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MONOGRAFA
AUTORA:
Vsquez Huaco, Rut.
DOCENTE:
Mg. Susana Coronado Matta.
ASIGNATURA:
Seleccin y Evaluacin de Personas.
LINEA DE INVESTIGACION:
Psicologa Social
TRUJILLO- PER
2015
NDICE
Contenido
CAPTULO I: MOTIVACIN LABORAL.................................................................3
1.1.
Qu es motivacin?..........................................................................4
1.2.
Tipologa De La Motivacin:.................................................................5
1.4.1.
Por su fuente:................................................................................ 5
1.4.2.
Por su consecuencia:......................................................................5
1.4.3.
Por su nivel:................................................................................... 5
1.5.
1.5.1.
1.6.
1.7.
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
INTRODUCCIN
Qu es motivacin?
3
Cuando se hace alguna actividad, desde una actividad regular hasta una acadmica;
ya sea dar un simple paso, terminar un estudio y/o terminar una carrera, entre estas y
otras, existe algn impulso o alguna necesidad que conlleva a realizar una funcin
para lograr cumplirlas, ya que "las necesidades son los motores de la conducta, son
las fuerzas que mueven al individuo a buscar su satisfaccin" (Rodrguez, Ramrez,
2004, p.85). Se pude afirmar que al entrar en el tema de la motivacin, se menciona
un impulso que permite lograr y mejorar nuestras expectativas de vida, un impulso
emocional el cual permite dar un plus en nuestras actividades cotidianas.
Una motivacin puede ser generada por un motivo o una necesidad fisiolgica,
incluyendo factores emocionales que originan una actitud de emprendimiento y del
querer lograr el xito, las cuales pueden surgir en nuestro alrededor; de tal manera
que " la motivacin tiene su origen tanto en factores personales como en la interaccin
con el medio; se puede definir a la motivacin como el proceso que desencadena,
dirige y mantiene el comportamiento humano hacia lo que considera importante"
(Olivares, Gonzlez, 2009, p. 24). Por sta razn se puede afirmar que la motivacin
es un factor muy importante en nuestras vidas ya que es el comportamiento que
conlleva a la satisfaccin.
En el medio laboral e industrial se considera a la motivacin como una herramienta
principal en la cual tanto el empleado como la empresa son los beneficiados al generar
una buena relacin de trabajo. Y "Esta comprende tanto los procesos laborales que
llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeo y satisfaccin en
la empresa, como los procesos organizacionales que influyen para que tanto los
motivos del trabajador como de la empresa vayan en la misma direccin" (Olivares,
Gonzlez, 2009, p. 63). Para lograr esta estrecha relacin y generar una motivacin en
el empleado la empresa es quien debe inyectar esa motivacin, llenando algunas de
las necesidades fisiolgicas, emocionales y personales; ya que en muchas ocasiones "
la motivacin laboral no se presenta como un proceso aislado, sino que se presenta a
temas administrativos como salarios, incentivos, promociones, diseo del puesto,
etctera" (Olivares, Gonzlez, 2009, p. 63).
1.2.
1.3.
de una tarea.
Perseverancia: Es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La
persistencia hace que el individuo supere los obstculos que encuentre en su
marcha hacia el logro de la meta.
1.4.
Tipologa De La Motivacin:
1.4.3.
Por su nivel:
-
1.5.
1.6.
El cambio en la naturaleza del trabajo ha hecho que el tema de la cultura sea muy
importante en diversas reas de la psicologa. La motivacin no es la excepcin. El
modelo de motivacin de Kanfer, presentado anteriormente, puede ser utilizado para
resaltar algunos de estos aspectos culturales. Para los propsitos de esta discusin,
recuerde la teora cultural de Hofstede (2001). l propuso que las culturas difieren de
cinco dimensiones: a) colectivismo- individualismo, b) evitacin de la incertidumbre, c)
masculinidad- feminidad, d) distancia de poder y e) orientacin a largo plazo versus a
corto plazo. Considere la teora y el cuestionario MTQ. Lo primero que usted nota es
que est dirigida al individuo. Cada pregunta se desarrolla alrededor de Yo. Por lo
que el cuestionario es ms apropiado para una cultura individualista, que para una
colectivista.
Las dimensiones del MTQ plantean la misma pregunta. En una cultura colectivista, un
individuo que no est interesado en competir, dominar o comparar su desempeo con
los pares debe ser considerado desmotivado? Como otro ejemplo, se puede recordar
el punto de vista de Hofstede sobre la masculinidad y feminidad como un continuo
cultural. Las culturas masculinas tienden a valorar el xito mientras las culturas
femeninas tienden a valorar las relaciones interpersonales. La dimensin de
masculinidad- feminidad de Hofstede predice que las mujeres en culturas poco
masculinas se describiran a s mismas como ms competitivas que los hombres,
mientras que el opuesto ocurrira en culturas altamente masculinas. Podra una mujer
de una cultura altamente masculina (p. e., Japn) ser considerada menos motivada
cuando se le compare con su contraparte masculina? Qu pasara con las mujeres
de una cultura altamente masculina cuando se les compara con su contraparte
femenina de una cultura poco masculina (p. e., Suecia)? Se le podra considerar a la
mujer de una cultura altamente masculina como menos motivada? Por ltimo, la de la
evitacin de la incertidumbre de Hofstede, sugiere interpretaciones culturales del MTQ.
Hofstede (2001) especul que en culturas con baja evitacin de la incertidumbre el
logro puede ser redefinido como la esperanza de xito, mientras que una cultura de
alta evitacin de la incertidumbre, el logro se piensa como el miedo al fracaso.
Erez (1997) se dio cuenta de que en todas las culturas, los gerentes tienden a emplear
cuatro tipos de prcticas motivacionales:
1.
desempeo.
2.
calidad total (TQM) o crculos de calidad, dirigiendo a los subordinados hacia objetivos
estratgicos.
Ella demostr la necesidad de modificar estas intervenciones motivacionales para
adaptarse a la cultura en la que se aplican. Como un ejemplo, en una cultura
7
individualista con baja distancia de poder (p. e., Estados Unidos), los programas de
reparto de ganancias y beneficios pueden servir tambin como una manera de
distribuir recompensas. Por el contrario, en una cultura colectivista con alta distancia
de poder (p. e., Japn) sera ms adecuado distribuir recompensas diferenciadas a
cada unidad o divisin organizacional pero equitativas dentro de esas unidades. De la
misma manera, si se analiza el establecimiento de objetivos, en las culturas
individualistas caracterizadas por alta distancia de poder, ser ms adecuado asignar
objetivos al trabajador ms que involucrarlo en el planteamiento de los mismos. En
contraste, en las culturas colectivistas caracterizadas por una cultura de baja distancia
de poder, el grupo de trabajo podra ser responsable del establecimiento de metas,
mientras que en una cultura con alta distancia del poder, las metas grupales
simplemente deberan ser asignadas al grupo.
Las implicaciones prcticas de la cultura para la motivacin del trabajo son
sustanciales. Como Erez y Eden (2001) notaron, en el pasado podra haber sido
inusual para los trabajadores de una cultura trabajar al lado de aquellos de otra
cultura, es decir, trabajar con extranjeros. Ahora la prctica es tan comn que el
trmino extranjero es poco usado y se considera insultante ms que descriptivo. No
slo los nuevos trabajadores vienen de diferentes culturas con diferentes expectativas,
sino que es cada vez ms comn que un supervisor o un gerente traiga una nueva
cultura al lugar de trabajo. En la medida que los psiclogos organizacionales dentro de
una cultura dada puedan contar con investigacin y teora que respalden una
intervencin motivacional particular dentro de esa cultura, el valor de tal intervencin
disminuir en proporcin directa a la naturaleza multicultural de la compaa y de la
fuerza laboral. Apenas se ha rascado la superficie de la comprensin de las
implicaciones de la cultura dentro de la motivacin en el trabajo.
1.7.
En la mayora de las familias, las conductas de inters para los nios en msica,
vestidos, comidas y actitudes hacia el trabajo- difieren sustancialmente de las
conductas e intereses de sus padres. Dado que la cultura se define como una
circunstancia de valores compartidos, las diferencias generacionales pueden ser
consideradas como diferencias entre culturas, muy similares a las diferencias entre
nacionalidades discutidas por Hofstede (2001). En el mismo sentido, parece ser que
existen diferencias en los valores del trabajo entre los empleados (y gerentes) de una
generacin y los de una diferente. Una generacin (algunas veces llamada cohorte)
est definida por grupos de miembros que comparten los aos de nacimiento y los
8
11
2.1.
lquidos.
fsica y mental.
individuo se relacione con otros, para encontrar afecto y pertenecer a un grupo. Estas
aparecen una vez cubiertas las anteriores.
-
necesario, no slo consigo mismo, sino tambin con los dems. De ah que la
satisfaccin de esta necesidad sea importante para el equilibrio emocional del
individuo.
-
individuo por realizar sus tareas de la mejor forma posible. El sujeto buscar
situaciones donde le sea fcil la solucin de problemas, y una respuesta rpida
conforme a las tareas realizadas. Adems intentar establecer objetivos fciles de
conseguir.
b.
ejercer autoridad sobre los dems. El perfil de este juego sera el de una persona
interesada en su propio prestigio (autoridad, fama, respeto, etc.), y no en la correcta
realizacin de sus tareas.
c.
Con este tipo de factores se satisfacen las necesidades biolgicas primarias. Los
trabajadores se sienten insatisfechos porque estos factores no les motivan para la
ejecucin de sus tareas, aunque s pueden ayudar en la eliminacin de algunas
preocupaciones de los sujetos. Entre ellos podemos encontrar las remuneraciones, la
planificacin organizacional, el ambiente laboral, la seguridad, el status, etc.
-
Son aquellos que influyen en el individuo haciendo que su labro sea ejecutada
eficazmente, por lo tanto el trabajador estar contento con su trabajo. Dentro de ellos
podemos encontrar: logro, responsabilidad, promocin, etc. Con estos factores se
satisfacen las necesidades de autorrealizacin.
2.2.
El desarrollo de estas teoras comienza a partir de los aos sesenta. Estn basadas en
el anlisis de todos aquellos procesos que existen en el trabajo del individuo, y que
hacen que ste acte de una forma o de otra.
14
Cuanto ms complicado sea el logro de una meta, mayor ser el esfuerzo del
Cuanto mejor definida est la meta, el esfuerzo del individuo ser mayor y ser
15
16
oxgeno, etc.
Necesidad de relacin interpersonal y de interaccin con otras personas
Necesidades de crecimiento o de desarrollo personal en aquellas
capacidades, aptitudes, sentimientos, etc., que el propio sujeto valora
positivamente en su persona.
entre lo que
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19
El dinero
Participacin
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El enriquecimiento de puestos
Dotar a los puestos (personas) con mayor sentido de restos, logros, reconocimiento y
responsabilidad.
Programa de retroalimentacin
Confirmar que la informacin, las herramientas y los mtodos de control aportan a las
personas los conocimientos y la retroalimentacin necesaria para contar con las
condiciones a la motivacin eficaz.
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el
reconocimiento
verbal,
regalas
monetarias,
incremento
de
empleados, sintate con ellos y proyecten juntos un plan para el xito. Participa en
conversaciones individuales con cada miembro de tu equipo, dndole a cada persona
un objetivo claro y una expectativa de rendimiento. En el trabajo, todas las personas
prefieren objetivos claros en lugar de generalidades. Si tu empleado no tiene las cosas
en claro sobre tus expectativas, gastar ms tiempo imaginando qu es lo que tu
quieres en lugar de hacerlo.
3.
Predica con el ejemplo. Si tu compaa tiene una fuerte tica de trabajo, pero tu
siempre te vas temprano a tu casa, no puedes esperar que tus empleados se sientan
motivados. Si tu esperas calidad y dedicacin de tus empleados, mustrales cmo se
hace. Un buen lder entiende que las acciones son ms importantes que las palabras,
y por ello, lo que tu hagas tiene una influencia motivacional ms fuerte que tus
palabras.
4.
buen gerente presta atencin a la conversacin no verbal que sus empleados dan.
Que uno diga qu lo motiva puede realmente ser diferente a cmo acta. Esto no es
necesariamente ser mentiroso. Sin embargo, puede ser el resultado de un error en el
clculo de lo qu el realmente quera. Por ejemplo, una persona que dijo que quera
trabajar en un proyecto prestigioso se dio cuenta que no disfruta el trabajo tanto como
24
pens que lo hara. En este caso, habla con el empleado otra vez para descubrir cmo
pueden unirse para trabajar juntos para lograr objetivos mutuos.
5.
equipo. Ninguno quiere trabajar sin sentir si alguien aprecia su duro trabajo. Mientras
algunos disfrutan la alabanza pblica, otros prefieren un enfoque de halago ms
discreto. Un rpido "buen trabajo" o "gracias por tu duro trabajo" son todo lo que los
empleados necesitan para sentirse motivados para complacer al jefe. Si tu crees que
un empleado ha hecho un considerable buen trabajo, considera dejarle una tarjeta de
agradecimiento en su escritorio o en una reunin privada.
6.
Delega tareas. Esto demuestra que tienes fe en tu equipo para que el trabajo
se haga. Delegar a los miembros de tu equipo los estimula a proponer mejores formas
para solucionar problemas, crear procedimientos ms eficientes y desarrollar nuevos
productos. Establece un objetivo claro para aquellas tareas y brndales la titularidad de
la tarea. Los empleados que disfrutan del aumento de responsabilidades se motivarn
para hacer el mejor de sus rendimientos.
7.
25
9.
empleados. Mientras esto no parece ser un obvio factor motivacional, lo es. Una
resolucin decisiva y razonable a los problemas de oficina ayuda a motivar a los
miembros de un equipo mostrndoles que tu tomas sus necesidades seriamente. Un
alborotador percibido puede que sea un empleado preocupado en llamar la atencin
sobre las prcticas inseguras o prcticas de negocio no ticas hechas por sus
compaeros de trabajo. Abstenerse de los prejuicios es la mejor solucin. Escucha las
quejas y los problemas e investiga el problema antes de tomar tu decisin. Los
trabajadores que se den cuenta que el jefe es justo son ms propensos a sentirse
motivados para desempearse correctamente.
10.
Descubre cmo hacer que tu gente se mueva. Frank McNair, el autor de "The
Golden Rule for Managers", dijo que no puedes motivar "monigotes" con zanahorias.
Esta metfora trae a la luz una diferencia en el ncleo entre dos tipos de personas:
aquellas que se motivan por recompensas, y aquellas que se motivan por el miedo. Si
algunos miembros de tu equipo, despus de haber recibido recompensas positivas y
halagos, no estn trabajando a su mejor capacidad, despide a uno para motivar a los
otros. La terminacin de una relacin de empleo es la va que resulta por ltimo
despus de que todos los otros esfuerzos hayan fallado.
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CONCLUSIONES
Esta monografa permiti adentrarnos en parte de la Psicologa Organizacional,
abordando el tema de la motivacin laboral. En lo que refiere a la Motivacin
Laboral, podemos concluir lo siguiente:
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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