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Projektmanagement
bersicht
Projektplanung

Struktur +
Orga.

Sozialverhalten +
Kommunikation

Projektablauf

Umgang mit
Zeit

Umgang mit
Zielen

Prsentationen

PM
Historie

Projektorganisation
Ideenfindung

Historie

Risiken

Projektsteuerung

bersicht
Das PM umfasst
- Das WAS:
-

Das WIE:
-

Beschftigung mit dem Gegenstand von Projekten


Die Ttigkeiten in einem Projekt und wie man sie ausfhrt

Vorbereitung eines Projektes


Projektplanung
Durchfhrung eines Projektes
Untersttzende Ttigkeiten
Wirtschaftliche Aspekte

Projekt Definition
DIN 69901:
En Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer
Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
-

Zielvorgabe
Zeitliche, finanzielle, personelle, , Begrenzungen
Abgrenzung gegenber anderen Vorhaben
Projektspezifische Organisation

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Projekt . Erklrungsversuche
-

PM ist ein wenig, wie sich as Rauchen abzugewhnen


- Man ist schnell von der Notwendigkeit berzeugt
- Es ist leicht zu begreifen, was zu tun ist
- Man wei genau wie es geht
- Aber verdammt schwer, damit anzufangen und
- Vor allem sich langfristig und permanent daran zu halten

Man ist schon dann ein guter Projektleiter, wenn man dafr sorgt, dass alle die Dinge ach tatschlich
passen, die eigentlich selbststndig sind.

Begriffe PM
Projekt

Management
Dienstbarkeit
Fhrung
Zielsetzung
Organisation
Planung
Steuerung
Kontrolle

Einmaligkeit
Komplexitt
Klares Ziel
Begrenzte Ressourcen
Risiko

PM
Managen:
Leiten, zustande bringen, geschickt bewerkstelligen, organisieren
das PM verknpft:
-

Was ist zu tun mit


Wer macht das mit
Wie wird das gemacht

DIN 69901
PM ist die Gesamtheit aller
- Fhrungsaufgaben
- Fhrungsorganisation
- Fhrungstechniken und
- Fhrungsmittel
fr die Abwicklung eines Projektes
Aufgaben
Zielsetzung
Personalfhrung
Steuerung
Kontrolle
Organisation
Projektorganisation
Projektabwicklung
Techniken
Motivation der Projektmitarbeiter
Besprechungs- & Prsentationstechniken
Entscheidungsfindungstechniken
Mittel
Projektplanungs- und Steuerungssysteme
(Arbeitspakete, Kapazitten, Termine/Meilensteine, Kosten)

(Duden)

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Begriffe Umfeld
Stakeholder = Interessenvertreter

Eine wichtige Quelle fr die Ziele und Anforderungen eines Projektes


Eine Person oder eine (Teil-) Organisation, die von dem Projekt oder dem Projektergebnis
betroffen ist.
Eine wesentliche Voraussetzung fr erfolgreiches PM ist die Identifikation und Gewinnung von
Stakeholdern fr das Projekt
Die Analyse und das Management von Zielen und Anforderungen der einzelnen Stakeholder
im Projekt

Projekte Charakteristika
Die Charakteristika dienen insbesondere zur Abgrenzung zu Routinettigkeiten.
-

Ein Projekt hat ein Projektziel


Ein Projekt ist zeitlich befristet
Ein Projekt befasst sich i.d.R. mit einem schwierigen Thema.

Ein Projekt besteht aus einer Vielzahl von Einzelaufgaben und besitzt dadurch Komplexitt.
Ein Projekt umfasst oft neuartige Aufgaben und Inhalte.
Ein Projekt hat i.d.R. ein hheres Risiko als eine Routinettigkeit.

Projekte Anlsse

Neue Projekte
Weiterentwicklungen
Optimierung

nderungen im IT-Bereich
Bau- und Erweiterungsmanahmen

Anfrage/Auftrag eines Kunden


Technische Neuerungen
Idee oder Verbesserungsvorschlag,
z.B. aus dem betrieblichen
Vorschlagswesen

Einstellung auf genderte uere


Bedingungen

Neues Unternehmensziel
Gesetzliche nderungen

Unerwartete Schden
Qualittsprobleme

Prfberichte (z.B. Wirtschaftsprfer,


Revisor, Datenschutzbeauftragter)
Unternehmenskrise/Firmenfusion

Strategische Planungen

Folge eines anderen Projektes

Auslastung freier Ressourcen

(KVP kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess)

Motivation

PM ist die Kunst, mit 10 Fingern 11 Korken unter Wasser zu halten.

Warum ist das PM so wichtig fr ihre Ausbildung?

Sehr hoher und stetig wachsender Anteil der Arbeiten eines Ing. hat Projektcharakter.
o Als Projektmitarbeiter: Zusammenhnge kennen
o Als P.-leiter: Zusammenhnge darstellen

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Struktur und Organisation


Produktentstehung Schema
Kundenanfrage
Ausschreibung

Produktentwurf

Angebot

Kalkulation

Funktionstest

Handmuster

HilfswerkzeugMuster

Konstruktion

Hilfswerkzeuge

Konstruktion

Serienwerkzeuge

Vorrichtungen/
Peripherie

Erstmuster

Maschinen

Vorrichtungen/
Peripherie

Serienlieferung

Angebotsphase
Hilfswerke - Phase
Serienwerkzeug Phase

Produktentstehung Angebotsphase
1. Zeichnung zum Angebot und Kalkulation

Erfolgt aufgrund einer Kundenanfrage oder einer Ausschreibung


Umfasst technische Beschreibung mit Zusammenbaudarstellung einer Baugruppe zur
Funktionsdarstellung
Enthlt Abschtzung von Entw.-, WZ- u. Fertigungsdauer u. kosten als mehr oder
weniger verbindlichen Zusage

2. Technische berarbeitung des Angebotes

Einbringen von Kundenwnschen oder eigenen technische Verbesserungen


Technische nderungen bedingen oft vernderte Preise 
Nachkalkulation (wird mitunter vergessen)

3. Handmusterfertigung, Prfung und Lieferung


4. Auftragserteilung

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Projektentstehung Hilfswerkzeuge
1. Projektstart
o
o
o

Festlegung der Aufgaben


Benennung der Verantwortlichen und Kompetenzen
Terminierung der einzelnen Projektschritte

2. Konstruktion der Einzelteile und gemeinsame Entwicklung der Zukaufteile mit dem
Lieferanten
3. Anfertigung von Hilfswerkzeugen
4. erste Bemusterung der Hilfswerkzeuge
5. Musterbewertung
o
o
o
o

Anfertigung des Vermessungsberichts


Beurteilung von evtl. Abweichungen
Entscheidung ber einzubringende nderungen
Auswahl geeigneter Alternativen fr die Werkzeugnderung

6. Nachbemusterung und Teilefertigung aus Hilfswerkzeugen


o
o

Anfertigung des verkrzten Vermessungsberichtes


Freigabe bei hinreichender Qualitt der Werkzeuge

7. Baugruppenmontage mit Teilen aus Hilfswerkzeugen


8. Fertigteilprfung und Erstellung des Prfberichtes
9. Lieferung zum Kunden
10. Test beim Kunden
o
o

Techn. Fkt. des Gesamtprodukts wird getestet


Tests bei extremen Belastungen u. Beanspruchungen (untersch. Temp.bereiche, Peeling, )

11. Testauswertung und Aufgabenstellungen fr Verbesserungen

Produktentstehung Serienwerkzeuge
1. Neukonstruktion der Einzelteile u. wiederholte gemeinsame Entwicklung der
Zukaufteile mit dem Lieferanten
2. Anfertigung der Serienwerkzeuge
3. Erste Bemusterung der Serienwerkzeuge
4. Musterbewertung

Anfertigung des Vermessungsberichts

Beurteilung von Abweichungen

Entscheidung ber einzubringende nderungen

Auswahl geeigneter Alternativen fr die Werkzeugnderung

5. Nachbemusterung und Teilfertigung aus den Serienwerkzeugen

Anfertigung des verkrzten Vermessungsberichts

Freigabe bei hinreichender Qualitt der Werkzeuge

-66. Fertigung der Nullserie aus Serienwerkzeugen


Ermittlung der technologischen Parameter
Bestimmung der Siegelzeiten beim Spritzgieen
Erste Fhigkeitsuntersuchen
7. Anfertigung der Montagevorrichtung (parallel ab Punkt zwei mglich)
8. Anpassung der Montagevorrichtung auf krperlich vorhandene Serienteile
9. Produktionsnahe Baugruppenmontage mit Teilen aus Serienwerkzeugen mit
Serienmontagevorrichtungen
10. Fertigteileprfung und Erstellung des Erstmusterprfberichts
11. Lieferung der Erstmuster zum Kunden
12. Lieferung der ersten Serienteile zum Kunden

Beim Kunden wird die Montierbarkeit der gelieferten Baugruppe untersucht

Die Funktion der Gesamtbaugruppe unter allem mglichen Bedingungen


getestet

13. Freigabe durch der Kunden


14. Abschlieende Zeichnungsangleichungen

1. bergabe von der Entwicklungsabteilung an die Produktion


2. Serienproduktion

Produktionskette
Kunststoffproduzent
Profile
Hydraulik
Normalien
Stahlhalbzeuge
Draht
Kautschuk
Gestricke

Kunststoffverarbeiter
Vorrichtungsbau
Maschinenhersteller
Werkzeugbau
Produzenten der Zukaufteile
Metallische Einlegeteile
Federn
Dichtungen
Membranen
Schluche
Andere Elastomerteile
Zukauf aus Lohnfertigung
Oberflchenveredelung

Kunststoffverarbeiter:
Elektroindustrie, Autoindustrie, Weie Ware, Spielwarenindustrie, Bauindustrie,
Mbelindustrie,Modellbau
Folie Produktionskette- quantitativ weggelassen
Produktionskette- Rohstofflieferanten

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Rohstoffhersteller sind i.d.R. Grokonzerne


Bieten relativ breites Angebot an Kunststofftypen an
Spezielle Materialentwicklungen sind meist unrealistisch
Eigenschaftsmodifizierungen des Materials meist nur im Compoundierprozess
mglich
Die Preise der Rohstoffe unterliegen Schwankungen
Mit steigender Abnahmemenge sind moderate Rabatte mglich
Begrenzte Anzahl von Rohstoffanbietern
Haben aufgrund ihrer Produktionsweise nur sehr geringe Flexibilitt

Produktionskette OEM
OEM sind fast ausschlielich Grokonzerne
Haben enormen Bedarf an Zulieferteilen
Meist werden fr einen Fahrzeugtyp komplette Neuentwicklungen vorgenommen
Lange Entscheidungswege sind typisch
Treiben groe logistischen Aufwand
Geringe Flexibilitt
Hohe Qualittsanforderungen
Extrem hohe Forderungen an Liefertreue
Enormer Preiskampf gegenber den Lieferanten
Produktionskette Systemlieferant
Meist Betriebe mit 100 bis 3000 Beschftigten und mehreren Standorten
Haben Lieferverantwortung fr bestimmte grere Liefereinheit (kompletter
Instrumententrger, Tank o..)
Systemlieferantenstatus sichert wirtschaftliche Vorteile
Groe Angst diesen Status zu verlieren
Sind eigenverantwortliche Entwicklungspartner der OEM
Lassen sich meist ihrerseits mit Zulieferteilen versorgen
Tragen hohe Verantwortung fr Qualitt der Bauteile
Eingeschrnkte Flexibilitt
Produktionskette Kunststoffverarbeiter
Meist Betriebe mit 20 bis 300 Beschftigten
Haben meist nur einen oder nur wenige Standorte
Liefern kleinere Baugruppen an Systemlieferanten oder teilweise noch an OEM direkt
Wren gern selbst Systemlieferanten
Starkes Bemhen diesen Status zu erreichen
Entwicklungen im Kundenauftrag und unter dessen Kontrolle
berschaubare Anzahl von Zukaufteilen
Sind durchaus flexibel
Produktionskette Lohnarbeitnehmer
Meist Familienunternehmen oder Firmen mit bis zu 30 Beschftigten
Teilweise wird in Heimarbeit gefertigt
Fhren keine eigenen Entwicklungen durch
Bekommen ihre Werkzeuge meist nur zur Verfgung gestellt und besitzen sie nicht
selbst
Sind stark vom Auftraggeber abhngig
Von ihnen wird enorme Flexibilitt verlangt

-8Produktionskette Ausland
Motivation fr die Produktion im Ausland sind geringere Lohnkosten
Teilweise werden Auftrge von den auslndischen Partnern weiter vergeben
(Taiwan)
Es bestehen Kommunikationsprobleme aufgrund von Sprachbarrieren
Lange Lieferwege
Spte Reaktionen bei Qualittsproblemen
Geringe Flexibilitt
Produktionskette Maschinenhersteller
Meist Firmen mit 100 bis 50000 Beschftigten
Sehr stark konjunkturabhngiges Geschft
Einzel oder Kleinserienfertigung berwiegt
Verfgen oft ber mehrere Produktlinien
Starker Anteil deutscher und sterreichischer Firmen
Gute Vertriebsstruktur und Kundendienst
Schnelle Ersatzteillieferung
Teilweise geringe Kommunikation zw. Vertrieb, Entwicklung und Fertigung
(Standesdenken?)
Moderate Rabatte bei Flottenlsungen mglich
Produktionskette Werkzeugbauer
Meist kleine und mittlere Betriebe mit weniger als 50 Mitarbeiter
Schnelles Ausfhren von nderungen und Reparaturen
Hchste Przision notwendig
Qualitt von Werkzeugen und Vorrichtungen beeinflusst entscheidend die
realisierbaren Produktionszeiten
Hohe Flexibilitt erforderlich
Teilweise Arbeit auf Zuruf
Basis der Zusammenarbeit muss gegenseitiges Vertrauen zw. Lieferant und Kunde
sein.

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Betriebsorganisation
Linienorganisation
Leitung

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

WZ-Beschaffung

WZ-Bau

Entwicklung

Disposition

Spritzerei

Verkauf

Einkauf

Montage

Werbung

Eingangskontrolle

Fertigungskontrolle

Qualittskontrolle

Anwendung in:
Klein- und Mittelbetrieben
Handwerksbetrieben
Holding
Verwaltungsbehrden
Kirchlichen Institutionen

Historisch in den meisten Unternehmen in Dt. eingesetzt.


Vorteile
Eindeutige Unter- bzw.
berstellungsverhltnisse
Einheitliche Kommunikations- und
Berichtswege
Klare Aufgaben-, Befugnis- und
Verantwortungsabgrenzung
An den Vorgesetzten ausgerichteter
Entscheidungsprozess
Gute bersichtlichkeit
Einfache Steuerung und Betreuung
der Mitarbeiter
Wenige Zwischeninstanzen:
breite Aufbauorganisation und groe
Leitungsspannen

Nachteile
In greren Unternehmen
berlastung der Fhrungskrfte
Zusammenarbeit und Teamwork sind
erschwert
Gefahr der Brokratisierung
Geringe Entscheidungsqualitt, da
keine Spezialisierung gegeben ist
Betonung des hierarchischen
Denkens

Viele Zwischeninstanzen:
lange Kommunikations- und
Berichtswege

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Stablinienorganisation
Um die Nachteile der berlastung der Fhrungskrfte in Wirtschaftsunternehmen zu
mindern, werden Stabstellen zugeordnet. Sie dienen beispielsweise der
-

Entscheidungsvorbereitung
Planung
Beratung
berwachung

Charakteristisch fr die Stablinienorganisation ist die Trennung zwischen den


Entscheidungsbefugnissen und dem Expertenwissen der Stabsmitarbeiter.
Leitung
Entwicklung

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

WZ-Beschaffung

WZ-Bau

Disposition

Spritzerei

Verkauf

Einkauf

Montage

Werbung

Eingangskontrolle

Fertigungskontrolle

Qualittskontrolle

Spezialisten ohne Einrumung umfassender Befugnisse. Beispielsweise CADIngenieure, Controller, Steuerfachleute


Entlastung von Fhrungskrften durch Assistenten und Sekretariaten.
bergreifender Service beispielsweise fr Dienstleistungen wie EDV, Normenwesen
oder Textverarbeitung.

Vorteile
Nachteile
Entlastung der Fhrungskrfte von
Konfliktmglichkeit zwischen der
Aufgaben
Linien- und der Stabstelle
Bessere Entscheidungsqualitt durch
Gefahr der berdimensionierung der
Einbeziehung von Spezialisten
Stabstelle (Wasserkopfbildung)
Ausgleich zwischen dem
Manipulationsmglichkeit durch die
Spezialistendenken und der
Stabstellen
Gesamtbetrachtung durch die Linie
Geringere Entscheidungstransparenz
Einheitlicher Instanzen- und
Gefahr der Lagerbildung zwischen
Kommunikationsweg
Managern und Spezialisten
Klare Zustndigkeitsabgrenzung
In der Regel sind die Vorteile gegenber den Nachteilen hher einzuschtzen.

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Spartenorganisation
Leitung

Automotiv

Industrie Fittings

Fittings Heimwerker

Einkauf

Vertrieb

Produktbeschreibg
.

Fertigung

Fertigungskontroll
e

Verkauf

WZ-Bau

Werbung

QS und Entwicklung
Vertrieb

Spritzerei

Spartenbildung ist beispielsweise nach folgenden Kriterien mglich:


- Erzeugnissen
- Erzeugnisgruppen
- Erzeugniskombinationen
- Abgrenzbaren Kundengruppen
Mgliche Bezeichnungen der so entstandenen Bereiche des Unternehmens:
Geschftsbereich
Unternehmensbereich
Sparte
Produktbereich

Vorteile
Strkere Marketingausrichtung des
Unternehmens
Exelente Kundenbetreuung mglich
Groe Anpassungsfhigkeit an
Marktschwankungen
Hohe Unternehmenstransparenz
Klare Zustndigkeitsabgrenzung
Nutzung von
Spezialisierungseffekten
Kurze Instanzenwege
Zustzliche Motivation durch
Ergebnisverantwortung
Hohe Mitarbeiteridentifikation

Nachteile
Gefahr des Eigenlebens der
Geschftsbereiche
Ziele des von Geschftsbereichs
treten vor Unternehmensziele
Verlust von Unternehmenskultur
Grerer Bedarf an Fhrungskrften
Hhere Management- und
Verwaltungskosten
Mehrere gleichartige Stellen im
Unternehmen
Geringe Nutzung von
Synergieeffekten
Teilweise gehen Fremdvergaben vor
eigene Kapazittsauslastung

Die fr das gesamte Unternehmen ttigen Zentralabteilungen knnen unterschiedlich mit


Befugnissen ausgestattet werden:

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Vollkompetenz
Die Zentralabteilungen sind den Stellen der Geschftsbereiche bergeordnet. Damit
haben die Geschftsbereichsstellen zwei unmittelbare Vorgesetze:
- Geschftsbereichsleitung
- Zustndige Zentralabteilung

Teilkompetenz
Werden den Zentralabteilungen nur Teilkompetenzen eingerumt, dann mssen die
Geschftsbereichsstellen und die Zentralabteilungen gemeinsam die Befugnisse
ausben. Sie haben dann beispielsweise ein Mitentscheidungsrecht.

Matrixorganisation
Leitung

Automotiv

Heimwerker

Einkauf

WZ-Bau

Wareneingang.

Technologie

Spritzerei

Konfektionierung

Verkauf

Fertigungskontrolle

Werbung

Vorteile
Sicherung der
Unternehmenseinheitlichkeit
Nutzung von
Spezialisierungsvorteilen
Austausch von Kompetenzen in den
Fachabteilungen
Entlastung der Geschftsleitung
Flexibilitt
Reaktionsfhigkeit
Gute Ressourcennutzung mglich

Nachteile
Konfliktgefahr durch
Mehrfachunterstellung
Gefahr des Eingehens
unbefriedigender Kompromisse
Hoher Bedarf an Fhrungskrften
Hohe Kostenintensitt
Tendenz zur Brokratisierung
Gefahr von Machtkmpfen zwischen

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Teamorganisation
Geschftsfhrung

Automotiv

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Heimwerker

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Bauwesen
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Jede Instanz besteht aus einem Team


Der Teamleiter ist Mitglied im bergeordneten Team
Die Teammitglieder der hheren Hierarchiestufen sind die Teamleiter der
nachgeordneten Teams

es ist unabdingbar eine effieziente Teamarbeit sicherzustellen

die Ausfhrungsstellen knnen ebenfalls als Teams organisiert werden.


Die Teams knnen aber auch auf die Leitungsstellen begrenzt werden.

Vorteile
Hherer Leistungsgrad im Team
Interaktions- und
Kommunikationsbedrfnisse werden
bei der Teamarbeit befriedigt
Einbindungsmglichkeit
unterschiedlicher Mitarbeiter
Bessere Entscheidungsqualitt bei
Teamentscheidungen
Schnelle Ausbildung einer sehr
charakteristischen
Unternehmenskultur

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Nachteile
Vermehrter Zeitaufwand zur
Entscheidungsfindung
Ausbleiben von notwendigen
Entscheidungen
Schnelle Reaktionen sind unmglich
Fehlen von Kompetenzzuordnungen
Fr Routinearbeit nicht geeignet

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Die geeignete Betriebsorganisation

0. Herr links und Frau Rechts erffnen eine WZ-baufirma. Beide haben sich
gleichermaen beteiligt und arbeiten als Partner nebeneinander.

1. Die Firma geht gut und hat so viele Auftrge, dass Mitarbeiter eingestellt und
Maschinen gekauft werden knnen.

2. Es ist eine Menge Schriftarbeit zu erledigen. Das ist nichts fr Herrn Links. Frau
Rechts erledigt mehr und mehr die Broarbeiten und wird dabei von einer
Schreibkraft untersttzt.

3. Zur Bemusterung der gebauten WZ werden 2 Spritzgussmaschinen angeschafft. Sie


werden in einer halle 200m von der Werkstatt entfernt aufgestellt.

4. Herr Links ist lngere Zeit erkrankt und Frau Rechts mit der Koordination der
technischen Arbeiten berfordert. Sie bestimmt jeweils einen Kollegen zum
Vorarbeiter.

5. Frau Rechts mchte ein richtiger Chef sein und ernennt die Vorarbeiter zu
Abteilungsleitern.

- 15 6. Frau Rechts stellt dem wieder genesenen Herrn Links die nun vorhanden
Betriebsorganisation vor.

7. Herr Lins kann aufgrund seiner Erkrankung nicht in der Werkstatt stehen. Er fhlt sich
aber keineswegs berflssig. Man beschliet, ihm die Abteilung WZ-konstruktion und
eine eigene Sekretrin zu unterstellen.

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Projektteam

Projektleiter/
Teilprojektleiter
Stndige Mitarbeiter
Zeitweilige Mitarbeiter
Externe Mitarbeiter
Sporadische Berater
Aufgaben der Projektmitarbeiter:
Arbeiten durchfhren
Und ber den Stand der Arbeiten berichten (reporting)
Arbeitspakete abarbeiten
Termine kontrollieren
Rechtzeitig Probleme an den Projektleiter melden
Status melden
Auf die eigenen Aufgaben fokussieren

Projektteam Rollen
Besetzung und Definition von Rollen im Projekt

Beschreibung einer Rolle


o
o
o

Aufgaben
Kompetenzen
Verantwortlichkeiten

Beschreibung der Verantwortlichkeit


o
o
o
o

Responsible
Accountable
Consultable
To Inform

tut es
ist verantwortlich
muss gefragt werden
muss informiert werden

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Aufwandsverfolgung
Teamrekrutierung

Aufgabenverteilung

Projektmanagement

Projektleitung

Terminplanung
Werkzeugeinsatz
Projektmeetings leiten

Bugetberwachung

Qualittssicherung

Projektprsentation

Vertragsverhandlung
Ergebnisse definieren
Growetterlage
Projektwetterlage

Qualittssicherung

Technik-Know-how
Routineaufgaben
Chefprogrammierer

tech. Chefarchitekt

Fachliche Modellierung
Architekturen

fach. Chefarchitekt

Rume, Arbeitsmittel

Fach-Know-how
Abrechnungen
Organisation von Meetings
Fachliche Lsung

Administrative Aufgaben

ProjektOffice

Rolle Auftraggeber

Formulierung des Projektauftrages


Ernennung/Besttigung des Projektleiters
Festlegung von gewnschten Projektphasen und Meilensteinen

Entscheidungen
Fllen von Meilenstein-Entscheidungen (Freigabe-Entscheidungen)
Festlegung von Projekt-Prioritten

Untersttzung der Projektleiter gegenber Linienvorgesetzten


Durchsetzen der bergeordneten Unternehmensinteressen gegenber dem Projekt

Rolle Projektleitung

 Die eierlegende Wollmilchsau. Kann alles, macht alles.

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Projektleiter Aufgaben
Verantwortung
Projektrealisierung entsprechend der festgelegten Ziele
Koordination der Projektbeteiligten
Aufgaben
Klrung der Projektzielsetzung
Erstellung des Projektauftrags und Abstimmung mit Auftraggeber
Beschaffung der erforderlichen Ressourcen
Bildung des Projektteams
Sicherstellung der Projektkommunikation
Fhrung und Motivation des Projektteams
Projekt-Planung, -berwachung und steuerung bezglich Termine, Qualitt und
Kosten
Vertretung des Projektes nach innen und nach auen
Erfolgreicher Projektabschluss, Abschlussprsentation
Nach Auen
Gegenber dem Auftraggeber
Schtzen und Planen
Anfngliche bereinkunft erarbeiten
Zufriedenheit managen
nderungen an Anforderungen und
Prioritten verhandeln und
mitentscheiden
Zeitplan-/Budgetnderungen
verhandeln

Nach Innen
Zum Projektteam hin
Schtzen und Planen
Team aufbauen und formen
Entwicklung leiten/berwachen
o Dies hat zahlreiche Aspekte
Koordinaten zwischen Projekt- und
Linienorganisation
Ressourcenbeschaffung

Projektleiter Anforderungen

Fhrungskompetenz
- Hohe soziale Qualifikation
- Kooperativer Arbeitsstil mit hoher Delegationsfhigkeit
- Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsfhigkeit

Fundiertes Methodenwissen
o Methoden-Know-How im Projektmanagement
o Kreativitts-Techniken, Problemlsungstechniken
o Organisationstalent

Umfangreiche Fachwissen
o Fachlicher berblick erforderlich (Generalist)
o Detailwissen weniger wichtig
o Gute Unternehmenskenntnisse

Projektleitung Handwerkzeug

klarer Projektauftrag mit einer eindeutigen Zieldefinition (messbare Ziele)


whrend der gesamten Initialisierungsphase werden die wichtigsten Teammitglieder
(Kernteam) intensiv beteiligt
o die Teammitglieder kennen ihre Aufgaben und wissen was auf sie zukommt
o frhzeitige Rollenverteilung
Interessen-Matrix
o Bewusstmachen von Interessenlagen
o Vermeidung von Interessenkonflikten
o Bevor Widerstnde entstehen, knnen sie behandelt werden

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Spielregeln der Zusammenarbeit


o Projektleiter Projektteammitglieder
o Projektteammitglieder untereinander
o Projektteam nach auen

Projektleiter blo nicht

berwachen bedeutet, Probleme frhzeitig zu


entdecken und dann Gegenmanahmen einzuleiten
Es ist nicht die Hauptaufgabe eines/r
Projektmanager/in, z.B. Plne mit der Stoppuhr zu
berwachen u..!
Eine Obsession mit PM-Werkzeugen ist nicht
angebracht!

Projektleiter Schicksal
Theorie:
Wenn man erst mal einen detaillierten und korrekten Plan aufgestellt hat, sind nur noch
triviale Entscheidungen ntig:
- Wenn A krank geworden ist, wer bernimmt die Aufgabe?
- Fr die entstehende Verzgerung steht ein Zeitpuffer zur Verfgung
(Risikomanagement)
Praxis:
Der Plan ist nicht korrekt, sondern sehr ungenau
Die Effekte selbst kleiner Abweichungen vom Plan knnen sich aufschaukeln (Nichtlineare Dynamik)
Von auen werden hufig nderungen verlangt
Allgemeine Regel:
Ein Projektleiter betreut 7 Zuarbeiter
Bei ber 10 Zuarbeitern sollten Teilprojektleiter eingesetzt werden

Bleiben Rollen unbesetzt, muss der Projektleiter einspringen

Projektleiter Kompetenz

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Projekte Typen
Projekttypen:

Grundlagenentwicklung
Entwicklung von Mustern
Entwicklung von Produkten
Entwicklung von Systemen
Modifikationsentwicklung

Projekte Arten
Projektarten:
Forschungsprojekte
Entwicklungsprojekte
Rationalisierungsprojekte
Vertriebsprojekte
Dienstleistungsprojekte

Projekte Dauer und Gre

Projektdauer
Sollte zwischen 2 Monaten und
5 Jahren liegen
Wenige Monate:
o Studien
o Modellpflege
o Entwicklung von
Modifikationen
Mehrere Jahre: Einfhrung von
neuen Modellen

Sehr kleine

Anzahl
MA
<3

< 0,5

Mio.
EUR
< 0,1

Kleine

3 10

0,5 5

0,1 1

Mittlere

10-50

5 50

1 10

Groe

50-150

50 500

10 100

Sehr groe

> 150

> 500

> 80

Projektgre

MJ

Projektgre
o Umfang der Entwicklermannschaft
o Umfang der Entwicklungskosten
Projektkategorie
Kleines
Projekt
Mittleres
Projekt
Groes
Projekt

Personalaufwand
< 0,5 PJ
(Personenjahre)

Finanzaufwand

Dauer (in
Anzahl
Eigenes
Monaten) Mitarbeiter Budget

15.000 bis
50.000

0,5 bis 3

1 bis 2

Nein

5 PJ

250.000

12

Ja

> 5 PJ

> 250.000

24

> 12

Ja

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Projekte Gre und Anforderungen

Projekte Gre und Struktur

Technische Projektgren
o Kleines Projekt (Typisch: ca. 52 MA, 4-12 Monate)
o Ein Projektleiter fhrt die Projektmitarbeiter direkt
o Greres Projekt (Typisch: 20 MA, mindestens ein Jahr)
o Aufwndigere Projektinfrastruktur in Teilteams
o Groprojekt (Typisch: 50, 100 oder mehr Mitarbeiter, min. zwei Jahre)
Die unterschiedlichen Projektgren verhalten sich komplett unterschiedlich und
mssen auch unterschiedlich gefhrt werden.
Wichtige Ursache: Anwachsen der Komplexitt durch Querbeziehungen in allen
Bereichen: fachliche Aufgabe, Abstimmung zwischen Mitarbeitern, Komplexitt der
Software, etc.

Projekte Gre und Kommunikation


Auf die jeweilige Projektgre und -art sind abzustimmen:
Anforderungen
Team
Schnittstellen
Fachliche Inhalte
Termine, Randbedingungen

1
15

f ( n) =

3
21

n (n 1)
2

6
28

10

- 27 -

Projekte Gre und Koordination


Extensive Variante:
Erhhter Aufwand an Kommunikation wird in Kauf
genommen und durch immer mehr Mitarbeiter
kompensiert (berproportionale Zunahme!)
Intensive Variante:
Verminderung des Kommunikationsaufwandes
durch Aufgliederung in Teilprojekte
Mrderische Variante:
Permanentes Fahren mit berlast bei den
Projektbeteiligten mit dem Ziel eines geringen
Kommunikationsaufwandes

Umfeld Analyse

Auflistung der Umfeldgren


- Personen, Gruppen oder Interessengruppen (Stakeholder)
- Rahmenbedingungen: Gesetze, Standards, Technik, Trends
- Schnittstellen zu anderen Projekten

Analyse der Umfeldgren


- Risiko-Management

Operativer Manahmenkatalog
- Sofort-Manahmen,
- Vorsorge-Manahmen,
- Projektmarketing

Umfeld geschftliche Analyse


Geschftsumfeld analysieren
Marktsituation: Aktuell und Trends
Wettbewerbsbetrachtung: Aktuell und Trends
Wertschpfungskette analysieren

Sonstige Einflsse (gesetzliche, technische und soziale Rahmenbedingungen)

Einordnung der eigenen Struktur


Potentiale und Schwachpunkte der eigenen Struktur analysieren
Eigene Interessen messen und gegebenenfalls korrigieren
Mgliche Vernderungsprozesse erkennen, bewerten und vorschlagen

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Umwelt Wirtschaftlichkeit
Nutzen aus dem Projekt
Quantifizierbar ()
Nicht quantifizierbar

Kosten des Projekts


Reine Projektkosten
Investitionskosten
Betriebskosten

Problem:
die Kosten des Projekts fallen sofort an
zu positiven Effekten kommt es meist erst nach Abschluss des Projekts
Ein nicht quantifizierbarer Nutzeffekt
- Wird immer subjektiv beurteilt
- Wird mit zunehmenden Kosten immer geringer
- Ist in wirtschaftlich schwierigen Zeiten immer besonders gering

- 29 -

Umfeld Interessenlage

Ziel: Potentielle Widerstnde erkennen und dem vorbeugen

Vorgehen
Liste der vom Projekt Betroffenen erstellen
Jeweils notwendige Untersttzung zuordnen
Potentielle Widerstnde/ngste/Interessenkonflikte/Schwachstellen der Betroffenen
auflisten
Konflikte bei notwendigen Zuarbeiten/Untersttzungen erkennen
Operative Manahmen festlegen

Projektorganisation Definition
Definition nach DIN 69901
Die Projektorganisation ist die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und
ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts.
In der Projektorganisation wird folgendes festgelegt:
Arbeitsteilung zwischen Personen und Teams
AKV = Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten
Weisungsbefugnisse, Kontrollrechte und Aufsichtspflichten
Koordinationsinstrumente (z.B. Abstimmungszirkel)

Projektorganisation Mitarbeiter

Vorgesetzter trgt Verantwortung fr und delegiert


Aufgaben an Mitarbeiter
Mitarbeiter berichtet an (reports to)
Vorgesetzten.
Bei einer Delegation hat immer noch der
Vorgesetzte die Verantwortung und zustzlich
noch der Mitarbeiter selbst.
Die Anzahl der Mitarbeiter eskaliert bei
bestimmten Projektabschnitten oder bei
Problemen

Projektorganisation Linienorganisation

Projektorganisation
muss fr sich stndig entwickelnde
Aufgaben geeignet sein
Projektstrukturen bestehen nur
temporr
Die Strukturen der Projektorganisation
knnen sich sehr schnell ndern
Schneller Wechsel von
organisatorischen Ttigkeiten ist in
bestimmten Bereichen mglich
Kurzfristig kann die Zahl von
Mitarbeitern enorm zu- oder abnehmen
Mitarbeiter sind keine Untergebenen

Linienorganisation
auf statischen (Produktions-) Prozess
abgestimmt
Linienstrukturen bestehen permanent
Die Strukturen der Linienorganisation
haben Bestand
Aufgaben und Funktionen der
Struktureinheiten verndern sich ber
die Zeit nur geringfgig

Mitarbeiterzahl ist relativ konstant

Disziplinarische Verantwortung fr
Mitarbeiter

- 30 -

Projektorganisation Einbindung
Das nebeneinander von Linienorganisation und Projektorganisation
- Projektorganisation als Unternehmensorganisation
- Projektorganisation in Linienorganisation integriert
- Stab-Linien-Projektorganisation
- Matrix-Projektorganisation
-

Projektarbeit ohne eigene Organisationsform

Voraussetzung fr erfolgreiche Durchfhrung des Projekts:


- Klare Verantwortlichkeiten
- Definierte Weisungsbefugnisse
- Vorberlegte Eskalationswege

Projektorganisation Kompetenzen

- 31 -

Projekt Linienorganisation
Leitung

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

WZ-Beschaffung

WZ-Bau

Disposition

Spritzerei

Verkauf

Einkauf

Montage

Werbung

Eingangskontrolle

Fertigungskontrolle

Qualittskontrolle

Projektorganisation Reine

Die gesamte Unternehmensorganisation orientiert sich an einer Projektorganisation

Auerhalb der Projekte existiert keine weitere Organisationsform


Die Projektleiter unterstehen der Geschftsleitung
Mitarbeiter werden bestimmten Projekten zugeteilt
Projektleiter haben volle Personalverantwortung
Leitung

Projekt A

Projekt B

Entwicklung

Entwicklung

WZ-Beschaffung

Beschaffung

Einkauf
Musterbau

o
o

Fertigungsvorbereitg
Qualittsplanung

Projekt C

Projekt D

WZ-Beschaffung
Akquisition

Maschinenbeschr.

Werbung

Vorrichtungen
Kommunikation

Mit Projektbrille betrachtet: Das Unternehmen ist voll auf die Projektsarbeit
ausgerichtet
Aus Unternehmenssicht:
kein organisatorischer Rahmen fr kontinuierliche
Prozesse.

- 32

Fr produzierendes Gewerbe absolut ungeeignet


Wird bei Softwareschmieden angewendet
Denkbare Organisationsform fr kurzzeitig ausgerichtete wirtschaftliche Ttigkeit
bspw. Tochtergesellschaften
Dann anwendbar, wenn hauptschlich Entwicklung und Forschung die wirtschaftliche
Ttigkeiten des Unternehmens darstellen.

Projekt Linieneinbindung
Leitung

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

WZ-Beschaffung

WZ-Bau

Disposition

Spritzerei

Verkauf

Einkauf

Montage

Werbung

Eingangskontrolle

Fertigungskontrolle

Qualittskontrolle

Projekt: Neues Marktsegment

Projektorganisation Linieneinbindung
Einbindung eines Projekts in der bestehenden Linienorganisation:

Projektleiter ist in die Linienorganisation integriert und den normalen


Abteilungsleitern gleichgestellt
Mitarbeiter werden ins Projekt versetzt
Mitarbeiter haben whrend der Projektdurchfhrung Hauptttigkeit in der
Projektstruktur
Sptestens mit dem Ende des Projekts werden die Mitarbeiter in andere
Linienpositionen zurckversetzt.
Klare Organisationsform
Projekt kann sich auf die Problemstellung konzentrieren
Umbau in der Linie kann Unsicherheit bei Mitarbeitern und mittleren Leitungskrften
schaffen
Mitarbeiter sind frei von Zwngen ihrer bisherigen Linienttigkeit
Ist typischerweise mit einem Umzug verbunden
Gute Kommunikation, Team bildet sich aus
Teilweise sind teure Umbaumanahmen erforderlich
Mitarbeiter mssen spter wieder untergebracht werden, haben sich aber in der
Zwischenzeit weiterentwickelt.

Mit der Projektbrille betrachtet :


Fr gesamtes Unternehmen:

gute Bedingungen
kostspielig und aufwndig

- 33 Lohnt bei:
groen Projekten
strategischen Initiativen
langer Laufzeit
wichtigen Projekten

Bei Projekten, die so klein sind, dass die Linienorganisation nicht umgebaut werden
muss. Das Projekt wird dann in der bereits existierenden Organisation umgesetzt.
Leitung

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

Projekt Zweigwerk

WZ-Beschaffung

WZ-Bau

Disposition

Spritzerei

Verkauf

Planung Bau

Einkauf

Montage

Werbung

Planung Prod.

Eingangskontrolle

Fertigungskontrolle

Qualittskontrolle

Beschaffung

Projektorganisation Stab Linien


Die Projektorganisation nach dem Stab-Linien Prinzip wird auch als EinflussProjektorganisation bezeichnet.

Projektleiter hat die Funktion eines Koordinators


Ist nicht unmittelbar verantwortlich fr das Ergebnis
Bringt Vorschlge, Empfehlungen, Berichte,

Projektmitarbeiter verbleiben komplett in der Linie


Leitung

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb
Projektleiter

WZ-Beschaffung

WZ-Bau

Disposition

Spritzerei

Verkauf

Aufgabe 1

Einkauf

Montage

Werbung

Aufgabe 2

Eingangskontrolle

Fertigungskontrolle

Qualittskontrolle

Aufgabe 3

- 34 -

Leitung

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb
Projektleiter

WZ-Beschaffung

WZ-Bau

Disposition

Spritzerei

Verkauf

Aufgabe 1

Einkauf

Montage

Werbung

Aufgabe 2

Eingangskontrolle

Fertigungskontrolle

Qualittskontrolle

Aufgabe 3

ohne groen Aufwand einzurichten


keine Ressourcen unmittelbar im Projekt gebunden
flexibel und effizient: Mitarbeiter knnen in/an mehreren Projekten gleichzeitig
arbeiten

geringe Leistungsfhigkeit der Projektorganisation


unklare Verantwortlichkeiten und Befugnisse
Interessenkonflikte vorprogrammiert
Hoher Aufwand/ geringer Nutzen des Projektmanagements

Entscheidungen sind extrem schwer herbeizufhren

Mit Projektbrille betrachtet


Fr das Gesamtunternehmen

geeignet fr Konsensprojekte, die alle wollen


geeignet fr Projekte mit geringem Neuland Anteil
Projektleiter bernimmt Rolle des Organisators.

Konflikt zur Definition eines Projekts:


- Nicht alltgliche Aufgabe
- Hohes Risiko

ungnstigste Organisation
geringer Aufwand

Projektorganisation Matrixform

Die Matrix-Projektorganisation ist eine Mischform zwischen reiner Projektorganisation


und Stab-Linien Projektorganisation
Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter
Mitarbeiter verbleiben in der Linie, werden aber namentlich noch zustzlich den
Projektvorgesetzten fr eine bestimmte Dauer unterstellt.
Mitarbeiter knnen auch nur zu einem bestimmten Prozentsatz ihrer Zeit fr das
Projekt abgestellt sein.
Die Personalverantwortung ist geteilt zwischen Linienvorgesetzten und
Projektvorgesetzten. Damit besteht fr Projektleiter nur begrenzte Weisungsbefugnis

- 35 -

Leitung

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb
Projektleiter

WZ-Beschaffung

WZ-Bau

Disposition

Spritzerei

Verkauf

Aufgabe 1

Einkauf

Montage

Werbung

Aufgabe 2

Eingangskontrolle

Fertigungskontrolle

Qualittskontrolle

Aufgabe 3

relativ gnstig einzurichten


Leistungsfhigkeit hngt von der konkreten Ausgestaltung ab.
Linienkonflikte bertragen sich auf das Projekt und Projektkonflikte auf die Linie
Konfliktpotential, besonders wenn Mitarbeiter nicht Vollzeit im Projekt mitarbeiten.
Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie

Mit der Projektbrille betrachtet:

Fr das Gesamtunternehmen:

Weit verbreitet
Weniger fr Groprojekte geeignet, dort lohnt sich der Aufwand einer reinen
Projektorganisation
Kompromiss zwischen reiner Projektorganisation und Stab-Linien-Organisation

kann eine brauchbare Lsung sein, konkrete


Ausgestaltung ist wichtig.
geringer Aufwand, projektnahe
Organisationsform

- 36 -

Projekteinbindung ohne
Leitung

Beschaffung

Fertigung

Vertrieb

WZ-Beschaffung

WZ-Bau

Disposition

Spritzerei

Verkauf

Aufgabe 1

Einkauf

Montage

Werbung

Aufgabe 2

Eingangskontrolle

Fertigungskontrolle

Qualittskontrolle

Aufgabe 3

Mit der Projektbrille betrachtet:


Fr das Gesamtunternehmen:

Trotzdem weit verbreitet, besonders in (ehemaligen) Familienunternehmen


Funktioniert bei berschaubaren Unternehmen
Geringer Aufwand fr mittlere Leitungsebenen
Ruhige Ttigkeit fr Mitarbeiter

Genickbrecher bei expandierenden Unternehmen


Eine Ursache fr Produktionsverlagerungen ins Ausland

tdlich
katastrophal

Ziele

Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener zuknftiger Zustand, der auch realisiert
werden kann.
(Wnsche allein sind keine Ziele)

- 37 -

Ergebnisziele
Sachziel
Terminziel
Kostenziel
Prozessziele
Nicht-Ziele

Eigenschaften der Ziele


- Verstndlich
- Messbar/nachprfbar
- Realistisch erreichbar
- Ergebnisbezogen
- Widerspruchsfrei
- Lsungsneutral
- Vollstndig

Ziele fr Projekte sind schriftlich zu fixieren.


Sie mssen zwischen Auftraggeber und Projektverantwortlichen abgestimmt und von beiden
akzeptiert werden.

Ziele Arten
Sachziele

Terminziele

Projektziele

Kostenziele

Sonderziele

Sich ergnzende Ziele

Sich ersetzende Ziele

Sich ausschlieende Ziele

Entgegengesetzte Ziele

Ziele im Projekt
Klare Zieldefinition
Sorgt fr sichere Planungsgrundlage
Verhindert falsche Erwartungen beim Auftraggeber
Ist der Gradmesser fr Erfolg oder Misserfolg des Projektes
Eckdaten klren!
Gibt es feste Termine (z.B. Messetermine), die unbedingt einzuhalten sind?
Welche Limits gibt es bezglich Manpower, Budgets usw.?
Welche sonstigen Randbedingungen gibt es?

- 38 -

Ziele Vorgehen
Ziele mssen quantitativ messbar sein.
Eine exakte Zieldefinition ist fr Projekte, bei denen man nur auf wenig Routine
zurckgreifen kann umso wichtiger!
Vorgehen:
Relevante Zielgren ermitteln und festlegen
Zahlen oder zumindest Grenordnungen, Zahlenintervalle, Minimal- oder
Maximalwerte vereinbaren

Ziele Vorgehen
Schwammige Ziele
Gengende Anzahl von Nutzern
Bekannt in den Medien
Viele Menschen profitieren davon
Der Nutzen ist grer als die Kosten
Wenn es Nachahmer gibt
Wenn es weiter wchst
Wenn es jemand kaufen will
Zufriedene Kunden, die gerne
wiederkommen

Messbare Ziele
Mehr als 10% der Zielgruppe nutzen
das Angebot
Mindestens 50% der Zielgruppe
profitieren
Herstellungskosten unter X
Absatz ber 10000Stk/Jahr
bergabetermin am

Ziele Anforderungen

Widerspruchsfreiheit:
o Kein Widerspruch der Ziele mit Strategie
Lsungsneutralitt:
o Ziele Lsungen
Redundanzfreiheit:
o Nicht mehrfach die gleichen Ziele formulieren
Beurteilbarkeit
o Operationalisierbar Kriterien der Zielerreichung muss klar sein
Realisierbarkeit
Aktualitt

Projektziele Grundstze

Formulierung fr Ziele lsungsneutral whlen.


o Keine Lsungen vorgeben oder beschreiben
Ziele sollten bereits alle Kriterien beinhalten, nach welchen spter eine Lsung
beurteilt wird.
Die Zielformulierung enthlt sowohl erwnschte/positive als auch
unerwnschte/negative Kriterien
o Was ist zu erreichen?
o Was ist zu vermeiden?
Ziele klar und deutlich formulieren
Ziele mssen realistisch sein, auch wenn Lsung im Moment noch nicht ersichtlich
ist, d.h. keine Utopien
Die Detailziele mssen so frh wie mglich nach dem Projektauftrag (Grobziel) und
so przise wie mglich formuliert werden

- 39 -

Projektplanung
Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum. (Albert Einstein)
Zwei Dinge sind zu unserer Arbeit ntig: Unermdliche
Ausdauer und die Bereitschaft, etwas, in das man viel Zeit
und Arbeit gesteckt hat, wieder wegzuwerfen.

Projektplanung Ausgangsgren
Rechenregeln, Richtwerte fr die Grobjustierung
Ein Mitarbeiter arbeitet 20 Tage im Monat, 200 im Jahr
Ein PL pro 7 MA
Einfluss von Min/Max-Schtzung
o Minimum planen,
o Maximum als Budget-Puffer.
o So planen, dass der minimale Aufwand verplant ist, das Team aber die
Reserven hat, auch den maximalen Aufwand zu leisten.
Verfgbarkeit eines Mitarbeiters ist immer <100%, wg. Fortbildungen, Urlauben, etc.
4,5 Tage pro Woche
Einplanen von berstunden
o berstunden sind firmenspezifisch
o Nicht fr die Zielerreichung einplanen
o Bei Budget bercksichtigen

Projektplanung Techniken

MPM Methode (Netzplantechnik)


o Stellt besonders gut die Abhngigkeiten zwischen Arbeitspaketen dar
Gantt-Diagramm
o Stellt besonders gut den zeitlichen Verlauf dar
o In der Praxis grte Verbreitung
o Untersttzung durch Tool Microsoft Project

Projektplanung Grobplanung
Vorgehen.
1. Ausgangspunkt Kalender (Wochen oder Monate)
2. Projektverlauf abstecken
- Stufen der Planung aufnehmen
- Projektphasen aus Vorgehensmodell aufnehmen
- Hierarchische Zerlegung nach Projektstrukturplan
- Einzeichnen als Meilensteine
3. berschlagsrechnung mit Kapazitten und Einrtteln
o Zunchst Gleichverteilung ber Projektphasen annehmen
o Dann Teamgebirge bercksichtigen (Einphasen von Mitarbeitern dauert seine
Zeit)
o Ggf. Meilensteine schieben oder Leistungsumfang ndern
4. Ttigkeiten eher auf der Ebene von Arbeitspaketen planen.

- 40 -

Projektplanung Feinplanung
1. Ausgangspunkt Kalender (Wochen oder Monate)
2. Rahmenbedingungen eintragen: Bekannte Meilensteine, MA-Verfgbarkeit, Urlaube,
Feiertage
3. Konkrete Ttigkeiten und konkretes Vorgehen festlegen (Detaillierung folgt)
4. Abhngigkeiten der Aktivitten einplanen
5. Personen zuordnen
- Auf Kontinuitt achten
- Know-how-Transfer zwischen Phasen
- Einlernen bei Ttigkeiten bercksichtigen
- Gleichartige Ttigkeiten
6. Iterieren, einrtteln und berarbeiten

Projektplan

Vereinbarungen mit Auftraggeber


o Vertrag
o Vertragsgrundlagen wie Pflichtenheft (enthlt Anforderungen)
Produktorientierte (technische) Dokumente
o Anforderungen, Entwurf, Code, Testflle, etc.
Prozessorientierte technische Dokumente
o z.B. Testplan, Defektdatenbank, Konfigurationsdatenbank, Checklisten fr
Durchsichten,
Prozessorientierte organisatorische Dokumente
o Die Bestandteile des Projektplans
Der Projektplan soll also den Prozess zu organisieren helfen

Planung Aufgaben

Finanzierung planen / sicherstellen


Personal rekrutieren / Personaleinsatzplanung
Zeitplan
Vorgehensplan
Risiken planen
Aufgaben auf das Team verteilen
Ressourcen planen / beschaffen
Kommunikationsplanung
Qualittsplanung

- 41 -

Planung Kosten
Der Projekterfolg hngt hufig davon ab, ob der genehmigte Kostenrahmen (d.h. das
Projekt-Budget) eingehalten wird.

Ziel: Transparente Darstellung der Projektkosten


Basis: fr Kostenkontrolle im Rahmen der Projektdurchfhrung
o Gliederung der Projektkostenplanung sollte der Gliederung des
Projektstrukturplans entsprechen
Kostenarten
o Personalkosten (Vollkosten)
o Materialkosten
o Betriebsmittel
o Kapital- und Finanzierungskosten
o Kosten fr Fremdleistungen

Planung Optimierung

Ziel: Straffung des Projektplanes


o Projekt soll zum frhest mglichen Termin enden
o Ressourcen sollen so sinnvoll wie mglich eingesetzt werden
o Kosten sollen so gering wie mglich sein
Idee/Vorgehen
o Ersten Planungsentwurf (Termine, Ressourcen, Kosten) wiederholt
berarbeiten
o Mehrere Planungsalternativen erstellen  optimale Lsung whlen
Termine: Konzentration auf den kritischen Pfad
o Termine:
o Ressourcen
o Kosten

Planung Phasen
(nicht ganz so ernst gemeint)
Begeisterung
Verwirrung
Ernchterung
Suche nach den Schuldigen
Bestrafung der Unschuldigen
Auszeichnung der Nichtbeteiligten

Strukturplan Definition
Ein Projektstrukturplan (PSP) ist
eine (in der Regel graphische) bersicht,
die alle zum Erreichen des Projektziels notwendigen Aktivitten und die
Namen der Verantwortlichen fr deren Durchfhrung enthlt.

- 42 -

Strukturplan Beispiel

Strukturplan Notwendigkeit

Die graphische Darstellung der Aufgaben in Baumform des Projektstrukturplanes


(PSP) ermglicht eine relativ einfache berprfung auf Vollstndigkeit
Der PSP reduziert die Komplexitt durch die Unterteilung des Gesamtprojektes in
kleinere, leichter berschaubare Aktivitten.
Bei der weiteren Planung knnen Verdichtungen in Bezug auf Kosten, Aufwnde und
Termine vorgenommen werden.
Hilfsmittel bei der Kommunikation und Prsentation
Die vollstndige Abbildung des Projektablaufs im PSP frdert das gesamtheitliche
Denken fr das Projekt

Struktur Zuordnung

Top-Down
Ausgehend vom Projektziel definiert
man Teilziele, die wiederum in
Detailziele zerlegt werden und so
weiter. Die unterste Ebene enthlt
schlielich Aktivitten.
wenn im Projekt schon bestimmte
Erfahrungen oder gar Standardplne
vorhanden sind, an die man
anknpfen kann
Wichtig:
Bei der Tod-Down-Planung sollte
man immer erst ein Element komplett
detaillieren, bevor man sich an das
nchste macht.
Also Breite vor Tiefe!

Botton-Up
Alle Aktivitten u./o. Teilziele werden
ohne jegliche Ordnung aufgeschrieben.
Einsatz von Kreativittstechniken
Zuordnung der gefundenen Aktivitten zu Oberbegriffen und weitere
Klassifizierung
Die entstandene Struktur wird von
oben nach unten auf Vollstndigkeit
hin berprft
Botton Up wird gewhlt, wenn man
sich ber die Vorgehensweise im
Projekt noch vllig im Unklaren ist
und Freiraum fr Kreativitt braucht.

- 43 -

Strukturierung Produktorientiert
Projektziel Beispiel fr 1.Ebene (produktorientiert)
Entwicklung Messgert
o Hardware-nahe Firmware
o Benutzer-Software
o Hardware Elektrik
o Hardware Mechanik (Gehuse)
o Dokumentation

Neues Personalentwicklungskonzept
o Anforderungsprofil je Seite
o Mitarbeiterprofil
o PE-Manahmen

Strukturierung Prozessorientiert
Projektziel Beispiel fr 1.Ebene (prozessorientiert)
Entwicklung Messgert
o Entwicklung
o Konstruktion
o Realisierung Erstmuster
o Test Erstmuster
o berarbeitung
o Freigabe
Neues Personalentwicklungskonzept
o Informationssammlung
o Konzeption
o Abstimmung mit Vorstand und Betriebsrat
o Dokumentation
o Einfhrung

Strukturierung Orientierungsart
Entwicklung einer Lern-Software
Produktorientiert
Lerninhalte
bungen
Beispiele
Formulare
Storybook
Benutzeroberflche inkl. Hilfe
Begriffsdefinitionen

Prozessorientiert
Grobkonzept
Detailkonzept
Programming Testversion
Test
berarbeitung
Programming Endversion
Test
berarbeitung
Vervielfltigung

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Strukturierung Autoentwicklung

Beispiel Entwicklung eines neuen Fahrzeugtypus bsp. SUV Tuareg/Chayenne


Gesamtprojekt:
Prozessorientiert
o Marktanalyse und Partnersuche
o Zielgruppendefinition
o Technische Machbarkeit
Technische Gesamt-Projekt
Produktorientiert
o Fahrwerk
o Karosserie
o Rckspiegel
Projekt beim Zulieferer
Prozessorientiert
o Zeichnungserstellung
o Werkzeuganfertigung

Strukturierung Grundstze

Vollstndigkeit aller Aktivitten


Alle Aktivitten werden klar voneinander abgegrenzt
Vermeiden von berschneidungen
Umso grer die Projekte, um so geringer die Schrfe der Zuordnung zu Modellen
(gemischtorientierter Projektstrukturplan)
Aber einzelne Element nur nach einem einheitlichen Prinzip detaillieren
- So ist eine berprfung auf Vollstndigkeit mglich
Erkannte Risiken und Unklarheiten werden markiert und whrend des Projektverlaufs
besonders beachtet
Detaillierung so tief ausfhren, bis allen Aktivitten der untersten Ebene
(=Arbeitspaket) genau 1 Verantwortlicher zugeordnet werden kann.
Ziel des Projektstrukturplans ist es nicht, eine Reihenfolge von Aktivitten
darzustellen. Der PSP dient ausschlielich zur inhaltlichen Zergliederung des
Projektziels.

- 45 -

Arbeitspakete

Strukturplan Arbeitspakete

Als Arbeitspakete (AP) bezeichnet man die unterste Ebene im Projektstrukturplan


Es ist eine klar abgegrenzte und in sich geschlossene Einheit.
Die Arbeitspakete bilden die Basis fr die weitere Projektplanung.
Zur Beschreibung dient:
- AP-Nr. und Kurzbezeichnung
- Verantwortlicher
- Ziel/Ergebnisse des Arbeitspaketes
- Voraussetzungen zur Erbringung der Ergebnisse
- Aufgabenbeschreibung (Welche Arbeiten sind durchzufhren?)
- Termine, Kosten und Aufwnde

- 46 -

Abhngigkeiten
Abhngigkeiten Netzplan

Arbeitspakete weisen untereinander Abhngigkeiten auf


- (erst muss der Rohbau stehen, bevor das Dach aufgesetzt werden kann.)
Diese Abhngigkeiten werden mit Hilfe eines Netzplanes dokumentiert
Die einzelnen Arbeitspakete werden durch Anordnungsbeziehungen in die
erforderliche Reihenfolge gebracht.
- Sprachliche Besonderheit: Vorgnge = Arbeitspakete.
Die manuelle Pflege eines Netzplans kann aufwendig sein
Software zur Erstellung von Netzplnen ist eingefhrt

Abhngigkeiten Beispiele

Abhngigkeiten der Arbeitspakete untereinander


- Bauzeichnung
- Erdaushub
- Medienanschluss
- Grundplatte gieen
- Rohbau
- Dach decken
- Auenputz
- Fenster und Tren einsetzen
- Installationen
Treppenbau
- Estrich gieen
- Malerarbeiten
- Einzug
Fr die Ausfhrung bestimmter Arbeitspakete mssen oder sollten bestimmte
Voraussetzungen erfllt sein.
- Problematisch sind in sich verschleifte Abhngigkeiten

Abhngigkeiten Netzplan
Aufgaben des Netzplans:
Aufzeigen, welche Arbeitspakete und Abhngigkeiten fr die Projektdauer
bestimmend sind
Diesen Weg durch das Projekt bezeichnet man als kritischen Pfad
Der kritische Pfad beschreibt die minimale Projektdauer und ist eine wichtige Gre
fr die Projektsteuerung
Konsequenzen eines Terminverzugs bei einem einzelnen Arbeitspaket werden
gezeigt
Voraussetzung: richtige Definition der Abhngigkeiten

Abhngigkeiten Abfolge

Normalfolge (NF) EA (Ende-Anfang)


- Der Start des Nachfolgers ist vom Ende des Vorgngers abhngig.

Endfolge (EF) EE (Ende-Ende)


- Das Ende des Nachfolgers ist vom Ende des Vorgngers abhngig;
die Startpunkte bieder Vorgnge sind jedoch voneinander unabhngig

Anfangsfolge (AF) AA (Anfang-Anfang) SS (Start-Start)


- Der Start des Nachfolgers ist vom Start des Vorgngers abhngig;
die Endpunkte der beiden Vorgnge sind jedoch voneinander unabhngig.

Sprungfolge (SF) AE (Anfang-Ende) SE (Start-Ende)


- Das Ende des Nachfolgers ist vom Start des Vorgngers abhngig

- 47 -

Abhngigkeiten Zeitwerte

Jeder Anordnungsbeziehung kann zustzlich ein sog. Zeitwert zugeordnet werden.

Positiver Zeitwert die: die beiden durch die AOB verbundenen Arbeitspakete liegen
um einen bestimmten Zeitraum auseinander oder berlappen
- Hufig in Verbindung mit End- oder Anfangsfolgen verwendet

Negativer Zeitwert: die beiden betrachteten Arbeitspakete berlappen

Beispiele:
- Das Arbeitspaket Bestellungen darf frhestens 3 Tage nach dem Ende der
Konstruktion enden.
EF+3t
- Das Arbeitspaket Programmdokumentation erstellen kann erst 5 Tage nach
dem Start der Programmierung beginnen.
AF+5t

Abhngigkeiten kritische

Ein Arbeitspaket ist dann kritisch, wenn frheste und spteste Lage identisch sind.
Vorwrtsrechnung ermittelt die frheste Lage eines Arbeitspaketes. Fr jedes
Arbeitspaket wird berechnet, wann es abhngig von seinen Vorgngern frhestens
beginnen bzw. enden kann.
Rckwrtsrechnung stellt fr jedes Arbeitspaket fest, wann es sptestens enden
muss, damit seine Nachfolger pnktlich starten.
Sptester Start- und Endzeitpunkt zusammen werden die spteste Lage genannt.
Arbeitspakete, bei denen frheste und spteste Lage nicht identisch sind, liegen nicht
auf dem kritischen Pfad. Sie haben einen (Zeit-)Puffer.

Meilensteine
Meilensteine Definition

Meilensteine sind Ereignisse besonderer


Bedeutung
- Def. nach DIN 69900, Teil 1
- Sie stellen Schlsselereignisse dar
- Meilensteine werden zu Beginn der
Projektplanung festgeschrieben
- Deren Erreichen wird kontrolliert
- Sie stellen Leit-Bojen bei der
Steuerung des Projektes dar

Meilensteine knnen sein:


- Beginn/Ende einer Projektphase
- Wichtige Ereignisse
- Zeitpunkte wesentlicher
Entscheidungen

- 48 -

Meilensteine Projektphasen

Meilensteine Beispiele
Planmige
Jeweils am Ende einer Projektphase
Mit der Vergegenstndlichung von
Projektzielen
Kundenfreigaben
Vorliegen der (korrigierten)
Entwurfszeichnungen
Fertigstellung von Handmustern
Verteilung von Detailzeichnungen
Teile aus (Hilfs-)Werkzeugen
Nach der Nullserie
Projektabschluss

Auerplanmige
Politische Vernderungen (9/11)
nderungen der gesetzlichen
Rahmenbedingungen
(Abwrackprmie)
Feindliche bernahme des
Unternehmens
Vernderung der
Unternehmensstruktur
Berufung von neuen
Entscheidungstrgern
Marktreife von neuen Zulieferteilen
oder Technologien
versptete Erkenntnisse zu
vorteilhaften technischen oder
technologischen Lsungen

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Meilensteine Projektablauf

Meilensteine persnlich

Benennen Sie Meilensteine in ihrem persnlichen Umfeld:


Whlen Sie sich eines der hier aufgefhrten Felder aus:
- Studienarbeit
- Semester
- Studium
- Bisherige Ausbildung
- Beziehung

- 50 -

Aufwandsschtzung Vorgehen

Jedes Arbeitspaket wird fr sich alleine betrachtet


Abschtzen der Arbeitsmenge zur Erreichung des Ziel/Ergebnis des Arbeitspakets
- (= Aufwand, Einheit z.B. Personentage [Pt] oder stunden [Ph],
- Der geschtzte Aufwand wird bereits nach einzelnen Ressourcen aufgeteilt
(z.B. Tischler, Maurer und Hilfsarbeiter).
- Einbeziehung des zustndigen Mitarbeiters
Abschtzen der maximalen Intensitt, mit der eine Ressource den Aufwand erbringen
kann
- 4 Arbeiter knnen nicht gleichzeitig ein 1x1 Meter groes Loch graben.
Ermittlung des fr die Durchfhrung des Arbeitspaketes notwendigen Zeitbedarfs:

Aufwand
Personaleinsatz

Dauer =

Fr jede Ressource ergibt sich eine individuelle Bearbeitungsdauer


Die lngste Bearbeitungsdauer bestimmt die Gesamtdauer des Arbeitspakets

Planung
Planung Notwendigkeit

Man verschafft sich einen


berblick, welche Schritte wann
zu tun sind.
- Das Richtige zur richtigen
Zeit zu tun.
Basis fr eine funktionierende
Projektsteuerung
Abweichen und Verwerfungen
sollen mglichst frhzeitig
festgestellt werden
- Hoffnungsloses
Verfahren vermeiden
Festlegen von Zwischenzielen
- Eigene Motivation
- berprfung der verwendeten Technologien

- 51 -

Planung Schritte
1. Projektstrukturierung:
2. Meilensteine setzen:
3. Aufwandsschtzung:
4. Ablaufplanung:
5. Ressourcenplanung:
6. Kostenplanung:
7. Planoptimierung:
8. Risikoanalyse:

Was ist alles zu tun?


Welches sind wichtige Ereignisse im Projektverlauf?
Wie viel Aufwand ist zur Erbringung von Arbeitsergebnissen
notwendig?
In welcher Reihenfolge mssen die Arbeitspakete
abgearbeitet werden?
Sind die Ressourcen ohne berlastung eingeplant?
Wie viel Kosten verursachen die einzelnen Arbeitspakete?
Stimmt der bis dahin geplante Projektablauf mit den
Wnschen meines Auftraggebers berein?
Was knnte mein Projekt gefhrden und welche
Manahmen kann ich dagegen treffen?

Planung Unterlagen
Unterlagen fr den Auftraggeber:
Liefert eine bersicht ber das gesamte Projekt
Projektstrukturplan:
Dokumentiert den zeitlichen Ablauf des Projekts
Balkenplan
Meilenstein-Definitionen Beschreibt Zwischenziele und ergebnisse,
Beziffert den voraussichtlichen finanziellen Aufwand
Kostenplan
Nur auf explizites Verlangen werden interne Unterlagen weiter gegeben
- Arbeitspaketbeschreibungen
- Netzplne,
- Belastungsdiagramme

Projektablauf Industrie
Der Ablauf eines Projektes folgt immer einer Kette logischer aufeinander
aufbauender Arbeitsschritte. Diese Schritte bestimmen den Inhalt der Phasen
des Projektes.

Problem, Vision, Idee


o Zieldefinition
o Fachliches Konzept
o Technisches Realisierungskonzept
o Bereitstellen der Einzelkompetenzen
o Montage/Integration der Komponenten
o Test des Systems
o Abnahme durch den Nutzer (Produktion)
o Einfhrung (Ausreifen)
Autoindustrie
o Nutzung/Betrieb (Pflege)
o Auslauf
o Entsorgung

- 52 -

Projektablauf Phasen

Um groe komplexe Projekte Hndeln zu knnen, bietet es sich an, diese in einzelne
Phasen zu unterteilen
- Management wir einfacher
- Das Projektrisiko wird vermindert
Die Anzahl der Phasenunterteilungen sind fr einzelne Branchen unterschiedlich
- Bundesamtes fr Wehrtechnik und Beschaffung: sechs Phasen
- Arbeitskreis Management bis zu 14 Phasen vor
Die Anzahl und Ausprgung der einzelnen Phasen muss fr das betreffende Projekt
passen
Die einzelnen Phasen haben abgeschlossenen Charakter
knnen als Unterprojekte betrachtet werden
Beim Beenden einzelner Phasen kann man den Projektfortschritt beziffern

Phasen Sinn

Am Ende einer Phase ist Gelegenheit


- Bewertung, wie sicher das fr angestrebte Ziel auch erreicht wird
- Tolerierung eventueller Abweichungen vom Projektziel
- Information der Entscheidungstrger ber den Verlauf des Projekts
- berprfung der erreichten Ergebnisse
- Anpassung der Projektziele an eventuell eingetretene
Vernderungen/Unvorhergesehenes
Voneinander abgrenzbare Teilschnitte in den einzelnen Phasen
- berprfung der in der vorangegangenen Phase gestellten Planung (Soll),
- Durchfhrung der geplanten Arbeiten (Ist),
- Vergleich und Bewertung des Erarbeiteten mit dem Geplanten (Soll-/IstVergleich)
- Planung der nchsten Phase

Phasen Vorteile

die Planungsarbeiten verteilen sich gleichmig ber den gesamten Projektablauf


- Detaillierte Plne sind fr die nchste Phase zu erstellen
- Fr sptere liegende Phasen wird nur mit einer Grobplanung gearbeitet
- Planwerte sind damit realistischer, weil sie nur fr einen berschaubaren
Zeitraum auf der Basis der neuesten Projektdaten geschtzt werden
wirtschaftliche Vorteile des phasenuntergliederten Projektablaufs wenn
- die einzelnen Phasen Teilabschlsse im Projekt bilden
- die praktische Umsetzung des phasenuntergliederten Projektablaufs
konsequent verfolgt wird

Phasen Produktprojekte

in Anlehnung an den Lebenszyklus eines Produktes sind bei Entwicklungsprojekten


folgende Projektphasen denkbar:
- Konzeptformulierung
- Projekt-/Systemdefinition
- Forschung und Entwicklung (FuE)
- Produktion und Beschaffung
- Betrieb und Wartung
wre Routinebetrieb
- Aussonderung
die Anlehnung an den Produktlebenszyklus bietet sich fr fertigungsorientierte
Industrieprojekte an

- 53

einzelne Elemente des Produktlebenszyklus knnen auch mehrere Projektphasen


bilden

Phasen Vorlauf

Vorlauf

Aufgabe zu eigen machen


Marktsegment besetzen

Konzeptionsphase
Alternativen finden

beabsichtigte Lsung ist vom


Projekt XYZ

Definitionsphase
Konzept vorschlagen

Grobe Lsungsideen finden

eigene Unternehmen
realisierbar

Mgliche Realisierungswege
entdecken Technologien

Realisierungsphase
Konzept ausarbeiten

vorhalten

Fixierung: durch eine Studie


oder Absprachen belegt

Inbetriebnahme
Ergebnisse berfhren

Und durch Marktsichtung


eingrenzt

Phasen Konzeption

Vorlauf

Die Aufgabenstellung wird


analysiert und begrenzt

Konzeptionsphase
Alternativen finden

Realisierungsphase
Konzept ausarbeiten

erarbeitet
Projekt XYZ

Definitionsphase
Konzept vorschlagen

Alternative Lsungen werden

Und auf ihre Durchfhrbarkeit


hin untersucht

Eine Lsungsalternative wird


ausgewhlt

Der Leistungs-, Zeit- und


Kostenrahmen wird abgesteckt
- eine Kalkulation angestellt

Inbetriebnahme
Ergebnisse berfhren

Zur Realisierung vorschlagen


Dem Kunden angeboten

- 54 -

Phasen Definition
Die Zielvorgabe wird genauer

Vorlauf

ausgearbeitet Zeichnungserstellung
Bezglich seiner Sachaufgaben
Konzeptionsphase
Alternativen finden

Projekt XYZ

Definitionsphase
Konzept vorschlagen

optimiert werkstoff- und montagegerechte Konstruktion,


Die detaillierte Termin- und
Kostenplanung wird erstellt
Funktionstests mit Musterteilen
Konzeptionen fr die Realisierungsphasen werden erarbeitet

Realisierungsphase
Konzept ausarbeiten

Montagetechnologien,
Fertigungsintegrationen

Inbetriebnahme
Ergebnisse berfhren

Phasen Realisierung
Das konkrete Produkt wird fertig

Vorlauf

entwickelt
Die Teile- und Werkzeug-Konstruktion
Konzeptionsphase
Alternativen finden

Projekt XYZ

Definitionsphase
Konzept vorschlagen

werden vollendet
Serienwerkzeuge werden angefertigt
Montagevorrichtungen werden
produziert
Die Fertigungslogistik wird erarbeitet
Die Arbeitspapiere werden angelegt

Realisierungsphase
Konzept ausarbeiten

Inbetriebnahme
Ergebnisse berfhren

Vertrge mit Lieferanten werden


geschlossen

- 55 -

Phasen Inbetriebnahme

Vorlauf

Aufgabe zu eigen machen

Konzeptionsphase
Alternativen finden

Projekt XYZ

Definitionsphase
Konzept vorschlagen

Marktsegment besetzen
Grobe Lsungsideen finden
beabsichtigte Lsung ist vom eigenen
Unternehmen realisierbar
Mgliche Realisierungswege

Realisierungsphase
Konzept ausarbeiten

entdecken Technologien vorhalten


Fixierung: durch die Studie oder
Absprache belegt

Inbetriebnahme
Ergebnisse berfhren

Und durch Marktsichtung


eingegrenzt

Phasen Einteilung

Die Ttigkeiten einer Projektphase sollten zu einem bestimmten Zeitpunkt


abgeschlossen sein
Die Ttigkeiten der folgenden Projektphase sollten erst nach der Freigabe der
vorhergehenden Projektphase beginnen
Einzelne Ttigkeiten der frheren Projektphase sollten nach Freigabe der Folgephase
nicht wiederholt werden mssen
Es sollten keine klar definierten Ttigkeiten gleichmig ber mehrere oder alle
Projektphasen anfallen

Phasen Einteilung

Revolvierende Phaseneinteilung:
-

Die Planung der folgenden Phasen beginnt bereits dann,


whrend der vorhergehenden Phase
Abgeschlossene Phaseneinteilung
-

Die einzelnen Phasen werden grob vorgeplant


Die Feinplanung der Unterphasen wird von den Ergebnissen des vorherigen
Phasenabschnitts beeinflusst

- 56 Planungsaufwand

Abbruch

Zeit
Planungsaufwand

Zeit

Revolvierende Phaseneinteilung:
-

Bei Entwicklungsprojekten, bei denen der Erfolg einer Planung nicht absehbar
ist (Softwareentwicklung)
Abgeschlossene Phaseneinteilung
-

Bei Investitionsprojekten
Unterteilung in berprfbare Teilphasen ist mglich
Fehlkalkulationen wrden so wie so das Ende des Geschftsbetriebes
bedeuten

Erfolg und das magische Dreieck

- 57 -

Erfolg Beschleunigung?
Chinesenprinzip

Idee: Ein Projekt wird beschleunigt, indem massiv Personen in das Projekt entsandt
werden.
Funktioniert nur bei stark parallelisierbaren, voneinander unabhngigen Ttigkeiten,
die keine grere Einarbeitung erfordern

Erfolg Kosten

Das Projekt wird mit meist einem festen Budget gestartet.


Dieses Budget darf nachtrglich nicht mehr gekrzt werden.
Budgetkrzungen bewirken Verminderung des Umfangs oder/und der Qualitt des
projektspezifischen Erzeugnisses
Bei Festpreisprojekten darf das fr das Projekt verfgbare Budget nicht gekrzt
werden, um einen hheren Gewinn zu erzielen.
Noch nie wurde ohne Grund ein Budget erhht.
Zur Erhhung des Budgets muss eine handfeste Begrndung abgegeben werden.

Erfolg Kosten begrenzen


Manahmen gegen Kostenberschreitungen
Qualitt auf das notwendige beschrnken
Reduktion der Funktionalitt
Nutzung effektiver Technologien
- Man betritt oft Neuland
- Gefahr in Zeitverzug zu kommen
- Gefahr eines erhhten Risikos

Die genannten Steuerungsmanahmen mssen mit dem Auftraggeber abgesprochen


werden!

Erfolg Zeit

Ein Projekt wird mit einem festen zeitrahmen gestaltet.


Oft gibt es einen fixen Zieltermin, zu dem bestimmte Ergebnisse vorliegen mssen
Verzgert sich der Projektstart, kommt es zu einer faktischen Krzung der
Projektlaufzeit
Unvorhergesehene Ereignisse im Projektablauf erfordern Zeitreserven
- Zeitreserven einplanen
verminderte Chancen bei der Bewilligung
- Nur geringe Zeitreserven
erhhtes Risiko des Scheiterns
Zeitbremsen:
- Fehlende Ressourcen
- Nicht freigegebene Budgets
- Keine technischen Freigaben
- Verspteter nderungsstopp

- 58 -

Erfolg Zeit

Ist der am schwierigsten zu messende Faktor


Kann nicht so klar wie Budget und Zeit vorgegeben werden
Oft subjektive Beurteilung:
- Persnliche Sympathien/Antipathien der Beurteilenden fr den Projektleiter
und die beteiligten Personen
- Besonders starke subjektive Beeinflussung mglich
Qualittskriterien sollen im Projekt konkretisiert werden
- Diese Qualittskriterien mssen technisch messbar sein
- Damit vermindert sich der subjektive Einfluss
- ber einzelne, konkrete Punkte kann dann ggf. gesprochen werden
Von der Einhaltung bestimmter Qualittskriterien kann zugunsten anderer Ziele
abgesehen werden.

Erfolg Leistung

Whrend eines Projekts tendiert der Leistungsumfang dazu, immer grer zu werden
Ursache dafr sind zu Projektbeginn zwangslufig unscharfe Anforderungen, bei
deren Konkretisierung immer neue Implementierungsaspekte entstehen knnen.
Gegen diesen Trend:
- Leistungsumfang in konkreten Punkten whrend des Projektverlaufs krzen
- Auf die Erfllung bestimmter Qualittsmerkmale verzichten
- Erhhung von Kosten in Kauf nehmen
- Mehr Zeit fr die Verwirklichung einplanen

Erfolg Kriterien
Ein Projekt ist erfolgreich wenn:
die vom Auftraggeber gewnschte Leistung

innerhalb des Zeitrahmens

im vorgesehenen Budget und

in der geforderten Qualitt erbracht wurde.

(vgl. Teufelsquadrat)

Termin

Kosten

Magisches
Quadrat
Qualitt

Umfang

Termin

Kosten

Magisches
Dreieck

Umfang
Qualitt

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Erfolg Faktoren
Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
Klar Projektziele
Klare Prozesse im Projektmanagement:
Planung, Steuerung, Controlling
Klare Kompetenzen, eindeutige Verantwortlichkeiten
Verursachungsorientierte Kostenverantwortung
Projektsponsor
Einsatz adquater Methoden und Hilfsmittel
Adquater Projektorganisation
Qualifikation der Mitarbeiter
Kooperativer Fhrungsstil
Informationsfluss zu allen Betroffenen