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7 preguntas y respuestas comunes en relacin a las empresas

familiares
INTRODUCCIN:
En estos tiempos existe una genuina inquietud de los propietarios o
integrantes de las Empresas Familiares de Mxico por intimar en las
caractersticas de este tipo de Negocios.
Este movimiento cognoscente proviene de una necesidad real, no de
una moda como frecuentemente se escucha en los medios. Es posible
que las corrientes motivacionales de autoayuda que logran una
exaltacin temporal de los nimos emprendedores hayan respondido a
estas necesidades creadas artificialmente, sin embargo todo el
conocimiento y experiencias que se acumulen alrededor de las
Empresas Familiares tendrn un impacto en el desarrollo de los mismos.
Impulsados por el nimo de plantear de manera abierta, algunas de las
inquietudes mas comunes que, al travs de la asesora, nos transmiten
los directores, propietarios o miembros de este tipo de negocios,
presentamos este artculo que recoge las siete principales inquietudes
que se nos han planteado, estructuradas a manera de preguntas para
promover un carcter reflexivo de las mismas.
Con este nimo, a todos aquellos que se sientan identificados con este
tipo de inquietudes, les decimos bienvenidos a tocar su intimidad!. Es
una verdadera oportunidad para plantearse verdaderos retos de mejora.
1. ES MI HIJO MAYOR EL DUEO DE LA ESTAFETA DE LA
SUCESIN POR DERECHO?
Este es uno de los planteamientos fundamentales en el proceso de
Sucesin de las empresas familiares y a la vez, una de las posiciones
ms ortodoxas.
Podramos complementar esta inquietud, con las siguientes preguntas
que tambin son comnmente planteadas:
A cul de mis hijos le corresponde sucederme?
Estoy casado por segundas nupcias y mi actual esposa es 25 aos ms
joven que yo y es una chucha cuerera para el negocio, es vlido que
sea mi sucesora?
Qu pasa si tengo puras hijas mujeres?
La eleccin del sucesor estar exenta de convencionalismos y reglas de
urbanidad e implica un anlisis y reflexin globales en donde al menos

se consideren los siguientes aspectos:


Los efectos en la armona que producira su eleccin Su compatibilidad
con el negocio
Su experiencia
Sus resultados
Su liderazgo en la familia y en el Negocio
Su personalidad
Su esquema de valores
Su integracin en la familia propia si es que la tiene
Excluyendo los siguientes criterios:

Sexo
Edad (Obviamente no se consideran los menores de edad)
Compatibilidad personal de caracteres
En su caso, la no pertenencia a la familia

En el proceso de seleccionar un posible Sucesor, es conveniente tener


en mente una distincin clave que nos ayude a disipar la niebla: Ninguna
persona en particular tiene el derecho de suceder a una persona en su
puesto, lo que puede tener es el PRIVILEGIO de hacerlo, y solo puede
tener el privilegio, QUIEN SE LO MERECE.
El ser humano solo tiene derecho a la vida y al producto de su trabajo
honesto.
2. SE PUEDE INSTITUCIONALIZAR UN NEGOCIO FAMILIAR?
La respuesta a este planteamiento implica contextualizar el significado
de Institucionalizar, toda vez que existe una verdadera confusin de
trminos en los tratadistas de la ciencia administrativa.
La palabra Institucionalizar es frecuentemente utilizada para definir un
proceso de desfamiliarizacin o profesionalizacin de un negocio. Si
esto fuera as, entonces un negocio familiar y un negocio Institucional
seran antagnicos.
Por otro lado, la corriente integrista define al proceso de
Institucionalizacin como aquel mediante el cual se establecen los
lineamientos estratgicos necesarios para proveer la continuidad del
negocio familia a travs de mltiples generaciones.
Tambin se cuenta con una corriente capitalista que otorga el grado de
institucional a la empresa que se hace pblica, independientemente
de las formas de administracin que adopten.

En todo caso es conveniente evitar determinismos y contemplar


modelos combinados, acordes a las necesidades particulares,
especialmente cuando la alternativa de sucesores escasea ya sea por
desinters o bajo perfil. Entonces se puede tomar la alternativa de
Profesionalizar la Direccin operativa y financiera y reservar para la
familia el Consejo de Administracin.
En nuestro concepto, las alternativas que continan privilegiando a la
familia como rectoras de la continuidad, representan mas claramente los
objetivos de la Planeacin estratgica enfocada en el Negocio Familiar
por lo tanto comulgamos con ella. Desde esta perspectiva, un negocio
que sienta las bases para su continuidad en base a Un Plan estratgico
definido que otorgue claridad a la visin, Misin y Objetivos
empresariales, adicionado con un plan de sucesin que promueva la
continuidad es un negocio Institucional que sobrevivir con, sin o pese
a la direccin del momento.
3. SON PREVISIBLES LOS CONFLICTOS EN LOS NEGOCIOS
FAMILIARES?
An cuando es inevitable que se presenten conflictos de diversa ndole,
por supuesto que existen una gran mayora de circunstancias que se
pueden tomar en cuenta para preverlos dentro de los Negocios
Familiares.
Cules son los Conflictos ms frecuentes?
La siguiente relacin contiene indistintamente algunos conflictos que
pueden sealarse tambin como debilidades en los negocios familiares,
toda vez que pueden ser propios de la influencia proyectiva de la familia
o pueden generarse o manifestarse a partir de la creacin de un
negocio.

Falta de Comunicacin o deficiencias en la misma


Percepcin de brecha generacional
Las etiquetas (Sndrome de tu eres, Yo soy.
Establecimiento de lmites artificiales
Manipulacin
Sensacin de Tirana
Nepotismo
Lucha de poder
Enfeudamiento del Poder
Paternalismo
Envidias
Competencia

Hostilidad y rivalidad
Temor al despojo
Dependencia
Temor a la traicin
Sensacin de inequidad
Sensacin de Falta de Merecimientos
La aparicin de los anteriores sntomas es casustica, por lo tanto
ejerceramos un excesivo esfuerzo tratando de prever todo. Sin
embargo existen algunas recomendaciones bsicas que ayudan, en todo
caso, a la deteccin temprana de conflictos o caldos de cultivo.
La autoreflexin del patriarca actual para fomentar el desarrollo de
sus cualidades flexibles: tolerancia, comprensin y visin lateral en
general.
El establecimiento de un espacio especial de comunicacin entre el
negocio y la familia para tratar asuntos relativos al negocio
El diseo de un Protocolo de Familia o una Carta Magna Familiar
Promover la sinceridad y la transparencia, comentar las cosas tal y
como son.
El diseo conjunto del Plan estratgico mediante facilitacin externa
(Facilitacin no es necesariamente consultora)
En su momento, explicitar abiertamente el plan de sucesin
(Asegurarse de que este exista)
4. INFLUYE LA SUERTE EN EL XITO DEL NEGOCIO FAMILIAR?
La suerte es un trmino un tanto ambiguo, filosfico, entelquico, no
corresponde al mundo fenomenolgico sino al narrativo.
La suerte corresponde a una serie de actos inexplicables para el
sealador, los cuales se convierten en puntos huecos que hay que
cubrir.
El xito se define como el logro de objetivos planteados. Y el logro de los
objetivos se obtiene mediante el desarrollo de un proceso virtuoso.
Entonces Dnde est la suerte?
La suerte se identifica con la casualidad y sta cada vez se demuestra
que no existe.
El xito se identifica con causalidad y esta conlleva la toma de una
conciencia, la obtencin de informacin suficiente y la toma de
decisiones que desembocan en el objetivo cumplido, el logro del xito.
La Ausencia de Planeacin en los Negocios, desencadena la invocacin
irresponsable el factor suerte. Lo cual no existe en una empresa

planeada.
La Planeacin es rumbo y certidumbre.
La Ausencia de Planeacin es anarqua e incertidumbre
5. UN TESTAMENTO Y UN PLAN DE SUCESIN SON LO MISMO?
El Acto de Testar se relaciona con el ejercicio de la voluntad en vida,
para destinar a la muerte bienes y derechos de un persona a favor de
otra u otras. Dentro de esta voluntad se incluyen las acciones, las
propiedades y los derechos relacionados con los Negocios Familiares.
El testamento resuelve, mediante el ejercicio de este derecho jurdico, el
destino de estos bienes, sean materiales o intangibles, sin embargo
resulta prcticamente ineficaz, por si mismo, para establecer la
continuidad corporativa de un Negocio.
El Testamento se resuelve en dos actos, el primero que implica la
manifestacin de la voluntad y el segundo cuando esta voluntad se
ejecuta.
El Testamento en su primer acto representa clsicamente un acto
reflexivo de conciencia e ntimo.
Un Plan de Sucesin representa un Proceso cuyo objetivo es la de
asegurar la continuidad del Negocio en un ambiente de la mayor
cordialidad posible cuando el sucesor lo decida o falte.
Por lo tanto, este proceso de Planear la Sucesin se apoya de diversos
elementos para el cumplimiento de sus objetivos entre los que se
encuentran el mismo testamento, el fideicomiso, la Previsin de riesgos
(seguros), la capacitacin, la entrega de funciones o estafetas, talleres y
sobre todo, un proceso de comunicacin abierta (Si es que se considera
al xito del programa como fundamental).
Por lo tanto, Un Testamento y Un Plan de Sucesin no son lo mismo en
esencia an cuando son complementarios.
6. MERECEMOS GANAR DINERO Y FORMAR UN CAPITAL EN LA
EMPRESA FAMILIAR?
Este parece ser un extrao planteamiento, sin embargo no lo es tanto y
tiene mucha relevancia en la empresa familiar. Es un planteamiento que
tiene que ver con cultura y educacin familiar y en la generacin de
creencias limitantes dentro de los integrantes familiares, las cuales

norman la actuacin de los mismos dentro de la empresa. Una de las


creencias mas comunes podra ser Cuesta mucho trabajo ganar el
dinero. La empresa de familia se nutre de la cultura del esfuerzo, es por
eso que frecuentemente encontramos que de manera inconsciente se
bloquea la licitud del merecimiento a ganar y a formar capital en el
Negocio Familiar.
El liderazgo, la comunicacin y la labor de equipo es la frmula mediante
la cual se explicita y se clarifican los lineamientos de la planeacin
estratgica en cuyos objetivos se muestra la intencin de rentabilidad
para el Negocio y sus miembros.
El Merecimiento a ganar dinero es un Modelo Mental que necesita ser
moldeado en todos los integrantes de la empresa familiar, a fin de que
se pueda formar una Visin Compartida que genere el xito de todos
los involucrados.
7.CUL ES LA INFLUENCIA DE LA MUJER EN EL NEGOCIO
FAMILIAR?
El Dr. Carlos Kaplum, consultor Argentino de Negocios Familiares,
estableci en noviembre del 2000 en el VII foro de la Empresa Familiar
que, mientras los empresarios familiares varones no reconozcan
abiertamente que EN TODOS LOS CASOS la participacin de la mujer
representa un 50% del negocio, participe o no en la operacin del
mismo, no podremos comprender los alcances reales de su influencia.
En esa ocasin las miradas de suspicacia de los participantes indicaban
la implcita confusin que tal comentario despert, en el sentido de que
al mismo se le dio un enfoque patrimonial y de que existen regmenes
legales que limitan esa participacin patrimonial.
Sin embargo lo comentado por el Dr. Kaplum, independientemente de lo
puramente patrimonial, es una realidad de hecho no tanto de derecho, y
nosotros apoyamos esta influencia con el siguiente cuadro:
SI SE INVOLUCRA POSITIVAMENTE

Mediadora Natural
Centro Catrtico
Equilibrio Globalizador
Apoyo Operativo
Asesora en Continuidad

SE INVOLUCRA NEGATIVAMENTE O NO SE INVOLUCRA (OMISIN)

Potencializadora de Conflictos
Carga de Resentimientos
Reduccin del Territorio (Contexto)
Costos excesivos, carencia de talento
Envidias, frustracin, poder, manipulacin, etc.

Con esto queremos ilustrar que la mujer puede tener un rol de influencia
mltiple dentro de la empresa familiar, ya que, por una parte puede
participar operativamente, aportando un trabajo especfico, sin
embargo, su labor emotiva, dependiendo de su rol familiar, es tambin
sumamente relevante, pudiendo su influencia, ser vital en la previsin,
desarrollo o solucin de conflictos.
Escrito por Jos Mora