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Consulting
Restrukturierung der Duplo AG
Endbericht
Die Restrukturierung besteht aus drei Maßnahmenpaketen

I.  Maßnahmenpaket I

II.  Maßnahmenpaket II

III.  Maßnahmenpaket III

30.12.2009
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Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an den drei
durchgeführten Prozessänderungen.

Das Maßnahmenpaket I gestaltet sich etwas


ausführlicher, da in diesem Abschnitt der
Prozess das erste Mal analysiert wird. Hier
findet auch die umfangreichste Prozess-
modellierung statt. Das Maßnahmenpaket II
basiert auf einer Evaluierung des
Maßnahmenpakets I und schlägt weitere
Anpassungen vor. Das dritte Maßnahmenpaket
wird den größten Raum der Arbeit einnehmen.
Dies ist durch die detaillierten
Feinschliffarbeiten am Prozess und durch eine
Kostenanalyse zu erklären. Genauso soll in
Maßnahmenpaket III die Endversion des von
uns geschaffenen Excel-Tools vorgestellt
werden. Am Ende des letzten Kapitels schließt
sich ein Theorieblock zum Thema 12 Folien 8 Folien 16 Folien
Changemanagement an. Maßnahmenpaket I Maßnahmenpaket II Maßnahmenpaket III

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Die gravierendsten Fehlerquellen liegen beim Prozesslayout,
bei der Kostenstruktur sowie bei der IT."

Ein effizienter Produktionsprozess soll qualitativ hochwertige Produkte hervorbringen,


welche einen Mehrwert für den Kunden generieren. Die Duplo AG hat kein einziges Produkt
hergestellt.

Die Finanzierung der Unternehmung muss durch eine angepasste Kostenstruktur


sichergestellt sein. Die Duplo AG fährt Verluste ein.

Die IT soll Informationsflüsse sinnvoll lenken. Die Mitarbeiter müssen jederzeit auf alle
relevanten Daten zugreifen können, um die Handlungssicherheit im Prozess zu
gewährleisten. Die IT der Duplo AG liefert falsche Information und der Produktionsprozess
basiert auf falschen Informationen.

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Jedes Maßnahmenpaket besteht aus einer Kennzahlenanalyse, einer
SCQA-Darstellung und einer Changemanagement-Empfehlung.

Zu Beginn jedes Maßnahmenpakets werden Prozesskennzahlen vorgestellt, welche die Qualität


der Veränderungen belegen sollen. Es folgt eine SCQA-Zusammenstellung für das
Prozesslayout, die Kostenstruktur und für die IT. Es folgt der Vorschlag konkreter
Änderungsmaßnahmen für die drei Bereiche. Die letzte Phasenfolie jedes Maßnahmenpakets
erklärt wie die Vorschläge in das bestehende System mit Change Management Maßnahmen
integriert werden sollen. Die Ausgangssituation der vorigen Veränderungsmaßnahme bildet
Grundlage für die SCQA-Analyse des nächsten Eingriffs.

SCQA‐
Prozess

Kenn‐ Change‐

zahlen
 SCQA‐
Kosten

mgmt

SCQA‐
IT


SCQA‐
Prozess

Kenn‐ SCQA‐
Kosten
 Change‐

zahlen
 mgmt

SCQA‐
IT


SCQA‐
Prozess

Kenn‐ SCQA‐
Kosten

zahlen
 Theorie‐Teil

SCQA‐
IT


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Maßnahmenpaket I
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Kennzahlen

Mit Hilfe der Durchlaufzeit messen wir die
Systemqualität.

•  IST-Durchlaufzeit / Auftrag: 45+ min


SOLL-Durchlaufzeit: Spätere Rechnungen zeigen, dass dieser Wert auf höchstens 4 min
reduziert werden muss. So müssen mindestens 15 Produkte pro Stunde (=60min/4min)
hergestellt werden, um bei gleichbleibenden Preisen keine Verluste zu erzielen.
Möchte man Gewinne erzielen, sollte man mehr als 15 Produkte pro Stunde produzieren.
Herleitung:
Um keinen Verlust zu machen, muss gelten:
Preis des Produkts = durchschnittl. Materialpreis + Personalkosten/Stück
Max. Personalkosten/Stück: 117€ - 45,60€ = 73,40€
Die Personalkosten pro Stück dürfen damit höchstens 73,40 Euro betragen. Dies entspricht
bei Personalkosten/Minute von 18,40 Euro etwa 4 Minuten)

•  Der Prozess beinhaltet eine Leerlaufzeit von 32 min. Durch eine Prozessstraffung kann
man pro Durchlauf, bei Personalkosten von 18,40€, 588,80€ sparen.

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SCQA:
Prozess

Das Prozesslayout stiftet Verwirrung, ist
ineffizient und ressourcenverschwendend.

SITUATION

•  Der Prozess stockt aufgrund von Leerlauf und Engpässen

•  Die Mitarbeiter verstehen ihre Rolle im Prozess nicht

COMPLICATION

•  Es wurde kein Auftrag erfüllt


•  Die Kunden sind unzufrieden
•  Die Mitarbeiter sind unzufrieden
QUESTION
•  Wie kann die Kundenzufriedenheit erhöht werden?
•  Wie muss ein neues, effizientes Prozessdesign aussehen?

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SCQA:
Prozess

Eine Prozessanalyse identifiziert alle
wertschöpfenden Arbeitsschritte.
ANSWER
Prozesse können in vier Kategorien geteilt werden. Nutz- und Stützprozesse tragen zur
Wertschöpfung des Prozesses bei und müssen verstärkt und ausgebaut werden. Blindprozesse
sollten identifiziert werden und auf ihren Nutzen hin betrachtet werden. Fehlprozesse hingegen
verschwenden Ressourcen, verbrauchen Zeit und erhöhen die Prozesskosten. Diese Prozesse
müssen eliminiert werden. Des Weiteren sollte die Teilevielfalt & Variantenvielfalt reduziert werden, um
den Produktionsprozess zu vereinfachen und Lagerkosten zu sparen. Genauso sollten zeitkritische
Prozesse parallelisiert werden, um die Durchlaufzeit zu senken. Nach der Prozessanalyse folgt das
Business-Process-Reengineering, welches alle Prozessänderungen zu einem neuen Gesamtprozess
vereinigt. Die Darstellung erfolgt anhand eines Swim-Lane-Diagramms.

Beispiel: Modellbau Materiallieferung Wissenübertrag BLV-Ermittlung


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SCQA:
Prozess

Durch Business-Process-Reengineering soll das
Prozesslayout verbessert werden.
ANSWER

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SCQA:
Prozess

Das neue Prozesslayout geht mit neuen
Kompetenzprofilen der Mitarbeiter einher.
ANSWER
Der schlankere Produktionsprozess setzt Personalkapazitäten frei. Entlassungen sollen
vermieden werden. Die freien Mitarbeiter werden bestehenden Abteilungen zugewiesen bzw.
mit neuen Aufgaben vertraut. Genauso werden die Abteilungen umbenannt, um eine höhere
Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben zu erreichen.
•  Abteilung A wird in Vertrieb umbenannt.

Zwei Mitarbeiter arbeiten nun im Duplo AG Vertrieb.

•  Abteilung B wird in die Produktion integriert und zur Fußproduktion.

Die Stelle wird mit einer Person besetzt.

•  Abteilung C wird zur zu einem Teil der Produktion, der die Modelle konstruiert.

•  Abteilung D wird in die Produktion integiert. In der Konstruktion arbeiten somit sechs Personen um
eine erhöhte Produktionsleistung zu erzielen.

•  Abteilung E wird komplett aufgelöst. Der eine Mitarbeiter arbeitet nun in der internen

Unternehmensberatung, der andere als Duplo AG Recycler, der die Materialflüsse organisiert.

•  Abteilung F wird zum Lager, welches mit zwei Personen besetzt ist.
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SCQA:
Prozess

Die Personalkosten werden an die neuen
Kompetenzprofile angepasst.
ALT Personalkosten/Arbeitsminute
Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute Gesamtkosten/Abteilung
Abteilung A 3 2,00 € 6,00 €
Abteilung B 2 1,20 € 2,40 €
Abteilung C 2 0,80 € 1,60 €
Abteilung D 2 1,50 € 3,00 €
Abteilung E 2 1,90 € 3,80 €
Abteilung F 2 0,80 € 1,60 €

Personalkosten pro
Minute 18,40 €
Personalkosten/Arbeitsminute
Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute  
Vertrieb (ehemals Abteilung A) 2 1,75 € 3,50 €
Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung
B) 1 1,00 € 1,00 €
Abteilung C mit D zusammengelegt - - -
Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D ) 6 1,40 € 8,40 €
Abteilung E wegrationalisiert - - -
Lager (ehemals Abteilung F) 2 1,40 € 2,80 €
Recycling (ehemals Abteilung F) 1 1,40 € 1,40 €
Unternehmensberatung 1 1,30 € 1,30 €
Personalkosten pro
Minute 18,40 €

Die Personalkosten bleiben gleich hoch. Allerdings profitiert die Duplo AG von neuen
Stellen, wie der internen Unternehmensberatung, sowie der vollen Produktionsauslastung
durch die reorganisierte Produktion.
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SCQA:
Kosten
 Die Preisbildung orientiert sich nicht an
der Kostenstruktur sowie den
Gewinnansprüchen der DUPLO AG.
SITUATION
•  Die Ressourcen werden zu teuer eingekauft
•  Die Personalkosten sind kaum im Preis eingerechnet
•  Im Preis ist kein Gewinn eingerechnet
COMPLICATION
•  Die Kosten wurden nicht gedeckt
•  Es wurden keine Umsätze generiert
•  Es wurden keine Gewinne generiert
QUESTION
•  Wie kann die Duplo AG kostendeckend arbeiten?
•  Wie können wir die Gewinnspanne erhöhen?

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SCQA:
Kosten

Das Firmenkapital muss durch Spar- "
maßnahmen geschont und durch absatzfördernde
Maßnahmen gestärkt werden.
ANSWER

•  Strategischer Einkauf von Ressourcen


Die Rohstoffe sollten in Form von Sammelbestellungen beschafft
werden, um Mengenrabatte zu realisieren. Saisonale Trends sollten vorausschauend in
die Beschaffungsstrategie eingeplant werden.

•  Eliminierung von kostentreibenden Leerlaufzeiten im Prozess


Durch die Prozessstraffung können bis zu 588 € gespart werden.
(Bei einer Leerlaufzeit von 32 min bei 18,40€ Personalkosten pro Minute)

•  Strategischer Vertrieb
Produkte mit besonders großen Gewinnmargen müssen dem Kunden verstärkt
angepriesen werden. Genauso sollten bei Rohstoffengpässen nur noch die
Produktvarianten angeboten werden, die ohne Probleme herzustellen sind. Durch eine
Stärkung der Kundenbeziehung soll die Kundenloyalität und die Kundenzufriedenheit
erhöht werden.

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SCQA:IT

Falsche Daten, mißgeleitete Informationen "
und fehlendes Wissen tragen maßgeblich zu den
Problemen der Duplo AG bei.
SITUATION

•  Fehlinformationen leiten die Mitarbeiter in die Irre

•  Informationen werden nicht abteilungsübergreifend weitergegeben

•  Der Kunde hat falsche Preisinformationen

•  Mengenrabatte werden nicht kommuniziert

COMPLICATION

Die Informationsflüsse mindern die Prozessqualität

QUESTION

Wie kann man die firmeninternen Informationsflüsse optimieren?

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SCQA:IT

Ein neues Standortdesign in Kombination
mit einem vielseitigen Excel-Tool verbessert die
ANSWER
Informationsstruktur und den Datenfluss.
Eine Beamer-Projektion zeigt den Status der Auftragsabwicklung. Ein entwickeltes
Produktionsplanungssystem in Form eines Excel-Tools übernimmt die Auftragsbuchung und die
Dokumentation der Auftragsfertigung.

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Changemgmt

Die ersten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft
wagen...
Durch Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen an der Kostenstruktur,
am Prozess und an den Informationsflüssen behutsam integriert werden.
•  Einberufung einer außerordentliche Betriebsversammlung. Eine motivierende Rede des
Managements soll die Belegschaft auf die Neuerungen einstimmen und gleichzeitig
Ängste nehmen.
•  In einem „Starter-Workshop“ sollen die neuen Abläufe erklärt werden und die Mitarbeiter
mit den neuen Kompetenzprofilen vertraut gemacht werden. Im gleichen Zuge soll das
neue Lohnmodell verteidigt werden.
•  Vor allem die Einführung der IT-Lösung verdient besondere Aufmerksamkeit. Durch eine
vorherrschende Technikaversion der Mitarbeiter müssen die Benefits der IT explizit
vermittelt werden.
•  Die neu geschaffenen interne Unternehmensberatung soll Messstationen für Empirische
Prozessforschung einführen, um weitere Schwachstellen im Prozess erkennen zu
können. Auch die Langzeit-Performance des Prozesses kann so ermittelt und bewertet
werden.
•  Auf lange Sicht ist die Einführung einer Duplo F & E- und Duplo AG Marketing Abteilung
anzudenken.
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Maßnahmenpaket II
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Kennzahlen

Die Durchlaufzeit wurde signifikant gesenkt
und an jedem umgesetzten Euro verdienen wir
fast 50 Cent.

•  Durchlaufzeit / Auftrag: 45 min auf 2,5 min ermittelt

•  Leerlaufzeiten im Prozess: 32 min auf 7 min

•  Umsatzrentabilität: 4826,75€ Gewinn / 9978€ Umsatz = 0,48

•  Lieferzeiten eingehalten: durchschnittlich 8 min früher wie vom Kunden erwartet

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SCQA:
 Die Veränderungen des Prozesslayouts
Prozess
 haben sich bewährt. Die erste Erfolgsbilanz……

SITUATION

•  Es wurden 29 Aufträge bewältigt

•  Eine Kundenumfrage belegt: Die Kunden sind zufrieden und bestellen

•  Zusammen mit der Reorganisation der Informationsflüsse beträgt die Durchlaufzeit nun
2,5 min

COMPLICATION

•  Der Vertrieb und die Auftragsannahme sind überlastet

•  Es bestehen immer noch Leerlaufzeiten in der Produktion

QUESTION

Wie kann das Nadelöhr bei der Auftragsannahme beseitigt werden?

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SCQA:
 Der Prozess muss trotzdem weiter "
Prozess
 optimiert werden.

ANSWER

Aufgrund der Engpässe im Vertrieb und den Leerlaufzeiten in der Produktion, wird der
Prozess remodelliert.

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SCQA:

Die Finanzsituation wurde stabilisiert.
Kosten
 Durch eine höhere Gewinnmarge soll diese weiter
stabilisiert werden.

SITUATION

Es wurde kostendeckend gearbeitet

COMPLICATION

Die Gewinnspanne ist noch zu klein

QUESTION

Wie können wir die Gewinnmarge erhöhen?

ANSWER

•  Die Personalkosten müssen gesenkt werden

•  Auf lange Sicht sollte eine Anpassung der Preisstrategie erfolgen (siehe
Maßnahmenpaket III)

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Die Mitarbeiter sind mit den neuen "
SCQA:
 Aufgabenprofilen zufrieden. Die Personalkosten
Kosten

müssen aber gerechter gesplittet werden.
Personalkosten/Arbeitsminute
Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute  
Vertrieb (ehemals Abteilung A) 2 1,75 € 3,50 €
Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung B) 1 1,00 € 1,00 €
Abteilung C mit D zusammengelegt - - -
Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D ) 6 1,40 € 8,40 €
Abteilung E wegrationalisiert - - -
Lager (ehemals Abteilung F) 2 1,40 € 2,80 €
Recycling (ehemals Abteilung F) 1 1,40 € 1,40 €
Unternehmensberatung 1 1,30 € 1,30 €

Personalkosten pro
Personalkosten/Arbeitsminute Minute 18,40 €
Abteilung Anzahl der Mitarbeiter Kosten pro Minute  
Vertrieb (ehemals Abteilung A) 5 3x 2,00 € und 2x 1,90 € 7,80 €
Produktion-Fußproduktion (ehemals Abteilung B) 1 0,80 € 0,80 €
Abteilung C mit D zusammengelegt - - -
Produktion-Konstruktion (ehemals Abteilung D ) 4 2x 1,50 € und 2 x 1,20 € 5,40 €
Abteilung E wegrationalisiert - - -
Lager (ehemals Abteilung F) 2 0,80 € 1,60 €
Recycling (ehemals Abteilung F) 1 0,80 € 1,40 €
Unternehmensberatung - - -

Personalkosten pro
Minute 17,00 €

Die Personalkosten sinken. Der Vertrieb wird verstärkt. Der Aufbau einer internen
Unternehmensberatung erfordert Recruiting-Aktivitäten und wird verschoben.
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SCQA:
 Bei der IT bestehen noch Anwendungsprobleme,
IT
 die behoben werden müssen.

SITUATION
Die Beamerprojektion hat die Auftragsbearbeitung revolutioniert
COMPLICATION
Die Beamerprojektion ist schlecht zu lesen
Das vorläufige Exceltool ist schwer bedienbar

QUESTION
•  Wie muss ein nutzerfreundlicher Exceltool aussehen?

•  Was muss das Exceltool können?

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SCQA:

Ein neues Standort-Layouts soll die
IT
 Informationsflüsse weiter optimieren.

ANSWER

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Change‐ Die nächsten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft
mgmt

wagen...

Durch weitere Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen am

Prozesslayout und an der IT-Struktur vermittelt werden. Durchführung eine Prozess


Workshops, in welchem alle Arbeitsschritte exemplarisch durchgespielt werden.

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Maßnahmenpaket III

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Kennzahlen

Der Prozessablauf hat sich durch
Anwendungsschwierigkeiten der IT-Tools
verschlechtert.
•  Die Durchlaufzeit hat sich von 2,5 min auf 4 min erhöht.

•  Es wurden 63 Aufträge bewältigt

•  Es wurde kostendeckend gearbeitet

•  Der Umsatz beträgt 21.590,00 €

•  Ein Gewinn in Höhe von 11.318,67 € wurde erwirtschaftet

•  Die Umsatzrentabilität beträgt somit 0,52

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SCQA:
Prozess

Eine erneute Prozessmodellierung ist nötig, um
die Bilanzlage zu stabilisieren.

SITUATION

Kundenbeschwerden werden nicht weitergegeben

Die mündliche Übermittlung der Aufträge im Vertrieb läuft nicht

COMPLICATION

Die Kunden sind mit der Servicequalität unzufrieden

Die Mitarbeiter sind unterfordert oder überlastet

Die Durchlaufzeit hat sich von 2,5 min auf 4 min erhöht.

QUESTION

•  Wie kann das Nadelöhr „Vertrieb“ reorganisiert werden?

•  Wie kann die Kundenfreundlichkeit erhöht werden?

•  Was passiert mit Retouren?

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SCQA:
Prozess

Die letzte Anpassung des Produktionsprozesses
erfolgt....
ANSWER

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SCQA:
Prozess

Die Kundenbetreuer sichern die
Kundenfreundlichkeit und Kundenloyalität.

Beamer

ANSWER
Kunden‐
betreuer

(1)
 Vertrieb

Kunde

(2)

Kunden‐
PC
 betreuer
 PC

(1)


Lager
(2)

Recycler

(1)


Unter‐
nehmens‐
berater


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SCQA:
Prozess

Die interne Unternehmensberatung sammelt an
Messstellen aussagekräftiges Datenmaterial.

Unternehmensberater
 Start
AuRrag


Beamer

Kunden‐
betreuer
(1)

Kunde
 Vertrieb
(2)
 Bestelltrends

Kunden‐
betreuer
(1)

PC
 PC


Ende
AuRrag


Lager
(2)

Recycler

(1)


Produk4onszeit


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SCQA:
Kosten

Eine erneute Prozessmodellierung ist
nötig, um die Bilanzlage zu stabilisieren.

SITUATION

Die Finanzsituation hat sich stabilisiert

COMPLICATION

Die Gewinnspanne ist zu klein

QUESTION

Wie können wir unsere Gewinnmarge erhöhen?

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SCQA:
Kosten

Eine Kostenanalyse gibt Aufschluss über die
Rentabilität der Produkte.
ANSWER
Es wurde ein detailliertes Kostenmodell aufgestellt, um die einzelnen Produktvarianten unter
Rentabilitäts-Gesichtspunkten bewerten zu können.
Aus den Kundenpreisen sowie den variantenspezifischen Materialkosten lassen sich die
Deckungsbeiträge wie folgt berechnen:
Deckungsbeitrag = Kundenpreis – Materialkosten
Folgende Tabelle zeigt die Deckungsbeiträge. Die Varianten mit den höchsten bzw. niedrigsten
Deckungsbeiträgen sind dabei grün bzw. rot markiert.

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Answer:
Kosten

Die Fertigungsdauer darf bestimmte Werte"
nicht überschreiten, da sonst Verluste erwirtschaftet
werden.
Der Deckungsbeitrag ist der Überschuss der Kundenerlöse über die Materialkosten und kann zur
Deckung der hier fixen Personalkosten herangezogen werden. Ein Produkt ist nur dann
wirtschaftlich herstellbar, wenn es nach Abzug der Kosten einen Gewinnbeitrag erwirtschaftet.
Nimmt man die Arbeitskosten wie zuvor gezeigt mit 17 Euro pro Minute an, so lässt sich für jede
Variante errechnen, wie lange die Fertigung maximal dauern darf, damit das Produkt gerade noch
keinen Verlust erwirtschaftet.
(Max. Fertigungszeit in min) = Deckungsbeitrag / (Arbeitskosten in min)

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SCQA:
Kosten

Bei einer angenommenen "
Fertigungsdauer von 4 Minuten zeigt sich, dass
einige Produkte Verluste erzielen.
Bei Kenntnis der Bearbeitungszeit lassen sich die Gewinnbeiträge der Varianten berechnen:
Gewinn = Deckungsbeitrag – Personalkosten
Personalkosten = Bearbeitungszeit * Minutenlohn
Alle Produktvarianten benötigen in der Herstellung ungefähr gleich lange. Nimmt man eine
Bearbeitungsdauer von 4 Minuten an, so ergeben sich die folgenden Gewinnbeiträge:

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SCQA:IT

Die IT wird auf den Kunden ausgedehnt und der
Prozess um Retourenmgmt ergänzt.

SITUATION

Die Finanzsituation hat sich stabilisiert

COMPLICATION

Die Gewinnspanne ist zu klein

QUESTION
•  Wie können wir die Usability der IT erhöhen und die Anwenderbarrieren abbauen?
ANSWER

•  Der unübersichtliche Vertrieb und die Auftragsannahme werden durch ein neues Excel-
Tool verschlankt

•  Der Kunde hat nun ein online-Bestellsystem, welches an das Excel-Tool gekoppelt ist.
Die umständlichen Bestellscheine werden so gespart. Die Übertragszeit der Information
fällt somit weg und die Umwelt wird geschont.

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Answer:
IT

Das Excel-Tool ist das Herzstück der
Auftragsbearbeitung.
Online-Bestellschein für den Kunden:

Au#rag
 Modell‐ Anzahl
 Farbe
 gewünschte



NR.
 Anzahl
 Modell
 farbe
 Füße
 Füße
 Lieferzeit

1
 1
 A
 g
 3
 r
 13:02

Der Kunde muss lediglich seine Bestellwunsch, ohne Preisangabe eintragen. Genauso kann
er angeben, zu welcher Zeit er das Produkt benötigt, um eine Just-in-time Lieferung zu
ermöglichen.
Bestellschein im Duplo AG System:

Au#rag
 Modell‐ Anzahl
 Farbe
 gewünschte
 Zeit/ Zeit/


NR.
 Anzahl
 Modell
 farbe
 Füße
 Füße
 Lieferzeit
 Au#ragseingang
 Au#ragsausgang

1
 1
 A
 g
 3
 r
 13:02
 13:00
 13:01

Der Bestellschein wird um die Auftragseingangs- und Ausgangszeit ergänzt, um die
Durchlaufzeiten ermitteln zu können. Das Excel-Tool errechnet anschließend Gesamtkosten,
Preis und Gewinn aus. Genauso kann eine Verknüpfung zum Lagerbestand hergestellt
werden.

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Changemgmt

Die letzten Schritte in eine erfolgreiche Zukunft
wagen...
Durch weitere Changemanagement-Maßnahmen sollen die Änderungen am Prozesslayout
und an der IT-Struktur vermittelt werden. Um diese Maßnahmen passgenau auf die
Unternehmenssituation zu schneidern, muss sich die Duplo AG mit den folgenden Fragen konfrontieren.

•  Wie verändert sich der Aufbau der Organisation?


•  Welche bestehenden Prozesse sind wie betroffen? Mit welcher Priorisierung müssen sie angepasst
werden?
•  Wissen die Mitarbeiter, welchen Beitrag sie individuell und als Gruppe z. B.zur Erreichung von
Vorgaben leisten?
•  Welche Widerstände sind zu erwarten, und wie ist damit umzugehen?

Das Management und die Mitarbeiter werden so für den Veränderungsprozess


sensibilisiert. Des weiteren sollte auch der Kunde über die Veränderungen informiert werden, um
seine Prozesse entsprechend anpassen zu können.

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Changemgmt

Unser Changemgmt-Ziel: die Produktivitätslücke
schnell wieder schließen und die Potentiale des
Business Process Reengineering abschöpfen.
Vgl. IBM: Making Change Work

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Changemgmt

Das Duplo AG Changemanagement
orientiert sich am 6-Phasen-Modell nach
Buchner, Hoffmann & Magnus (Change Power)

Review
 Revision
 Rethink
 Reensure
 Retrain
 Revitalize


Erkennen der Beschreibung der Strategie- Identifikation der Implementierung Übergang in die
Dringlichkeit Zielvorstellung entwicklung Beteiligten Nun startet die Routine
Es wird eine „weg- Das Ziel soll mit In dieser Phase findet Die Implement- Umsetzung Veränderungen
von“- Energie (weg Hilfe klarer Kriterien eine erste ierung der Pläen Prozesse werden sind erst
von dem jetzigen beschrieben Organisations- setzt eine gestartet und neue abgeschlossen,
Zustand) erzeugt, die werden, diagnose statt. vollständige und Strukturen etabliert – wenn sie zu
eingesetzt wird, um die wahrnehmbar, Veränderungs- auch emotional alles im Routinen
den positiv, kontext- prozesse in totale Zustimmung Hinblick auf den Tag geworden sind, die
Veränderungsprozess spezifisch sind. komplexen aller Stakeholder X der Umstellung. weiterentwickelt,
zu initiieren. Zusammenhängen voraus. Diese Phase birgt die verbessert und
können sehr lange Glaubwürdigkeits- meisten vereinfacht werden
dauern. Bereich in probleme sind hier Fehlerquellen. können. Neue
denen quick-wins zu überwinden. Paradigmen sind
erzielt werden Normalität- die
können sollten in Erfolge sollen
dieser Phase gefeiert werden.
identifiziert werden.
Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme: Maßnahme:
Mitarbeiteransprache Zielsytem Changestorming Metapher Change-Agents Erfolgsgeschichte

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Changemgmt


Jede Phase wird durch eine Maßnahme unterstützt!


1 Mitarbeiteransprache
Die Dringlichkeit der geplanten Veränderungen muss durch das Management kommuniziert werden. Ein
Nährboden für die geplanten Maßnahmen wird so geschaffen und Handlungsdruck wird
geschaffen. Die Sensibilisierung für die kritische Lage des Unternehmens kann durch
Performance-Kurven oder eine Mitarbeiteransprache geschehen. Allerdings dürfen diese
Maßnahmen nicht demotivierend wirken oder Verzweiflung der Mitarbeiterschaft
herbeiführen. Eine Art von Aufbruchstimmung muss erzeugt werden.

2 Zielsystem
Ein öffentlich zugängliches Zielsystem wird gestaltet, welches den Hintergrund der
Prozessmodellierung rechtfertigt. Die Ziele sind anhand von Kriterien messbar.

3 Change-Storming
In einem Management-Meeting mit den Abteilungsleitern werden die Prozesse analysiert und die
Prozessstellhebel identifiziert. Veränderungsmaßnahmen werden abgeleitet.

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Changemgmt


Jede Phase wird durch eine Maßnahme unterstützt!


4 Change-Metapher
Ein firmeninternes Logo für den neuen Prozess und die damit einhergehenden Veränderungen wird
eingeführt. Die Mitarbeiter arbeiten jetzt unter „neuer Flagge“. Die Identifikation mit den neuen Aufgaben
ist somit größer und die Veränderung werden leichter angenommen.

5 Change-Agents:
Schlüsselpersonen im Prozess werden eingehend zu den Veränderungen gebrieft und wieder in den
Prozess eingeschleust. Ihre Aufgabe im remodellierten Prozess ist es nun, ihrem Umfeld Hilfestellungen
zu geben und die Kollegen von den neuen Maßnahmen zu überzeugen. Hierfür sollen Sie vor allem die
erzielten Benefits des neuen Prozesses herausstellen. Das Changemanagement wird somit Aufgabe
einiger Mitarbeiter, die somit eine Schnittstelle zum Management besetzten. Die Change-Agents
fungieren als Vehikel für die Erschließung von neuen Aufgabenfeldern und der Verbreitung eines
Grundoptimismus für die geplanten Veränderungen.

6 Erfolgsgeschichte der CHANGES:


Grafisch aufbereitet und für alle Mitarbeiter zugänglich wird der Gestern- und Heute Zustand
dokumentiert. Die Benefits der CHANGES werden herausgestellt um somit eine positive
Grundeinstellung für neue Veränderungen zu gewährleisten.

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Changemgmt

Die sechs Phasen gliedern sich in den
Dreischritt sozialer Veränderung.

Review
 Revision
 Rethink
 Reensure
 Retrain
 Revitalize


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Quellen

•  Prozessdaten der Duplo AG


•  Präsentationstraining, Jörg Freienstein SoSe2009, OVGU
•  Seminar Unternehmensberatung, Jörg Freienstein WS 2009, OVGU
•  Roland Berger: die Krise meistern, 2009
•  Logistiksysteme, Zadek SoSe 2009, OVGU
•  IBM Making Change Work
•  Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement. Generelle Konzepte,
Spezialprobleme, Praxisberichte von Krystek und Moldenhauer
•  Change Power von Magnus, Hoffmann und Buchner
•  Nachhaltigkeit in der Post Merger Integration von Jürgen Studt
•  Change Management in Organisationen von Ulrike Baumöl

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