LA ENTIDAD

COMO
ORANIZACION DE
PERSONAS

Organizacin
Definicin de Organizacin:
Organizar es establecer relaciones efectivas entre las personas de manera que
puedan trabajar juntas con eficiencia y al mismo tiempo obtener satisfaccin personal
al realizar las tareas que se les han asignado, con el propsito de trabajar como
equipo y llegar a alcanzar las metas y objetivos de la empresa.

Importancia de la Organizacin
De una u otra manera la mayora de las personas han sido miembros de una
"organizacin" equipos, clases, grupos sociales, culturales, etc. La organizacin
promueve la colaboracin y negociacin entre los individuos en un grupo y mejora as
la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa
Al mismo tiempo, la funcin organizadora crea reas definidas de autoridad y
responsabilidad en una empresa, mejorando as el desarrollo de todas las actividades
que se necesitan para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
Autoridad Administrativa
La autoridad en una empresa, puede definirse como: "El derecho legal de ordenar a
otros una accin y de exigir su cumplimiento". Sin embargo, la obediencia se gana de
varias maneras: por persuasin, motivacin, sanciones, solicitudes, restriccin o
fuerza.
Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo
o de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra los
subordinados. La funcin organizadora de la administracin, rene los recursos fsicos
y humanos en una forma coordinada, combinndolos adecuadamente para alcanzar
los objetivos planeados.
Hay dos clases de Organizacin, la Formal e Informal.
Organizacin Formal
Se llama Formal a una organizacin, cuando las actividades de dos o ms personas,
estn concientemente coordinadas hacia un objetivo determinado. Lo mas importante
de una Organizacin Formal es el propsito comn y conciente de las personas que
se comunican entre si, adems estn dispuestas a actuar y compartir un objetivo.
Organizacin Informal
La Organizacin Informal es aquella que surge de una forma libre y espontnea sin
un propsito consciente de trabajar en equipo. Puede ser cualquier actividad personal
conjunta que surja de la camaradera, amistad o intereses comunes.
Para que los subordinados acaten las comunicaciones autoritarias, es necesario
satisfacer cuatro condiciones:

1. La comunicacin se entiende por completo;

2. Al momento de la orden, el empleado entiende que se debe acatar para cumplir
con los objetivos de la empresa;
3. Al momento de la orden, el empleado cree que es compatible con sus intereses
y objetivos personales;
4. El empleado cree que esta fsica y mentalmente capacitado para cumplir la
comunicacin.
Responsabilidad Administrativa
Los propietarios poseen autoridad en sus empresas y por lo tanto son responsables
de sus empleados, del dinero y de los recursos. La responsabilidad para el
administrador y/o propietario, es la obligacin de cumplir con las tareas asignadas con
lo mejor de su habilidad y motivar a sus empleados para alcanzar los objetivos de la
empresa. Asimismo, los empleados tienen responsabilidad y esta es la obligacin de
alcanzar los resultados mutuamente determinados por medio de la participacin del
superior y la propia.
Delegacin de Autoridad y Responsabilidad
En una pequea empresa, la organizacin es simple, generalmente es el propietario
quien asume la mayora de las responsabilidades organizativas. Sin embargo, es
necesario reflexionar sobre lo siguiente: que "cuando un hombre se da cuenta que
puede llamar a otros para que lo ayuden a hacer un trabajo mejor que el que podra
hacer solo, ha dado un gran paso en su vida".
El empresario debe conceder autoridad y responsabilidad a sus subalternos para
desempear trabajos que, por diferentes circunstancias no pueda desarrollar, pero al
mismo tiempo el empresario sigue siendo responsable de la actividad global de la
empresa.
El principio de delegacin es importante porque permite una mejor distribucin del
trabajo, genera un mejor desarrollo del personal que labora en la empresa y permite
que los subalternos participen ms activamente en la organizacin.
Aspectos Fundamentales del Proceso de Organizacin
Entre los aspectos fundamentales de la organizacin tenemos:

Subdividir el trabajo, la autoridad y responsabilidad entre los trabajadores;

Establecer claramente los deberes de cada empleado;

Establecer las reas de autoridad y responsabilidad;

Proporcionar a los empleados todos los recursos necesarios para que
desempeen su trabajo.

Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos

involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las
atribuciones de cada uno.
Una buena organizacin depende de que tan bien se halla elaborado la funcin de
planeacin y de la forma como las personas hallan hecho su trabajo. La organizacin
consiste en cinco pasos bsicos:
Dividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que
recurrir para el cumplimiento de los objetivos.
2. Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una
departamentalizacion coherente con lo que se tiene que hacer.
3. Repartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo.
4. Asignar los recursos.
5. Coordinar los esfuerzos.
1.

Niveles de organizacin
Los niveles de la organizacin se clasifica segn el nivel en el que se implante:
organizacin en el nivel global, organizacin en niveles departamentales y
organizacin en niveles de tareas y operaciones.
Organizacin en el nivel global: como su nombre lo dice, se encarga de
organizar la empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la primera
organizacin lineal, la segunda organizacin funcional y la tercera en lneastaff. Se denomina diseo organizacional.
Organizacin en el nivel departamental: su rea de trabajo son los diferentes
departamentos de la organizacin y es denominada diseo departamental o
departamentalizacion.
Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: es la organizacin que se
enfoca hacia las tareas, actividades y operaciones de la empresa es
denominada diseo de cargos o tareas.
a.

b.

c.

Componentes de la organizacin

Uno de los conceptos de organizacin tal vez ms completo es el del ortodoxo Louis
A. Allen, quien afirma lo siguiente:
La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las
cuales lleva en s misma una cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y
obligacin de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma
conciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen
juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos. La organizacin formal se
caracteriza porque est bien definida, tiene una delegacin adecuadamente limitada y
posee relativa estabilidad. La organizacin formal es una estructura mas o menos
arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a este que tareas puede
realizar y de que maneras especficas predispone su obediencia a las ordenes de
individuos predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con
las dems personas. La organizacin formal facilita el establecimientos de objetivos y
polticas; es una forma de organizar relativamente fija y predeterminada, lo cual
permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias.2
La organizacin es la funcin de estructurar y agrupar los recursos humanos y no
humanos con los que cuenta el ente econmico. La estructuracin y agrupacin de los
recursos humanos es tal vez la mas importante, ya que fue creado para que una
persona no tenga que hacer todas las actividades, lo cual sera casi imposible. Pero la
organizacin no es tan sencilla como parece, su esencia se encuentra en la capacidad
de hacer que las personas puedan agruparse y coordinar en lo que hacen.
La funcin de organizar consta de cuatro elementos: tareas, personas, rganos y
relaciones, la siguiente es la explicacin de cada uno de ellos:
TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales
dan lugar a la especializacin de las actividades y las funciones. Estas ltimas se
derivan de los objetivos de la planeacin y son la base de la organizacin. Las
funciones se subdividen en tareas.
PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una
porcin especfica del trabajo global. En principio esa designacin debera tener en
cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica, y comportamiento
de cada persona.
RGANOS: los rganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen
caractersticas semejantes.

RELACIONES: anteriormente, se entenda por relaciones toda interaccin entre el

hombre y los rganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en da se entiende
como la interaccin del hombre con su trabajo, con dems personas ya sean del
mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.
La funcin organizativa tiene dentro de si misma un principio bsico: La
especializacin. Esta se presenta cuando a una tarea de poca complejidad, se aplica
un notable esfuerzo, que puede dejar resultados fructferos como el aumento de la
cantidad y la calidad de los productos. La especializacin es la base fundamental de la
organizacin, y esta se puede dividir en especializacin horizontal (Cuando un rgano
crece horizontalmente, es decir cuando se subdivide en ms rganos del mismo
nivel), o especializacin vertical (Se presenta cuando se distingue entre un rgano y
otro).
Tcnicas Relacionadas con la Organizacin
Utilizar diagramas puede ayudar a visualizar mejor algunos aspectos de la
organizacin de una empresa. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos
globales o parciales de la estructura organizacional, se denominan organigramas;
cuando se refieren a aspectos globales o parciales de la rutina o procedimientos se
denominan flujogramas. Los organigramas son estticos, en tanto que lo flujogramas
reflejan la dinmica de los procedimientos y las operaciones.
Organigramas: Son diagramas que representan la estructura formal de la
organizacin, en ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos:

Estructura jerrquica.
rganos de la estructura.
Canales de comunicacin que unen los rganos.
Los nombres de quienes ocupan los cargos.

Una caracterstica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y
simplicidad, la estructura de la empresa, en el no se describen las funciones de los
representantes. Los componentes del organigrama son los rectngulos o crculos o
cuadros, unidos entre si mediante lneas horizontales y verticales.
Los rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin entre
ellos.Cuando las lneas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van
en forma ascendente el organigrama indica responsabilidad. La expresin de
autoridad en los organigramas se expresa de tres formas:

Autoridad de lnea: confiere al poseedor el derecho de impartir ordenes directas a

los subordinaos y delegar directamente parte de su autoridad.
Autoridad de asesora o de staff: la autoridad de asesora es aquella en la que
un especialista tcnico brinda asesoria a su superior jerrquico, el cual basndose
en estas da rdenes a los empleados.
Autoridad funcional: permite que un cargo o un rgano actu sobre elementos no
ligados directamente a ellos, slo en asuntos especficos de su funcin en la
organizacin. Es decir un departamento puede actuar sobre otros que no son de lo
incumbencia, siempre y cuando su autoridad se lo permita.

Es importante saber que los organigramas deben mantener la mayor simplicidad

posible y evitar el cruce excesivo de lneas. Los cargos del mismo nivel jerrquico
debern tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel.

Aspectos filosficos y operativos que deberan estar incluidos en un Sistema de

Informacin de Recursos Humanos
Las personas que forman la organizacin de una empresa son las que van a
innovar y hacer competitivas los actividades del negocio de una entidad y son
realmente las que van a conseguir que los clientes estn satisfechos o no. Por
tanto ya no solo es importante sino que es verdaderamente vital para la
empresa, gestionar eficaz y eficientemente sus recursos humanos.
Es necesario conocer primero qu es lo que la empresa va a necesitar (y a
valorar) de las personas que formen su organizacin antes de entrar en el

estudio de las tcnicas que le permitirn definir los objetivos individuales y de

grupo, para desarrollar los proyectos con xito.
A la organizacin de la empresa se le debe dar un enfoque de gestin de sus
recursos humanos, antes de prever y pretender obtener elevados volmenes de
produccin y eficientes resultados del trabajo de las personas, aportando por
delante el valor y el lubricante que la organizacin de las personas
continuamente necesita.
La creacin de valor de una herramienta software construida desde este punto
de vista, debe permitir una vez definido el modelo estratgico, hacer
implantaciones muy rpidas y eficientes en todo tipo de empresas,
independientemente de su tamao operativo y de los volmenes de personas.
Si los costes son lo suficientemente menores, podremos dar cabida de paso a
empresas que por su economa nunca han podido acceder a tener un Sistema
de Informacin de Recursos Humanos. Aquellas comprendidas entre 150 y 700
empleados, normalmente desasistidas en estos menesteres.
No obstante, el modelo de informacin creado en cada empresa, puede en
cualquier momento ser modificado, tanto hacindolo crecer como reduciendo su
dimensin, pudiendo en cualquier caso llegarse a volver a definir todos los
conceptos del modelo de informacin. Desgraciadamente estamos
acostumbrados a no poder hacerlo.
Se debe dar tambin solucin a las necesidades como consultas
absolutamente genricas (por cualquier concepto o cualquier combinacin entre
ellos), contrastes de informacin en busca de una acertada seleccin,
promocin, simple anlisis de desfases o simulacin de reorganizaciones,
procesos todos ellos con tiempos de respuesta giles y en ningn caso
tediosos.
La definicin de los Puestos de Trabajo y de las Competencias estratgicas,
trasversales, de grupo y especficas, permiten conseguir de manera sencilla y
espectacular, rpidas bsquedas de desfases de los perfiles de los Empleados
y los Puestos que ocupan, para realizar la mejor Seleccin y la mejor definicin
de los Planes de Objetivos y de Formacin, as como el anlisis del mejor
empleado para un puesto y del mejor puesto para un empleado, en definitiva,
siempre en la bsqueda de una organizacin ms eficiente de la funcionalidad
operativa de los empleados de una empresa.

Tambin deben tenerse en cuenta los aspectos multiempresa, de manera que

un Grupo de Empresas puede definir y tratar un modelo de informacin nico
para todas las empresas que lo integran o diferente para cada una de las
empresas del grupo. Sin tener que incurrir en diferentes costes de adquisicin
del mismo software.
El acceso a la informacin y su actualizacin debe tener diferentes niveles que
se corresponden con los distintos roles de los usuarios del modelo de
informacin, de tal forma que si se pretende que la informacin llegue a todos
los rincones de la empresa, sean los propios empleados los responsables de
actualizar y mantener toda su informacin personal (informacin familiar,
profesional, de conocimientos, de recepcin bancaria de su Nmina, etc.). De
esta manera, se mejorarn sensiblemente los usos de las comunicaciones
internas y la empresa se convierte realmente en una organizacin virtual, sin
importar las distancias. Al unsono, los responsables de sucursal, centro de
trabajo, rea, departamento, servicio, seccin, unidad, lnea, etc., sern los
responsables de mantener la informacin de las personas bajo su
responsabilidad y as sucesivamente, pudiendo redefinir continuamente qu
competencias son necesarias en las personas en cada momento para alcanzar
unos mejores resultados de los Servicios Operativos de la empresa.
Todo ello por supuesto, bajo la direccin y tutela del Departamento de Recursos
Humanos.
La estructura adoptada en una empresa por una organizacin definida reflejar
la cultura existente en la misma. La cultura de la organizacin de una empresa
va a determinar que las personas y por lo tanto una mejor direccin de las
personas ser contemplado en muchas situaciones como un gasto necesario
dentro de la empresa, o que, por el contrario se consideren recursos bajo la
forma de inversin y que la direccin de los recursos humanos se incluya como
una de las reas de actividad que pueden aportar el mayor valor aadido a la
organizacin y por tanto al negocio de la empresa. El xito debe repercutir a
todos y esto debe ser una realimentacin de nuevo entusiasmo.
En las empresas, los buenos resultados son fruto del esfuerzo y requiere un
trabajo laborioso que se consigue desde un comienzo por definir en la prctica,
todas las funciones y deberes de cada una de las personas que integran cada
organizacin. La unin e interseccin de cada una de estas personas (como
eslabones de toda la gran cadena que forma la organizacin de la Empresa)
con el resto de las funciones de relacin entre todos los puestos de trabajo,

ordenando stos en una estructura que promueva la mejor consecucin de los

objetivos por parte de todo el grupo, hace necesario dictar todo un conjunto de
polticas, sistemas, procedimientos y comunicacin dentro y hacia afuera de
esa estructura, estableciendo a la vez unas normas de disciplina con la garanta
necesaria para que se cumplan. Por el contrario, que las anomalas acaecidas
sean conocidas de manera inmediata para su correccin (o quiz la
modificacin de las normas).
Pero aparte de esto, y sin embargo totalmente unido a las funciones y deberes
de cada uno, es necesario reconocer y valorar los conocimientos que deben
tener las personas, dependiendo del Puesto de Trabajo que deben desempear
en la Organizacin.
Realmente tenemos que identificar los conocimientos para poder utilizarlos
posteriormente en la generacin de ventaja para la actividad de la Empresa. El
primer paso debe ser la identificacin de los conocimientos que se poseen y la
evaluacin de las Caractersticas Competitivas de todos los empleados en el
desempeo de su trabajo.
La definicin de Carreras Profesionales, de Planes de Objetivos, de Planes de
Formacin personalizados y la evaluacin posterior de los mismos, permiten
abordar temas tan sugestivos como la igualdad de oportunidades y el
incremento de la satisfaccin de trabajar en una cultura de empresa en la que
se convierta en un estmulo continuo el crecimiento profesional y el crecimiento
personal. Hacer transparente para cualquiera la definicin de los Puestos de
Trabajo de la empresa, har crecer la satisfaccin de los empleados al verse
ubicados exactamente en su lugar adecuado y har aparecer el entusiasmo de
crecer para el logro de un mejor lugar.
Mediante la formacin, los objetivos cumplidos y la promocin, las carreras
profesionales permiten a las personas cambiar de funciones y de actividades
dentro del mbito de la empresa. Esto no solo es bueno para las personas sino
tambin para las empresas. Pero de una forma planificada y satisfactoria.
Todos estos valores se introducen siempre con el objeto de mejorar la eficacia,
la eficiencia y el rendimiento de la actividad de la empresa, pero tambin deben
tenerse en cuenta como necesarios para elevar la satisfaccin y el compromiso
de las personas.

Estamos resaltando en definitiva la importancia que hoy en da tiene la

polivalencia de las personas que trabajan en las empresas y por ende su mejor
adaptacin al desempeo de su trabajo.
Para que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos, es preciso que, en
ella, se lleven a cabo una serie de actividades que son las que conforman los
trabajos propios de la organizacin de la empresa. stos se sitan en un
determinado nivel dentro de la estructura de la empresa y llevan a utilizar unas
u otras tecnologas que son en definitiva, los nexos de unin entre la empresa,
la organizacin y las personas.
El aprendizaje se introduce como sistema y de esta forma se debe poner
especial nfasis en el desarrollo de las personas, tanto en el sentido de definir e
incluir sus objetivos personales y profesionales dentro de los objetivos
estratgicos y formativos de la empresa, como en la implantacin de esa
cultura empresarial que favorezca el aprendizaje y crecimiento continuo de
todos los empleados, partiendo de los xitos y fracasos (de estos ltimos se
aprende con total seguridad) de cada una de las personas que conforman la
organizacin.
Se debe acompaar a todos los cambios evolutivos de las personas y de la
actividad de las empresas, permitiendo de manera continua el crecimiento y la
adaptabilidad a los volmenes y a las cantidades, dando siempre tiempos de
respuesta rpidos y precisos, tanto en la bsqueda de informacin til, como en
la simulacin de diferentes situaciones. El cambio de dimensin, no solo debe
permitirse sino que debe ser automtico.
Creemos que una herramienta que realmente ayude a la gestin de los
Recursos Humanos debe favorecer que la comunicacin entre todos los
empleados y entre stos y las entidades externas, no solo sea una tarea sino
un estilo de vida. Para ello se deben tener en cuenta de manera continua tanto
las opiniones de los propios empleados sobre su entorno de trabajo
(compaeros, responsables y organizaciones) como las mismas opiniones
desde los clientes sobre las actuaciones de los empleados de la empresa en
sus diferentes acciones de relacin con el exterior. Y esto es lo que hemos
construido.
Una herramienta as debe criticar la idea de que una gestin de recursos
humanos que se presente internamente en una organizacin con bombo y
platillo pero que produzca pocos cambios de apreciacin por una mala

definicin y de una nueva necesidad de volver a incurrir en los costes de una

nueva. Esto podra producir que las personas y los diferentes responsables de
la empresa adopten una actitud asceta y escptica, lo que a su vez podra
reforzar la idea asumida ya en muchos lugares de que el departamento de
Recursos Humanos es un lugar donde slo se mueven papeles. Nosotros
creemos que Recursos Humanos tiene que dar un buen servicio a toda la
Empresa y en diferentes facetas, para lo que debe utilizar su principal valor: la
informacin.
Crear una herramienta de trabajo que ayude a llevar a cabo las tareas de
gestin de las personas, de una forma rpida, flexible, eficaz y accesible,
significa convertirse en el perfecto aliado del Departamento de Recursos
Humanos y ste es nuestro principal objetivo.
En efecto, el perfil profesional, las caractersticas individuales y el nmero de
las personas, que entran a formar parte de una organizacin, se establecen en
funcin del objetivo que sta se propone y de las condiciones en que se opera
para alcanzarlo. La bondad de todo esto y de los procesos de realizacin de las
actividades de negocio de la empresa, dan un resultado proporcional al
esfuerzo realizado en la gestin de todos los componentes (humanos y
materiales).
Es muy importante poder Inventariar todos los Conocimientos introducidos en el
Sistema tales como Habilidades y conocimientos especficos derivados de la
Formacin. Tambin debe ser estndar la Bsqueda de Conocimientos entre
todos los Empleados, pudindose hacer una seleccin de los Empleados con
mejor aproximacin o cualificacin.
Tambin debe permitirse la definicin de los Servicios Operativos de la
empresa, buscando una mejor aproximacin de los conocimientos
considerados necesarios para cada uno de dichos Servicios de manera que se
pueda asignar a cada uno de ellos los Puestos de Trabajo que sean ms
adecuados en su Perfil. Los Servicios Operativos que presta una Entidad
inevitablemente en los Clientes, se transforman en sensaciones.
Es ineludible una adaptacin de formas y funciones para cada empresa, a la
hora de instalar el Sistema. Esto requiere la intervencin del fabricante del
software durante un tiempo, en dependencia de la envergadura de la empresa y
de las definiciones y conexiones con otros software, que en cada caso se
deseen realizar.

Debera tenerse esto en cuenta para ayudar a minimizar los costes y realizar un
diseo orientado al respecto. Una vez implantado el Sistema, si cada vez que
queramos introducir un nuevo concepto (con sus atributos correspondientes) en
el Perfil de los Puestos de Trabajo (debera ser trasladable automticamente al
Perfil de los Empleados) o aadir un nuevo campo en la Ficha del Empleado, o
modificar el contenido de una Lista de Valores, o definir y asignar una Lista de
Valores para un nuevo campo, etc., requiere llamar al fabricante del software, lo
que con el tiempo nos llevara a un Sistema acomodado a los costes y no a la
funcionalidad que se pretende.
Esto requiere haber diseado el software con un Gestor Dinmico de
Informacin, que permita la lgica libertad de poder llevar a cabo las
adaptaciones correspondientes al da a da, sin tener una dependencia absoluta
del fabricante del Sistema.
Como todo en esta vida, existen ventajas e inconvenientes. Las ventajas de
libertad y disminucin de costes son evidentes, los inconvenientes deben estar
exclusivamente en la formacin y la administracin del Sistema, lo que requiere
la necesaria formalidad de saber siempre y exactamente, lo que se quiere
hacer y lo que se hace, y adems que ambas cosas coincidan.
No parece que los inconvenientes sean grandes, pero si que son apreciables
en cuanto a la idea que se tiene de que yo aprieto un botn y se me hace
todo. Incluida la actividad de definicin de la Gestin de los Recursos
Humanos, siempre ser mejor aprender a pescar que estar continuamente
pidiendo peces. Como todo, el inconveniente: hay que aprender a pescar. Pero
es esto realmente un inconveniente?

Las organizaciones
1.
2.
3.
4.
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7.

Tipos de organizaciones

La organizacin como sistema

Complejidad de organizaciones
La organizacin
Los organigramas
Principios de la organizacin
Bibliografa

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos
con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les
permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara realizar.
Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre
ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse
Que estn dispuestas a actuar conjuntamente
Para obtener un objetivo comn.

o
o
o

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all,
alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones
individuales.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares,
pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas
ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde
el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
Organizacin Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la
conservacin del objetivo primordial.
Propsitos:
o
o
o

Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los

objetivos primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo
Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y
autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas.

Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de

comunicacin adecuados.
La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto
agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organizacin Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la
organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos
relacionados entre s.
2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto
particular de la poltica de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o
menos ntimamente.
4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
Organizaciones Sociales
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia
determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
1. La estructuracin o construccin del mismo.
2. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los
fines propuestos.
En una empresa debe analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos.
Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo
es de categora ms intelectual y de servicio.

Recursos Materiales.
Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se
realizan para adoptarlas a la labor productiva.

Recursos Tcnicos.
Son las relaciones estables en que deben coordinarse las
diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede decirse
que son los bienes inmateriales de la empresa.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos.
Existen dos tipos de sistemas:

Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en
interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo
o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al
ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin,
energa, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el
ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son
indeterminados.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los

recursos e insumos necesarios para su alimentacin y

nutricin.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o
resultados
c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por
medio de ella el sistema enva el producto resultante al
ambiente externo.

d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es

positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla

las entradas para incrementar el funcionamiento del
sistema, es negativa cuando la salida por ser menor
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del
sistema.

Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente
externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de
causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una
salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o
determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
La Organizacin como sistema abierto es antigua.
Herbert Spencer afirma:
Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos
fundamentales:

o
o
o
o

Crecimiento
El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor
interdependencia.
Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus
componentes.
Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una
creciente heterogeneidad.
COMPLEJIDAD DE ORGANIZACIONES
La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen
sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y
de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y
privadas, iglesias, entre otros.

stos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles:

personajes, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen
bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender
los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las
organizaciones crecen y prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un
enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce
hacia la complejidad.
Caractersticas
1. Complejidad:
Existen organizaciones altas y bajas.
Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que
coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin
indirecta.
Las empresas pequeas las actividades las realizan interactuando
directamente con las personas.
2. Anonimato:
Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta
quin lo ejecuta.
3. Rutina estandarizada:
Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente
despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar
subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada
dentro de ellas.
4. Estructura especializada no oficiales:
Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms
eficaz que las estructuras formales.
5. Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones:

Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o

tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia
Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
6. Tamao:
Va depender del nmero de participantes y dependencias.
Segn el enfoque de Katz y Kahn:

La importacin-transformacin-exportacin de energa:
Las organizaciones obtienen insumos del
ambiente, necesita refuerzos energticos de otras
instituciones y de otras personas, ningunas son
auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de
importacin-procesamiento y exportacin
constituye la base fundamental en el sistema
abierto y la interaccin con el ambiente.

Sistemas son ciclos de eventos:

Todo intercambio de energa tiene un carcter
cclico.

Entropa negativa:
Es un proceso por el cual las formas organizadas
convergen en el agotamiento, desorganizacin,
desintegracin y conduce a la muerte.

Equilibrio:
Se observa en el proceso homeosttico, lo cual
regula la temperatura corporal. Sobre la base de
(Kurt Lewin), manifiesta que los sistemas
responden a los cambios o se anticipan ante ellos.

Equifinalidad: Indic (Von Bertalanffy)

Tiene condiciones y caminos diferentes, existen

varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo
y as conseguir mejores resultados.
LA ORGANIZACIN
Las Tcnicas - Segn Tavistock:
En la tcnica existe una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las
tareas, eso se ayuda con la tecnologa disponible. Hay un sistema tcnico
dependiente: depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la organizacin
ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; est determinada por la especializacin
del conocimiento (habilidades para operar determinadas mquinas, equipos, materias
primas), en las empresas.
La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la empresa necesita
(ingenieros, mano de obra).
El sistema tcnico tiene que responder con la informacin tcnica que se necesita
para conseguir los objetivos organizacionales; el sistema tcnico limita y se adapta al
sistema social o a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeo de
tareas y a su vez determina la capacidad que tienen los trabajadores para negociar
tanto las tareas como la relacin que se establecen durante la realizacin del trabajo
en la organizacin.
En Enfoque Socio tcnico:
Concibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnologa (trabajo,
equipo) y al mismo tiempo con el sistema social (sistema que se enfoca en aquellos
que realizan el trabajo).
Tanto el sistema tcnico como el social estn en permanente interaccin, la naturaleza
del trabajo incide en la organizacin de las personas. Cualquier sistema de produccin
necesita tanto una organizacin tecnologa como una de trabajo.
La tecnologa condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta
caractersticas sociales y psicolgicas propias que son independientes de la
tecnologa.
LOS ORGANIGRAMAS

Para Terri
Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una
estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los
canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
funcin respectiva.
Melinkoff
Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar
hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y
relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.
Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerrquicos superiores a los inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y
correlacin.
Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro,
indican "mando sobre"
Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la
cual est colocada al lado de la unidad principal)
Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para
expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la
organizacin.
Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican
continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades
semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura.
Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada
o con zigzagueos.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Segn Melinkoff, 33
1. El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe

constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado,

siendo por lo tanto redundante.
2. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros
de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la
ejecucin de una sola funcin.
3. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a
diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del
esfuerzo.
4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema
debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad
que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los
actos de sus subordinados es absoluta.
6. El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se
refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en
el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente
definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad
deben ser equivalentes.
8. El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o
como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre
s.
9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de
organizacin se mantengan en equilibrio.
10. El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en
toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto.
Segn Terry:
1. Principios de organizacin dinmica. La organizacin debe ser dinmica;

debe tomar en cuenta los cambios de la empresa.

2. Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo
derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica
3. Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan
personas a una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas
aumenta en una proporcin mucho mayor que el nmero de personas
agregadas.

4. Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y

manejarlas con la mayor sencillez prctica.

5. Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier
empresa, las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por
canales de supervisin claramente definidos.
6. Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de
organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su
responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su
autoridad.
7. Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona har
ms cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.

La revolucin del conocimiento en la sociedad y la empresa (LECTURA)

Si 20 personas especficas dejaran Microsoft, la empresa quebrara, sentencia Bill
Gates. Esta frase en mayor o menor medida es aplicable a muchas organizaciones,
por slidas, rentables y bien administradas que parezcan.

En Mayo del 2000, la Vicepresidenta de Relaciones Externas de Enron se refera a su

empresa como una organizacin estable y con valores para, posteriormente,
comprobarse que se haba beneficiado personalmente de la venta de US$6,5 millones
de dlares en acciones antes que se conociera el escndalo financiero.
Localmente, hemos sido testigos de cmo una planilla de clculo "mal utilizada" por un
operador de mercados de futuros o un sistema de correo electrnico sin los debidos
controles, han provocado el inesperado desplome de reputadas organizaciones y
lderes.
Mientras presenciamos debates estriles sobre si los responsables de las malas
prcticas son las organizaciones pblicas o las privadas, me permitir una reflexin
sobre los trminos "Trabajadores del Conocimiento", "Sociedad del Conocimiento",
"Capital Intelectual" y "Gestin del Conocimiento", que inevitablemente nos llevan a
referirnos a los aportes realizados por Drucker, Por-ter, Hammer y Gole-man, con la
debida consideracin y respeto al trabajo y pensamiento que los chilenos Humberto
Matu-rana con su Biologa del Conocer y Fernando Flores con su Ontologa
Lingstica de las Organizaciones han realizado.
Hace ms de 30 aos que Peter Drucker est utilizando el trmino trabajador del
conocimiento para referirse a personas cuya productividad se caracteriza por aadir
valor a la informacin con que trabajan, ejemplos claros son economistas, abogados,
ingenieros, periodistas o publicistas. Drucker, en "La sociedad poscapitalista",
publicada en 1993, va ms all y logra "quitarle el capital al capitalismo" y anuncia que
en la nueva economa el conocimiento ha sobrepasado en importancia al capital, y el
conocimiento debe ser considerado como un recurso o "activo", argumentando "que
hasta principios de la era moderna, el conocimiento se aplicaba al ser, luego de un da
para otro, se est aplicando al hacer". Segn Drucker, hoy el tema es el trabajador del
conocimiento y en el 2020 ser la sociedad del conocimiento.
El respetado Drucker, que a los 93 aos es considerado por Forbes "todava el
cerebro ms joven", centra su anlisis sobre la vida econmica en trminos de
valores, integridad, carcter, conocimiento, visin, responsabilidad, autocontrol,
integracin social, trabajo en equipo, comunidad, capacidad, responsabilidad social,
calidad de vida, realizacin personal, liderazgo, propsito, dignidad y significado, pero
muy pocas veces en trminos monetarios. Drucker propone que en los prximos 50
aos como sociedad tendremos tres grandes desafos; el primero ser comprender las
nuevas formas de trabajo para que las personas sean productivas; el segundo ser
enfrentar la transformacin de la estructura y organizacin del mundo de los negocios;
y el tercero enfrentar las enormes consecuencias que esta transformacin tendr
sobre la educacin y la sociedad en su conjunto.

Aqu, Humberto Maturana nos ofrece un paradigma de lo humano donde la aceptacin

es posible, dando la posibilidad de recuperar viejas utopas humanistas, mediante la
formacin de personas con slidos valores y aptas para la sociedad del conocimiento.
Humberto Maturana comenta, "La democracia, ms que un sistema poltico es un
espacio afectivo de realizacin de los seres humanos como seres autnomos,
colaboradores, respetuosos, responsables, imaginativos, abiertos, con la posibilidad
de estar continuamente generando un espacio de convivencia en el mutuo respeto y
colaboracin".
Maturana y Varela en "El rbol del conocimiento" publicado en 1984, postulan que el
tipo de seres humanos que cada organizacin humana produce depende centralmente
de los paradigmas que esta organizacin profesa. As de notable y esperanzadora es
la plasticidad ontolgica de los seres humanos que postula Maturana, para bien o para
mal.
El filsofo espaol, Jos Antonio Marina, en "El vuelo de la Inteligencia", precisa ms
estos conceptos y requerimientos a la colectividad humana llamada Empresa que
requiere nuestra sociedad: "En un mundo de cambios vertiginosos, donde la
adaptacin al mercado, la innovacin y el aprendizaje son continuos y vitales, es
imprescindible que las empresas sean inteligentes. Que sepan aprovechar todas las
capacidades de sus empleados, todas las posibilidades de la organizacin, toda la
creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a
un montn de superdotados, sino hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por
decirlo con una frase sentenciosa: Se trata de conseguir que un grupo de personas no
extraordinarias produzcan resultados extraordinarios".
El hecho que el conocimiento se haya convertido en "el recurso" de una empresa u
organizacin nos permite hablar de "Capital Intelectual", el que se est reflejando en
los balances de muchas organizaciones. El Grupo Gartner sentencia que en el 2003,
el capital intelectual es el principal aspecto que se considera para valorizar una
empresa.
Casi todos los autores, definen Capital Intelectual como la suma de todos los activos
intangibles. Se origina a partir de competencias individuales compartidas y generando
estructuras tanto internas como externas. Se suele aceptar as, que el Capital
Intelectual de una organizacin es la suma del Capital Humano y el Capital
Estructural, en que el Capital Estructural se entiende como la organizacin, patentes,
licencias, equipos, sistemas, clientes, etc., es decir, todo lo que se queda en la
empresa cuando el personal se va para su casa.

En nuestra nueva economa es clave el desarrollo y cuidado de las competencias y

conocimientos individuales de los profesionales, y en general de todas las personas
de la organizacin que tienen contacto con clientes y trabajan, de un modo u otro, en
la empresa o en la organizacin.
Las competencias individuales, aunque son un activo para la empresa u organizacin
no pertenecen a sta sino a los individuos.
La Gestin del Conocimiento en este contexto surge como una disciplina transversal
que permite a las organizaciones incrementar su valor al mejorar la forma en que
crean, adoptan, validan, difunden, almacenan y usan el conocimiento.
La gestin del conocimiento en realidad no existe. Lo que hacemos es gestionar el
entorno, el ambiente, el clima en que este conocimiento puede crearse, captarse,
fructificar y aplicarse. Si adems se pretende compartir conocimientos, es decir, que
los miembros de una organizacin realmente compartan sus potenciales, sus
competencias y con ello resulte un conocimiento multiplicado y aplicable en la
organizacin, hace falta todo un programa de cambio.
El abuso de estos trminos ha provocado que en muchas iniciativas de "gestin de
conocimiento" no pasan de ser soluciones informticas orientadas a una mejor gestin
de la informacin, al mejor tratamiento y gestin de documentos, imgenes u otras
formas de conocimiento explcito. Un reciente estudio del DelphiGroup seala que
ms del 50% del conocimiento que existe en las organizaciones es implcito, es decir,
slo reside en la mente de los empleados.
Definido el entorno actual, la fuente principal de ventajas competitivas sostenibles
reside en lo que la empresa sabe (conocimiento), en cmo utiliza lo que sabe
(Administracin del conocimiento) y en sus capacidad de aprender cosas nuevas
(innovacin).
Algunos tipos de proyectos de gestin del conocimiento son:
Capturar y utilizar el conocimiento existente: Este tipo de proyectos se centran en
recuperar el conocimiento ya utilizado, tales como: diseos, contratos, propuestas,
reportes, procedimientos, cdigo de software, entre otros.

 Capturar y compartir lecciones aprendidas: Este tipo de proyectos captura el

conocimiento generado por la experiencia de "expertos", con el objetivo que pueda ser
utilizado por otras personas en otro contexto. Ejemplo: diseos exitosos y fracasados,
clusulas contractuales riesgosas, planes de marketing exitosos, etc.
Identificacin de expertos: Estos proyectos promocionan los conocimientos y
competencias individuales facilitando la conexin de los potenciales consumidores.
Una de las formas ms comunes de materializar y transmitir el conocimiento en una
organizacin es a travs de los documentos (conocimiento explcito), los que
contienen alrededor del 95% de la informacin que los trabajadores del conocimiento
necesitan para realizar su trabajo. Ejemplo de ello son los sistemas de calidad, los que
hacen permanente hincapi en la exigencia de crear registros de documentos como
testimonio de las actividades. Y, en general, los procedimientos de trabajo incorporan
requisitos para documentar cada proceso. Pero esta prctica con frecuencia no
siempre se cumple por las dificultades de emplear tiempo en documentar una
actividad ya realizada, puesto que hay otras tareas prioritarias. Y, sobre todo, estos
documentos no suelen aportar informacin interpretativa sobre la gestin de las
actividades; se convierten en registros de datos escuetos donde el autor no llega a
abordar un trabajo de redaccin comprensiva de los pasos que ha seguido en la
consecucin de un fin, las referencias internas o externas que ha consultado y de los
problemas que ha encontrado para resolverlos.
Pocas organizaciones han realizado con xito la integracin de las personas y sus
conductas a los procesos y tecnologas, razn por la cual segn Gartner menos del
30% de las iniciativas de Gestin del Conocimiento han cumplido las expectativas.
Nuevamente ms relevante que los procesos y tecnologa, el elemento crtico para
asegurar el xito de una iniciativa de gestin del conocimiento efectiva es la inversin
en las personas. Los nuevos sistemas y tecnologas permiten y refuerzan los cambios,
que posibilitan la obtencin de mejoras cualitativas importantes en resultados. Pero
stas slo se harn efectivas preparando a las personas y asegurando la crtica
integracin de personas y sus hbitos con los nuevos procesos y herramientas
tecnolgicas. Los cambios en los procesos y sistemas deben ser comunicados
eficazmente para que los trabajadores del conocimiento entiendan, acepten y se
convenzan de los beneficios de los nuevos mtodos de trabajo.
En resumen, en nuestra sociedad del conocimiento el capital intelectual es el principal
activo y la mente del trabajador del conocimiento es el agente y contenedor por
excelencia. Entonces, el rol de la nueva administracin implica mucho ms que ejercer
una jerarqua y un privilegio; la administracin afecta a la gente y a sus vidas. Como
no es posible gestionar el conocimiento como tal es necesario gestionar el entorno, el

ambiente, el clima en que el conocimiento puede crearse, captarse, fructificar y

aplicarse. El fin ltimo es compartir los conocimientos, es decir, que los miembros de
una organizacin realmente compartan sus potenciales, sus competencias y que con
ello resulte un conocimiento multiplicado y aplicable en beneficio de toda la
organizacin. Puesto que el compartir conocimiento es un acto no natural, es
necesario apoyarlo mediante programas de cambio cultural.
En la prctica, podemos considerar que una iniciativa de gestin del conocimiento ha
sido exitosa si permite que a travs del uso apropiado de las tecnologas disponibles,
el conocimiento correcto sea puesto a disposicin de la persona correcta en el tiempo
correcto y en el contexto correcto. .
Por: Juan Huircalaf
Gerente General de Imagen.

El otro lado de la
entrevista

La mayora de las personas - inclusive los jvenes

cientficos - creen que las entrevistas de trabajo
constituyen un proceso unidireccional. Usted, el
entrevistado, se presenta de la mejor manera posible,
mientras que el entrevistador le evala en relacin a los
dems finalistas. Esto es slo la mitad de la historia.

Aunque las entrevistas de trabajo estn bajo el control del empleador, la informacin y la
evaluacin forman un proceso bidireccional. El candidato al empleo no slo est siendo
entrevistado; tambin est entrevistando a la empresa. Al igual que el entrevistador,
usted, el entrevistado, tambin debe estar alerta, en bsqueda de seales que le
indiquen si ese trabajo, y esa empresa, constituyen, o no, la buena oportunidad que
buscaba. Slo hay algo peor que perder un gran trabajo: aceptar un trabajo que acabe
siendo una pesadilla.
El bueno, el malo y el feo
La forma de gestionar el proceso de las entrevistas por parte de una empresa es un
indicador importante de cmo sta valora a sus trabajadores. Algunas organizaciones
son conscientes de que, con toda probabilidad, los mejores candidatos tendrn varias
ofertas. Si quieren contratar a los mejores, tendrn que venderse bien. Las mejores
empresas intentan dejar una buena impresin en todos los candidatos. Conocen el valor
de las personas y tienden a tener un lugar de trabajo y una mano de obra que lo refleja.
Muchas otras empresas, sin embargo, no se dan cuenta de la importancia de dar una
buena impresin. Algunas consideran que son tan excepcionales, o que el mercado
laboral est tan mal, que no tienen ni que intentar mostrar su mejor cara. (Las
universidades suelen caracterizarse por esto...).
La mayora de los buscadores de empleo estn tan radiantes cuando obtienen una
entrevista que son capaces de soportar prcticamente cualquier comportamiento por
parte del entrevistador o la empresa. No son consciente de que los valores y las
capacidades de la organizacin se ven reflejadas en el mismo proceso de la entrevista.
La entrevista es, de hecho, una ventana al alma de la empresa.
Cmo ser un buscador de empleo froidiano
Como cualquier buen psicoanalista, deber acudir a la entrevista de trabajo con actitud
de bsqueda de esas claves que le permitan comprender la psicologa de la empresa en
cuestin. He aqu un pequeo listado de preguntas que le interesar tener en cuenta:
1)Cmo
debe
estar
2)Cmo
se
3)Qu
le
4) Qu le preguntan?

organizado
el
comportan
cuentan

proceso
de
entrevistas?
los
entrevistadores?
sobre
ellos?

Algunas empresas son muy eficientes. Los finalistas son notificados en la fecha
sealada. La informacin relevante para el da de la entrevista es enviada a los

candidatos que sern entrevistados con la debida anterioridad. El da de la entrevista, los

candidatos reciben un itinerario con las reuniones que tendrn que mantener a lo largo
de la jornada y todos los entrevistadores se han estudiado los dosiers de cada candidato.
Despus de la entrevista, los candidatos son informados de cundo estarn listos los
resultados del proceso de seleccin, y estos resultados se hacen pblicos el da
previamente indicado. Una organizacin de este tipo claramente valora a las personas y
su tiempo. Son eficaces, organizadas y (lo ms importante) utilizan sus recursos para
hacer las cosas bien.
Considere la alternativa. La organizacin tarda meses en elaborar la lista de personas
que pasarn a la fase de entrevistas. Los candidatos no reciben ningn tipo de
informacin sobre las personas con las que se van a entrevistar, y los entrevistadores
acuden a la entrevista distrados y sin preparacin alguna sobre los candidatos. Tras la
entrevista, la organizacin retrasa la toma de la decisin final, haciendo esperar a los
finalistas (esto es, a aquellos que no hayan optado ya por una oportunidad mejor) de
forma indefinida. Una organizacin de este tipo no valora demasiado a las personas y
puede no tener los recursos necesarios para hacer las cosas mejor. Si son tan pobres
que son incapaces de organizar bien un proceso de seleccin, me pregunto qu
posibilidades habr de obtener financiacin para una nueva iniciativa?
La organizacin de las personas durante el proceso de la entrevista tambin habla por s
misma, y bien alto, de los valores que encarna la empresa. Algunas organizaciones
muestran una cara amistosa y positiva y todos los que entrevistan a los candidatos se
esfuerzan por mencionar los valores de la organizacin que representan. Otras empresas
presentan un lado ms duro, de confrontacin. Las peores organizaciones son
descuidadas y poco profesionales. Por poner un ejemplo, podran dejar a un candidato
esperando en una sala durante ms de cuarenta y cinco minutos porque una de las
personas que iba a entrevistarlo olvid la cita. Qu cree que dice eso del modo en que
se gestionan las cosas en esa casa?
Finalmente, el candidato que est siendo entrevistado, y que observa, puede aprender
muchsimo escuchando lo que los entrevistadores dicen sobre su empresa. Transmiten
todos los entrevistadores un mensaje consistente? Estn todos ellos satisfechos con su
trabajo? Un amigo mo fue testigo de cmo, a lo largo de toda una entrevista, uno de sus
entrevistadores no dej de quejarse porque no haba conseguido, un ao ms, su tan
ansiado ascenso... A otra amiga, tres de las cinco personas que le entrevistaron le
dijeron, como respuesta a su pregunta de cundo sabra si sera seleccionada o no, que
la empresa era tan catica que no tenan ni idea, literalmente, de qu es lo que pasara
despus. No me digan que no les resulta irresistible la idea de trabajar en sitios como

stos!
Los entrevistadores tambin pueden revelar inconsistencias interesantes entre la imagen
externa de la organizacin y su autntica psicologa interna. Por ejemplo, la empresa u
organizacin puede afirmar que valora la investigacin y el desarrollo, pero sus
verdaderas prioridades pueden manifestarse en las conversacions que usted mantenga
con sus trabajadores. Habitualmente, al final de la entrevista, el entrevistador le
preguntar si tiene alguna pregunta. Planteles la siguiente cuestin: "Qu es lo mejor
de trabajar aqu?", y observe su reaccin. Les sorprende la pregunta? Les cuesta
responderla? Si la contestan, valora usted como positivo la caracterstica de la empresa
que enfatiz su entrevistador?
Finalmente, las preguntas que le hagan a usted sern, tambin, enormemente
reveladoras; le darn datos acerca de la opinin que los entrevistadores tienen de usted
y tambin, en lneas generales, de su modo de ver a los empleados. Algunas empresas
subrayan la importancia del trabajo en equipo y de la solidaridad y la actitud de
cooperacin que ha de haber entre los trabajadores. Algunas incluso llegarn a evaluar,
mediante tests de distintos tipos, su carcter y personalidad, con el fin de dar con alguien
que se adapte, y complemente, al grupo. Otras organizaciones se limitarn a hacerle
preguntas tcnicas. En estos casos, deber preguntarse si tambin le dan importancia a
otras dimensiones del trabajo.
Escuche su voz interna
Si la entrevista le deja un sabor amargo, raro, de la empresa en cuestin, quizs su
subconsciente est tratando de decirle algo. Puede que la descripcin del puesto suene
bien, pero que el entorno de trabajo no sea el adecuado. Escuche su voz interior! Por
muy desesperado que est, siempre habr otras oportunidades. El trabajo, como el
matrimonio, no es algo en el que se deba entrar a la ligera.
Para concluir, lean la historia de la primera entrevista de mi amigo Johannes:
Era un joven ingeniero, tena veinticuatro aos y me convocaron para una entrevista en
una empresa tecnolgica recin creada, un start-up, en el Silicon Valle (California,
EE.UU.). La empresa en cuestin estaba en manos privadas y empleaba a unas sesenta
personas. Las entrevistas me fueron realmente bien y me dio la sensacin de que
congeni mucho con todos. No obstante, durante toda el proceso de entrevistas me pas
algo curioso: cada vez que preguntaba a algun entrevistador si poda conocer al dueo
de la empresa, me esquivaban la respuesta. Algunos incluso mostraban nerviosismo. No
entenda nada. Finalmente, uno de los tipos con los que habl se me acerc y me dijo

que el jefe tena un momento libre y que podra conocerlo. El dueo de la empresa, un
seor de cincuenta y muchos, me mir de arriba a abajo y me pregunt qu edad tena.
"24", le contest. "No tiene suficiente experiencia", replic con rotundidad, volviendo a lo
suyo. Me qued sin habla. El tipo que me haba llevado hasta el despacho, trat de
restarle importancia al comentario, pero tras unas cuantas semanas recib una carta
anuncindome que no haba sido seleccionado. Me hund.
Unos dos aos ms tarde, me top con el seor que me haba entrevistado y me volv a
presentar. Result que se acordaba perfectamente de m. Haba abandonado la empresa
en cuestin unos seis meses despus de haberme entrevistado. "El jefe era un autntico
luntico", me confes. "No haca nada ms a lo largo del da aparte de correr de un lado
a otro y chillar a la gente. Se pona metas inacanzables, prometa cosas a los clientes
que luego nos resultaba imposible cumplir y haca de nuestras vidas un autntico
infierno. Una de nuestras compaeras hasta tuvo un ataque de nervios. Usted es el tipo
ms afortunado del mundo. Todos estbamos preparados para contratarle hasta que
insisti tanto en conocer al jefe...".