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UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN


PROGRAMA ACADMICO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DISEO Y EVALUACIN ORGANIZACIONAL
LA ORGANIZACIN DEL CONOCIMIENTO Y ORIENTADA AL APRENDIZAJE

CONTENIDO

1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

LA SOCIEDAD POSTCAPITALISTA
QU ES INTELIGENCIA?
LA RUEDA DEL APRENDIZAJE
BIOGRAFA DE PETER SENGE
QU ES INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL?
LAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE
6.1. DOMINIO PERSONAL
6.2. MODELOS MENTALES
6.3. CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA
6.4. APRENDIZAJE EN EQUIPO
6.5. PENSAMIENTO SISTEMICO
BIBLIOGRAFIA

Pg.
2
5
6
10
11
12
12
13
13
14
15
17

1. LA SOCIEDAD POSTCAPITALISTA DE PETER DRUCKER


1.1 BIOGRAFA DE PETER FERDINAND DRUCKER (Viena 1909 Claremont 2005)
Se educ en Austria y en Inglaterra, se doctor en derecho internacional en
Alemania. A los 20 aos es corresponsal de prensa en el exterior y economista en
un banco internacional en Londres. Desde 1937, trabaj en Estados Unidos como
economista para un grupo de bancos y compaas de seguros britnicas. Luego
fue consultor en Administracin en algunas de las empresas ms grandes de
Estados Unidos y en el exterior; y profesor de poltica y filosofa y de postgrados en
las Universidades de Nueva York y California por ms de 20 aos. Ha escrito
diversos libros sobre poltica, economa y sociedad como: el fin del hombre
econmico (1939); the practice of management (1954); el futuro del hombre
industrial (1942); el concepto de corporacin (1946); la prctica del
management (1954); la direccin por objetivos (1964); management: tasks,
responsibilities and practices (1973); el management del futuro (1993); la sociedad
postcapitalista (1999); desafos de la gerencia en el siglo XXI (1999); the essential
Drucker (2001); entre otros1.
1.2 LA SOCIEDAD POSTCAPITALISTA
Cada centenar de aos, ocurren notables transformaciones en la sociedad (visin
mundial, valores bsicos, estructura social y poltica, artes, instituciones claves,
etc.); vivimos en una transformacin
que est creando la sociedad
2
postcapitalista .
1.2.1 Antecedentes
Siglo XIII: aparicin de la nueva arquitectura gtica; el retorno de Aristteles como
fuente de toda sabidura; las universidades urbanas como centros de cultura que
remplazaron a los monasterios; y los dominicos y franciscanos que surgieron como
portadores de religin, conocimientos y espiritualidad3.
Siglo XV: impresin y libro impreso en 1455, Lutero y su reforma protestante,
adopcin general de los nmeros arbigos, redescubrimiento de la anatoma y
con ello la investigacin, y el descubrimiento de Amrica4.

Biografa
de
Peter
Drucker:
vida
y
obra
I.
Internet:
http://managersmagazine.com/index.php/2010/06/biografia-de-peter-drucker-vida-yobra/.
2 DRUCKER, Peter. La sociedad postcapitalista. Bogot: Grupo Editorial Norma, 2004. p. 1.
3 Ibid., p. 1.
4 Ibid., p. 2.
1

Siglo XVII: (1776) Revolucin Norteamericana, Watt perfeccion la mquina a


vapor y Smith escribi la Riqueza de las Naciones5.
Siglo XVIII: ismos modernos (Capitalismo, Comunismo, Revolucin Industrial),
creacin de la Universidad Moderna (Berln), la escolaridad universal. Se form
una nueva Civilizacin Europea6.
Siglo XX: contina la transformacin.

Surgimiento de Japn como potencia econmica (1960).


Computador: la informacin se hizo central.
Declaracin de los derechos de veteranos de guerra7.

Estos hechos sealan el paso a la sociedad del conocimiento. Prever lo que


ser el mundo postcapitalista es arriesgado; la seguridad que existe es que el
mundo va a salir del actual reajuste de valores, creencias, estructuras sociales y
econmicas, conceptos y sistemas polticos y hasta las visiones mundiales sern
muy distintas. As en la Sociedad, el recurso principal es el conocimiento, lo que
conlleva a una sociedad de organizaciones8.
Igualmente en poltica se ha pasado del Estado-Nacin soberano a un EstadoNacin como unidad de integracin poltica, y no la nica, es decir, un
componente, clave llamado Estado Postcapitalista; un sistema en el cual
compiten y coexisten estructuras transnacionales, regionales, de Estado-Nacin y
locales9.
1.2.2 Sociedad postcapitalista y estado postcapitalista
Los pases desarrollados se estn alejando del capitalismo y el mercado se
mantiene como integrador de la actividad econmica; pero como sociedades
ya se ha entrado en el postcapitalismo (nuevas clases, conocimiento como
recurso central)10.
La sociedad capitalista era dominada por dos clases. Los capitalistas (propietarios
y dueos de los medios de produccin) y los trabajadores (proletarios alienados,
explotados y dependientes). Con la revolucin de la productividad, los
proletarios se convierten en la clase media acomodada (1883) y en 1950 despus
Drucker, Op. Cit., p. 2.
Ibid.
7 Ibid., p. 3.
8 Ibid., p. 4.
9 Ibid., p. 5.
10 Ibid., p. 6.
5
6

de la segunda guerra mundial, el trabajador industrial incursionaba y hasta


dominaba la poltica y la sociedad. Luego con la reforma administrativa, los
capitalistas son desplazados por los gerentes profesionales11.
Ya en la sociedad postcapitalista, el verdadero recurso dominante y factor de
produccin es el conocimiento (ya no lo es el capital, ni la tierra, ni el trabajo), por
tanto, en lugar de los capitalistas y los proletarios, las clases de las sociedades
postcapitalistas son trabajadores de conocimiento y trabajadores de servicio12.
1.2.3 Paso a la sociedad del conocimiento
Este paso empez despus de la segunda guerra mundial. En 1949 Drucker en su
libro The Age of Discontinuity hablaba de la sociedad de empleados, del
trabajo y del conocimiento y de la sociedad de las organizaciones. Con el
derrumbe del marxismo como ideologa y del comunismo como sistema social se
vislumbra una sociedad nueva y diferente13.
Esta nueva sociedad mantiene el mercado como mecanismo integrador de la
actividad econmica, el medio de produccin o recurso econmico bsico es y
ser el conocimiento. La creacin de riqueza no se har por la asignacin de
capital a usos productivos (teora econmica siglos XIX y XX), el valor hoy se crea
por la productividad y la innovacin, ambas aplicadas al conocimiento del
trabajo14.
Los grupos sociales dominantes sern los trabajadores del conocimiento:
ejecutivos instruidos asignan conocimientos a usos productivos, sern los dueos
de los medios de produccin y de las herramientas de produccin15.
El reto econmico ser entonces lograr la productividad del trabajo y el
trabajador del conocimiento y el reto social de la sociedad postcapitalista ser la
dignidad de los trabajadores de servicios; los cuales carecen de educacin y
conforman las mayoras16.

Drucker, Op. Cit., p. 7.


Ibid., p. 8.
13 Ibid.
14 Ibid., p. 10.
15 Ibid.
16 Ibid., p. 11.
11
12

2. QU ES INTELIGENCIA?
La inteligencia es la capacidad de relacionar los conocimientos que se poseen
para resolver una determinada situacin, convirtindose en una facultad para
analizar la informacin recibida desde el exterior.
Existen diferentes tipos de inteligencia, entre las que se pueden mencionar:

La Inteligencia Emocional. Aquella que constituye el vnculo entre los


sentimientos, el carcter y los impulsos morales de las personas.
Es la capacidad natural que tienen los humanos para gestionar sus
emociones a fin de adaptarse a las circunstancias del entorno17.

La inteligencia mltiple. Es una visin pluralista de la mente, que reconoce


muchas facetas distintas de la cognicin, que tienen en cuenta que las
personas poseen diferentes potenciales cognitivos y que contrasta diversos
estilos cognitivos.
Las inteligencias mltiples son: musical, visual/espacial, kinestesica/corporal,
lgico matemtica, lingstica, intrapersonal, interpersonal y ambiental18.

Estas son las inteligencias que toda empresa con inteligencia organizacional debe
tener para lograr el xito mediante el aprendizaje.

GOLEMAN, Daniel. Inteligencia Emocional. Espaa: Editorial Kairos, 1996.


GARDNER, Howard. Inteligencias mltiples. La teora en la prctica. Espaa: Paidos
Iberica, 2011.
17
18

3. LA RUEDA DEL APRENDIZAJE


La rueda del aprendizaje19 de David Kolb, es un modelo que se utiliza para
diagnosticar el estilo de aprendizaje de los adultos.
Para Kolb (1976) el aprendizaje comienza con una experiencia inmediata y
concreta que sirve de base para la observacin y la reflexin. Estas observaciones
se integran en una teora formando conceptos abstractos y permitiendo su
generalizacin tras comprobar las implicaciones de los conceptos en situaciones
nuevas. Estas implicaciones o hiptesis sirven de base para generar nuevas
experiencias.
Cada uno de estos estilos, viene caracterizado por un patrn de conducta a la
hora de aprender; es all donde la organizacin debe entender y actuar de
manera independiente en sus colaboradores con el fin de permitir que su
aprendizaje sea ms dinmico y preciso.
La mayora de la persona se mueve en uno o dos tipos de aprendizaje, por ello, en
funcin de la fase del aprendizaje en la que se especialicen las personas, el mismo
contenido les resultar ms fcil (o ms difcil) de aprender dependiendo de
cmo lo presenten y como lo trabajen en el momento que estn enseando. El
aprendizaje ptimo, es poder utilizar la mezcla de todos los aprendizajes con el fin
de asegurar el aprendizaje de todas las personas en la organizacin.
Este modelo enfatiza el aqu y el ahora de la experiencia concreta para validar
los conceptos abstractos. Tambin establece un proceso de retroalimentacin
que sirve de base para un proceso continuo de accin dirigida a metas y
evaluacin de las consecuencias de esa accin, haciendo de contrapeso entre
observacin y accin.
Por tanto, a la hora de aprender se ponen en juego cuatro capacidades
diferentes:
Capacidad de Experiencia Concreta (EC), ser capaz de involucrarse por
completo, abiertamente y sin prejuicios en experiencias nuevas.
Capacidad de Observacin Reflexiva (OR), ser capaz de reflexionar acerca
de estas experiencias y de observarlas desde mltiples perspectivas.
Capacidad de Conceptualizacin Abstracta (CA), ser capaz de crear nuevos
conceptos y de integrar sus observaciones en teoras lgicamente slidas.
Modelo de David Kolb, aprendizaje basado en experiencias. Internet:
http://www.cca.org.mx/profesores/cursos/cep21-tec/modulo_2/modelo_kolb.htm.
19

Capacidad de Experimentacin Activa (EA), ser capaz de emplear estas


teoras para tomar decisiones y solucionar problemas.
Kolb, considera que las cuatro capacidades son diametralmente opuestas y
cuando aprendemos debemos elegir entre ellas. Estas capacidades configuran
un modelo bidimensional del proceso de aprendizaje formado por:
Percepcin, cmo uno prefiere percibir el entorno y comprender su entorno
(pensamiento concreto versus abstracto).
Procesamiento, cmo uno prefiere procesar o transformar la informacin
entrante (procesamiento de la informacin activo contra reflexivo).
El modelo de Kolb diferencia entre cuatro estilos de aprendizaje: divergentes,
asimiladores, convergentes y adaptadores o acomodadores.
Figura 1. Modelo de David Kolb, aprendizaje basado en experiencias

Fuente: Modelo de David Kolb, aprendizaje basado en experiencias. Internet:


http://www.cca.org.mx/profesores/cursos/cep21tec/modulo_2/modelo_kolb.htm.
Cada uno de estos estilos, viene caracterizado por un patrn de conducta en la
accin de aprender. A continuacin se presenta una descripcin de cada uno
de los tipos de estilos de aprendizaje contemplados en el modelo:

Divergentes: las personas se caracterizan por un pensamiento concreto y


por procesar la informacin de forma reflexiva contemplando diferentes
puntos de vista. Tambin, necesitan estar comprometidos con la actividad
de aprendizaje. Confan en su intuicin.
Las personas reflexivas tienden a adoptar la postura de un observador que
analiza sus experiencias desde muchas perspectivas distintas. Recogen
datos y los analizan detalladamente antes de llegar a una conclusin. Para
ellos lo ms importante es esa recogida de datos y su anlisis concienzudo,
as que procuran posponer las conclusiones todo lo que pueden. Son
precavidos y analizan todas las implicaciones de cualquier accin antes de
ponerse en movimiento. En las reuniones observan y escuchan antes de
hablar, procurando pasar desapercibidos. La pregunta que quieren
responder con el aprendizaje es por qu?.

Asimiladores: las personas combinan el pensamiento abstracto y el


procesamiento reflexivo de la informacin. Adems, prefieren aprender de
forma secuencial. Destacan por su capacidad para entender una gran
cantidad de informacin y organizarla de forma concisa y lgica.
Las personas tericas adaptan e integran las observaciones que realizan en
teoras complejas y bien fundamentadas lgicamente. Piensan de forma
secuencial y paso a paso, integrando hechos dispares en teoras
coherentes. Les gusta analizar y sintetizar la informacin y su sistema de
valores premia la lgica y la racionalidad. Se sienten incmodos con los
juicios subjetivos, las tcnicas de pensamiento lateral y las actividades faltas
de lgica clara. La pregunta que quieren responder con el aprendizaje es
qu?.

Convergentes: las personas poseen un pensamiento abstracto y procesan


la informacin de forma activa. As mismo, necesitan encontrar la
utilizacin prctica a las ideas y teoras que aprenden.
Las personas activas se involucran totalmente y sin prejuicios en las
experiencias nuevas. Disfrutan el momento presente y se dejan llevar por
los acontecimientos. Suelen ser entusiastas ante lo nuevo y tienden a
actuar primero y pensar despus en las consecuencias. Llenan sus das de
actividades y tan pronto disminuye el encanto de una de ellas se lanzan a
la siguiente. Les aburre ocuparse de planes a largo plazo y consolidar los
proyectos, les gusta trabajar rodeados de gente, pero siendo el centro de
las actividades. Siempre se estn preguntando en el cmo?.

Adaptadores o acomodadores: las personas combinan pensamiento


concreto y procesamiento activo. Adems, necesitan estar implicados en
la actividad de aprendizaje. Les gusta, sobre todo, asumir riesgos y poner
en marcha las ideas.
A las personas pragmticas les gusta probar ideas, teoras y tcnicas
nuevas, y comprobar si funcionan en la prctica. Les gusta buscar ideas y
ponerlas en prctica inmediatamente, les aburren e impacientan las largas
discusiones, discutiendo la misma idea de forma interminable. Son
bsicamente gente prctica, apegada a la realidad, a la que le gusta
tomar decisiones y resolver problemas. Los problemas son un desafo y
siempre estn buscando una manera mejor de hacer las cosas. La pregunta
que quieren responder con el aprendizaje es qu pasara si...?.

4. BIOGRAFA DE PETER SENGE (Stanford 1947)


Peter Senge es Ingeniero en Sistemas de la Universidad de Stanford, con Maestra
en Modelos Sociales. Realiz un PhD sobre Direccin de Empresas. Es director del
Centro para el Estudio de la Organizacin en la Escuela Sloan de Direccin, del
Instituto Tecnolgico de Massachusetts. Se dedica a dictar conferencias a
gerentes, ejecutivos y directivos en empresas, organizaciones sin fines de lucro,
escuelas y organizaciones de gobierno.
Peter Senge se describe como 'un pragmtico idealista'. Esta orientacin le ha
permitido explorar y abogar por unas ideas 'utpicas' y abstractas. Sus reas de
inters especial se enfocan en la descentralizacin del papel de mando en las
organizaciones para realzar la capacidad de toda la gente de trabajar
productivamente hacia objetivos comunes.
Senge es sealado por revolucionar las teoras existentes en gerencia y direccin
empresarial y organizacional. Este experto introdujo, por primera vez, la idea de
"las organizaciones que aprenden"; a travs de su libro La quinto disciplina, donde
desarroll la nocin de la organizacin que aprende, dimensionndola como
entidad dinmica, adaptable y en mejora continua.
Entre sus libros estn: la Quinta Disciplina; la Quinta Disciplina en la Prctica; la
Quinta Disciplina en la Prctica para Padres y educadores; Escuelas que
aprenden; la Danza del Cambio; Propsito humano y el campo del futuro; una
exploracin del cambio profundo en la gente, organizaciones, y sociedad; entre
otros20.

Maestros
de
la
calidad.
Peter
Senge.
http://maestrosdelacalidadzj100112.blogspot.com/2012/09/peter-senge-1947biografia.html.
20

Internet:

10

5. QUE ES INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL?


La empresa inteligente, es aquella que tiene la capacidad de aprender con
mayor rapidez que los competidores; generando as mayor ventaja competitiva,
mediante el aprovechamiento del entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de
la gente en todos los niveles de la organizacin, esto es posible debido a la
naturaleza de aprendizaje que posee el ser humano.
Las organizaciones inteligentes estn abiertas al aprendizaje, tienen personas que
trabajan en equipo, que se tienen confianza, se complementan en sus virtudes,
compensan mutuamente sus flaquezas y poseen metas comunes ms altas que
las individuales, produciendo resultados extraordinarios.
A partir de lo anterior, la Inteligencia Organizacional21, es aquella que ayuda a las
organizaciones a conocer cmo funciona el entorno y as tomar decisiones con el
fin de identificar en qu momento se debe mejorar, para lograr estar un paso
adelante de los competidores y ganar ventaja competitiva en el mercado, el
cual evoluciona constantemente y es ms exigente frente a cmo satisfacer sus
necesidades.
El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs
del aprendizaje se recrea al individuo; a travs del aprendizaje se capacita a las
personas para hacer algo que antes no poda, se percibe nuevamente al mundo
y su relacin con l; adems se ampla la capacidad para crear y para formar
parte del proceso generativo de la vida. ste es pues el significado bsico de
organizacin inteligente, una organizacin que aprende y continuamente
expande su capacidad para crear su futuro, pues para dicha organizacin, no
basta con sobrevivir.
El aprendizaje para la supervivencia, lo que a menudo se llama aprendizaje
adaptativo es importante y necesario. Pero una organizacin inteligente conjuga
el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que
aumenta la capacidad creativa.

SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. Tercera edicin. Buenos Aires: Ediciones Juan Granica
S.A., 1992, 490 p.
21

11

6. LAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE


En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para
innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado,
cada cual resultar decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con
cualquier conjunto. Cada una de estas cinco disciplinas22 brinda una dimensin
vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar
sus mayores aspiraciones.
6.1 DOMINIO PERSONAL
Existen varios conceptos relacionados con el trmino dominio, uno de ellos puede
sugerir la dominacin de personas o cosas, otro hace referencia a un nivel muy
especial de habilidad. La gente con alto nivel de dominio o habilidad personal es
capaz de alcanzar coherentemente los resultados que ms les importan.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente
en la visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la
realidad objetivamente. En la actualidad, las organizaciones se dividen en tres
clases, aquellas organizaciones que tienen el inters y la capacidad para
implementar nuevo conocimiento con el fin de incrementar la rentabilidad y
reconocimiento en el mercado, sin tener en cuenta las competencias y la actitud
de sus colaboradores. Por otro lado, se encuentran las organizaciones estticas,
donde no se implementan programas de mejoramiento y capacitacin para sus
colaboradores, logrando con ello, que stos solo se concentren en su propia
promocin, en reservar su tiempo para hacer lo que les interesa en su vida
personal, pierden el compromiso, el sentido de misin, el estmulo con que
iniciaron sus labores, aprovechan muy poco de sus energas y casi nada de su
espritu; lo que indica que muy pocos se afanan por desarrollar rigurosamente su
dominio personal.
Las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden, el
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. La organizacin inteligente, busca
que las personas logren su desarrollo, puesto que la felicidad individual que logran
tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, por
ende el talento humano se caracteriza por poseer cualidades tales como
madurez, fuerza de voluntad, solidez de personalidad y un conjunto de valores
22

SENGE, Op. Cit.

12

que definen sus conductas y actitudes ante diversas situaciones, con el fin de
desarrollar un proceso de mejora continua; buscando el compromiso de los
colaboradores con las metas por medio del libre albedro y encontrando una
perspectiva sistmica.
6.2 MODELOS MENTALES
Los modelos mentales son percepciones del ser humano que se caracterizan por
medio de imgenes y generalizaciones, las cuales influyen sobre el modo de
comprender y actuar en el mundo. A menudo las personas no son conscientes
de las causas y efectos que provocan estas apreciaciones; que tambin influyen
en el contexto organizacional, puesto que las percepciones acerca de nuevos
mercados y prcticas organizacionales anticuadas entran en conflicto con
poderosos modelos mentales implcitos en ellas.
Con la aplicacin de los modelos mentales lo primero que se logra es
comprender las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, con el fin de
indagar en la profunda influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los
compartidos por gran cantidad de personas.
Las organizaciones aprenden a revelar y desafiar los modelos mentales de los
directivos tradicionales, la adaptacin continua y el crecimiento en un mbito
cambiante que depende del aprendizaje institucional. Por medio de este proceso
los equipos gerenciales modifican los modelos mentales compartidos acerca de
la compaa, sus mercados y sus competidores. Por esta razn, la planificacin es
aprendizaje y la planificacin empresarial es aprendizaje institucional.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza al realizar una
retrospeccin del ser, al aprender a exhumar las imgenes internas del mundo,
incluye la actitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la
indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la persona manifieste sus
pensamientos para exponerlos a la influencia de otros, y eliminar paradigmas con
los que se interpretan diversos escenarios y someterlos, a un riguroso estudio que
permita tomar decisiones asertivas ante una situacin determinada.
6.3 CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA
Para la construccin de una visin compartida se necesita que la alta gerencia
posea un liderazgo que logre transmitir a sus colaboradores las metas, valores y la
misin para la bsqueda del futuro que ellos desean obtener; por ello se necesita

13

lograr la unin de los colaboradores en torno a una identidad y aspiracin


comn, donde la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino
porque lo desea.
El deber ser de los lderes es poseer una visin personal que nunca se traduzca en
visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visin compartida de una
compaa gira en torno al carisma del lder, o de una crisis que estimula a todos
temporalmente. Pero, dada la opcin, la mayora de la gente prefiere perseguir
una meta elevada, no slo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que
faltaba era una disciplina para traducir la visin individual en una visin
compartida: no un recetario, sino un conjunto de principios y prcticas rectoras.
La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones
del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero
acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.
El verdadero lder dentro de la construccin de una visin compartida, tiene las
competencias necesarias para guiar a su equipo hacia la obtencin de metas
comunes benficas para la organizacin.
6.4 APRENDIZAJE EN EQUIPO
En las organizaciones se puede observar que la inteligencia de sus equipos supera
la inteligencia de sus integrantes, esto se evidencia porque los equipos desarrollan
unas aptitudes favorables para realizar cualquier actividad que se les asigne.
Cuando los equipos verdaderamente aprenden, no slo generan buenos
resultados sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, el cual es
utilizado como mtodo de intercambio y compromiso para adaptar a los
miembros del equipo a un entorno desafiante, cambiante y sumamente
complejo. La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los
patrones de interaccin que resaltan el aprendizaje en un equipo de trabajo. La
manera en que reaccionan los equipos a las distintas eventualidades est
determinada por su funcionamiento.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje
en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo; por esto, si los
equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender. S la organizacin
inteligente fuera una innovacin en ingeniera, como el aeroplano o el ordenador

14

personal, los componentes se denominaran tecnologas. Para una innovacin en


talento humano, es preciso ver los componentes como disciplinas. Una disciplina
es una ruta de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias, y la
prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje.
Una organizacin no puede ser excelente, en el sentido de haber alcanzado una
excelencia permanente; siempre se debe llevar a la prctica las disciplinas del
aprendizaje, logrando que la organizacin se beneficie y alcance la cima del
aprendizaje.
Las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales de
la administracin por enfocarse nicamente en lo personal; en donde cada una
se relaciona con el modo de pensar, lo que se quiere o se desea, la manera de
interactuar y aprender mutuamente. Cabe resaltar que stas se parecen ms a
las disciplinas artsticas que a las disciplinas administrativas tradicionales; que
conllevan a la implementacin de mejores prcticas, las cuales son tomadas de
modelos que han sido exitosos en otras empresas, pero que no son aplicables a
todas las organizaciones. De all la importancia, de elegir el modelo que ms se
ajuste a las condiciones de la organizacin objeto de estudio.
La unin de las cinco disciplinas no garantiza que la organizacin se convertir
en una organizacin inteligente, sino que se empieza un proceso dentro de sta
de experimentacin y progreso.
6.5 PENSAMIENTO SISTEMICO O LA QUINTA DISCIPLINA
El pensamiento sistmico es la quinta disciplina, la cual integra las dems
disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa
un desafo porque es mucho ms difcil integrar herramientas nuevas que
aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.
El pensamiento sistmico implica que el todo puede superar la suma de las partes.
Por ejemplo, la visin sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras
imgenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben
dominar para llegar all.
El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para
ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de
instantneas estticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo

15

largo del siglo XX, y abarca campos tan diversos como las Ciencias Fsicas y
Sociales, la Ingeniera y la Administracin de Empresas.
Es importante tener en cuenta que los negocios y otras empresas humanas
tambin son sistemas, estn ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos
mutuos. Como las personas forman parte de ese entorno, es doblemente difcil ver
todo el patrn de cambio. Por el contrario, se suele concentrar en fotos
instantneas, en partes aisladas del sistema y se preguntan por qu los problemas
ms profundos nunca se resuelven.
Las organizaciones inteligentes deben poseer integrantes que entiendan que
todos son parte de un todo, que cada uno debe colocar su grano de arena para
hacer que la organizacin funcione, y logre conseguir el xito trazado en su plan
estratgico. Todos los departamentos deben funcionar como uno solo, guiarse
por la misma brjula hacia el mismo derrotero, debe existir sinergia en la
consecucin de esos objetivos.
Hoy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca porque la complejidad
es abrumadora. Quiz por primera vez en la historia, la humanidad tiene
capacidad para crear ms informacin de la que nadie puede absorber, para
alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para
impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. El objetivo del
pensamiento sistmico es evitar que las organizaciones piensen de manera
individual, perdiendo la innovacion, debido a la dificultad de integrar diversas
funciones y talentos en su totalidad.

16

7. BIBLIOGRAFA

Biografa
de
Peter
Drucker:
vida
y
obra
I.
Internet:
http://managersmagazine.com/index.php/2010/06/biografia-de-peterdrucker-vida-y-obra/.

DRUCKER, Peter. La sociedad postcapitalista. Bogot: Grupo Editorial


Norma, 2004. p. 1.

GARDNER, Howard. Inteligencias mltiples. La teora en la prctica. Espaa:


Paidos Iberica, 2011.

GOLEMAN, Daniel. Inteligencia Emocional. Espaa: Editorial Kairos, 1996.

Maestros
de
la
calidad.
Peter
Senge.
Internet:
http://maestrosdelacalidadzj100112.blogspot.com/2012/09/peter-senge1947-biografia.html.

Modelo de David Kolb, aprendizaje basado en experiencias. Internet:


http://www.cca.org.mx/profesores/cursos/cep21tec/modulo_2/modelo_kolb.htm.

SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. Tercera edicin. Buenos Aires: Ediciones


Juan Granica S.A., 1992, 490 p.

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