projeto ou um negcio. Pode ser
relativa apenas a um produto ou servio, ou ser aplicada a todo um negcio. A
matriz SWOT, sumariza os fatores externos e externos que possam afetar
favorvel ou desfavoravelmente a atividade da empresa ou a persecuo de
determinado (s) objetivo (s). A anlise SWOT, deve no entanto, servir como
apoio para a definio do objetivo de marketing.
A anlise compreende a anlise de quatro elementos: foras e fraquezas, estes
dizendo respeito ao mbito interno da empresa, e oportunidades e ameaas, de
carcter externo. Cada um destes elementos ser seguidamente explicado:
As foras podem ser definidas como as caractersticas do negcio ou
projeto, que lhe providenciam uma vantagem face aos concorrentes.
As fraquezas so as caractersticas que lhe conferem uma desvantagem
relativamente aos concorrentes.

115
As oportunidades so os elementos que o projecto pode explorar dado o
ambiente externo.
As ameaas so os elementos no ambiente externo que podem causar
problemas ao projeto.
Foras
Representar uma marca de confiana
Solidez do Grupo Nors
Relacionamento com os clientes
Dimenso da rede de assistncia em Portugal e abrangncia dos servios
prestados
Know-How tcnico das oficinas
Capacidade de resposta (Servio de Peas)
Fraquezas
Preo de camies pouco competitivo
Existncia de demasiados interlocutores na relao com o cliente leva a
disperso da mensagem e atraso da ao.
Pouca competitividade dos contractos de assistncia
Reduzido conhecimento do mercado algum autismo por parte da Auto
Sueco
Informao demasiado concentrada nas equipas comerciais
Falta de competitividade da gama mdia
116
Oportunidades
Explorao do excelente material de comunicao criado pela Volvo
Estratgia DAF - ao ter como representantes clientes do sector
Renovada Gama
Reparaes de sinistros
Reparao de superstruturas RSU
Ameaas
Mercado em declnio
Falta de clareza na diferenciao no posicionamento das marcas do
porteflio AB Volvo (Renault vs. Volvo)
Reduo de players leva ao aumento do poder negocial de alguns
clientes, o que significa uma potencial perda de quota e margem
Oficinas multimarca representam alternativa para os clientes mais
focados no preo
Novos produtos representam desafio face ao acrscimo de tecnologia a
bordo
117
Captulo 5
5. Metodologia
Tendo em considerao que Trabalho Final de Mestrado assumiu o formato de
Estgio, que implica uma forte componente prtica, o mtodo adotado para o
seu desenvolvimento foi o action research.
Esta metodologia, frequentemente utilizada quando se pretende utilizar a
pesquisa para efetuar alteraes na prtica ou quando o conhecimento sobre
determinado assunto , altura, muito limitado (Perry e Gummesson, 2004). O
autor Krathwohl (1998), citado por French (2009), defende que se trata de um
mtodo bastante til quando toca a encontrar melhorias para aplicar em
problemas do dia-a-dia.
Baskerville e Wood-Harper (1996), citados por French (2009), defendem que
esta metodologia deve ser composta por cinco diferentes fases: diagnstico,
plano de aco, aco, avaliao e aprendizagem especializada. Carson et al.,
2001, citados por Perry e Gummesson, defendem que este processo acontece em
espiral, sendo por isso um ciclo repetitivo. O action research, de uma forma
unnime, deve compreender a observao da ao, auxiliada paralelamente por
uma pesquisa exaustiva. visto como tendo validade prtica e acadmica
(French, 2009) e procura obter resultados e concluses prticas, ao contrrio de
outros mtodos mais abstratos e afastados do contexto real. A componente
prtica do action research de integrao direta no processo, para alm de
aumentar
informao
disponvel,
aplicabilidade.
118
confere-lhe
um
maior
grau
de
Ainda que o mtodo tenha vindo a provar a sua utilidade em diversas reas de
estudo, no possui uma definio pura e largamente aceite (Altrichter et al.
2002), tornando assim evidente o seu critrio alargado e pouco restritivo no que
respeita a processos utilizados.
Este trabalho, numa fase inicial, comear por efetuar uma apresentao da
empresa Auto Sueco Lda., integrada no grupo empresarial ao qual pertence
Grupo Nors focando aspetos como a misso corporativa e estratgia global.
De seguida, apresentar-se- a Auto Sueco Lda. sob o ponto de vista mais
operacional, fazendo referncia ao mbito de atividade, ao porteflio de
negcios e estrutura organizacional.
Numa segunda fase, ser efetuada uma profunda reviso literria. Esta incidir
sobre a importncia do planeamento no marketing, a elaborao de planos de
marketing, fundamentando a escolha da estrutura seguida, e, por fim, sobre
marketing organizacional e marketing de servios. Considerou-se fundamental
a introduo destes dois tpicos, dado o mercado Business-to-Business em que
a empresa atua e a forte componente de servio presente na sua oferta.
A terceira fase incorpora as anlises envolvncia do negcio e interna e
termina com um diagnstico global, formalizado com a introduo da matriz
SWOT.
Os ltimos dois captulos dizem respeito proposta de valor, tendo em conta as
vrias ferramentas do marketing mix. No plano operacional, so apresentadas
as medidas de um modo mais detalhado, estima-se o investimento e o retorno
de cada uma das aes, prope-se um plano de controlo e um plano de
contingncia.
119
Captulo 6
6.
Plano de Marketing
6.1. Objetivos do plano
Os objetivos de um plano de marketing no devem ser confundidos com os

objetivos corporativos da empresa, ou, neste caso, at mesmo do grupo.
Importa assim referir, que os objetivos agora definidos, dizem apenas respeito
ao marketing da Auto Sueco e no do Grupo Nors.
Ao nvel corporativo, as empresas tm por norma um objetivo mais abrangente,
que a sua misso. As estratgias de marketing contribuiro para ajudar a
empresa a atingir a sua misso. Estas, depois, a um nvel inferior, ou seja, a um
nvel mais operacional, podem ser novamente consideradas como objetivos de
marketing (McDonnald e Wilson, 2011, pp.209).
A nvel operacional da organizao, que produtos vender e a quem vender,
podem ser considerados como os objetivos de marketing, enquanto os meios
para atingir esses objetivos, utilizado o marketing mix, so as estratgias de
marketing.
Os objetivos so muitas das vezes quantitativos, definidos tendo em conta
registos histricos, para um determinado perodo de tempo. So normalmente
medidos em termos do volume de vendas ou valor das mesmas, sendo muito
focados naquilo que a rentabilidade da empresa. Por ltimo, os autores
McDonnald e Wilson (2011, pp. 211), defendem que os objetivos devem ser o
mais especficos possvel para permitir que os colaboradores os consigam
interpretar e, a partir deles, criar planos de ao operacionais.
120
Embora muitos autores defendam que os objetivos de marketing devam ser

definidos tendo por base a anlise SWOT, que permite ter uma viso
suficientemente alargada dos pontos que a organizao deve seguir para
aproveitar as oportunidades do mercado, a formulao do objetivo do plano de
marketing seguiu o modelo defendido por McDonnald e Wilson (2001),
definindo como objetivo do plano o aumento do volume de faturao em 6,6 %,
para os 40.637.000 de euros (Ver figura 31). Embora o mercado esteja ainda em
fase de recuperao muito tmida e os valores de vendas atingidos em 2013 se
devam em muito antecipao de compras pela entrada da norma EURO 6,
foram dados durante este ano, sinais claros de melhoria do clima econmico.
com base nesta premissa, que se entende que o negcio da venda de camies
em Portugal tem ainda margem para crescer.
5000
4453 4460
4500
25,0
4617
4000
20,0
3393 3318
3500
3000
15,0
2500 2367
2065
2206
2320
2061
2000
1881
1548
10,0
1500
1000
516
682
773 717 727
845
384
500
397
333 231
447 450
5,0
0,0
Mercado
Volvo
Market Share
Figura 31: Forecast vendas 2014

Fonte: Auto Sueco
121
6.2. Estratgias de marketing

Atravs deste plano, e de modo a que a empresa consiga atingir os objetivos
delineados, entende-se que a Auto Sueco se deve assumir cada vez mais como
parceiro, e no apenas fornecedor, apostando na proximidade e percebendo que
cada cliente diferente.
Em consistncia com o posicionamento dos produtos que a Auto Sueco oferece,
o cliente deve ver a empresa como uma soluo completa. Tendo em conta que
o produto oferecido tem um preo mdio superior concorrncia,
fundamental construir volta dele toda uma oferta adicional que justifique esse
acrscimo de preo. A empresa deve apostar cada vez mais na componente
servio, criando solues diferenciadas, que ajudem a justificar esse acrscimo.
Considerando que, relativamente s variveis preo e produto, a autonomia da
empresa muito diminuta, o ponto-chave para esta diferenciao ter de
acontecer ao nvel do servio associado atividade comercial.
Outro ponto em que o plano se foca na capitalizao da boa reputao que a
Auto Sueco detm no mercado. O plano pretende criar formas para aumentar a
notoriedade da empresa associando-a marca que representa.
6.3. Segmentao
Kotler e Armstrong (2008, pp. 185), definem segmentao como a tarefa de
dividir os mercados, com grande dimenso e grau de heterogeneidade, em
segmentos mais pequenos, de forma a poder atac-los com maior eficcia e
122
eficincia, com os produtos ou servios que vo ao encontro dessas

necessidades mais especficas. Por forma a identificar o (s) segmento (s) alvo da
empresa, fundamental comear por dividir o mercado em pequenos grupos
de clientes com necessidades distintas, caractersticas particulares, ou
comportamentos que possam implicar uma atuao diferente. Tendo em conta
que a Auto Sueco atua num mercado B2B, o processo de segmentao no deve
ser feito da mesma forma que acontece em mercados B2C, nem as variveis
devem ser exatamente as mesmas. Kotler e Armstrong (2008, pp. 192), referem
que este gnero de mercados podem ser segmentados considerando variveis
geogrficas, demogrficas e comportamentais tais como os benefcios
pretendidos pelos clientes, o status do utilizador, a taxa de utilizao e a
lealdade. As empresas, em vez de tentarem chegar a todo o mercado, devem
tentar focar-se num ou num pequeno grupo de segmentos, podendo assim
entregar a proposta de valor exacta a cada um deles alcanando um maior
retorno.
A Auto Sueco tem dado passos importantes no que diz respeito segmentao.
A implementao do Projecto Connect II, tem como principal objetivo permitir
empresa segmentar a sua poltica comercial mediante o segmento em que o
cliente se encontra. Como variveis de segmentao, foram tidas em conta a
dimenso da frota do cliente, a sua fidelidade marca Volvo, a sua performance
no que respeita compra de peas genunas e utilizao das oficinas da rede
de concessionrios. Este processo de segmentao que tem vindo a ser
implementado, permite tambm apurar qual o ramo de atividade do cliente.
O mercado nacional para a venda de camies pode ser divido em dois grandes
grupos: transportadores por conta prpria e transportadores profissionais.
123
O primeiro, em claro declnio, composto principalmente por pequenas

empresas que realizam transporte nacional e distribuio, pelas empresas do
sector pblico e sector empresarial do estado.
No que respeita ao transporte nacional e distribuio, muitos destes clientes so
empresas de pequena ou mdia dimenso, em que o transporte sempre foi feito
pela prpria empresa sem recurso a transportadores. O seu mbito de negcio
resume-se, em grande parte, ao mercado nacional.
As empresas pblicas e sector empresarial do estado, so um segmento cuja
elevada especificidade justifica um tratamento especial por parte da rea
comercial canal VMC. Atualmente a atravessar grandes dificuldades do ponto
de vista da falta de verbas para o investimento, este segmento requer uma
estratgia de abordagem diferenciada e muito focada no fator preo. Embora
esse segmento passe neste momento por dificuldades, tem bastante potencial,
pois se a empresa conseguir contractos com entidades pblicas, pode conseguir
numa nica venda, atingir-se volumes bastante considerveis. Dadas as
especificidades tambm ao nvel do produto montagem de superestruturas,
chassis especficos ou motorizaes especficas a rentabilidade deste segmento
tambm elevada.
Segundo dados revelados pelo INE (2013), o nmero de veculos pesados a
operar por conta prpria no mercado nacional em 2012 era de 48.497 veculos.
No entanto, 18.216 destes veculos pertencia gama baixa (3.500 kg a 10.000
Kg).
O grupo dos transportadores profissionais representa a maior fatia das vendas
efetuadas no mercado nacional em 2012. Segundo um estudo realizado pela
Volvo Trucks, no mercado nacional foram vendidos 1350 veculos pesados.
Deste valor, 790 dizem respeito a camies que se destinam ao transporte inter-
124
regional e de longo-curso. Na sua grande maioria realizado por empresas

transportadoras profissionais. Este segmento de mercado, vivenciando grandes
dificuldades, segue uma tendncia para uma cada vez maior concentrao em
grandes operadores.
De referir que o sector dos transportes, para alm da diviso entre operadores
por conta prpria ou profissionais, pode ser dividido quanto finalidade a que
se destina transporte de produtos agrcolas, construo, transporte de bens de
consumo, transporte de commodities, transportes cuja carga pode ser alvo de
transbordo, transporte de bens industriais, transporte expresso, transporte de
produtos florestais ou papel, transporte de produtos explosivos, transporte de
petrleo e qumicos, transporte utilizado em servios pblicos, transporte de
resduos urbanos e veculos de defesa.
As variveis de segmentao utilizadas para essa subdiviso so: a dimenso da
frota e tipo de transporte. Quanto dimenso, a empresa define um nmero
mnimo para a frota, de modo a dividir entre clientes grandes, mdios e
pequenos. No que toca ao tipo de transporte, aqui sim existe uma grande
diversidade. Embora possa ocorrer ao nvel nacional ou internacional, pode
dividir-se quanto finalidade. A Auto Sueco efetua uma diviso em: transporte
de carga geral, transporte de produtos agrcolas, transporte de produtos
alimentares, transporte de bens de consumo, transporte de materiais de
construo civil, transporte de contentores, transporte de produtos florestais e
papel, transporte de resduos, transporte de minrio, transporte de produtos
qumicos e combustveis, transporte de automveis e transporte industrial. A
diviso entre estes diferentes tipos est relacionada com a finalidade do
transporte e as especificaes que cada uma destas atividades exige.
125
6.4. Targeting
O targeting consiste na escolha do segmento de mercado que a empresa deseja
seguir. A segmentao revela as oportunidades de cada segmento, a empresa na
fase seguinte deve avaliar essas vrias oportunidades e decidir quantas e quais
pretende servir melhor (Kotler e Armstrong, 2008 pp. 195).
Pese embora a estratgia seguida pela Volvo Trucks se foque no segmento de
longo curso, a marca possui uma oferta alargada que visa cobrir as
necessidades de veculos entre as 12 e 70 toneladas. Todavia, a marca
realmente mais competitiva e consegue exponenciar as suas valncias no
segmento alto, principalmente com a oferta do modelo FH.
Tendo a noo de que o target deve consistir num conjunto de compradores que
partilhem necessidades comuns ou caractersticas que a empresa decida servir
(Kotler e Armstrong, 2008 pp. 195), pode afirmar-se que o target da Auto Sueco
so empresas transportadoras profissionais que fazem preferencialmente
transporte internacional. Esta deciso leva em considerao fatores do foro
externo da empresa, como a maior estabilidade e perspetivas de crescimento
que essas empresas tm, bem como fatores internos, sendo a oferta Volvo mais
competitiva para o transporte internacional.
Sob o ponto de vista da literatura, a estratgia de targeting seguida pela Auto
Sueco poder ser qualificada como diferenciada (Kotler e Armstrong, 2008 pp.
196). A empresa decide abranger vrios segmentos e desenha diferentes
estratgias para cada um, esperando assim alcanar uma maior implementao
no mercado e um maior volume de vendas.
No que toca s aes de marketing previstas no plano, o pblico-alvo de cada
uma delas pode ser diferente. Para que o target de cada ao seja mais
126
facilmente entendido, ser apenas indicado aquando da apresentao de cada

uma delas.
6.5. Posicionamento e identidade da marca

O posicionamento desejado de uma marca, ou a sua proposta de valor,
definida por Kotler e Armstrong (2008, pp.203) como a forma como a empresa
pretende que a marca se posicione na mente dos seus consumidores alvo, tendo
em conta o (s) atributo(s) ou benefcio(s) diferenciador (es) e fundamental(ais)
que se pretende que estes associem marca.
O posicionamento detido, ou imagem da marca, ser depois o resultado de uma
complexa rede de associaes, impresses e sentimentos que o consumidor vai
construindo sobre a marca. Estas percepes so o resultado de toda a aco de
marketing levada a cabo pela marca estratgias de preo, estratgias
relacionadas com o produto e a sua qualidade percebida, de comunicao e
distribuio. Qualquer incoerncia nalgum destes elementos, poder levar a
que o cliente crie uma imagem diferente, ou em alguns casos contrria ao
posicionamento desejado da marcar. Esta imagem idealizada pelo consumidor,
aquilo que denominado pelos marketers como posicionamento obtido (ou
imagem).
A Auto Sueco, como importadora Volvo Trucks em Portugal, beneficia
obviamente da imagem que a marca sueca criou junto do consumidor ao longo
dos anos. Contudo, esta imagem, atribui marca portuguesa, a pesada
responsabilidade para manter os padres de servio que a representao de
uma marca como a Volvo Trucks obriga. A durao da parceria, pode ser um
127
bom indicador para medir o grau de satisfao das duas marcas, e assim
perceber se a Auto Sueco tem conseguido manter essa imagem.
De modo a compreender melhor a estratgia de posicionamento desejado da
Volvo Trucks face aos seus concorrentes, resolveu-se uma vez mais recorrer
equipa comercial. Gozando de uma vasta experincia no contacto directo com o
cliente, os comerciais poderiam prestar informaes mais precisas e que
refletissem a sua opinio sobre o posicionamento desejado e tambm sobre a
imagem da marca. Foi solicitado, ao mesmo grupo de indivduos que
realizaram o primeiro exerccio coordenador comercial, responsveis pelos
canais de vendas Porto, Lisboa e VMC e a dois comerciais, um deles
pertencente equipa vendas Porto e o outro da equipa VMC que indicassem
aquilo que a proposta de valor da marca Volvo Trucks.
A anlise aos dados, ainda que a amostra seja de reduzida dimenso e algo
enviesada, no que respeita imagem, dada a ligao existente marca, permitiu
retirar algumas concluses relevantes.
A Volvo pretende ser vista como uma marca que aposta forte em investigao e
desenvolvimento, e que est na dianteira de solues que permitem tornar o
produto diferenciador. A marca pretende ser uma referncia no que diz respeito
segurana, economia de combustvel, design, fiabilidade e performance na
estrada. Por outro lado, a Volvo deseja tambm ser vista como referncia em
termos de assistncia, com grande cobertura geogrfica, grande disponibilidade
e elevado investimento em formao dos tcnicos. vista por muitos como o
expoente mximo do transporte.
Na opinio dos seus colaboradores, existe consistncia entre o posicionamento
desejado e o posicionamento obtido, ou a imagem da marca, uma vez que a
128
Volvo vista como uma referncia no mercado, como o expoente mximo do

transporte, e como uma marca que dita tendncias no sector
6.6. Polticas de Marketing mix

Dados os objetivos e metas traadas, os segmentos-alvo e o posicionamento, os
decisores de marketing devem fazer valer as ferramentas que tm ao seu
alcance e sobre as quais tm total controlo (De Pelsmacker et. al 2010, pp. 2)
para atingir esses objetivos.
O conceito do marketing mix, discutido por vrios autores desde a dcada de
60, tem sido fortemente criticado nos ltimos anos. A globalizao dos negcios
e a crescente importncia atribuda reteno de clientes, levaram a que muitos
alegassem que o conceito inicial deixasse de ter aplicao (Gronroos, 1997).
Kotler e Armstrong (2008, pp. 47) defendem que as empresas devem ter uma
abordagem de marketing centrada no consumidor, em que o objetivo consista
na criao de valor e na construo de relaes fortes e lucrativas com todos os
stackeholders. Tendo por base a estratgia delineada, a empresa deve ento criar
uma estratgia de marketing mix, que consiste na utilizao combinada de um
conjunto de ferramentas sobre as quais possui controlo direto - produto, preo,
distribuio e promoo.
Booms e Bitner (1981), citados por Akroush (2011), criticaram a abordagem dos
quarto Ps do marketing, argumentando que tal no se poderia aplicar aos
servios, tendo em conta as caractersticas singulares que estes tm. Os mesmos
autores expandiram esse conceito propondo um modelo com sete Ps,
adicionando pessoas, processos e evidncia fsica (physical evidence), defendendo
129
que a gesto destas variveis contribui decisivamente para o sucesso em

qualquer empresa.
Uma vez que a Auto Sueco possui uma forte componente de servio na sua
oferta financiamento, seguros, assistncia e manuteno as ferramentas do
mix de marketing consideradas incluem os sete Ps do marketing de servios
produto, preo, distribuio (place), promoo, pessoas, processos e evidncia
fsica (physical evidence) (Ver tabela 2).
B2B
Produto
Baixa autonomia na gesto do produto. Tentar contornar o problema da baixa

performance do produto Volvo FM no mercado nacional.
Preo
Baixa autonomia para alterar varivel preo. Tentar resolver problema da falta de
competitividade do produto Volvo FM atravs de um reposicionamento do preo.
Distribuio
Proposta de melhorias no processo de entrega do veculo, atribuindo-lhe um

carcter especial para que perdure na memria do cliente.
Promoo
Carto de Pontos "Volvo +"; Programa "desperdcio 0"; "Clube Volvo"; Reforo da
comunicao nas plataformas online; Campanhas de SMS Marketing; Dia Aberto
Auto Sueco.
Processos
Envio de Reports mensais sobre concorrncia.
Pessoas
Nors Marketing Conference; Gestor Volvo 360.
Tabela 2: Polticas do Marketing mix

130
Captulo 7
7.
Plano operacional
7.1. Polticas ao nvel do produto

Kotler e Armstrong (2008, pp.218) definem produto como algo que pode ser
oferecido a um mercado para despertar ateno, a aquisio, o uso ou o
consumo, que possa satisfazer desejos ou necessidades. Pode assumir o
formato fsico, ser um servio, um evento, uma pessoa, um lugar, uma
organizao, uma ideia, ou a mistura de qualquer uma destas. O caso da oferta
da Auto Sueco inclui algo tangvel e algo intangvel.
O produto pode no entanto, segundo a literatura do marketing, ser dividido em
trs diferentes categorias core product, actual product e augmented product.
O primeiro, pode ser definido como o benefcio, aquilo que est realmente a ser
vendido ao consumidor. O actual product so as caractersticas do produto, as
opes disponveis, o design e o packaging. So elementos que ajudam a tornar
tangvel o benefcio de determinado produto. Por ltimo, o augmented product
so os elementos que ajudam a acrescentar valor ao produto e a criar um maior
apelo ao consumidor, os pontos diferenciadores. So exemplos deste ltimo a
entrega ao domiclio, a instalao do servio, o servio de aps-venda ou a
gesto de reclamaes (De Pelsmacker et. al 2010, pp. 3).
No mercado dos camies, como acontece em vrios outros mercados, os
produtos so cada vez mais indiferenciados, levando a que as empresas
apostem cada vez mais na componente servio para se conseguirem diferenciar.
131
luz da literatura do marketing, que considera os trs nveis do produto, a

Auto Sueco dever apostar no augmented product para poder diferenciar-se,
visto que nos dois primeiros nveis a sua autonomia bastante baixa, tendo em
considerao o seu papel de importador da marca Volvo Trucks.
O facto do mercado portugus representar um peso diminuto no global das
vendas da Volvo Trucks, leva a que o desenvolvimento de solues medida
do mercado seja pouco rentvel para a multinacional. No entanto, a marca, com
um carcter regular, efetua junto dos vrios mercados levantamentos de
necessidades e solicitaes para que estes deem o seu feedback sobre os
produtos e o seu grau de adequao aos mesmos.
7.2. Polticas de preo

Segundo Kotler e Armstrong (2008, pp. 285), o preo pode ser definido como a
quantia de dinheiro cobrada por um produto ou servio, ou, num sentido mais
lato, a soma de todos os valores que os clientes esto dispostos a abdicar, para
obterem o benefcio de utilizar determinado produto ou servio. O preo a
varivel que, embora no tenha qualquer custo, providencia organizao os
recursos para serem gastos em todas as outras atividades do mix de marketing
(De Pelsmacker et. al 2010, pp. 3).
O preo outra das variveis do marketing mix cuja liberdade para alterao
praticamente nula. Uma vez mais, a marca discute com o importador os preos
do produto, no entanto, dado uma vez mais reduzida dimenso e potencial do
mercado, o poder de negociao bastante baixo por parte da Auto Sueco.
Um modelo cujo preo pode ter forte influncia no fraco desempenho do
produto, o Volvo FM. Competindo na mesma gama que o Volvo FH (> 16
132
toneladas), embora com um posicionamento de preo ligeiramente mais baixo,

v as suas vendas serem canibalizadas pelo Volvo FH. Esta situao, pode ser a
consequncia de uma m poltica de pricing. O diferencial de preo entre o
Volvo FM e o Volvo FH, , aos olhos do cliente, um diferencial no
compensatrio. Isto , o cliente opta, na maioria dos casos, por comprar o
modelo topo de gama da marca, o Volvo FH, em detrimento do Volvo FM. A
soluo proposta, passa assim por uma renegociao com a Volvo, de modo a
que o Volvo FM passe e ter um preo mais baixo no mercado nacional,
passando a constituir uma verdadeira alternativa para os clientes que procuram
um camio com aquelas caractersticas.
7.3. Polticas ao nvel da distribuio

Na varivel distribuio, foi englobado o processo de entrega da viatura ao
cliente. Este processo obedece a um protocolo bastante minucioso que
acrescenta valor ao produto. No entanto, inseriram-se dois pormenores que
poderia ajudar a melhorar todo o procedimento.
Durante a entrega, o cliente comea por ser recebido pelo comercial com quem
tratou da compra do camio, num espao prprio, criado para entregas. Neste
espao, h possibilidade para ultimar pormenores com a compra, como a
assinatura de eventuais documentos. Aps essa receo, e a est a proposta que
o plano apresenta, o cliente deveria ser encaminhado para o local onde se
encontra o camio, uma vez mais criado propositadamente para entregas, para
que este no estivesse diretamente em contacto com a oficina, que o que
acontece, nas situaes em que as condies climatricas no permitem que a
entrega seja no exterior do edifcio. Este espao, por uma questo de
racionalizao de custos e de possibilidades fsicas das unidades, seria apenas
133
criado nas unidades da Maia e Gaia. Neste local ser dada a formao
necessria e, num ecran LCD, passaro vdeos do camio que est a ser
entregue. Este processo, sempre que possvel, acompanhado pelo responsvel
do canal de vendas, de forma a melhorar a relao com o cliente e a fazer este
sentir que tem na Auto Sueco um parceiro de negcio em quem pode confiar.
No ato da entrega, para alm dos manuais de utilizao do camio, dos portachaves e respetiva chave do veculo, tambm oferecido um bluso Volvo.
Poderia adicionalmente, embora esta situao acontea pontualmente, ser
solicitado aos motoristas que tirassem uma fotografia no ato de entrega de um
primeiro veculo ao cliente. Essas fotografias poderiam ser entregues, com uma
moldura, para que o cliente as guardasse como recordao. Paralelamente, com
o consentimento do cliente, estas fotografias poderiam ser partilhadas na
pgina de facebook oficial da Auto Sueco. Desta forma, poderia criar-se uma
interao entre os motoristas, com estes a colocarem gostos e a fazerem
partilhas, bem como a prpria Auto Sueco.
A entrega coordenada entre a rea comercial e o aps-venda, para que o
gestor da unidade esteja presente de forma a poder apresentar os servios de
manuteno que a Auto Sueco oferece. De salientar que este processo deveria
ser ajustado s necessidades do cliente e sua disponibilidade de agenda.
O target desta ao so todos os clientes que adquirirem viaturas novas Volvo.
Apenas haveria lugar aquando da entrega da primeira viatura ao cliente, ou
quando este adquirisse um novo modelo. Existem condies para que esta
aco seja empreendida, nomeadamente ao nvel dos recursos humanos. O
protocolo de entrega j por si s bastante completo, pelo que a incluso destas
pequenas alteraes no iria implicar um grande esforo e acrescentaria valor
ao processo.
134
7.4. Polticas ao nvel da promoo

A promoo a ferramenta do marketing mix que assume maior visibilidade
aos olhos do consumidor. Envolve todos os meios atravs dos quais a empresa
comunica com todos os stackeholders para promover os seus produtos ou a
empresa como um todo. A comunicao deve ser integrada com todas as outras
ferramentas do marketing mix e coerente com o posicionamento da empresa.
As ferramentas do marketing mix devem assim seguir a mesma direo, no
colidindo umas com as outras (De Pelsmacker et. al 2010, pp. 3).
Os instrumentos de comunicao existentes sero em seguida caracterizados:
A publicidade, que um meio de comunicao de massas, no-pessoal,
que utiliza meios de comunicao como a TV, rdio, jornais, revistas, outdoors
ou outros, cujo contedo determinado e pago por um remetente claramente
identificado.
A promoo de vendas, que consiste em campanhas para estimular a
compra. So exemplos de iniciativas de promoo de vendas a baixa de preos,

a entrega de cupes, os programas de lealdade, competies ou distribuio de
amostras grtis.
O patrocnio, que implica a aplicao de uma verba em dinheiro, a
doao de bens, servios e/ou conhecimento para a realizao de determinado

evento.
As relaes pblicas, que consistem em todos os esforos de
comunicao levados a cabo por uma organizao para a sua audincia ou

stackeholders. Press releases e conferncias so algumas das principais
135
ferramentas de relaes pblicas. O press release embora impessoal e de massas,

no pago pela empresa.
A comunicao no ponto de venda, que inclui vrias ferramentas de
comunicao, tais como a publicidade dentro da loja, o merchandising, a

disposio dos artigos em loja, o layout da mesma, etc.
A realizao de exibies ou feiras, muito frequente nos mercados B2B.
O direct marketing, que consiste em ferramentas de comunicao directa
com clientes ou potenciais clientes. So exemplos o direct mailing, telemarketing,

publicidade de resposta direta, etc.
As vendas diretas - apresentao oral por parte de um ou mais
vendedores, destinada a vender os produtos ou servios de uma empresa
A comunicao via plataformas eletrnicas comunicao atravs da
internet, dispositivos mveis, televiso digital, etc.
Carto de pontos Volvo +
No mbito da promoo, o plano prope que a Auto Sueco promova a criao

de um carto de acumulao de pontos. O carto Volvo +, luz do marketing
de servios, serviria tambm para aumentar a evidncia fsica da oferta da Auto
Sueco, tornando-a em algo mais palpvel.
A criao do carto, teria como principais objetivos a fidelizao de clientes, a
possibilidade de obter informao, de forma legtima e consentida por parte dos
clientes. O seu design, fazendo referncia Auto Sueco e marca Volvo, tornaria
o carto numa forma de comunicao relevante, contribuindo para aumentar a
credibilidade e a notoriedade da marca junto da opinio pblica.
136
O mtodo de acumulao de pontos consistiria numa associao do montante

gasto em servios de oficina e peas genunas Volvo a pontos no carto. Estes
pontos poderiam ser revertidos em servios de oficina e peas genunas Volvo,
combustveis (associao com gasolineira) e descontos em produtos de outras
empresas do grupo Nors Amplitude Seguros e Master Test. Seria atribuda a
responsabilidade ao gestor da frota ou ao dono da empresa de efetuar a troca
dos pontos pelas vantagens. O carto teria um cdigo, que quando digitado no
portal criado especialmente para o efeito, indicaria no s os pontos actuais do
carto como as vantagens a que este daria direito. Os pontos de cartes que
pertencessem a uma nica empresa poderiam ser cumulveis.
O target definido para esta aco so os donos de empresas de transporte de
mercadorias. Incluem-se empresas de grande dimenso e pequena dimenso.
Os benefcios do carto so de ordem profissional, ou seja, podem ser
diretamente usufrudos pela empresa descontos em combustvel, manuteno
e reparao.
Apesar da prtica de cartes de desconto estar bastante difundida em vrios
tipos de negcios, nomeadamente no mercado automvel, acontece na maioria
dos casos em mercados B2C. Tendo em conta essa situao, a aplicao do
carto comporta vrios riscos. Um deles est relacionado com o facto de o
carto dar apenas benefcios empresa, esquecendo os motoristas, apesar de ser
este o utilizador e portador do mesmo.
Tendo esta situao como preocupao, o plano prev, que a partir de um
determinado valor de pontos, sejam entregues brindes na empresa do cliente,
que seriam distribudos pelos motoristas. Estes brindes, seriam na sua maioria
produtos valorizados pelos motoristas, para que estes tambm se sentissem
recompensados em utilizar o carto Volvo +. Os brindes Volvo que costumam
ser mais valorizados pelos motoristas e que mais se adequam a esta situao so
137
as luvas e a lanterna, importantes para a atividade dos motoristas. Quando a

frota de camies de um determinado cliente que utilizasse o carto Volvo +
atingisse um determinado nmero de pontos, no primeiro patamar, seriam
oferecidos um nmero de pares de luvas igual ao nmero de camies que
utilizassem o carto. No segundo patamar, seria seguida a mesma lgica, mas
atribuindo as lanternas. Ao atribuir-se esta bonificao ao cliente, no se
retiraria qualquer ponto conta do cliente em questo.
A forma de promoo do carto de pontos, tendo em conta o target, seria feita

atravs da colocao de flyers nas unidades de aps-venda da marca, do
website, da newsletter mensal, do envio de press realeses para a imprensa da
especialidade, de colocao de publicidade nas revistas da especialidade e nos
respetivos websites, bem como atravs do passa-palavra das equipas das reas
comercial, aps-venda e peas, que tm contacto direto com o cliente.
O carto de pontos Volvo + pode ser enquadrado na categoria de promoo de
vendas, visto que nitidamente uma ao de promoo de lealdade.
Clube Volvo
O Clube Volvo teria como objetivo a promoo de atividades ldicas que

envolvessem camies Volvo. uma ao considerada de goodwill e cuja
mensurao de resultados bastante difcil. No entanto, fundamental
envolver os motoristas e clientes numa ao, e faz-los sentirem-se parte da
prpria marca, e a Auto Sueco atribui cada vez maior importncia s estratgias
que aprofundem o relacionamento com os seus clientes.
O clube realizaria eventos com carcter trimestral, nas unidades de aps-venda
de Maia, Coimbra, Lisboa e Faro, com a durao de uma tarde. O clube
138
permitiria que aficionados da marca pudessem partilhar experincias,

experimentar os novos modelos e conhecer outras novidades que a marca tem
para oferecer. Permitiria tambm reforar a relao com os motoristas, o
pblico-alvo preferencial desta ao de promoo.
Os interessados em inscrever-se no Clube Volvo teriam oportunidade de o fazer
no website da Auto Sueco e nas unidades de aps-venda da marca.
Para a realizao das atividades, os motoristas teriam de se organizar em
grupos de trs elementos. A diviso em grupos teria como objetivo, no s criar
um esprito de equipa entre os participantes, promovendo a interao, como
servir de reduzir o nmero de motoristas a participarem nas duas atividades
seguintes. As atividades realizadas pelo Clube Volvo teriam uma sequncia,
comeando por um Quizz, com questes sobre a Volvo e sobre o sector dos
transportes em geral. As questes apareceriam num ecran LCD, e os grupos
teriam de responder numa folha de papel. O Quizz teria 50 questes, sendo elas
o mais eclticas possvel, dentro do mbito do universo Volvo Trucks e do
sector dos transportes. No final seriam apuradas as equipas vencedoras, que
estariam apuradas para os dois desafios seguintes.
Para as equipas que no se apurassem, estaria disponvel o simulador Volvo
Truck simulator, toda a gama de camies no exterior para amostra e um
espao
dedicado
histricos
Volvo,
com
alguns
camies
levados
propositadamente do museu Auto Sueco para o local.

No final desta primeira atividade seria realizado um lanche no espao interior
da unidade. A segunda atividade seria realizada no exterior do edifcio e teria
um carcter mais prtico. Consistiria na realizao de duas provas: apurar o
motorista com a conduo mais eficiente e apurar aquele com maior percia.
Cada equipa escolhia entre si um motorista para realizar cada uma das provas.
139
Para a primeira prova, seria definido um percurso nas imediaes da unidade,

com 10 quilmetros de extenso, para que os motoristas conduzissem o camio
Volvo FH em contexto prtico. O vencedor seria o motorista que efetuasse o
percurso da forma mais eficiente, ao nvel do consumo de combustvel, num
determinado perodo de tempo. De modo a ser possvel controlar o consumo,
seria utilizado o dispositivo dynafleet, que obtm relatrios imediatamente aps
a utilizao do camio. O nome deste desafio seria Drivers Economical
Challenge.
O segundo desafio teria como objectivo apurar o motorista com a maior percia
para realizar manobras. Seria definido um percurso dentro do espao exterior
da prpria unidade, com uma srie de obstculos, de modo a replicar a exigente
tarefa da distribuio. O camio utilizado seria o Volvo FL. A prova seria
cronometrada e o motorista que realizasse o melhor tempo sairia vencedor. O
concurso seria chamado de Drivers Skills Challenge. O Quizz valeria 40% da
classificao final e as outras duas valeriam 30% cada.
No final de todas as atividades, seriam atribudos prmios s equipas trs
primeiras classificadas. O prmio atribudo equipa terceira classificada seria
umas luvas e um guarda-chuva Volvo para cada um dos membros. A segunda
classificada receberia as luvas, um guarda-chuva e um bluso Volvo. A equipa
vencedora receberia um bluso, uma sweatshirt, uma miniatura de um camio
Volvo, bem como um cabaz com produtos tradicionais variados.
A todos os participantes no evento seria entregue um autocolante do Clube
Volvo. O facto de ser um autocolante, permite que este se torne tambm numa
forma de o motorista exacerbar o seu orgulho por pertencer ao Clube,
colocando-o no camio.
140
As atividades envolveriam a participao dos responsveis comerciais da rea

onde se realizasse o evento, o gestor de marketing, o gestor da unidade de apsvenda e parte da sua respetiva equipa, por forma a dar suporte s atividades.
No que toca a necessidades fsicas, seria necessrio ter disponvel toda a gama
de camies Volvo Trucks e contratar uma empresa de catering para preparar e
servir o lanche.
A comunicao dos eventos do clube seria feita atravs do envio de e-mails, da
distribuio de flyers nas unidades de aps-venda da marca, pelas equipas
comerciais das trs reas de negcio, no facebook e no website Auto Sueco,
atravs do envio de press releases imprensa da especialidade. Seria criado um
catlogo de pontos para ser distribudo pelos clientes atravs das reas
comerciais e colocado nas unidades de aps-venda. Colocar-se-ia publicidade
nas revistas da especialidade: Revista da ANTRAM, Transportes em Revista,
Eurotransporte e Turbo Oficina.
A iniciativa do Clube Volvo, imagem da iniciativa do carto de pontos Volvo
+, pode ser considerada como promoo de vendas, visto que tenta promover a
lealdade, melhorar a reputao da marca e promover a interao com o pblico
utilizador do produto.
Programa desperdcio 0
Criao de um programa de consultoria para auxiliar os clientes a poupar

combustvel. O programa envolveria a venda do dispositivo dynafleet, com um
preo promocional, e toda uma srie de servios adicionais que ajudariam o
cliente a obter poupanas ao nvel do combustvel.
O servio comearia pela realizao de um diagnstico da situao atual do
cliente em termos de consumos, tendo por base os valores dados pelo
141
dispositivo dynafleet. Mediante o diagnstico, seguir-se-iam dicas ao nvel da

mecnica, da utilizao tima da capacidade de carga do veculo, formao
para motoristas, dicas sobre prticas de gesto de frota e formao sobre
mecnica.
O programa envolveria a visita a transportadores de grande dimenso, ao qual
seriam apresentados dados concretos que atestam a mais-valia do servio, de
forma a fazer com que este se sentisse tentado a comprar Volvo. Desta forma
tirar-se-ia uma vantagem financeiramente mensurvel, que seria o impacto do
programa na venda de viaturas novas.
Seria dada uma formao pela engenharia de produto s equipas comerciais,
para dot-los de argumentos vlidos sobre a eficcia do programa. No entanto,
sempre que houvesse uma visita a um potencial cliente para mostrar o servio,
o comercial far-se-ia acompanhar pelo engenheiro responsvel pelo programa,
sob forma de tornar a argumentao mais credvel para o cliente.
O target desta iniciativa seriam os operadores de transporte de grande
dimenso, especialmente aqueles que no so clientes Volvo. Para este
segmento de clientes, considerados estratgicos, o consumo de combustvel
representa uma parte significativa da sua estrutura de custos. A forma de
comunicao seria atravs da visita a essas empresas e apresentao do
programa por parte do comercial e do engenheiro responsvel. Seriam
realizados roadshows a um conjunto de clientes que preenchesse o target
definido pela ao.
Reforo da comunicao nos meios Online
1. Investimento no facebook
142
O plano prev o investimento de uma verba em publicidade na rede social

facebook. Atualmente com cerca de 700 seguidores, valor manifestamente baixo
quando comparado com pginas de importadores Volvo em outros mercados,
considera-se existir aqui uma grande margem de crescimento. Uma vez que a
Volvo Trucks efetua um elevado investimento em comunicao, com a conceo
de todo um conjunto de fortes campanhas de marketing digital, a Auto Sueco
deveria tirar maior partido do facto de poder ter acesso a todo esse material. A
qualidade do material desenvolvido pela marca sueca no est a ser
devidamente aproveitada pelo seu importador em Portugal. Sendo a pgina de
facebook uma ferramenta de comunicao por excelncia no meio online, o
baixo nmero de seguidores da pgina, assim um entrave para o sucesso das
campanhas.
O facebook permite uma publicidade segmentada, de acordo com as
preferncias do seu pblico-alvo, e que, assim, pode ser muito mais eficaz. A
publicidade seria dividida em duas fases:
Numa fase inicial, iria ser aplicada uma verba para publicitar apenas a pgina.
As variveis de segmentao definidas para a publicidade seriam:
A pgina apareceria em destaque apenas em Portugal;
Seria apenas dirigida a indivduos do sexo masculino;
Os indivduos teriam ter ter como interesses, pelo menos um dos
seguintes items: MAN SE, Volvo Trucks, Renault Trucks, Scania AB,
DAF Trucks, Camio, Volvo, Deimler-Benz, Iveco, FIA European
Truck Racing Championship;
A idade do target seria a partir dos 25 anos;
143
A pgina estaria em destaque durante um ms, com o custo de 203,00 . O

alcance potencial, medido pelo facebook, seria de 1.530 a 6.150 pessoas.
Na segunda fase, quando o nmero de seguidores fosse maior, seriam aplicadas
verbas, ainda no estimadas, na publicao de posts. Sempre que houvesse
algum contedo que justificasse, nomeadamente os criados pela Volvo Trucks,
aplicar-se-ia uma verba na sua promoo via facebook.
Paralelamente a estas aes, seria colocado em todas as formas de comunicao
da empresa, uma referncia pgina de facebook.
2. Criao de um blog
Paralelamente ao investimento em publicidade no facebook, o plano pressupe
a criao de um blog para aficionados da marca. Fazendo uma vez mais uso da
ligao emocional e da fidelidade do cliente Volvo, a Auto Sueco poderia criar
um blog, direcionado a motoristas e aficionados por camies, onde publicasse
notcias regulares e textos de opinio sobre o mundo dos camies. A
dinamizao dessa pgina estaria uma vez mais ao cargo do departamento de
marketing. A publicao de contedos produzidos pela Volvo Trucks,
articulada com artigos direcionados ao mercado portugus, criaria outra
plataforma de comunicao para a empresa. Uma vez mais, esta ao, teria
como principal target os motoristas de camies.
3. Criao de um frum para motoristas

Por fim, a presena na Auto Sueco nas redes sociais, seria complementada
atravs da criao de um frum para motoristas. Estes, para alm de passarem a
ter um espao onde colocar dvidas relativamente ao funcionamento dos
camies, poderiam utilizar o mesmo para dar a opinio sobre os produtos e
144
servios oferecidos pela Auto Sueco. O frum seria acedido atravs de um

hiperlink presente no website e de uma ligao atravs do facebook.
O frum seria uma ferramenta bastante importante no que diz respeito
recolha de insights dos motoristas, os utilizadores finais do produto.
Campanhas de SMS marketing

Dispondo de uma vasta e detalhada base de dados de clientes, o plano prope
que a Auto Sueco passe a utilizar esta informao para levar a cabo campanhas
de SMS marketing. Estas aes seriam utilizadas para campanhas de venda de
camies, servios de aps-venda e peas. Pese embora a compra de camies
envolva por norma um processo de avaliao ponderado, o aparecimento de
campanhas poderia levar os potenciais clientes a anteciparem a compra. No
caso da venda de servio de oficina e peas, embora regra geral os servios de
manuteno sejam planeados com antecedncia, principalmente quando se
trata de grandes frotas, o surgimento de campanhas poderia, uma vez mais,
levar a que o cliente antecipasse a visita do camio oficina ou a compra de
alguma pea. Esta campanha poderia ajudar a rentabilizar a capacidade
instalada das unidades de aps-venda Auto Sueco.
A campanha seria segmentada tendo em conta no s a dimenso da frota, mas
tambm o segmento da indstria em que o cliente atua, adotando a
comunicao o mais possvel s necessidades dos clientes.
Dia aberto Auto Sueco

Com a inteno de captar os melhores recursos humanos e de mostrar a
atividade da empresa, o plano prev a criao de um dia aberto. A Auto Sueco
neste dia aberto, convidaria alunos do cursos de engenharia mecnica da
145
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP) a visitarem as

instalaes da unidade de aps-venda de Gaia. O dia aberto teria a durao de
uma manh, comearia com a recepo dos alunos e uma breve apresentao da
empresa e do grupo Nors, uma visita ao museu Auto Sueco e, por fim, uma
visita acompanhada s oficinas. A visita seria assistida pelo gestor da unidade e
o principal objetivo seria demonstrar um pouco da atividade da manuteno e
reparao de camies. Esta iniciativa ocorreria no mbito de um esforo que a
organizao pretende fazer para se aproximar do meio acadmico de forma a
poder recrutar profissionais mais qualificados. O outro objetivo seria dar a
conhecer a atividade da empresa, mostrando a transparncia dos processos.
7.5. Polticas ao nvel de processos

A prestao de um servio envolve processos, esses processos so fundamentais
para a performance do servio final. Questes como os tempos de espera,
qualidade da informao prestada ao cliente e prestabilidade da linha da frente
do atendimento, tornam-se de extrema importncia quando se trata de
prestao de servios. Assim sendo, importante criar mecanismos que ajudem
a melhorar a qualidade dos servios.
Relatrio mensal sobre concorrncia
Criao de uma ferramenta interna para medio da atividade da concorrncia.
Esta ferramenta seria um report das atividades levadas a cabo pela concorrncia
e deveria ser remetido mensalmente s chefias que cada uma das trs reas de
negcio comercial, aps-venda e peas.
As variveis definidas para monitorizar sero em seguida apresentadas. Antes
do mais utilizar-se- o preo - recolhendo informaes sobre os preos e
campanhas em vigor. Para isso ser necessrio recolher informaes da rea
146
comercial. Em segundo lugar, utilizar-se- a recolha do mximo de informao

possvel atravs da web, com a criao de alertas, busca de notcias nos media da
especialidade, subscrio de neswsletter dos concorrentes e acompanhamento de
campanhas nos social media. Seria fundamental compilar a informao e faz-la
circular entre os responsveis. Por outro lado, ir utilizar-se o produto,
recolhendo-se informao no website e nos media da especialidade e solicitando
relatrios rea comercial. Por ltimo, dever proceder-se a uma monitorizao
do mercado e das tendncias, medindo o seu grau de atratividade atravs do
conhecimento da dimenso, da taxa de crescimento, das tendncias de preo,
das vendas por marca e por segmento. Estas variveis sero controladas atravs
da aquisio de bases de dados a empresas que efetuam medies do mercado,
nomeadamente ACAP, Nielsen e D&B.
Gestor Volvo 360

De modo a responder a uma das debilidades encontradas na anlise interna, o
plano prope a criao de um gabinete, transversal a todas as reas, de apoio
aos clientes estratgicos. Desta forma, sempre que o cliente tivesse algum tipo
de problema, independentemente da rea comercial, aps-venda ou peas o
cliente contactaria o seu gestor que, suportado pelas equipas especializadas,
trataria da resoluo do seu problema.
Uma vez que que a varivel tempo, para a maioria destes clientes tem uma
grande importncia na sua atividade comercial, a celeridade na resoluo dos
problemas um fator muito apreciado. Por parte da Auto Sueco, a criao deste
servio iria, no s simplificar todo o processo de relao com o cliente,
evitando visitas excessivas e por vezes despropositadas aos clientes, como
tambm tornar o servio mais personalizado e eficiente, permitindo poupanas
de tempo e recursos para ambas as partes.
147
7.6. Polticas ao nvel das pessoas

As pessoas so a chave para o sucesso de qualquer atividade. So elas que tm
contacto direto com o cliente e que criam o primeiro impacto. Este impacto,
positivo ou negativo, pode ter um profundo efeito e fazer com que o cliente
volte, ou no, a recorrer a esse mesmo servio.
A reputao de qualquer marca depende profundamente da cara que os
representa, e essa cara so os seus colaboradores da linha da frente. Estes
devem estar alinhados com o posicionamento e a estratgia da empresa,
sentindo-se parte dela.
A aco proposta pelo plano no est diretamente relacionada com o contacto
com o cliente, mas sim com a organizao interna de pessoas, que ter um efeito
prtico no negcio.
Encontro Nors Marketing Conference

Sugere-se a criao de um encontro nacional com vista ao reforo da
colaborao entre os diversos departamentos de marketing das vrias empresas
do grupo. O encontro serviria para a partilha de informao, conhecimentos e
prticas e para uma maior uniformizao das polticas de marketing levadas a
cabo pelo grupo Nors. Os participantes, para alm da apresentao dos
programas de marketing de cada uma das empresas, seriam desafiados a
propor aes de melhoria. O brainstorming gerado deveria ser benfico para
todas as reas e aumentar o esprito e cultura corporativa. Para alm desta
iniciativa, seriam convidados acadmicos e profissionais da rea do marketing
de renome no panorama nacional.
148
O evento seria organizado com a colaborao do gabinete de recursos humanos

do grupo Nors.
O target seriam os profissionais do marketing do grupo Nors e a forma de
comunicao desta iniciativa seria atravs do envio de e-mail interno. No caso
dos convidados, estes seriam contactados pessoalmente ou por via telefnica,
pelos responsveis do gabinete de recursos humanos.
7.7. Plano oramental

Para a elaborao do presente plano de marketing, foi efetuada uma previso
do custo de cada uma das aes propostas. Esta previso chamada de
oramentao do plano de marketing. Cada uma das aes foi desdobrada e foi
feito um levantamento, junto de alguns fornecedores, do custo dessas mesmas
aes (Ver tabela 3).
149
mbito
Entrega de ca mi es
Descrio da Aco
Custo
N uni da des
Preo uni t ri o
Produ o fotogra fi a e mol dura (40 x 60 cm)

Cons tru o de es pa o e decora o es pecfi co
pa ra entrega s
450*
14,00
6.300,00
2**
20.000,00
40.000,00
Concep o e produ o dos ca rtes
500
2,50
46.300,00
1.250,00
Comunicao:
Envi o News l etter
Gra tui to
0,00
Comuni ca o Webs i te
Gra tui to
0,00
Envi o Press Release
Gra tui to
Concep o e produ o de flyers
0,00
3600
0,35
1.260,00
Luva s (pa res )
100
14,00
1.400,00
La nterna s
100
9,00
900,00
Material merchandising:
Ca rt o "Vol vo +"
Publ i ci da de em revi s ta s da es peci a l i da de

Revi s ta ANTRAM
800,00
3.200,00
Tra ns portes em Revi s ta
550,00
2.200,00
Eurotra ns porte
500,00
2.000,00
Turbo Ofi ci na
600,00
2.400,00
100,00
Imprens a di gi ta l + Ba nners
Jorna l Stra da
400,00
15.010,00
Servi o de Ca teri ng (50 pes s oa s X 4 Eventos )
200
3,00
600,00
Combus tvel
245
1,00
245,00
729,00
729,00
Al uguer s emi -reboque (+ s eguro)

Material merchandising:
Eventos Cl ube Vol vo
Mi ni a tura s
12
58,00
696,00
Luva s (pa res )
24
14,00
336,00
Gua rda -chuva
24
11,00
264,00
Swea ts hi rts
12
45,00
540,00
Bl us es
24
18,00
432,00
Autocol a ntes Cl ube Vol vo
200
0,75
150,00
25,00
100,00
Prmi o Fi na l (ca ba z)
Qui zz
Gra tui to
0,00
Si mul a dor
Gra tui to
0,00
Inqua nti fi c vel
0,00
Envi o News l etter
Gra tui to
0,00
Comuni ca o Fa cebook
Gra tui to
0,00
Comuni ca o Webs i te
Gra tui to
0,00
Envi o Press Release
Gra tui to
Mei os huma nos

Comunicao:
0,00
4.092,00
Progra ma des perdci o 0
Mei os huma nos
Inqua nti fi c vel
Reforo da comuni ca o onl i ne
0,00
300,00
Inves ti mento publ i ci da de Fa cebook

Cri a o e ges t o de bl og
Gra tui to
0,00
Cri a o e ges t o de frum
Gra tui to
0,00
Mei os huma nos
Inqua nti fi c vel
0,00
300,00
Ca mpa nha de SMS Ma rketi ng

Report Mens a l s obre concorrnci a
20000
Envi o de SMS
0,02
Mei os huma nos
Inqua nti fi c vel
Aqui s i o Ba s e de Da dos
Mei os huma nos
Inqua nti fi c vel
450,00
400,00
0,00
1.350,00
1.350,00
Di a Aberto Auto Sueco

Encontro Nors Ma rketi ng Conference
30
Coffee brea k
Mei os huma nos
2,50
Inqua nti fi c vel
0,00
75,00
0,00
75,00
Ges tor Vol vo 360
Mei os huma nos
Inqua nti fi c vel
0,00
67.527,00
TOTAL
Tabela 3: Plano oramental

150
7.8. Plano de atividades

O plano de atividades visa apresentar cada uma das atividades, de uma forma
sumria, apresentar o objetivo que se pretende com cada uma delas, o target, a
calendarizao, a forma de comunicao utilizada e os indicadores que sero
utilizados para medir a sua efetividade (ver tabela 4).
Descrio da
Aco
Objectivos
Target
Timings
Mix de comunicao
Indicadores de Avaliao
Entrega de
camies
Tornar a Entrega do primeiro

camio numa experincia mais
aprazvel e memorvel para o
cliente.
Donos das empresas

e responsveis pela
compra - operadores
pequenos/mdios
Incio a
01/06/14
Informao obtida atravs de

inqurito de satisfao realizado
trimestralmente - Retail Excellence.
Carto "Volvo +"
Fidelizar o cliente fomentando

a recompra, recolher dados,
aumentar evidncia fsica do
servio, aumentar visibilidade
e notoriedade da marca.
Donos das empresas

e responsveis de
frota
Incio a
01/06/14
Flyers, catlogo de pontos,

revistas da especialidade,
Newsletter, Facebook,
Website, Press Release,
Imprensa digital, equipas
comerciais.
N de utilizadores do carto;
Tiragem das revistas em questo e
avaliao geogrfica dos dados
obtidos; Visitas ao Website; N
seguidores no Facebook.
Eventos Clube
Volvo
Aumentar proximidade com

pblico utilizador do produto e
recolher insights.
Utilizador do
produto - Motoristas
03/05/14 19/07/14 13/09/14
Newsletter, Facebook,
Website, Direct Mailing,
Press Release,Equipas
comerciais.
N de membros do clube;
Avaliao geogrfica dos dados
obtidos; Visitas ao Website; N
seguidores no Facebook.
Programa
desperdcio 0
Criar servio diferenciador que

justifique acrscimo de preo
face concorrncia, estreitar
relaes com clientes
estratgicos.
Donos das empresas

e responsveis de
frotas - clientes de
grande dimenso
Incio a
01/06/14
Equipas comerciais

semetralmente; dados fornecidos
por sistema Dynafleet.
Reforo da
comunicao
online
Aumentar presena da marca

nas plataformas online e
rentabilizar material de
comunicao produzido pela
Volvo.
Donos das empresas,

responsveis de frota
e motoristas
01/03/14 01/09/14
Visitas ao Website; N seguidores e

partilhas dos contedos no
Facebook.
Campanha de SMS
Marketing
Aumentar canais de
comunicao da marca de
modo a aproveitar capacidade
instalada das oficinas.
Donos das empresas,

responsveis de frota
Incio a
01/03/14 com
carcter mensal
SMS
Visitas s oficinas; Desempenho das

campanhas comerciais e de venda
de Peas.
Report Mensal
sobre
concorrncia
Aumentar conhecimento da
realidade do mercado e da
concorrncia. Combater
"isolamento".
Colaboradores
Internos
Incio a
01/03/14 com
carcter mensal
E-mail interno
151
Dia Aberto Auto

Sueco
Aumentar notoriedade e
estreitar relaes com meio
acadmico. Passar imagem de
transparncia.
Estudantes
Universitrios e
Institutos de Ensino
Superior
01-10-2014
Encontro "Nors
Marketing
Conference"
Reforar a cooperao entre

os departamentos de
marketing do grupo. Partilhar
boas prticas.
Departamentos de
Marketing Grupo
Nors
05-01-2015
E-mail interno
Seria solicitado uma avaliao no

final do evento e sugestes de
melhoria
Gestor Volvo 360
Aumentar proximidade com

clientes estratgicos e reduzir
interlocutores. Passar imagem
uniforme da empresa.
Clientes de grande
dimenso
Incio a
01/06/14
Equipas comerciais

semestralmente.
Tabela 4: Plano de aes

7.9. Cronograma de atividades

O cronograma de atividades deve servir como apoio para a aplicao do plano
sob o ponto de vista operacional. Deve explicitar datas para o incio de cada
uma das aes e definir deadlines. importante para que se consiga
esquematizar as aes do plano de forma a coordenar a sua aplicao como um
todo.
Para uma melhor visualizao do cronograma, resolveu dividir-se em duas
partes. Os primeiros cinco meses na primeira parte, e os segundos cinco meses
na segunda parte.
1 metade
Meses
Semanas
Entrega
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Construo e decorao de
espao
152
Incio de Novo processo de

entregas
Follow-up de entregas
Contacto com gasolineiras
para decidir termos da
parceria
Concepo do carto
Concepo de banners e
flyers para comunicao
Envio de Press Releases
Envio de Newsletter
Publicao no Facebook
Carto
Publicao de Banners no
Website
Publicidade em revistas
digitais
Distribuio de flyers pelas
UAV's
Informao passada pelas
equipas comerciais
Incio da distribuio de
cartes
Follow-up da campanha
Envio de Newsletter

Evento
Clube Volvo
Informao passada aos

clientes atravs das equipas
comerciais
Direct mailing para clientes

Contacto com empresa de
Catering
153
Contacto com equipa da

unidade de aps-venda
Providenciar todo o
equipamento necessrio
Evento
Informao passada pelos

directores comerciais
desperdcio
0
Briefing dado por Director

comercial, Gestor de
Marketing e Engenharia de
Produto
Incio do Programa
Follow-up do Programa
Envio de relatrio semestral
ao cliente
Publicidade no Facebook
redes socias
Blog "Volvo Lovers"
Frum Volvo Trucks

SMS
Marketing
SMS Marketing
Volvo 360

comercial e Gestor de
Marketing
Incio do Programa
Contacto com oradores
convidados
Nors
Marketing
conference
Envio de comunicao
interna sobre evento
Catering
Realizao do evento - Porto
Report
concorrncia
Levantamento de toda a
informao necessria para
report
154
Tratamento dos dados
Envio do Report para chefias
Aquisio de Bases de Dados
Dia Aberto
AS
Contacto com gestor apsvenda Gaia

Realizao do evento - Gaia
155
2 metade
Meses
Semanas
Agosto
Setembro
Incio de Novo processo de

entregas
Follow-up de entregas
Contacto com gasolineiras
para decidir termos da
parceria
Concepo do carto
Concepo de banners e
flyers para comunicao
Envio de Newsletter
Carto
Publicao de Banners no
Website
digitais
Distribuio de flyers pelas
UAV's
Informao passada pelas
equipas comerciais
Incio da distribuio de
cartes
Follow-up da campanha
Envio de Newsletter
Evento
Clube Volvo
Novembro
Dezembro
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Construo e decorao de
espao
Entrega
Outubro
156
Informao passada aos

clientes atravs das equipas
comerciais
Direct mailing para clientes

Catering
Contacto com equipa da
unidade de aps-venda
Providenciar todo o
equipamento necessrio
Evento

desperdcio
0

comercial, Gestor de
Marketing e Engenharia de
Produto
Incio do Programa
Envio de relatrio semestral
ao cliente
Publicidade no Facebook
redes socias
Blog "Volvo Lovers"
Frum Volvo Trucks

SMS
Marketing
SMS Marketing
Volvo 360

comercial e Gestor de
Marketing
Incio do Programa
Nors
Marketing
Contacto com oradores

convidados
157
conference
Envio de comunicao
interna sobre evento
Catering
Realizao do evento - Porto
Levantamento de toda a
informao necessria para
report
Report
concorrncia
Tratamento dos dados
Envio do Report para chefias
Aquisio de Bases de Dados
Dia Aberto
AS
Contacto com gestor apsvenda Gaia

Realizao do evento - Gaia
7.10. Plano de controlo e avaliao

O plano de controlo e avaliao far uma reviso a cada uma das aes
propostas, de modo a garantir a sua aplicao. A data desse controlo e o grau
de avaliao, que define a varivel a ser controlada, esto abaixo descritas para
cada uma das aes (Ver tabela 5).
158
Ac o I - Reformul a r proces s o de Entrega
Da ta de control o (ms )
Gra u de Ava l i a o
Cons tru o e decora o do es pa o
Ma i -14
Veri fi ca r s e es pa o es t de a cordo
com o projecta do
Inci o do proces s o de entrega s
Dez-14
Fol l ow-up de cl i entes
Dez-14
Conta cto com cl i entes pa ra a feri r

s a ti s fa o com entrega s
Ac o II - Ca rt o Vol vo +
Publ i ci da de em revi s ta s
Jul ho, Outubro e

Dezembro 2014
com o projecta do
com o projecta do
Veri fi ca r GRP's gera dos e ti ra gem da s
revi s ta s
Publ i ci da de em revi s ta s di gi ta i s
Jul ho, Outubro e

Dezembro 2014
Veri fi ca r GRP's gera dos , tr fego dos

webs i tes des s a s da s revi s ta s , cl i ques
Fol l ow-up da ca mpa nha
Jul ho, Outubro e

Dezembro 2014
Concep o do ca rt o
Abr-14
Concep o de ba nners e fl yers pa ra comuni ca o
Abr-14
Ora mento previ s to vs ora mento rea l
Dez-14
Inves ti mento vs Retorno
Dez-14
Venda s a ntes ca mpa nha vs Venda s Aps

Ca mpa nha
Dez-14
Ac o III - Cl ube Vol vo
Obs erva es
Obs erva es
Fa zer ponto de s i tua o: nmero de

uti l i za dores do ca rt o, ra zes pa ra
exi s ti r res i s tnci a , renta bi l i da de
gera da
Veri fi ca r eventua i s derra pa gens
Retorno em venda s , n venda s por
cl i ente, tx de uti l i za o do ca rt o em
outros s ervi os
Obs erva es
Control a r ta xa de a bertura de e-ma i l s ,

Ma ro, Junho e Agos to
ta xa de di recci ona mento pa ra webs i te
2014
e i ns cri es no cl ube
Abri l , Jul ho e Agos to
Ta xa de a bertura de e-ma i l s
2014
Fa zer ponto de s i tua o: nmero de
Ma i o, Jul ho e Setembro
membros , ra zes pa ra exi s ti r
2014
res i s tnci a .
News l etter
Di rect ma i l i ng
Informa o pa s s a da a os cl i entes a tra vs da s
equi pa s comerci a i s
Impa cto e notori eda de gera dos pel a ca mpa nha
Ac o IV - Des perdci o 0
Fol l ow-up do progra ma
Setembro e Dezembro
2014
Aferi r gra u de s a ti s fa o do cl i ente

com o progra ma , envi a r rel a tri o
s emes tra l do progra ma
Ac o V - Comuni ca o Onl i ne
Fa cebook
Mens a l
Bl og
Mens a l
Ava l i a o de n s egui dores , cl i ques e

enga gement da p gi na e pos ts
Ava l i a o de n de s egui dores
Frum
Mens a l
Ava l i a r gra u de pa rti ci pa o no frum
Mens a l
Ava l i a r i mpa cto em ca mpa nha s do

ms
Ac o VII - Progra ma Vol vo 360
Fol l ow-up do progra ma
Setembro e Dezembro
2014
Aferi r gra u de s a ti s fa o do cl i ente

com o progra ma
Ac o VI - Ca mpa nha s SMS Ma rketi ng

SMS Ma rketi ng
Venda s a ntes ca mpa nha vs Venda s Aps

Ca mpa nha
Ac o VIII - Nors Ma rketi ng Conference
Fol l ow-up da confernci a
Obs erva es
Obs erva es
Obs erva es
Obs erva es
Dez-14
Ja n-14
Aferi r junto de pa rti ci pa ntes s e es tes

a cons i dera m ti l e s ugeri r mel hori a s
Tabela 5: Plano de controlo e avaliao

159
Obs erva es
7.11. Plano de contingncia

O plano de contingncia representa um plano alternativo no caso do plano de
aes anterior no permitir alcanar os objetivos. uma forma de antecipao a
potenciais influncias de factores externos, que possam comprometer a
execuo das aes. Para cada uma das aes definidas, propem-se ento uma
medida que poder funcionar como alternativa.
Aco I Reformular processo de Entregas
principal
obstculo
para
este
processo
est
relacionado
com
impossibilidade de se poder criar o espao prprio para a entrega dentro da

unidade. Assim sendo, o procedimento alternativo, no caso da ao prevista
no se verificar, passa por fazer a entrega no exterior do edifcio mas numa
zona abrigada, onde o cliente no esteja em contacto direto com veculos em
reparao e onde as explicaes dadas sejam perfeitamente audveis e no
perturbadas pelo natural rudo das oficinas. O cliente deve sentir-se confortvel
em fazer as questes que considerar necessrias. O processo deve ser seguido
sempre de muito perto pelo comercial responsvel pela venda, que aps todo o
processo, retira a fotografia ao motorista no camio ou, se este assim o preferir,
apenas ao camio, para posterior entrega em moldura.
Aco II Carto de Pontos Volvo +
Um aspeto que poderia acrescentar valor ao carto, seria criar um dispositivo

que permitisse ao gestor da frota, no caso de ter um veculo a realizar
160
manuteno ou a efetuar uma reparao em alguma oficina da rede oficial,

saber qual o ponto da manuteno ou reparao e conseguir prever o prazo de
entrega. Funcionaria como um servio de tracking do processo, permitindo que
o cliente no perdesse tempo a contactar a oficina, ou mesmo a visit-la.
Aco III Clube Volvo
No caso de o Clube Volvo no estar a ter a adeso pretendida, o plano de

contingncia prev um reforo na comunicao. Para alm da comunicao j
efetuada, prev-se a impresso e distribuio de 500 flyers com referncia ao
clube, pelas unidades de aps-venda e locais habitualmente frequentados por
motoristas.
Se porventura no for possvel a realizao nas UAVs previstas, como
alternativa apresenta-se Gaia e Setbal. As restantes unidades no tm as
condies necessrias para a realizao do evento.
Aco IV Desperdcio 0
O principal problema que se coloca para a realizao desta ao a falta de

meios humanos. Seria necessrio alocar, no mnimo, um colaborador com
conhecimentos em dynafleet e um responsvel tcnico do aps-venda, caso
fossem necessrias alteraes ao veculo, a fazer um acompanhamento
constante destes clientes.
Como alternativa, poderia ser solicitado ao cliente, que sempre que fosse
necessrio efectuar algum tipo de alterao num qualquer camio, com o
objectivo de reduzir o consumo, visitasse as instalaes mais prximas da Auto
161
Sueco. A assistncia seria assim levada a cabo pelos tcnicos e o camio teria de
ficar imobilizado.
A falta de interesse do cliente em ter este tipo de servio, ainda para mais de
uma forma gratuita, no questo que se coloque.
Aco V Comunicao online
A ao passa por criar uma campanha que envolva os vrios meios de

comunicao online, e que oferea pendrives Volvo a quem colocar gosto na
pgina e partilhe uma fotografia com um camio Volvo. Desta forma iria
promover-se a interaco na pgina.
Criar giveaways nos quais quem comentasse as fotos colocadas na pgina de
facebook, identificando no mnimo 20 amigos, e colocasse gosto na pgina
estaria habilitado ao sorteio de material de merchandising Volvo.
Aco VI Campanha SMS Marketing
No caso da campanha de SMS marketing no surtir o efeito desejado, o plano

de contingncia no prev qualquer alterao ao plano inicial. Tendo em conta
o baixo custo que a campanha tem, qualquer servio adicional que seja
conseguido atravs desta, ter um retorno imediato.
No caso de algum cliente no desejar voltar a receber a SMS com a campanha,
ser disponibilizado um contacto para o qual este deve remeter um SMS a
referir que no quer voltar a receber a SMSs promocionais.
162
Aco VII Programa Volvo 360
A principal barreira que a implementao desta ao teria, seria certamente ao

nvel da necessidade de reorganizao interna que iria ser necessria. Como tal,
foi pensada uma estratgia alternativa mas que partilhasse o objetivo de
diminuir o nmero de interlocutores entre a Auto Sueco e o cliente, mas que
fosse igualmente eficaz na resoluo de problemas.
Assim sendo, de forma a tornar o processo mais simples ao nvel da
reorganizao interna, seriam atribudos no um mas dois contactos ao cliente.
Sempre que existisse alguma questo relacionada com a venda e entrega do
veculo, o cliente seria contactado por um colaborador. No caso de ser um
assunto relacionado com oficina e peas seria outra pessoa a contacta-lo. Cada
cliente teria assim dois interlocutores.
A soluo quanto ao excesso de visitas, teria de passar por uma por uma maior
coordenao entre as duas reas. Esse ncleo de clientes 360, estariam bastante
bem identificados e teriam de ter um tratamento uniforme e transversal por
parte de todas as reas comercial, aps-venda e peas.
Aco VIII Nors Marketing Conference
O problema que poderia surgir com o Nors Marketing Conference seria a falta
de disponibilidade dos colaboradores e a inexistncia de um espao adequado
para se realizar.
Nesse caso, seria proposto um local, de preferncia num hotel no centro do
Porto, onde se pudessem realizar as conferncias num auditrio com todas as
condies necessrias.
163
Custos adicionais Plano de Contingncia
Aco II - Carto Volvo +
Material
N unidades
Custo
unitrio
Desenvolvimento sistema de tracking

oficinas
Total
1.000.000,00
1.000.000,00
Aco V - Comunicao online
Material
N unidades
Custo
unitrio
Total
Pendrive
300
8,00
2.400,00
Bon
200
5,00
1.000,00
Brindes
3.400,00
Aco VIII - Nors Marketing
Conference
Material
N unidades
Custo
unitrio
Aluguer sala conferncias (4 horas)
Total
100,00
TOTAL
1.003.500,00
Tabela 6: Custos adicionais associados ao plano de contingncia

164
Captulo 8
8.
Concluso
Em qualquer mercado, a estratgia seguida por uma empresa para crescer tem
obrigatoriamente de passar por uma reduo dos custos ou por um aumento
dos proveitos.
Num mercado portugus, tendo em conta as srias dificuldades econmicas,
apesar dos recentes sinais de melhoria, o aumento dos proveitos poder ser
uma estratgia mais difcil de seguir. Todavia, o plano de marketing para a
venda de camies Volvo em Portugal, procura traar uma estratgia concertada
e envolvente, centrada em satisfazer as necessidades latentes do mercado,
criando um valor acrescentado oferta da Auto Sueco.
O plano comea por fazer uma apresentao da empresa e do grupo onde se
insere. Numa segunda fase, levada a cabo uma anlise interna, que foca a
estrutura organizacional da Auto Sueco, explica o processo de importao e
retalho de camies, procura apresentar qual a relao existente entre a Auto
Sueco e a AB Volvo e faz uma breve caracterizao dos clientes da empresa.
Nesta mesma fase, tambm feita uma anlise ao ambiente externo, que
comea por analisar o ambiente macroeconmico, focando aspetos econmicos,
polticos e tecnolgicos e outras especificidades que tm influncia direta na
atividade de retalho de camies em Portugal. Mediante estas anlises, so
sumarizados as foras, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas numa
matriz SWOT.
165
Com base nas anlises anteriormente feitas, o plano traa objetivos e apresenta
uma srie de medidas com vista a atingir esses mesmos. Apresenta tambm um
plano de controlo, com vista a monitorizar a implementao das medidas, e um
plano de contingncia, com o intuito de ser aplicado no caso das medidas
iniciais no estarem a surtir o efeito pretendido.
A principal concluso que se pode retirar do presente plano, a necessidade da
Auto Sueco criar servios adicionais, que criem um valor acrescentado sua
oferta. Numa poca marcada pelo rpido avano tecnolgico e o fenmeno da
imitao, tem-se assistido a uma convergncia no que diz respeito qualidade
dos produtos, o que torna fundamental criar servios que acrescentem valor
oferta e a diferenciem das demais concorrentes. Esta necessidade torna-se ainda
maior numa marca que pratica um preo premium, como o caso da Volvo, e
que necessita de justificar esse acrscimo de preo face concorrncia.
A principal dificuldade encontrada para a realizao do plano est relacionada
com a dificuldade em recolher informao das marcas concorrentes. Essa
informao, embora existente e disponibilizada pelas marcas nos seus websites,
no homognea, tornando difcil a sua comparao com outras marcas. A
outra grande limitao prende-se com a falta de informao das polticas de
marketing levadas a cabo pelas marcas concorrentes. A maior parte da
informao disponvel relativa a caractersticas tcnicas dos produtos.
166
9.
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Stio WEB MAN: http://www.mantruckandbus.pt/en/
Stio WEB DAF: http://www.daf.com
Stio WEB Scania: http://www.scania.pt/
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roles of elaboration and loyalty programs. Managing Service Quality Vol.
22 No. 1.
169
10. Anexos
Anexo 1:
170

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Plano de Marketing para a venda

de camies Volvo em Portugal

Jos Nuno da Rocha Martins

Faculdade de Economia e Gesto

Anlise interna .............................................................................................................................28

Anlise externa .............................................................................................................................55

Anlise ao macroambiente .....................................................................................................55

4.2.2. Caracterizao e perspetivas de evoluo do sector dos transportes

Perspectiva geral de marketing Anlise SWOT .................................................... 115

Metodologia .......................................................................................................................................... 118

Plano de Marketing ........................................................................................................................... 120

Objetivos do plano .................................................................................................................. 120

Estratgias de marketing ...................................................................................................... 122

Segmentao ............................................................................................................................... 122

Targeting ...................................................................................................................................... 126

Posicionamento e identidade da marca ........................................................................ 127

Polticas de Marketing mix.................................................................................................. 129

Plano operacional ............................................................................................................................... 131

Polticas ao nvel do produto ............................................................................................. 131

Polticas de preo ..................................................................................................................... 132

Polticas ao nvel da distribuio...................................................................................... 133

Polticas ao nvel da promoo ......................................................................................... 135

Polticas ao nvel de processos .......................................................................................... 146

Polticas ao nvel das pessoas............................................................................................. 148

Plano oramental...................................................................................................................... 149

Plano de atividades ................................................................................................................. 151

Cronograma de atividades .................................................................................................. 152

Plano de controlo e avaliao............................................................................................. 158

Plano de contingncia ............................................................................................................ 160

Concluso ............................................................................................................................................... 165

Bibliografia ............................................................................................................................................ 167

Anexos ..................................................................................................................................................... 170

Figura 22 ... pgina 92

1.2. Enquadramento e importncia do estudo

Por parte da Auto Sueco Lda., a incorporao de um estagirio na rea de

O ramo da reciclagem e ambiente, focado no fornecimento de solues e

Grupo Nors no mundo

Figura 1: Grupo Nors no mundo

muito centralizadas nos seus administradores ou grupo de administradores.

Figura 2: Organizao Grupo Nors

Mudana de identidade corporativa

Forte aposta no Aps-Venda

Ultrapassar as expectativas dos clientes

Criao de cultura de liderana nos colaboradores

Reconhecimento da marca Auto Sueco como o melhor parceiro de

conjuntamente com as empresas Civiparts Portugal, Civiparts Espanha, AS

Figura 3: Organizao Nors Ibria

Funes desempenhadas no estgio

Monitorizao diria da faturao das vrias unidades de negcio. Esta

tarefa foi realizada atravs da recolha de informao nos sistemas informticos,

Estudos de mercado atravs do tratamento de bases de dados adquiridas

Apoio na elaborao de campanhas promocionais.

Apoio na organizao de evento com clientes.

Apoio na gesto da comunicao via redes sociais.

Apoio no desenvolvimento da newsletter mensal.

Apoio na gesto da informao recebida atravs do website.

Apoio na implementao do programa Retail Excellence, de medio da

Depois de analisarmos qual deve ser o papel do marketing numa organizao,

3.2. O Marketing organizacional

imperativo para a empresa fornecedora, conhecer qual a aplicao dada aos

frequentemente que propostas com preos mais atrativos, so preteridas dado a

componentes de mais difcil avaliao prvia, a segurana, a fiabilidade, a

3.3. O Marketing de servios