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Module N 21 :
Stratgie Commerciale internationale
Secteur
: Tertiaire
Spcialit
: Commerce
Niveau
: Technicien Spcialis
SOMMAIRE
Introduction gnrale ................................................. Erreur ! Signet non dfini.
Chapitre I : LE DIAGNOSTIC EXPORT ................. Erreur ! Signet non dfini.
I) Le diagnostic interne ....................................................... Erreur ! Signet non dfini.
1)La fonction de production ...................................... Erreur ! Signet non dfini.
2)La fonction financire.............................................. Erreur ! Signet non dfini.
3)La fonction Ressource humaine............................. Erreur ! Signet non dfini.
4)La fonction marketing ............................................. Erreur ! Signet non dfini.
5) Fonction logistique ................................................ Erreur ! Signet non dfini.
6) lexprience internationale...................................... Erreur ! Signet non dfini.
II) Le diagnostic externe Etudes des marchs trangers .........Erreur ! Signet non
dfini.
1) Dfinition ................................................................. Erreur ! Signet non dfini.
2) Les Spcifiques et difficults des Etudes de March International .....Erreur !
Signet non dfini.
3) Les critres de slection des marchs trangers.. Erreur ! Signet non dfini.
4) Les outils de slection des marchs trangers..... Erreur ! Signet non dfini.
5 )Les Sources dinformation ..................................... Erreur ! Signet non dfini.
Chapitre II: LE MARKETING MIX INTERNATIONAL. Erreur ! Signet non
dfini.
I) Politique de produit international.............................. Erreur ! Signet non dfini.
1) La question de Standardisation/ Adaptation ...... Erreur ! Signet non dfini.
2) Le cycle de vie international de produit :............. Erreur ! Signet non dfini.
II) Politique du prix international.................................. Erreur ! Signet non dfini.
1) La question de standardisation/adaptation :....... Erreur ! Signet non dfini.
2) La tarification internationale :................................ Erreur ! Signet non dfini.
III) Politique de distribution nternationale...26
1) Les spcificits de la communication internationale........Erreur ! Signet non
dfini.
2)La question de standardisation/adaptation de la communication
internationale ................................................................ Erreur ! Signet non dfini.
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger
MODULE 21
PRECISIONS
SUR
COMPORTEMENT ATTENDU
CRITERES
PARTICULIERES
PERFORMANCE (suite)
PRECISIONS
SUR
COMPORTEMENT ATTENDU
CRITERES
PARTICULIERES
PERFORMANCE (suite)
Spcificits de la communication
internationale
Question de standardisation/ Adaptation
Question de Centralisation/
Dcentralisation
Mix de Communication Internationale
D. Identifier les stratgies
commerciales ltranger
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger
Vente directe
Reprsentant salari
Agent commissionn
Succursale
Filiale commerciale
vente en coopration :
Groupements dexportateurs
Portage
Franchise
Joint Venture
Licence
Techniques danimation :
Formation
F. Animer un rseau de vente
ltranger
Motivation
Information
Assistance la force de vente
Commerce
Module 21
OBJECTIFS
OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR
OU SAVOIR TRE JUGES PREALABLE AUX APPENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS
POUR L'ATTEINTE DE L'OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant dapprendre mener le diagnostic interne Etape A , le
stagiaire doit :
1. Dfinir le diagnostic interne.
2. Dfinir les forces et faiblesses de lentreprise.
3. Connatre lorganisation et la structure de lentreprise.
4. Expliquer le rle de chaque fonction.
Avant dapprendre mener le diagnostic externe Etape B , le
stagiaire doit :
1.
2.
3.
4.
5.
Mix international
5. Connatre les stades de dveloppement international de lentreprise.
Circuits de distribution.
Documents commerciaux.
Contrat.
Conventions internationales
Rgimes douaniers
Incoterms
animer
un
ltranger Etape F , le stagiaire doit :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
rseau
de
vente
Commerce
Module 21
Introduction gnrale
marchs communs) ;
Le dveloppement des entreprises multinationales et transnationales ;
Le dveloppement de la logistique et linformation.
En consquence, les entreprises Marocaines, pour faire face ces changements, doivent
non plus se contenter de vivre en circuit ferm. Elles doivent dornavant prendre en
compte la dimension rgionale et mondiale des changes..
Ladhsion du Maroc au GATT en 1987, la signature Marrakech en 1994 de lacte finale
instituant lOMC ainsi que la conclusion de quatre accords portant cration des zones de
libre change avec LUnion Europenne, Les Pays Arabes, les Etats-Unis,la Turquie.
sont autant dvnements majeurs qui ne manqueront pas de modifier compltement au
paysage des relations conomiques internationales de notre pays.
En effet, les entreprises Marocaines se sont engag depuis quelques annes dans un large
processus de libralisation et douverture sur lextrieur.
Aprs avoir vcu pendant longtemps dans un systme cloisonn, fortement administr,
contest par des rglementions disparates et abondantes, des contingentements et des
barrires tarifaires et non tarifaires, notre commerce extrieure sest lanc dans un large
processus de libralisation, de modernisation et douverture sur linternational.
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger
lvolution
des
marchs,
des
technologies
et
des
positions
concurrentielles ;
En dduire les options stratgiques articuls autours du produit, du prix, de la
distribution et de communication.
Lobjectif de ce module est de traiter lune de ces options stratgiques savoir la stratgie
de la distribution ou de la commercialisation internationale. Mais cela nempche pas de
voir brivement les autres options
La stratgie commerciale internationale se dfinit comme lexcution au moins
dune des tches de la stratgie commerciale domestique au-del des frontires
nationales.
Elle vise raliser les objectifs suivants :
Apprhender lenvironnement socio-culturel, politique, conomique,
dmographique, spcifique chaque pays
conserver et dvelopper la place de lentreprise sur les marchs trangers.
Reprer et prospecter de nouveaux marchs,
Identifier et valider de nouveaux concepts, de nouveaux produits
susceptibles de trouver de larges dbouchs sur le march mondial.
Chapitre I
Le diagnostic Export
Avant daborder un march tranger, comme avant de prendre toute dcision importante
concernant lexport, lentreprise doit sassurer que les conditions de la russite sont runies de
faon durable. Pour tre raliste, un diagnostic export ne peut tre raliser quen fonction
dobjectifs prcis de pntration dun march tranger dfini (Diagnostic externe) et en tenant
compte des moyens dont dispose lentreprise (Diagnostic interne). La confrontation du
diagnostic interne et externe permet de planifier le dveloppement International de lentreprise.
Cette analyse plus connue sous le la formulation Anglo-saxon SWOT ( Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) dbouche sur des prescriptions stratgiques.
Diagnostic
interne
Diagnostic global
Forces
faiblesses
Diagnostic externe
Opportunits
Menaces
Simplanter ou dvelopper
son implantation
Couples
produits/march
surveiller
particulirement
Dsinvestir ou ne pas
simplanter
Prescriptions stratgiques
Ainsi, le choix dune stratgie internationale, dont la stratgie commerciale internationale est lune
de ses composantes la plus importante, est prcd dune phase de diagnostic, diagnostic interne
mettant en vidence les forces et les faiblesses de lentreprise, et diagnostic externe concernant les
marchs trangers.
I) Le diagnostic interne
Le diagnostic interne consiste en lvaluation des grandes fonctions de lentreprise en termes de
ses forces et de ses faiblesses.
1) La fonction de production
Disposer dune capacit de production excdentaire est une condition vidente de lexportation.
Cest mme souvent un facteur stimulant de la dmarche exportatrice de lentreprise. Mais ce
nest pas une condition suffisante.
Lexportateur doit tre mme de :
Produire en quantits suffisantes et sur une longue priode. Lexportation de surplus
occasionnel nest pas une politique. Des investissements peuvent tre ncessaires pour
atteindre ce niveau de capacit de production, dautant plus si le march vis a un fort
potentiel de dveloppement.
Fabriquer un produit adapt : mettre le produit en conformit avec les normes en vigueur
ou avec les exigences commerciales des marchs trangers suppose une flexibilit de
lappareil de production et impose souvent des cots supplmentaires.
Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences du march : la
capacit de stocker et de financer les stocks est un lment du diagnostic.
2) La fonction financire
Lexportation affecte la capacit financire de lentreprise trois niveaux.
Linvestissement : investissements dans loutil de production, investissements
commerciaux, investissements dans les rseaux de distribution ltranger.
Le besoin en fonds de roulement : lexportation ncessite une augmentation des
stocks, un alourdissement des crdits clients du fait des dlais de crdits et de
rglements plus longs.
Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change.
3) La fonction Ressource humaine
La ralisation de lexportation comprend des tches trs nombreuses et varies ngociation
commerciale, traitement et rglement des commandes . Les mener bien suppose lexistence
dun personnel form et comptent, dun service ou dpartement international charg de ces
oprations. Lexistence ou non de ces units dpend du degr douverture de lentreprise sur
ltranger. Ainsi, on peut distinguer les cas suivants :
Labsence dune structure export : Si lactivit export est considre comme un
complment au march domestique, aucune structure export spcifique ne sera cre. Cest
souvent le cas des PME/PMI qui sont soucieuses dobtenir une rentabilit immdiate de
lactivit commerciale et qui ngligent les aspects relatifs aux choix et modes de
dveloppement international.
Dans ce cas, le propritaire dirigeant
Son rle consiste faire la fois du marketing oprationnel et stratgique. Cependant, lorsque
lentreprise dveloppe de faon importante son chiffre daffaires ltranger, elle doit mettre
en place en mme temps une structure export.
La cellule export est, en gnral, compose de deux trois personnes qui ont pour charge
principale de grer les liasses export et le suivi administratif des commandes. Les aspects
stratgiques sont, lorsquils existent, rservs la direction gnrale ou au PDG de
lentreprise. Les outils de marketing international ne sont en gnral pas utiliss.
Le service export se compose gnralement de 3 8/10 salaris. Le service export se
compose dun ou plusieurs responsables de zones. Anciennement cantonns aux aspects
administratifs de lexportation, les responsables de ce service sont de plus en plus des acteurs
commerciaux. Ils grent un territoire compos de plusieurs marchs, supervisent les rseaux
commerciaux et tablissent de plus en plus des liens troits avec les principaux clients. Leur
dmarche marketing est oprationnelle, ce qui les conduit voyager, prospecter et observer
laction concurrentielle ainsi que les mutations des marchs dont ils ont la charge.
Le dpartement export peut avoir dautres dnominations comme dpartement
international ou direction internationale des marchs trangers. La cration de
dpartement simpose lorsque lentreprise ralise un chiffre daffaires important ltranger
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger
ce
4) La fonction marketing
La matrise du march de base de lentreprise doit tre analyse au travers de :
La position de lentreprise sur le march national et tranger.
-Sa politique en matire du
Le tableau suivant met en vidence un certain nombre de questions types relatives chaque
fonction :
Fonctions
Production
Questions types
Lentreprise dispose-t-elle dune capacit de production disponible ?
Lentreprise peut-t-elle adapte ses produits aux spcificits des marchs
trangers ?
Financire
Ressources
humaines
Marketing
lentreprise
contrle-t-elle
les
intermdiaires
et
les
commerciaux ?
Lentreprise participe-t-elle des foires et manifestations ltranger ?
Lentreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ?
Logistique
1) Dfinition
Les forces et faiblesses de lentreprise ayant t identifies, il convient de les affronter aux
opportunits volutions de lenvironnement favorables lentreprise et menaces volutions
dangereuses quoffre lenvironnement des pays trangers.
Les principales dmarches utilises par les entreprisses pour explorer et slectionner les marchs
sont :
Lanalyse systmatique des marchs extrieurs.
La dmarche pas pas ou en cercles concentriques,
Dans le premier cas, lentreprise raisonne en termes systmatiques des marchs extrieurs,
ce qui reprsente presque 200 marchs gographiques. Il sagit dune dmarche exhaustive, mais
langue et coteuse.
Dans le deuxime cas, lentreprise raisonne en termes de proximits gographique,
psychologiques, linguistiques, culturelles, politico-conomiques.. Cette prslection ou pr
tude de march aura pour but de faire apparatre de groupe de pays, classs par priorit de
prospection.
Le tableau suivant illustre les diffrents lments du diagnostic permettant dapprcier les
opportunits et les menaces de lenvironnement dun pays.
Le Macro environnement
Environnement
Socio-dmographique
Environnement socioculturel
Environnement
juridicopolitique institutionnel
Environnement conomique
Environnement
technologique
Environnement international
de
la
Mondialisation,
globalisation,
Le micro environnement.
Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels lentreprise se trouve en contact
direct.
Clients
concurrents
Identifier les concurrents directs qui produisent des biens similaires, les
concurrents indirects qui produisent des produits de substitution, leur part de
march, leur position concurrentielle
Apprcier leur force et leur faiblesse.
Dterminer les barrires lentre et la sortie du march
Evaluer Leurs moyens
fournisseurs
Pondration
Pays
A
Pays
B
Pays
C
Pays
D
LACCESSIBILITE DU MARCHE
Facteurs physiques
Facteurs socioculturels
Factures conomico- politiques
LA POTENTIALITE DU MARCHE
La demande
-demande actuelle
-demande potentielle
Louverture internationale du march
-importations mondiales par pays
-part des produits Marocains dans les
importations du pays
LE RISQUE PAYS
Scurit des transactions :
-problme de financement
-retards de paiement
Scurit des investissements :
- risques de confiscation, nationalisation,
ingrence dans la gestion
Totaux
b) Analyse BERI (Business Environment Risk information)
Le professeur F T Haner du Collge of Business and Economics University of Delaware aux
USA, a dtermin 15 critres diffrents auxquels il attribue un nombre de points allant de 0 non
acceptable jusqu 4 extrmement favorable. Les diffrentes rubriques nont pas la mme
importance, elles font lobjet dune pondration allant de 0,5 jusqu 3.
Cette grille danalyse est un prcieux outil dinvestigation, lorsque lentreprise envisage une
implantation durable, ou un investissement financier sur un moyen ou long terme. Elle fait
apparatre, par comparaison, le pays le mieux ct lorsquil y a hsitation entre plusieurs pays.
Pays
E
Pays A
Nombre
Critres
Pondration
de
Pays B
Apprciation
Nombre
Globale
de
Points
Points
2- Attitude autorits
Lgard
des
investissements et
Transferts
de
bnfices
1.5
3-Tendance
nationalisations
1.5
aux
4-Inflation
1.5
5-Croissance
conomique
2.5
6-cout
de
duvre
productive
main
et
7-Balance
paiements
des
8- convertibilit de la
monnaie
9-Tracasseries
administratives
1.5
2.5
1
10-Respect
conventions
des
11-qualit
prestations
des
12-valeur
management
du
1.5
0.5
1
13-communications
14-crdits
terme
court
15-crdits
terme
long
Apprciation Totale
Pondration
Apprciation
Globale
0 : Non Acceptable
1: Dfavorable
2 : Peu Favorable
3 : Assez Favorable
4 : Trs Favorable
En attribuant la note 4 chacun des 15 critres, on obtient, compte tenu de la pondration, la
note globale de 100 points refltant le climat dinvestissement idal.
Ainsi, Le pays qui prsente un climat dinvestissement favorable est celui qui sapproche de 100
ou qui a une apprciation totale la plus leve par rapport aux autres pays.
* Banque de donnes ;
* Banque daffaires.
* Fdration et syndicats professionnels ;
Exercice dApplication
NONC
L'entreprise Mobagro fabrique du matriel destin aux industries agro-alimentaires et plus
particulirement des machines destines au traitement du ssame et des amandes. L'exportation
reprsente 33 % de son chiffre d'affaires. Elle est prsente dans l'ensemble de l'union europenne
et de lAmrique du nord, elle envisage une expansion en Amrique latine.
Aprs avoir recueilli quelques informations sur l'Argentine, le Chili, le Brsil et le Vnzuela, le
directeur commercial export vous demande de prciser le(s) march(s) susceptible d'tre
retenu(s).
Indicateurs conomiques
Argentine
Chili
Vnzuela
Brsil
Inflation
0,5 %
3,5 %
12 %
5%
Dficit
3,5 % du PIB
0,8 % du
0,6 % du PIB
7 % du PIB
Croissance
0%
5%
2,6 %
4,5 %
Population
37 millions
5 millions
24 millions
168 millions
Commerce
Excdentaire
Excdentair
Excdentaire
Equilibr
Ressources
Produits agricoles et
Cuivre,
Ptrole
Agriculture, ptrole
PIB\habitant
7560 USD
4630 USD
3680 USD
4350 USD
Exportation\PIB
10 %
29%
22%
7%
Politique
Librale
Ultra
rformes
librale
structurelles
conomique
Droits douane
De 9 % 20 % droit
8%
Pas plus de 20 %
Droit moyen : 14
Barrires non
En principe limines
limines
Importantes formalits
Formalits
Solution
Matrice de slection
Argentine
Chili
Vnzuela
Brsil
3
3
4
3
2
5
5
4
3
2
2
3
2
2
2
2
5
3
4
5
5
4
3
4
3
5
4
4
27
33
22
24
Accessibilit
- Physique
- Tarifaire
- Non tarifaire
- Socio-culturelle
Potentialit
- Importance
march
- Evolution
- Ouverture
du
Scurit
Totale
Les chiffres traduisent une apprciation des donnes conomiques de base : ainsi les notes pour
le critre" scurit" synthtisent les informations relatives aux dficits intrieur et extrieur, la
politique conomique en cours et ses consquences sociales ventuelles pouvant mettre en
difficult les gouvernements et modifier le cours de ces politiques.
Les indicateurs conomiques chiliens sont extrmement positifs, d'autant que le Chili a t
pargn par l'onde de choc de la dvaluation mexicaine en 1995. Mais le pays reste dpendant des
matires premires. Pays trs ouvert, il est aussi trs concurrentiel. Le march chilien est troit.
En revanche la prsence au Chili permet de vendre dans la zone du Mercosur mais aussi en
Bolivie et au Prou.
La situation conomique argentine s'amliore progressivement depuis en 1991, sa structure
conomique s'est profondment modifie (processus de privatisation). Depuis l'Argentine, on
peut approcher tous les pays voisins.
Le Brsil dispose d'un vaste march intrieur. Sa participation en Mercosur donne accs aux
marchs voisins. L'ouverture aux produits trangers s'acclre mais les droits sont plus levs que
dans les autres pays et les processus administratifs longs et difficiles matriser.
La situation conomique du Venezuela reste fragile et l'ouverture de l'conomie reste stable. Trs
excentr par rapport aux autres pays il ne permet pas de bnficier d'ouvertures vers d'autres pays
terme.
Chapitre II
LE MARKETING MIX INTERNATIONAL
Quil sagisse dentreprises qui exportent ou de firmes multinationales, les entreprises qui
cherchent commercialiser leurs produits ltranger doivent dfini leur politique marketing.
Les fondements du marketing, quil sexerce dans un cadre national ou international, restent les
mmes. Ainsi, les concepts de base les techniques de marketing, sont applicables aussi bien sur le
plan local qutranger. Cependant, chaque pays, tant unique, lexprience acquise dans un pays
ne peut tre totalement transpose dun pays lautre. Ainsi, il faut prendre en considration les
spcificits socioconomiques, Socioculturelles.. de chaque pays. Le marketing international
rpond cette exigence en tudiant la question de standardisation ou dadaptation du marketing
Mix savoir :
La politique de produit international
La politique de prix international
La politique de distribution international
La politique de communication international
3
1
Pays innovateurs
Pays dvelopps
demande
consommation qui vont tre exports ltranger et plus particulirement aux pays dvelopps.
Etape 2 : le dbut de la production trangres :
A mesure quils se familiarisent avec le produit vendu sur leur territoire, certains fabricants
trangers commencent le fabriquer soit sous licence, soit en le copiant.
Etape 3 : la fabrication trangre exporte.
Les producteurs trangers maintenant expriments, commencent exporter vers dautres
pays o ils concurrencent le fabriquant dorigine.
Etape 4 : le pays dorigine importe.
Le volume croissant de la production trangre, souvent lie des avantages en matire de
mains duvre permet de baisser le cot et attaquer directement le pays ou larticle t innov.
1) La question de standardisation/adaptation :
Deux stratgies peuvent tre distingues en matire de dtermination du prix de vente
international :
Le mme prix partout ;
Un prix adapt la demande de chaque march ;
Le choix de telle ou telle structure dpend de plusieurs facteurs tels que la nature et le type de
produit, le niveau de vie de chaque rgion ou de chaque pays, la rglementation, Ainsi, pour
de nombreuses raisons, il est rarement possible une entreprise multinationale de vendre ses
produits aux mme prix dans les diffrents pays o elle opre, du fait que :
2) La tarification internationale :
Lentreprise dispose habituellement de trois lments de rfrence pour fixer ses prix de vente ;
ses cots et prix de revient, la demande et la concurrence dun pays lautre laction de ces
facteurs peut varier considrablement.
a) Lapproche par les cots :
Lapproche par les cots lexport se diffrencie dune vente domestique puisquelle intgre
lensemble des frais relatifs ladministration des ventes et des achats ltranger.
Les lments essentiels sont les suivants :
Prix de revient complet sur le pays tranger = le prix de revient complet sur le pays national
+ cot de lemballage et du conditionnement spcifique lexportation + transport international
+ frais dassurance pour le transport + les droits de douane + cots de la couverture du risque
financier, politique et commercial.
Lintgration de ces lments dans le prix de vente est fonction des termes commerciaux
internationaux utiliss Incoterms
Sigle et
Nom
EXW
A lusine
Ex Works
Obligations du vendeur
Obligations de lacheteur
Livrer dans ses propres locaux les Prendre livraison des marchandises dans
marchandises emballes
les locaux du vendeur
Organiser ses propres frais et risques
toutes les oprations pour amener les
marchandises leur destination
FCA
Livrer
les
marchandises Choisir le transporteur et conclure le
Franco
emballes au transporteur dsign
contrat de transport
transporteur
Prendre
en
charge
le Organiser ses propres risques toutes
Free
ddouanement export
les oprations pour amener les
Carrier
marchandises destination
FAS
Franco le
long du
navire
Free
FOB
Franco a
bord
Free on
Prendre
en
charge
le
ddouanement export
Livrer les marchandise bord du
navire au port dembarquement
Payer les frais dembarquement si
ils ne sont pas inclut dans fret
Livrer les marchandises bord du
navire au port de destination.
Conclure le contrat de transport et
payer le fret jusquau port de
destination convenu,
Along
The ship
Choisir le transporteur
Conclure le contrat de transport et payer
le fret
Supporter tous les risques partir du
Board
moment o les marchandises ont pass le
bastingage du navire au port dpart
CFR
Rceptionner les marchandises au port
Cot et fret
de destinations convenu
Cost
Supporter le risque de transport partir
And
du moment o les marchandise ont pass
Freight
le bastingage du navire au port de dpart
Payer les frais de dchargement
CIF
Identique la CFR avec lobligation Identique la CFR
Cot
de souscrire une assurance pour le
assurance et compte de lacheteur
fret
Cost
Insurance
Freight
CPT
Port pay
jusqu'
Carriage
paid to
CIP
Port pay
Assurance
Comprise
Jusqu'
Carriage
Insurance
Paid to
DAF
Rendu
Frontire
Terrestre
Prendre livraison la
frontire
convenue
Raliser le ddouanement import
Delivered
at frontier
DES
Livrer les marchandises bord du Rceptionner les marchandises bord
Rendu ex
navire au port de destination
du navire au port de destination
ship
Conclure le contrat de transport et Payer les frais de dchargement
Delivered ex payer le fret jusquau port de Raliser le ddouanement
ship
destination convenu,
Import
DEQ
Rendu
A quai
Delivered
raliser
lopration
de
ddouanement export
souscrire une police dassurance
Livrer
les
marchandises Rceptionner les marchandises sur le
ddouanes sur le quai du port de quai ou dans le magasin portuaire
destination
Raliser le post acheminement
Ex quay
DDP
Rendus
Droits
Acquitts
Delivered
duty paid
DDU
Rendu
Droits non
Acquitts
Delivery
Duty
unpaid
Vente en coopration
Groupement dexportateur
Socit de commerce
international
Reprsentant salari
Agent commissionn
Franchise commerciale
Bureau dachat
Bureau de vente ou la
Importateur
Succursale
commune
Filiale commerciale
Licence
Concessionnaire
Adaptation
Inconvnients Communication
pauvre
3) La question de centralisation/dcentralisation
Centralisation
Dcentralisation
Dfinition
avantages
inconvnients
Contrle simplifi.
Adaptation
march.
Manque de souplesse.
Difficults de contrle.
Risques
dinadquation
particularits du march.
aux
spcificits
aux Qualit
trs
variable
communication.
du
de
Entre ces deux ples, lorganisation concerte constitue une voie mdiane qui associe une libert
daction laisse aux responsables locaux une coordination de la politique de communication par
le sige social.
la
Promotion
des ventes
-Tlvision
Radio
Relation
Publiques
-Mcnat
-Journaux
-Primes
-Cinma
-Echantillons
-Dossiers
presse
-Mailings
-Remises
-Catalogues
-Animations
-Brochures
-Symboles
logos
Force de vente
Marketing
Direct
-Dmonstration
-Catalogue
-Runions
de vente
-Tlvente
de -Mailings
-Communiqus
-Essai
-Achat
-Sminaires
-Salons et foires
-Tlmatique
-Tl-marketing
-Tlachat
-Rapport annuels
et
-Editions
Nous allons se limiter dvelopper le point relatif la participation des entreprises aux salons et
foires internationales.
Remarque : pour plus de dtail sur la politique Mix de la communication, voir le Module
ACTION COMMERCIALE.
La participation une manifestation ou une foire commerciale vise plusieurs objectifs :
La prospection de nouveaux clients.
La comprhension des tendances du march et de la concurrence.
La recherche dun agent, distributeur
Lexposition ou la promotion dune nouvelle gamme de produit.
Le soutien de limage institutionnel.
Il existe plusieurs types de foires, ainsi on peut distinguer entre :
Les foires commerciales ayant lieu ltranger :
Les foires commerciales ayant au Maroc.
Les secteurs publics et privs marocains ainsi que les chambres de commerce trangers installs au
Maroc, organisent priodiquement des manifestations commerciales caractre multisectoriel ils
sont ouverts au grand public et il intresse plusieurs secteurs , ou Sectoriel ils s intressent un
secteur bien particulier .
Les entreprises Marocaines, dans son effort de prospectifs de marchs trangers, peut utiliser
lassistance dorganismes publics et parapublics qui lui offrirant leurs soutiens tant au niveau de
linformation qu celui de la logistique commerciale et des aides financiers :
La SMAEX met la disposition des entreprises intresses au march tranger 3 types de soutien et
dassurance :
Assurance-crdit.
Assurance Foire.
Assurance Prospection
La participation une foire ou manifestation commerciale exige un certain nombre de tches Telles
que :
Le choix de la manifestation :
Lorganisation de la mission commerciale (planning des voyages) :
Etablissement de budget dune manifestation :
Lanimation du stand.
Le choix de la manifestation :
Il est souhaitable davoir des fichiers techniques sur les salons qui sont susceptibles dintresser
lentreprise savoir : La priode de la manifestation, la liste des exposants, les rotations chiffrs des
dernires ditions, nombre visiteurs, le chiffre daffaires ralis
La disponibilit et le choix de site.
Programme des concurrents.
Lorganisation de la mission commerciale (planning des voyages) :
Il sagit de mettre en place un planning illustrant les diffrentes tches raliser avant le dpart
au voyage.
Les principales tches raliser sont :
Constituer un dossier pays.
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger
Exemples
Rservation du stand
Localisation de la surface
Assurance
Amnagement du stand
Services
Nettoyage, jardinage.
Tlphone, lectricit.
Communication
Transport et Hbergement
Lanimation du stand :
Il est essentiel de bien choisir lemplacement, de rendre le stand attractif, de bien accueillir les
visiteurs.
Chapitre III
Les stratgies commerciales
ltranger
Aprs avoir slectionn le march cible, Lentreprise doit mettre en place une stratgie de
commercialisation qui implique d'une part, la slection dun mode de pntration du march et
d'autre part, le choix dun circuit de distribution. Elle consiste amener les produits aux
diffrents marchs internationaux, en quantit suffisante, au bon moment, et avec les services
ncessaires leur vente et leur consommation.
Les diffrentes stratgies de commercialisation et de vente la disposition de l'entreprise peuvent
tre classs en trois grandes catgories :
Vente en coopration
Groupement dexportateur
Socit de commerce
international
Reprsentant salari
Agent commissionn
Franchise commerciale
Bureau dachat
Bureau de vente ou la
Importateur
Succursale
commune
Filiale commerciale
Licence
Concessionnaire
elle acquiert une meilleure connaissance du march puisque elle entre en contact direct
avec les clients locaux sans intermdiaire qui fasse cran ;
tous les bnfices lui reviennent intgralement, mais galement les charges de sorte qu'il
ne faut pas esprer en retirer des gains trop court terme.
ils exigent des ressources financires plus importantes pour s'implanter sur les marchs
trangers car ils sont gnrateurs de cots fixes assez levs, surtout pour les
implantations locales ;
1) La Vente directe :
Dfinition :
La vente directe l'exportation consiste pour une entreprise raliser des ventes et
assurer la livraison et la facturation sur un march tranger depuis son territoire
domestique sans avoir de structure, de reprsentant ou d'intermdiaire sur place.
Avantages :
Les trois principaux avantages lis la vente directe sont les suivants :
Investissements financiers de dpart limits puisque aucun rseau commercial n'est mis
en place ;
augmentation de la marge bnficiaire et de la rentabilit (grce l'absence de
reprsentant ou d'intermdiaire) et donc diminution possible des prix ;
contact direct avec les clients qui induit une meilleure connaissance de leurs besoins et
donc une politique commerciale plus adapte.
Inconvnients :
Le principal inconvnient li la vente directe est que la prospection et la vente sont plus
complexes. Il est plus difficile de se faire connatre des clients trangers sans avoir de
reprsentants sur place
Par ailleurs, les entreprises se tourneront vers ce mode d'exportation de prfrence lorsque la
clientle potentielle est limite sur le march vis.
2) Le Reprsentant salari
Dfinition :
L'entreprise peut exporter sur un march tranger en y dlguant un reprsentant salari.
Le reprsentant salari est une personne physique qui est lie l'entreprise par un contrat
de travail. Il lui est donc subordonn c'est--dire qu'il est compltement soumis son
autorit.
Avantages :
prsence immdiate dans le march cible ;
l'exportateur a un contrle total sur la dfinition de sa politique commerciale (produit,
promotion, prix, clientle cible, service, ...) ;
la remonte d'information est excellente ;
3) Agent commissionn :
Dfinition :
L'agent commissionn, encore appel agent commercial ou agent exclusif, est un reprsentant
mandataire indpendant et permanent de l'exportateur, , sur un territoire donn.
Le fait qu'il soit indpendant - la diffrence du reprsentant salari qui lui est li l'exportateur
par un lien de subordination (contrat de travail) - implique qu'il peut organiser son travail
librement.
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L'agent est un reprsentant permanent de l'entreprise, les contrats d'agence tant gnralement
conclus dure indtermine sauf mention contraire.
L'agent peut tre une personne physique ou morale qui dispose de sa propre force de vente. Il est
gnralement issu du march tranger. Il peut tre exclusif ou reprsentant de plusieurs
entreprises, non concurrentes entre elles.
Avantages :
Les principaux avantages lis l'utilisation d'un agent sont les suivants :
L'entreprise conserve la matrise de la politique commerciale (fixation du prix, dfinition
de la politique de communication, ...) ;
l'entreprise garde le contrle et la connaissance du march tranger et de la clientle
puisque elle traite directement avec les clients (facturation et livraison)
l'entreprise bnficie de l'exprience et de la connaissance pralables qu'a l'agent,
professionnel local, du march et de la clientle potentielle. Gnralement, l'agent sait
d'avance si un produit est commercialisable sur son march local ;
les cots d'approche sont limits (moindres que pour un reprsentant salari mais plus
importants que dans le cadre d'un contrat de distribution). En effet, il n'y a quasiment pas
de charges fixes et les frais directs sont proportionnels l'activit. L'agent ne cote
l'entreprise qu' partir du moment o il ralise du chiffre d'affaires. Lentreprise
privilgiera loption des agents celle des reprsentants salaris sur les marchs qui nont
pas un potentiel suffisant lui permettant de couvrir les frais lis lengagement et au
fonctionnement de ceux-ci.
Inconvnients :
La prsence sur un march via un agent prsente quelques freins :
L'implication administrative, logistique, financire et commerciale de l'exportateur est
complte.
le risque commercial est essentiellement charge de lexportateur.
la slection et le recrutement d'un agent sont des dcisions cruciales et difficiles qui
doivent tre ralises avec le plus grand soin. Le srieux, l'exprience, la comptence et la
personnalit de l'agent sont des qualits essentielles qui peuvent conditionner le succs ou
l'chec de l'entreprise sur le march ;
il existe un risque que l'agent s'approprie la clientle et donc que lentreprise la perte en
cas de rupture du contrat qui les lie.
si l'adhsion et la motivation de l'agent sont insuffisantes, il risque d'tre plus intress par
les ventes immdiates que par la rentabilit long terme.
4) la succursale :
Dfinition :
Le bureau de reprsentation et la succursale sont des formes d'implantation directe de l'entreprise
exportatrice sur un march tranger qui ne disposent pas de personnalit juridique et fiscale
propre, au contraire de la filiale.
Ce sont, en quelque sorte, de simples "extensions", des services annexes et dcentraliss de
l'entreprise exportatrice, gnralement associs une autre forme d'implantation, qui permettent
d'assurer une prsence permanente ou temporaire sur le march.
Avantages :
Les avantages lis l'implantation d'un bureau de reprsentation ou d'une succursale dans le
march tranger sont les suivants :
L'entreprise conserve la matrise totale de sa politique commerciale ;
l'entreprise rcupre l'intgralit des bnfices ;
l'entreprise a une meilleure connaissance du march et des besoins des clients.
elles permettent une prsence directe sur le march ce qui contribue crdibiliser la
volont de l'entreprise de s'installer durablement dans le pays, de nationaliser ses
produits (dans une moindre mesure que la filiale, cependant) et instaurer un climat de
confiance qui facilite la communication avec les autorits locales ainsi qu'avec les clients,
qui se sentent rassurs ;
les cots de cration sont limits par rapport ceux de la filiale.
Inconvnients :
L'inconvnient majeur li la cration d'un bureau de reprsentation ou d'une succursale rside
dans le niveau assez lev de formalits administratives.
De plus, ces deux formes d'implantation ne disposant pas de personnalits juridique, fiscale et
commerciale propres, l'entreprise exportatrice assume l'intgralit du risque commercial ainsi que
la responsabilit de tous les actes qu'elles posent dans le march vis.
Enfin, le risque de double imposition est plus lev que dans le cas de la filiale.
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5) la filiale :
Dfinition :
Une filiale commerciale, encore appele filiale de distribution est une socit de
nationalit locale, indpendante juridiquement de la maison mre et contrle
majoritairement par celle-ci.
C'est le mode de pntration le plus complet d'un march tranger qui permet l'entreprise
exportatrice d'tablir une prsence locale permanente, tout comme le bureau de
reprsentation et la succursale. Elle dispose cependant de plus d'autonomie et a plus de
responsabilits que ces deux formes d'implantation.
Remarque :
Une filiale qui n'est pas dtenue 100% par l'entreprise exportatrice mais qui est co-proprit
d'un ensemble de partenaires extrieurs, est une joint-venture.
Avantages :
Les avantages lis ce mode de pntration sont les suivants :
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la connaissance du march est trs bonne grce une prsence locale permanente sur le
march.
la filiale ayant la nationalit du pays tranger, les produits de l'entreprise exportatrice sont
considrs comme des produits nationaux et les clients et partenaires potentiels se sentent
rassurs sur la prennit de l'entreprise sur le march. Sa crdibilit s'en trouve renforce ;
elle permet de simplifier et de rentabiliser les oprations logistiques, administratives,
commerciales et financires. L'entreprise peut dgager des conomies d'chelle sur les
frais de distribution physique en rationalisant le transport et le stockage et, ce faisant,
diminuer les cots logistiques et de commercialisation. Par ailleurs, le service la clientle
ainsi que le suivi des recouvrements des factures sont simplifis ;
Inconvnients :
Les inconvnients majeurs que prsente la filiale sont les suivants :
L'investissement de dpart et les cots fixes d'implantation sont levs ;
La formule suppose un engagement moyen terme qui implique un risque plus lev, notamment
d'ordre politique ou commercial lorsque les conditions de concurrence se modifient ;
Elle exige des formalits de cration assez importantes (capital minimum, actes de cration, ...) ;
Lentreprise exportatrice doit se conformer la lgislation locale (comptabilit, fiscalit, droit du
travail, code des investissements, ...), ce qui implique des comptences importantes dans ce
domaine.
Quand opter pour la filiale commerciale ?
Une entreprise exportatrice ne peut envisager la cration d'une filiale que lorsque elle a dj une
bonne exprience l'international ainsi que sur le march en particulier. Par ailleurs, elle doit
disposer d'un personnel qualifi et disponible l'export pour encadrer l'activit de la succursale.
De plus, les perspectives de ventes et de parts de march doivent tre bonnes et le risque pays
suffisamment faible afin de justifier et rentabiliser le cot de cette structure.
Cette solution sera galement privilgier lorsque les conditions du march sont telles que
l'entreprise doit apporter des adaptations majeures sa politique commerciale (produits, marques,
communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs conserver la matrise ou lorsque elle veut
rationaliser les oprations de logistique.
La cration d'une filiale peut constituer un passage oblig dans certains marchs qui la rendent
obligatoire.
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Avantages
De faon gnrale, l'exportation avec des partenaires prsente de nombreux avantages :
Partage des risques, des cots et des investissements ;
partage des ressources, du savoir-faire (technologies, savoir-faire managrial, ...) et des
activits lies l'exportation telles que la logistique (ddouanement des produits, mise
aux normes locales, ...) ;
meilleure connaissance des spcificits du march (culture, langue, concurrence,
consommateurs, lgislations locales, circuits de distribution, prix acceptables, habitudes
commerciales, ...) ;
accs certaines technologies autrement inaccessibles.
Inconvnients
L'exportation en partenariat avec d'autres entreprises prsente galement quelques
inconvnients majeurs :
Matrise partielle de la politique commerciale ;
risque de perte de savoir-faire ;
difficults de comprhension lies aux diffrences culturelles et linguistiques ;
investissement en temps norme pour la gestion du partenariat ;
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1) Groupement d'exportateurs :
Dfinition et fonctionnement :
Un groupement d'exportateurs est la mise en collectivit par plusieurs entreprises, non
concurrentes, d'une partie ou de l'intgralit de leur activit d'exportation sur des marchs
trangers.
Leur fonction est variable selon les groupements mais peut inclure les missions suivantes :
recherche et mise en commun d'informations ;
ralisation d'tudes de march ;
prospection centralise ;
cration d'un bureau d'achat ;
vente centralise ;
L'entreprise qui dispose d'une exprience et d'un personnel limits pour l'exportation pourra se
tourner vers ce mode d'exportation concert.
Avantages :
L'exportation via un groupement d'exportateurs offre les atouts suivants :
effets de synergie rsultant de la mise en commun de ressources (personnel comptent,
...) qui permettent d'amliorer la prospection et la reprsentation des diffrentes
entreprises ;
soutien aux fonctions administratives et logistiques ;
conomies d'chelle ;
offre commerciale plus complte ;
prix plus stables grce la rduction des frais commerciaux (une seule organisation
remplace une multitude de vendeurs) ;
investissement financier minime.
Inconvnients :
Pour tre efficace, un groupement d'exportateur doit runir les caractristiques suivantes :
les produits doivent tre complmentaires et non concurrents ;
les partenaires doivent tre en nombre limit et de tailles plus ou moins comparables ;
le groupement doit tre rgi par des rglements stricts mais qui ne paralysent pas son
activit ;
il ncessite un niveau de cohsion lev et une convergence de vue entre les diffrents
partenaires ;
il exige un niveau d'engagement et de professionnalisme lev de la part de chaque
partenaire.
2) Piggy-back :
Dfinition et fonctionnement :
Le piggy-back appel aussi le portage est une forme de coopration internationale entre deux
entreprises dont les produits sont complmentaires.
Dans le contrat de portage, une grande entreprise (entreprise porteuse) soutient une PME
exportatrice (entreprise porte) dans la commercialisation de ses produits sur le march tranger
o elle est implante. Pour ce faire, elle met disposition de la PME sa structure de distribution
(rseau commercial, force de vente, logistique, ...) et joue galement auprs d'elle un rle de
conseil (recherche de clients, tude de faisabilit, aide la recherche du financement, soutien
logistique, ...) renforc par le savoir-faire commercial, la connaissance du march, et la notorit
dont elle dispose.
L'entreprise porteuse se rmunre gnralement sur les frais fixes (elle rpercute une partie de ses
cots logistiques sur l'entreprise porte) ainsi que sur une redevance (pourcentage des ventes)
paye par l'entreprise porte. De plus, ce genre de contrat lui permet de rentabiliser ses structures
l'tranger et de complter son offre de produits.
Le piggy-back crois consiste changer des produits sur les circuits de distribution appartenant
chaque partenaire.
Avantages :
Le piggy-back prsente quelques avantages pour la PME exportatrice :
cots financiers rduits ;
risque limit ;
accs facilit et acclr au march.. La PME peut raliser un gain de temps de 3 5 ans,
par rapport au temps gnralement ncessaire pour s'implanter ;
oprations logistiques et administratives rduites ;
bnficie de l'image de marque de l'entreprise porteuse sur ses produits
disponibilit immdiate d'une force de vente structure ;
Inconvnients :
Les inconvnients pour les PME qui opteraient pour le portage sont les suivants :
faible motivation des grandes entreprises devenir porteuses ;
difficult de trouver des partenaires offrant un produit et un rseau de distribution
compatible.
relations parfois difficiles du fait des diffrences de tailles ou de culture ;
risque de manque de confiance mutuelle et de manque d'implication ;
risque de conflit d'intrts (les agents locaux peuvent, par exemple, systmatiquement
faire passer les intrts de l'entreprise porteuse avant ceux de l'entreprise porte) ;
exigences et conditions d'accs parfois trs strictes au rseau commercial des grandes
entreprises. Ces conditions peuvent tre qualitatives (exemple : niveau de qualit des
produits) et quantitatives (seuil minimal de chiffre d'affaires annuel, commissions leves,
...).
Remarque :
Le succs de cette formule ncessite obligatoirement des produits complmentaires et non
concurrents pour lesquels la force de vente du porteur est forme et motive.
3) La Franchise :
Dfinition : La Franchise est un systme de commercialisation de produits, de services ou de
technologies, bas sur une collaboration troite et continue entre des entreprises juridiquement et
financirement distinctes et indpendantes, qui sont le Franchiseur et les Franchiss.
Le Franchiseur :
Le Franchiseur accorde ses Franchiss le droit dexploiter une marque, une enseigne
commerciale ;en conformit avec le concept du Franchiseur et impose lobligation den
respecter les normes. Le Franchiseur possde un savoir-faire test et prouv qui lui a permis de
russir sur son march. Son objectif est souvent de dvelopper plus vite son rseau qu'il ne
pourrait le faire seul.
Le Franchiseur apporte en continu une assistance commerciale et/ou technique, dans le cadre
dun contrat de franchise crit.
Le Franchis :
Le Franchis peut, en change dune contribution financire directe ou indirecte, utiliser
lenseigne et/ou la marque, le savoir-faire, les mthodes commerciales et techniques, les
procdures
etc.
Il existe souvent une relation de fournitures et/ou de prestations de services entre la joint-venture
et les maisons mres. En voici quelques exemples :
recherche et dveloppement en commun ;
fabrication de produits, par le biais de l'exploitation d'une licence octroye par une ou
plusieurs maisons mres ;
assemblage de produits issus des maisons mres ;
sous-traitance d'une partie de la production des maisons mres ;
approvisionnement en matires premires des maisons mres.
Avantages :
La cration conjointe d'une filiale peut prsenter les forces suivantes pour une entreprise
exportatrice :
pntration des marchs plus facile et plus rapide pour une entreprise limite en
ressources financires et humaines. En effet, elle peut disposer des circuits de distribution
dj bien implants localement de son partenaire, ce qui lui permet de raliser un volume
de ventes plus lev en moins de temps ;
diminution des risques financiers et des cots qui sont thoriquement partags entre les
partenaires. La joint-venture permet ainsi certaines entreprises, grce la mise en
commun de moyens, de financer des projets qui autrement auraient t inaccessibles ;
diminution du risque commercial car l'entreprise peut bnficier de l'exprience du
march (culture, rglementations, contacts, ...) et des comptences de gestion de son
partenaire local. L'exportateur se familiarise et s'adapte en consquence plus facilement
aux conditions et aux besoins spcifiques du march tranger ;
naturalisation des produits. La joint-venture n'tant pas perue comme une entreprise
trangre, elle permet d'tablir de meilleures relations avec le gouvernement local et les
syndicats et ainsi de simplifier les ngociations et les formalits administratives (exemple :
obtention des certifications ou des licences). De plus, elle vhicule une image locale plus
forte que la succursale et mme la filiale, ce qui peut constituer un facteur cl de succs
commercial auprs des consommateurs nationalistes ;
permet un accs des technologies non matrises.
Inconvnients :
L'entreprise exportatrice s'expose un certain nombre de risques et d'inconvnients lorsqu'elle
opte pour la cration d'une filiale commune :
Investissement en temps et en nergie beaucoup plus important que les autres formes de
partenariats
Les bnfices potentiels sont moindres car elles doivent tre partages.
Le formalisme de la structure est plus lev que dans d'autres formes de partenariat. Le
montage juridique est trs dlicat mettre en place.
Risque de msentente propos de la rpartition des dividendes. L'valuation des apports
de chaque partenaire, vu leur nature la fois matrielle ou intellectuelle, est une tape
complexe et dlicate.
Quand opter pour une joint-venture ?
La joint-venture est un passage oblig dans des pays trs ferms qui l'imposent lgalement et qui
interdisent la cration de socits dtenues 100% par des trangers. C'est le cas, par exemple, de
la Chine, des Emirats Arabes Unis, de l'Inde, qui limitent la participation trangre dans les
oprations locales certains pourcentages.
La cration d'une filiale commune avec des entreprises locales est galement souhaitable pour
pntrer durablement et efficacement certains marchs caractriss par des lgislations, des
contraintes administratives, des diffrences culturelles ou commerciales, des rseaux de
distribution, ... qui les rendent trop complexes.
5) Licence :
Dfinition :
Le contrat de licence est un accord par lequel une entreprise dun pays (donneur de licence ou
concdant) concde une entreprise situe dans un autre pays (licenci) le droit d'utiliser ou
dexploiter, pendant une dure limite et sous certaines conditions, lun ou plusieurs droits de
proprit intellectuelle dont elle est titulaire sur un territoire dfini.
La concession porte gnralement sur un processus de fabrication ou une invention spcifiques
au donneur de licence et qui doivent tre protge dans le pays tranger vis. Dans ce cas on
parle de licence de brevet. Ce processus de fabrication peut galement porter sur une marque,
auquel cas il y a cession de licence de marque. De plus, la vente du droit dutiliser un processus de
fabrication doit parfois saccompagner dune formation du personnel et dun transfert de
l'exprience oprationnelle lie la technologie cde. Il faut alors prvoir un contrat annexe de
cession de licence de savoir-faire (technique ou commercial).
Remarque :
Gnralement, ce sont les entreprises qui ont une politique de R&D trs pousse et des
technologies courte dure de vie qui trouveront le plus d'intrt concder des licences.
Fonctionnement :
La concession de licence est un contrat temporaire et limit dans le temps (avec renouvellement
possible). Le lien entre les parties cesse donc en fin de contrat ! Cependant, tant d'une dure
gnralement longue (au moins 5 ans), ce contrat ncessite d'instaurer un vritable esprit de
partenariat.
Le plus souvent, le donneur de licence accorde une exclusivit territoriale au licenci c'est--dire
qu'il s'engage ne pas concder la mme licence une autre entreprise et ne pas le concurrencer
lui-mme sur le territoire dfini. Il est cependant possible que l'entreprise exportatrice ait
plusieurs licencis sur le mme territoire pour des produits diffrents ! L'exclusivit est
gnralement rciproque. En effet, le licenci s'engage ne pas exploiter et distribuer des
produits ou des marques concurrentes.
Avantages :
La cession de licence prsente de nombreux avantages pour l'entreprise exportatrice concdante :
C'est un moyen trs rapide, trs facile et trs peu coteux de pntrer et d'accrotre la
notorit d'une marque sur un march tranger. Ce type d'exportation est
particulirement adapt aux PME manquant de temps, de ressources humaines et
financires. Le donneur de licence utilise en effet l'infrastructure et l'expertise
(connaissance du march, des consommateurs, en matire de gestion, ...) du licenci qui
se charge de produire et de commercialiser le produit sur le territoire concd. Le capital
investir est trs faible par rapport aux autres modes d'implantation directe qui permettent
une production locale. Les cots supports par l'entreprise sont lis la protection de ses
droits de proprit industrielle, la recherche de partenaires potentiels, la formation du
licenci, une tude de faisabilit et de rentabilit, ... ;
elle permet une production locale dans les marchs dont les gouvernements ne sont pas
favorables aux investissements directs raliss par des trangers. De tels pays favorisent
les licences aux investissements directs car elles permettent d'intgrer la technologie dans
leur march et ce, faible cot ;
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2.
3.
4.
les importateurs
5.
les concessionnaires
Elle conviendra galement aux entreprises plus exprimentes qui veulent tester les marchs
difficiles , par exemple cause de l'instabilit politique qui y rgne, ou ceux trop lointains.
Dfinition :
Une socit de gestion export (SGE) est une socit de service indpendante qui remplit
l'ensemble des fonctions du service export d'une entreprise, dans le cadre d'un contrat de
mandat.
Elle agit au nom de l'exportateur en tant que commissionnaire exportateur la vente et
est rmunre d'une part par un abonnement mensuel (fix l'avance) et d'autre part par
une commission sur les ventes.
pour prendre en charge elle-mme l'activit d'exportation. De telles socits fourniront galement
une assistance ponctuelle des entreprises dont le service export est surcharg.
Remarque :
Il ne faut pas considrer ce mode de pntration comme un moyen de dvelopper une prsence
durable long terme sur un march car gnralement les socits de gestion export font cran
entre les clients trangers et l'entreprise. De plus, lorsque les ventes atteignent un certain volume,
il est prfrable que l'entreprise prenne elle-mme en main l'activit d'exportation et dveloppe
sa propre expertise.
3) Bureau d'achat :
Dfinition :
Un bureau d'achat tranger tabli dans le pays domestique de l'exportateur est une cellule d'achat
mandate qui agit pour le compte d'une entreprise "maison-mre" trangre (chanes de
distribution, entreprises industrielles, ...).
Cette cellule d'achat est la recherche d'entreprises susceptibles de lui fournir des produits
adapts aux besoins et aux gots des consommateurs de leur pays d'origine. Ces produits sont
gnralement des biens de consommation vendus sous marque et qui bnficient d'une image
forte lie leur pays d'origine.
Le bureau d'achat possde en gnral un service logistique qui gre toutes les oprations
d'exportation (documents, transport, mode de rglement).
La centrale d'achat s'apparente au bureau d'achat. Celle-ci est un organisme qui centralise les
achats pour diffrentes entreprises qui se groupent en vue d'obtenir les prix les plus attractifs.
Remarque :
D'un certain point de vue, il ne s'agit pas d'une exportation sensu stricto pour l'entreprise puisque
le client est domestique.
Avantages :
L'exportation par l'intermdiaire d'un bureau d'achat tranger prsente les avantages suivants :
la vente a lieu sur le territoire de l'exportateur ce qui implique que l'exportateur ne doit
pas mettre en oeuvre de prospection pour pntrer le march tranger ;
l'exportateur ne prend pas en charge les oprations logistiques, administratives et
financires associes l'exportation ;
le risque financier est trs faible. En effet, le paiement a lieu sur le territoire domestique
de l'exportateur et s'effectue par sa devise nationale ;
l'exportateur ne doit pas matriser la langue de l'importateur ;
Inconvnients :
Malgr les atouts qu'offre cette formule, la vente l'tranger par le biais d'un bureau d'achat
prsente galement quelques inconvnients :
L'entreprise doit proposer des offres de prix trs comptitives car elle affronte une
concurrence rude ;
l'entreprise doit souvent adapter ses produits ;
l'entreprise est soumise des contraintes strictes en matire de qualit et de respect des
dlais ;
les ventes sont ponctuelles ;
l'exportateur n'a aucune connaissance des conditions de commercialisation de ses
produits, ni de leur succs sur le march tranger.
Quand opter pour le bureau d'achat ?
La vente l'tranger via un bureau d'achat conviendra particulirement aux entreprises qui ne
disposent pas d'une organisation export, ni d'une exprience internationale fort importantes.
4) Importateur :
Dfinition :
L'importateur ou distributeur est un commerant indpendant tranger qui achte ferme les
produits de l'exportateur et qui ensuite les revend son nom et pour son propre compte, donc
ses risques et profits. Il se rmunre en prlevant une marge bnficiaire.
Avantages :
L'utilisation d'un importateur prsente quelques avantages du point de vue de l'exportateur :
Simplification des oprations logistiques et administratives (transport marchandises,
facturation, recouvrement des crances, ddouanement, ...) puisqu'elles sont reportes sur
le distributeur ;
rduction du risque de change puisque la vente se fait l'importateur en devises
nationales ;
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5) Concessionnaire :
Le contrat de concession est : une convention liant le concdant un nombre limit de
concessionnaires auxquels il rserve la vente dun produit sous condition quils satisfassent
certaines obligations .
Le fournisseur, ou concdant, distribue ces produits en exclusivit au concessionnaire. Celui-ci
est un commerant indpendant qui va acheter les biens du fabriquant pour les revendre. Sa
rmunration sera hauteur de la marge commerciale qu'il effectue sur les produits revendus.
Il existe plusieurs formes de concession dont la plus connue est la concession dexclusivit
les ressources humaines : Le fait que l'entreprise dispose ou non de personnel spcialis
l'export dterminera sa capacit grer en matrise complte la vente l'tranger ou
assurer le suivi d'un rseau commercial. Par ailleurs, si elle dispose en interne des
comptences culturelles, linguistiques et lgaux ncessaires l'exportation, elle peut
envisager les modes directs. Dans le cas contraire, il serait prfrable qu'elle s'appuie sur
des partenaires ou des intermdiaires
les ressources financires : Chaque mode de pntration implique des cots diffrents en
termes d'investissements de structure et de frais de fonctionnement. Il faut donc que
l'entreprise value sa capacit financer les investissements long terme ainsi que les
besoins en trsorerie qui seront gnrs pour financer la gestion commerciale (budgets
promotionnels, soutien au rseau commercial, financement des stocks, offre de crdit, ...).
L'implantation locale via une filiale commerciale implique en contrepartie d'une matrise
commerciale complte des investissements plus long terme fort levs. Les PME qui
ont des moyens financiers et humains limits feront plutt appel des intermdiaires ou
des partenaires ;
les objectifs globaux sur le march : Le mode d'exportation slectionn par l'entreprise
dpend notamment du degr de matrise qu'elle veut avoir de sa politique commerciale,
de la rapidit de pntration dsire, du degr de connaissance du march
(consommateurs, concurrents, ...) qu'elle souhaite obtenir, de son aversion pour le risque,
... Une entreprise qui veut garder le contrle de sa politique commerciale, acqurir une
exprience concrte du march et avoir une connaissance maximale des conditions et de
l'volution du march optera de prfrence pour des modes d'exportation directe (ex :
reprsentants salaris). Une entreprise qui dsire pntrer rapidement un march vitera
de s'implanter via une filiale commerciale mais se tournera plutt vers des licencis, des
agents ou des distributeurs ;
les possibilits d'volution : Sur un nouveau march mal connu, l'entreprise privilgiera la
vente via des agents commissionns ou par importateurs sans exclusivit, pour vrifier
l'volution du march pendant un certain temps. Si les ventes se dveloppent bien,
l'entreprise peut mettre en place des formules aux cots fixes plus importants qui
permettent de mieux contrler la politique de commercialisation (filiale, succursale, ...) ;
le niveau de valeur ajoute du produit: Celui-ci dtermine en grande partie les marges
ainsi que la capacit financire qui pourront tre dgages de l'activit. Celles-ci serviront
soit financer la structure cre, soit rmunrer les partenaires et les intermdiaires
utiliss, en fonction de son importance ;
les contraintes en matire de stockage : Si le produit ncessite d'tre stock sur place en
grandes quantits, l'entreprise devra privilgier certains modes de pntration d'autres
(succursale, filiale commerciale, concessionnaire, ...) ;
l'image du produit : Une stratgie d'image forte, notamment associe aux produits de
marque, implique une matrise ou un contrle troit de la politique commerciale (slection
des points de vente, politique de prix, politique de communication, ...) mene par le
rseau de distribution. L'exportation via des partenaires ou des intermdiaires ne pourra
s'envisager que si l'entreprise peut obtenir certaines garanties de leur part quant au respect
d'obligations prcises en matire commerciale. Par ailleurs, si le produit est relativement
inconnu pour les consommateurs locaux, l'entreprise devrait plutt le commercialiser via
des intermdiaires locaux (par exemple, des distributeurs) plutt qu'en vente directe ;
le potentiel du march : Certaines formules, notamment celles qui impliquent des frais de
cration levs (filiale, joint-venture, ...), sont rserves aux marchs fort potentiel o les
perspectives de vente sont suffisantes. D'autres peuvent tre utilises indiffremment sur
les petits et les gros marchs. Les petits marchs seront de prfrence servis par des
modes d'exportation indirecte. Le potentiel d'un march influence doublement le choix
du mode de pntration. Non seulement il est primordial car il dtermine le niveau
attendu de ventes mais galement parce qu'il influence le degr de contrle dsir par
l'entreprise et donc le mode de pntration ;
les contraintes lies aux consommateurs locaux : Quel est le nombre de consommateurs ?
Quelle est leur dispersion gographique ? Quelles sont leurs habitudes d'achat (pourquoi,
quand et comment achtent-ils ?) ? Quels sont leurs besoins et leurs exigences ? Si les
clients potentiels sont disperss gographiquement, ont des profils diffrents, et qu'ils
achtent frquemment mais en petites quantits, la disponibilit du produit doit tre trs
large ce qui ncessite l'utilisation de grossistes et de dtaillants sur le march. Sinon, la
vente directe pourrait s'envisager. Plus le march est spcialis et plus il est concentr
gographiquement, plus le rseau doit tre court ;
l'accessibilit juridique et lgale : Si, par exemple, le march impose des barrires tarifaires
importantes, l'entreprise pourrait tre amene privilgier une implantation locale.
Certains pays interdisent de travailler par le biais d'agents ou de crer une socit 100%
les contraintes politiques : Si la stabilit politique ne peut tre assure dans le temps et
donc que le risque pays s'avre trop prsent, l'entreprise doit viter les formules
d'exportation directe qui impliquent un engagement plus long terme (filiale, succursale,
franchise, ...) et prfrer les modes d'exportation indirecte ;
les consommateurs : Les facteurs lis aux consommateurs qui peuvent influencer le mode
de pntration sont notamment le nombre de clients potentiels, leur identification, leur
besoin d'un service aprs-vente, leurs caractristiques socioculturelles, ... ;
1. Formation :
La force de vente sur les marchs l'exportation doit absolument tre imprgne des cultures
locales et des habitudes commerciales en vigueur ainsi que connatre la langue usuelle. Si la force
de vente n'est pas recrute localement, il faudra absolument insister sur ces qualits lors du
recrutement et si besoin la former.
Le personnel de vente doit galement tre parfait dans ses qualits d'coute active et dans l'art de
la communication verbale et non verbale, absolument indispensables pour instaurer un climat de
confiance avec le prospect. Dans cette optique, une formation peut galement tre ncessaire.
La reprsentation locale sera galement forme aux produits de l'entreprise et leur maintenance
ainsi qu'aux techniques de vente spcifiques l'entreprise.
2. Motivation :
L'entreprise doit inciter ses vendeurs multiplier leurs efforts pour accrotre leurs rsultats. Pour
les stimuler dans cette voie, l'entreprise peut jouer sur diffrentes facettes :
la formation ;
le plan de carrire ;
les motivations financires telles qu'une rmunration motivante, des primes ponctuelles,
une clauses d'exclusivit, des tarifs comptitifs pour l'importateur, de bonnes
commissions et garanties au niveau des modalits de versement pour l'agent, etc. ;
3. Information :
L'information des rseaux commerciaux :
est un vecteur d'intgration et de fidlisation menant une plus forte adhsion des
partenaires commerciaux ;
permet la mise en place d'un systme de veille commerciale sur les marchs cibles en
optimisant le retour d'information de la part des rseaux commerciaux. L'entreprise peut
ensuite exploiter ces informations pour adapter plus efficacement sa politique marketing.
4. Assistance la vente :
Lassistance du rseau commercial ltranger consiste :
risque d'incomprhension par le rseau de vente des objectifs poursuivis par l'entreprise
en prenant telle ou telle dcision ;
D'autres sources de complexit sont lies aux diffrences de nationalits et culturelles qui peuvent
entraver
la
communication
entre
l'exportateur
et
le
rseau
de
vente
local.
Une autre source de difficult est qu'il existe plusieurs niveaux dans le rseau : force de vente
propre l'entreprise, reprsentants locaux et distributeurs locaux. Chaque niveau pose des
problmes spcifiques en matire d'animation, de motivation et de contrle. Il est plus difficile de
mobiliser des intermdiaires et des distributeurs locaux que du personnel interne l'entreprise car
les relations contractuelles qui les lient ne sont pas les mmes et par ailleurs, des barrires
linguistiques et culturelles s'ajoutent.
Avantages
Inconvnient
Elle
consiste
pour
une
entreprise
raliser
des
ventes
et
assurer
la
livraison et la
facturation sur
un
march
tranger depuis
son
territoire
domestique sans
avoir
de
structure,
de
reprsentant ou
dintermdiaires
sur place.
- investissements
financiers
de
dpart limits
- augmentation
de la marge
bnficiaire et de
la rentabilit
contact
direct
avec les clients
qui conduit
une
meilleure
connaissance de
leurs besoins
la prospection et
la vente sont
plus complexes
Filiale
commerciale
Le
reprsentant
salari est une
personne physique
qui est lie
l'entreprise par un
contrat de travail.
Cest un reprsentant
mandataire
indpendant
et
permanent
de
l'exportateur.
prsence
immdiate dans le
march cible
- l'exportateur a un
contrle total sur sa
politique
commerciale
la
remonte
d'information est
excellente
- les bnfices
reviennent
entirement
l'exportateur
faciliter
les
formalits
administratives, les
rglements
des
litiges,
le
recouvrement des
crances.
risques
commerciaux
et
financiers
est
entirement assum
par l'exportateur
voie
forte
coteuse
- matrise de la
politique
commerciale
- connaissance du
march tranger
connaissance
pralable de l'agent
local, du march et
de
la
clientle
potentielle
- la matrise
totale de sa
politique
commerciale.
l'entreprise
rcupre
l'intgralit des
bnfices.
meilleure
connaissance du
march.
- une prsence
directe sur le
march.
- les cots de
cration
sont
limits.
- la connaissance
du march est trs
bonne.
- elle permet de
simplifier
les
oprations
logistiques,
administratives, et
Commerciales
- Sa crdibilit s'en
trouve renforce,
les produits de
lentreprise
exportatrice sont
considrs comme
des
produits
nationaux
permettant ainsi de
renforcer
sa
crdibilit.
-l'implication
aussi
bien de lexportateur
que de lagent doit
tre complte.
le
risque
commercial
la charge de
lexportateur
- la slection et le
recrutement
d'un
agent
sont
des
dcisions cruciales et
difficiles
risque
s'appropriation par
lagent de la clientle
-lagent
peut
sintresser
aux
ventes immdiates au
dtriment
de
la
rentabilit moyen et
long terme.
- niveau assez
lev
de
formalits
administratives.
-l'entreprise
exportatrice
assume
l'intgralit du
risque
commercial et
financire de la
succursale.
- l'investissement
de dpart et les
cots fixes
sont levs.
la
formule
suppose
un
engagement
Groupement
dexportateur
Dfinition
C est la mise en
collectivit
par
plusieurs
entreprises
non
concurrentes
de leur activit
d'exportation sur
des
marchs
trangers.
forme
de
coopration
internationale entre
deux
entreprises
dont les produits
sont
complmentaires.
est un systme de
commercialisation
bas
sur
une
collaboration
entre
des
entreprises
juridiquement
et
financirement
distinctes
et
indpendantes, qui
sont le Franchiseur
et les Franchiss.
Avantages
- effets de synergie
rsultant de la mise
en commun de
ressources.
soutien
aux
fonctions
administratives et
logistiques
conomies
d'chelle.
- offre commerciale
plus complte.
- prix plus stables.
investissement
financier minime.
- cots financiers
rduits.
- risque limit.
- accs facilit au
march.
oprations
logistiques
et
administratives
rduites.
- bnficie de
l'image de marque
de
l'entreprise
porteuse sur ses
produits.
Le Franchiseur :
Le
Franchiseur
accorde
ses
Franchiss le droit
dexploiter
une
marque,
une
enseigne..
en
respectant
les
normes
imposs
par le franchiseur.
les
produits
doivent
tre
complmentaires et
non concurrents.
- les partenaires
doivent tre en
nombre limit et de
tailles plus ou
moins
comparables.
un
niveau
dengagement lev
de
chaque
partenaire.
- faible motivation
des
grandes
entreprises
devenir porteuses.
- difficult de
trouver
des
partenaires.
- relations parfois
difficiles.
- risque de manque
de
confiance
mutuelle.
- risque de conflit
d'intrts.
- conditions d'accs
parfois trs strictes
au
rseau
commercial
des
grandes
entreprises.
Inconvnient
Le Franchis :
le franchis peut
utiliser lenseigne
et/ou la marque du
franchiseur
en
payant
des
redevances
Cette
stratgie
d'entreprise
ncessite :
- un transfert de
savoir-faire.
- des rles rpartis
entre franchiss et
franchiseur.
- le respect par le
franchis
des
normes propres
l'enseigne.
- une rpartition
quilibre
des
profits
est un accord
entre
deux
partenaires issus
de
pays
diffrents et qui
consiste en la
cration
ou
l'acquisition
conjointe d'une
filiale commune
sur le march du
partenaire
tranger.
- pntration des
marchs
plus
facile et plus
rapide.
- diminution des
risques
financiers et des
cots qui sont
partags entre
les partenaires.
- diminution du
risque
commercial
- accs des
technologies non
matrises.
- investissement
en temps et en
nergie
plus
important.
- le formalisme
de la structure
est plus lev.
risque
de
msentente
propos de la
rpartition des
dividendes.
Cest un accord
par lequel une
entreprise dun
pays donneur
de
licence
concde une
entreprise situe
dans un autre
pays licenci le
droit dexploiter
une
proprit
intellectuelle.
- c'est un moyen
trs rapide
facile et peu
coteux
de
pntrer
et
d'accrotre
la
notorit d'une
marque sur un
march tranger.
- la production
locale permet de
"nationaliser" le
produit.
le
risque
commercial est
nul
- elle permet de
rentabiliser
les
investissements
raliss en R&D.
- risque de perte
du march car le
licenci est un
concurrent
potentiel.
- difficult de
contrler
le
licenci au niveau
de la production.
rentabilit
limite.
risque
de
contrefaon.
- risque que le
licenci exploite
de
faon
incomplte
le
march et donc
n'obtienne pas les
rsultats
commerciaux
attendus.
Avantages
- Lentreprise gagne
un
temps
considrable dans la
pntration
dun
march tranger en
se
dchargeant
compltement de la
gestion lie la vente
de
ses
produits
auprs de la socit
de
commerce
international.
Inconvnient
-lentreprise
exportatrice
perd
tout le contrle de
lactivit
dexportation.
- les prix et les
marges
pour
lexportateur
sont
potentiellement
faibles.
- Ces intermdiaires
sont susceptibles de
commercialiser des
produits concurrents.
- La
coordination est
absolument
indispensable
entre
lexportateur et
SGE
- Il existe un
risque que la
SGE fasse cran
entre le march
et lentreprise
exportatrice.
- Le risque
commercial est
entirement la
charge de
lexportateur.
- Lexportateur ne
prend pas en
charge
les
oprations
logistiques,
administratives et
financires
associes
lexportation.
Le
risque
financier est trs
faible puisque le
paiement aura lieu
sur le territoire
domestique
de
lexportateur
et
seffectue par sa
devise nationale
- lexportateur ne
doit pas matriser
la
langue
de
limportateur.
- Lentreprise doit
proposer
des
offres de prix trs
comptitives.
- lentreprise doit
souvent adapter
ses produits.
- les ventes sont
ponctuelles.
- Lexportateur na
aucune
connaissance des
conditions
de
commercialisation.
Concessionnaire
un
commerant
indpendant
tranger qui achte
les produits de
l'exportateur et qui
ensuite les revend
son nom et pour
son propre compte
Il se rmunre en
prlevant
une
marge bnficiaire.
- Simplification des
oprations
logistiques
et
administratives.
- Rduction du
risque de change.
- Report du risque
de non paiement
sur limportateur.
- Lapproche du
march ncessite
peu
dinvestissement.
- perte de matrise
total e de la
politique
de
commercialisation
et du march.
- dpendance vis-vis
des
performances du
distributeur.
- Risque de rduire
la
marge
bnficiaire.
Le concessionnaire ne
respectera
ses
obligations exclusivit
et
quota
dapprovisionnement,
assurer divers services
la clientle..
Le
concdant
peut
imposer au distributeur
exclusif des obligations
plus ou moins fortes.
Rsum pratique
Nous allons proposer quelques questions, exercices et cas pratiques, testant
latteinte de la comptence relative ce Module savoir llaboration et la mise
en uvre dune stratgie commerciale internationale.
Travail I:
1) Dcrire les caractristiques de chaque forme de prsence sur un march tranger ainsi
que ses avantages et ses inconvnients ?
*Vente avec matrise de commercialisation
Formes de prsence
Reprsentant salari
Reprsentant salari
Agent commissionn
Succursale
Filiale commerciale
Dfinition
Avantages
Inconvnients
*Vente en coopration
Formes de prsences
Groupement
dexploitation
Portage ou piggy pack
Dfinition
Avantages
Inconvnients
Avantages
Inconvnients
Franchise commerciale
Joint venture ou la
filiale commune
Licence
*Vente des Intermdiaires
Formes de prsences
Dfinition
Socit de commerce
international
Socit de gestion
export
Bureau dachat
Importateur
Concessionnaire
Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger
Travail II:
Dans le tableau ci-dessous, indiquez pour chaque critre quelle solution doit tre privilgie, en
utilisant le code suivant ?
A
: solution souhaitable
: Solution acceptable
: solution rejeter
Filiale commerciale
Agent commissionn
Concessionnaire
Investissement :
Formaliss, honoraires
20
10
20
10
Activits :
85
140
190
240
51
84
114
144
Charges gnrales
65
68
71
75
Charges financires
Autres informations
: 80
Travail faire
Les renseignements quelle a pu obtenir sur ce march sont consigns dans les annexes 1 et 2
1re Anne
2me Anne
:25 000Dollars
Etude de march
Publicit
Cours de change
: 1 USD = 10 Dh
Rfrences bibliographiques :
N
Ouvrage
Exporter ;
Auteur
Pratique
en
international 17 dition
2
et autres
Claude NEHMI
V.Moyer, C.Rolin
Commerce International
Corinne Pasco
J. Duboin, F ; Duphi et
Commerce international
autres
Edition
Foucher
Les Editions
dOrganisation
Foucher
Foucher
Marketing international
Charles Crou
Entreprise
Marketing international
Corinne Pasco
Dunod
Didier-Pierre Monod
Eska
Sinternationnaliser :
A.Deeysine, J. Duboin
Dalloz
stratgie
et
techniques
10
11
Management
des
oprations
en
Commerce International
12
J-M. Benammer
A.Combes-Lebourg
E.Porter
Rfrences Wbographiques :
1. www.eur-export.com
2. www.Interex.com
Techniplus
Eska
Foucher