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PREFACIO

alcanza las rn isrnas rnctas, tiene la misrna br ujul a ; se identifies

con su cquipo y es idcnt ificado per o tros como rnicrnbro de CS iC

equlpo .

'. I
~

El usba]o en cquipos autodirigi d os ha resultadc bastante

up reciad o en las orgau izaciones, Esc m erito surge p er haberse
dcrnostrado que las pe rso nas producers mas y niejor cuando 10
hacen i) ~tegl'acas de mancr a autonoma y 411 misrno tiempo con
responsabi lidades indivi dualcs. ,:;,
Cuando se ticnc la expe rienc ia de perrenecer a un equipo que
dcsde sus inicios nucio e n libertad y ha crcci do de fOl111a
autcdet crmin ada como .i uestro grupo ROGY A, es relati varncnte
facil co ntarle a otros 10 productive y retador que result s un
equipo autodi rigido

En un cquipo asi sc produce pOL" e1 placer de cornparti r con

elms los pcnsamientc s, los conoc imientos y las experiencias
adquir idas sin pr eoct:p f.rse por 1<1 evaluaci on 0 la recompen sa q uc
se va a recibir. AI mism o ticmpo se sabe que todo 10 que cada
inutvidno haga va a ser un resultado del trabajo conj unlo y de una
Ii losofia particular que. II cvamos lOc!oS los i nlegrantes en la
menl e.

filcscfla nos h ~ ~c~ SCI' p:: :- rcibid os :; 0 L11 0 Un<l tlilidad, co mo

tina sCI-ic d e: ideas i L1t~ :g r" d n $ que vao en l ~l misrtln d jJ'c cci on y q ue
sj se cxr.ruVL<.lll , clI :\Jq\llel'a de] equjpo rescata y alienta. C!:H.Lt uno
ck nosotros t l ell ~ uniciuaJ como perso na, t:s d~cjr , 110 ll a percl irlo
su csencia intli vidu:1 1. Cact <.l mLcmbro ticnc 5 ll p!'apia esti10 , pew
ES<l

En es ie libro traiare de compartir COli los lecto rcs algunos

cqu:pcs
aspecto s de la instrumcnracion para i rabaj ar c

,.

i~ J:
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autodirigidos can el espiri l LL que mi propio cq ipo lia

experiru entado a lo largo de algunos (l l)os .

Quisiera agradecer a OS \\ aldo, mi lidcr de vida y de trubajo, y

a Co lornbia, para tJu ien 110 encuentro o tru palabra que bcnn ana de;
intelccro y de dcscubrimienics, la constru cciou d(: eS2 ,s6EJ <t
fi losc fia que nos hace un equipo unico.

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Quiero tambicn agradecer a Rainer, rnL estrell a de i eg uipo

futuro, quien en pe cos meses ha apo rt ado ya suficicnte p ara

scnrirlo, el hijo que lioremente vo lara y crc ara nuevos rurnbos en

cualquier lugar que elija. Tarubien a Ronal qui cn desde afucra

nos mira, nos dibuja y nos canta en sus disciios y en S It S pocm as.

~ ..A;

,
~

l'\'l i memoria y mis rccuerdos nunca te dejaran fuera del

equipo , Alfredo herm ano especia l, que re fuiste lejos a brin.lar
con otro e('l'J~pO, quiza ,1\,;.5 trasccnucntul '! mas perfecto j unto a

Dies.
Fi nalmente agradezco <1 Ana y a lvlariu Carolina por sus
esfuerzos permaneut cs para que 11 ada (":11 te C',I) I1U>:: S tro cq ulPO './
poJd U1HOS salir Itl campo de trabajo a gJ. l13r <::1.1 1<: lucha de l.accrlo
sic-J1 ull'\': mejor que <l yef-,

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980-292- 850-X

PR.EFJl.CJO J VU

JNTR00t1CCl6N~IX

PRIMEM PMTl:; FUNDAME:N'rOS PJ\R}l. EL DJ:SJtRROL1.0

D1: Los EQUIPOS AUTODUUGXDOS

e.:l:i;oyr4 fi';::
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[i u i?o~ i \ l;l o d tr i9 J~05

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NU <::V4~ O rg.:\ :) I:<:C ::1C i:C$

CA!'in,/1. 0 1: EI traba] ell equipo, 1

Los eqvipos como solucion, 1

Lo que IU, equipo no Os, 2

Lo que un equipo debe ser. 5

CAPiTULO 2: Los equipos autodil'igidos, 9

PU b ! IC~d o p::or; RO::;'l''A, c' A.

C.:: ;') ito Co :n c r;:I,1; !..a ~ ~,l? i" ~ . P:so 3, O(:ci :1~ ;;;

M>71kj3, \'~ ; : c .w c l ~

Esre i ib ro 110 IW cdc ~ C J' rep roduchlo, trlln $nlilil(Q 0

ai m ~c c u " d Q ~Jcdr61lk~mcnl~ sill pcrmlso de ROGY,.\, C,"; .

D: Scllu de porta~~ : Ro nal R o m t: ~ o ,I.,.t)r~ les

SignificadO, 1/

CAPiT U.~O J: Las fa ses de desar ro ll o d e

lniciaciou, 18
j!JIptanl aci ~) JI ,

WI

~IJ//ip r; Cmf()(lil'igMo, 17

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Regulacion, JO
Consolidacion, 2 j

lmp reso en Venez uela por

rroc1ll c.:i onc s K arol, c. ,\. (:'d c rid ~ , Ve tl ~ ZlJ ~ r , :;.

IV
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CIPirUt.. o 4: /'0 fitosofla del trab ajo antodirigldo, 13

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Eouipos AIIMdi'!/ildos e Acd~fi

E " "lpot A Ii I"dl~lt: J;'(}j ~fi AcdJ"

CAPirULO 5: L05 principios y valores de los equipos autodlrigidos, 27

CAPiTULO 13: Las competencies personates para el TEAD, i7

,~

Motivacion al logro, 78

Integracion. 29
Equidad,29
Aperture de [a comunicacion, 30
Transparenciu ell la informacion, J j

Fortalexo interior, 79

Ij:1

Asertividad, 80

r. ' ~:

~ ' ~ I:

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Autocontrol, 8)

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Autoestima, 8

Enfoqve en IOJ' procesos, 32

CA P!TULO 6: Deberes y derechos de. (OJ integrantes de WI EAD, 34

~~

Capacidad de companir, 82

,,:~

Flexibilidad, 8]

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-:.1=i
_, .'R

Aperture at cambio, 83

CAPiTULO 7: Temores y falsas creencias sobre el lEAD, 38

Temores y falsas creellciaJ de los gerentes y supervisores, 38
Temores Y [alsas creel'lcias de los empleados, 39

!- " ~
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Manejo de la incertidumbre. 83

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Manejo de! fracaso, 84

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CApiTULO

SEOUND,/\

P J\RTE: 1!\1P'ACTO DE LOI El\D Elii' EL C.u.sBlO

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14: Las competencies comunlcacionales del ]'A.D, 87

La comunicacion; 87

ORGJ\XIZ}lClO rt'IU..

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I' .i.-

Escuchar para entender, 90

Verificacion de los mensajes.. 90

.-1.mbigiieJD.des del mensuje, 91

CAPfJ'ULO 9,' La organizucion como sistema integrado, 49

k-,)t
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tr:i

C;,pfrULO 15: Competencia5 para fa interuccion dentro de los AD, 95

CA.PiTULO 1(); El trabajo N;mO proceso, 55

"I:a

El feedback cemo herramienta de crecimiento, 95

>~

~ :It

Coaching, 98

CApiTULO 11; La iutegracion para el trabajo outodlrigido, 61

:l.{cniwreo, 99

Integracion de procesos y personas, 61

Mam!jo de grupos. 100

Las metaforas de. to. integracion, 63

Significado de la integracion, 67

CAPiTULO 16.. Competencies para et funcionamiento de 105 EAD. J()5

Busqueda de COIIJenSO, 104

TE.RCl:RlL PARTE;: CaMP],;TEl"C~P.lUU. El. ClU;CJ:MIENTO D

MOflejo de confltctos. 106

Manejo de problemas, 107
Manejo de procesos, 110

Los EQUlPOS lllJ"l'13DlIUCIDOS

CA.piTULO 12: Competencies para el exit de los EAD, 73

Manejo del iiempo COmO recurso. 114

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Comunicacion abierta, 89

CAPITULO 8; Los AD: Un rediseiio de las, organizaciones, 43

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:tI/II Im:w oII \'0, 115

CUllDROS VFIGURAS

..rtrta.o J i : Cotnp eten cia par

Ela boracion de propuest as,
p ,.esefJ!(fCiOne,f ora tes, i j 9

e! couta cto e..x tern o, j 17

l" 8

R. edacciOJj de info rmes, J2.1

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/4(w eJo de re u niones efc ct i vos, 123

Entrevissa esiiosa s, .1 26
CUAR'r'.n. Pll.R.TF.~ MANTENIMI.E;NTO DE

Los EQUlPOS

AV'l'o:>uUGID os

~ .i i ~

CUAJ)ROS
1.. 1. Conducras de los iruegrantcs de un grup o de trubaio, 4

CAP/rULD JS .. Algunos problemas dentro Ire los AD, lJl

1. 2. Couductas de los i ntcgrantes de un cq uipo de traoajo, 7

f :

P rob lemas caus ados par la ge rcncia, 130

2, 1. Conductas de los integranies de un equipo autodirigido , [ [

Probl emas causados p or los eoulpos, 133

6, 1, Debcres y derechos de los lldcres y e rnpleados en des

ambientes laborales, 35

CAPITULO 19; Algun as ciaves p ara

RI:TER'l::NCIltS..

111 an ejar

139

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10)' p roble mas, 13 7

FlcnRAS

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9. l. E;crnp!o de un disefio de organizacion POT BAD, 5Y

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10.. 1. Esquerna del f.rD bajo como proceso, 56

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i 6, 1. Formas basicas de un diagrama de

nujo, l J 2

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por tod os y lo s trab ajadorc s como ser es cmp cd erados

(empo wered) pa ra ac tuar dc sde cualquier lugur ell c l proc eso .

El libro no pretende cubrir lo referentc a la instalacion de los

equipos ali to d irig ~Jos eu una emprssa. Mas bien sugiere algunas

pautas C'Lue ayudcn :: lo s in tegranres de los. equi pos a se gui r

creciendo en 10 d i reccion selccc\onada, una vez q ue se II a

decidido trubaj ar ell equipos. El mayor esfucrzo y respc nsabilidad

por $ U exi:o pe rtenece <\ los trabajadores. quienes ncdran a orueba

su atJ lOdeterm i uncio n "j' sus co rnpctenc ias.

L as ideas aq u i pres entadas pueden ser uti les para COllI enza r a

practicar algunos tccnica s y competencias nuevas . Las personas

que sc incorpo rau a una organi zacion son con tod a seguridaJ

competenl es ell su area profesi onal, perc no necesuri amcntc

tiencu !a expeuic ia en el trabaj ocn cquipos au~ ogcsci o nado s .

PRIMERA PARTE :

Las universidades y los tcc no log ico s , en general, no cnscnan

ni cOlllpetencias pe rso nales n i gc renciales. De ma nera que los

iuzcnieros, Iicenciados 0 tccnicos.. suelcu cnconua r dificu ltades
para inl ~grars c a los CqUip05. ESIl:: W)l'O ofrece cl analisis de
algunos de los aspectos relacionados con la idernificac i 6n de las
compc(encias pe rson ales y gerenci ales ; as ! c omo co n la
cornprensi on deI nuevo diseuo de orgauizacione s por cquiuos
autcdiri g kto s . sus tarcas, sus valores Y pri ncipios.

FUNDAMENTOS PARA EL DESARROLLO DE

Los EQUIPOS AVTODIRIGIDOS

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Como y" tue menciouado, cI 1i bro esta inspirad en el trabaj 0

de interv ene.on sob re co mo trabaj ar en equ ipos autodiri g irios y

sera tHis tiii] cuando se acompaiie con el nab ajo vivencial. Sin

embargo , es tamhie,} bcuetici0 50 pnra organizacioncs que quieren

comenzar a i nstn uuentar sn trahaj0 en equi pas autodirigidos 0

qLt C ya 10 han co uienz ado .

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CAPITULO 1
L TRABJlJO EN EQUJPO

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LOS EQUIPOS CO.iVIO

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SOLUCrO\

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Las gerenei as de las organizaciones ticncJcn a amicipar que los

J~! ;

equip(Js SOIl la soluci6n para muchos problemas delUro de Ias

mlsrnas Yyl.liza no esten equivocadas. Sin embargo , los cambios
esperados al pasar a trab aju r en una estruCl llra de equipos, JlO
OCUITen automaticamemc. COllfonnar los l.~ q u ipos !le va tiempo,
prcparacion intensJva y sa bre todo Se necesi fa de cierto trabajo
especl nco para instrum Cllt<lf adecuadamclllc C1 cXl ro de los
mismos,

Es imporlJnte que ex. stan actlLlIdes y principios {~v o mbles ttl

exito de los eqtlipos, asi como , per supuesto, aeciones dirigidas al
Jogro riel iu ucionarniento. efic i enloe de los m isrnos. Una razon
imponame par la cual las organiZ<lciones desarr oJ1 Lll1 equipos cs

porque el JO"l son mAs efecti vos en tnanej ~r Y mejorCir los plOCCSOS
que los indi viutlos rrabajando ais/ados,
Por 0tra parte, los p!,mificadores de J as empresas han
descubicno que las personas Irdb<1jand o ell eqLlipo
nle,ior oue las estruc(ura,S jedrqLiica s a las demandas de los
mercados g lobaJes, cXjgcJHes y Comp c1iii vos. EJ cam bio
P CJIlH!l le'l1te exig e mayor velllcjd<! u de resp Ll eSru v org,m:zaciones
llexjbles . Se neCeSilD.. adCm2:i , que todos los cmpIead os se

" esp ~.mrlell

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la tom u de decisioncs yen los ncgocios, pucsto que

I p uruc i pm sc ven obu gados a apo y ar y defender 10 que ellos
mismos han crcado,
La tendencia general <:I agrupar los empleados para mcjorar la
pl'oductivldad y co m petitiv id(l,d ha hccno que se cre en eq uipos de
d i ferente naturaleza. Exi sten grupo5 de calidad, grupos para
[areas cspcci !:eIlS, grupo s para proycc tos especiales , grupcs
gcrencialcs y grupos muhifuncio nales. Casi todos csos intentan
funcionar dentro de la misrna estructura formal de la organizacio:
o como lin agregado de la misrua. Sin embargo, en los case s mas
avanzados, los equipos reernpiazan a la organiza cion trad icional ,
tal es el case de los equipos autcdirigidos. En estc trabajo la
rcfcr enc ia sera principalm.,;nle a los equipos autodi ri gidos como
una nueva figura organi zacional y sobre {ado, a la tecnologia
par'(ic.u lal' del trubajo en estes equip os.
IIl VO]IIC' l l:Jl ell

habet' pasado pot 1<1 instrurneru acion que in cluyc la plan ificac iori
j

o r ganiz acio n del prcceso m isrn o de l rabajo. Se clinuna la

irnag ineria del esfuerzo , la pcrsistcncia, la organ izaci on de las

tarea s, el usa de las cxperricias de los intcgrantes, entre otras
cosas . A pesar que sc co nstru ycr; f:n la mente de los panici parnes
los cquipos como grupos de amigos, se discrimt na ~l ~l I W : " o s
miembros por ser difcrcn.cs en algunas dim cnsi c nes como gcnero
o edad. Esto ultimo es lltl3. perccpcion contruria a ]a inrcgracion
de perso nas competen:es pam el trabajo, indcpcndiemcmcme de
cu 31 qui.;r caracteristica individual de ripe personal.

Finuhncmc, alga que aparcce basiante frecuentcmcnre en el

ej ercicic , so n las expc ctauvus de fracaso . Sc iruagina al grupo
trabaj ando per las mCI<i S pero sc pre scntan obstaculos insalvables
que hacen que llO quede mas rerncdio que abandoner 14'. t <U'(;<1 . Los
obstaculos construidos como ins... lvables hacen que el abandono
aparcn (e csrar perfcctamcnte i us: i (j G30 0.

nuerprerar adecuadumcnte ~J signi fi cado de (0 que cs un

equipo puedc con verri rse en UJl problem LI de resisienc ia aJcambio
en las orga nizacicnes gue hall cscogido esta forma de irabajo.
Con frecucncia se usa la palahra cquipo para refcrirse a difcrentcs
agrupaciones par depariamcntos, proycctos, tarcas especiales,
mcjor3ltlie nlo de Ia caJidad y olros, Esos grupos no son
nt:ce.sariamc.:nte eguipos. A V(;c.cs se ies llama as ] con ]a ~spcr :m Z 2
dE que eso ayude ..1 crear c] selllido (k equipo . La" c~l p lc a d o s 2.:::
m:m:it: l1en convencid os de que r.;,8b <ljan en equipo '/ .~e ofcndcr. si
algllicn lllsin(ld que no es a ~i , In cOlilcn larto COl1lllil Jc J o ~
mbajad ores es "Yo [oda Ja vida he !nlbajado e; l equipo", Esa
-t'~ s e puede ser indicaUva
qll~ el \'crdadcro COI1CcplO no e sti~
suficiciltemenlc CI CiL"O, Pata K a i zc n b ~ c lt y Smith ( 1 9 ~1J ) un cqL.: ipo
{:s un numero peque f'Jo de pcrsoii.iS GO ~ oe.slreZ<l!; Cj i;e se
cOl1lpkmeIllan, con un compr omiso COmt':ll, co n ;.;n conj unlo de
m e l ~ S de desernpcno y COil un ~ [l I~Gq u c tambien Cotnllt1 que 10 :>
m;;r.liene m lltua\11eIHe J'cspollsaolcs por su c;..; ito. U(iJizando es ~ c
concer to, J.l gll l1 0S gr llpos de lrabajo puedcJ1 Jn3Iiz<!. r (:' Ih)s
:..1 0

LO QUE UN l'~QlJIPO NO ES

En la percepcion general de las personas puecen cxisur

difercnles COIlCCplOS de 10 quesigniflca un equipo, Cuando, en
tallercs de entrenarni ento en rrabajo autodirigido se exp loran las
nociones sobre equip o que tienen los participarues, aparecen
significados var iildos. Dc manera ~spo nt~mea las personas piensan
er. eguipo co mo Ull grupo lie per~onas que se apoyan
afe~ti 'la meme y sc acompanan en las lareas . 0 picman e n una
eslrucl ura jer6.rqui ca c onde ;llg:...lnos decidEp. y otr08 cum plcn con
las decisiones. En ~ IguIlI) s casos se imaginan una lj~l a de tarcas
que hay que realizar pero qu e al Hnal, por falla de coordinacio[],
1')3cie se hace responsabJe de las lniS:11 as.

de

Algunas veces sc pierden de vist2. las mtlaS del lrabajo y se

Sllsli(uyen por el $010 de-seo de las person as de pasar llernpo

j untas como grupo. O trrlS vcccs l ~s melas estan etaras , perQ sc

pasa imagim:tivamenle <11 resull::!do, como por a.J1e de mag ia, sin

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m is rnos, cuales de lo s requisites inclui dos en ese concepto poseen

para ser considerados c q uipo . Para H itc hcock y Willard (1 995) el
"tejido conectivo" de un cquipo esta constiruido par las des trezas
complementarias {inrerdependcncia) y i~ responsabilidad mutu a
PO[ los resultados de sus grupos . Parle importante del aprend izaje
es clarificar 125 distinciones entre [a que es y lo que no es un

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suyo es un buen grupo de amigos que se llevan bien entre sl,

trabajan de manera agradabje juntos, son comprcnsivos y
considerados con las debiJidades de cada uno. Sin embargo,

teen icamente esc no es un equipo,

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cquipo.

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CONDUCTAS

\ ()1. Re alizan casi toda5 las tareas Co dos juntos

r,.,...

[O}. Son tod os muy amig os y~rotegtn rnuruamentc

10.1. A)e;un miembro coma dcclsiones v los dernas Ie sinuen

lOS' Cada cual se r~I'.Sdbilt z a fU.{ldflm~ntalmc ntc...E.~apja tarea

Oesp~es de realizer

el ejercicio de ' iinaginacion, rnencionado

antes, los participantes en talIeres de intcrvencion descubren

aspectos que res [allan para tcner un concepro mas campleta del

significado de equipo. En primer lugar) se dan cuenra que

ne cesitan imaginar una vision de coniunto de las rnetas a !ograr y

de 10s paso s precisos del proceso de iustrurncntadon para poder

gamntizar los resultados amicipados . En segundo lugar, los

participantes se perc alan que Ies (alta un anal isis de las melas,

para saber cuiles hilbi iidades, actiyjdadcs. hcrramien tas, licmpo y

m~leriales Son rekvatHes en la amicipacj6n del exiro.

08, Cuaudo al~icn no )o~ra los resultados teal.an de ell tender] 0

S2. Cnda cu al Ilene Sus pf~pios roles en c] fq\llpO

lJ I,

COS3S

aUn91.1f neccshen m6s tiempo

No espeIilll
csperau que _todos
tcdo s pputd.m hacer todas Jils (areas

I
I

manera qi,;.e lc ayuJarIa a verifiear si su proplo grupo de

trabajo (departamento, grupa gerenc iaJ, de proyeclos, de atc~ci6n
al dente, administrativo) es un equi p.;), es ir Jeyendo cada una de

U rlJ.

Luego de recibir feedback sobre el ej ercicio se dao cuenra. q lie.

las conductfls que apuecen en el Cuadro l presentado arriba y

marcando si aparece cn su grupo 0 no J.parece. Por favor, escriba
lrlS palabras Sf () l'iO en cad a con~lJc~ a )' J uego cuente las
respu~stas. Si ]a mayoria cie sus respuestas son afmnativas, el

1'.1 idcnliiicar los conocimienlos Y competenci~s de los

integranre.s, se faciJita ctecidir los roles y responsabili dades de

manera consensual e integrada, Logrado eSlo, cada clial se sicntc

inv:)111crado y comprometido con el pro::cso de confonnar lin

.' .

L, . .

.444

..............

Una serle de penoJlas todo~ "agolpadQs" trabajando sobre )

u.na m Iama tarcll para darae apoyo a!ccttvo.

LO QUE UNEQUIPO DEBE SER

07 . Son cornprensivos can los que pueckn ap ortar meno s

II

=1

~6' ~, mel, eel g,"~" rrabaiar iunros

\ 10. Lo impon s:1te es ha cer las

,:) Un grupo de p~rsona$ que trabajan juntos. pe ro cada uno

hace SUB p.ropfas tareas llJs1a1:!amente, s ln t erie r la visf6n de
.
c0'll"U'. que oonduo'" a la "'eta

i 02 . Cada uno haec una parte y lucgo las uneu en un resultado fin;\!

..a.

..,..,

S~

-j~
; .:

Ii}

::j

\') 'u tI: grupo de-amlgos que disfrutQO haciendo todas las
tareas en conjuDtCl.'. en un mlSmQ sJtio, sIn {mportar s1 las
destrezu de uno Complemental). Las que Ie fQUan al otro y
sin perc!lts,rse de que la relll!.ousabiHdad ea mutua.

<R V

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" " Jp ~ . A "ro.!lr'llid N

!.

Acxlhr'

C uadro 1. 2. Cond :..:.t::.::ls~d~ los In tcg r ll. nt es d~ un ca L1 roo de traba 0

F=~~~...::..c=~u=-.:c

de renlizar una tarca gru pal, Algo importante a descubrir

., In c oo rd inucion y en gran aj e de los miembros de l equipo y de
lAS la rc ns. In disp ensable para la integracion cs Ia comunicaci6n,
lan lc nicn di;ls c to dos los integrantes . rctroalimentados en tre ellcs .
de m anera de no perdcr e! rumbo. Finalmente, fa responsabilidad,

So~

01.

Ull

grupo natural que

!rabajan' junro~ a tiernp o'<;ompleto

---i

04, E] 6xito es de rcdos en J" mcd(da d o12portc de ucla

_~

'

clla]

0&. C, " no" " ,pon,,1>I, "" " ",i1,.0 00" 1

autod irigidos . Los miembros ' de los verdaderos equ ipos ,

siguiendo el co nc cp to de Kalzenbach y Smi th (1993), deben
poseer habilidad es co mpl cmen tarias , estar compromelidos con
metas comunes y ser mutuam ente responsables por los resultados

09. No im po~a {Jui':=n logm el re sll l[3~ sicmprc sera del equi( ;o

05 . Cada inlegrnJ11<: puede OCL:parse de cll?ICluier t ~rc a

10. Tod'" ."'n,.",,,.,,,,1.,, nod.o" <on .1 ,,,,1"00

11. No exi slcn roles

__

-r-j

1 _

Cualquier inlegnlntc puedc tonlai dcci s ioncs

flies establ::cidos (;On a n:cri oridad

I j
I

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UN EQUIPO ES . .' ;.

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on destrezas

________c_o_mplcmentariasj

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:
.1

.,

1
.,

.i

que ttcnen un compromlso y UWUl me tas de descmpeno I

comunes:
,

puntajes.

que gon mutuame nte responnables por su exitoj y

que 8e prcg.cUpel.D por obtencr resultados de caHd ~~

aunq ue no 8CIl.n 11 mfgoQ.

'2

. Si larnayoria de sus respuestas son afirrnativas, significu que

usted pcrtenece a un verdadero equipo y que el aprendizaje de la
tecnologla del irabajo autod irigido puedc ser bastante retadora,
estirnu lame y relativarnente .fncil de aprendcr para su grupo.

tienc cualidades de un vcrdadero cquipo. Siga las

_ .......- -----0- .

"

. ! ~
"." l

-'

Ij

12. EI cumplimiento a ticm l)O es cornpromiso de cada CU01l

Para rc ali:.w r un ejercicio paralelo a l que se presento con

rcla ci on a 10 quc no es un eq uipo, ustc""d ahara puede iden tificar si

. ..'.
-,.; !

06. N o irnporta ser ,urugO$. !;{ m em lion los resultados de calidad

de su grupo. Eso quierc dccir que aunque son un grupo natural

que manejan areas de conocimiento similar, cada integraatc del
equipo enriquece el h ace r del otto . De esta manera, cada miembro
.esta autocompromctidc a prepararse para agregar valor a su
equipo. Es!o ultirno esra relacionado con la i nterdependencj a en
las tareas, difercntc de la dependencia 0 de la absoluta

m ismas instrucci oncs para responder. Si sus respuestas no son

horiestas 0 si esta tratando de conformer con )0 q ue idealmente se
esperaria, el ej erc ic io pierde imporiancia y utilidad. En este pinto
le ayudaria mucho 3 su equipo si cada miembro del mismo
co ntes tara d e manera indi vidual y despuc: s co m pararan sus

.,' 1

este camino puede entonces introducirse la nocion de equipos

"

'

03. Cada uno ~c sjen~c r~&oo usab le Dor cmlO:.licr (aHa en las tarc25

J?

su grupo es,

",'

, 02 . Las habilidades se cornplem cntan para obtener un resultad o

Cuando se cambia Ja pri m era co nstruccion que se tenia de 10

que es un eq uipo, se com icnza a reconocer que el misrn o puede
ser u na figu ra organizacional bastante potenie en los carnbios
estruc turelcs ncc csarios para los nego cios de la nue va era. Par

!ndepen del1c ia .

..

Conductas

el compromise y el rendimienro son descubiertos como

elementos importames para que el cquipo fu nc ic n e com o tal.

.,

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LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

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Un Equipo Autodirigido

.: .

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:.

SIGNIF,CADO

(EAD)' cs

. -...

....

un conjunto de personas'

que de manera global sc hace responsable de todo 10 que tiene

quevercon uno 0 varies procesos (Romero Garda, 1999). Todos
sus inregranres trabajan enesos .procesos para gcncrar resultados
de ' calidad requeridos per 'los' . ~.1i eni~~,.. .Es un cquipo que.. .~o

,l
i

r
L

nccesita 'supervisor 'cgcrcnte.. Todo s ~-us 'miernbros, trabajando

juntos; irnplementan y roman las'de6isiorles relacionadas con' las'
operaciones. ': .. ~.~..:: , '.:':;. ::-. ~.' : '.- : ~:' ':,;: :.. , , ...
.... ... . -.~:~ :

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.En:' cste Iibro ' el EAD .es. conccptualizado como' "un : grupo.
natural de personas que .trabaj an j un tos .y .conforma una
estructura 0 unidad organi'zacio.n al .l).elJ1ianent~ : Sus' 'miernbros
son interdependientes en cuanto

a: las

tareas, 'E llo s se

g'~~encia:n

sl mismos, 'comparten lariiayoria .de los .rolea -deun supervisor .

tradicional,.Toman decisioncs de.. 9-i(er,e~ .~~ ;na~a1e~ y .manejan

uno 0 varies procesos, grupos de.. clientes),pio.ductos _G .Proy~S;~~s, :
completes. ~~:~::~.n.~~ejor~~~p~~?S~~n":~~p'~,~~:.~~ai~.~ P~S? a

Paso est e .conccpto. y :as f .vr sU:al~za~!,<l~l~~~~~S.C.IW.l ~fl..;:Y pr~c tica.

10' que es un equipo au todirigidot: : ' JG..~.: . :. ~~~ .;: ~r~ ;:.4J:'~""L.~
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( ;~~~ : ~ 't;' ''I ': j :- ,::i,;;;cF;{'1'i;'7( iT~:;\tiTil1w{q:~\~~' ~<t:~M;ii(rn tl3~ q{~~pii. :+,l..-,.:..'

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J,'i/ /I;C<JS AlJlu di,ili!J", '''' A cdd"

; 1i ! ~ I I I Il C I\ q uo lOll erupicadcs tr abajan jW1(OS

ucrI '110 couiplcto, SOli una estructura p enn an ~J1 t c , tienen un
P lu p t'tll alU OI!lfO y comu n que genera un sentido de confianza y
cl'(:d ibi licl ncl m u tu a entre sus m icrnbros. No es un grupo qu e
sc reu n c circuns tanc ialm en te para una tarea extraord inaria.
.Il 111'1 1 N , \ ' I IJ Il,\ 1.

Cuadro 2. 1. COlJdIJc4as de los iniegrautes de Ull equtpo

AUlOdirl~td()

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/ ..':' . ~. .:<.'. :':'"

r~ --:---I

'0;, ~Ol;'"~'tl .gru~, O :p ;~l~ntC:T~~phnsa.bi';'d~ ~,~;oc~so.-~~~!e

~~ 1 :~.:\;.'.: ' .
,

\"

I'

+ IN T ERDEPENDENClA

~ ,

1.02:,L.~ .c~~.~t~:C l;~.I~.r~ '~e ;~a: ~~:r~O:Da ~/e~a. l~ ,.:d e. ~. tr~ ~: .,:.. :~ ' .1

significa que los crnpleados trabajan

j untos para curnplir todas las fases de un proceso, proyecto 0

If O~.:Ol&'1J!l.e~~~t~~~u~p,~,,~.o~.~u ~ ~l 0U:O.~Q: ~aH~.en el

producto total. Cada rniembro sabe que la calidad de su tarea

repcrcute en la del otro. Basados en la confianza mutua, eada
integraute del equipo puede coniar con que sus compaiieros
nunca fallaran en su compromise con la tarea dentro del

~ c.~mp r~nllSO . ~..., - .:.... ..~ : .': .:. ~ "

, . . . .; .:: : ,:-~. _ , ..

04:' Si Un 'furc g ra. ui t-."(a] ta ~,;;U:.al qu.i c. r a M

'06:, N~

"' :". ,.. ' ."

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..,~ <

~~~'i~~ h'Ji ;~ra :d'~ ~'Hd ~~ o :~~~nj~~d~r,~,'~ ?"nlDd~nar

07 , Cua]OIHcr' znle"ra~ll~ "plaOlfjC<l y tonl<: 'declsiones

.1
1

I ' -

.:
. . ,

ins. ~ ii;;)~ -p\l t'd c hacer sus.

..:" .
05. T~"' ; 1,; w
;",in,~n;,;"'; poi rod;, en el'qu;r~
.... '\.areas .':

mismo. Sc trata de 1"JO ser dependieate de las instrucciones de

un lider, n: tampoco acruar de manera independiente de las
rnetas y decisiones del equipo.
A:.JTOGsn6i'{ signifies que los intcgrentes cornparten la
responsabiJidad de las tareas. No necesitan el uadicional lider
de equipo, pucsto que eJ mismo eliminaria la oportunidad de
que cada miernbro asuma responsabilidad personal por el
equipo . Los trabajadores autodirigidos no s610 manejan su
cmpleo sin o que adernas planifican, taman decisiones, ternan
acciones, resuelven problemas y comparten las
responsabilidades gerenciales.

. .' .. . : .>C ~~d~ ~~t< :.~

I'

,. :

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},;'1, ~,
','

.~

!~

SUI'RVISJ9 l1i signifies que .cada cual asume la autodireccion

desce los detalles mas pequenos hasta las mayores decisiones,
Algunos de esos roles pueden ser: Asignarse sus' propias
tareas, evaluar sus resultados. programer vacaciones, resolver
problemas tecnicos, dirigir reunicnes, dar feedback a sus
cornpafieros. Puede llegarse a un grado de madurez en el cual .
el equipo establece rnetas anuales, entrev ista a futures
empleados , compra materiales, vende productos y servicios,

derermina la compensaci6n del equipo y hasta despide

compafieros.

10

11

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qr<ip ~s A" tQtJir i/!:'dos '"

Eq u ifl o1 AUftJ,l h iSitJ.' 5 " " A Cchi..,

,Icc'''"

Ii 11.

I .

" ,il

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Las organi z aciones rnodernas no p uedcn d arse cl lujo de

ignorar cl potencial que tien cn sus trabaj adores para incorporar
mcjoras que se rransforrnen en un arnbiente mas humane y
patti cipati vo donde las ideas de todos tienen valor.

na vez mas sc pu edc realiz er en ejercicio como elque ya se

pr c~c n t 6 antes. Usted ahora pucde icle-ntifi car si su grupo es, 0
tie ne C\.lalidadcs de u n v e rdad c rc c.quipo . Siga las mistnas
i:lslruccioncs para responder. Identifique sob re todo c ua le s de las
('I) nd uctas no estan prcsentes y como podr ian sus cquipos

Cuando los miembros de los equipos yen y viven sus aportes

en marcha, ricnen qlie percibir [a organizacion como propia e
identificarsc pro rundamente can 1a misrna, al rnismo uempo que
so sienten feliccs Y satis fechos. Definitivamenre las equipos
auiodirigides pueden producir ganancias para los trabajadores
como personas y para la organizacion en rerminos de
producti vidad y reniabilidad.

dcsanolladas.
Si l a m ayo ri a de su s rcspuewIS a la lista de ccnd uc tas
prcsen (aJa arriba cs Sf, signifi ca que S l: equipo tiene el potenc ia l

para dcsarrollarse como un equipo Cllltodil;gido Yque puede tcner

cxito ell la implementac.i6n de carnbios impo rtanlcs en la forma
de tr<'. bajar. Neccsitan lal vez enlrc~)ami cnto en las tecnologias del
uabajo autogestionado Y posiblcm enlc en algunas competcncias

Estes retos, de ser excelentes tecnicos y adernas buenos

gerentcs, exigen de los nuevas trabajadores desarrollarse y crecer
al maximo como personas y como ,trabajadores. El equipo
autodirigido genera confianJ..a
la capacidctd de cada integrante
?aJ'3 asumir lodas las melas sin ningun lipo de limitaciones. Al
mismo liempo gene.ra un alte compromiso y expectalivas casi

ilimitadas. Sin duda, es una nueva concepcion del vabajador y

del trabajo.

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Los miembros de los equjpos autodirigidos se ganan In

8.uroridad, por medio de las habilidades y compc(encias'

especialcs que desarrollan, para tomar todas 0 poria mer.os la

mayoria de las decisiones relacionadas can su lnlbajo. La Loma de

decisiones aurc>nomamente es una de las diferencias basicas entre

los equipos aUlodirigidos. y olros equipos de trabajo,

Para Yeatts y Hyten (1998) un equipo autodiri gido esra

tareas (ecnicas que dan como resultado un producto 0 servicio
para ser entregado a un cliente, Las tareas tecnicas se rotan entre
los j ntcgrantes, at igual que las re sponsabilidades gerenciales,
tales como el seguirniento de la productividad y de la calidad.

,..

;
)

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conformado por empleados responsables de gerenciar y ejecuiar

persol1ak s .
No todas los Iiemes que aparecen en el Cuadra 3 son posibles
en las primeras ctapas de con(orn1aci6n de lin BAD. Algunas
<:parcceran poco a poco en la medida ell que el equipo vaya
madurando. L0S equipos ya n ~aduros puedcn tracer una gran
~E ferenda en el ~xito de la organizacion ,
L3 di ferenda es muy positi va o<1sicarr.ente porque los
lrabaj2.ciorcs, inlcgrantes de los equipos, adquieren Ull alto nivel
de con1prmniso con las tal'eas, Ese compromiso mejora
continuamente Cl nivel de ejecuc1 0n, c.Iisminuye los costes de
pro{lucci6n Y aumenla la salisfaccion laboral (HilChcock y
W1llard, 1995)
Como a~cgura Romero Garcia (1998). el trabajo en equipos
:\ u lod ir~gido s c:s una consecuencia inevitable de la cvcituci6n de
las concepciones de11rabaj 0 , del trabajador y de la empresa. Los
l r~bajJ.dOl'es de ho::,' son mas educado s y se sienten capaces de
aportar ideas paIn cl mejoramierJlO de su empresf)" al mismo
tierripo que rw pe:m'li~en ser tr~taeos como, L11aquinas .que hacen
\areas autornaticarnente.

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____________--=f;:.l91.:.:"'lJ1...."'1--:!uY'f'-r(/iyo~"--A.c
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nc cesidades de cada uno. De es ta form a, e! trabajo .se hace

hum ane y cstablece redes genuinas de ayuda 0 rcspaldo a 10 5
compan eros, no par, am ;guismo sino por una vcrdadera
integracicn con el rrabajo y con los colegas.

Los equipo s n\l\odirigidos proporciOtlan un ambiente

clll'iquec ido Y cnriqueccdor de trabajo . Le proporcionan a los
trab aj ndores la oportuoidad de:

+ Usar diferentes competcncias, 10 cual les motivOI a adquinr

Igualmente, sc espera que los integrantes dc lin equipo

autodirigido conozcan muy bien todo eJ sistema tecnico de
trabajo. Eso les capacita para compartir entre ellos de forma
rutinaria y sistematica ioda la informacion iecnica actualizada a la
cual tonga aCCC50 cuaiquier integrante y al mismo riem po recibir
feedback sobre sus progresos en la tccnologla relacionada con 5U

mayor experticia permanentementc.

+ Realizer un traoajo con significado pe(sonal, en vez de un

irabajo rutinario por cumplirle a otros.

+ Ejecutar tarea s que ale ct an a los otros integrantc5, cre ando

una red de interdcpendencia que necesariamerue produce

trabajo .

irircgraci6n .
+ Tomar decisioucs importantes relacionadas call su
queuacer y que les hacen scntirse valiosos como personas.
\

Esa informacion y ese feedback no deberian tcner limitaciones

por niveles j crarquicos pues se supone que iodo s tienen la
oportunidad de relacionarse entr e si denrro de Ia organizacion, De

heche, trabajar de esta forma constituye un reto en el dise fio de

Conocer permanent..::menle como se estan descmpdlando

para mejorar continuamente y competir ccnsigo mismos y
con sus compafieros.
La combinaci6n de todas esas oportunidades puede SCI'
satisfactorie para aquellos trabajadores que riencn necesidad de
autonomia, de asumir responsabi lidad personal y de trabajo con
significado -'Tal ve: esas mismas Qportunidades, pOT el ccntrario,
atemoricen a aquellos trabajador~~ poco proactivos, pasives 0
.reactivos, acos\urnbrado s a esperar que lodas las decisiones
vengan de la gel'encia para poder tomar
alguna acciou.
\ .
POT

un tipo de organizacion, abicrta, flexible y co n canales

multidireccionales de comunicacion. En conclusion los. EAD son

un vehiculo natural para rnanejar el cambio organizacional hacia

un modelo sistemico.

1,"' .- ':. ~:s : ',.:, ..

n una
estructura 0 unidad organtzactonal

Ens personas 60n

pertna.~en.te.

lnte.t'depcQ~!I:nte6en

tl Se gcrcuciac a 81 roistnns.

Ir----mp
o co---a---a
-rten I -~Yma-O-ia
r- de los roles de
I.

un

sus

_~

gu p~:-l

\'l Toman dcc!sionea de diferente naturalezn.

't?'

- i

tal;'eas~

trQtHolonal.

~-J

--J
I

Mn.nejan uno 0 varios p:fOceso9, gnlpos de cUentes I ,

productoa 0 proyectQs complotos .
_~

.
15

14

":~'

otra parte, los equipos autodirigidos tambien pucden

satisfacer ncccsidades sociales en ls mcdida en que sus miembrcs

se conoccn, se eulienden y se integran enlre ellos. El mismo
ambiente de equipo Ie pcrmi~c al empleado mantenerse en
contacto COl1 los demas que estan a su alrededor y reCO!10Cer
wando un cQlega tiene necesiJ3.Ges 0 p(Oblem~s relaciol)<.l005 con
el trabajo 0 COD su vida personal. Conoccr las necesidades
50ciales de los i111egrantes pennile orgilniz.ar et \rsbajo
profesiona\ de n1rmera que se lomen en cucnla las prcfercncias y

UN E:QU1PO'J\~TODIRIGroO liS:

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CAPITULO 3

LAS rASES DEL DESARROLLO DE

UN EQUIPO AUTODIRIGIDO

" .'

Los equipos autodirigidos no aparecen de la ne che a la

: I

manana porque se decida que es una rnejor forma de acmentar la

productividad. Conformar los equipos requiere tiempo, energla,
aprendizaje, experticia y experiencia tanto de Ia gerencia como de .
los mismos emplead: s, No se trata solo de seleccionar un numero
de personas para que trabajen juntas sino que tienen que aprender
a operar como Una unidad de funcionarniento eficiente. '

~,

..

,;

.: : : ~ ,
~

.. .:(

El desarrollo 0 construccion de un equipo autcdirigido tiene

como meta. principal lograr darle a cada miernbro la oporrunidad

de contri buir de una manera que tenga significado personal en )05

objetivos finales del mismo equipo y de 1a organizaciou,

Es util para todas las personas que esten inleresadas en

conformar un equipo autodirigido entender que los mismos pasan

per diferentes etapas en su 'desarrollo. Cornprendcr las etapas

, ' ayuda a que los intcgrantes no sc sientan defraudados cuando sus

expcctativas de exito rapido no sean satisfecbas. Se trata de ir
ocup andos e persistenternente, ir salvando los obstaculos,
aprendicndo
de los errores y haciendo los ajustes sobrc la marcha .
..

..; ~

IMP LAJ\lTACI 6 N

La segunda erapa es la de I mplaatadoll, en la cual los

miembros del equipo cornienzan a- entender sus tareas y se dan
cuenia que no es tan facil conformer un cquipo como (0
anticipaban Todavia no eorl endcn cuales seran sus roles
definitivos. Algunos participilnles se vuelven defensivos porque
))0 progresan tan rapidarn ent'e como res gustana; no se sientcn
scguros .de si todo marchara bien y se ternan ansiosos C
impacientes. Cuando aparece esa j ucertidurnbre, los rnicrnbros
buscan refugiarsc en su ,expenicia tccnica y tratan de imponer sus
puntos de vista,' en vez de cscuchar a los dcrnas,

INICIACI6N

~.
:,

" "" La primera ctapa cs la de Iniciaclon en la cual las personas

comienzan a co noce rsc como miernbros del equipo, no s610 como
compafieros de trabajo. Se trata de cornprender las expectativas
que se tienen sabre ellos y que ellos rnismos tienen sobre ser
competentcs en el equipo, De alguna manera los miembros
"" dependen fuertcrnentc uno de) otro y sabre redo del antiguo Hder
para Iograr sentido de direccion porque no so sienten tcdavia muy
.scguros de ellos mismos.

Como en todo aprendizaje csta es una etapa que hay que vivir

sc crnpieza a

mane]ar un automovi], La persona g uisiera tornar el volante y

arrancar rapidamente a correr, perc comete torpezas, no puede

acruar all lomaticamentc, Ii enc qu e pensar cada paso q LIe da.

Algunas veces 10 hace bien sin que el auto se apague 0 se vaya

para arras, perc otras veces falla. Para aprcnder a manejar, esra
practica ' es un paso nccesurio que fina!mente Ilevara a is
experricia suflcienre, Lo: nusrno ocurre con cJ enLrer.ami~nto /
ser 'ull toJirigido, se pasa por un pcriodo de incertidurnb . Jf'...A-.~)
luego se olvida cUClndo Ios, integrillltes se ~ielltt:n a gt;Y :/,M. ~
rtuevo etuomo, '
"./
--.J

La frgura del llder fonnal todavi~ les parece imprescindible y

mantienen la Ialsa creencia de que no sobreviviran sin 61. Sienren
ternores de su capacidad para enfrentar tantas (areas nuevas que
antes !e correspondian at supervisor. Dudan que todo n.mcione
bien. Los integranies se planrean muchas preguntas sobre sus
tareas y sobrc como organizarse para alcanzar las metas,

y que cs heceSarta para avanzar, Es como cuando

>:.

Esta es una et apa muy irnportante porque crea las bases para la
cvolucion del equipo hasta convertirse en una unidad de alta
ejecucion y de manera autodeterminada. Si se Iogra anicul ar un

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{iquipQ' A lI'ad"ir!JVJ (:" Aff16tl

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Acclol'

crea un lenguaje propio del equipo el cual establec e nexos entre

sus miernoros que caractcri zan 1<1 cohesion grupal,

Pueden aparccer conflic tos y competitividades dcsleales en

csta eiapa porque algunos rniernbros intentan reafirmarse en sus
propios puntas de vista . T al vez no se vee rapidamente el
progreso en el logro de las metas , pero los integrantes cornienzan
a conocer mas sobre cllos ruismos, Hay una especie de resisten cia
a depender uno del otro y a trauajar j untos. Esta es. una ctapa
normal y los intcgrames no debeu decepcionarsc sino mas bien
reconocer que se tiene que pasar por la misma. P uede dar la
sensacion oe ser una .etapa 1enta, pcro los integrantes dcoen
manteners e pcrsislcntcs. Aprenr!er~n a integrarse uno al otro,
identificar~n las cornpetencias y la personalidad de cada cual y la
manera en-que cada uno aportara al logro de las metas del cquipo.
Una font \a de lograrlo es discutiendo abiertamente las
confu siones c incertidumbrcs y como manejarlas de mancra
producti ve. Es importante que todos se ayuden mutuarnente y que
iiaya discusicn abierta sobre la confusion, el confl icto y ta
incertidumb re o

Usando el ejemplo de aprender a manejar, el cquipo ya sabe

conduc ir c) carro, so 10 que no tiene suficientc practice para
sentirse competente. Sin embargo, ya el grupo tiene un poco mas
clara la orientacion de equipo, Los integrantcs aprecian las
conrribuciones que cada UIl O aporta y, aprenden el uno del otro.

\ '
1

Una norma 0 regla en Lin equipo autodirigido cs una forma

estsndar de conducirse, aceptada por todos, y que cl equipc juzga
apropiaca para llevarse bien y alcanzar las rnetas. Una regla no es
jamas un lineamiento impuesto; eso iria contra la naturaleza de Ia
autodireccion, Al crear conscnso sobre como sc haccn las casas
en el equipo , ya esta naciendo la integracion.

REGULACI6N .

Otm etapn cs Ia. de Regulacion, cn la cual los inlcgrantes

cornienzan a r~conciliar las difercllcias y se acosturnbran a

:rabajar juntos. Se accptun mutuamctM, se cstab1ecen roles,

r~g l as y expeciativas . En estc p UDlO sC desvanece 1a re..c>istcncia a

trabajar junto s y las :elaciones sc haem mas cooperativas que

competltivas. Los micmbros del equipo ya sc rueden' concentrar

mas en las metas y comienz.an 8 comunicarse mejor y a progresar

poco a poco. Se enriende que cada miembro t;ene una

contribuci6n importante que haca 'j que pueden apr.endcr uno del

otro,

Esta fase ."e rcconace porque en ella hay mejores nivelcs de

interacci6n verbal Y flo-verbal. Se estrlblecen normas para la

regulaci6n de, esa interacci6n y se disei\an formas de compartir

(reuni oncs , COl:1unicO!ciones VIa. e-mail..... ideoconfercncias).So

....

.,

CONSOLIDACl6N
La cuarta etapa es la de Consolidacton, en la cual ya casi no
existen diferencias y los integrantes sc sicnten c6modos entre sf.
Han descubierto y aceptado las fortalezas y debilidades del otro.
Sc cornunican abiertamentc entre ellos y ya han desarrollado
metodos y h~cnicas para intcracluar efcctivamcnte con los demas.
Saben como dar feedback constructivo y mostrar que no estin de
acuerdo con alga, tamblen constructivamen(f; , DOO1inan 1a
habilldad para resolver los desacuerdos de manera que los
conduzcan a tomar acciones positivtls para todos. Se idenl; fica
que el equipo ya lJa alcanzado esta etapa porque lognm sacar una
camidad grande de (rabajo, nip ida y eficicn(emente. La que antes
les (omaba scmanas para. realirar, espcdahnente porque no se
ponlan de aCllcrdo, ahara 10 culrninan con toda seguridad y .
rapidez pqrque se conoa en que caqa miembro del equipo sabe Io
que tiene que hacer. Todos saben como pueden conlribuir mas
c(ectlvamente y cuentan uno con el otro. Esta es la etapa d~ la
verdadera intcrdependencia. Los micmhros saben que Sll rol es
ayudar.11 cquipo a una excelentc cjecuci6n. Se erea un sentido de
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m iso vc n tr c' todbs y con Ius rn etas del equipo , Ya. no es

ncces urio c ul p ur a .ningun individuo po r los fr ac as e s, pues los
m ismos pcrtcnccen a todos y deben trabajar juntos para

superarlos. De 13 rnisma rnanera que cuando se tienc exito, se

d ara cred ito a t cqU!PO y no a esfuerzos individuates.

Existc ya sinergia real en el trabajo, 10 eua! quiere decir que

los integrantes estan cooperando de manera que logran mas de Ie
que lograban cuando trabajaban solos y aislados. EJ equipo ya
t.ene maestrla en las herr amientas, competencias y experticias
que se necesitan para manejar arnbas cosas, los problemas
tecnicos y los del equipo. El equipo ya esrara funcionando a un
alto nivel de ejecucion. Eso no significa que su crecimiento hu
terrninado. Todos los ' miembros deben cstar alertas a fa
posibilidad de descuidarse y dccaer. El eouipo debe rnantener el
mejoramiento continuo como una meta prioritaria.
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N EQU~.PO ~UTODlRI~i?C?.PASA P9R' LA~:'= :' ._. ,

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... . F ASES:-

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equlpo, no solo compa.neras de t rabaje .

2. lJo('PLAJiTACI6N: Las

per500a.~ comienzan a e nte nder sus

tareas y s e dan cue nta quo no .e s tan ficH se r un equ1po

como crelan,

3.

Las personas se ace ptan muruumente , se

establoecen regIa!:, roles y expectativas;

R.GULJ\CION :

L1l FILOSOFt~ DEL TRABllJO

JlU~rODIRJGIDO(TAD) .

Dc acuerdo a Hitchcock y Wi1lard (1995) la esencia de la

autodirecci on no es una esrructura, ni uri conjunro de
responsabilidades asignadas, ni un grup o de un tarnafto particular.
La verdadera esencia de la autodircc cion es un conjunto de

creencias sobre como gerenciar una organizacion, es una fi losofia

gercnciai.
Para aprcnder a trabajar en cquipos autodirigidos es necesario

I
I
I

Las personas se sicute n ccmodas entre

si, d escub ren sus fortale aas y deb llfd ade s. Producen una
cantfda_d de trabaj~_apida. y en.c!~tement~ _
J
4. CONSOLIDACI6N;

CAPITULO 4

entender e integral' al sistema de creencias los supucstos bas ices

de esta fiiosofia . De otra rnancra, los ernpleados se agrup ari n e

intentaran hacer 10 que se res pide como una forma m,l~ de

trabajar, perc sin qu e realmente tenga un s igni ficado pe rso nal y \0
incorporen como propio.
Las practicas de gerencia tradicionales se basahan en Jus
formulaciones de Taylor, en los cornicnzos del s iglo Xx. Los
gcrerues eran los que pensaban y los cmpleados nacian e! trabaj o.
La premisa fundamental era que los gercntes podian pb J1 itic u ,
organizer, cornrolar y di rigir a lo,s trabnjadcr cs para hacer 10 que
hab iaque hacer. Todo eso dcscunsuba en UI': sistema de c rcc nc ias

que incluian nociones taics como:

22

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sc puede confiar en que los emplcados hagan el trabajo

correctarnentc y por eso deben ser supervisados
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tiene mucho que deci r y que aportar y exige ser respetado.

Algunos supuestos generales de la f losofia del trabaj 0
autodirigido podrian ser resumicos como:

Los crn p leado s no sabco 10 que: tienen que hacer y deben ser
dirigido s.

Los cmplcados se prcccupan solo

'J .J ...,)

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. .i.,L...~_~_yA...;U...;I_o_d_jr'glt!o & ~M

A I~ (Qd1rir;J(1.1( ~1T A cc! on

+ No
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v -,J' ,j

..r~

Los trabaj adores quieren hacer su trabaj 0 con altos ill veles de

excelencia, Los que no se comprornetan can ia calidad

sus intereses y haran 10

quedaran fucra del sistema por si mismos.

mc no s posible, por 10 tanto deb en ser "motivados" par medic

de me tas preestablecLJas, m edidas de desernpeho, y
recomp enses cxternas

Los trabaj adores poseen O ' quieten alcanzar conocimienros

extensos e importantes, .tienen la pcsibilidad de esta;
permanentemcn.e creciendo y par ella constituyen un buen

01- A los ernplcados los recompense solamente el dinero. Perc si

el dinero no funciona, se usa el podcr y el ternor 0 la
manip ulacion afecti va.

rccurso

Esa era una rclacicn bnsada en la dependcncia

y mu v cornoda
.
para aquellos empleados que necesitaban que la gercncia se
hiciera cargo de ellos, los cuidara y se preocupara por todo lo que
acon tecia con cl trabajo y con sus vidas. Los ernpleados en este

Debe confiarse en los trabaj adores haste que pruebcc no

rnereccrlo. La confianza en el potencial de la genre es
fundamental para crear un ambiente de libertad.

+ Los

trabajadores estan rnotivados intrinsecamcntc por el

lc gro, el orgullo, Ia satisfaccion, la scguridad, el crecimien to
personal, la calidad de vida lcgrada por S1 mismos, Las
recompensas externas SOn solo un suplemento,

tipo de gerencia se accstcmbraron a libcrarse de - , da

responsabilidad y a comportarse como "hijos" con un padre que
les proporcionaba un arnbientc seguro pero Iim itado p ara hacersc
"adultos",

Las practices gerencial es tie las nuevas organizaciones

debcrian alejarse las propuestas ~or Taylor. La 3utodirecci6n se
fimdamenta en tUla sene de pr incipios bas~ante ciiferentes y que
dcben set. anaLizadas e incorporados por cada trabajador de
empresas que dcsee inclui r la figura de equipos 2..utodirigidas
wmo fomHl de trabajo y de diseno organiz-<lclonal.

Cuando a los trabaj adores se lcs da la oportunidad de

participar en las decisiones de. la empresa. las defienden y las
desarrcllan.

&tc conjunto de princLpios faciEta fa reiaci6n con los

e.mpkados como colegas

socios. Los gerentes dejan de sel:

omnipolep.les y los cmpleados saben y pucdcn involucrarse en las

decisiones q lie les a[ectan como personas y qu~ a,fectan su
lrabajo_ Este es definiti vamentc un nuevo sistema que irnplica
Ji ferentes comportamicrl(os y difercntes responsabilldades. La

3-stos fundamentos parten de una construccion del ser humane

fllosofia del (rabaja autodirigido se deriva de una concepcion del

ser humane que parece ser universaL De hecho los EAD hall
funcionado exitosamente en .una serie de culturas tan di ferent e s
como ESlados Unidos, Bra.sil India y J ap6n, No parcce qu e los
EAD Sean una moda pasajcra porque estan asociadas a algunos

y del tfa1Jajado:r como s~r pensante, aut6nomo par naturaleza,

deseo~o de aprcnder y de cambiar. Ac.cmas, muy" posiblemente se
ongina en el j1echo de que d trabajador de hoy en el nacimiento
del sig!o XXl es una persona lnfo rrnada, maS cducada,

relacicnada can sus congenercs del munJo enlero de manera

Hlpida y consLmte. Este trabr:.j;l.dof ya no es sumiso y pasivo,

principlos basicos del Homo Sap;ens (Hitchcock y Willard,

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Cuando se trabaja en equipos autcdirigidos, por 10 monos

bien no me prcocupa nada mas

problemas

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heber

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cinco valores concretes ofrecen una sustentacion adecuada para

su exito y crnergen de manera natural c uand o la organ izacion es
conceptualizada como Lin sistema intcgrado.

culpable

(respcnsabilidad).
Los que cometen errores deben ser castigados 'j cargar co n las
consecuencias (autoritarisrno).

Si existcn esos valores subyacentes en la organi zacion, ellos

explicarian que los gerentcs tiendan a culpar a los empleados,
vice versa, cuando los resultados no son tan buenos. Posiblernente
esa organizacicn no se concibe como un sistema ni el trabaj a
como un proceso y por 10 tanto los equipos autodirigidos no
tiencn una base solida, En tal organizacion -se corre el riesgo de
cometer errores, de multiplicar el derroche y el retrabajo. Se
csperaria igualmente una baja moral y una [alta de identificacion
con 1<1 mision y con el negocio.
Si no se tie nen los valores adecu ados para apoyar a los
equipo s, estes no rendran una buena ejecucicn. Cada cual lucha
par ser una estrella 0 abandona SU esfuerzo per el crecimientc. Se
picrde la vision de un equipo enfocado en la colabcracion mutua
para que todos resulten ganadores. Si sc requiere del trabaj0 de
eqUlPOS autonorncs para una mejor labor, la organizacion no
puede regirse per valores que son inconsistences con la
colaboracion y la iOlegracion.

~.

-"I":""

F.qtllf"n AlI/~dirlgj4PI ~~ ~(';d4t1

+ Si

Aparte de los valores macro de las organizaciones existcn

algunos \'alores esped flcos del trabajo en equipos autodirigidos.
Los valores de las empresas tradicionales, Responsabilidad.
Lealtad, Meritocracia, y Respeto a la wgnidad humana se han
rcinterpretado en las nuevas organizaciones de tal manera que
esran mas centrados en 13 potenciaci6n personal y en las
colllpetc~cias para .cl crecimiento del rr-abajador que en los
lineamientos de la empresa (Romero G::trcfa, 2000).

0'

INTEGRACION

Este es un primer valor que ticnc que ver con el incluirse todos
en el trabajo nuclear del equipo y de Ia organizacion. Ernpleados,

clientcs y proveedores, todos forman parte de un todo , Cuando se

cree en la integracion, el exito individual dcpende del exito del
conjunto y viceversa, Cuando algo falla no se buscan culpables y

cuando se tiene exito se comparte la recompcnsa y se reconoce a

todos los que tomaron parte en el logro. Se estirnula la
responsabilidad personal como uno de los valores macro de las
nuevas organizaciones,
Cuando sc culpa a un solo miembro por los errores del equipo,
en vez de cxaminar la responsabilidad del mismo como totalidad,
se socavay disrninuye la orientacion de equipo de ese miembro.
Se .transmite a todos los integr aotcs cl rnensaje de que la
ejecucion individual es mas importante que la del equipo. A largo

plazo, se pierde el significado del trabajo integrado y

autodirigido,
EQUIDAD

No se trata de que ftO exislan rangos y diferellciaciones, Pero

las mismas estarian dadas par las compclcncias y los resultados
obtenidos por los miembros. No existe necesidad de jerarquias.
Los grupos de 8upenorcs versus subordinados cierran la
comunteaci6n y restringen las relaciones recfprocas. Se lrata mas
bien de faciJitar las relaciones interpersonales y la comunicaci6n
en todas las direcciones.. 19ualmenle, se lrata de enfocarse en la

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TRANSPARENCIA EN LA INFORl\1ACJ6N' :

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Gran parte de la roma de dccrstones dentro de cualquier

o rganIZiici6n riene que Vet con la informacion que las personas
rnanejen. Hoy en dia con la Ilegada de la tecnologui, cualquier
e rn p leado pcede tener facil acceso a Ja iIl fonnaci6n que requiem
en su puesro de trabajo . Par ello las compan ias debcn rcconocer

Ia importancia de cornpartir esa infonnacion. Limitar SlJ acccso

significaria tornar decisiones .basadas en espt:,?ulacion es y
rumores, en vez de en los hechos obj eftva s. A S U vez csas

APERTURA DE LA COMUNICACIOl';

Se necesita que los miembros del equipo habten de manera

natural y espontanca entre sf, sin esrar pensando en las

decis ioncs pudieran convertirsc en eITaNS costos os,

repercusiones de sus palabras. No es necesario ser politico y

De rnanera que para obtencr 10 rnejor de 103 empleados y

minimizar los errores, tiene se nrid o que todos msn ej en la mayor
cantidad de informacion posible. T ener acceso abierto a La
j nformacion necesari a faci lira la coordinecion y lEI uuegracion,
redu ce ta incertidumbre y los' errores:

cortes c uando Jo verdaderarnente importante cs enrenderse e ir en

direcciones siruilarcs. La comunicacion abierta y honesta (ecilita

la confianza entre los integrantes,

Muchas veces la ernpalia ayuda a la intcgracion del equip o, es
decir el colocarse en la posicion del clien te, del pro veedor 0 del

Normalmentc en la toma de decisiones existc un elena grade

de inccrlidumbre, pcro oculta r a reducir Ia inforrnac ior,
acrecenraria esa in~ertjdlUnbre y limiiari a Ia contribucion de los
rniembros del equipo en eJ proceso. SLn un acceso abierto a
compartjr Ia informacion entre los micmbros del eq uipo y a
traves lie los difcrenrcs equipos, Ia orga n l 2.<l ~iO ll se bU SC<Lri a
prob Iernas por no usar datos, pam rnej orar las operaciones q ue

cornpaiiero . Desde SU punto de vis ta sc pucden ap reciar sus

problemas, temores, dudas, habilidades, presiones y sus

respuesias. Dc Gsa forma se elimina la tendencia a j uzgar

dernasi ado rapido las ideas de ellos de acuerdo a la perspe ctiva
personal sin dar ch ance a ex am inar la de eltos .
S iendo eruparicos se logra tomarse el t tempo de escuchar a los
dcmas y de crear uu arnoienle para g Lie los QUOS cscuchen las
plaruearnientos pcrsoriales y se alcancc mayor comprension e

exist] an, pero que los trabajadores no conocian.

iotegracion.

La comunicacion abicrla no deja espacio pard 105 rumores que

a largo plaw .tcrminan por atentar contra la UDion del eq\l ' ;"0 ,
Cuando no se tieue fa informacion precise cs fact I super: (-: :. ~ :) e
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NFOQUE EN LOS PROCESOS

Avec/,;$ puedc existir la tentacic n en los equipos de enfauz ar
la conducts individual scpar ada del sistema. y sus proccsos como
en )3S viejas organizaciones jcrarquicas. POI eso es importantc
hacer del enfoque en los prccesos un valor del equipo . Con un
ej crn p lo S~ jJ uede entender la difcrencia. La recepcionista de una
empresa de cousultoria a quicn se lc pregunta at final del dla que

CAPITULO 6

DEBERESYDERECHOS DE LOS
INTEGRANTES DE UN EJlD

hizo responde: " Aiend l el ( e:l Uo ~o" . En tal caso ella estari a
hablando de su tare a espccifica y no del propcsito de esa tares

dcntro del proceso total. Si ella estuvicse centrada en el proceso

responderia algo como: "A yude a que nos ganararnos algunos
clientes", dernostrando una vision de su trabajo en tcrminos de
lograr ncg ocios de con sult oria con nucvcs clientes,
Los miembros del equipo deben estar conscientes del impacro
de sll trabajo en el logro de las metas. En otras palabras, cada uno
de olios debe actuar sabiendo que cada uno dependc de los demas
y .cue su contribucion se convcrtira en resultados de alta calidad
Ellos produciran sarisfaccion a los clientes y beneficios a su
emprcsa. Aportar al proceso es el corazon de su trabajo.

~
00

'CINCO VALORES DE LOSEAn

1. INTEGRACION: EmpleadoB, clle nre s y provce d oree

tL

3 . COMUNfCACI{)N

10$

integrantes.

4, W'FORMAcx6N TR.,.wSPARENTE: PUll mi.t1!.muar loa eJ:'l"orcs

en I. tom e oldon .
'0'

En el arnbiente de los EAD el gercntc es un socio igualitario,

que cornparte los riesgos, responsabllidades, exitos y fracases

A:erl:;RTA: Para facU!tar Is. confianza

mutua entre

5. ENl10QVE ~( PRO~ESOS:

Para no pcrder 1a v1816n

sistCmlca.

En el ambienre tradicional de trabajo el gerentc pensaba,

estaetecta las reglas Y llncarnicntos a seguir y cuidaba de "sus"
trabajadores cumplian las reglas y lineamientos, no Ie velan
sentido a exponer SlIS ideas y dependian de las decisiories de sus
jefes.

00' 2. EQUTDAD; Las difere aetas 8610 exist en por

COXllllete nclas y resultados.

nuevos cornprornisos y resporisabilidades.

ernpleados. El supuesto filos6fi co era cl d e la depcndencia. Los

.-" , ' ,.,-..

forman parte de un todo.

AI conformar equipos autodirigidos sus integrantes deben :

con oc er y sentir las diferencias existentes entre el amb icnte de
trabajo tradicional y el nuevo ambiente de autogesticn. Gerentes
y empleados tienen nuevos derechos perc tambien adquieren

,,

bajo el supuesto de la interdependcncia, Los trabaj adores son

sercs p CrJsantcs que aportan, participan en el e.stablccim iento de

las reglas y de la toma de. decisio nes . Para mejorar en el

aprendizaje del trabajo aUlodirigido es importanlc identificar con

toda c1aridad los derechos, deberes y e.x.pectalivas de gerentes y

empleados, en comparacion con el estilo tradjcional.

---

~I\

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...

t j " '

unndo los integran tes de un equi po son" dependientes no

tienc n conocirnientos del area de actividades de los otros, ni
disposicion ni libcrtad para cpinar, discurir, ncgociar 0 proponer
sus critcrios. No consid cran que esten comprornetidcs a aportar
para beneficio del equipo, Le otorgan todo el poder a alguien 0 Ie
perrniten que 10 asuma y ellos comcdarnente sc dejan conducir .

.....:,
. ~

'. .R.
. '.,'''
v

" " lAtin motrv.adol p~r

logl"o, cl h lCo Y J.

10$

:*: Cont..alar)' desredir Iten nnAI,

cr ~redmJ CJ] to ,
MonlloTUr l'Oordlnar y
colllpllni,. I. ill{vrmad6n.

* I' tanl !ln r, pensar, ut:lllluer

* SCI' rt:lp~tUOS()3 de b .5 ldu&

metas, tcrnar de<islonC$, '\5I.1:0 A1.

y !~pe rvi5H 5U
tumpllmitn :o.

que decla n ai ~'1lolpo, SCI'

tl '(~r

~ !\ ~Al ltu y. recOmpcnar.

Otberel '!
der~hoJ

de

*ESCAbiUd.llu jAboral, SaluEo$)'

'
L I
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~odal~~ j ' ~egur id~d ~C(>116m lca ,

cneltnte al

t~

Emple8b llld~d per 11$

nllcl11cias .. 1I QU Ir iJ 115.

OI'0n u,li{1adu de

iprc,,~ c r m u l l j ~ ~ l.li l hb " t.f ,

lodo Ie que n
I~J pldt. Cll[t/ado '1 l ' IlcI6 h IOJ
inler~Je$ (It b emprC;\a.

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WmJldcro~ .

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~lJldu wSUs" ernpl~J1l.lol, JU

~C ICJI men te 00,.ree '0&.

Uderr5

Para que usted se ayude a idcnlificar cuanto ha avanzado Su

equipo en el aprendizaje del Trabajo en Equipos AUlodirigidos

* LJbut~cl ~c "'I';nu y

ap "rlar lol.lo Jo 'tll~ 5ca

ImporlllnCc porA el trRba1B.

A~UCendJi it Illlo d~ l(l\ba!'.I pata

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HecruHaQ 05

~ C() m p r o m l~ o y
rt~p.o.n~.b jJ irl~lI p e l' ~ l~n~1

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ocasiones son simplemente d ifcr cntes.

34

~Jlti!f. C~ j~ :1 ~~ Ju l .

DeberC1 r
derecbDs lit

/10, Empltadw

(TEAD), pucde guiarse par las listas que aparecen abajo y

verificar en que medida en su eqllipo se cumplen !os dcberesl
derechos y resultados del esquema tradicional 0 del aUlodirigido.
U S\ed puede marc'll' 5i 0 No en cada uno de los aspectos que
corresponda a 10 que ocurre en Sll organiz3cion, Los dcberes y
derechos de los dos ambiclltes a veces son opuestos, pem en

. ~. Cuande n ~O~Jr.;j tn ~llo,

. clc,~r. uilan buena~ r ~ t U
': ' . par~ ttltjC)(ar 1& ernpl"tu.

La interdepeodencia es el funcionamiento mas 'uti! para cl

trabajo autodirigido, porque el mismo potencia la sumatoria de
los esfuerzos de tcdos los Participantes, Sem!e (1999) habla de un
factor K resultante del produc to del tr.abajo col~2 con W1lin \.~
comun, Representa el lagro de...me~ de conjunto conseguidas
cOIlcl esfuerzo de..tcdos y se constituye en un valor agregado al
~~abaj9 i~q ~yidt!:aJ.

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Puede OCUn1r, por e! conlrario, qi;e las personas de una

organizacion se considercn mdependientes y piensen que cada
cual debe hacer el trabajo a su manera sin preocuparse de las
funciones de los 0(r05. Estos empleados creen (irmernente que 10
irnportante es hacer bien sus tareas y nada mas. La cornunicacion
y la integracion de sus logros son, algo que no les preccupa, No
estan intercsados en escuchar a los otros y crccn que los otros
tarnpoco estan interesados en escucharlos a ellos. Cada uno se
rnueve en su campo de especialidad y no dependen unos de otros.
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Cuadrc 6. 1. '
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35

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Si la mayor frecucncia de respuestas afirmativas para los

supuestos, los deberes, los derechos y los resultados ap arec en en
la columna del am biente autodirigido, SL' equ ipo esta ya
trabaj ando bajo este esquema. Si por el contrario, la may oria de
rcspuestas afirmati vas aparcce en Ia columna de ambience
tradicional , su equipo todavia tiene rnucho que hacer para
alcanzar los cambios necesarios en la direccion del trabaj 0
autogestionado.
En .conclusion en el ambiente de trabajo sutodirigido los
llderes tienen deberes muy diferentes a los del amhicnte
rradicional, Basicamente se trata de que el lidcr Sea un facilitador
e irnp ulso r del crecimiento, un cornunicador resp etuoso y que
sirva .dc pu ente entre las diferentes instancias de la organizacion,
Sus dere chos estan rclacionados con el involucramiento en la
torna de d ecisiones .

Los ernpleados tienen los deberes de conocer, producir,

cornp art ir, apcrtar y cornunicar todo 10 que sea irnportante para
rnejorar el trabajo. Sus derechos son los de aprcnder el maximo
de hab ilidades , hscerse cornp etentes, empoderados y ernpleabl es.
To dos juntos 'deben (ener como norte hacer il~ equipo efic iente

para la mayor productividad de la organizacion.

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CAPITULO 7
TEMORES Y FIlLSAS CREENCIAS
SOBRE EL TEArt

TEMORES Y FALSAS CREENCIAS DE LOS GERENTES

Y S UPERVrSORES

Algunas veces se perciben los equipos autodirigidos como un

eambio demasiado radical con relacion a 10 que ya estaba
establecido como filosofia de trab ajo, Los g erentes se confunden
y piensan que signifies anarquia a ausenc ia de direccion . Sin
embargo, los EAD no so n equipos sin liderazgo en los cuales
todo el rnundo hace 10 que qui ere sin direccion y donde nadi e
sabe 10 que esta pasando. Ya se prescnto antes el concepto de
EAD y del mismo se puede deducir que 10 que ocurre es que
cambia la responsabiiidad del Iiderazgo. Todos los integrantes
pueden asumir roles, responsabilidades y tarcas de gerencia y
supervision a la par de sus activ idades recnicas,

En los esquernas tradicionales los supcrvisores y gerenteseran

II

los unicos responsables por la 'direcciou, I~ decisiones, y los

resultados. En los EAD J todos .lo s .miembro s son responsables y
e) liderazgo surge de ' acuerdo it las cornpctcnc ias de los miembros

del equipo y de la naturalcza misma de la [area en un momento

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particular. En I ns primeras etapas de conformacicn del .equipo,

seguramente 'so necesi tara mantener la figura del Uder formal de
equipo como un interm ediario ante la alta gerencia. Esto evitana
el ternor a la anarquia mientras loeintegrantes se convcncen de

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Cuando no se aclara esta falsa creencia, los 'supervisores y

gerentes medics ternen perder, en primer lugar, sus empleos.
Puesto que el equipo como tctalidad tornara rnuchos de sus
antiguos roles, sus dudas y defenses son bastante razonables.: Sin
embargo, sus temores pueden disiparse ,si los gerentes entienden
que el trabajo de liderizar la conformacion de un EAD y su
evolucion durante los dos primeros afios significa bastante reto y
trabaj 0 de coaching tanto para ellos como para leis supervisores

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Aun cuando los gerentes intermedios esten convencidos que

no estill en riesgo de perder sus empleos , surgiran otros temores
como la perdida d.e la autoimagen, perdida de control, de poder y
de estarus. Asi como la perdida de predictibilidad y de
cornpetencia para manejarse en los nucvos arnbientes
autcdirigidos. En un taller de entrenamiento para aprender a
trabajar de rnanera autodirigida, un supervisor medic expresaba
que si conformar esos equipos significaba tener que trabaj ar '
como los' ernpleados comunes 6l"preferia renunciar porque alii
iban a aparecer "Mas caciques que indios" y eso seria un
desorden . E~ 9610 heche de no 'saber con claridad quien manda a
quien, le abrumaba hasta el pUrlto de pr~ferir escapar.
Otro ejemplo que,ilustra temores es el de un supervisor a quien
le preocupaba no estar al dia con las tecnologias manejadas par
organiiaci6n. Su desarrollo de carrera 10 habia hecho en eJ
area gerencial y administrativa. Valver a llAnemangarsc las
mangas", como el d::x:fa, para ap(ender de los operadores. le
afectaba su autoimagen y Ie producia resistencia al cambio_ Otro
temor expresado es la perdida de sa1aria y bencficios para. las

su

autodirigidos

quedaran

en

Ia

misma

clasificacion que sus compafieros,

que pueden funcionar totalmente autodirigidos.

medics. '

personas que estaban en posiciones de nivel alto y que al pasar a

'..:

TEMO,RES Y FA.LSAS CREENCIAS DE LOS

EMPLEADOS

'~1 "

1 principal terror de los empleados es la falta de credibilidad

en que reairnente se les clara la oportunidad de compartir poder.
Muchas veces ellos piensan que los EAD son un truce para
hacerlos trabaj at mas por cl mismo sueldo. Algunos empleados se
muestran dudosos sobre tomar nuevas rcsponsabilidades par
ternor a las consecuencias de SIlS errores 0 bien,porque estaban
acostumbrados a quejarse de lo que no' funcionaba, pero sin
asumir compromises per mejorarlo.

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Cuando los ernpleados son especiallstas tienen ternores, al

igual que los gercntes, de perder su imagen y de atrasarse en sus
conocirnientos per participar en equipos de trabajadores que no
cornparten sus experticias. De hecho su prestigio csta
fundamentado en que saben 10 que otros no saben. Al trabajar en
EAD deben compartir sus conocimientos y perder su aureolade
"sabios". Por ejernplo, los empleados que trabajan en desarrollo
de nuevos productos, aplicaciones 0 proyectos t.ienden a verse a ~i
rnismos y a ofrccer una imagen de ser indispensables, de cierta
superioridad y cierto misterio sabre 10 que hacen. El trabajo
autodirigido les arnenaza pQrque les desenmascara delarte de sus
colegas que son emp!cados '\;omunes"_

Estos especialistas sicmpre tendran la opci6n de seguir

desarrollando su experticia dentro del equipo, e inclusc de teneT
mas tiempo para profundizarla. Si jo enfreman as] , no tenct.riaj1
problemas con la lransici6n_ Algunos prefieren la cQmodjdad cie
hacer soJo 10 que sabcn y les gusta hacer, por 10 tanto ies .scria
mas dificiJ abandonar sus retinas y nO 10 ven como UPs.

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alrernati va aceptab lc . Puede haber tarnbien un 'poco de problemas

con tina autoim agen arrcgante q ue les dificulte integrarse a
equipos donde iodos tienen derechos y deberes similares. A
veccs, tanto gerentes como ernplcados, no saben que hacer con 13

liberrad propor cionada como un clemente nuevo en empresas

organizadas en equipos autodirigidos, Estaban ian acostumbrados
a esperar instrucciones y aprobacion de los superiores que sc
ccsconciertan con la idea de tomar sus propias decisiones .
Cuando quicren proponer algo de su propia iniciativa, los
empleados sienten temor a ser rechazados 0 evaluados
ncgativamente. No se sienten seguros de su preparacion para
ofrecer ' algo valioso y respetado que agregue valor a la
organizacion, Ti enen miedo a arriesgarsc y a fracasar 0 son
.
todavia muy dependientes de la aprobacion exterior.
Todos estes temores y falsas creencias se :superan a medida
que cl equipo gana en autogestion, Cuando estc succda los
ernpleadcs comprobaran que sus' decisiones son acertadas y
valiosas, y de no serlo cstaran cornprometidos con cllos mismos a
mejorarlas mascadavez hasla Iograr la confianza en si mismos.

sEGUNDA PARTE:

IMPACTO DE LOS EQUIPOS

AVTODIRIGIDOS EN EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

'.,.'ALGUNA S FALSAS CREENCIAS PRtmt;cER-~.EMORES.; +;, .

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Mfedo a l.a anarquia

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la falta de direcci6 n .

Tcm ... r a perder role s, pcsletenea y nastael e mplee..

Te.III.or a no toner oportunidadell reales de deddir poe

Ialta. de credibilidad en Las corape tenclae e.el ettlpleado.

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fun cionar por equipos autodirigidos si se trata a las personas

como individuos contratado s para hacer tar eas aisladas que no
con forman una vcrdadera vision de conjunto 0 sistema. Eso
..significaria que todavia no existe en la mente de los integrantes la
idea de conjunto, es dccir , constru ccion de enos mismos como
elementos d el sistema llarnado equipo, que a su vcz es integraote
de un sistema mayor, la organizacion.

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Los empleados y gerentes pucden creer, entonces que llamarse

equipo es sim plemc nte otra etiqueta de la corporaciou perc que
no significa un verdadero cambio en la manera de funcion ar. Muy
posiblemente 10 que pasa es, que la emp rcsa ' no tiene
conccimiento complete de todos sus procesos. For 10 tanto no se

invierte gran energia ni dedicaci6n en 13. cooperacion, integraci6n

y comunicacion necesarias para 'operer efectivamente como

equipos . El resultado seria enronces una participacicn mediocre y
casi ningun carnbio en la manera 'de hacer las cosas 0 de

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interactuar.
Llamar cquipos a los distintos grupos de tr ab aj adores, no hace

ninguna di feren cia. Tien e que haber un cambia profunda en la

concepcion de la organizacion .para que los empleados entiendan.
que la unica forma de mejorar la ejecucion es implantar cl trabaj 0

en equipo. Sin un entendimiento de la organizacion como un

sistema integrado, ni el trabajo en equipo, ni los equipos tienen

mas

: .~:..

'"
:jj.

SOn los
definitivos para Iograr la transformacion. No puede
hablarse de una organizacion nueva integrada por pe rsonas que
siguen pensando, sintiendo y actuando con los viejos csqucm as ,
Tam bien es verd ad que para lograr los cambios p crsonalcs se
neces ita ayuda externa especializada.
.

"

. Los equipos autodirigidos sc incorporan para reemplazar a1

viejo esquema de organizacion, El que los crnpleados, ya
porcnciados como personas, se involucren, no solo en el trabajo
sino tambien en cl disefio y funcionamiento de la organizacion, es
clave para mcjorar Ia productividad, Los trabajadores ticnen que
apoyar Io que ellos ayudaron a disefiar y surgio de sus propias
ideas y expectativas.

Lasdecisiones tornadas 'en los niveles donde se Ilevaran a

cabo, no debcrian fallar. Por eso es importante que Ia gente se
involucre en la planificacion, cambios y proyectos para impulsar
el negocio . Podria hablarse de un consenso de las decisioncs que
nace en el nivel donde se pondra en practice y asciende a los
niveles corporativos,
La experiencia ha demostrado que en las organizaciones
jerarquicas las decisiones descendientes se quedan represadas en

algun lugar de la piramidc, pOI deficiencias en los procesos de

comunicacion y par el uso de Ia informacion como herramienta

de poder de los mandos intermedios, Para satisfacer las demandas

de las organizacioncs emergentes, se hace nct:esario con6ar
en las competencias de los empleados que integran los equipos,
sobre todo confiar en su potencial para usar esas competencias y
para aprender las nuevas competencias Ilecesarias en el ,tn ib;aJo
autodirigido.
.':"

mas

mucho sentido.
Si no hay un cambio en la manera de gerenciar la
organizaci6n, eS de cir, si no se pcrcib una relaci6n distinta entre
la gerenc)a y eJ resto d e los integrantes no Cuncionarin los
cquipos . Sin cambios conductualcs que le den importancia a los

individuos, a los equipos y al trabajo cn equipo, tos trabajadores,

tampoco van a cambiaL

La primera transformaci6n debe ocurrir en los iotegrantes de la
organizaci6n como personas. Se necesitan cambios en las
creencias, actltudes, motivos y valores de cada uno . Esos cambios

Sin embargo, la participaci6n de todos 6ene riesgos ,cuando los

llderes tampoco estan pr=J)arados para manejarla. Algunos'. '.
solicltaida participaci6n para luego ignorarla 0 usarla de mane... a
que favorewa . eJ usc de su poder. En las organizaciones
. u-adicionales la comunicaci6n Dufa en una sora direcci6n. En el
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.......

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III C
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de lor. C1U10 S, los cm pleado s po d lan hacer preguntas,

presn r opiniones y escuchar la informacion, pero no se les
con fiabu In so luc ion de problemas, toma de decisiones,
gen eracion de nuevo s procedirnientos, planificacion de nuevas
rnetas y evaluacion de la ejecucion y de los productos.

Para los trabajadores el estilo tradicional de funcionamiento

suele ser frustrante y producir desanirno y desmotivacion. Elias
SOn los que conocen el trabajo y algunas veces tienen ideas de
c6mo hacer mcjor las cosas pero no las proponen porque eso no
esta dentro de sus atribuciones, Por eso a veces resienten tener
que apoyar metas y procedimientos en los cuales no tuv ieron
participacion.
Los gercntes tarnbien se quejan de que los empleados no
participen y no se invclucren en Ios objetivos y operaciones como
si les fueran propias, Quizas ellos no Son 10 suficiente habilidosos
para lograr que los crnpleados aporten ideas y las dcsarrollen, 0

en el fondo creen que ellos sot) los fulicos que deben manejar las

',

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conocer 10 que

tieoen que

cada

equipo . bee y

decide

directamenre. De esta mancra, tanto los gerentcs como los

ernplcados deben tener un conocirniento mas global de la
organizacion, una vision de conju nto de todo 10 que ocurre en la
misma. Es decir, deb en ver a la organizacion como un sistema
relativamente complejo ' cuyo funcionamiento ellos deben

conocer.

I',:..,,,

1~A..RA;REDJSENAR ;tA .ORGANlZACi6N;h : ,"'-- T~2;

"'. . t. ~ ~... ~.~: :;~: ::.?-

.....

itender que la forma de m ejorar la ejecucfon ell

el traba]o a utodlrJgldo.

Una forma de carnbiar CS[l pcrcepcion cs cornprcnder que los

empleados defienden 10 que ellos mismos han ayudado a disenar
.y que les proporciona una vision total de la organ izaci cn. Los

1)

Tlene que haber un camblo profu.nd 0 ~n Ia

conoepcion de In organunclon.
.0

tI

Se eUminan los rilvete s jera:tquIco~.

Se ~ncio~a

COD Un

modelo dlc.amlco y fley.Jble de

o:rganizacion .

Los gerenles medias pasan a fOn:n(lf parte.de los equipos y a

comportarse como miembros de los mismos en vez de ejercer
solamer.le la 8\Jtorid::.d. Tieaen ahora retos y compromisos
T

'16

Los que perrnanecen en las funciones gerencialcs altas tambien

tienen que carnbiar. Como ya no existe la gerencia media en cl
sentido tl'adiciona!, no pucden delegar o ccrnunicarse por
intermediaries Esran cada vez mas c erca de sus ernpleados y

.-10.-

Los cq ULpOS <lutodiri gicias puedc:n haecr que: dismirluya la

estratificaci6n jerarqu:ca, haciendo que desaparezca la fuerza del
nivcl intennedio de gercncia. ~C om o la supervision ya no cs
necesarla, cada persona es .~u prcpio supervisor y aClua
responS<lblemente, L;:s acd vi dades SUP(;rvisO~3s son redunc..lantes ,
aigunas desLlparecen y otras pasan a los equipos. .
.
.

.:! ' :

diferentcs y novedosos. Uno de etlos es servir. de. conexion entre

lcs equipos y la gerenciao entre los diferentes equipos entre si.

decisiones importantes .

equipos autcdirigidos pueden lograr la participacion en todo,

casi todo) 10 que antes era funcion llnicamente de la gerenda,

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CAPITULO 9

L1l. ORGllNIZllCXO;N COMO

SISTEMIlINTEGRllDO

Una meta importante de tcda organizaci on es asegurarse que

sus resultados sean de aha calidad, que cubran en su totalidad las
metas y expecralivas del cliente y que tengan el menor costa
posible, Por esc deben irnplcmentarse accion es que pcrmitan
instalar el sentido de equipo en cada persona y minimizar el gasto
y el retrabaj o. El trabajo en equipos autodlrigidos facilita el
manejo de los procesos y almisrno tiernp o, el manejo eficiente de
los procesos requiere que la genre sea cornpetente en el trabajo
conjunto.
Para que la organizacion pueda funcionar can eq uipos
autodirigidos, sus integrantes deben cambiar la percepcion que

tienen de la rnisma y del trabajo que en ella se lIeva a cabo. La

organizacion debe entendcrsc como un sistema que se ha creado .
con 1" finalidad de generat: alga valioso tanto para sus intcgrantes
como para los clientes. Per ejernplo, una cornpafiia de informatica
es un sistema creado para prcduc ir soluciones a problemas 0
proyectos de computacion prcscntados por los cl ientes, ya sea en

forma de software 0 de hard ware.. Un restaurante es un sistema' . .

creado para preparar aliment os. Una empress de scrvicios
publico's es un sistema creado para. prestar
excelente~.$.!!ryi.cj9~.P.~_ ~
.. . -" .
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un euiprcsa de tclccorn unicaciooes es

pam

ofrecc r todos los serv ic ios

de

csas em presas-sistem as reciben rcquerimientos de los clientes

como insumos y los transforman en productcs 0 servicios con un
nivel de calidad valorado por los mismos clientes, quienes estan
dispuestos a pagar por esos resultados. En otras palabras, existe
una meta propuesta por y para los clientes, que es aceptada por cl
sistema organizacion, el cual par media de proccsos
especializados, coriviertc esa meta en un resultado que alcanza 0
supera las exigencias del clients.

Conceptualizar la organizacion como un sistema ayuda a que

cada trabaj ador tenga 1<1 vision de conjunto total, E::; dccir, hace
que no se limite al ccnocirniento de su departamento 0 area de
lrab ajo como una parcela y picrda la vision de totalidad.

"

La vision del sistema es Mil para que carla ernpleado pueda

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entender la necesidad de cooperacion entre todos los miernbros

de la organizaciou y visualice todos los equipos que Ia conforrri an
como partes del engranaje total. De otra manera, las personas
tendrian problemas de comunicaci6n y rrabajarian como si fueran
una agrupacion de individuos independientes, cada cual con su
propia tarea, sin que tenga alguna relacion con las de oltos . En
esc caso cada ernpleado asume responsabilidad sol amente por 10
que Ie correspomJe a el 0 a Sll cqllipo, aislado del conjunto to~al.

Cuando no existe la organizaci6n como Wl sistema operativo,

cada persona lJuede estar haciendo 10 mejor que pucdc perc
ignora de que manera su ejec~ci6n a[ecta la de 105 demas y cual
es el impacto que tlene la persona cn los resultados finales dE la
organizaci6n COmO un todo, Los equipos que funcion~n en un
Slstenla se supcrponen ' en algunas funciones 0 procesos y
obtiencn rcsu It;ldos de manera coordinuda, cooperando tLn OS con
Olros, diminando el relrabajo.

50
~: "

Igualmente, los equipos pueden separarsc y asurnir proce~os

intactos de manera autonorna, pero siempre en sinrcrua con to q U~
hacen el resto de los eq uipos para, de esa III an era , mantener 13
vision de conjunto y alcanzar los resultados que son valiosos para
el sistema total. En una organizacion sisternica los erupleados
estan conscientes de la neces.dad de ccoperacion en las funcicnes

dentro de cada proceso. Todos van en la misrna direccion, no se

pierden 0 retrasan por no saber que es [0 que hay que haccr 0
como hay que hacerlo. Las reglas y los roles estan bastante claros
y cuando, por alguna razon, no 10 esten, siernpre sc Pueden
averiguar y rctornar el rurnbo porque tcdos con ocen la
organizacion total.
Conforrnar equipos autodirigidos no puedc ser soiamente

1,JJ12

dec:sioo capri chosa para b<.lj ar los costcs y ' aumentar Ia

productividad y calidad del prcducto 0 servicio Tiene que
incorporarse la idea de organizacion como sistema al
pensarniento y conducta de todos los intcgrantes. Si no se pie nsu
de esa manera, cl proyecto sc conv ierte en algo imp uesro y difi cil
de manejar. Pueden aparecer problemas de scparacion total entre
los difercntes equipcs, cuando 10 que en realidad se busca es la
integracion.
Si se su perpone la figura de equipos autodirigidos sabre la
vieja estructura jerarquica, los equipos se convierrcn en parcelas,
algunas fu!lCionan bi en y orras no laI}(O . Las divisiones 0
departarnentos p~nnane cen aislados 1rrespetando loa naturaleza
misma de continuidad de los proccsos. El trabajo en equipos
au(odirigidos significa que cada euit l debe conocer las tnetas y e!
proceso de instrumentac ion por cl cual se Jogran las mism as. Esos
proccsos deben tener un mfnimo de es!andarizaci6n para que
puedan ser mancj ~dos por 19lW.l por ctLalq uicr Inicmbro (kl
equi po. Esto ultimo no signifJca rigiJez 0 fitlta de creaHvjd ~'l{l
cuando se rrcSenten sit ll acione.s WJ ord lnarjas , Sicmpre se dad
cabida a las sol Llciones innovadoms wando sc :lecesitcJl

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. Trabaj ar en equipos autodirigidos irnplica que cada .:n lt:gr an te

debe conocer sus fO les y rcsponsabilidades individuates. Aun
mas, cl. individuo necesita asumir .de manera 'a~t onorna 'I
proactive, 'total comp romise con esos roles 'para no Tener que
culpar . a otros en el mem ento que se presenien Callas. Perc al
mismo tiem po, la surna de las responsabilidades jndi viduales se
convierte en el compromise grupal, Si un integrante falla, el
equipo fracasa. S irnilarrnente, si tiene cxito, cl equipo triunfa. Sin
embargo, esto no significa que no se identifique 0 se encubra el
fracaso indiv idual para quedar bien como cquipo . El feedback
interne com o tecnica de crecimiento ayudara a rnanejar y corregir
el fracaso de los individuos dentro del equipo. De la rnisrna
rnancra, el exito individual'se reconocera como tal y el autor del
mismo obtendra los meritos personates y por el equipo.

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Otra imp licacion del trabajo autodirigido es que la

comunicacion .debe ser abierta y multidircccional entre los
miembr os del cquipo. La corn unicacicn debe practicars e de
rnanera regular como una forma de ,mantener integrados .a los
miernbros por medio de la informacion compartida sabre aciertos,
fa llas, innovaciones y nuevas reros, Puesto que la comunicacion
es una cornpetenc ia primordial en la autogestion se dedicara una
seccion aparte a la misrna,

"1

En una repl"esentaci6n grafica de csa.organizacion (Figura 1)

cada cfrculo representa un equipo autodirigido que maneja cada
uno de los tres primeros procesos mencionados. Innovar, Mejorar
,y Mantener. En el area de convergencia de 10s Ires circulos
aparece Negaciar el cual sc alimenta de los otros tres procesos.
Esre puedc considerarse cl proceso nuclear de fa organ izacion 'Y
consuruye su razon de ser, En los petalos donde se yuxtaponen
parejas de cfrculos aparecen las' operaciones necesarias para dar
satisfaceion tota l al cliente: Apoyo a. infraestructura (Apoyar),
Atencion al cliente (Atender) y Administracion de recursos
(Administrarj , Esas operaciones no, estan Jiznitadas a Ia
interseccicn entre 'dos proccsos 'unicamenre. Cada proceso
representado en los petalos esid alimentado par los tres circulos,
puesto que los equipos son flexibles.

"ig u r~ 9. 1. Ejemplo de un dlseno de org3ntzaclOn por tqtIlpOS aulodli-Igido!

Un ejemplo de una organizacion sisiemica, padria ayudar a

entender fa v\sL 6n de la organizacion como un sistema flexible,

dinamko y de equipos interconectados que lrabajan por procesos .

Esta empresa se ocupa de proveer solucienes infonn aticas que

' apoyan .organizaciones de diferente indole, Las soluciones

brindadas son: disefio de sistemas (Innovacion), mejoramienlo de

los mismos (M~j ornrniento) y soporte operativo para el

funcionamicnto de las computadoras, los servidores, las rcdcs y

los sistemas (Mantenimit.'nto). Por supuesto 1as rnetas finales de

la emp resa son dar servicio de calidad 'y ganar nuevos negoclos

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;? ~u~y o s .clJ entes .y ~ gO ~:.O S !~qU.leran; Es" iJ. orgaruzacion
;~ integrada .porque tod()s los cquipos adernas . d.~ manejarse con
i n}~r~ependC ?cia .en },lr:s ~aJ:4as internas, son 'i? te1f~p~nd i en t~ con

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lo~ :~~o~.eq l~ lP?S. ,~ lIl\~lt~~le~ente todos ~os p~clpantes uenen

.1' una. visionde la org~zac~6n 'como un sistemarintegrado. Para
~ tenet exito en dise.nalSr minej at'una ernpresa cb'fr' este modelo es
.~ b3si~o' el conocimiento de los procesos,
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Otro pre~equ isit~ para funcicnar e.frcicn~emente en el trabajo
autodirigido .es qu~~el n~-.i~rnq este org~iz,~d,b p~r procesos. EI
conocirniento .de los procesos ayuda a obtener ia vision de
sistema porque hac~facil:'el reconocimientd1ae Ial; conexi
supc.rposjcio~e~ . en ~~, los;}ifcr~~tes proc.eso~:'.existcntes . ~or otra
parte,. estc tipo d~:i.prg3;ruza~lOn perrrnte :.9ue l?s eq UlpOS , se '
org~cen alred~orr de: cada proceso Y .rJ ~e sientan dueilos'
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autonomos del f11:1S~t' :,.

Todo proceso d~;; trabajo comienza coif-. un:"' 'r cQ'll~ r:im i ~~ :o .
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e.,:temo de pane de F'Cl icnte (Meta) cl eual deoe transfonnarse 'e n .
un resultado de calrdad (Resul tado). mcdia~'te Jos pasos de la
instmmentacion (Pr6.ceso). y es. enriquecida')Jor !s infOlmac'i6n ..
que ~e re.cibe .del Clir!HC :sobre su satis facci6~t") co'n' el 'resultado
(Feed back), En la F.igura. , pucd e verse dO" manera gnifica eI
esquema
basico
de un: proce.so.
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EI trabaj o, cualq~iera .sca su naturaleza;' sicmpre pucde SC-r

conceptualizado c/~~o .- un proceso. U~ proceso es .la
instrumentacion que: convierte las metas en "resultados. Son los
pasos, [as activtdades, los planes ejeculados: e] manejo de los
recursos y matcriale;para que el resultado final tCll ga la caUdad
esperada.

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UNA ORGANIZACI6N COMO SISTEMA:::. . ", , .

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.; subcquipo c011-9Cera!1- manejarancori' experticUi' cualquicr paso
1,: del, mismo. ~ysl<0ie' e la ~ flexibilidad del 'diS~ o por equipos
.~. auiqd~~?os :~ac< q.gfla p~sibi,i~?ad de rnove~~ }del1:~o de cada
'~ " prccesoy de s"blaparkW'coif:Otros procesos, Uno.:JJ:ucd~'imaginarse
:~ el dibujo de la Fig ura' 1,
forma tridimensional como una serie
'. de anillos 0 aros que se mueven y giran superponicndose entre si
.' sin ningun tipo de~. lirnitacion. Eso significaria integracion
~/ intraequipos einterequipos.
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las' competencies de -tcdos los.integrantes, calendario- de trabajo,
disponibilidad de 'respaldo si es necesario, .reuniones-de trabajo,
presentacioues y redaccion de informes. ". '. ... . ..: ":

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.: ~ .....E n algunas ' op ~rt unld a d e s los equipos sc planteaa metas a le

.son.' p~anlead$S .. como' .requerimientos de los clicntes. :Por "10

general los . trabajadores creen 'queIos resultados se alcanzaran
;..~"'ldependientemen~e.dc la planificaci6n'de l os pasos a dary de las
. .actividedcs a'realizer, los obstacu16s .-a -v.encer;'1as comperencias.
. perso'nales 'a . considerar, ' los equipcs tecnicos .y materiales
necesarios, el tiempo disponible y 'Ia interferencia con' otros
: proyectos.

que

rnisma al prcsentarse cuaiquier obstaculo para el cual el equipo

no estaba preparado. 80S pasos de la i ns trUID en t a~i 6 n
consuruyen el proceso para la transformacion del requerimiento
un resultado de'caudad.'
del cliente (la meta)'

i.: : .C uando ..se . : ~~ta de

trabaj'~ .:. ~: . ~uipos' .autodirigidos

la

lnstnlIIfentaci6n ,inc1uye no s~lamente .las fases qc1 proceso del

trabajo estrictaulente bab1ando,':"sino " tambien el proceso .de
organizaci6n del equipo en s{ mismo. Esto inc1uye. definici6n de
roles y l'G8ponsabilidades de cada miembro t reconodmiento de
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Te'ner orientacion
equipo como una actih~d positiva
Iosmiembros bacia sus compafieros y la tarea, ._

de

. . .

de .
.

Asumir el liderazgo de acuerdo a las competencias de cada

miernbro y' las . necesidades de l proccso. El .lider es la
persona 'que hace eficieate al equipo, No. serefiere, a la

.autoridad'formal sobre otros .-

+ .Comunicar abiertamente to.da la informacion r~q~erid~

.+

Monilorear el descmpefio detodos 16s' mjemb~s .

;'.+.'D:~)' ofrece~ y 5~lic iw" f~~b3~k ' s ~ b re la '~jccuci6n de cada

uno.

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... .

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+ Respaldar

.... Pero 10 que. es cierto es

si no se planifican, organizany
.cumplen los'.pasos para alcanzar la meta; puede abandonarse ia

en:

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Re s ult a d os

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en cada uno de sus integrantes en el memento en que realizan sus

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~'c~~' ad~is ~om~e e'~ : cu ~nta t~do~ . ; compoit~entos

Figura 1Cl . L Esquema del tr.llbajo como proceso

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y ayudar a quicn 10 necesite para obtener un

mejor trabajo,

.+ Coord inar las funciones dcntro del equipo para producir

una labor a tiempo e integrada,

que

el exito de cada

Un aspecto importante de los procesos es

actividad depende d~ .que.la..antc;rior ~a~,si4o. QtlP1plida 'tambi6n

. exit6samente: Eri;u'n proee'so;:cli trei pasos;1'.i'~tivraia~3 depende

d.~.1.~;. yjec.uci?~ .c?lJec:t~. " de las actividades I y 2. Lo~ empleados

responsables .. de . cada <.. ima de elias necesitan feedback del
re.spon~able de ia actividad 3) sobre si estc esta recibiendo 10 que
necesita para realizar su trabajo apropiadamente.-. Ai misrno ... . ~; .

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tiernpo los responsables de las tareas } y 2 tienen que asurnir que

. Ios que manejan la (area 3 10 haran correctamente. De otra
manera su trabajo no tendria sentido,
A esto es 10 que se puede Ilamar la responsabilidad por el
equipo para generar una cadena de confianza mutua e

interdependiente. Todas las personas dependen una de otra para

cumplir exirosamcnte y dar significado a! trabajo , Un error en
cualq uier parte del pTOCCSO afecta a cualquier persona y sus
resultados de alguna manera .

Por ejemplo en el proceso de servir una ccrnida en un

rcstaurantc, el rnesonero que aiiende al clicnte direciamentc se
oc upa del paso 3 en la cadena,' e1 depende y debe confiar en que
el Chef (Paso 1) Y el Capitan (paso 2) hayan heche bien su
tr abajo. Al mismo tiernpo ellos dos deben confiar en las destreza s
del mesonero para ofrecer y servir los platos eficienternente. Es te
ultimo es quicn recibe del clicnte el feedback que ayudara a
rnejorar la ealidad del servicio. Si no se hace asi, se pone en
peligro la excelencia del iesullado recibidc por el clientc y SU
satisfac cion lot al,

Cuando no se piensa en el rrabajo como un proceso, es Ji fled

que los emplcarios involucrados 10 ejecuren de forma integrada y
coordinada. 'Ss posible que aparezcan problemas y no sc complete
la cadena que produdni el resultado final a tiempo y con ca~ldad,
La [alta de cooperacion y sentlc10 de equLpo OCU1Te muchas veces
porque no se ticnc idea del proceso com!Jlc!o.
Tam))o co sc hace conscicntes a las persolLas que 1J ealidad del

tra1)aj 0 lnd i vidual depende de la calid ed uel trabajo tie o~ros en cl

cqu ipo. Al misJ110 Ii empo Ja:~'calidad uel trabaj u del equipo
depencle del esfucrz.o por la excdencia de cada inchvjc~l{).
Aigunas veces tambLen se pier de el selltido de colaboraci6n
porq ue no sc rccompensa ni se evalua la habiltdad para cooperar
o hacer el trabajo en cOlljllnto, .sino mas bien $ (; aprueba y

58

refuerza la actuacion individual . Por ejernp]o, un vendedor de

boletos para el cine piensa que sera recornpcnsado altarnentc si
vcnde mucha cantidad de los rnismos. Pew no se da cuenta que
puede causar problemas si ven dc las entradas sin tomar en cuenta
Ia capacidad del tcatro, ocasiona ndo una sobreventa.
GIro ejernplo seria el de los empleados de un aeropuerto que

piden docurnentos de idcntificacion en di fercntes morncn los de 1<1

rclacion con el cliente . Est es cmp leados Ie causan moicstias al
clicnte, retrabajo 'a los otros inrcgranrcs, lISO ineficiente de:
l i empo, baj a calidad del servicio y mayo res costos a la
organizacion. Todo ello porq ue cada trabajador como individuo
quiere haccr bien su trabajo para ser bien evaluado, pero igl!:)i"d.
q'-le los otros cmplcados en la cadena de! proceso j it hicierou 10
que 6l se csmera en haccr,
Tcdo trabajo es un proceso con tareas imerdepcndicntes y si
no se conceptualiza de esa forma, ocurriran errores, se
compromctera ta calidad y sc aurncnt aran los costos. Esto OCU!TG

porque el proceso no funciona de la manera quc se cspera,

En definitive si sc picnsa en una organizacidn donde a los,
ernpleados no rnanejan los procesos, se continua trabajando por
funciones cerradas, no se les paga a los trabajadores por aportar al
equipo, no sc enfatiza la cor.nmicaci6n y la intcnkpcndencia ~n
las tareas. Esa ol'g(inizacion no esta fcuTl cntanc.lo el trahajQ en
eq UlpOS ,1,utodirig lJos.
''''o mando en cuen[a que ulla orgfl!lizaciun es un sistema
crt>ac..lo para producir algo valioso mediante un prOceso de tareas
interdcpClldienles, es obvio que para que ese sistema fUIlcione
blen sc ncccsita e1 trabajo cn. eC] UlpO . Se necesLta trabajar C,n
conj unto para ulcanzar metas i:;d ividual ~SJ gru pales y
organizacionJ les.

Es ind lspcnsable que sc haga levantarniento y diseiio de las

secuellcias de los procesos' Y C!i!C las :11ismas .se cOrlll-laL'lnn enlre

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todos lo s crnplead os. Cada persona'

debe familiari zarse con todos
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los procesos existentes, pero debelccnocer a profundidad los que
SU equipo maneja y los que estaa 4ll'ectamente relacionados entre
sf, conformando la red de interdependencia.
~:

of'

CAPITULO 11

Sc ') lccesita que los participahtes se intcgrcn intern amenre

como .)person3S en crecirniento 'y" en potcnciacion permancntc
(Romero Garc la, 1999), perc tarnbien que se integren a los grupos

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UINTEGRJlCION PARJI EL
TRJlBII.JO 11I1TODIRlGID0

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con los.cuales realizaran el mancjo autodirigido de los procesos y

con todos los grupos que conforman el sistema organizacional
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total.
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INTEGRACION DE PROCESOS Y PERSONAS

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planificaci6 n~4~ pas~s

,',l,f;

1\0

involucrados en 18.. triLc.sformaci6n de las metas

lrequerlmlerltos. de los cllente.sl

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, .;r~

funcionan de manera imegrada, Perc aJ rnisrno tiempo la

integracion de los equipos autodirigidos depende en gran medida
del conocimiento de los procesos
y de la vision de conjunto.
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EI -trabajo 'p er procesos para conformar una organizaci6n

sisternica global 8610 existira 81 los miembros de los cquipos

yactividadoa

mejoramicD.to del proceao .

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,Depende adernas de ia intcgracion interior de las personas que

conformm; los equipos, Para que una persona pueda ofrecer
aportes queayud en a la integraci6n~ ella m isrna deb e ser un a
persona in regrada, consistenn, intemamentc y en crecimiento
permanenre. En Ia scccion sobre competencias para el trabajo
autodirigido se arnpliara CS!.a parte del crecirnienro personal. Par

ahora sc tratara ia parte de integrnci6n grupaI como funci6n del

mancjo de los procesos y del sistema organizacional
En los esquemas laboraIes tradicionales

pOT

funciones, cada

trabaj ador 0 grupo de trabajadores canada COD propledad .sus

rareas y no se preocupaba per 1<1$ repercusione, de su ha cer en cl
, de' sus compafieros de otra funcion.. Bajo Ia etiqueta . de
t,l, "especialistas." los cmpIeados se j ustificaban. por no interesars e
S en el conocimiento total del proceso.
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