PRLOGO

Todo lo expresado en estas pginas solo pretende convertirse en una filosofa

de vida para ti, tu familia, comunidad y nuestro pas, con miras a articularnos al
mundo entero. Siempre acostumbro ser irreverente pero a la vez prctico y
operativo en la bsqueda de un slo objetivo, ser realista y demostrarte que
todo lo narrado, comentado y sugerido no es la verdad absoluta, pero s tiene
que servirte de manera puntual para demostrarte que convertirte en un
exportador de calidad te va a significar mucho esfuerzo y dedicacin, todo
depender de ti mismo. No esperes y no te confes de terceros y mucho menos
de las decisiones del Gobierno Central, si quieres ser exitoso en este esquema
tan slo sers t el protagonista de tu propio futuro.
El comercio exterior est regido por normas internacionales, no por polticas de
Gobierno. Si vas a ingresar al negocio exportador, no te fes de normas
internas de tu alcalde, regidor, congresista o Iglesia. Estas lneas que comparto
contigo de corazn me traen muchos recuerdos sonoros y flmicos como buen
apasionado a la msica y al cine, recuerdo por ejemplo una cancin
interpretada por Mercedes Sosa titulada Los Hermanos que versa lo siguiente
Yo tengo tantos hermanos que no los puedo contar, y una novia muy hermosa
que se llama libertad. La idea de articular este trabajo a nivel de todos los
pases de habla hispana en la bsqueda del intercambio comercial de
productos y servicios y por la libertad que tenemos de hacer las cosas, pero
que aprendamos a hacerlas bien. Por otro lado, cuando Messala le dice a Jud
Ben-Hur, mi pelcula favorita, La lucha no ha terminado, tienes que asumir tu
propia lucha, que los mercados en el mundo nos estn esperando desde ahora
para hacer buenos negocios y que nunca debes mirar al costado viendo como
dispara el otro porque el enemigo te mata. Y me refiero a un nico enemigo
que tenemos y al cual hay que tenerle miedo: la pobreza.
Eso es este libro, smate a mi esfuerzo y al trabajo de un idealista por
naturaleza, de un impulsor real de tus propios sueos de desarrollo, de un
motivador amigo que solo pretende cambiar tu vida, algo me atrevo a
asegurarte cuando termines de leerlo, todos juntos VAMOS A EXPORTAR.
EL ARTE DE EXPORTAR es un libro motivador y anecdtico, algo histrico.
Es un texto de lucha por lograr que todos los emprendedores vean que s es
posible hacer realidad nuestros sueos y negocios, no es un libro tcnico, pero
la forma en que lo he escrito procura convertir a los lectores en nuevos agentes
econmicos para el exterior. Es un documento vivencial y en algunos
momentos muy irreverente que refleja lo iconoclasta que es su autor.
No es un documento de consulta tcnica, sino ms bien un incentivo para dar
inicio o arrancar como digo yo las gestiones de una accin ejecutiva, operativa

y funcional. Un trabajo editorial de recopilacin de datos y de temas que en su

gran conjunto te van a permitir ser ms competitivo en al afn permanente por
colocar al Per a la vanguardia del mercado iberoamericano como principal
impulsor de las propias propuestas e iniciativas de cada lector.
Que fomente la formalizacin de los emprendedores y sobre todo de la
juventud peruana, a travs del trabajo asociativo y en equipo, cosa no
acostumbrada por nosotros los peruanos, que articule a muchsimos
operadores de comercio exterior para sus prximos tomos en el futuro, Que
inserte a toda la comunidad emprendedora a hacer negocios de verdad y que
los motive a investigar y perderle el mido a nuestros propios retos personales.
Que nuestra labor tiene que dejar de ser silenciosa y poder proyectarla al
mundo entero, Es un cuento real, una novela donde el autor comparte sus
experiencias personales, vivencias, y principalmente propia necesidad. Que
cada lector se sienta comprometido consigo mismo y en cualquier coyuntura
social y poltica, que evidencia que su gestin comercial hacia otros mercados
en el exterior la lideran organismos internaciones a los cuales el PER est
suscrito, afiliado o registrado.
Que formamos aparte de una estructura global donde todos los pases
compran y venden, pero debemos abrir nuestra mente y corazn a nuevos
espacios de desarrollo comercial, que no importa lo pequeo que parezca
nuestra oferta de productos o servicios sino tan simple como la fuerza
comercial que estamos obligados a darle a nuestra propuesta, que siempre
vamos a encontrar gente dispuesta a ayudarnos a apoyarnos, representarnos y
compartir la riqueza, pero de ideas iniciativas esfuerzo y muchas veces de
sacrificios y e inversiones econmicas, pero siempre calculadas en la
bsqueda de nuestra mayor rentabilidad y satisfaccin personal y empresarial,
Que todos queremos un Per grande fuerte, consolidado y rentable para lograr
mejorar nuestra calidad de vida, la de nuestros hijos, nuestra comunidad y
entorno.

En todo el mundo se reconoce la necesidad de promover el comercio exterior.

Todos los pases necesitan importaciones de un tipo u otro. Las
importaciones pueden proporcionar materias primas, equipos y
tecnologa que son esenciales para el desarrollo. Pueden satisfacer una
demanda de consumo a la que no puede hacer frente la produccin
nacional. A veces, las importaciones proveen las necesidades bsicas
de la vida. En ocasiones un pas puede satisfacer algunas de sus
necesidades de importacin, obteniendo mercancas y servicios del
extranjero sobre una base de trueque, es decir, pagndolos con
mercancas en vez de dinero, pero en su mayor parte, las importaciones
han de pagarse en moneda.
Casi todos los proveedores extranjeros desean que se les pague en su propia
moneda o en otra que pueda utilizarse como moneda de pago para
hacer frente a las necesidades de importacin de su propio pas. La
disponibilidad de esa moneda extranjera depende de la situacin en que
se encuentra la balanza de pagos. La balanza de pagos es un estado de
cuentas que muestra la diferencia entre la cantidad de dinero que ha
entrado en el pas y la cantidad que ha salido en un perodo de tiempo
determinado.
En las entradas figura el dinero que afluye del pas desde otros pases,
principalmente como resultado de Exportaciones visibles de
mercancas, Exportaciones invisibles, por ejemplo, las divisas
obtenidas de los turistas que visitan el pas, regalas sobre minerales,
etc. Intereses producidos por las inversiones en el extranjero., entradas
de capital derivadas de inversiones, prstamos y donaciones
extranjeras, y remesas de los nacionales que trabajan en el extranjero.
Las salidas que figuran en la balanza de pagos pueden desglosarse de
manera anloga: Importaciones visibles de mercancas. Importaciones
invisibles, por ejemplo, pagos efectuados para embarcar las
mercancas del pas en buques extranjeros; compras de tecnologa
extranjera, viajes de los nacionales del pas al extranjero, primas de
seguro a otros pases, etc., las salidas de capital, como los pagos de
intereses por prstamos extranjeros y los dividendos que pagan filiales
establecidas en el pas a las empresas matrices.
Evidentemente, los ingresos de exportacin, constituyen una importante
contribucin a la parte de entradas de la ecuacin de la balanza de
pagos. La expansin de las exportaciones puede asimismo reducir el
costo unitario de la produccin, incrementar los beneficios, mejorar los
niveles de la produccin local, ya que competir en los mercados
mundiales significa entrar en contacto con nuevos conceptos del
producto, procesos y tecnologa, ofrecer nuevas oportunidades
empresariales, y cubrir espacios estacionales de la demanda.
En general, el comercio exterior promueve el crecimiento econmico, crea
empleo, promueve la divisin internacional del trabajo, fomenta una mayor
utilizacin de los recursos nacionales, ampla la gama disponible de materias

primas, productos y tecnologa, mejora las relaciones internacionales, y

proporciona beneficios directos a las empresas que intervienen.
De otro lado, los principales problemas que enfrentan los exportadores, son la
falta de conocimiento del mercado, falta de informacin sobre el mercado, falta
de acceso al mercado, producto inadecuado y no competitivo, falta de
financiacin, falta de transporte y materias primas, y falta de conocimiento de
las tcnicas y canales de comercializacin.
Entre las soluciones a los problemas de los exportadores, figuran el cobrar
conciencia de la importancia de las exportaciones, obtener informacin sobre
los mercados de exportacin y las tcnicas de comercializacin, aprender los
mecanismos de la competencia, reducir las barreras al comercio, adaptar y
mejorar el producto, desarrollar la capacidad de produccin, anunciar el
producto y establecer una clientela, mejorar el transporte, y capacitar a
directivos y trabajadores.
Es aqu donde he encontrado el cierre del crculo para conseguir que las
propuestas de exportacin de jvenes emprendedores peruanos y empresarios
del sector de la micro y pequea empresa, consigan el xito en sus gestiones y
espero que este primer tomo de la coleccin que lanzo al mercado nacional e
internacional, te permita hacer realidad tu propuesta de negocios al exterior a
fin de convertirte en un verdadero exportador de calidad.
Quiero extender un agradecimiento especial a todas las personas, amigos,
familiares e instituciones que han colaborado en la publicacin de este trabajo
en especial a mi sobrina Claudia Posadas Blanco la Redactora Principal por
sus importantes aportes profesionales, y a mi amigo editor Alfonso Castaeda
Nieves por su gran aporte econmico y personal para la culminacin de este
nuevo trabajo editorial.
EL AUTOR

MSN: jovenesperuanos@hotmail.com

RESUMEN DEL AUTOR

Comunicador Social y Experto en Comercio Exterior de la ECEX de ADEX. Ha
sido Funcionario del Area de Moneda Extranjera del Banco Industrial del Per
durante once aos; Promotor de Inversiones del World Trade Center-Lima;
Socio Fundador y Presidente de la Asociacin Peruana de Especialistas en
Comercio Internacional (APECI); Promotor de Inversiones del Centro de
Exportacin, Transformacin, Industria, Comercializacin y Servicios CETICOS
TACNA (Ex ZOTAC ahora ZOFRA TACNA); Consultor de USAID (Papi Project)
en la Academia Diplomtica del Per y luego Asistente de Control Acadmico;
Coordinador de la Unidad de Inteligencia Comercial del Ministerio de
Relaciones Exteriores; Coordinador del Catlogo de Oferta Exportable 20022003 de la Comisin para la Promocin de Exportaciones PROMPEX (hoy
PROMPERU); Coordinador del Directorio de Importadores y Exportadores de la
Asociacin de Exportadores ADEX.
Ha publicado los siguientes libros:
1987 "Gua de Financiamiento para Exportaciones No Tradicionales"
1990 "Gua de Exportaciones"
1993 "Manual Operativo de Comercio Exterior"
2003 "Gua de Exportacin para PYMES & Jvenes Emprendedores"
Productor del Curso para Exportar en VHS: VIDEO EXPORT (ahora en nueva
edicin en formato DVD).
Artista plstico autodidacto creador, promotor y exportador de su propia Lnea
de Pinturas en Yute.

ACTIVIDADES DE PROMOCION Y DIFUSION CULTURAL

Ao 1995
Primera Muestra de Presentacin en mi Taller de Pintura en Lima (Mayo).

Segunda Muestra Individual Internacional Lima de Antao en Montreal,

Canad (Agosto-Setiembre).
Ao 1996
Tercera Muestra de Presentacin en mi Taller de Pinturas en Lima (Enero).
Cuarta Muestra Individual en el Centro de Convenciones Empresariales de la
Asociacin de Exportadores ADEX- (Octubre).
Quinta Muestra Individual por las celebraciones de Aniversario del Club de la
Unin en Lima (Diciembre).
Ao 1997
Sexta Muestra Individual en el hall del Auditorio de PETROPERU por el
Aniversario del Colegio de Economistas de Lima (Abril).
Stima Muestra Individual en el Saln de Conferencias de la Cmara de
Comercio de Lima por su Aniversario (Junio).
Exhibicin permanente en el Programa MEDIODIA CRIOLLO de Televisin
Nacional del Per, Canal 7 de Lima (entre Junio de 1997 y Enero de 1998).
Octava Muestra Individual en la Casa de la Cultura de la Municipalidad Distrital
de Lince (Agosto-Setiembre).
Novena Muestra Individual en la Caja Municipal de Tacna en Tacna
(Diciembre).
Ao 1998
Dcima Muestra Individual en la Casa de la Cultura de la Municipalidad Distrital
de Lince sobre Trajes Tpicos del Per. Exposicin para Nios y Jvenes con
el Instituto Peruano de la Juventud (IPJ). (Marzo).
Dcimo Primera Muestra Individual en el Saln Francisco de Zela del Club
Departamental Tacna en Lima (Julio).
Dcimo Segunda Muestra Individual en el Centro Cultural Ricardo Palma de
Miraflores con el Instituto Peruano de la Juventud (Octubre).
Dcimo Tercera Muestra Individual en el Hall y salones principales del Hotel
Colonial Inn de Miraflores (Diciembre 1998 y Enero 1999).
Ao 1999
Dcimo Cuarta Muestra de Presentacin en mi Taller de Pintura (Marzo).

Dcimo Quinta Muestra Individual en los salones principales de la

Municipalidad Distrital del Rmac inaugurando el Centro Cultural Municipal
(Mayo).
Dcimo Sexta Muestra Individual Imgenes del Per en la Casa de la Cultura
de la Municipalidad Distrital de Lince por el Aniversario de la Old Boys
Association del Colegio San Andrs (Agosto).
Dcimo Stima Muestra Individual en le Biblioteca Municipal Armando Filomeno
en el Rmac por el Da de la Juventud (Setiembre).
Ao 2000
Dcimo Octava Muestra Individual por el Aniversario de Lima en las
instalaciones del Restaurante MEMOS de la Urbanizacin Santa Catalina en
La Victoria (Enero).
Dcimo Novena Muestra Acompaante de la Exhibicin Lima de Antao en
los salones principales de la Municipalidad Distrital del Rmac por su 80
Aniversario (Enero-Febrero).
Vigsima Muestra Individual en el hall principal del Colegio de Contadores
Pblicos de Lima en Santa Beatrz (Junio).
Vigsimo Primera Muestra Individual (la primera itinerante) en los exteriores de
la Plaza Francia autorizado por PROLIMA de la Municipalidad Metropolitana de
Lima durante los meses de Julio, Setiembre y Diciembre.
Vigsimo Segunda Muestra Individual por el 52 Aniversario de la ANCIJE en la
Casa del Maestro en Lima (Agosto).
Vigsimo Tercera Muestra Individual en el Club de la Unin de Lima por la Feria
de Artesanos Jvenes del Instituto Peruano de la Juventud (Setiembre).
2001-2005
Vigsimo Cuarta Muestra Estampas y Costumbres del Per en la Sala de
Exposiciones de la Municipalidad Distrital de Pueblo Libre (Enero).
Ha participado en diversas ferias artesanales organizadas por el Instituto
Peruano de la Juventud y el inicio de promociones virtuales de exportacin a
travs del Portal Artesanias-Peruanas.com y del propio dominio de la institucin
JuventudPer.org adems del desarrollo de talleres permanentes de pintura en
yute durante varios aos.
2006

Participante en la Exposicin de Arte Tradicional 2006 organizado por el

Ministerio de Comercio Exterior y Turismo con la Municipalidad de Santiago de
Surco en el Centro Cultural del Parque de la Amistad (Abril).
2007-2009
Expositor en la Feria Navidea organizada por la Alianza Francesa de
Miraflores (Diciembre). Promotor permanente de sus trabajos a nivel
internacional.

Director de Grupo Enterprise desde Mayo de 1984.

RESUMEN CURRICULAR DE LA EMPRESA
AREA DE NEGOCIOS
1984 Cafetera "PEABODY" en Lince
1988 Restaurante "LOS BALCONES" en Santa Catalina
1993 Tienda de Discos "EL EPICENTRO MUSICAL" en el Centro Histrico de
Lima
AREA DE PRODUCCIONES
1986 Programa Radial "MANAGER" por Radio Amrica 94.1 FM
1988 Programa Radial "ENCUENTRO JUVENIL! por Radio Amrica 94.1 FM
1990 Programa Radial "EXPORTANDO PERU" por Radio Unin 880 AM
1995 Programa Radial "EXPORT TURISMO! por Radio Unin 880 AM
2008 Programa Radial "VALE UN PERU" por Radio Unin 880 AM-103.3 FM y
por Internet
AREA DE PUBLICACIONES
1987 "GUIA DE FINANCIAMIENTO PARA EXPORTACIONES NO
TRADICIONALES"
1990 "GUIA DE EXPORTACIONES-Edicin 1990"
1992 "MANUAL OPERATIVO DE COMERCIO EXTERIOR"
2003 "GUIA DE EXPORTACION PARA PYMES & JOVENES
EMPRENDEDORES"
AREA CULTURAL
de 1986 al 2008
Exposiciones de Pinturas en Yute de la Lnea "LIMA DE ANTAO" en diversas
galeras; ferias artesanales y centros culturales; Programa "MEDIODIA
CRIOLLO" de Canal 7 y Catlogo Virtual en ARTESANIAS-PERUANAS.COM
AREA DE PROMOCIONES

1992 Sistema MANAGER para el Comercio Exterior Convenio Banco CCC del
Per con
el Instituto Peruano de la Juventud.
2008 Catlogo Virtual de Productos y Servicios VALE UN PERU en
valeunperu.com.pe
AREA DE CAPACITACION
1985 hasta hoy
Seminarios, talleres, congresos, convenciones, mesas redonda, foros, cursos,
jornadas y ruedas de negocio.
AREA DE PRODUCCIONES FILMICAS
1998 al ao 2007
Curso de Comercio Exterior en VHS "VIDEO EXPORT"
Curso de Exportaciones en DVD "PACK EXPORT"
AREA ASOCIATIVA
1990 Asociacin Peruana de Especialistas en Comercio Internacional APECI
1998 Instituto Peruano de la Juventud IPJ
2006 Cmara Peruana de Micro Empresas Exportadores CAPEMEEX
PROYECCIONES PARA EL 2017
5to. libro "EL ARTE DE EXPORTAR, Gua para Emprendedores" TOMO II.
Plataforma de Negocios Virtuales PERU FOR EXPORT.
Programa de Televisin EXPORTANDO PERU
Catlogo Audiovisual VALE UN PERU
Congreso Iberoamericano EXPORTA JOVEN
Instalacin de LA CASA DEL ARTESANO.
Plan Nacional MOCHILAS PERU.
Asociacin Peruana de Micro Exportadores APEMEX PERU.
Socio Fundador y Director Consultivo del Instituto Peruano de la Juventud
(IPJ). Socio Fundador y Director Ejecutivo de la Cmara Peruana de Micro
Empresas Exportadoras CAPEMEEX. Principal impulsor para la creacin de
la Asociacin Peruana de Micro Exportadores APEMEX PERU. Impulsor de la
Plataforma PERU FOR EXPORT 2016 y del Catlogo de Productos VALE UN
PERU.

INTRODUCCIN
Cmo naci la idea de publicar este libro? Voy a contarles un poco que la
idea del libro fue una invitacin de un amigo con muchos aos de experiencia
en estos temas pero esta ser la primera vez que trabaja como editor de un
libro y bueno, la ventaja que l me mencion a ttulo personal era la experiencia
que yo tena por mis anteriores libros. Y Por qu se consider el hacerlo por
tomos? Porque en esta ocasin la riqueza de este libro est un poco en cuanto
a las vivencias que uno como protagonista ha podido pasar en el mercado, de
todas las satisfacciones, frustraciones o recursos que se pueden haber
generado y que costaron mucho trabajo.
Adems, en este primer tomo por ejemplo, en realidad es el tomo uno Cmo
convertirme en un exportador de calidad? busca o tiene la principal
intencin de darte de conocer, amigo lector, la importancia que tiene el
desarrollo de los negocios tanto a nivel local para consolidar tu empresa, y
sobre todo a nivel internacional, no hay que tenerle temor al mercado externo
pero ya te ir orientado paso a paso la temtica que implica el negocio
exportador para nosotros aqu en el Per y el valor de poder articularnos a nivel
de pases de habla hispana, considerando tambin que los acuerdos
comerciales que se han firmado con otras naciones nos abren otras
perspectivas de desarrollo, como los del Sudeste Asitico, Mxico, EEUU,
Canad, Singapur o los del Mercado Andino que son nuestros pases vecinos,
tomando en cuenta que el Per es privilegiado porque posee cinco fronteras

vivas para hacer negocios directos, de manera que el costo de flete no tiene
por qu ser tan representativo en el precio final de exportacin.
De esta manera, Cul es el objetivo fundamental de este primer tomo?
Concretamente, lograr que todos los lectores de este tiraje sean finalmente
fomentados e incentivados a considerar la formalizacin de su empresa.
La ley faculta a las personas naturales a hacer negocios, tambin de comercio
internacional, pero al momento de tener que hacer una cotizacin o de facturar
un probable pedido nos veremos en el problema de la formalizacin, si no hay
factura comercial pues nadie no pagar ningn pedido de algn producto o
servicio. Qu dificultades se han tenido que superar? La primera, pienso yo,
es la falta de recursos, la segunda la desconfianza y la tercera la incredulidad.
Dificultades porque son cosas negativas no? La falta de recursos econmicos,
no personales ni de iniciativa o emprendimiento, sino el de editar un libro.
Surgi la idea de algunos amigos que me dijeron que por qu no haca un libro
virtual, que sala gratis y simplemente lo colgaba en una pgina web pero la
idea es siempre recurrir al documento impreso, considero en lo personal que
este tendr siempre una vigencia, adems de ser un documento que se puede
portar en cualquier momento y lugar. Afortunadamente, el editor agenci un
recurso inicial para comenzar las gestiones y trmites de las entrevistas que
espero puedan nutrir el contenido. La otra dificultad es la desconfianza de la
gente, no hay una verdadera entrega o apasionamiento a proyectos sobre todo
en la coyuntura en la que estamos viviendo en esta poca aqu en Per
estando por entrar a una segunda vuelta electoral y esto hace que muchas
empresas no destinan recursos ni tiempo en iniciativas de este tipo porque
creen que no van a funcionar cuando en realidad quienes deciden el comercio
exterior, como ya se ha mencionado en el prlogo, son organismos
internacionales a los cuales el Per ha sido adherido, entonces esto debera
ser una limitante a superar. Sumado a eso, el mismo nivel de incredulidad de la
gente, nos hemos vuelto un pas que no cree en los dems, pero superado esto
la siguiente interrogante es cul ha sido la experiencia editorial del autor en
este asunto y aqu quisiera comentar un poco lo que signific el inicio de un
trabajo como promotor de negocios con una empresa que se fund en mayo de
1984, Grupo Enterprise, donde he trabajado de una manera muy activa a nivel
de seminarios. Recuerdo un programa llamado Manager, su magazine de
comercio exterior el cual se hizo en radio Amrica 94.1 FM, era un programa
que inicie an trabajando en el Banco Industrial del Per en el rea de moneda
extranjera, donde estuve algo de diez aos. De ah vino un poco la motivacin
de hacer cosas a favor del pequeo exportador del Per. Este programa se
contrat para estar de lunes a viernes de 8:30am a 9:00am. Fue un trabajo
titnico, en mi vida haba pensado hacer la labor de locutor pero estaba el
espritu de querer colaborar con mucha gente y as nos mantuvimos dos aos y
medio al aire. De esta manera, recurr por una idea accidental de Carlos
Venturini que inst a un amigo con el que todava he hecho algunas cosas de

radio, Alfredo Carrin Villa, a hacerlo en vivo, pero Carlos el pollo Venturini
hizo que Alfredo, con aquella voz peculiar grave e importante siendo un
profesional, se qued como locutor de planta y yo me limitaba bsicamente a
hacer algunas entrevistas grabadas para la radio, fueron muy pocas en vivo
dado que el espacio en cabina era muy pequeo. Luego, llegamos a tener
cinco auspiciadores y una hora y media de programa, alternndose con un
poco de rock en ingls y msica jazz instrumental.
De esas experiencias naci la idea de los seminarios con Grupo Enterprise,
yo creo que me he convertido en un abanderado en el tema de la comunicacin
dirigida a travs a la gente de charlas, talleres, seminarios, encuentros,
jornadas entre otras actividades que se han realizado con esta empresa en
estos ltimos 27 aos de constante y arduo trabajo, y mantengo la marca
inclusive con este libro. Recuerdo los eventos del Touring, que era un esfuerzo
de mi madre quien inscriba a los invitados mientras yo me encontraba en la
oficina del Banco hasta que renunci, porque tuve la fortuna y la dicha de dejar
de trabajar en una entidad la cual se encontraba entre Banca Privada y Banca
Estatal pero donde a su vez aprend todo lo que s ahora de comercio exterior.

Mi primer libro llamado Gua de financiamiento para exportaciones no

tradicionales fue publicado en el ao 1987, dado justamente luego de que el
Estado lanzara una lnea de crdito llamada el Fondo de Exportaciones No
Tradicionales, la lnea FENT. Imagnese usted, lector, un crdito de pre y post
embarque al 1% de tasa de inters anual en moneda extranjera, era un regalo
financiado hasta el 90% del valor FOB del contrato, y se pagaba con los
mismos dlares de la exportacin. Luego de ello, cules son las proyecciones
que va a brindar este tomo a los lectores? En primer lugar, como ya lo
indicamos inicialmente, este no ser un libro tcnico sino uno de mucha
motivacin donde se contarn muchas ancdotas a travs de las entrevistas
que se van a incluir. Estamos en la lucha para que muchas personalidades
como gente de la Cmara de Comercio de Lima, la Sociedad de Industrias, la
Asociacin de Exportadores, entre otros, nos den un tiempo en su recargada
agenda. Aqu hay una historia en forma paralela, yo creo que el empresario

peruano, el ejecutivo, se vuelve ms importante cuanto ms tiempo te hace

esperar porque vas a tocarle la puerta; todo se vuelve relativo como esta lucha
pero no es una dificultad sino un pequeo impase que esperemos se resuelva
con prontitud. Qu proyeccin puntual va a partir de este tomo? En principio,
estamos lanzando con David Accaucusi Cusihuamn, mi socio comercial,
amigo cuzqueo de apellido eminentemente inca, la pgina Web Vamos a
exportar donde promocionamos la plataforma integral de servicios Per For
Export 2011 y centralmente el programa iberoamericano de jvenes
empresarios Exporta Joven que inicialmente perteneci al Instituto Peruano
de
la Juventud (IPJ) del cual hablaremos en su debido momento,
segmentando el tema en dos grandes sectores: la pequea empresa
exportadora y los jvenes emprendedores para fomentar en ellos el ingreso al
comercio internacional, este fascinante mundo que es el comercio exterior,
tanto de importacin como de exportacin, es as que el tema aqu es Cmo
convertirte en un exportador de calidad?

Presentacin de mi primer libro. En la foto con Ricardo Vega Llona

Presidente de Adex y de Confiep. Ao 1987.
Toda parte introductoria, supone el anlisis de los temas a tratar. En este
sentido, abordar lo referido a las exportaciones y a las importaciones, dado
que ambos aspectos abarcan lo relacionado al comercio exterior en general, de
manera tal que, hablando de ambos fundamentos, podremos entender toda la
mecnica operativa. Adems de la consabida razn de que se requieren divisas
para el pago de las importaciones, nosotros exportamos por una razn de

suma importancia. Porque las exportaciones nos permiten tener una mejor
calidad de vida, nos obliga a desarrollar tecnologa., y nos hacen ingresar
dentro del mundo moderno obligndonos a estar a la par de otros pases en lo
que a industria y tecnologa se refiere. Uno de estos ejemplos es el caso de los
profesionales. Muchos de ustedes son profesionales, o estn vinculados a
personas que siguen una carrera universitaria que en la prctica no pueden
aplicarla.
En algunos medios, es un poco difcil que los Bilogos, Fsicos, Qumicos o
Ingenieros Alimentistas, apliquen en la industria todos sus conocimientos y
termina haciendo otras cosas. Entonces, una manera de que los profesionales
sean mejor aprovechados, es la Exportacin, Y si nuestros clientes son como
suelen ser- de pases industrializados, nos van a obligar a desarrollar una
tecnologa acorde con su medio, para motivarnos igualmente a investigar, y a
contar con una infraestructura adecuada para poder cumplir con sus
requerimientos. ltimamente en muchos pases debemos plantearnos
asimismo, por qu importar?. Por qu es conveniente que importemos en
determinado momento como en la actualidad, que vivimos una etapa de
recesin, y donde de por s la industria est atrasada muchos aos, y no se
puede condenar a la gente a tener una peor condicin de vida. Nosotros
merecemos tener autos modernos, electrodomsticos modernos, y si la
industria nacional no lo proporciona, y ms an que est en recesin, pues es
momento de importar. Es por ello que hay una razn para exportar y un
momento y una razn para importar. El elemento joven de un pas, no puede
estar condenado a vivir siempre atrasado en relacin a lo que es modernidad, y
a generar un mejor estndar de vida.
Definamos pues un poco, qu cosa es EXPORTACION. Contrariamente a lo
que piensan algunos exportadores y comerciantes exportadores, que ven a la
exportacin como un negocio de coyuntura, de momento; que si en el mercado
interno les va mal, pues exportan, la exportacin debe entenderse como un
acto: Racional. Permanente, y Orientado principalmente al mejor
aprovechamiento de los recursos. Esto como tres conceptos bsicos.
El primero, el Racional. Racional significa ser objetivo, porque la objetividad se
basa en los hechos, Entonces las exportaciones tienen que ser racionales y
tienen que fundamentarse en nuestra realidad, en los hechos que conforman
nuestra sociedad, la coyuntura social y en la legislacin que es la que regula
toda la actividad comercial. Tan luego esto, la exportacin tiene que ser
Permanente. No debemos pensar en exportar nicamente cuando nos
convenga, sino que debemos formar una industria de exportacin, y si vamos a
dedicarnos al comercio exterior, pues deber ser una actividad constante y
permanente. Las empresas comercializadoras llamadas trading companies, ya
no deben ser la solucin sino que el empresario sepa que puede llegar
directamente al exterior con una oferta exportable adecuada, de calidad y a

buen precio. Finalmente, lo que es aprovechar nuestros recursos y nuestras

ventajas comparativas. Si tenemos recursos, debemos sacar mayor provecho.
Aqu viene otra parte referida al xito de nuestras exportaciones. Para tener
xito en este rubro del comercio sintetizando- puedo decir que se requieren
tres cosas: Calidad. Buen Precio, y Oportunidad. El producto debe ser de
calidad para tener xito, y adecuarse al requerimiento de los consumidores y
de nuestros clientes. Debe tener buen precio, pues de lo contrario, no vamos a
vender. Y el buen precio lo conseguimos muchas veces- en base a nuestras
ventajas comparativas. El otro aspecto es el de la oportunidad, pero entendida
en dos sentidos. Oportunidad de producto, el producto adecuado en el tiempo
adecuado y la oportunidad de mercado, o sea, la del mercado adecuado en el
tiempo adecuado. Aqu tengo que hacer un parntesis muy breve para
mencionar a mi amigo el Ing. Hugo Terry Perales por cuanto su aporte del
Informe Especial es de su autora y consider importante incluirlo en este tomo.
El pertenece actualmente a la empresa ALONTE S.A.C. Esto esa parte
revisada del texto original GESTION DE CALIDAD TOTAL PARA PYMEX que
public anteriormente. Pueden hacer contacto con Hugo a travs de su pgina
Web: alontesac.com
Lo que parece sucede con quienes trabajamos con empresas exportadoras es
que tenemos que promover la eficiencia. Se ha dicho que los pases de nueva
industrializacin en el este asitico, nunca tuvieron una ayuda directa del
gobierno en cuanto a incentivos o al tipo de cambio de su moneda, y que ellos
salieron adelante por sus propios medios. Salieron adelante por su propia
eficiencia, desarrollando una tecnologa que les permiti abaratar costos y
conseguir productos de muy alta calidad, y en esa forma, ganaron el mercado.
En algunos pases actualmente- encontramos una marcada separacin de
dos conceptos: Eficiencia versus Incentivos. Los exportadores piden
incentivos. El gobierno les dice que no dar incentivos y pide a cambio que
desarrollen eficiencia. Los pases del este asitico son lo que son ahora porque
ellos tuvieron eficiencia, pero adems, porque tuvieron algo que su gobierno les
brind, y sta debe ser la respuesta de los exportadores: Una cultura. Un
orden poltico, y Una adecuada estrategia para el desarrollo. La cultura que
signifique capacitacin y que incluya la tica del trabajo. El gobierno debe
asegurar una buena educacin para la juventud. Una buena preparacin y una
buena formacin tecnolgica, de trabajo y de modernidad. Orden poltico. El
gobierno debe brindarnos una estabilidad poltica, sino, no puede haber
eficiencia. Y lo ltimo que el gobierno debe brindar, es una adecuada estrategia
para nuestro desarrollo. Una buena organizacin para la promocin de las
exportaciones, la misma que tendra que ser dirigida por el mismo gobierno, en
un esfuerzo concertado entre los empresarios y los trabajadores. De esta
manera podramos cumplir con lo que dice la teora econmica de Adam Smith
el bienestar de una poltica comercial hacia el exterior, consiste en la
orientacin al mayor mercado. Los pases del este asitico lo cumplieron y

se orientaron hacia el mayor mercado que en ese entonces eran los Estados
Unidos. Cuando Japn creci, con su cultura de trabajo, su orden poltico y su
planeamiento estratgico, lo hizo hacia el mayor mercado porque all est el
xito. Si vamos a mercados pequeos y mediocres, vamos a obtener negocios
mediocres. Ellos pensaron que orientarse en esa forma, todos juntos, al mayor
mercado, tendran las mayores posibilidades de xito, porque tenan todos los
elementos como para lograrlo. Como hemos mencionado: Calidad. Buen
Precio, y Oportunidad.
Antes de desarrollar lo que vendra a ser un Plan Estratgico, debemos saber
identificar algunos problemas que impiden que nuestras exportaciones
funcionen y que afectan a nuestros negocios internacionales. El primero de
ellos sera el VOLUMEN DE PRODUCCION. Y esto conlleva tecnologa.
Necesitamos una tecnologa adecuada que nos d productividad para atender
un pedido del exterior sin mayores inconvenientes. El segundo punto, son los
ALTOS COSTOS DE PRODUCCION. Todos sabemos que esta poca de
recesin y de atraso industrial, hacen que nuestros precios estn cada vez ms
fuera del mercado internacional. Otro problema que puedo identificar, es la
FALTA DE INFRAESTRUCTURA DE EXPORTACION. El no contar, por
ejemplo, con medios de transporte internos y externos como puede ser el caso
de empresas ubicadas el interior del pas que no cuentan con transportes
adecuados o carreteras operativas para llevar sus mercaderas a puerto. Un
cuarto aspecto podra ser, la FALTA DE RECURSOS FINANCIEROS. No
contamos con la liquidez necesaria, las lneas de crdito estn restringidas y,
necesitamos financiamiento. Los ltimos dos puntos son los que afectan a los
especialistas en comercio internacional, la FALTA DE CAPACITACION. No hay
una formacin de planes estratgicos ni de desarrollo de productos. Por eso en
las empresas se exporta muchas veces, por coyuntura, no hay un desarrollo de
productos para nuevos mercados, y no se generan negocios permanentes. Por
otra parte, no hay profesionales capacitados que respalden a estas gerencias
de investigacin y desarrollo, que prcticamente en muy pocas empresas,
existe. El ltimo punto, es la ORGANIZACION EMPRESARIAL, la misma que
muchas veces no es la adecuada. Necesitamos organizarnos
empresarialmente para la exportacin. A veces, tenemos una gerencia de
ventas a la que le encargamos que exporte, sin tomar en cuenta que una
poltica de ventas hacia el exterior, no puede de ninguna manera, ser la misma
que para el mercado interno. Por ello, la organizacin empresarial a veces- es
tambin una traba. Identificando estos problemas que son algunos de los ms
resaltantes, estamos en condiciones de formarnos un Plan Estratgico que he
dividido en los siguientes rubros y que desarrollaremos luego en detalle: La
capacidad exportadora de la empresa, La identificacin de oportunidades
comerciales, Determinar el producto que vamos a exportar, La seleccin
de canales de distribucin, Establecer las polticas de promocin, Fijar
precios competitivos, y El contar con un financiamiento adecuado.

Un primer rubro que debemos tomar en consideracin, sera, la evaluacin de

la capacidad exportadora de la empresa, para lo cual, debemos abarcar tres
aspectos. Bsicamente de qu recursos disponemos, en tres reas: El rea
material. Los recursos para el desarrollo, y La relacin con el mercado.
Dentro del rea material debemos tener un sistema de logstica de materias
primas, de productos que preferentemente se orienten a aprovechar nuestras
ventajas comparativas, a la extraccin de lo que vendran a ser los recursos
naturales del pas, o de aquellos elementos econmicos de los que podemos
sacar mayor provecho, como lo es la mano de obra, o aquellos recursos con
los que contemos y que nos permitan lograr un mejor precio y una mejor
calidad con relacin a los otros mercados. Luego, evaluaremos los recursos
para el desarrollo, es decir, la capacitacin de nuestro personal. Si se
encuentra debidamente capacitado y si se investiga adecuadamente. La ltima
rea sera la relacin con el mercado. Cul es el vnculo con el mercado que
nos permite decir que estamos capacitados para llegar a l. Tericamente estos
tres aspectos se dividen tambin en cuatro capacidades: La productiva. La
humana. La financiera, y La comercial. Las ventajas comparativas son
tambin conocidas como ventajas comparativas absolutas, y las ventajas
comparativas relativas o sustituibles. Adems, las ventajas comparativas
generadas por los dispositivos legales. Nosotros como profesionales en el rea
del comercio internacional, debemos saber reconocer e identificar, qu tipo de
ventajas tenemos. Si nuestras ventajas son productivas, debemos desarrollar
las otras: la humana, la financiera y la comercial. Si nuestras ventajas con
financieras, desarrollaremos las otras, de manera tal que puedo decir que en
las cuatro capacidades bsicas, estamos aptos para poder exportar.
Igualmente, si nosotros contamos con ciertas ventajas comparativas, debemos
analizar qu tipo de ventajas son. Si son absolutas, podemos decir que siempre
vamos a contar en el tiempo con este tipo de ventajas, y sin son relativas,
quiere decir que con temporales, quizs para un negocio de momento. La
ltima ventaja comparativa era la referida a los dispositivos legales, la misma
que podra considerarse tambin, transitoria, dado que los dispositivos varan
con cierta frecuencia, pero que no necesariamente la incluyo dentro de este
concepto porque los dispositivos legales obedecen en algunos casos- a una
cierta poltica de largo plazo. Entonces, la primera etapa de nuestro Plan
Estratgico es el evaluar la capacidad exportadora de la empresa. El
segundo rubro es el identificar las oportunidades que nos ofrecen los
mercados en el exterior. Aqu entra la investigacin de mercados. Lo ms
profesional de lo conocido por los especialistas en comercio internacional es la
investigacin de mercados, la cual requiere de una inversin, motivo por el cual
muchas empresas se muestras reacias a utilizarla.
En su verdadera magnitud, la investigacin de mercados demanda mucho
tiempo, y demanda dinero tambin. Pero veamos, qu demanda una
investigacin de mercados. En primer lugar, va a resolvernos ciertas

interrogantes. Alguna de ellas, por ejemplo, qu pases nos ofrecen las mejores
perspectivas. En qu cantidad podemos esperar que nuestro producto sea
colocado en ese mercado. Otra podra ser, qu modificaciones tendramos que
hacer a nuestro producto para que llegue a ese mercado a fin de adaptarlo a
sus necesidades. Luego, a qu precio con qu ganancias y mrgenes,
podramos contar. La investigacin de mercados nos ayudara adems, por
ejemplo, a determinar qu canales de comercializacin utilizar, cules seran
los ms adecuados o cules estn siendo utilizados en nuestro mercado
objetivo. Esta investigacin puede empezar con un perfil. Lo que debe hacer el
profesional es un poco basndose en la experiencia de otros exportadorestratar de identificar cules seran los mercados que potencialmente nos
ofreceran la oportunidad de llegar a ellos. El perfil de mercado es un resumen
de las generalidades de un pas; de su situacin poltica, social y econmica,
basado en las estadsticas del pas meta y que nos ayuda un poco a saber,
cules son las races culturales y la situacin comercial por la que atraviesa
ese mercado, eliminando los riesgos de no poder llegar a negociar con l, para
descartarlo. Entonces iniciamos nuestra investigacin de mercado y la llevamos
a cabo en dos etapas. Una parte que se denomina documentaria, y una etapa
en el terreno. La etapa documentaria se lleva a cabo en el propio pas donde
est ubicada nuestra empresa, y se fundamenta en el anlisis de toda la
informacin disponible en nuestro medio. En esto debe contribuir las
agregaduras comerciales y nuestras propias oficinas de promocin de
comercio exterior con las estadsticas de exportacin a dicho pas.
Histricamente en el Per han ocurrido una seria de situaciones de carcter
poltico que han ido sobreviviendo a los distintos gobiernos de turno. Por
ejemplo, a finales de los aos setenta se estableci el Fondo de Promocin de
Exportaciones No Tradicionales (FOPEX) con importantes incentivos tributarios
y financieros como el Certificado de Reintegro Tributario a las Exportaciones
(CERTEX) y el Fondo de Exportaciones No Tradicionales (FENT), una lnea de
crdito de pre y post embarque que permita financiar hasta el noventa por
ciento del Valor FOB del contrato internacional a un costo anual del uno por
ciento. Con el gobierno de los aos ochenta, se desactiva el FOPEX y se crea
el Instituto de Comercio Exterior (ICE) que a pesar de su enorme aparato
burocrtico constituye un elemento promotor interesante. Luego en los aos
noventa se desactiva el ICE y se genera un elemento promotor que dur poco
tiempo, el PROMODEX. Al parecer se haca necesario un elemento
verdaderamente promotor de exportaciones y se encarga transitoriamente a
una comisin estatal este aspecto, y se establece la Comisin para la
Promocin de Exportaciones (PROMPEX), an vigente como PROMPERU,
pero reducida a su mnima expresin administrativa y con escasos recursos
econmicos para continuar con una sesgada labor promotora a aquellas
empresas que demuestren contar con una oferta consolidada no menor a los
cuarenta mil dlares anuales. En la poca actual, al nuevo Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), deber cumplir con una labor

promotora efectiva, quizs dndole relativa prioridad a la gestin de negocios

de la pequea empresa, siempre olvidada o manejada por grandes grupos
econmicos que le restan presencia directa en los mercados internacionales. A
efectos de esta parte, se podrn visitar las siguientes pginas WEB en Internet
para conseguir informacin estadstica de productos que refuercen nuestra
gestin de investigacin de mercados. Pero para llegar a conocer nuestro
producto, les puedo comentar que as como ustedes y yo tenemos un
documento de identidad, todo producto cuenta tambin con un cdigo numrico
denominado: Partida Arancelaria (P.A.) que asigna la Superintendencia
Nacional de Aduanas (ADUANAS) para identificarlos y determinar bajo ciertos
clculos, la demanda interna aparente del pas objetivo. Por supuesto que
habra que averiguar si la importacin en dicho pas es en cierto modo,
restringida, o si requiere de ciertos trmites de licencias especiales, de sanidad
o de calidad. Por ello, vamos depurando nuestra investigacin documentaria,
descartando quizs otros mercados, perfilando, y encontrando que hay algunos
que destacan como los ms convenientes y propicios, y a stos, llegamos con
una investigacin en el terreno que sera la segunda etapa de nuestro estudio.
En esta segunda etapa de nuestra investigacin se producen los viajes de
negocios, se realizan las citas previas, el envo de muestras, y se produce un
poco el constatar lo que la investigacin documentaria nos haba expresado,
con la diferencia que vamos a profundizar nuestro estudio en el terreno
propiamente dicho, que vamos a ir al detalle de la comercializacin. Por
ejemplo, cules son los canales de distribucin de los productos, los
mayoristas, los minoristas, qu opina el consumidor del producto y qu
preferencias tiene. Esta segunda etapa es tambin la concluyente porque se
aprovecha en la cita de negocios, el volver siempre con algo. Volver con un
negocio ya en la mano, y con resultados que nos puedan ayudar a exportar
inicialmente. Aqu quiero hacer un parntesis interesante. Despus de haber
llevado a cabo un importante ciclo de trecientos noventiunueve seminarios
gratuitos de comercio exterior en los ltimos veintisiete aos como promotor
empresarial, llego a la conclusin de haber encontrado el camino correcto para
brindarles un extraordinario servicio de promocin de productos hacia el
exterior con un esquema de ventas directas porque cuento con agentes
vendedores en diversos pases. De esta manera la iniciativa privada se hace
realidad para consolidar la exportacin de productos en emprendedores del
sector de la micro y pequea empresa, sin la intervencin del gobierno y de
manera autogestionaria.
El tercer rubro trata sobre la determinacin del producto que vamos a
exportar. Qu producto exportar ? Todo producto tiene un ciclo de vida
comercial. Una etapa de despegue como parte introductoria porque el mercado
lo recibe y nuestras ventas suben. Luego una etapa de madurez, y cuando ese
producto comienza a decaer, llega una etapa de saturacin y decadencia.
Ahora bien, si nosotros estamos produciendo algo, de lo que se trata es de

saber, cmo ese algo debe transformarse exactamente en lo que el mercado

requiere, y a eso me refera con el ciclo de vida de un producto, y en sus
diversas etapas de acceso y de permanencia en el mercado. El cuarto rubro es
la seleccin de los canales de distribucin en el exterior y que estamos
analizando dentro de un Plan Estratgico. Seleccionar los canales de
distribucin, quiere decir tambin, cmo organizarse empresarialmente para
exportar. El quinto rubro es el establecer las polticas de promocin del
comercio exterior, y aqu hay cuatro etapas. Una de ellas son las Relaciones
Pblicas que nosotros tengamos en el mercado objetivo; la otra est referida a
los servicios de venta y los servicios de post venta de nuestro producto; la
publicidad que es la actividad de promocin directa; y finalmente, la promocin
de venta que es diferente a la publicidad. La promocin de venta puede ser, por
ejemplo, el envo de muestras o el utilizar pruebas entre los potenciales
compradores o mayoristas. No es como la publicidad que llega directamente al
consumidor. El sexto rubro dentro del Plan Estratgico son los precios
competitivos. Nuestros precios sern competitivos valindose un poco en
nuestro costeo. Nuestro costeo debe ser evaluado meticulosamente para poder
lograr un precio adecuado. Hay un costeo que nos obliga a fijar un precio
muchas veces demasiado alto, porque tenemos un mercado interno con
precios altos en comparacin con los mercados externos, y nos permitimos
trasladar costos fijos a nuestro producto de exportacin. El costo fijo es una
constante en nuestro precio, y si por un momento, nos olvidamos que existe un
costo de exportacin y se lo cargamos todo al mercado interno, podramos
lograr que nuestro producto salga al exterior, slo con un costo variable. En
pocas palabras, si el mercado interno lo soporta, que nos pague un poco lo que
vendra a ser nuestro negocio de exportacin. De esta manera, nuestros
precios hacia el exterior sern ms bajos, y por ende, ms competitivos. El
ltimo punto es el trabajar con un financiamiento adecuado y que est
directamente relacionado con la banca y las finanzas. La banca comercial debe
ser un organismo de ayuda al exportador y al importador. Aparte de ello, los
bancos saben a ciencia cierta que la apertura de negocios de comercio
internacional, ya sea con importaciones o con exportaciones les sern
operaciones sumamente rentables. Las entidades bancarias tienen en este
sentido, toda una infraestructura a nivel nacional a travs de sus sucursales y
agencias, y tienen una infraestructura en el exterior a travs de los bancos
corresponsales, pudiendo de esta manera ofrecer un servicio ms completo e
integral que cualquier empresa comercializadora. Para terminar esta parte lo
que quiero indicarles es que los bancos deben apoyar al empresario en todo el
proceso necesario para lograr un negocio de importacin o exportacin. Desde
la oportunidad comercial; el contacto con el exterior; hasta que esa mercadera
llegue a puerto de destino porque ya interviene la operatividad usual relativa a
las cartas de crdito, las cobranzas y dems aspectos comerciales y de
negociacin que sern desarrollados en las prximas ediciones de esta
coleccin. Espero que el tratamiento de estos conceptos los hayan ubicado

dentro del contexto de las operaciones comerciales a fin que los apliquen en
forma correcta en sus respectivas empresas.

LA IDEA
EMPRENDEDORA
Toda persona, sea natural o jurdica, me refiero a una persona simple como t
o yo, o una empresa, sea cual fuese el tamao para no medirla en MYPE o
PYME; mi amigo Eduardo Lastra siempre dice Debemos decir el empresario
de la micro y pequea empresa porque uno puede empezar en un nivel micro
e ir creciendo en el tiempo y convertirse en una pequea y luego en una gran
empresa, pero al final todos estamos haciendo empresa. La idea
emprendedora debe partir evidentemente de nuestro talento, en qu reas?
En cualquiera, escritura, poesa, msica, pintura, cocina, en lo que fuese, hay
muchos talentos que se pueden proyectar en un tema exportador; siempre
habr un nicho en el mercado que estar dispuesto a recibir nuestra propuesta
de negocio o servicio: social, deportivo, artstico, cultural, empresarial, turismo,
la famosa industria sin chimeneas y qu potencialidades? Pues las que
tenemos que ir desarrollando paulatinamente al comenzar un perfil de una idea
que se va a convertir finalmente en un producto o servicio susceptible de ser
exportable. Yo siempre afirmo lo siguiente Todo es exportable en la medida
que cubra una demanda internacional. Que no nos atemorice el hecho de que
nos digan siempre que debemos de tener experiencia en el mercado nacional
para luego pretender pensar que as podremos salir al externo, lo cual no es
necesariamente cierto. Yo les comento algo que me ha causado grandes
satisfacciones, no permanentes porque quisiera dedicarme a eso y no a esto,
aunque me es muy grato compartir estas vivencias contigo, amigo lector. Yo he
desarrollado un producto de tipo ecolgico porque trabajo sobre fibra natural
peruana como es el yute, realizando pinturas costumbristas desde hace
cuarenta aos a recomendacin de una amiga de mi madre, quien me lo
coment un da y ahora cuento con once lneas de aquel producto, lo que les
contar con mayor detalle en prximos captulos. Entonces, explotemos
nuestras potencialidades dependiendo de los aspectos del rea sobre la cual
queremos trabajar nuestro talento para hacer cosas, y repito, hacerlas bien.

En cuanto al tema del emprendimiento, aqu juega mucho el autoestima, suele

ocurrir muchas veces que la negacin de la propia familia o amigos que nos
dicen Para qu te vas a meter en un negocio que no conoces, si no vendes
en el mercado local cmo se te ocurre que vas a pretender venderle a un
irlands o un italiano? No te metas, deja que otro lo haga Es ah donde mucha
gente se aprovecha, T tienes la potencialidad del talento que has identificado
y has encontrado un nivel de desarrollo y trabajo ejecutivo, no te amilanes y
sigue adelante en tu emprendimiento, pero que este no tarde mucho en
convertirse en una realidad. Dicen que el Per es un pas de emprendedores,
pero la pregunta no es cuntos somos, sino cuntos hemos hecho realidad
nuestro negocio o ya tenemos nuestra propia empresa. En resumen, en este
punto de emprendimiento considero que debemos dejarlo en un nivel mximo
de gestin para luego traducirlo en trabajo efectivo real. En cuanto al tema de
los recursos, hay que considerar mucho el personal, el aspecto econmico, el
conocimiento del tema tcnico y el desarrollo de un plan de negocio. Recurso
personal, si no estamos seguros a entrar al negocio pues no lo hagamos,
dejemos que otro genere su riqueza, debemos prepararnos y estar listos para
este cambio, para este gran salto exportador. El mercado local puede
reconocer nuestro producto o servicio, recordemos que somos un pas de
precio no tanto de calidad, sino no hubiese tanta mercadera importada en el
mercado, cuando preguntamos qu negocio pondras bsicamente responden
que una empresa importadora para traer cosas de afuera, a nadie se le ocurre
producir, industrializar productos locales para colocarlos afuera sin pensar en
su gran valor agregado. Siempre recuerdo las recomendaciones de Juan
Marcos Moreno en Santiago de Chile, es un aliado que tenemos con el Instituto
Peruano de la Juventud (IPJ), l me solicita mucho por ejemplo productos
alimenticios enlatados, Chile demanda mucho este tipo de productos entonces
ah tenemos un nicho de mercado en un pas vecino y limtrofe cuyo flete no
cuesta mucho pero descuidamos muchas veces estas oportunidades de trabajo
y nos distraemos en grandes mercados los cuales nos piden mucha
produccin y volmenes, que tampoco debe ser una limitante en cuanto al
recurso econmico de la inversin que tengo que desarrollar para cerrar un
contrato o por lo menos trabajar un pedido y alcanzar una frmula de negocio
al exterior. En cuanto a los recursos econmicos, inicialmente podemos acordar
darle una facilidad de pago a nuestro cliente, no lo trataremos en este tomo
pero s te daremos algunas pautas especficas para que puedas hacer negocio
real en corto tiempo, hay formas a travs de las cuales los medios de pago
internacionales autorizados por la Cmara de Comercio Internacional, como
una carta de crdito con clusula roja por ejemplo, que permite adelantos al
exportador a la firma de un simple recibo y ya no es tanta la inversin que
hacer. Centrmonos siempre en el lmite al cual podemos llegar como mximo
para atender un pedido partiendo de la premisa de nuestra oferta exportable.
En mi caso en particular, recurrir siempre a mi tema porque lo tengo ya

desarrollado, si mi capacidad de produccin es de dos pinturas en yute al da,

mi oferta exportable ser de sesenta unidades al mes. Qu ocurre si me llega
un pedido de mil unidades? obviamente no lo podr atender pero le tendr que
decir al cliente: Si usted gusta, teniendo en cuenta de que es un producto
hecho completamente a mano y a pedido, puede darme un 50% de adelanto y
el saldo contra entrega, tendiendo claro de que mi oferta exportable estar
sujeta a las sesenta unidades al mes. El conocimiento de los temas tcnicos
es sumamente importable, aqu no voy a debatir quin ensea mejor que el
otro porque al fin y al cabo la temtica de los temas exportadores se manejan
con un slo lenguaje. Todos los pases del mundo utilizan las normas
internacionales, todo en el mundo se desarrolla igual, pero es importante
conocer el tema tcnico por lo menos conceptual para saber a qu atenernos y
que no nos sorprendan. En comercio exterior ya ha ocurrido lo peor que t,
amigo lector, te puedas imaginar, falleci el cliente importador, se hundi el
barco donde se estaba transportando mi mercadera, se descarril el tren, el
cliente no tom la cobertura de seguro, perdi la mercadera, no tienen los
recursos necesarios, entre tantas imprevistos que se podran presentar. na vez
que haya tomado la decisin de exportar por primera vez, se ver usted en la
necesidad de profundizar sus conocimientos sobre el producto que va a vender
en el mercado internacional en general. Es necesario que realice un examen
detallado del producto y una evaluacin objetiva de sus posibilidades. El
producto debe cumplir con ciertas condiciones relativas a la calidad, precio,
presentacin y oportunidad, ya que son estos factores, los que determinarn el
xito de sus ventas en el extranjero. Esencialmente, un producto competitivo y
una buena calidad en el momento oportuno, son las condiciones
indispensables para llevar con xito su producto al mercado internacional.
Normalmente se entiende por un producto de buena calidad aquel que
satisface las necesidades, gustos y deseos del pblico consumidor. Es el
consumidor quien, luego de utilizar o consumir su mercanca, la calificar como
buena o de mala calidad. Esa opinin, adems de ser la mejor publicidad,
significa una buena disposicin para repetir las compras. Adems, hay que
recordar que el consumidor es autnomo al decidir su compra y que cada da
conoce ms las alternativas que se le ofrecen en el mercado y exige adems
de un buen precio, buena calidad. Seguramente en su fbrica se inspeccionan
las mercancas, a fin de llevarle al consumidor productos en buenas
condiciones y se procede a separar los productos imperfectos. Cuando usted
vende sabe que el producto que lanza al mercado est en buenas condiciones
y ser satisfactorio para el consumidor. El Control de Calidad persigue proteger
al pblico consumidor de mercancas cuyas condiciones no sean aceptables.
Sin embargo, recuerde que dicha inspeccin no le evita a usted las prdidas
que representan las partes rechazadas, ya que este proceso slo tiene lugar en
la etapa final de la produccin. Ejercer el control de calidad en su empresa le
representar beneficios econmicos y mayor satisfaccin para el usuario. La
importancia del control de calidad est reflejado en la mejora y el control de los

mtodos productivos, facilidad de adaptacin a los mercados y una buena arma

frente a la competencia. Adems, le proporcionar mejores niveles de precio y
utilidad. La buena elaboracin del producto no es una necesidad exclusiva
para el exportador. Si l desea exportar, es indispensable que su producto
pueda competir en los mercados internacionales en precio y calidad, pero si
todava no piensa en la exportacin, tambin debe tener presente que si no va
a competir con sus productos en el mercado extranjero, las mercancas de los
dems pases, tanto andinos como del exterior, s vendrn a competir con la
suya, en su propio mercado.
Existe un factor de gran importancia que no debe olvidar un productor con
planes de exportar. Me refiero a la presentacin de su producto. La
presentacin de un producto est constituida bsicamente por su diseo, pero
hay adems otros elementos que la determinan y componen, tales como el
etiquetado, empacado y marcado. Muchos fabricantes no dan la debida
importancia a estos factores, quiz porque ignoran los efectos que un buen
diseo tiene en la demanda del producto. Quien desea el mejor xito para su
mercanca sabe que el envase del producto es lo que primero que elige es el
consumidor. Un envase, adems de tener un diseo atractivo, debe ser
funcional y fuerte, protegiendo su contenido de posibles deterioros causados
por humedad, golpes, temperatura, etc., para que llegue hasta el usuario final
en buenas condiciones. El diseo del envase debe reflejar la calidad del
producto que contiene, ser original, estar de acuerdo con su utilidad, debe ser
econmico y de colores adecuados para el uso y el medio ambiente. Es
conveniente que se estudien otros productos que ya estn en el mercado y se
comparen sus caractersticas con el propio producto. Para ello, el exportador
debe proveerse de catlogos, folletos y otras fuentes de informacin acerca de
artculos anlogos que se vendrn con xito en mercados exteriores. Debe
tener presente que un producto bien presentado, abre las puertas de los
mercados le ahorra campaas publicitarias de promocin y se vende bien por
mucho tiempo. La mayora de los pases exigen que las etiquetas de los
productos tanto nacionales como importados, cumplan con ciertas normas.
Principalmente, el etiquetado exige el cumplimiento de reglamentaciones
obligatorias que se imponen a las mercancas a fin de restringir y controlar el
uso de agentes de conservacin, colorantes y otros aditivos, o bien para
impedir que se utilicen inscripciones e ilustraciones falsas. En muchos pases
se dictan disposiciones especiales que deben cumplirse estrictamente, aquellas
referidas a productos farmacuticos, cosmticos, materias peligrosas, etc.
Adems generalmente se observa la prohibicin de empleo de smbolos
nacionales, escudos o banderas. De acuerdo con las necesidades de cada
mercado y las condiciones del producto, el empaque y el embalaje tambin
debern reunir las caractersticas adecuadas. Son evidentes los riesgos que
corren las mercancas durante un envo de exportacin, desde la fbrica hasta

llegar a manos del consumidor. La mercanca quiz tenga que recorrer millares
de kilmetros en una gama diversa de medios de transporte. Por ello, deber
protegerse de los peligros a estar expuesta. Un buen empaque y embalaje
ayudar a evitar costos adicionales, pudindose entregar el producto en buen
estado y sin demoras al comprador. Quien aspire a exportar debe tener
presente que es l quien pagar el embalaje y empaque de su producto, y que
por ello ste no debe ser excesivo sino adecuado para que no aumente de
peso y el volumen de la mercanca, evitndole de esta manera, gastos
innecesarios. Organismos especializados en el Per, cumplen una importante
funcin de orientacin al exportador, suministrndole la informacin necesaria y
adecuada, dado que siendo frecuente que estos datos vengan especificados en
el contrato de importacin, tambin podran ser solicitados anticipadamente al
comprador o agente expedidor. Es recomendable tambin que se averige la
existencia de regulaciones obligatorias en materia de envase y embalaje
impuestas por las empresas de transporte o por el pas importador.
Uno de los primeros pasos de importancia para abrirse camino en los
mercados de exportacin, es calcular precios de exportacin realistas. Es
frecuente, que el nuevo exportador fije los precios de sus productos para los
mercados extranjeros, sumando nicamente los gastos de flete y seguro a sus
precios nacionales, sin tener presente los dems elementos de las
cotizaciones. As el precio resulta algunas veces demasiado alto y otras
demasiado bajo. La experiencia recomienda que, en la mayor parte de los
casos, es preciso asegurar un nivel bajo de precios sin olvidar un beneficio
razonable, para mantenerse en el mercado de exportacin y tener presente que
los beneficios de la exportacin son ms bien en funcin de la calidad y no del
precio unitario; conviene cobrar menos por tem pero ganar ms por nmero de
tems vendidos. Uno de los medios ms tiles para salvar los escollos de la
fijacin de precios de exportacin, es servirse de una hoja de costos. La hoja
proporciona un mtodo sencillo y ordenado para calcular y sumar, y sirve de
lista de comprobacin para comprobar que no se ha excluido ninguna partida
de costo al cotizar el precio. La hoja de costos es tambin un registro
permanente de cada cotizacin, con todas las condiciones y la ruta que ha
resultado ms rentable para expedir las mercancas al puerto de embarque
extranjero. Si se recibe un pedido meses despus de haberse cotizado un
precio, basta consultar la hoja de costos correspondientes a la ruta de que se
trate y comprobar de nuevo las tarifas y el precio fijado, a fin de verificar si no
se ha modificado. Sin embargo, la hoja de costos no cubre todos los elementos
tangibles o intangibles que han de tenerse en cuenta al fijar un precio. Por
ejemplo, no comprende los costos de produccin bsicos o marginales ni los
gastos de promocin. Tampoco indica la manera en que han de ajustarse los
beneficios para hacer frente a la competencia. Todos estos factores y otros
muchos han de tenerse en cuenta al establecer una estrategia de fijacin de
precios. En este sentido, existen en la actualidad una serie de empresas que

cumplen una importante labor de asesora y consultora al exportador,

ayudndolo a determinar un precio de venta que pueda ser competitivo en el
exterior como nuestra Plataforma de Gestin Comercial para Pequeos
Exportadores PERU FOR EXPORT 2014. Contamos con el apoyo de
agentes en el exterior, comnmente llamados representantes, los que a su vez,
confirman una determinada estrategia de colocacin en el mercado
internacional aunque en mi modesto entender, impiden finalmente acceder
directamente al exterior al sector de la micro y pequea empresa. Antes de
iniciar negociaciones concretas para exportar la mercanca, es aconsejable que
se realice un examen comparativo del producto, con el que ya se vende en el
pas al cual se piensa exportar. El resultado de este examen deber indicarle si
el producto posee o no ventajas frente al que ofrece la competencia. El
examen comparativo al cual me refiero, debe centrarse en aspectos relativos a
calidad, presentacin, precios y descuentos y adems especificaciones
tcnicas. Adems de estos factores, existen otros que podran considerarse si
se desea conocer ms a fondo la competencia con la cual se enfrentar la
mercanca. Las observaciones anteriores le podrn servir de gua en ese
sentido, ya que a la vez le ayudarn a examinar su producto y le permitan
compararlo con el de la competencia. Es obvio pues, que tanto para la
evaluacin objetiva de las posibilidades de venta en el mercado, como para el
trabajo especfico de emisin y negociacin de precios, sus conocimientos
previos sobre el mercado de destino son indispensables. Su empresa debe
montar un sistema de inteligencia comercial que sirva de orientador de todas
las decisiones que signifiquen el incremento de sus ventas en el exterior. La
recopilacin, procesamiento, anlisis y archivo de informacin comercial son
funcin elementales de cualquier encargado o gerente de exportaciones en la
empresa. De dicha informacin debe usted derivar precisiones valiosas en
materia, por ejemplo, de la presentacin ptima que har su producto ms
atractivo para el consumidor final. Asimismo, deber usted investigar qu
modificaciones introduce la competencia, de tal forma de poder iniciar la toma
de decisiones que iguale o supere cualquier adaptacin introducida a su
mercado objetivo. El acopio de informacin sobre un producto debe dar
especial inters al desarrollo de los factores econmicos que afectan su oferta
o demanda: los precios de la competencia, la introduccin de bienes sustitutos,
el ingreso o salida de nuevos compradores, la aparicin de nuevos ofertantes o
el retiro de otros, los cambios en los patrones de preferencia de los
consumidores, la situacin econmica de los pases compradores, la adopcin
de medidas por parte del gobierno que puedan afectar positiva o
negativamente los niveles de compra, etc. De esta forma, usted no slo tendr
una idea objetiva y precisa permanente actualizada, de lo que en un mercado
puede ofrecerle, sino que adems podr usted llevarle la delantera a los
acontecimientos comerciales, logrando as ese otro elemento que es tan
esencial para el xito de un exportador, como los de calidad, presentacin y
precio; la oportunidad. El exportador oportuno no slo tiene el producto

correcto al precio correcto, sino tambin en el momento correcto, es decir, en la

circunstancia que le permite maximizar sus utilidades y acrecentar la porcin
del mercado bajo su control. La inteligencia comercial origina un permanente
proceso de adaptacin competitiva al mercado, y de innovacin en las formas
de penetracin utilizadas. Permite as el uso correcto de los mecanismos y
canales de comercializacin de los que el exportador dispone. Ya he
mencionado que tanto las empresas consultoras como los agregados
comerciales peruanos acreditados en el exterior son elementos indispensables
para mantenerse bien informado y orientado.
Es importante tener en cuenta que el producto no se vende por s mismo en el
exterior. Por lo tanto, la eleccin de cmo? y quines? tendrn a cargo la
venta de su producto es una decisin de vital importancia. La venta del
producto en el exterior puede hacerse a travs de intermediarios como
agentes, distribuidores, etc. o a travs de una sucursal en el exterior. Es
necesario, antes de decidirse, conocer bien las caractersticas de cada uno de
estos intermediarios. Los Agentes cumplen funciones similares a las de un
Departamento de Exportacin en una empresa; generalmente son
representantes, a la vez, de varias empresas. Los Agentes de Exportacin
intervienen directamente en las operaciones de venta, preparacin de
documentos de embarque y cualquier otra operacin requerida. Operan como
representantes extranjeros en determinadas reas o territorios. Los Agentes se
distinguen segn las caractersticas de las operaciones de representacin.
Existen representantes a travs de quienes se concentran los pedidos de sus
clientes, sin asumir riesgos de crdito y estn los que reciben mercanca a su
nombre para venderla despus a los clientes. En este caso la experiencia del
representante es muy importante, porque cuando se trata de productos de poco
duracin, ste debe cuidar que el producto no se deteriore y se presente en la
mejor forma posible. Es necesario que exista una estrecha relacin o
cooperacin entre el Agente y la empresa productora, en todo lo que se refiere
a catlogos, cotizaciones, etc. Los Agentes reciben por sus servicios una
determinada comisin, que vara de acuerdo con los productos o el volumen de
venta. Para el caso del Distribuidor, ste es considerado por muchos
empresarios como el mayorista de un mercado nacional, debido a que su
accin cumple las siguientes funciones: Comprar la mercanca directamente al
fabricante, con un descuento convenido; mantener ciertas cantidades en
existencia, lo que facilita las ventas; fijar los precios de reventa; vender a travs
de sus propios agentes, y conceder crditos a los clientes. El distribuidor es un
canal especialmente adecuado para vender artculos de consumo durable, que
requieran de servicios y repuestos. La eleccin de los Agentes o Distribuidores
requiere de tiempo y para que sea adecuada puede recurrirse a diferentes
fuentes de informacin, tales como: Representantes del gobierno en el
extranjero; Agregados Comerciales; Directores de Comercio; Tcnicos de
Fomento a la Exportacin; fabricantes de productos relacionados, aunque no

competitivos, asociados comerciales o Cmaras de Comercio en el Extranjero;

Bancos Comerciales; Organizaciones de Servicio de Exportacin, compaas
de navegacin, lneas areas y publicaciones comerciales. Cada una de estas
fuentes puede proporcionarle listas de Agentes o distribuidores con experiencia
en la venta de productos similares al que usted quiere colocar en el exterior.
De acuerdo con la Ley, un vendedor debe contratar un Seguro, siempre que su
mercanca corra un riesgo econmico, es decir, que pueda deteriorarse,
retrasarse, o sufrir cualquier contratiempo, hasta que llegue a manos del
comprador. Si la mercadera llega a sufrir algunos de estos riesgos, podra
ocurrir que el comprador se negara a cubrir el precio acordado o exigiera
indemnizaciones considerables.
Esto determina que an despus del
despacho de la mercanca, persiste el inters econmico del vendedor y su
prestigio como exportador. Ante estas posibilidades, el Seguro es uno de los
mejores aliados del exportador en sus operaciones comerciales. Es necesario
por ello que disponga de informacin acerca de los tipos de Seguros y de los
trmites requeridos en cada uno de ellos, detalles y generalidades
especificados y comentados en la seccin Seguros de la gua. La manera de
suscribir un Seguro es a travs de la pliza, documento legal que sirve de
prueba entre el asegurador y el asegurado. Las plizas determinan la
obligacin y derechos de cada una de la partas y pueden ser utilizadas para
formular una reclamacin ante los tribunales. Pueden ser de varios tipos,
segn la clase de Seguro. Hay muchos tipos de plizas en uso en el Seguro de
riesgos martimos y de transporte. Sin embargo, entre las ms utilizadas para
carga, estn las siguientes: Pliza Individual: es aquella que se extiende
nicamente para un cargamento o remesa. Este tipo de pliza no es la ms
conveniente ni prctica para el exportador, ya que slo cubre el cargamento,
hacindose necesario contar una nueva pliza para cada envo. Pliza
Abierta: tambin llamada De Cobertura Abierta. Es una pliza a lo largo
plazo que abarca generalmente un perodo de doce meses, y puede renovarse
automticamente o extenderse por un perodo indefinido hasta que se cancela.
Los contratos de este tipo de pliza proporcionan al exportador una proteccin
automtica para todas sus remesas, garantizadas de acuerdo a condiciones y
primas fijas. La prima depende del producto, del destino y del grado del riesgo
que debe cubrir. Las plizas abiertas no son en s un documento legal. Cuando
el asegurado desee poseer un documento legal o prueba del Seguro, deber
pedir una pliza o Certificado de Seguro. Pliza Especial: es un documento
legal y negociable conforme a un contrato de pliza abierta. Certificado de
Seguro: es un documento impreso que en algunos pases debe ser recopilado
por la pliza; los extiende el asegurado o corredor de Seguros por varias
copias, una de las cuales debe proporcionrsele al asegurador. En ellos se
indica la cobertura y la cantidad asegurada para el embarque de que se trate;
se seala cmo presentar una reclamacin y se hace una descripcin de las
mercancas, del barco y del viaje. Como el Seguro representa un costo por lo

mismo un aumento en el precio del producto, para contratar el Seguro ms

conveniente al menor precio, es muy importante conocer los riesgos y la
cobertura que necesita. Los Seguros ms conocidos en el campo internacional
son los que protegen el cargamento de una larga lista de riesgos (incendios,
robos, abordajes, derrame y deterioro), a los que se encuentra expuesta la
mercanca durante el transporte. Dentro de este tipo de Seguros, el martimo es
uno de los ms utilizados debido a que los daos causados por accidentes de
mar representan un riesgo mayor y se encuentran cubiertos, hasta cierto punto,
por todas las plizas de Seguro Martimo. Hay plizas que slo obligan a
indemnizar daos causados si la prdida es total, o si el barco ha encallado, se
ha hundido, se ha quemado o ha sufrido colisin. Otras en cambio son ms
amplias e indemnizan no slo los daos citados, sino tambin, los que se
deban a fenmenos atmosfricos como los temporales. La proteccin que le
proporcionar la pliza de Seguro Martimo se determina en funcin de la
clasificacin de las averas. Avera: es la prdida parcial y a veces total de
parte de la carga asegurada, dao de parte o totalidad de la misma. Las
averas han sido clasificadas en materia de Seguros de la siguiente manera:
Simple o Parcial: prdida del cargamento. Gruesa o Comn: es aquella que
afecta a todos los interesados en el cargamento del barco y que se sacrifica en
beneficio de la seguridad comn en momentos de peligro. En base a tales
definiciones y a las diversas clases de cobertura, el exportador podr contratar
el grado de proteccin que requiera su mercanca. Hay otros riesgos
especficos que pueden cubrirse mediante clusulas incluidas en las plizas de
Libre Avera Simple y con avera, las cuales comprenden no slo los peligros
del mar sino tambin, riesgos como los daos provocados por manejos, lluvia,
hurto, entrega incompleta o falta de entrega, humedad de la bodega por hacer
agua el buque, contactos con otros cargamentos, etc. La clusula todo riesgo
es la ms amplia de todas las corrientes. Pero en realidad solamente protege
las prdidas o daos materiales producidos por causas externas. Este tipo de
clusulas no cubre aquellos daos que son producidos en condiciones
normales de la propia naturaleza de la mercanca, es decir, la pliza no cubrir
aquellas prdidas que puede sufrir su propiedad causadas por la propia
naturaleza de sta o por el empaque. El dao de la mercanca por causa de su
propia naturaleza se define como Vicio Propio y al igual que los daos
causados por demora, estn excluidos de la cobertura contra todo riesgo. Otro
tipo de riesgo a los que se hace mencin en la pliza son los concernientes a la
guerra. Las clusulas correspondientes a este tipo de riesgo, cubren las
mercancas mientras estn a bordo, pero no cuando estn en tierra y la validez
del Seguro expira si las mercancas no han sido desembarcadas del barco en
un plazo de quince das despus de su llegada al puerto de destino o a un
puerto intermedio en donde las mercancas se transborden a otro barco.
Tambin estn las clusulas relativas a huelgas, motines, disturbios, incluyen el
hurto cometido por los huelguistas, los obreros en paros forzosos, la gente que
participa en los disturbios laborales y los agitadores. El asegurador martimo

trata en todo lo posible de dar al asegurado la mejor indemnizacin, por la cual,

en el caso del Seguro Martimo, la determinacin del valor es sumamente
importante. Las Plizas evaluadas normalmente, es decir, se acuerda un valor
fijo cuando e extiende una pliza y los daos e indemnizan sobre esta base. El
valor de las primas del Seguro Martimo se determina en forma compleja, ya
que con frecuencia debe sealarse para cada pliza de manera individual. Uno
de los elementos ms importantes y que depende directamente del exportador,
es el embalaje que proporcione la mxima proteccin contra la rotura o la
exposicin a condiciones perjudiciales o al hurto. El asegurador necesita
tambin tener un conocimiento claro acerca de la experiencia del asegurado,
en materia de comercio exterior, as como de su conducta o la de sus
consignatarios, en lo concerniente a las reclamaciones. Es muy importante
para el exportador, tomar todas las precauciones a su alcance para evitar
cualquier siniestro, porque los aseguradores examinan peridicamente las
prima y prdidas de sus clientes y sobre esta base, aumenta o disminuye la
prima de la pliza del asegurado. Finalmente, debo agregar que, siendo el
Seguro Martimo un mecanismo muy complejo, es recomendable que el
exportador acuda al especialista y utilice se asesora para obtener el menor
costo posible, con la ms amplia seguridad para sus mercancas.
En otro aspecto importante a considerar, toda institucin bancaria establecida
en el Per, sea esta privada, estatal o de fomento, cuenta con personal tcnico
especializado para el manejo de operaciones de comercio exterior en general.
Para el caso que nos ocupa, especialistas en manejar operaciones de
exportacin y financiamiento. La principal finalidad de esta gua, es la de
orientar al usuario al buen manejo de sus actividades comerciales destinadas a
exportar, y sobretodo, a financiar sus requerimientos y necesidades
econmicas. Por ello, las entidades bancarias cuentan con un Departamento
de Cartas de Crdito y otro de Cobranzas del Exterior. Esto viene a
consecuencia de que en los temas tratados anteriormente, suponemos que el
exportador ya cuenta con un pedido de exportacin. En tal caso, y de acuerdo
a lo mencionado en la Seccin Negociaciones de la gua, sabr si va a exportar
valindose de una carta de crdito o si utilizar el sistema de cobranza. Para el
primer caso, los bancos debern tener sumo cuidado en la revisin de los
documentos de embarque que le son presentados para su negociacin, en
vista de que una vez remitida la carta remesa, no se podr hacer arreglo
posterior alguno, y esto podra originar la demora en el pago de la mercadera
embarcada. Para el segundo caso, los bancos debern realizar una efectiva y
oportuna gestin de negociacin de documentos y la posterior cobranza de
stos, evitndole al exportador demoras innecesarias en la recepcin del pago
de sus mercancas. Con relacin al aspecto de las polticas de financiamiento,
tanto los banco como las entidades financieras del mercado, cuentan con
ejecutivos encargados de analizar la situacin de la empresa que solicita el
crdito. Esto a efectos de evitarse complicaciones en la cobranza del prstamo

desembolsado. Para ello, acostumbran aplicar algunos criterios de evaluacin

para aceptar un riesgo crediticio, o para la evaluacin de una operacin de
exportacin que les sea planteada para financiarse: Prioridad: qu tan primario
es otorgarle a una empresa un financiamiento gil y breve segn el caso;
Antecedentes: cunto tiempo viene tratando la empresa sus operaciones de
comercio internacional, investigando su situacin (asuntos legales,
operaciones, dudosas, etc.); Experiencia: desde cundo la empresa viene
operando en el mercado, para deducir sus operaciones anteriores;
Rentabilidad: se deduce en parte de su estado de ganancias y prdidas bajo
determinados ndices, para examinar el resultado de sus operaciones;
Movimiento: Que tan consecuente es el nmero de operaciones que realiza
la empresa; Garantas: qu ofrece la empresa como prenda, aval, hipoteca
para ser sujeto de crdito; Endeudamiento: otro ndice que indique lo que la
empresa debe enfrentar ante terceros, a corto, mediano o largo plazo; Anlisis
del Balance: en este caso, los bancos analizan en forma minuciosa la
capacidad de la empresa para hacerse a cargo de futuras obligaciones.
Los exportadores deben tener especial cuidado en la forma de presentacin de
un proyecto, de una solicitud de pre embarque segn corresponda. En este
sentido, la mala utilizacin de los recursos por parte de malos exportadores,
influye en las decisiones de los bancos para el otorgamiento de los prstamos,
pero este indicativo no es necesariamente generalizado, slo que se toma en
cuenta para satisfacer la demanda de prstamos que se les puedan requerir y
destinar los recursos a empresas que realmente necesiten el financiamiento y
que procuren mantener abiertos los mercados para nuestros productos de
exportacin.

Dar con la Idea Adecuada

Para lograr que un negocio sea exitoso se debe partir de una idea innovadora
y creativa pero sobre todo, debe analizar que el mercado tenga impacto
comercial para su venta a nivel nacional e internacional. Dnde se pueden
buscar buenas ideas? Las mejores oportunidades para crear nuevos
negocios se encuentran en nichos existentes con necesidades insatisfechas.
Todo negocio requiere un tiempo adecuado para posicionarse en el mercado y
lograr los resultados esperados. La meta, es lograr identificar un segmento
particular insatisfecho y formular un plan para hacer realidad la idea de
negocio. Es muy importante que se defina qu tipo de idea quiere desarrollar,
piense en las diferentes clases de ideas para un negocio, es decir, escoge si tu
idea es acerca de un producto o un servicio. Con el pasar de los aos, han
aparecido una serie de nuevas necesidades en el mercado, razn por la cual
han surgido nuevos negocios. Es indispensable que se estudie el mercado a
nivel local y externo con el fin de detectar los productos y servicios que est
demandando el mercado. Los factores importantes a tener en cuenta para
identificar ideas de negocio, pueden ser, la distribucin por edades de la

poblacin, el crecimiento del consumo infantil, las privatizaciones, la necesidad

de alimentacin saludable, tecnologa, aspectos econmicos y culturales,
negocios electrnicos, temas medio ambientales, entre otros.
Pasos para escoger la mejor Idea
Hacer un listado de todas las carencias o problemas que se le ocurran que no
se encuentren satisfechas en los mercados. Elegir las 5 necesidades que a su
modo de ver deben ser satisfechas con prioridad. Hacer un anlisis detallado
de estas cinco, se debe escoger la que creas debe satisfacer ms rpido.
Dicha seleccin se debe hacer teniendo en cuenta la los recursos y la
capacidad para resolverla. Anlisis de la solucin al problema planteado
escogiendo la mejor solucin. Se debe hacer mediante el estudio del producto
o servicio, consultando con amigos o familiares y buscar a la gente que conoce
el negocio para que te de sus puntos de vista. Inclusive, es importante hacer un
pequeo sondeo entre los posibles consumidores para conocer su reaccin.
Cmo elegir tu producto de Exportacin
Selecciona un producto de tu inters, estudia la oferta nacional y la demanda
internacional y determina la existencia de mercados que ofrezcan
oportunidades para la comercializacin de estos productos. Adicionalmente es
importante determinar la capacidad de produccin y las posibilidades de
incrementarla, lo que le permitir atender las exigencias de los clientes
externos. Asimismo, no hay que olvidar el clculo del precio de venta de tus
productos considerando costos y utilidades, teniendo en cuenta que debes
competir con otros proveedores. Es importante hacer a un anlisis estadstico
del comercio exterior de los productos peruanos y conocer el comportamiento
de las importaciones de los mismos productos en los principales mercados
internacionales. Adicionalmente, es muy importante que la idea que se escoja
sea a fin o que tenga relacin con tu gusto y/o conocimiento. Por lo tanto al
contestar la lista de preguntas que estn a continuacin podrs descartar
algunas posibilidades y concretar algunas ideas:
Qu es lo importante para tu satisfaccin personal?
Buscas un reto, una satisfaccin familiar, prestar un servicio a la
comunidad, adquirir fama o estatus para sentirte valioso?
Cul es el nivel mnimo de ingresos que necesitas para satisfacer tus
obligaciones actuales y cunto esperas alcanzar en el futuro?
Seguirn existiendo tus obligaciones cuando comience el negocio?
Se recomienda hacer un presupuesto de liquidez para verificar la cantidad
mnima que generar el negocio, antes de iniciarlo. Qu clase de trabajo le
apasiona realmente? Prefieres las ventas, el desarrollo tecnolgico, las
tareas administrativas, las artes, trabajar al aire libre?

Es muy importante ya que ser el trabajo que desempear durante tu vida.

Adems, Qu tanto te agrada trabajar con otras personas? Analiza tu
capacidad de trabajo. Eres bueno para trabajar 10 horas al da en un entorno
tranquilo o bajo presin? Cmo es tu estilo de vida? te gusta viajar?, Eres
madrugador o ms bien te gusta trasnochar? Te gustan las actividades
sociales? Haz un repaso de tu capacitacin personal. Deseas especializarte
en un futuro en aquellas reas que ms te gustan? Qu tipo de riesgos son
aceptables para t? Cmo es tu mentalidad ante el riesgo? Prefieres obtener
menores crecimientos asumiendo menos riesgo?. Descubre las posibilidades
de tu eleccin. Qu tan viable es la idea de tu negocio?
Una vez que tengas seleccionada la idea con la que va a nacer tu negocio, es
necesario realizar una investigacin preliminar que te asegure de elegir la idea
con el potencial de xito ms alto. Este trabajo de investigacin podra
desarrollarse de dos formas: Recoleccin de datos secundarios, informacin
estadstica y cuantitativa: Datos estadsticos: competidores, consumidores,
proveedores, ventas de la industria, exportaciones, importaciones. Informacin
Cualitativa: Caractersticas del producto y el mercado, tendencias de los
consumidores, problemas actuales de la industria, etc. Recoleccin de
informacin mediante Trabajo de Campo: Entrevistas a expertos: esta es una
manera informal de recopilar las diferentes experiencias de los expertos en su
negocio o en uno semejante. Este tipo de informacin es de gran valor en la
medida en que estas vivencias pueden plantearte los diferentes matices del
negocio. Puedes recurrir a empresarios del mismo ramo, proveedores,
intermediarios, entidades gremiales, asociaciones, etc. Invita a participar en
grupos de discusin: esta es una forma prctica de conocer las opiniones de
los consumidores con relacin a tu producto, invita algunas personas y consulta
qu les interesa del producto o por qu no les atrae, cunta cantidad de ese
producto y con qu frecuencia compraran, todo lo que te pueda interesar saber
de un posible grupo de consumidores. Para medir tu actitud como empresario
responde a conciencia las siguientes preguntas:
Eres emprendedor?
Hago las cosas por mi mismo. Nadie tiene que decirme qu hacer. Si alguien
me ayuda, seguir sin problema. Lo tomo con tranquilidad. Slo hago lo que
tengo que hacer. Cmo te sientes en compaa de otras personas? Me
gusta la gente, me llevo bien con casi todo el mundo. Tengo muchos amigos,
no necesito ni uno ms. La mayora de la gente me irrita. Puedo liderar a
otros? Dejo que los dems inicien las cosas, despus si funcionan, me
incorporo. Dejo avanzar a la gente mientras empiezo a hacer algo. Puedo dar
rdenes si alguien me dice qu debo hacer. Puedo tomar
responsabilidades? Si tengo que hacerlo, me hago cargo, pero prefiero que
otro sea el responsable. Me gusta hacerme a cargo de las cosas y velar por su
cumplimiento. Siempre hay alguien deseoso de demostrar qu tan listo es.

Qu tan buen organizador eres t? Me gusta improvisar ya que las cosas

siempre me han salido bien. Prefiero planear y anticipar los cambios de lo que
se va a hacer. Hago bien las cosas hasta que se complican, entonces renuncio.
Qu tan buen trabajador es usted? Trabajo duro un rato pero cuando he
hecho suficiente, me detengo. Avanzo lo que sea necesario, no me importa
trabajar duro por algo que yo quiero. No me estreso!!! el trabajo duro no me
lleva a ningn lado. Puedes tomar decisiones? Me decido rpidamente si
tengo que hacerlo. Normalmente me salen bien las cosas. No me gusta ser el
que tome las decisiones. Puedo hacerlo si tengo suficiente tiempo para
pensarlo, si tomo decisiones apresuradas siempre pienso que con mas tiempo
mi decisin hubiera sido mejor. Puede la gente confiar en lo que t dices?
Trato de ser franco la mayora del tiempo digo lo que la gente quiere or Por
supuesto que pueden, yo digo las cosas si las siento. Para qu molestarse si
la otra persona no conoce la diferencia? Puede usted insistir en algo? Si me
decido a hacer algo, no dejo que nada me detenga. Si no sale bien desde el
principio, renuncio, para qu me voy a estar mortificando. Normalmente termino
lo que empiezo, si todo va bien. Qu tan dinmico eres? Tengo la suficiente
energa para la mayora de las cosas que quiero hacer. Parece que me quedo
sin energa ms rpido que la mayora de mis amigos. Nunca me canso,
siempre busco algo que hacer.
Segn tus propias respuestas estars en condiciones de determinar lo
siguiente:
1. Tienes habilidades para formar su propia empresa
2. Sera una buena opcin asociarte con alguien que te ayude a complementar
tus habilidades.
3. Lo ms conveniente para t es buscar un empleo, mientras desarrolla ms
habilidades para iniciar tu propio negocio.
Si an crees que puedes establecer tu propia empresa exportadora, comienza
a elaborar tu propio esquema para Crear tu Propio Negocio de Exportacin.

Plan de Negocios, Cmo presentar el Plan de Negocios,

Presentacin del Proyecto
Haz una presentacin completa del bien o servicio que deseas ofrecer, y el
mercado que deseas conquistar. Para esto es necesario tener en cuenta
estudios de oferta y demanda en datos reales que apoyen tu iniciativa. Se debe
indicar cul es la idea fundamental detrs de la iniciativa, y cules son lo
factores que te han motivado y por qu crees que va a ser exitosa. Es
importante establecer unos objetivos especficos desde el comienzo con sus
respectivas estrategias para lograrlos, se deben tambin analizar las
debilidades y los riesgos de forma objetiva ya que este es un ejercicio que
permite identificar los puntos crticos en el desarrollo de tu idea; los objetivos
deben involucrar las expectativas a corto, mediano y largo plazo. Describe el
valor agregado de tu producto, ya que en ello existe una oportunidad para

incentivar la inversin en tu nueva empresa. As mismo identifica los productos

sustitutos elaborando un cuadro comparativo. Establece desde el comienzo los
valores, criterios y polticas de tu empresa y sus participantes. Utiliza un
lenguaje prctico y sencillo, evita en lo posible los tecnicismos; el texto debe
ser claro y conciso.
Anlisis del Producto
Debes hacer una resea del producto identificando los beneficios tangibles e
intangibles para el consumidor y las caractersticas que lo hacen competitivo o
innovador en el mercado mundial. Incluye una descripcin detallada y la
denominacin del producto, donde se describa el ciclo de vida del mismo,
igualmente es importante describir el valor agregado que le otorgas al producto
y las ventajas con que cuenta el Per para producirlo.
Estudio de Mercado
La investigacin es necesaria para realizar un estudio efectivo y minucioso del
producto y su entorno. Para ello, la historia del producto y la evolucin del
sector al que pertenece son importantes a fin de comprender la situacin actual
e identificar estrategias y oportunidades. Es necesario efectuar un anlisis de la
demanda, oferta, comercializacin, mercado internacional y canales de
distribucin. El estudio analtico de la demanda representa una parte vital del
proyecto. La informacin debe ser general y se debe desglosar hasta
enfocarse en el grupo especfico de demanda (nicho de mercado), identificando
las necesidades generales (indicadores econmicos, datos geogrficos y
culturales). Tambin debe incluirse informacin especifica como datos
relacionados con el dinero del que disponen los consumidores potenciales para
gastar, gustos, cultura, hbitos, localizacin demogrfica, tendencias de
consumo, entre otros.
Cmo compran, cundo y cunto?
La oferta se refiere a un anlisis sectorial donde se identifica y se estudia a los
competidores tanto nacionales como extranjeros contribuyendo al conocimiento
del mercado y al desarrollo de estrategias que mejoren mi competitividad.
(ventanas de negocio, etc.)
Cmo trabaja? Cmo vende? Cules son sus fortalezas y debilidades?
Esta fase debe incluir unas proyecciones reales de oferta, mostrando cifras
concretas justificadas convenientemente. La comercializacin y los canales de
distribucin son fundamentales para fortalecer el producto. De su eficacia y
buen funcionamiento depende en gran medida su nivel de competitividad de su
negocio. Es necesario describir las estrategias de promocin, comercializacin
y penetracin del producto en el mercado deseado, la imagen de tu producto, la
seleccin de medios y sus respectivos costos. Incluye informacin de la
distribucin fsica internacional con datos reales o estimados ya que son

importantes para demostrar la viabilidad del proyecto. En la distribucin del

producto influye en gran medida la infraestructura con la que cuenta el mercado
objetivo de las exportaciones.
Datos como el desarrollo de las
comunicaciones, las carreteras, los canales fluviales son relevantes para
facilitar su acceso. El principal inters es la exportacin, por lo tanto es
indispensable hacer una investigacin exhaustiva sobre el mercado
internacional para incluir el mayor nmero de aspectos que sea posible.
Analizando la situacin del bien o servicio en el mercado potencial hay que
determinar un nivel de precios que sea acorde con el punto de equilibrio y sea
competitivo. La globalizacin ha fomentado la creacin de acuerdos bilaterales
o multilaterales que a travs de preferencias arancelarias incentivan y facilitan
el ingreso de ciertos productos a mercados especficos, identificar estas
facilidades reduce los costos y lo favorece como es el caso de los TLC.
Anlisis de la Empresa
Desarrolla una descripcin del sector al cual pertenece tu empresa haciendo
una resea de sus antecedentes y su evolucin. Describe el equipo de trabajo
que participa para la creacin de la empresa y el equipo profesional necesario,
incluyendo un anlisis donde se identifiquen fortalezas y oportunidades para
as desarrollar estrategias enfocadas a fortalecer tu negocio e igualmente
estrategias para combatir las debilidades y amenazas. Recuerda que lo ms
importante de un proyecto es la gerencia.
Estudio Administrativo
Este estudio representa uno de los aspectos ms importantes dentro del plan
de negocios, si la estructura administrativa es efectiva las probabilidades de
xito son mayores; comienza por asignar funciones y responsabilidades
sustentndolas en un organigrama donde se adopte y describa la cultura
organizacional de tu empresa. Elabora una descripcin detallada de los costos
administrativos acompaado de cifras. Incluye en esta misma seccin el
aspecto legal de la empresa, nombrando su razn y objeto social, los permisos
que requiere, y los respectivos trmites de constitucin.
Estudio Financiero
Esta seccin debe contener la informacin acerca de tu plan de financiamiento
nombrando aspectos como los recursos con los que cuentas, las necesidades
de crdito o inversin, las oportunidades de inversin externa que tengas, y las
garantas. Describe y elabora tablas que sustenten tu proyeccin de ventas y
de costos, incluye una descripcin del flujo de caja; esta proyeccin debe
hacerse de manera mensual para el primer ao de funcionamiento, y de
manera trimestral para los siguientes cuatro aos. Nombra el mtodo contable
que va a aplicar en tu empresa teniendo en cuenta aspectos como el manejo
de la tesorera, cartera (formas de pago), inventarios y la estructura del capital;
resultados como el costo total , la rentabilidad y los ingresos esperados deben
estar claramente identificados.

Estudio Tcnico
Elabora una descripcin detallada del proceso de produccin teniendo en
cuenta el tamao y las caractersticas necesarias de tu empresa como lo son
ubicacin, servicios pblicos, medios de transporte, e.t.c ; nombra las
necesidades tcnicas o tecnolgicas que requieres y sus respectivos
beneficios. Describe los costos de produccin y desarrolla tablas para su
sustentacin.
Estudio de Factibilidad
Explica y sustenta la viabilidad administrativa, comercial, financiera y tcnica de
tu proyecto.
Cronograma de Actividades
Elabora un cronograma de actividades. Incluye una breve descripcin de cada
una y dentro de las conclusiones, revisa cules son las expectativas del
negocio, indica las razones por las que es viable y exitoso. Incluye la
motivacin y las razones personales que tienes para consolidar el proyecto.
Hablando de proyectos, planes de negocio y de verdaderos emprendimientos
para internacionalizarse, voy a incluir en esta primera parte una interesante
entrevista realizada hace algunos aos en el programa VALE UN PERU que
conduje en Radio Unin hace algunos aos porque considero es un excelente
aporte para que los lectores comprueben lo importante que es estar articulado
con el mundo entero en la bsqueda de oportunidades comerciales y de
crecimiento empresarial. Adems como lo podrn corroborar ustedes mismos,
que existen diversas formas y mecanismos para generar estas oportunidades
ofreciendo nuestros productos al exterior.
La razn de la emisin era una Cumbre Mundial de Ciencia y Tecnologa que
se llev a cabo en nuestro pas en calidad de anfitrin all por el mes de Agosto
del ao 2008 en el Club de la Unin de Lima. El programa comenz con el
pedido de un oyente desde Mxico que me escribi un correo electrnico
porque era un seguidor del programa desde Internet en la pgina Web de la
radio. Aqu les presente el contenido completo para que lo disfruten y saquen
sus propias conclusiones. Estoy seguro que les va agradar bastante.
Blanco: Ante todo quiero enviar un saludo muy especial a un amigo de Mxico
que nos ha escrito, a Christopher Galileo Martnez Domnguez, l est en
sintona a travs de unionlaradio.com y nos dice lo siguiente: Hola, primero
que nada quiero enviarles un saludo muy cordial y agradecerles por la
informacin que siempre difunden a travs del programa VALE UN PERU que
escuchamos a travs de Radio Unin por Internet todos los das a las 13 horas,
hora de Lima. El motivo por el que me dirijo a ustedes es con el propsito de
solicitar su ayuda. Nosotros vamos representando a Mxico y el proyecto que
vamos a presentar es un cortometraje que fue ganador en el Expociencias de
Mxico y que se llev a cabo en la ciudad de Puebla en Noviembre del ao

pasado. Queremos ver la oportunidad de presentar este cortometraje en un

foro aparte del ya asignado que queremos mostrar un poco de la cultura
popular de Mxico a travs de un trabajo audiovisual de ficcin mostrando a las
personas lo importante que puede llegar a ser en los pequeos momentos.
Dura diecisiete minutos aproximadamente incluido los crditos y no contiene
ninguna escena violenta o de contenido sexual grfico. El motivo por el que nos
acercamos a ustedes es porque se desenvuelven muy bien en el mbito de los
medios de comunicacin y quisiramos saber si existira alguna posibilidad de
que lo promovieran en algn foro cultural de Per. Agradezco vuestro apoyo y
espero su respuesta pronto. Post data: nos vemos muy pronto en el Per.
Bueno ya le he sugerido que una manera de promocionar su video puede ser a
travs de su propia pgina Web o colgarlo en youtube.com y como puedes
apreciar Alfredo nos vamos internacionalizando a travs del programa que se
irradia en Internet y se promociona en nuestro propio portal Web.
Blanco: Y hablando de capital humano vamos a entrar ahora al terreno
tambin humano pero enfocado en el aspecto cientfico porque todo parte de la
iniciativa de la persona como el grupo que tuvimos la semana pasada con
jvenes emprendedores que visitaron nuestros estudios. Ya est con nosotros
Atilio Buenda de la ONG CON CIENCIA, l es responsable y director
encargado y manera todo este aparato del Expo 2008 Cuarta Expociencia
Latinoamrica ESI AMLAT que se llevar a cabo en la ciudad de Lima, Per.
Atilio es un gusto tenerte nuevamente en el programa, como ests bienvenido.
Atilio: Disculpen, la demora era porque estn llegando representantes del todo
el mundo, estamos en el aeropuerto recibindolos, alojndolos y dndoles la
mejor impresin de nuestro pas.
Blanco: Cuntas delegaciones son en total?
Atilio: Son diecinueve entre Europa, Asia y Amrica Latina. Estamos
avanzando con el apoyo de todos nuestros aliados locales superando algunas
dificultades de logstico, transporte de equipos con la ayuda de nuestros
amigos que son la Municipalidad de Lima, el Ministerio de Educacin,
CONCYTEC, universidades que apuestan por la ciencia y la tecnologa.
Ustedes aqu en el programa hablan del tema de PYMES, del trabajo, yo
pienso que un pas que acumula las ideas ms exitosas es el pas que va a
desarrollar, que va a tener el negocio, pero para que surja la idea tiene que a
ver marcos. Esos marcos tienen que adquirirse desde muy nios.
Blanco: Te refieres a escenarios adecuados para tener xito.
Atilio: El empresario exitoso tiene que tener base de ciencias. Tiene que tener
exigencia de ingenieras. Solamente as va a poder competir con este mundo
tan complicado en la actualidad.

Blanco: Como es en realidad verdad. No es que nosotros lo hagamos

complicado si no que podemos resolver las cosas de manera rpida, pensar,
porque se me ocurri, porque mi mam me dijo, y no va por ah la idea. Yo creo
que tiene que haber planificacin, estructura, obedecer a un plan que se
ejecute con los presupuestos disponibles y el personal necesario debidamente
preparado para asumir los retos de una organizacin o emprendimiento como
es el caso exportador.
Atilio: Quiz no tanto como presupuesto, esto es una operacin, conversando
con la gente del Ministerio del Ambiente, conocindolo al Dr. Brack, el trabajaba
en el campo y muy poco se preocupaba por el tema de financiamiento, l se
preocupaba por hacer cosas.
Blanco: Un ratito, un ratito Atilio, ah defendemos nosotros un argumento
porque las cosas no viene por obra y gracias del espritu santo, hay que tocar
muchas puertas y cuntas puertas habrs tocado t para hacer esto despus
de cuatro aos de organizacin de este evento. Porque la cosa est detrs de
las bambalinas, detrs de la cortina. Que uno tenga que decir damas y
caballeros muy buenos das bienvenidos a la primera sesin de trabajo de esta
cumbre mundial que como dice mi madre, es un chocln de trabajo. Alfredo
tena una intervencin.
Alfredo: Si, Atilio, la pregunta es la siguiente: para usted el mundo ha
cambiado radicalmente y si es as, en qu tiempo ha cambiado radicalmente?.
Atilio: El mundo cambi en la medida de que las tecnologas de la informacin
cambiaron. Eso ha generado una tremenda brecha. Hay un gran nmero de
personas que no entienden lo que son las tecnologas de la informacin, pero
para este tiempo y para lo que viene van a ser los analfabetos , o sea surgen
nuevos analfabetos, yo veo que hay preocupacin por la alfabetizacin pero a
quines vamos a alfabetizar al final volteamos y vemos a millones de
analfabetos en el tema de las tecnologas de la informacin.
Alfredo: Yo recuerdo hace muchos aos a un poltico muy conocido y lo voy a
nombrar a Vctor Ral Haya de la Torre que inicialmente no estaba muy
informado pero l deca que tambin existen analfabetos de cuello y corbata.
Yo creo que tambin se dan en la actualidad no es cierto?
Atilio: Vctor Ral habl mucho de la ciencia y la tecnologa. El fue uno de los
visionarios digamos e hizo dupla con Albert Einstein en ciertos momentos.
Blanco: Y tambin comentaba l o era un defensor de lo que hemos estado
comentado en cuanto al aspecto central del evento que es la articulacin de las
propuestas a nivel iberoamericano. Todo pas de habla hispana debe estar
articulado con nosotros a efectos de tener una efectiva representatividad y creo
que ahora s lleg el momento de la juventud, y de la juventud peruana, que

sea un motivo de articular los esfuerzos. Ahora, yo por mi lado y djenme

darme mi lado con la proyeccin de JUVENTUD PERU, como un esquema
global de desarrollo para juventudes con visin empresarial, pero lo
comentaremos luego en su debido momento. Atilio tu feria, tu evento me
parece un escenario extraordinario para tambin dar a conocer a la gente que
nos visita, que va a visitar el Per durante esos das.
Atilio: Pepe yo te puedo decir brevemente qu herramientas peruanas en
estequizs en Europa entienden la necesidad de que haya un tema de, lo
llamamos el Concurso Evaluador Joven. Es un pretexto para que el estudiante
sepa utilizar este espacio, El estudiante peruano se tiene que hacer respetar.
Estratgicamente hemos convocado a tres UGELES de las siete que hay en
Lima y hemos convocado a novecientos estudiantes para que participen en el
Concurso Evaluador Joven. No se necesita gran fortuna si no una hoja donde
ellos determinen cules con los mejores once proyectos y dentro de esos once
si aciertan a los cinco primeros de la evaluacin especializada obtienen un
premio. Pero se involucran, aqu la idea es involucrarse en los proyectos. No
venir a pasearse, a distraerse si no se involucran los que participan. En
paralelo tenemos por ejemplo, el programa de Acreditacin Internacional.
Hemos invitado a todos los embajadores o cnsules para que participen y
visiten los proyectos de su pas y en la clausura les van a entregar una
acreditacin. Viene la embajada de Rusia, de Estados Unidos, de Italia, de
Dinamarca, o sea, no estamos hablando de grandes presupuestos si no como
lo dije en un momento, una idea exitosa, se desarrolla, con mucha facilidad.
Blanco: Atilio una pregunta muy particular. Alguna vez soaste con hacer este
evento, espero que me digas que s.
Atilio:. Es una necesidad dentro de la articulacin.
Blanco: Espera Atilio, voy un poco ms a lo personal. Desprndete un rato de
todos tus cargos honorficos, eres director, eres presidente, pero vamos a
hablar con Atilio. Atilio alguna vez so con hacer este evento?.
Atilio: Por su puesto, claro que lo so, porque es una necesidad. Si t
desarrollas ciencia y tecnologa en una escuela asociada a la UNESCO.
Hemos ido a Pars y UNESCO nos dio el proyecto PROCIENCIA para
desarrollarlo para las universidades. Cuando abord las universidades
peruanas estaban tan dbiles, no estaban en condiciones de desarrollarlo,
entonces me dije qu hago con esta propuesta que la vea tan importante. La
empiezo a hacer en una escuela. Empezamos en el centro de Lima, a
desarrollar esto que se llama PROCIENCIA y empezamos a darle una dinmica
con un condimento peruano vamos a decir as, estamos quince aos en esto.
Blanco: No te olvides que te estn escuchando en diversos pases de habla
hispana, vamos a darle fuerte a la gente de afuera para que se articule.

Atilio: Definitivamente hay que articularse.

Blanco: Gracias por tu respuesta. Estamos a un minuto del primer corte del
programa. Espero Atilio no seas como un amigo oyente que la vez pasada nos
dijo por telfono de que los jvenes no deben soar que en todo caso los
sueos no se hacen realidad y yo estoy completamente seguro que los sueos
s se hacen realidad.
Atilio: No un momentito, eso no es as. No solamente los jvenes. Nosotros
somos jvenes a pesar de haber pasado ideas y dejar de soar significa que no
vamos a tener un pas creativo. Es dejar de respirar, de vivir.
Blanco: Pero en un escenario adecuado que el mismo joven debe procurar,
por eso es que tu evento le da ese escenario para que se pueda desarrollar,
crecer, participar.
Atilio: Aquel que parte a un crucero en los Estados Unidos es un sueo
norteamericano, es porque lo so. Quiero hacer una ciudad en el mar y la hizo
la ciudad, acumul sueos, por eso es la potencia mundial.
Blanco: Y tambin como lo dijo Chabuca Granda no es un arar en el mar de
los ensueos, es una realidad concreta.
Alfredo: Atilio usted que est en contacto desde hace tiempo con la juventud y
sabiendo que nosotros somos un pas absolutamente crtico. Criticamos
siempre las cosas y decimos que todo siempre nos sale mal y somos en ese
sentido un poco negativos y cuando uno es negativo pues las cosas no le salen
bien y siempre hemos dicho y me incluyo inclusive que el joven peruano le
interesa poco o nada lo que pase en el Per. Siempre se ha dicho eso, que el
joven peruano es un muchacho que va al colegio o que tiene que estudiar
porque sus padres lo obligan a estudiar y estando en la universidad tambin lo
obligan a estudiar porque tiene que ser de todas maneras un profesional
entonces se convierte en un ser rutinario. Usted que tiene experiencia en el
asunto con la juventud, cree que eso es cierto?
Atilio: Definitivamente. El negativismo surge de una persona porque est para
m en la parte ms extrema de la brecha. Hay una brecha llamada digital y la
persona que no est accediendo a las tecnologas de la informacin se
defiende con una actitud negativa y crtica sin ninguna razn de ser sin saber
que realmente est afectando esa voluntad y creatividad de los nios y de los
jvenes. Yo pienso que si al joven se le quita los barrotes a esas escuelas que
significan crceles para ellos en un mundo que se est moviendo a mil por
hora. Las tecnologas de la informacin mal usadas por los adultos y por los
jvenes le quita esa dinmica o simplemente no la explotan. Tienen unas
herramientas nuevas que no son captadas por los siclogos o los
investigadores en la actualidad prcticamente no llegan a la voluntad de esa

masa de jvenes y nios que hay que realmente estimular. Ya las imgenes
tienen que ir ms altas, mucho ms altas para poder llegar a esos jvenes, si
no, no se va a poder llegar.
Blanco: Correcto, ac estamos analizando proyectos de ESI AMLAT 2008,
quisiera comentar brevemente algunos que tengo aqu a la mano que totalizan
ciento veintidos proyectos que van a participar en este evento mundial y son
tantos por comentar sobretodo de diversas regiones alto andinas al interior
peruano.
Atilio: Hay cantidad de proyectos. El tema alto andino es importante. Si bien el
programa Sierra Exportadora puede ser una poesa, si no, no llegamos
realmente a esos jvenes alto andinos, Lima tendr que hacer alguna prctica,
algn trabajo comunitario para que conozca realmente la potencialidad de
nuestro pas y ah van a surgir los nuevos empresarios.
Blanco: Pero qu tenemos que hacer Atilio, cul es la clave, cul es la frmula,
qu es lo que nos falta?. Yo tengo un dicho que dice mi madre que no lo puedo
completar pero nos hace falta un fierro caliente, qu te pasa, qu ests
esperando, el mundo nos est ganando tiempo, recurso, riqueza.
Atilio: Qu pasa, que los adultos estn fallando. Ellos quieren atesorar, vamos
a decir, o vivir a expensas del futuro de los jvenes. Por ejemplo, el ftbol. Qu
pasa en el ftbol esa es la pregunta que se hacen muchos jvenes que suean
con eso y se ven frustrados en ese campo. Yo no quiero hablar de los
dirigentes pero el nio dir, ser as?
Blanco: Pero cuidado seores a m me gusta siempre ponerle el cascabel al
gato. Cuando le pregunto a un joven, por qu no te afilias al Instituto Peruano
de la Juventud para que hagas realidad tus ideas de negocio, inicialmente se
anima, llena su solicitud y le decimos OK, a partir de este momento ya eres
parte activa de una estructura organizacional, ya puedes comenzar, a ver, cul
es tu idea de negocio? Cul es tu idea de crecimiento, comienza por ti mismo.
Comienza a crecer t y luego vers por los dems, en tu casa, en tu entorno,
en tu comunidad y el pas. Por qu tengo ms receptividad la tengo desde
afuera. Este reconocimiento a este esfuerzo lo recibo ms desde el exterior que
en mi propio pas todo me funciona de afuera hacia adentro. Es algo que lo
logro entender. Qu ocurre con el joven peruano?.
Alfredo: Yo pienso que el joven peruano desconfa de las instituciones, los
peruanos desconfiamos de nuestras instituciones llmese IPJ o llmese
cualquiera. Cuando al joven peruano le dices afliate a esta institucin porque
vas a tener estas ventajas, etc. El joven dice NO!. Quiero ser emprendedor
pero SLO. No quiero afiliarme a nada, no quiero pertenecer a ninguna
institucin porque es parte del mecanismo que contribuye a que el Per siga

trabado o que sigamos como estamos, entonces lo que pasa es que el joven
percibe que la cosa no va por ah y quiere estar slo, cierto o me equivoco?.
Atilio: Cierto es lo que dije inicialmente, hay una brecha, hay una tremenda
brecha. Vamos a tener que trabajar mucho para poderla reducir este es un
esfuerzo esta feria mundial. La actividad que t ests haciendo para jvenes
tambin. Este brecha para llegar a la sociedad del conocimiento, previo a la
sociedad de la confianza, porque tenemos que confiar el uno del otro para
poder desarrollar este planeta, si no, no va a funcionar. T vas al aeropuerto,
en seguridad se va no ms casi el cincuenta por ciento de tu pasaje.
Blanco: (risas) o en tiempo si es que no te revisan todo, porque al nio se le
ocurri, a ver usted, porque me ha pasado alguna vez cuando de viaje a
Venezuela all por el ao 1977 en mis primera vacaciones en el banco donde
trabajaba, primera vez que viajaba en avin y me voy a Caracas y coincidi
porque tengo muchos familiares por all. Bueno la cosa es que, lo recuerdo
claramente estaba con una casaca negra y un maletn de mano porque el otro
equipaje ya estaba en el avin para partir. Resulta que unos seores me
miraron y me dijeron seor nos acompaa por favor y en el bao me
desnudaron y me revisaron todo. Yo a mis dieciocho aos, con el pelo cortadito
con anteojos todo intelectual imagnense, qu pensaran pues que llevaba
drogas, contrabando no s pero me sent muy mal. Y una cosa que me molesta
afirmar es que me diganpero Pepe estamos en el Per pues, qu puedes
esperar, creo que la cosa no va por ah. Pero vamos ahora a hablar de este
congreso juvenil ambiental que dentro del evento se llevar a cabo en el Saln
Grau del Club de la Unin de Lima en la Plaza Principal de Lima, cul es la
temtica de este congreso juvenil ambiental?Atilio: Bueno, la idea surge en Europa. Se adhiere Asia para este concurso
ambiental y lo traemos aqu para clasificar cinco proyectos para el evento
central que va a ser en Dinamarca el prximo ao. Ah vemos tres reas,
energa limpia, recursos naturales y residuos slidos.
Alfredo: Yo creo que este tipo de eventos son sumamente importantes, ahora
todo el mundo habla de la proteccin del medio ambiente, pero me parece que
no se ha tomado mucha conciencia al respecto porque a veces converso con
gente de mi edad y me dicen pero por qu hablar del medio ambiente yo dentro
de poco me voy a morir, no es cierto?. As dicen pues, por lo menos voy a vivir
veinte aos ms y me muero pero no piensan que van a dejar una juventud que
va a seguir viviendo en este planeta Tierra y que se va a seguir contaminando.
Creo que el enfoque est muy bien lo que est haciendo Atilio, que los jvenes
se ocupen de esto en reuniones, en congresos, en foros en el Per y a nivel
internacional porque ellos van a plantear la necesidad de que los gobiernos y el
estado se preocupe del medio ambiente, una presin hacia arriba hacia el
estado. Lamentablemente hay muchos gobiernos que no se preocupan al

respecto por mucho que se creen ministerios del medio ambiente porque eso
no va a resolver el problema si no que hay que tener una conciencia todo el
pueblo peruano que desde el joven hasta los que nos dirigen como
gobernantes, congresistas o el presidente de la repblica, para llegar a cambiar
lo que es el sistema o el rol del medio ambiente a nivel mundial y si somos
nosotros ciento noventa pases que nos preocupamos de esto, cinco que no
nos preocupemos de la situacin que vive el mundo va a crear un desbalance
tremendo porque es vital para todos los pases. De nada sirve que ciento
noventa se preocupen y cinco no, porque esos cinco pueden contaminar no
solamente a sus pases sino a todos los dems.
Atilio: Claro, vuelvo a repetir. El tema ambiental puede ser una poesa en la
medida que los marcos no se den en el nivel bsico de que se utilicen las
ciencias para poder entender cmo afectamos el medio ambiente externo si no
de nosotros como seres humanos, de cmo debemos alimentarnos y de cmo
debemos tener una calidad de vida. Eso se da en la medida que las escuelas
se pronuncien, se plantee con mucha fuerza las ciencias, le educacin
cientfica y el rigor de las ingenieras para poder enfrentar retos internacionales,
si no estamos fuera. Este espacio de la feria mundial est abierto a todos los
jvenes creativos que quieran hacer negocios y recordarles a todos que pronto
se inicia este evento internacional y esperamos que el Per sea el centro de la
ciencia y la tecnologa en el mundo, es la idea, que podemos hacer y lo vamos
a hacer. Muchas gracias Pepe por esta gran oportunidad en tu programa.
Nota Final del Autor: Me hubiese encantado encontrar la cinta de grabacin
de una entrevista posterior con los nios y jvenes peruanos y extranjeros a
quienes tuve en los estudios de la radio en una entrevista posterior. En todo
caso slo para compartir con ustedes que fue una reunin muy especial por
cuanto recuerdo mucho el caso de una nia de seis aos de Colombia que
habl de un proyecto de piel de pescado para atender el tratamiento de nios
con quemaduras y que le pregunt y t, a qu hora juegas?. Fue un bonito
recuerdo.

EL RETO DEL
MERCADO
INTERNACIONAL
La idea emprendedora parte de tu talento, emprendimiento y recursos de
manera integral como es el plan de negocios visto en la parte final. En este
punto al asumir el reto del mercado externo debemos tener en cuanta de lo
importante que es adecuar el producto a las exigencias del mercado
internacional. Recuerdo un caso en el que Flavio Mundaca me invit a
participar con l en un evento para los empresarios vinculados al sector de la
trucha en la regin de Puno al sur del Per, una zona de mucha altura y fro, y
recuerdo que durante mi exposicin acalorada luego de una gran jornada
diaria, uno de los participantes me increp de manera muy dura de que cmo
era posible que bajo mi planteamiento se entregase a los gringos las truchas
como ellos queran, que los puneos estaban en plena capacidad de entregar a
cualquier comprador internacional sus productos sin ninguna modificacin. En
ese momento no quise entrar en debate, pero cuento esta ancdota para
desarrollar el tema; si el mercado exige una presentacin pues tenemos que
adecuarnos a ella sino no vamos a hacer el negocio. Tengamos mucho cuidado
tambin con el asunto relativo a la calidad, cantidad, frecuencia y sobre todo,
precio del producto, los pases en el mundo ya no estn incentivando sus
exportaciones en funcin a beneficios, el Per probablemente tenga algn
privilegio a nivel de algunos impuestos que an no se pagan, pero en lo
personal me parece un crimen que el empresario peruano tenga que grabar el
impuesto a la renta dedicndose a la exportacin. En cuanto a la adecuacin
del producto recuerdo, retomando el tema de Puno, que les hice una especie
de encuesta vivencial a aquellos trabajadores delante de la persona que me
irrumpi de manera tan abrupta fue preguntarles Quines estn de acuerdo
con quin? Y as 150 de los 170 truchicultores estaban de acuerdo conmigo.
Evidentemente, tenemos que adecuar el producto de acuerdo a las exigencias
del mercado, sea cual sea el trabajo que estemos haciendo. Adems,
debemos ser elsticos y la idea es cerrar contrato, cobrar nuestra factura e

irnos a comer al chifa. Reconociendo mi realidad, si siento que no estoy

capacitado de hacer el negocio pues no debo hacerlo. Aqu hay un defecto que
tenemos muchos peruanos cuando queremos ingresar a este terreno
exportador, pero no producimos nada. Muchas veces, personas se me han
acercado pidiendo asesora dicindome Pepe, tengo diez mil dlares y quiero
entrar al negocio de exportacin. Muy bien, conversemos, qu producto tienes,
cunto ests dispuesto a invertir en asesora y promocin. les preguntaba qu
producto tenan para negociar, porque dependiendo ello se molestaban los
contactos que tengo en el exterior y proyectar buenos negocios y sobretodo
negocios permanentes, y un poco que la respuesta era mayormente la
siguiente: No s, para eso vengo a preguntarte, tendra que averiguar, y con
esa gente no pues. Son personas poco conscientes de la realidad comercial,
por ah les dijeron oye mtete en la exportacin porque es un negocio rentable
y claro que lo es!. Nosotros podemos triplicar el precio local de un producto
cuando nos dirigimos al exterior siempre y cuando este producto lo valga en
cuanto a valor agregado o sepamos a ciencia cierta que tendr o que tiene
mucha aceptacin en los mercados internacionales. Yo no pretendo que me
paguen doscientos dlares por un lienzo de mis pinturas a mano sobre yute
enviado en un simple tubo plstico a manera de empaque, sino es bsicamente
por el contenido de mi trabajo, lo que significa, cul es mi mensaje artstico y
cultural, no meramente decorativo. Y tampoco pretendo que mis amigos
peruanos que viven en el extranjero consideren este precio como el ms
adecuado o conveniente para ellos. Muchos estn en situaciones complicadas
en los pases donde residen y no piensan en comprar un artculo suntuario
cuando tienen otras necesidades de vida o remesar recursos econmicos para
sus respectivas familias aqu en nuestro pas, pero hay otro mercado
importante que son los mismos residentes extranjeros. Y esto ocurre porque el
extranjero sobretodo el europeo le da otro calor al trabajo hecho a mano y
porque tiene otra cultura y obviamente tiene los recursos que todos debemos
buscar cuando hablamos de este negocio exportador, ya sea un tejido a mano
o un trabajo de artesanas. Yo recurro mucho al tema del trabajo en el mbito
cultural y luego decorativo. Aqu voy a hacer un parntesis importante para
incluir una reportaje que me hiciera Sol Carreo, una colega periodista de
Amrica Televisin de Canal 4 en el Noticiero Primera Edicin para que vean
en su contenido la manera cmo debemos tratar nuestros trabajos sobretodo
cuando se tratan de labores artesanales o trabajos hechos a mano. Espero la
disfruten porque es sumamente divertida. En todo caso los que deseen verla
directamente pueden buscarla ingresando a youtube.com y buscar como
Pinturas en Yute o colocando mi nombre en el buscador de videos.
Luego de apreciar los conceptos vertidos en esta entrevista te hago una
pregunta que usualmente formulo a mis invitados y a los participantes en mis
eventos y charlas empresariales de capacitacin: Acostumbras regalar una
artesana en un cumpleaos, matrimonio o un aniversario?. Yo s que la

respuesta es definitivamente NO!. Y por qu ocurre esto?. Porque no tenemos

esa cultura de consumo y por tanto no le estamos dando trabajo a los
artesanos peruanos. Esa es la realidad que vivimos y debemos aprender a vivir
con nuestras limitaciones. Si estuviera en Mxico pintando mis tapadas limeas
y stas fueran de ese pas, de seguro que tendra que estar pintando
permanentemente y no limitado a encontrar gente fornea en interesarse por
un tema cultural de un pas distinto. En cuanto al impulso comercial no
podemos pretender arrancar un tema exportador si no tenemos la fuerza de
querer hacerlo, el impulso es el primer paso fuerte donde y puedo tomar una
determinacin adecuada de ingresar al terreno exportador y me voy a
capacitar, me voy a informar, a documentar a preguntarle a la gente que sabe.
Pero sea cual fuese la determinacin que se adopte el poder decirle al cliente
en el exterior, yo tengo este producto, te puedo preparar tantos en determinado
tiempo, cuesta tanto y me lo pagas as.
La comercializacin de productos para exportar, desde un punto de vista
moderno, empieza con una sistemtica investigacin de mercados. La intuicin
pura, es decir, la aproximacin por tanteo, no es suficiente; se necesita por el
contrario, un slido conocimiento de los mercados. Por ejemplo, los pases de
la Comunidad Econmica Europea, son mercados que ofrecen dificultades para
los exportadores de nuestros pases en vas de desarrollo. Estos mercados se
caracterizan por su frrea competencia de los proveedores, sea sta de los
pases desarrollados como de los pases subdesarrollados. Entre los pases de
la CEE, la Repblica Federal Alemana es uno de los mercados ms difciles
para proveedores de pases en desarrollo, a pesar de la gran poblacin y del
grado de la demanda. Tambin es interesante resaltar que entre los pases de
la CEE, Blgica es el ms pequeo, pro consiguiente, puede ser examinado
ms fcilmente. La recopilacin de datos y su tabulacin deben conservarse
siempre al da.
Continuo seguimiento es necesario y en casos especiales se requerir incluso,
al uso de los sistemas de procesamiento de datos para tales efectos. Esto
podra significar procesos que demanden mucho tiempo de labor, pero puede
ser acortado utilizando los servicios de las instituciones especializadas. A
primera vista, la investigacin de mercados locales y la investigacin de
mercados de exportacin no difieren grandemente. Se usan las mismas
categoras, procedimientos y mtodos. Las metas son establecidas tambin
bajo criterios similares. Sin embargo, uno no debera simplificar demasiado la
investigacin de los mercados de exportacin.

La diferencia sustancia est en el objeto de estudio, es decir, el mercado. Los

mercados de exportacin difieren grandemente de los mercados locales por
algunos factores que deben ser tomados en cuenta:

El idioma.- Algunas veces el idioma es diferente; an cuando fuera el mismo

del pas exportador, cada pas, e inclusive cada regin, tienen sus propios
modismos y expresiones idiomticas que les diferencian.
Diferencias en: Cultura, Religin, Idiosincrasia (Mentalidad); Comportamiento
del Consumidor; Nivel Econmico, Desarrollo Infraestructural Administrativo.
Infraestructura: Transporte y Medios de Comunicacin.
Restricciones de Acceso: Restricciones al Intercambio Comercial; Control de
Cambio y Barreras a la importacin. Los mercados regionales, a menudo,
difieren del promedio de los mercados domsticos. Todas las diferencias
expresadas en forma genrica determinan que incluso, grandes compaas
descuidan y hasta huyen de los mercados externos. Los riesgos que se corren
en dichos mercados, tambin son bastante mayores. La investigacin de
mercados es parte de un plan de exportaciones considerando por un firma, la
misma que puede ser realizada por un centro de promocin, o por un oficina de
informacin especializada.

En esta presentacin nos concretamos en lo que se puede realizar en una

empresa. Un amplio concepto es necesario, no slo para comercializar
productos de exportacin, sino tambin para la investigacin. Sus principales
componentes son: Metas de la investigacin de mercados de exportacin
generales y especficas. Organizadores de la investigacin. Firmas y otras
organizaciones; Instrumentos de una investigacin de mercados de
exportacin. Mtodos a emplearse. Fuentes de Datos. Coleccin de Datos.
Tabulacin. Presentacin e interpretacin de los resultados. Incluso, podra
aadir un componente complementario: Organizacin de un Departamento de
Investigacin de Mercado. Tenemos adems: Costos de la investigacin.
Evaluacin de la investigacin de mercados de exportacin y de las actividades
referidas al mercado de exportacin.

OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA. Debemos tomar en cuenta los

siguientes aspectos: Generales: La meta ms general de una investigacin
de mercados, es la de proveer informacin sobre los mercados de exportacin
a la gerencia de una firma, la misma que e necesaria para alcanzar los
objetivos generales de la compaa. Especficos: En general, la investigacin
de mercados de exportacin est en principios diseada para: Atender nuevos
mercados en pases extranjeros.

Ubicar produccin excedente de una empresa que no puede ser vendida en el

mercado local y as estabilizar las ventas totales. Participar en los desarrollos
internacionales (tecnologa, publicidad, sistemas de venta, etc.) e indagar
futuros cambios que se pueden producir en los mercados internacionales.

Colaborar en la creacin de una imagen internacional de la firma. Atender el

desarrollo de los actuales mercados de exportacin.

Posteriormente servir para: Descubrir de qu mercados valdra la pena

realizar alguna inversin para hacer marketing o realizar campaas de ventas.
Analizar los resultados de las operaciones ya realizadas.

LA CORRESPONDENCIA INTERNACIONAL.
No cabe duda que la correspondencia en los negocios internacionales permite
facilitar
los
tratos
comerciales,
entre
comprador
y
vendedor.
Independientemente que en una comunicacin escrita se presente a una
empresa para solicitar o para brindar informacin, para formular una queja o
excusar un error, sta debe satisfacer la finalidad que se la ha asignado. La
carta de negocios debe hacer las veces de representante de la empresa u
organizacin. Un buen representante fomenta las buenas relaciones, facilita la
creacin de acceso al mercado y aporte una efectiva contribucin en las
transacciones comerciales internacionales. Todo exportador casi siempre
establece contacto escrito con un comprador potencial al que nunca llega a
conocer. Si este contacto fuese personal, de una o de otra forma le llegar a
responder. Se hace una idea y lo juzga por su aspecto o comportamiento. El
exportador se adaptara a esa reaccin inmediata, y si se ha expresado
errneamente, se dar cuenta que no la han entendido y procurar aclarar las
cosas.

Al escribir, no se tiene esa oportunidad de adaptacin y explicacin. La carta

tendr necesariamente que representar a la empresa. Del nico elemento de
juicio de que dispondr el destinatario ser de su contenido y del modo de
exponerlo. Si la comunicacin es breve, clara y precisa, se har leer y entender
automticamente. Si es retorcida e incoherente, es posible que ni se moleste
en leerla, y si la lee, interpretar mal el mensaje, lo que lo hace ms grave.
Como representante del exportador, la carta dar asimismo, una idea de cmo
es su autor y su organizacin. Una buena comunicacin ser fiel reflejo de una
buena empresa y de una buena organizacin. Una carta confusa o mal
redactada provocar recelo y ste podra ser duradero. Se tarda en crear
buena reputacin, pero una reputacin puede desmoronarse en muy poco
tiempo. En el competitivo mundo del comercio internacional, la supervivencia
puede depender de la calidad de las comunicaciones de negocios en una
empresa. Incumbe a la carta de negocios una funcin importante, que
actualmente no puede suplir el ms complejo sistema de telefax o correo
electrnico. Conviene recordar tambin que los destinatarios de las cartas no
andan sobrados de tiempo. Estn acosados a diario por solicitudes e

informaciones sobre productos. Para que el lector de una carta se fije en

informacin nueva para l, ser imperativo que el mensaje le resulte
inmediatamente claro. Tiene que ser incitante, corto y de fcil lectura. Estos
criterios y recomendaciones, relativos a una primera comunicacin con el
posible cliente en el exterior, se aplicarn igualmente para todas las sucesivas.
EL MENSAJE SERA CLARO PARA QUE EL DESTINATARIO SE ENTERE
CABALMENTE DE LO QUE SE LE DICE
Toda la correspondencia debe ser igualmente breve, clara y simple. En primer
lugar, si no se es claro, habr ms posibilidades de que lo interprete mal, lo
cual podra resultar desventajoso para el exportador. La carta eficaz es la carta
sencilla. Se puede aplicar a todas las cartas la misma estructura simple. Un
lenguaje y una frase simple facilitan la comunicacin. De esta manera, no hace
falta utilizar un vocabulario impresionante. Al hacer las veces de representante
del exportador, la carta debe adoptar un tono natural y amistoso, como si se
tratara de una conversacin entre dos personas. TENDENCIAS ACTUALES EN
CARTAS OFICIALES Y DE NEGOCIOS: Se pueden resumir en cuatro puntos
estas tendencias: estilo simple, enfoque personalizado, peligro de la nueva
jerga y posicin ms slida de las mujeres. ESTILO SIMPLE: La tendencia
ms notable y ms prctica- va en el sentido de simplificar el lenguaje como
instrumento de comunicacin internacional. Pero es tambin el estilo aceptado
en los pases de habla inglesa, porque se trata de un modo ms eficaz de
intercambiar informacin. Por esta razn, entre otras, las empresas
multinacionales y otras organizaciones ensean a su personal a escribir cartas
de negocios que sean eficaces. ENFOQUE PERSONALIZADO: El segundo
cambio ha ido en el sentido de procurar que los textos oficiales y de negocios,
tengan un mayor enfoque personal. Salvo en las situaciones ceremoniales, en
las causales, el protocolo sigue cortando esto lamentablemente, o en los
documentos jurdicos, todo texto va dirigido a un destinatario de un modo
personalizado. EL PELIGRO DE LA NUEVA JERGA: Una tercera tendencia ha
sido la aparicin de nuevas palabras. En parte, el lenguaje que tiene su origen
en la tecnologa y en la evolucin social puede resultar desconcertante para los
profanos. Conviene pensar en el lector antes de utilizar palabras de
especialista o una jerga nueva. El remitente conocer quizs el lenguaje de su
profesin, el destinatario a lo mejor, no. LA NUEVA POSICION DE LAS
MUJERES: Al escribir una carta a una compaa o empresa por primera vez,
es conveniente recordar que su director ser tal vez una mujer. Habr que
intentar saber si el destinatario de una carta es de sexo masculino o femenino.
Si no es posible saberlo, se podr empezar con Muy seora ma o seor mo
cuando no figure el nombre en la direccin. Si se conoce el apellido pero se
desconoce el sexo, se suele empezar la carta con Muy seor mo aunque no
se est seguro de que es un hombre. FORMULACION DE UNA ESTRUCTURA
LOGICA, Se puede emplear una estructura simple en toda carta de negocios.
Habr que concebir primero la estructura, y tras ello tomar notas sobre lo que
se va a decir, terminando con una sucesin lgica de puntos que pueda captar
fcilmente el lector. EXPLICACION INICIAL: Se exponen el asunto y la
finalidad de la carta. El lector advierte desde el primer momento de qu se
trata. Se puede poner de ttulo, el asunto. A veces bastar con esto. Si no se
pone el ttulo, la primera o las primeras frases servirn de explicacin inicial.

ANTECEDENTES: Se dar una informacin previa completa. Se har una

referencia a la correspondencia anterior indicando ms detalles sobre el asunto
o el motivo de la carta. RECOMENDACIN: Es la frase ms importante.
Indicar lo que se propone solucin a un problema, ofrecimiento de un
producto, propuesta de un auspicio, etc.- o indicacin de lo que se desea.
BASE DE LA RECOMENDACION: Informacin complementaria: otros detalles,
razones de la recomendacin. ACCION: Se indicarn claramente las frases
siguientes. El destinatario tiene que saber lo que va a ocurrir despus, y lo que
debe hacer y/o lo que piensa hacer el remitente. DESPEDIDA: Bastar con
aprovecho la oportunidad para saludar a usted muy atentamente. Las
frmulas alambicadas de cortesa no tienen mucho sentido, incluso si es la
primera vez que se escribe una carta a alguien. Actualmente, ciertas frmulas
resultan demasiado ceremoniosas y dan la impresin de que quien las emplea,
es una persona anticuada. Deber tenerse siempre presente al destinatario.
Ser ciertamente una persona muy ocupada, por lo que conviene facilitar las
cosas. Habr que exponerlas, pues, de un modo claro y agradable, sin
apartarse de la estructura lgica, con frases y prrafos cortos y un vocabulario
simple. Antes de enviar la carta, ser una buena idea dejarla reposar un rato
antes de releerla. Se ve ms claro la segunda vez. Habr que ponerse en el
lugar del lector e imaginar su reaccin. Va a entender lo que se le ha escrito?.
Hay algo que queda ambiguo?. Al mismo tiempo, convendr corregir las
posibles inexactitudes. Por ltimo, si se ha dicho al final de la carta que se va a
enviar muestras o un correo electrnico un da dado, pues, habr que hacerlo.
ENTREVISTA A PROMPERU EN RADIO UNION EN EL PROGRAMA VALE
UN PERU REALIZADA EL MARTES 3 DE JUNIO DEL AO 2008.
Ingresa la llamada de una oyente del programa al sortearse unas entradas para
un evento de cmo desarrollar los proyectos de exportacin.
Seora Paulina Ventosilla del Rmac
"mire yo tengo una visin de los negocios, tengo un par de proyectitos pero no
tengo lo principal que es el capital de trabajo, pero es necesario tener
conocimientos sobre las estrategias del negocio"
Comentario: Huancavelica es una zona muy pobre pero que genera mucha
riqueza, y es lo incongruente de muchas zonas al interior del pas.
Y muchos proyectos y emprendimientos se traducen en la visin que tiene la
persona, que a veces tiene que dejar su regin de origen, como el caso de los
empresarios del emporio de Gamarra donde muchos nacieron en Huancavelica
y se han visto obligados a venir a Lima, nuestra capital para hacer realidad sus
negocios.
Una segunda llamada de otro amigo oyente:

"Mire usted, yo tengo un capital de 15,000 dlares y estoy interesada en invertir

para entrar en el negocio de la exportacin, qu me podra decir usted al
respecto"
Cul fue mi respuesta: Todo parte de una primera premisa pensamos en primer
lugar que debemos tener la idea ms clara de una inversin para el mercado
local o para el mercado externo. Hay que hacer una estructura de la idea y un
perfil de negocio con un plan operativo a fin de ir haciendo proyeccin. Aqu
surge la otra pregunta si tengo el conocimiento y la preparacin o la
informacin de lo que debo hacer para entrar al negocio exportador. Suele
ocurrir que esto no es necesariamente exacto.

ENTREVISTA
Blanco: La Comisin para la Promocin de las Exportaciones y el Turismo
PROMPERU est organizando para la prxima semana el PROMO 2008. Yo
recuerdo haber trabajado con algunos socios el tema del PROMO 2007 en la
Regin de La Libertad, en Trujillo especficamente cuando estuvimos por all
con un proyecto exportador de piedra marmolina de la zona de Pacasmayo al
norte de Trujillo donde tienen 212 artesanos dedicados a este trabajo
interesante y djenme compartir con mi invitado que ya hemos realizado una
primera exportacin que nos ha costado sangre, sudor y lgrimas porque una
cuestin es la parte terica y otra cuestin es la parte prctica.
Estamos con Mario Ocharn Funcionario de PROMPERU quien ha tenido la
gentileza de venir al programa. Mario muy buenas tardes.
Mario: Gracias Jos por la invitacin y un saludo a todos los oyentes que
sintonizan tu programa todos los das.
Blanco: En esta situacin de cosas sabemos lo importante que es la labor de
los Consejeros Comerciales del Per en el exterior, eso por un lado, y por otro
lado, el esfuerzo de que los empresarios peruanos consoliden oferta de
productos de calidad para competir y satisfacer las demandas de dichos
mercados en el mundo. En qu medida se est consiguiendo ampliar la oferta
de productos para ser competitivos? Esto antes de hablar del PROMO.
Nota del Autor: El PROMO es un evento que anualmente organiza
PROMPERU y fomenta la visita de nuestros Consejeros Comerciales en el
exterior para que sostengan entrevistas personales de negocios con los
empresarios peruanos.
Mario: Bueno, las exportaciones vienen creciendo hace ya 74 meses hablando
de datos macro sin parar y a un ritmo muy interesante con promedios muy
superiores inclusive al promedio mundial de pases con economas

desarrolladas como pueden ser las asiticas. Dentro de estos 74 meses es

muy importante la identificacin que hemos tenido tanto en mercados como en
productos pero en trminos de empresa todava estamos en niveles que no
tenemos crecimientos muy interesantes, todava estamos creciendo a un ritmo
de un 7 a 8 por ciento y tenemos un porcentaje poco grande de empresas que
desertan de la empresa exportadora en el primer ao. Estamos hablando entre
10 a 15 por ciento de empresas que inician el 2007 y el 2008 dejan de exportar,
y dejan de exportar para siempre. Es un ratio muy importante y preocupante
tambin para nosotros por eso tenemos una serie de herramientas de
promocin de tratar de sostener y mantener a las pequeas y micro empresas
para que sigan en este complejo mundo pero muy fascinante mundo
exportador.
Blanco: En qu razn o en qu esta medida cmo se puede considerar la
decisin de terminar de una manera tan rpida la intencin de vender al mundo
y de ganar dinero y generar riqueza para mejorar nuestra calidad de vida?
Mario: Es que muchas de las empresas se inician sin ningn soporte sin
ninguna experiencia previa sin ninguna informacin previa y bueno es muy fcil
caer en los mercados internacionales si es que no tienes una preparacin
previa que nosotros y otros gremios tambin privados y adems instituciones
pblicas y privadas que dan un soporte a muchas empresas o iniciativas
individuales de personas naturales que quieres ingresar a este mundo
exportador. Y a la hora de exportar no solo ests compitiendo con un vecino
arequipeo o piurano sino ests compitiendo con un coreano con un
norteamericano con un francs en los mercados internacionales, debes ir bien
preparado y para esto te damos pues una serie de herramientas. Pero el
principal motivo que hemos detectado por la cual se quedan las empresas, es
la falta de informacin tanto para generar su propia oferta en el mercado local
como las demandas, los gustos y las preferencias que tienen los mercados
internacionales en funcin a los productos que nosotros tenemos. Un problema
principal es que muchos creen que nuestros productos en trminos de
alimentos de textiles, de color o artesanas mismas que nos gustan a nosotros
y que se venden algo bien aqu en el mercado local piensan que van a tener el
mismo xito en el mercado internacional y eso es totalmente falso . Hay
muchas comidas, la gastronoma peruana que viene siendo muy difundida a
nivel mundial ciertos platos, ciertos sabores ciertos gustos no le gustan a los
europeos, no les gustan a los norteamericanos no le gustan a los asiticos
igual en trminos de colores en trminos de confecciones y diseos, es decir,
para comenzar a exportar primero tenemos que saber qu cosa vamos a
exportar y para eso estamos trayendo en esta oportunidad a los Consejeros
Comerciales, que son funcionarios peruanos o profesionales peruanos que
estn trabajando en los mercados internacionales viendo qu es lo que, las
tendencias, las nuevas oportunidades, las gustos y preferencias de los
consumidores asiticos, europeos, latinoamericanos y norteamericanos. Esta

informacin se la vamos a dar nosotros, ms adelante hablaremos ms

extenso del PROMO 2008 pero es vital porque a partir de eso t comienzas a
determinar tu oferta, a desarrollar, construir tu producto de acuerdo a las
necesidades que tienen afuera, no en funcin a lo que t piensas, lo que
quieren afuera.
Alfredo: Mario, una consulta, cmo explica usted, el Per est exportando ms
de acuerdo a la informacin al comienzo de esta conversacin, el Per est en
un piso inferior en comparacin a los pases asiticos, cmo se explica este
fenmeno?
Mario: Bueno, el fenmeno se explica, hay una parte estadstica que ya donde
los pases asiticos vienen creciendo desde los aos 70-75, mientras que
nosotros hemos registrado un fuerte crecimiento a partir del ao 98-99. Y
principalmente en el ao 2002 y hasta la fecha no hemos dejado de crecer.
Entonces el piso para los asiticos ha sido mucho ms alto que tenemos
nosotros, y por eso que hemos tenido tasas muy favorables de crecimiento.
Alfredo: Significa que los asiticos ya llegaron a su mximo de crecimiento?
Mario: S bueno ellos ya llegaron a su mximo en ciertos sectores pero la gran
diferencia entre ellos y nosotros es el valor exportado. Mientras nosotros
todava estamos en productos entre commodities que son los productos cuyos
precios se fijan en los mercados internacionales como pueden ser los
minerales, la harina de pescado o el caf, ellos pues ya estn generando ellos
venden computadoras, procesadores, automviles hasta componentes para
naves espaciales e informticos. Nosotros recin estamos en ese camino de
estar produciendo productos intermedios para diferentes tipos de industrias,
esa es la gran diferencia. pero tambin el ritmo fuerte que estamos teniendo
en las exportaciones peruanas, es porque cada vez hay ms personas, los
exportadores se estn educando se estn capacitando ms y ms y nosotros,
las instituciones, la academia, las instituciones privadas como los gremios
exportadores que apoyan al sector exportador tambin estn apoyando
fuertemente en esto. Tenemos mucha cooperacin internacional que nos est
soportando la capacitacin que es algo bsico no solo en el sector exportador
sino en cualquier sector industrial donde t quieras introducir tu oferta.
Blanco: Y es un poco que la gente ya se est acostumbrando a no recibir todo
necesariamente gratuito, porque yo te cuento que en los ltimos nueve aos
con el IPJ hemos desarrollado 379 seminarios gratuitos sobre exportaciones y
siempre me pregunto dnde estn esos 10,000 o 12,000 personas que fueron
capacitadas? qu se extracta de toda esa gente que va con mucha avidez a
invertir su tiempo, de cunto deber invertir en recurso y de cunto tiempo
deber disponer desde la primera idea exportadora hasta concretarla y por otro
lado, en cunto una PYME o una MYPE puede llegar a exportar?.

Mario: Eso bueno es muy variable, depende a la experiencia previa que tenga,
pero si es que la empresa MYPE comienza a desarrollar su oferta exportable
con la experiencia que ellos tienen, por ejemplo una empresa metal mecnica
que quiere exportar un producto agropecuario, pues va a demorar demasiado
tiempo en comparacin con aquella que ya tiene el conocimiento. En cambio si
la industria metal mecnica, si la PYME metal mecnica comienza a producir
muebles o perfiles de productos de su sector, la cura de aprendizaje va a ser
menor. Uno para comenzar a desarrollar su oferta debe basarse en la
experiencia previa que tenga en los conocimientos que haya desarrollado, pero
si parte de cero, si no tiene absolutamente nada, no tiene una empresa, puede
ser una ama de casa, un estudiantes universitario, si tiene el espritu
emprendedor de por medio, creo que entre un ao o un ao medio como
mximo ya puede estar introducindose en mercados en la regin
latinoamericana que es el mercado natural para todos lo que recin empiezan a
exportar.
Blanco: Claro son cinco fronteras, imagnate la exclusividad que tenemos
como pas, s Alfredo.
Carrin: Acabamos de recibir una llamada de una seora que nos dice, yo
tengo determinada cantidad de dinero y no sabe qu negocio hacer y hablaba
del negocio de exportacin. Y le pregunta Pepe pero qu puedo exportar. Yo
creo que ese es el comn denominador de todas las personas que tienen
dinero y tienen la intencin de exportar. Cmo se les puede orientar a esta
gente no? Lo primero que uno les puede contestar es qu producto tienes para
exportar, no se concibe la idea de aparte no tener la experiencia como dice
Usted, previa para poder hacerlo, y hay mucha gente que no tiene experiencia
y es diferente el mercado internacional al mercado peruano porque a m se me
ocurre por ejemplo, yo tengo dinero y se me ocurre la idea de poner un
restaurante y no s nada de restaurantes, no soy Chef pero soy gourmet, me
gusta comer bien pero no s cocinar. Cmo hacer para orientar a esta gente a
tener ganancias y salir de la situacin en que se encuentra?.
Mario: Primero, bueno a la hora de comenzar cualquier negocio sea en el
mercado local o internacional, uno debe conocerse a s mismo como persona y
cules son las fortalezas y debilidades que tenga cada uno como persona.
Arrancando de ah, o como empresa, determinando tus fortalezas y tus
debilidades, uno puede comenzar de una base interna de que yo s hacer
joyera de plata, yo s tejer prendas para beb, yo s hacer muebles de
madera, entonces teniendo esa capacidad innata de artesano, diseador y
sumado al espritu emprendedor, porque este es un tema del espritu
emprendedor que muchos lo pueden tomar como una ancdota o sin
importancia, pero si uno mira las estadsticas en Estados Unidos por ejemplo el
setenta por ciento de la poblacin tiene el espritu emprendedor. Igual las
mismas estadsticas si uno va a los mercados europeo o asitico el porcentaje

va por ah. Este es un ingrediente esencial para no solo exportar sino para
generar empresa, el espritu emprendedor y como dira un premio Nobel,
Schumpeter que es el "animal spirit" que segn esto, uno puede si tiene el
espritu emprendedor, generar cualquier tipo de negocio sea local o
internacional. En este ingrediente porque la batalla, ya Pepe nos mencion de
estos empresarios en Pacasmayo que le cost sangre, sudor y lgrimas su
primera exportacin. Entonces, si t tienes un dinero para invertir y exportar un
bien o un servicio, tienes que conocerte a t mismo, tienes que prever que ms
adelante vas a sufrir, vas a tener muchos inconvenientes, muchos obstculos y
que ese espritu lo tienes que tener siempre. Tener el objetivo claro, qu cosa
es lo que quieres hacer, a qu nicho de mercado o a qu segmento
poblaciones es aquel a quien quieres favorecer y conocer muy bien las
necesidades que tenga este consumidor en destino.
Carrin: Se me ocurre de repente que no tengo la capacidad necesaria para
hacer este tipo de negocio pero tengo el dinero, me puedo asociar con un
artesano por ejemplo que tenga muy poca produccin y le digo mira yo tengo
50 mil dlares y con esta dinero vas a aumentar tu produccin, puedo hacerlo
Mario: Claro que s, hay emprendimientos exportadores que han nacido bajo
esa forma, pero lamentablemente en el Per no tenemos esa cultura de
asociacin, de institucionalidad que por ejemplo, s lo vemos en Colombia o en
pases vecinos como Chile donde la institucin, la asociacin, los gremios es
muy fuerte y donde los emprendimientos se basan en ese esquema.
Blanco: Correcto, es una buena motivacin y con Mario Ocharn de
PROMPERU regresamos aqu en VALE UN PERU y a travs de Radio Unin.
(PAUSA COMERCIAL)
Nota del Autor: Como ven amigos lectores, lo que les he estado comentando
es cierto. Por ello las propuestas de los prximos captulos para un trabajo
articulado y de carcter asociativo con todos ustedes. Pero sigamos con la
segunda parte de esta interesante entrevista que a pesar de los aos porque
fue desarrollada en el ao 2008, tiene absoluta vigencia por el manejo de los
conceptos de los conductores y especialmente del entrevistado.
Blanco: Yo quiero hacer un prembulo porque tenemos en el programa a un
invitado especial de PROMPERU con quien nos une una relacin amical de
hace algunos aos, de que el da de ayer y esto hay que compartirlo con los
amigos oyentes, y va a ser una primicia inclusive para Alfredo mi compaero en
la conduccin, el da de ayer nos han elegido entre cuatro instituciones y creo
que vale la pena, los sueos siempre se hacen realidad, va a haber un acuerdo
con la Unin Europea por un intercambio comercial, cultural econmico con los
emprendedores, sobretodo en la zona de Alsacia en Estrasburgo en Francia.
Entonces Virginia Vivanco de Tschaenn ayer nos ha dado la buena noticia de

que pronto, estaremos firmando un convenio de cooperacin para hacer ese

intercambio a partir de Enero del 2009. yo creo que en 2009 va a pasar de todo
pero la prxima semana tenemos un super encuentro empresarial, una jornada
importantsima para todos los amigos oyentes que tengan un producto para
exportar, pero ahora s vamos a hablar del PROMO 2008. Entiendo que van a
haber seminarios, van a haber conferencias, al parecer llegan compradores
internacionales y dentro de este evento que se va a desarrollar en la
Universidad de Lima, cuntanos Mario cmo se han estructurado los tres das
de programacin porque esto es un trabajo titnico para ustedes.

Mario: S bueno, es muy laborioso pero estamos trabajando en el PROMO

para que todos tus oyentes sepan es en realidad un instrumento de inteligencia
de mercados porque brinda informacin de valor y a la medida del empresario
exportador o potencial exportador. de fuentes primarias, es decir, de
funcionarios de profesionales que saben el negocio de exportar pero que viven
en los mercados, entonces es algo muy importante porque ellos te van a decir,
necesitas cambiar de color, el empaque, no puedes entrar, necesitas asociarte,
los importadores de all te van a demandar ms volumen, etc. todos los
requerimientos que necesitas t para entrar con xito al mercado internacional.
Blanco: Esa es la importancia del PROMO, inteligencia comercial pura porque
voy a tener aqu al protagonista que directamente en el mercado externo que
todos los das, porque es el da a da de este funcionario que nos va a decir,
este producto puede entrar pero as, o as o as, mejora esto o ampla esto.
Mario: Exacto, aparte que estos funcionarios estn da a da con los
compradores. Es parte de su labor, invitarlos a comer, a cenar, ir a sus
empresas, visitarlos constantemente, enviarles informacin de los productos
que se estn exportando o que tienen un potencial para ingresar a sus
mercados, es decir, estn en contacto directo con los compradores, con los
canales de distribucin y comercializacin en los principales mercados de
destino. En esta oportunidad vamos a traer a veinticuatro consejeros
comerciales de veintin pases, comenzando por orden estamos trayendo de
Norteamrica a Montreal en Canad porque con ellos estamos prximos a
suscribir un tratado de libre comercio pero que muchas veces pasa
desapercibido porque varias operaciones de exportacin con destino a los
Estados Unidos y tienen que ingresar por algunos puertos canadienses. Con
Canad hay nichos de mercado muy interesantes puesto que hay altos ndices
de ingresos poblacionales y tenemos una oportunidad muy fuerte. Luego nos
vamos a los cuatro norteamericanos, viene un consejero de Nueva York,
Washington, Los Angeles y Miami. Bajamos luego al mercado centroamericano
muy importante para las MYPES y PYMES peruanas donde estamos entrando
con fuerza para los materiales de construccin, un sector que est en

crecimiento muy fuerte, tambin con alimentos y textiles que son los dos
fuertes nuestros. Y nos vamos a los mercados latinoamericanos que son los
mercados por excelencia de las exportaciones no tradicionales peruanas donde
estn concentradas la mayor cantidad de PYMES, estamos trayendo al
consejero en Venezuela, Colombia, Chile, Argentina, Brasil y Bolivia. Mercados
naturales para las PYMES peruanas. Nos trasladamos al continente europeo,
estamos trayendo a nuestra consejera estrella Charo Pajuelo de Pars, una
consejera excelente una profesional top que tenemos en el mundo, luego a
Carlos Arvalo en Madrid, Eduardo Castillo en Blgica un mercado muy
interesante para productos tnicos, naturales, esta tendencia nueva de los
productos orgnicos, la tendencia verde en el mundo.
Blanco: Verde como el color del dlar.
Mario: Aunque nosotros estamos recomendando que todos comiencen a
negociar en euros, para este tema de la depreciacin del tipo de cambio.
Blanco: Haciendo un parntesis muy pequeo tengo dos preguntas muy
sencillas, cmo se puede manejar este tema de la falta de divisas en el
mercado venezolano que ahora est demorando hasta noventa das en pagar
sus importaciones sobretodo de textiles como es el caso de Gamarra y por el
otro lado, qu pasara si una empresa mantiene su contabilidad en moneda
extranjera para que lo separe de probables problemas de estabilidad monetaria
o tipo de cambio, porque insisto, si tienes un negocio en dlares, te van a pagar
en dlares y tienes tus costos en dlares, por qu te va a afectar?.
Mario: El tipo de cambio es algo muy preocupante para las empresas mono
exportadoras, como las que exportan a los Estados Unidos y tienen sus costos
en Nuevos Soles ellos s son afectados tremendamente. Lamentablemente los
compradores mundiales as sean asiticos o europeos compran en dlares
porque ellos ganan con el tipo de cambio, o sea que hay que tratar de negociar
para que la moneda del contrato sea la moneda del mercado de destino.
Blanco: Perdn Mario tenemos una llamada telefnica, adelante por favor.
Oyente: Buenas tardes, dgame por favor seor, los agregados comerciales
que van a venir a Lima, me aseguran compradores internacionales?.
Blanco: Gracias por su intervencin, de todas maneras tiene su invitacin.
Mario, me parece una pregunta interesante pero a la vez muy relativa, creo que
antes que preguntar eso debo preguntarme si tengo una oferta real, seria y
competitiva, va por ah la cosa?.
Mario: Exacto, nosotros mismos en PROMPERU tenemos listas de
compradores que han sido previamente seleccionados, compradores en firme
que te van a hacer la compra de todas maneras, pero para eso en PROMPERU
nosotros hacemos una clasificacin un estudio de la empresa porque tiene que

tener el producto adecuado, el volumen adecuado y poder cumplir con todos

los estndares de calidad que te va a demandar el mercado externo. Aparte
cuando un exporta esprragos, o cuando uno exporta joyera de plata, al final lo
que le queda al comprador francs o al comprador coreano es que le est
comprando al Per y no podemos jugarnos en esta etapa de crecimiento y de
desarrollo, arriesgndonos a enviar cualquier producto porque es el Per. Y si
un exportador se cae o hace un mal negocio, engaando o no pudiendo
responder la demanda que l mismo se comprometi a cumplir al final el que
cae no es l sino todos los exportadores peruanos que estn detrs de l.
Blanco: Pero Mario disculpa, t crees que todava hay empresas peruanas que
puedan pensar de esa manera en este Siglo 21 donde ya la globalizacin nos
ha englobado a todos en el mismo saco?.
Mario: Bueno, ate tenemos de esas, muy pocas empresas, pero existen. Y no
slo en el Per en todo el mundo hay empresas que hacen ese tipo de
negocios, no hacen negocios muy claros y siempre tenemos algunas
demandas, algunas comunicaciones de los consejeros que informan haber
tenido problemas con algunas empresas peruanas en destino, que no han
cumplido con los, no por estafas, sino por no haber cumplido con los
estndares de calidad sobretodo. No han cumplido con el tiempo adecuado
con el volumen adecuado y no se cumplieron los requerimientos exigidos en
dicho pas o en dicho contrato.
Blanco: Tenemos una nueva llamada telefnica, Al muy buenas tardes y
bienvenido aqu a Vale un Per en Radio Unin.
Oyente: Buenas tardes caballero, quiero hacer una pregunta, el Instituto
Peruano de la Juventud me podra y me puede ayudar en la PROMO?
Blanco: Gracias por la llamada, cul es su nombre y su telfono?
Oyente: Rosa Mara y mi telfono es.
Blanco: El Instituto Peruano de la Juventud la puede ayudar porque gracias al
amigo aqu presente le vamos a obsequiar un Pase Libre para que pueda
asistir a las conferencias del evento, Regresando al tema estbamos viendo el
caso de esos malos peruanos que les gusta hacer malos negocios y darle una
imagen negativa al pas, pero, voy a darle el paso a Alfredo.
Carrin: Yo no quiero hablar de esa mala imagen pero quiero hacer una
pregunta a nuestro invitado con relacin a la capacidad de las empresas
peruanas para mercados como Estados Unidos o el caso de Mxico que es
muy nacionalista, consume muchos textiles de sus propios productores o su
propia artesana. En un mercado as cmo los peruanos pueden competir con
Mximo por citar el ejemplo sabiendo de la idiosincrasia del pueblo mexicano,
es un mercado mucho ms difcil que cualquier otro pas.

Mario: A Mxico lo tenemos en nuestra estrategia igual que Brasil. Son

mercados que se autoabastecen, casi autrquicos que viven de ellos mismos
porque tienen tal industria, tal mercado para abastecer pero siempre hay
oportunidades, pero si uno ve la lista de productos de exportaciones no
tradicionales en las cincuenta primeras o las diez primeras, todos se dirigen a
segmentos de clase A o B+, o sea de muy alto poder adquisitivo y esa es una
de las ventajas competitivas que tenemos con relacin a muchos pases por
ejemplo con China que no competimos con ellos en confecciones chinas o en
productos textiles como Bangladesh, Pakistn, Turqua, ellos van a segmentos
ms bajos, compiten en consumo masivo, nosotros vamos a nichos de
mercado porque tenemos el algodn pima de extraordinaria calidad y aparte
que no tenemos la infraestructura necesaria industrial para abastecer a todo un
pas como Estados Unidos que s lo puede hacer China. Entonces en Mxico s
existe la oportunidad de enfocarnos en nichos de alto poder adquisitivo donde
las empresas que actualmente vienen exportando a Mxico lo vienen haciendo
a travs de estos canales a nivel de boutiques, a tiendas por departamento que
venden a poblaciones que se encuentran en segmentos altos.
Blanco: Bueno, cuntanos Mario cmo nos inscribimos en el PROMO para
poder entrevistarme con algn Consejero Comercial, cul ser la mecnica del
evento?.
Mario: La mecnica del PROMO ha cambiado en algo en los ltimos aos.
Primero estn los seminarios especializados donde tenemos tres bloques
temticos, un bloque de aliento donde est agro y pesca, un bloque de
confecciones y textiles, un bloque de manufacturas diversas y estamos
incluyendo servicios. En cada uno de estos auditorios que son tres auditorios
que van a funcionar en simultneo en la Universidad de Lima.
Blanco: Esto va a ser una locura de cosas, de gente
Mario: S, la logstica ha sido bien complicada y tendremos adems en cada
segmento, por ejemplo en alimentos vienen los consejeros de los Estados
Unidos y una experiencia exitosa de una empresa mediana que cuenta su
historia, cmo yo ingres al mercado de los Estados Unidos vendiendo pprika,
vendiendo alcachofa, vendiendo mangos o ctricos. Va a ser moderada esta
mesa por un experto que sepa mucho del mercado norteamericano, que va a
moderar que va a hacer la presentacin del mercado estadounidense y l va a
poder tambin responder las preguntas del pblico. Esa es una parte. Luego
tenemos las reuniones personalizadas entre las empresas que van a ser
previamente seleccionadas, tenemos un filtro eso s es por ley, porque tiene
que ser algo serio, estamos hablando entre profesionales, las empresas tienen
que ser tambin profesionales tambin
Blanco: Pero tampoco es porque tengan que ser excepcionalmente selectivos
con la empresa. Disculpe Seor Ocharn pero yo tengo un buen producto y yo

quiero hablar con el consejero, disculpe pero no va a poder entrar por nunca ha
exportado porque no cumple con tal o cual requisito
Mario: No, es totalmente variable, se han flexibilizado esos requisitos porque
estamos enfocndonos ms a Mypes o e emprendimientos que de repente
tienen un buen potencial pero antes no lo veamos y a hora vemos que s se
estn realizando que s se estn concretando, entonces estamos dndole la
oportunidad a empresas que an no exportan pero tienen que ser empresa,
tiene que ser una empresa formalizada que estn trabajando porque son
personas que vienen casi dos semanas no slo en Lima si no tambin de
regiones, entonces es muy poco el tiempo que tienen por ac y es muy costoso
para el estado porque en realidad PROMPERU pertenece al estado y es dinero
de todos nosotros costando traer a todas estas personas del exterior.
Blanco: Tenemos una llamada telefnica, adelante por favor, buenas tardes y
bienvenido al programa.
Oyente: Buenas tardes como ests usted, el producto que yo tengo es caf
orgnico, sera posible conseguir a estos compradores en la PROMO por
favor?.
Blanco: Por otro lado, la pregunta sera cul es su oferta exportable en este
momento?
Oyente: Caf orgnico.
Blanco: No pero cul es su oferta exportable, ya sabemos que tiene caf
orgnico pero queremos saber su oferta de producto, tenemos aqu al
funcionario de PROMPERU, hagamos de cuenta que l es el agregado
comercial, estamos en vivo aqu en el PROMO 2008
Oyente: Bueno, lo tengo en distintos envases
Mario: Muy bien, correcto, ya export o todava no.
Oyente: EL OYENTE COLGO EL TELEFONO.
Blanco: Bueno este es el reto que tenemos que asumir. A la pregunta, usted
me puede conseguir compradores?. S pero cul es su oferta exportable a eso
vamos Mario parea que el tiempo nos alcance porque en la radio vuela. Ya he
pre calificado por PROMPERU, tengo que hacer algn pago, dnde lo hago,
qu tiempo tengo para hablar con mi consejero, me puedo entrevistar con lls
veinticuatro que van a venir?.
Mario: S, puedes entrevistarte con los veinticuatro consejeros, para los
seminarios es treinta soles es un precio simblico, y las reuniones por
doscientos soles tienes acceso a entrevistas para tres consejeros, por cada
consejero adicional el costo es de cincuenta soles.

Blanco: Se tiene previsto alguna cantidad de participantes o de empresas que

quieran entrevistarse con los consejeros?
Mario: S. Tenemos un grupo mximo de doscientas empresas y hasta el da
de hoy antes de salir de la oficina estamos en ciento setenta empresas o sea
que quedan treinta cupos porque las agendas estn casi copadas. Pueden
llamar a la central telefnica de PROMPERU y preguntar por Inteligencia de
Mercados. Adems tenemos una pgina Web promperu.gob.pe. Por ltimo,
quiero agregar que vamos a hacer una diferencia con los dems PROMOS que
es un seguimiento, porque no vamos a dejar a los empresarios que ya termin
el PROMO y adis y nos vemos el prximo ao. Los temas pendientes que
quedaron entre el consejero y la empresa las vamos a retomar en los prximos
meses por intermedio de video conferencias donde ambos se van a encontrar
para actualizar los temas pendientes, si encontr el comprador, si encontr el
requerimiento, la competencia, la informacin y otros aspectos importantes.
Blanco: Mario cunto tiempo demanda organizar un PROMO como esta por
ejemplo, traer consejeros del mundo entero, involucra mucho tiempo y
esfuerzo.
Mario: Este PROMO lo venimos organizando desde el mes de Octubre del ao
pasado ya con las previas coordinaciones porque los consejeros no son
empleados de PROMPERU, son funcionarios que pertenecen al Ministerio de
Relaciones Exteriores y adems hay que coordinar con los compradores
porque tienen tiempos muy cortos, estn viniendo siete en esta oportunidad
como un comprador japons de alimentos, est viniendo un comprador de
madera y de muebles de madera de Mxico, un comprador de alimentos del
Reino Unido de una gran cadena de supermercados y otro comprador de
textiles del mismo mercado del Reino Unido que tiene un alto potencial, otro
comprador francs de alimentos.
Blanco: El tema artesanal no lo he escuchado pero entiendo que es parte de
industrias diversas, porque cualquier artesano como el que habla puede
acercarse a una entrevista con algn consejero o a asistir a las conferencias.
Mario: Por eso que es tan importante que los interesados en inscriban lo hagan
lo ms rpido posible y para que el consejero tenga tambin la agenda en su
oficina en Francia o en Corea del Sur l va a poder ir a buscar los
requerimientos del mismo mercado.
Blanco: Mario cmo se viene trabajando ahora el tema de las demandas
internacionales y cmo la vinculacin con Relaciones Exteriores. Cmo se
articula este esfuerzo por manejar y difundir el tema de demandas del exterior?
Mario: Bueno esto de las demandas fue algo muy crtico hace aos.
Actualmente las demandas ya las estamos canalizando nosotros. Tenemos una

estrecha vinculacin con los nuevos funcionarios de la Cancillera sobretodo

del rea de la oficina de promocin econmica que en los ltimos aos tienen
ese espritu que lo tienen otras entidades y ministerios de relaciones del mundo
como los chilenos, los brasileos, donde todos sus funcionarios de cancillera
son cien por ciento marketeros, no funcionarios diplomticos si no gente
especializada en marketing y en hacer negocios. Ya la cuestin de las
cuestiones limtrofes, los cokteles, ya quedaron desfasados, son vendedores.
Alfredo: Yo escuch algunos comentarios donde los embajadores en el
exterior decan que ellos eran diplomticos y que no eran vendedores, que
ellos no tenan por qu vender.
Mario: No, ahora ya est cambiando fuertemente por eso es que estamos
trayendo a todos porque en el mundo tenemos como a sesenta y siete
consejeros aproximadamente, adems de avaluarlos ponindoles una anota a
cada nota por su gestin en este PROMO y respaldado por la Cancillera.
Blanco: Mario ya entrando en el terreno amical y no te incomodes con la
pregunta, t piensas en algn momento exportar o ests exportando algn
producto?
Mario: Bueno yo tengo una empresa que est en el mundo exportador pero no
ha sido muy frecuente porque hasta hace algunos aos exportbamos
confecciones para el mercado norteamericano, fue un emprendimiento con
unos amigos de la universidad yo estudi en la Universidad Catlica, pero a
raz que ya comenc a entrar en el mundo exportador ingres a PROMPERU
ya tuve que salir del sistema, por conflicto de intereses. Pero si s cmo es lo
de las empresas tengo contactos, s lo que es el procedimiento lo que es sufrir,
los viajes que tienes que hacer SI o SI porque al final, podemos ponrtelo todo
en bandeja pero t tienes que oler el mercado, caminar, gastar suela en el
mercado de destino. Y eso es lo que queremos hacer en PROMPERU porque
estamos para promocionar porque el pueblo peruano exporte como nuestra
competencia, los chilenos, los colombianos, Que todos los peruanos en algn
momento exporten pero de manera sostenida, con calidad, siempre dejando
bien el nombre del Per en los mercados internacionales.
Blanco: Mario Ocharn muchas gracias por tu participacin ha sido un
programa especial el da de hoy y lo estamos grabando justamente para la
Unin Europea para que vean que en el Per estos esfuerzos valen la pena
cuando uno le mete ganas al asunto, le mete fuerza, fe y mucha pasin en el
negocio que emprendan.

Empresa, producto y
estrategia
No deja de ser sumamente importante tomar en consideracin que el Estado
Peruano permite a las personas naturales poder entrar al negocio exportador,
pero en lo personal creo que es ms conveniente contar con una empresa
constituida. Estamos hablando aqu de formalizacin que es el objetivo central
de este primer tomo, buscar que el empresario formalice su empresa.
La formalizacin nos va a permitir contar con una persona jurdica que va a
respaldar nuestro negocio en el mundo, va a ser ms sencillo que un
empresario extranjero evale mejor la propuesta de negocio que la evale una
empresa constituida en el Per; no digo que la persona natural no lo pueda
hacer pero es preferible ya que adems una empresa pueda ser sujeta a
crdito, puede tomar un seguro, con una empresa puedo sugerir convenio ser
parte de una estructura gremial o organizacional, justamente es en este
captulo una propuesta asociativa que ya les comentar.
En cuanto a la razn social tratemos de no buscar nombres, en funcin a las
primeras letras con nombres de nuestros hijos o de nuestras mascotas, en la
parte legal o normas busquemos un nombre que no tenga el riesgo de la
duplicidad, hacer una bsqueda en los registros pblicos, tanto de la razn
social como la marca adecuada para darle una presencia, algo que sea
atractivo.
Recuerdo cuando form Grupo Enterprise, lo que significa empresa en ingls,
involucraba un grupo empresarial o holding de empresas, algo especfico
dentro de la marca con un logotipo de un apache norteamericano, ya que mi
sueo era tener una empresa en Nueva York, o una sede en Estados Unidos.
Al final, lo logr en el tiempo ya que Omar Villar, quien est en otro estado, ya
que tambin tenemos un artesano cerca a Nueva York.
Esta marca me ha acompaado en 27 aos de trabajo un programa de radio,
en 4 libros , eventos, exposiciones de pintura.

El socio externo facilita el contacto en otro pas, es conveniente tener un aliado

como socio estratgico, pero tengan mucho cuidado, imagnense que un
familiar o conocido que vive en China hace muchos aos me ha pedido 100
pinturas en yute para una gran feria, al final envo la mercadera, ya los trabajos
estn preparados, enmarcados y al final pasa el tiempo y no logro que pague
porque us el dinero.
El socio externo tiene que ser un empresario reconocido en el mercado, es fcil
averiguar sus referencias, a travs de las embajadas o en la Cmara de
Comercio Internacional, que puedan dar alguna referencia comercial. El aliado
estratgico, el socio comercial con el cual quiero tener una representacin
comercial. Fue el caso de mi socio comercial chileno, Altercom Consultores,
quien pidi un milln de litros de pisco a granel para exportar a China, porque
quera tercerizar el negocio, igual iba a tener comisin como broker, al final no
encontr un proveedor de pisco en el Per quien creyera en mi propuesta, tuve
que llegar al extremo de alcanzarle los datos de la empresa en Chile, pero
ninguno cotiz.

Luego, independientemente de no haber podido encontrar tal cantidad, ya que

era la produccin de medio ao en la zona sur de Ica y estaba refrendado, ya
que tengo una carta de la empresa Altercom para verificar que la empresa
existe, que realmente se va a ser el negocio ya que al fin y al cabo es el mismo
cliente internacional el que va a ser el nexo, a la hora de la verdad el que va a
recibir el contrato de exportacin eres t, el que va a hacer el despacho de la
mercadera eres t,
Cul es la duda, por qu la desconfianza? Porque se desnaturaliza la
propuesta, lo que comentamos inicialmente. El contacto empresarial se puede
lograr desde Per o a travs del cliente extranjero, previo envo de una muestra
o alguna prueba que estamos haciendo fehaciente nuestra posibilidad de
negocios propuesta al exterior a un cliente potencial, la muestra debe ser de la
misma calidad que el producto final, no podemos pensar que una muestra en
condiciones optimas y en perfecto estado, el cliente tiene que entender que la
muestra tiene un valor porque es el mismo precio unitario que ser enviado a
travs de algn sistema de envo un servicio de entrega internacional, as como
exporta fcil aqu en Per, es un sistema que ha crecido a travs de
Latinoamrica. La muestra acelera un probable pedido original o inicial, mejor
dicho, los contactos a travs de gremios empresariales son importantes,
Debemos asumir que PROMPERU es una entidad de fomento en nuestro pas,
la que se encarga de promover la parte exportable, est en la obligacin de
apoyarnos, para decirles este es mi producto, precios, capacidad de
produccin, deben informarnos cmo atender pedidos, con qu regularidad,

con qu periodicidad, pero hay que asegurarnos desde el primer momento que
tengamos negocios exitosos y no nos lamentemos de haber intentado en algn
mercado con un resultado negativo o esperado. En cuanto al trabajo asociativo
tengo algunas experiencias interesantes que comentar ampliamente, recuerdo
que el 16 de Julio de 1990 APECI, logre curiosamente a convocar a 300
personas en una asamblea en el Hotel Pardo en Miraflores, cobramos 5
dlares la entrada no s si por el nivel del lugar fsico, fue mucha gente, se
aprobaron estatutos, pero la asociacin quedo ah. Con el tiempo logre un
convenio con el Banco CCC del Per quien me permiti contra con una
pequea oficina y trabajamos un gran evento y aproveche en vender mi tercer
libro justamente en el ao 90. Luego, una experiencia agradable pero tambin
frustrante, con CAPEMEEX en el 2006, soy socio fundador, recuerdo que me
nombraron Vice Presidente a sugerencia del amigo Jorge Alvarado Balabarca,
fue nombrado a propuesta ma Presidente de CAPEMEEX. No s nada de l ni
de Capemeex, pero fue un esfuerzo asociativo que tampoco cumpli su rol, por
la falta de determinacin de un plan de trabajo en el que no se procurase
ninguna influencia de tipo poltico.
Aqu el peruano cree que porque es presidente de un gremio de pequeos
empresarios o exportadores va a tener acceso al Presidente, al congresista, al
poltico o al ministro, cuando ellos no van a ayudar mucho en la poltica de la
empresa, para intentar captar un pedido internacional, suscribir un contrato
comercial, enviar una muestra, mucho menos recibir el pago de una
mercadera embarcada y despachada de acuerdo a los trminos contractuales
con ese cliente internacional.

Ustedes dirn por qu despus de tantos proyectos frustrantes Pepe Blanco

sigue luchando por sus principios e ideales, porque esa es mi idea, por eso
escribo este libro para eso quiero comunicarles a ustedes mis inquietudes, para
demostrarles a ustedes que las cosas se pueden conseguir si se toman la
decisin de hacerlas, solo es cuestin de decir Quiero formar este nuevo
grupo humano, quiero poner toda la fuerza que pueda toda la intencin para
que salga bien. Ejemplo, yo te invito a que seas parte activa de una propuesta
asociativa que es APEMEX PERU, vamos a ver como camina la convocatoria,
ya te enterars de algunos eventos, hemos hecho una primera cena de
negocios.

Para formalizar un trabajo social, en cuanto a una tienda fsica o virtual

tenemos que tomar en consideracin que en el exterior tendremos un espacio
donde podamos vender, exhibir, no pretendo en mi caso particular- vender
caballos de paso, arcngeles, tapadas limeas, a travs de una foto colgada en
Facebook, Twitter o tener presencia en Youtoube, disponer de un catalogo
virtual, independientemente de la pgina Web vamosaexportar.com. De contar
con una tienda fsica, en medida de lo que sea posible hagamos la lucha por
considerar participar en una feria, tengamos mucho en cuenta los organismos
del estado, como PROMPERU, La Feria PERU GIFT SHOW que es una feria
internacional de artesanas del Estado, por lo menos dar un valor agregado
importante, lo impresionante es un libro donde se puede ver una imagen,
pueden entrar a los enlaces que he mencionado, dando una proyeccin
importante.
Cuntos restaurantes de comida peruana hay en el mundo, quienes deberan
tener una tapada limea de Pepe Blanco como parte de la decoracin con
acabado en sepia y con sus logotipos en la parte superior?. Hay mucho por
hacer amigos.
ENTREVISTAS
La presente es una acerca de la entrevista que se hiciera al Director General
de CentralEmpresarial.com el Seor Michael Macavilca Meja en las
instalaciones de Radio Unin AM, a travs del programa radial VALE UN PERU
Aqu alguna de sus apreciaciones: Sinceramente ha sido una bonita
experiencia asistir a las instalaciones de la emisora y poder ser parte de un
programa en vivo, y en donde pudimos presentarnos, absolver las consultas
telefnicas y las incgnitas acerca de temas de Internet que son de mucho
inters para las empresas hoy en da
Blanco: Michael bienvenido al programa cuntanos de qu trata tu portal Web?
Michael: Centralempresarial.com es un portal que naci con el objetivo de
querer ser un medio de comunicacin empresarial, poder llevar informacin,
experiencias, documentacin de todo tipo hacia todas las empresas en especial
a los microempresarios, tu sabes que ahora hay muchos cursos de
capacitacin.
Blanco: Hay una oferta extraordinaria, pero aun as, tiene un costo no?.Hay
muchos micro empresarios que quisieran saber, aprender, y el objetivo de
Centralempresarial.com es ese, reunirlos y poder sacar algo de informacin y
hacer llegar a otras personas. Michael, dinos cuanto tiempo tiene
Centralempresarial.com?
Michael: Formalmente estamos desde fines del 2006, anteriormente hemos
participado en diversos proyectos personales y de terceros.

Blanco: Pues ya casi van a ser 2 aos. Y como es la experiencia?, lo digo

porque yo soy muy apegado a este tema del Internet, lo utilizo hace 10 aos
cuando enviaba correos masivos y estaba 3 o 4 horas enviando por grupos,
copiando y pegando, pero ah naci la idea de formar el Instituto Peruano de la
Juventud, que es ahora con el que estamos trabajando y gracias tambin a
Radio Unin por permitirnos hacer esta hora empresarial todos los das en el
880 AM; surgi la idea de un dominio Web, pero cmo se compite en Internet
con estos 4700 millones de pginas Web que hay. Cual es la frmula?
Michael: La formula es simple hay que invertir en publicidad.
Blanco: Aja!, escuchen amigos oyentes hay que invertir en publicidad.
Michael: As como existe en el mundo de la televisin y si uno quiere ser
conocido tiene que invertir en propagandas, en Internet tambin se hace lo
mismo. Ahora hay diferentes canales, viene todo el concepto de buscar donde
publicitar, para esto hay portales de diferentes rubros donde uno puede invertir
en un banner. Ahora tambin lo otro es invertir en lo que se llama Optimizacin
de motores de bsqueda, muchos saben la existencia de Google que es el ms
publicitado y promocionado y se invierte tanto en publicidad como en un enlace
para que la gente visitante cada vez que realiza una bsqueda simple en tu
rubro por ejemplo te encuentre fcilmente. Los estudiosos o los analistas a
nivel mundial dicen que cuando una persona hace una bsqueda en Internet
normalmente esta hace click en las dos o tres primeras pginas.
Blanco: O sea, si no estoy en los tres primeros ya
Michael: A menos que sea una persona estudiosa, un analista que est
buscando mas informacin, pero si es un visitante simpleuno que busca una
agencia de viaje por ejemplo va a ver las primeras paginas y si ests bien
rankeado pues es mas fcil que te vean.
Blanco: A ver para que los oyentes se ubiquen yo puedo entender pero para
aquel que es nefito y dice no eso no sirve, no creo, no funciona!.NO! S
funciona y muy bien solo hay que trabajar y tener paciencia. Como es esto de
las palabras claves para que ubiquen mas rpido nuestro dominio Web?
Michael: Mira hay un secreto que no es tan secreto, pero es un concepto
cuando uno hace una pgina Web. T haces una pgina Web para presentar
tus productos o para hacerte conocido para que te compren. Cuando vas por la
segunda opcinestamos regidos bajo el dominio o la poltica de los motores
de bsqueda ya sea Google, Yahoo, etc. Ellos lo que hacen es indexar a tu
pgina o mejor dicho la graban con una serie de palabras claves que si tu las
tienes es ms fcil que te ubiquen. Hay pginas muy simples que solamente
tratan de cierto rubro pongamos un ejemplo de una empresa de agencia de
viajes que solamente vende pasajes o un paquete turstico para Chan Chan o

con otra agencia de viajes que vende paquetes para Chan Chan , Cuzco, Ica,
la selva etc. Por lo tanto el contenido en su pgina Web tiene mucha ms
variedad de palabras o de lugares entonces es ms fcil que Google te rankee
ms.
Blanco: O sea tiene ms riqueza de contenido en cuanto a la parte textual, o
sea ms palabras?
Michael: Ojo, Google no est midiendo en este momento la belleza de tu
pgina, t puedes tener una pgina muy bonita con flash, efectos etc, pero si
no tienes contenido no funciona, solamente van a visitarte aquellos que tienen
o saben tu direccin exacta.
Blanco: Hablando ya de contenidos, cul es el contenido principal de
CentralEmpresarial.com ?
Michael: Tratamos en la medida que hacemos un esfuerzo enorme en
contactar personas que sean especialistas en diferente rubros y actividades y
tratar que ellos puedan escribir alguna experiencia o algn concepto que tienen
de algn tema que dominan y lo publicamos totalmente gratis. Igualmente
convocamos a las empresas peruanas o extranjeras porque de todo el mundo
se puede aprender. En realidad para lo que es el concepto de empresas, hay
una gama enorme de cosas que se pueden hacer, nosotros tenemos
planificado hacer muchas mas actividades poco a poco, sabemos que esto
tiene que ir lento. Y como te digo lo que es entrevistas, documentaciones,
videos, publicaciones y bueno el nctar de CentralEmpresarial.com es el hacer
conocer a las empresas peruanas.
Blanco: Porque el nombre es interesante a m me llam la atencin, es como
tener un gran ncleo que todo confluya en tu pgina aunque en realidad yo
espero que todo sea para mi propia Web.
Michael: Vamos a poner un enlace hacia ustedes.
Blanco: Claro que s y es recproco la propuesta porque a veces muchos no lo
hacen.
Michael: Algunos te cobran incluso lo que pasa como les digo estamos bajo el
rgimen de los motores de bsqueda, hay el temor que si tu haces un
intercambio con una pgina que no tiene mucho ranking Google te va viendo
un poco menos; es todo un concepto o teora que se llama SEO entonces para
los que venden o quieren est siempre en los primeros lugares del ranking es
muy difcil que t les puedas hacer un intercambio de enlaces. Por ejemplo
alguien que tenga ms ranking que el tuyo y te est dando un enlace, ellos
estn compartiendo su ranking con el tuyo.

Carrin: Se habla de promocin, publicidad a travs de la pagina Web y existe

otro tipo de publicidad convencional como la televisin, radio, prensa escrita y
otros, en qu forma compite la publicidad en Internet con los medios abiertos o
convencionales y cules tienen menos costos y cul tiene el xito necesario
para el usuario, porque yo tengo dinero prefiero invertir en la televisin, todo el
mundo me va a ver, qu me garantiza que haciendo la promocin a travs de
Internet voy a tener el mismo xito que en la televisin.
Michael: Yo podra decir que hasta tiene mucho ms xito que a travs de la
televisin. Ahora para invertir no se debe invertir en cualquier portal, no es
como la televisin que t puedes poner un anuncio en todos los canales y todo
el mundo te va a ver lgicamente. En Internet tienes efectividad pero tienes que
saber dnde vas a invertir. El Internet est ms dirigido hacia un pblico
especfico. No voy a dar nombres de portales para no caer en propagandas
pero si uno va y quiere vender por ejemplo flores o chocolates va a ir a un
portal lgicamente que tiene un pblico joven, ejecutivo que se yo; para eso
hay varios portales en Per que tienen mucho xito y no vas a ir a un portal
cuyo rubro es vender productos veterinarios por ejemplo es estudiar siempre y
adems ver el ranking que ellos tienen porque ste nos dice la probable
cantidad de personas que los visitan diariamente. Yo tengo una pagina Web
que tiene una portada, y ah tengo una serie de logotipos que se llaman
banners o sea es la figura de la institucin que ha colocado un aviso o a la que
yo le he solicitado la autorizacin para colocar su logotipo; y al hacer click abro
y voy a la pgina Web de esa institucin. Ese es un link de enlace. Se entiende
que tericamente para el Page Rank de mi pgina que es una escala de 0 a 10.
Blanco: Un amigo informtico me dijo OK puedes linkear tu pgina con otras y
me coloco una columna donde yo puedo chequear cada vez que ingreso a
otras pginas como esta su Page Rank y he notado que algunas tienen un
ranking muy bajo pero cuando entro a Yahoo stas tienen 8 de 10. Que implica
eso? cuantas visitas tiene mi pgina teniendo 3 de 10? y si es bueno malo o
regular?
Michael: Lo normal es que tiene que ser de 5 para arriba, lo que pasa es que
Google te mide el tiempo que ests en Internet. Otro de los factores que miden
es el de pginas dinmicas o paginas estticas, ah hay un gran problema
porque los informticos o las empresas para hacer un portal una pgina de
un peridico por ejemplo, es un sistema en realidad y no son una pgina
simple. Entonces las pginas dejan de ser estticas y se convierten en
dinmicas y los buscadores tienen problemas o no las califican muy bien. Yo s
he visto muchos medios de comunicacin que tienen Page Rank muy bajos a
comparacin de otras simples que la tienen muy altas. Y es por ese motivo el
de las pginas dinmicas
Carrin: Que aplicaciones hacen dinmica a una pgina?

Michael: Son sistemas hechos bajo una plataforma de desarrollo...Es un

programa, lo que nosotros en nuestras PCs tenemos por ejemplo un sistema
de contabilidad que corre, es un sistema igual pero que corre en Internet.
Blanco: No es que sea dinmica porque tenga mas figuritas dando vueltas?
Michael: No, ese es el concepto de diseo. En todo caso habra que trabajar
ms en el contenido de una pgina.
Blanco: Tenemos una llamada telefnica. Buenas tardes bienvenido al
programa
Oyente: Buenas tardes mi nombre es Claudia Posadas. Quera consultar,
tengo una cantidad de artculos de cuero: billeteras, porta cosmticos de
diferentes modelos y tamaos y quera saber cmo poda promocionarlos por
Internet.
Blanco: Que le podemos responder a Claudia?
Michael: En Per ya hay varios portales destinados a lo que es la venta de
productos textiles uno de esos casos y lo voy a mencionar porque son amigos
mos, es Gamarraenlinea.com y as Gamarra Site tambin. Entonces uno
puede contactarlos incluso ellos les dan un espacio donde las empresas
pequeas y grandes colocan las fotos de sus productos, direcciones, telfonos
etc. Ahora hay de diferentes precios mensuales, anuales incluso te cobran por
agregarte un arte por ejemplo. El portal puede ofrecerte Tu vendes casacas
nosotros contactamos a las modelos y ponemos 4 5 fotos con tus productos.
Blanco: Eso influye en las ventas?
Michael: Tu sabes que todo entra por los ojos. Bueno esta comprobado
mundialmente que el 87% de cosas se consiguen por la vista, en las ventas lo
primero que vende es el impacto visual. Lo que pasa es que para las damas es
mas fcil hacer click en una foto donde ya hay una persona luciendo el vestido
que ver un maniqu.
Blanco: O sea la misma persona para Claudia que nos llam, podra ser una
modelo mostrando sus productos.
Michael: Las damas siempre se fijan en cmo queda la cintura y el hombro etc.
y es ms fcil verlo en una foto que verlo en un maniqu.
Blanco: Ahora, cunto debera tener Claudia para invertir en una Web?
Michael: Hay que pensar qu es lo que quiere en un inicio, de hecho tienes que
ir poco a poco, ahora si tienes algo de dinero puedes invertir en un dominio
propio que no debera estar mas de los 15 Dlares, o sea el
www.miempresa.com

Blanco: Eso es cierto o es cuento chino Michael? Por favor, yo podra suponer
te lo digo con toda cordialidad obviamente que hay que tener no menos de 400
dlares en la mano para tener un dominio y comenzar el trabajo de diseo.
Michael: A ver, si hablamos del dominio y el posting, no debera pasar los 100
Dlares, no te estoy incluyendo la pgina Web, en eso si en Per hay una
diversidad de empresas que las hacen, el mercado es abierto y hay de todos
los precios, encuentras desde 100, 150 hasta 600 Dlares en algunos casos.
En general llegamos a tratar temas de cmo las empresas podran vender a
travs de Internet, la importancia de la misma; recalcando siempre lo que
hemos mantenido en nuestros discursos, el Internet es un mundo amplio donde
hay mucho publico objetivo no slo local sino fuera del pas, este mundo no
conoce de fronteras, y las empresas peruanas tienen que adherirse a este
movimiento que al final les puede resultar muy provechoso en ingresos reales.
Blanco: Michael gracias por tu visita el programa y esperamos verte en otra
oportunidad.
Como les coment el tema de la asociatividad empresarial lo considero algo
fundamental para trabajar en equipo y con un objetivo comn: EXPORTAR
MAS Y MEJOR. Espero revisen bien la siguiente propuesta porque creo es
importante para todos.

Colega Empresario:
Si trabajamos UNIDOS y con FE, las cosas van a mejorar para TODOS. Te
invito a formar parte de una nuevo proyecto asociativo de FACILITACION de
nuestras propuestas de negocio internacional. APEMEX PERU ser nuestro
respaldo institucional para REPRESENTARNOS a nivel nacional e
internacional. Contamos con sede propia en Santa Catalina para nuestras
reuniones de trabajo grupal.
Quieres ser SOCIO de APEMEX PERU? Estas interesado en EXPORTAR
directamente y sin intermediarios cerrando la cadena de ventas con los
propios compradores en el exterior?
Este AVISO va dirigido a todos los empresarios MYPES, PYMES,
ARTESANOS, PEQUEOS PRODUCTORES, FABRICANTES, ARTISTAS,
AMAS DE CASA y JOVENES EMPRESARIOS que cuenten con OFERTA
EXPORTABLE para invitarlos a participar en la ASAMBLEA GENERAL PARA
LA CONFORMACION DE LA

ASOCIACION PERUANA DE MICROEXPORTADORES APEMEX PERU

Si deseas contar con un gremio privado que te represente a nivel internacional;

que facture tus operaciones comerciales y que promocione tus productos a
todo el mundo no dejes de asistir ! En esta oportunidad deseo contar con
empresarios convencidos de conformar esta asociacin en la bsqueda de
nuestro crecimiento comercial mediante el esfuerzo conjunto y el trabajo en
EQUIPO.
Nota importante del Promotor: Estos estatutos han sido aprobados en sendas
asambleas de convocatoria los ltimos 10 aos unas quince veces por un
promedio de 450 personas.

ESTATUTOS
CAPITULO I: DE LA DENOMINACION, DURACION Y DOMICILIO
Artculo Primero.Bajo la denominacin de ASOCIACION PERUANA DE MICRO
EXPORTADORES, pudiendo utilizar las siglas "APEMEX PERU", queda
constituida una asociacin civil de derecho privado, sin fines de lucro, la misma
que se regir con arreglo a las normas del presente Estatuto, sus normas
complementarias y las leyes pertinentes sobre la materia. Su fecha de
constitucin e inicio de actividades es el, siendo su duracin indefinida,
fijndose como domicilio la ciudad de Lima, pudiendo establecer
representaciones en cualquier lugar de la Repblica del Per y del extranjero.
CAPITULO II.- DE LOS FINES
Artculo Segundo.La asociacin tiene por objetivo principal lograr el desarrollo social y econmico
de la micro empresa peruana, artesanos, artistas, pequeos productores y de
toda persona emprendedora que cuente con oferta exportable y que se
encuentre interesada en exportar, as como desarrollar actividades conexas.

Artculo Tercero.Para el logro de dicho objetivo, la asociacin podr realizar las acciones
siguientes:
a. Desarrollar planes, proyectos y acciones tendentes a posibilitar a los
asociados, el acceso al mercado internacional en forma organizada.
b. Prestar servicios de asesoramiento, consultora y supervisin a organismos
pblicos y privados que desarrollen o intervengan en actividades afines al
objetivo de la asociacin.
c. Gestionar financiamientos y donaciones de los organismos pblicos o
privados, nacionales o internacionales que cooperan directa o indirectamente
en la ejecucin de proyectos de desarrollo social.
d. Crear mecanismos para la constitucin de un Fondo Econmico que permita
a los asociados, el otorgamiento de recursos reembolsables o no
reembolsables que en forma organizada lo requieran para el inicio y desarrollo
de sus propias iniciativas comerciales, ya sea locales como al exterior.
e. Realizar acciones de formacin o capacitacin en sus diferentes
modalidades, orientadas a lograr el desarrollo integral de los Asociados a nivel
nacional e internacional.
f. Desarrollar rganos y medios de difusin masiva que posibiliten el acceso a
los Programas de la asociacin y a la informacin relacionada con el qu hacer
institucional, sirviendo como un medio de auto generacin de recursos y
publicidad de los diferentes proyectos que posibiliten su sostenibilidad y un
mayor impacto social.
g. Podr participar en todos los esfuerzos conducentes al desarrollo
econmico, social, turstico, cultural y empresarial del pas, con nfasis en los
pequeos exportadores.
h. Promover la vinculacin de los asociados con toda persona natural y
jurdica dedicada a actividades empresariales en el pas, y el establecimiento
de relaciones con instituciones similares dentro del territorio nacional y del
extranjero, procurando el intercambio de experiencias y tecnologa.
i. Recaudar las aportaciones ordinarias y extraordinarias que establezca la
Asamblea General.
j. Celebrar contratos, convenios y otros actos necesarios para el logro de los
objetivos sociales.
k. Podr efectuar exportaciones por cuenta de los Asociados sirviendo de aval
cuando la situacin lo amerite.

Artculo Cuarto.La asociacin no podr perseguir fines de lucro, ni participar en actividades

polticas partidarias ni religiosas.
CAPITULO III.- DEL PATRIMONIO SOCIAL
Artculo Quinto.El patrimonio de la asociacin est integrado por los aportes ordinarios y
extraordinarios de sus Asociados, los ingresos financieros que stos generen,
donaciones, subvenciones, contribuciones y legados, los bienes muebles e
inmuebles, equipos y enseres que se adquieran o reciban de los organismos
cooperantes nacionales y extranjeras.
Asimismo, las contribuciones y/o ingresos econmicos que reciba por la
realizacin de sus actividades y ejecucin de proyectos.
Artculo Sexto.Las cotizaciones ordinarias o extraordinarias de sus miembros las determina la
Asamblea General.
CAPITULO IV.- DE LOS ASOCIADOS
Artculo Stimo.La asociacin est integrada por las personas naturales y jurdicas inscritas en
el respectivo Padrn de Socios en su calidad de Asociados Fundadores, los
mismos que se encuentran debidamente comprometidos con el objetivo de la
asociacin.
Artculo Octavo.Podrn acceder a la condicin de Asociados Incorporados, aquellas personas y
empresas que lo soliciten, sean propuestos por un socio, aporten la
correspondiente Cuota de Afiliacin y previa aprobacin del Consejo Directivo.
Artculo Noveno.Se pierde la condicin de Asociado por las causales de fallecimiento, renuncia,
o exclusin por acuerdo de el Asamblea General.
Artculo Dcimo.La renuncia se solicitar en forma escrita ante el Consejo Directivo con
indicacin expresa de los motivos y con una anticipacin mnima de treinta
das.
Artculo Dcimo Primero.-

A criterio del Consejo Directivo y por acuerdo de Asamblea General, sern

excluidos los Asociados que hayan incumplido sus obligaciones como tales;
realicen acciones contrarias a los intereses de la asociacin; y, se demuestre
un comportamiento inadecuado que lesione la imagen institucional o ponga en
riesgo su existencia.
Artculo Dcimo Segundo.Son derechos y obligaciones de los Asociados, los siguientes:
a. Concurrir obligatoria y puntualmente a las Asambleas.
b. Elegir y ser elegidos como miembros del Consejo Directivo y para
comisiones especiales.
c. Solicitar en Asamblea General las Rendiciones de Cuentas del movimiento
econmico de la institucin, as como los informes sobre el desarrollo de las
actividades o comisionados.
d. Hacer denuncias y observaciones sobre irregularidades o deficiencias en la
marcha institucional, pudiendo solicitar las sanciones para los responsables.
e. Abonar puntualmente las cuotas ordinarias y extraordinarias fijadas por la
Asamblea General. Se considera socio hbil a aquel que se encuentre al da en
sus cotizaciones ordinarias y extraordinarias.
f. Cumplir los estatutos, reglamentos y los acuerdos de Asamblea General, no
pudiendo interferir en ninguna forma las gestiones de los representantes
autorizados para los logros de los fines de la Asociacin. En caso contrario,
responder por los daos que cause.
g. Cooperar y participar en las actividades de la asociacin, en los cargos y
comisiones que se le encomiende.
h. Utilizar las instalaciones de la asociacin para los fines pertinentes,
abstenindose de practicar dentro de ellas actos reidos contra la moral o las
buenas costumbres.
CAPITULO CUARTO.-DE LA ORGANIZACION
Artculo Dcimo Tercero.Son rganos de la asociacin:
1.. La Asamblea General.
2.. El Consejo Directivo.
Artculo Dcimo Cuarto.-

El ejercicio econmico de la Asociacin tendr una duracin de un ao

calendario, debindose formular los estados financieros al 30 de Junio y al 31
de Diciembre.
Artculo Dcimo Quinto.La Asociacin llevar los Libros de Actas, de Registro de Socios y Contables
que exigen las disposiciones legales vigentes, en forma manual o electrnica.
CAPITULO QUINTO.- DE LA ASAMBLEA GENERAL
Artculo Dcimo Sexto.La Asamblea General es el rgano supremo de la asociacin y est
conformada por la reunin de los socios hbiles convocados de acuerdo a las
normas establecidas en el Cdigo Civil. Sus decisiones obligan a todos sus
Asociados, incluso a los ausentes y disidentes, siempre que no estn en
contradiccin con las disposiciones del presente estatuto, ni infrinjan las leyes
vigentes; as como que sus acuerdos hayan sido tomados segn lo establecido
en el presente Estatuto y su reglamento.
Para la validez de las reuniones de Asamblea General se requiere en primera
convocatoria, la concurrencia de ms de la mitad de los Asociados. En segunda
convocatoria, basta la presencia de cualquier nmero de Asociados. Los
acuerdos se adoptan con el voto de ms de la mitad de los miembros
concurrentes.
Artculo Dcimo Stimo.La Asamblea General Ordinaria se realizar por lo menos una vez al ao y son
sus atribuciones:
1.. Aprobar el Presupuesto, la Memoria y el Balance Anual.
2.. Fijar las cuotas ordinarias de los asociados.
3.. Elegir a los miembros de las Comisiones Especiales.
d. Cualquier otro asunto que se le someta a consideracin.
Artculo Dcimo Octavo.La Asamblea General Extraordinaria se realizar cada vez que la situacin lo
amerite, a juicio del Presidente o por acuerdo del Consejo Directivo o a solicitud
de no menos de la dcima parte de los Asociados.
Artculo Dcimo Noveno.Son atribuciones de la Asamblea General Extraordinaria, las siguientes:

a. Revisar, rectificar o ratificar cuando se estime conveniente los acuerdos del

Consejo Directivo.
b. Remover a cualquier comisionado y elegir al sustituto.
c. Modificar los estatutos de la Asociacin.
d. Acordar al disolucin de la Asociacin.
e. Nombrar y sugerir la conformacin de comisiones de trabajo.
f. Fijar las Cuotas Extraordinarias.
g. Cualquier otro asunto que se le someta a consideracin.
Artculo Vigsimo.Las asambleas sern convocadas con cinco das de anticipacin mediante
citacin expresa o a travs de algn medio de comunicacin masiva, indicando
la agenda a tratar, lugar, fecha y hora de la primera y segunda citacin.
Artculo Vigsimo Primero.La convocatoria para tratar la modificacin o disolucin de la Asociacin se
realizar de acuerdo a las normas establecidas en el Cdigo Civil. Para
modificar el estatuto o para disolver la asociacin, se requiere, en primera
convocatoria la asistencia de ms de la mitad de los Asociados. Los acuerdos
se adoptan con el voto de ms de la mitad de los miembros concurrentes. En
segunda convocatoria los acuerdos se adoptan con los Asociados que asistan y
que representen no menos de la dcima parte.
CAPITULO VI.- DEL CONSEJO DIRECTIVO
Artculo Vigsimo Segundo.El Consejo Directivo es el rgano ejecutivo de la Asociacin, y est integrado
por:
1.. Presidente 2.. Secretario General 3.. Tesorero 4.. Comisiones
Artculo Vigsimo Tercero.El Consejo Directivo es elegido por un perodo de mandato de dos (02) aos,
pudiendo ser reelegido por un perodo ms por acuerdo de la Asamblea
General.
Artculo Vigsimo Cuarto.El qurum de las sesiones del Consejo Directivo lo determina la mayora
absoluta de sus integrantes presentes a la hora sealada para las reuniones de

trabajo. Los acuerdos se adoptarn por mayora simple y tendrn absoluta

validez. En los casos no previstos en el presente estatuto se aplicar lo
dispuesto en el Cdigo Civil.
Artculo Vigsimo Quinto.El Consejo Directivo se reunir ordinariamente una vez al mes, en la fecha,
hora y lugar que establezcan de comn acuerdo; y en forma extraordinaria, a
convocatoria del Presidente por iniciativa propia o a solicitud de los otros
integrantes del Consejo, mediante comunicacin escrita con una anticipacin
no menor de setentidos horas.
Artculo Vigsimo Sexto.Son atribuciones del Consejo Directivo:
a. Representar a la institucin ante personas, instituciones pblicas o privadas
nacionales o extranjeras, administrativas, polticas, municipales, policiales,
judiciales y otras, con poder suficiente sin reserva ni limitacin de ninguna
clase.
b. Dirigir y participar en las actividades de la asociacin, las Asambleas
Generales y Sesiones del Consejo Directivo.
c. Cumplir y hacer cumplir los acuerdos de asambleas y sus propios acuerdos.
d. Resolver por acuerdo del Consejo asuntos urgentes que deban ser
aprobados por la Asamblea General, dando cuenta en la Asamblea ms
cercana.
e. Nombrar las Comisiones Especiales y contratar al personal o servicios que
se requieran para el cumplimiento de los fines institucionales.
f. Presentar a la Asamblea General Ordinaria la Memoria Anual de la labor
realizada.
g. Dirigir y administrar los recursos y bienes de la Asociacin, siendo sus
miembros responsables solidarios de su debido empleo y conservacin.
h. Llevar y mantener al da los Libros de Actas de las sesiones del Consejo
Directivo y Asambleas Generales.
i. Llevar al da los libros de registro de socios, libros contables y otros que se
requieran con datos actualizados en forma permanente, de acuerdo a las
normas vigentes sobre el particular.
j. Recibir y evaluar todos los informes de las Comisiones,.

k,. Autorizar las transferencias de fondos que hayan sido presupuestados, de

acuerdo a las necesidades de la Asociacin.
l. Presentar a la Asamblea General los Presupuestos y Balances para su
aprobacin.
m. Interponer las acciones judiciales que considere necesarias para
salvaguardar los intereses de la Asociacin y de todos sus miembros, para lo
cual el Presidente del Consejo Directivo que ejerce la Representacin Legal de
la asociacin, cuenta con las Facultades Generales y Especiales del mandato
establecidas en los Artculos 74 y 75 del Cdigo Procesal Civil.
Artculo Vigsimo Stimo.El Reglamento regular las funciones y atribuciones especficas de cada
miembro del Consejo Directivo y de los Asociados, el cual ser aprobado por
Asamblea General Extraordinaria.
CAPITULO OCTAVO.- DE LA DISOLUCION Y LIQUIDACION
Artculo Vigsimo Octavo.La Asociacin slo podr ser disuelta por mayora calificada de las tres cuartas
partes de los Asociados en Asamblea General.
Artculo Vigsimo Noveno.En caso de aprobarse la disolucin, el Consejo Directivo proceder a la
liquidacin y cumplimiento de todas las obligaciones existentes, luego de lo
cual el haber neto resultante ser transferido al Puericultorio Prez Aranbar a
cargo de la Beneficencia Pblica de Lima Metropolitana.
CAPITULO V.- DISPOSICIONES FINALES
Artculo Trigsimo.Los presentes estatutos entran en vigencia a partir de la fecha de su
aprobacin.
Artculo Trigsimo Primero.Para todo lo no previsto en el presente estatuto, regirn las disposiciones
legales vigentes en el pas.
CONSEJO DIRECTIVO 2014-2016
Presidente: Vice Presidente: Secretario General: Tesorero: Comisin de
Captacin de Asociados: Comisin de Constitucin Legal: Comisin de
Eventos: Cuota de Afiliacin: S/. 150.00 NUEVOS SOLES.

Sede Principal: Calle Max Gonzales Olaechea 356 Dpto. 102, Urbanizacin
Santa Catalina, La Victoria, Lima,13, Lima, PERU

ENTREVISTA
En este punto quiero hacer un breve parntesis para incluir un extracto de la
entrevista que hiciera al Ing. Wagner Rojas quien nos habla de la importancia
de tener nuestra mercadera debidamente registrada y controlada en nuestros
almacenes.

CICLO DE PROGRAMAS VALE UN PERU POR RADIO UNION

Programa del Mircoles 3 de Setiembre del 2008.
Blanco: Nos acompaa esta tarde el Ing. Wagner Rojas Valds, Asesor de
Planes Estratgicos de la Universidad Peruana de Integracin Global, l nos
visita hoy da en este penltimo da de cierre del ciclo de programas VALE UN
PERU. Esta entidad educativa est promoviendo un curso de aplicacin
prctica. Wagner es un gusto tenerte en el programa, bienvenido como ests.
Wagner: Pepe un saludo para ti, para ustedes Seor Alfredo y un saludo para
todos los oyentes a nivel nacional. Bueno, la UPIG es una universidad que
cuenta con muy buenos planes de estudios actualizado con los avances de la
tecnologa del mundo actual. Te digo que las carreras en nuestra universidad
tienen las tendencias de las ingenieras.
Blanco: Antes de revisar esa informacin porque entiendo nos tienes
promociones especiales para nuestros oyentes, quisiera que nos hables de
este curso de aplicacin prctica porque muchos empresarios exportadores o
importadores deben tener mercadera en depsito, deben tenerla almacenada y
registrada. Cuntanos un poco cmo va a ser este curso para centrar la idea de
las promociones que hemos venido haciendo durante la semana.
Wagner: Correcto. Con relacin al curso que vamos a desarrollar este da
Sbado y que se va a desarrollar en cinco Sbados posteriores sobre el
manejo sistematizado de los almacenes, porque si una empresa quiere
organizarse, quiere crecer, necesita tener un eficiente control administrativo y
este control comienza por el manejo de los almacenes. El manejo de los
almacenes es un punto central y en este curso vas a aprender en la prctica,
directamente con el computador te vamos a ensear cmo codificar tu
producto, cmo clasificar, cmo organizar en base a familias, en base a marcas
y en algunos casos en base a modelos. A partir de una buena organizacin de
la codificacin vas a poder generar tu inventario inicial. Desde tu inventario
inicial vas a tener la posibilidad de organizar las entradas y salidas de
productos y tener al da tener todo el manejo de caja.

Blanco: Esto me parece interesantsimo, perdona Alfredo, porque te va a

permitir tener un adecuado control del stock y poder atender un pedido del
exterior con total exactitud, no te vas a poner a hacer un conteo o inventario
para hacer una cotizacin en el mismo momento que es lo que casi todos
hacemos.
Wagner: Desde todo punto de vista. El control del stock es el punto central. Un
cliente va a comprar mercadera, pues necesitas tener un acceso rpido a la
mercadera de manera tal que t puedas vender el producto que est
solicitando el cliente. Reaccionar oportunamente en el caso de los stocks
agotados para no perder las ventas, porque si no tienes un adecuado control se
los stocks y un cliente te va a solicitar un producto y de pronto ves que no lo
tienes y tu control es manual, pues vas a perder la venta al no poder atender
este pedido. De esta manera el control sistematizado en tus almacenes te va a
dar alertas oportunas acerca de los productos que se van agotando basado en
el stock mnimo lo cual te va a permitir un tratamiento de la reposicin de los
productos lo que te va a redundar en muchos beneficios.
Alfredo: Wagner dos preguntas. La primera, en estos cursos de un adecuado
manejo de almacenes tienen cierto grado de dificultad, hay algn grado de
dificultad que permite inclusive un mayor grado de responsabilidad de la
persona que maneja el almacn, cierto? Pero a la hora de seguir el curso hay
ciertas dificultades para hacerlo o es sencillo hacerlo?. Y la segunda pregunta
para que los amigos oyentes entiendan mas o menos lo que es el manejo del
almacn y los trminos que se aplican porque usted utiliz el trmino familia y
los oyentes dirn, bueno la familia Garca, Prez qu se yo pero en trminos de
manejo de un almacn.
Wagner: Efectivamente muy importante la pregunta y tiene que ver con las
empresas medianas o complejas que tienen una gran cantidad de productos
para que puedan ellos organizar y administrar adecuadamente estos productos
necesitan otorgar una clasificacin que nosotros denominamos una familia de
manera tal que todos tus productos puedan ser organizados en base a grupos
denominados familia. Por ejemplo si estamos en una empresa de tipo calzados
podemos decir que todo lo que son zapatillas, podra pertenecer a una familia
de modo tal que la familia zapatillas engloba a todos los posibles modelos de
zapatillas y marcas. Igual, todo lo que son las botas, bota de cuero, de jebe,
bota mediana que se va a organizar dentro de una familia en este casi de
botas.
Alfredo: Ahora dentro del primer mdulo que van a ayudar a configurar el
margen de utilidad, eso significa que cuando se establece todo el
procedimiento de saber el cdigo tcnico, los cdigos equivalentes, el cdigo
del proveedor, de la marca, stock mnimo, stock mximo, al final se tiene claro
cul va a ser el margen de utilidad de la empresa?.

Wagner: Correctamente. Hay dos temas muy importantes que haz tocado en
los ltimos momentos. Uno con relacin al grado de complejidad del manejo de
este sistema automatizado. Como es producto actual es un sistema muy fcil
de aprender. No es necesario que el participante tenga un alto grado de
conocimiento de computacin. Justamente que todas las clases se van a
desarrollar directamente con el computador, los vamos a guiar y el participante
va a ver lo fcil que es utilizar un sistema que le va a brindar muchos
beneficios. En el otro punto que acabas de tocar con relacin a los mrgenes
de utilidad en los costos del producto que es otro punto muy importante tener
un sistema le va a permitir valorizar todo lo que tiene en el almacn. En base a
esta organizacin que se basa en cdigos de productos, los ingresos
costeados, va a poder el empresario valorizar lo que tiene invertido en el
almacn que es otra observacin muy importante.
Blanco: Esto quiere decir que vamos a poder tener un stock codificado y a la
vez ordenado.
Wagner: Correctamente. A travs de este control t vas a tener una disciplina
administrativo en todo lo relacionado al manejo de tu almacn.
Blanco: Cules son tus coordenadas empresariales para que te puedan
ubicar?
Wagner: Nos pueden ubicar en la Universidad Peruana de Integracin Global
UPIG o llamar a los telfonos 2750500 2750519.
CICLO DE ENTREVISTAS EN RADIO UNION
INFORMES ESPECIALES CON EL SEOR DOCTOR ULISES BARRETO,
FUNCIONARIO Y ASESOR LEGAL DE LA EMPRESA UNION ANDINA DE
PATENTES (UADEPA)
Blanco: Ulises nos han pedido que hablemos un poco de la
internacionalizacin de una marca, cmo exportar una marca y cmo colocarla
afuera pero referida al pisco peruano en el mercado espaol, que podemos
decir al respecto?
Ulises: En realidad eso es una especialidad de marketing y no tanto de
registro.
Blanco: S eso lo entiendo pero tiene que haber un punto de partida. Yo tengo
un diseo de envase, etiqueta, nombre de mi marca comercial, quiero
registrarlos aqu en mi pas y en Espaa como es el caso planteado.
Ulises: Claro la nica manera de proteger es mediante un registro all en
Espaa como podra ser en cualquier parte del mundo. Ahora si mencionas el
tema de marketing tal vez tengamos que referirnos un poco al mercado de all.

La particularidad del pisco es que tiene un valor agregado por s solo que es
ser una denominacin de origen. Para nosotros los que estamos en propiedad
intelectual el pisco es una denominacin de origen y por lo tanto, no es un
producto comn el que se est expendiendo. Entonces, cualquier tema de
marketing debe estar referido a explotar, en principio, el asunto de la
denominacin de origen. Las denominaciones de origen implican que el
producto que se est vendiendo solamente puede ser producido en una zona
geogrfica determinada. No puede ser producido en otro sitio. Por ejemplo, el
pisco como pisco solo puede ser producido en el Per, no en todo el Per sino
solamente en ciertas zonas, son solamente cinco departamentos donde se
puede producir el pisco.
Blanco: Eso es interesante pero no es un poco coartar la produccin o hay
algn dispositivo que lo establezca as.
Ulises: Lo que pasa es que pasa ser una denominacin de origen mientras
ms chico sea el espacio ms prestigio va a tener la denominacin de origen,
porque se supone que el suelo de la zona geogrfica tiene una propiedad
particular que hace que el pisco salga as.
Blanco: O sea que la zona y el producto fina gana ms fuerza en el mercado.
Ulises: Ms bien si abrimos un poco el campo a todo el Per la denominacin
de origen pierde peso, o sea pierde calidad. La calidad ya no es la misma
porque va a haber una persona que saca un pisco diferente entonces eso no es
pisco en realidad pero va a tener por esa proteccin ampliada que se va a dar
en todo el territorio nacional le va a llamar pisco y por lo tanto, van a haber
personas que prueben esta bebida y van a generar un poco de rechazo al
producto que inicialmente s era conocido, famoso y altamente calificado por el
tema de la situacin geogrfica que tiene, o sea que hay una implicancia de
espacio geogrfico y de suelo con el producto que se extrae.
Alfredo: Yo quiero hacer una cosa grfica. Sabemos que el pisco tiene la
denominacin de origen en Pisco en Ica, no es cierto?.
Ulises: S, las regiones de Ica, Moquegua, Arequipa, Tacna y Lima, nadie ms.
Alfredo: Si se le ocurre a alguien en el norte chico peruano sembrar uva por
ejemplo, el producto final ya no se podra llamar pisco o aguardiente
posiblemente.
Ulises: El nombre tpico que debera recibir es aguardiente mas no pisco. El
INDECOPI tiene una norma tcnica por la cual los suelos tienen que estar
evaluados antes de ser calificados como extractores de pisco.
Blanco: Perdn, independientemente del registro de la marca de tu pisco.

Ulises: Independientemente del registro de la marca. Yo no podra registrar la

marca pisco porque es denominacin de origen.
Alfredo: O sea, el pisco no es lo que est dentro de la botella, es lo que
implica, lo que significa.
Ulises: A ver digamos. La propiedad de la denominacin la tiene el estado. Si
t compras reas geogrficas para producir el pisco, el estado te da
autorizacin para que t produzcas pisco.
Blanco: Estamos de acuerdo pero tambin digamos que yo le compro a un
productor tacneo y estoy instalado en Trujillo o en Piura y quiero exportar a
partir del CETICOS PAITA, no tengo ningn problema en la comercializacin de
ese pisco.
Ulises: Siempre y cuando el pisco salga de Tacna, o sea si el lquido sale de
Paita o de Piura, no es pisco. El lquido tiene que salir de la zona autorizada
por la norma tcnica. En ese caso s puedes exportarlo.
Blanco: Muy bien Ulises. Ahora quiero regresar un momento a la especialidad
de Unin Andina de Patentes que durante tantos programas nos ha apoyado
con sus notas y comentarios tan interesantes sobre propiedad intelectual,
derechos de autor y registro de marcas y patentes. Entonces Ulises cul sera
mi gestin de registro de la marca de mi pisco para luego envasarlo, etiquetarlo
y ofrecerlo al mundo entero. Cules son los pasos a seguir.
Ulises: Primero, cumplir con la norma tcnica, tener un lugar de extraccin,
luego inscribir ese lugar en INDECOPI y as tengo libertad de comercializar.
Ahora, el pisco es una denominacin que pertenece al estado, entonces es
como una autorizacin que el estado me va a otorgar. Eso no significa que yo
siempre tengo que utilizar siempre pisco y la marca, por eso vemos Pisco
Queirolo, Pisco Vargas o cualquier otra marca. Una marca establece la
diferencia para diferenciarla de los dems piscos que vienen del mismo
producto natural que es la uva. La calidad es la misma slo vara la marca.
Supongamos Pisco Barreto, es una marca que previamente he debido registrar
ya sea en Espaa o en cualquier pas donde deseo exportarlo. Los europeos
tienen una fuerte inclinacin a la preferencia de productos de calidad, entonces
las denominaciones de origen tienen una implicancia de calidad porque
solamente se puede estar en una parte del mundo, no pueden salir de otro
sitio. Tiene que resultar un producto muy exclusivo, muy fino no lo podras
conseguir as no ms.
Blanco: Eso le da un valor agregado importante y una cotizacin especial.
Ulises: Y eso es lo que hemos venido diciendo en varias charlas, o sea puedes
competir por calidad, por precio, por volumen. Aqu el tema es especfico, ests
compitiendo con calidad y el pisco es bien aceptado en varios pases. Creo que

el tema de ser denominacin de origen es un marketing directo, el pisco se

marketea slo.
Blanco: OK. Luego de todo este proceso de ubicacin geogrfica, tengo que
registrar mi marca. Dnde voy, a quin le toco primero la puerta? O me voy
directamente a Unin Andina de Patentes para que ellos se encarguen de todo,
Av. Larco 345 Oficina 1103 en Miraflores y converso directamente con el Dr.
Ulises Barreto.
Ulises: Bueno nosotros contactamos con nuestros asociados en Espaa, ellos
se encargan del registro y de la asesora integral y nosotros nos encargamos
de la asesora personal al interesado ac en Per. El costo en Per para
registros de marca oscila en los trescientos dlares ms impuestos. Quiero
agregar tambin para continuar con la temtica que hemos venido aplicando en
el programa en los ltimos meses, que se avecinan nuevos cambios en
propiedad intelectual. En consecuencia, hemos firmado un reciente convenio
con los Estados Unidos, es decir, las cosas que hemos hablado van a
renovarse. Algunos cambios son positivos, la mayora. Otros cambios van a
traernos algunos problemas adicionales pero de todas maneras el INDECOPI
est asumiendo estos cambios en las normativas de marcas, de derechos de
autor, de competencia desleal y de proteccin al consumidor.
Blanco: Ulises ya fuera de las estructuras, quiero que nos comentes cul ha
sido tu experiencia en el programa, de haber participado todos los das Lunes
con una secuencia, habas tenido alguna vivencia en radio, cuntanos por
favor.
Ulises: En realidad nunca haba hecho radio pero me he sentido muy cmodo.
De parte de ustedes me he sentido tranquilo, no he sentido la presin que
normalmente tienen los entrevistadores, siempre han hecho preguntas muy
interesantes.
Blanco: Ah qu curioso, pensaste en algn momento que te bamos a fusilar
con cada pregunta.
Ulises: No tanto pero s he tenido la satisfaccin de haber tenido que
responder a preguntas muy interesantes que luego en la oficina me hacan
pensar y lo mejor de todo es que creo que hemos llegado de una manera
directa con los oyentes porque las interrogantes que ustedes han planteado
son las interrogantes que todo el pblico tiene. Muy contentos de haber
colaborado con este proyecto, es parte de lo que le propusieron a la oficina y
parte de lo que hemos podido colaborar.

LA OPERATIVIDAD
DEL COMERCIO
LOS CONTRATOS INTERNACIONALES
El contrato de compra y venta internacional se destina especficamente a
regular los derechos y las obligaciones de las partes contratantes con relacin
a determinado objeto, convirtindoles en un acto jurdico perfecto, y la
transaccin absolutamente legal.
Su existencia sirve para regular la negociacin efectuada entre partes
comerciales de pases diferentes, quiere decir: Exportador e Importador.
Puedo decir que un contrato de compra y venta internacional, consta de cuatro
aspectos fundamentales:
Las Clusulas Convencionales.
Las Clusulas Especficas.
Las Obligaciones de las Partes Contratantes, y
El Arbitraje Internacional.
CLAUSULAS CONVENCIONALES
Independientemente de cualquier otro acuerdo, y para la garanta legal y
efectiva de ambas partes contratantes, las clusulas que sealo a continuacin
debern constituirse en la esencia del contrato re compra y venta internacional:

Informacin detallada del exportador y del importador.

Descripcin de la mercadera objeto del contrato, especificndose el peso,
embalaje y cantidad.
Precio unitario y precio total acordado.
Las condiciones y los plazos de pago.
Los bancos que intervienen en la operacin.
La modalidad de pago.
Los documentos exigidos.
El plazo de entrega o de disponibilidad de la mercadera.
La modalidad de seguro que deber cubrir los riesgos de la mercadera.

La modalidad de transporte y el lugar de pago del flete.

El lugar de embarque y de desembarque.
Las condiciones de venta, recomendndose el uso de los INCOTERMS
establecidos por la Cmara de Comercio Internacional (CCI).
La autorizacin o no para embarques parciales.
y otros datos de inters para las partes.

CLAUSULAS ESPECIFICAS
Como especficas, puedo mencionar las clusulas que se refieren a tipos
particulares de mercaderas, esto quiere decir, aquellas que necesitan
tratamientos especiales o autorizaciones especficas para ser transportadas.
Por tanto, siempre que se produzca la exportacin de este tipo de mercaderas,
sus caractersticas deben ser mencionadas en el contrato, a fin de garantizar
los derechos de las partes contratantes, en la eventual necesidad de reivindicar
sus intereses, por algn incumplimiento.
OBLIGACIONES DE LAS PARTES CONTRATANTES
Del Exportador
Las siguientes constituyen las obligaciones del exportador en cualquier
condicin de venta:
Entregar la mercadera al importador de acuerdo con el contrato de venta y
con las normas de conformidad existentes.
Asumir los costos necesarios para colocar la mercadera a disposicin del
importador.
Efectuar por su cuenta, el embalaje habitual para embarcar la mercadera,
excepto en los casos en que sea costumbre embarcarla sin embalaje.
Gestionar por cuenta del importador, la factura consular y las visaciones
especiales que le sean requeridas.
Entregar por exigencia del pas importador, los certificados de origen o de
calidad o de peso que le sean solicitados.
Contratar el seguro y el flete internacional cubriendo las mercaderas,
cuando ambos documentos o un o de ellos, sea requerido.
Constituyen obligaciones del importador en cualquier condicin de venta:

Recibir la mercadera, aceptar los documentos presentados por el

exportador y pagar al precio convenido dentro de los plazos establecidos.
En los casos de pagar el seguro de la mercadera, informar al exportador
cmo deber efectuarlo.
Asumir los costos y gastos originados por la obtencin de certificados
especiales o visaciones consulares.
Entregar al exportador todas las instrucciones necesarias para el embarque
de la mercadera con la debida anticipacin.
Gestionar y obtener por su propia cuenta y riesgo, la respectiva licencia de
importacin exigida en su pas.

EL ARBITRAJE INTERNACIONAL
Se entiende por arbitraje, la resolucin de un rgano imparcial, sobre
controversias existentes entre las partes contratantes, respecto de los trminos
del contrato entre ellas celebrado.
El Arbitraje Internacional es un procedimiento jurdico que debe ser
previamente establecido entre los contratantes, en la hiptesis de que uno de
ellos, o ambos, dejen de cumplir una o ms clusulas contractuales. Se trata de
un proceso adaptado por las naciones de un modo general, tratando de
eliminar sus controversias mediante el acatamiento de decisiones basadas en
las Reglas y Normas del Derecho Internacional emanadas de comn acuerdo,
independientemente de Cortes o Tribunales Judiciales ya existentes.
En el arbitraje, las partes intervinientes se comprometen a travs de un
documento escrito, generalmente en el propio contrato denominado
CLAUSULA DE ARBITRAJE, a someter a litigio a uno o ms rbitros, as
como las reglas a ser observadas, la forma de constitucin del tribunal, la sede
donde funcionar el mismo, el objeto del litigio y la promesa de obediencia
eventualmente preferida.
Esta modalidad de arbitraje es tan antigua como los propios acuerdos y
contratos internacionales. En una venta al exterior, el exportador deber
proveerse de la documentacin necesaria de acuerdo con el producto y las
exigencias del pas importador, adems de las formalidades de uso interno.
Aqu un detalle de los principales documentos utilizados:
La Orden de Embarque
Es el formato oficial exigido por ADUANAS en las exportaciones de bienes de
carcter comercial. Deber ser extendida por el Agente de Aduana o el
Despachador Oficial. Este trmite est sujeto al pago de una comisin, no
depende directamente del exportador.
La Factura Comercial
Es un documento emitido por el exportador que sirve de base para el
desembarque de la mercadera en el puerto de destino. El llenado debe
efectuarse sin errores o correcciones, quedando su diseo y elaboracin a libre
criterio del emisor.
Hay una inquietud latente entre los exportadores que recin se inician en el
negocio del comercio exterior. A diferencia de la factura local que incluye el
Impuesto General a las Ventas (I.G.V.), la factura comercial de exportacin slo
incluye el trmino internacional utilizado en la transaccin.
Los documentos de embarque son los de mayor importancia dentro del trfico
de mercaderas por presentar los siguientes aspectos:
Son una evidencia del contrato de transporte.

Son un recibo de la mercadera embarcada, y

Establecen el ttulo de propiedad de las mercaderas sobre las cuales no se
puede, normalmente, retirarlas de la aduana.
Dependiendo del medio de transporte, los documentos de embarque toman un
nombre especfico:
La Gua Aerea o Air Way Bill para el transporte por va area.
El Conocimiento de Embarque Martimo o Bill of Lading (B/L) para el transporte
por va martima.
La Gua Terrestre para el transporte por esta va.
Existen otros documentos de embarque como La Lista de Contenido (Packing
List), Certificado de Origen o Certificados de Inspeccin, emitidos por diversas
entidades, y que se gestionan a requerimiento especfico del importador.

LOS MEDIOS DE PAGO EN EL COMERCIO EXTERIOR

Me toca abordar en esta parte de la gua, lo referido a las cartas de crdito, las
cobranzas y el seguro de crdito a la exportacin.
El Crdito Documentario
Sobre este tema existen numerosos trabajos estudiando todo aspecto de la
compleja reglamentacin y sin nmero de casos relacionados con las cartas de
crdito tambin llamados crditos documentarios.
Ahora bien, si es cierto que la carta de crdito documentario representa la
forma de pago internacional ms utilizada mundialmente, es tambin cierto que
algunas locuciones comerciales pueden llamar a confusin tales como CIF,
FOB y otras reglas y clusulas. Puede suceder por lo tanto, a veces, que se
tenga que pagar el precio de experiencias desagradables y hasta amargas.
A fin de sopesar adecuadamente las responsabilidades que pueden derivarse
para un banco que interviene en la apertura de una carta de crdito, debemos
tener presente que esta forma de pago internacional viene como consecuencia
de la tpica desconfianza entre las partes. La apertura de una carta de crdito
supone en efecto- que entre vendedor y comprador se convino efectuar una
compra y venta con pago o aceptacin contra determinados documentos de
embarque.

As como los INCOTERMS regulan precios internacionales, la CCI dispuso en

la Publicacin N 600, las Reglas y Usos Uniformes Relativos a los
Crditos Documentarios. Aqu se establece concretamente la intervencin de

los bancos en una transaccin comercial internacional donde se involucre una

carta de crdito. En todo caso, interviene un banco en representacin de cada
parte contratante.
Cuando un banco recibe el mandato de apertura de una carta de crdito,
acostumbra tratar de cautelarse en la forma ms amplia posible. Asimismo, se
estila exigir la compilacin y la firma de parte del cliente de un formulario
bastante detallado en donde se requiere indicar lo siguiente:
La naturaleza del crdito y su validez.
Nombre completo del beneficiario y su direccin.
El corresponsal por utilizar.
El importe a pagar, aceptar o negociar y el plazo correspondiente.
La plaza de utilizacin del crdito.
La naturaleza y al descripcin de la mercadera.
El lugar de expedicin y destino de la mercadera.
El tipo de expedicin: martima, area o terrestre.
El precio unitario con referencia al tipo de contrato.
Quin toma el seguro, etc.
En el mismo formulario estn contenidas las condiciones generales bajo las
cuales el banco acepta el mandato de apertura del crdito. De acuerdo con lo
expuesto podemos llegar a la siguiente definicin:
La carta de crdito es el documento esencial por el cual, un banco, se obliga a
pagar al exportador, por cuenta del importador. De acuerdo con la carta de
crdito, el exportador deber presentar ciertos documentos probatorios de
haber realizado el embarque de la mercadera que requiere el importador.
Fcil verdad ?
Para poder digerir la mecnica operativa, voy a identificar a los personajes
partir de este momento y como acostumbro hacerlo en mis seminarios de
capacitacin.
Nuestro exportador ser el Seor Juan Quispe, nuestro importador Mr. John
Smith, el Banco Local del exportador ser el Banco Peruano de Comercio
Exterior BANPEX- y el Banco Corresponsal del importador ser el Chase
Manhattan Bank de Nueva York.

Juan Quispe ha acordado establecer un contrato de exportacin con John

Smith, quien se acerca al Chase para gestionar la apertura de una carta de
crdito a favor de Quispe para ser negociada en el Per a travs de BANPEX.
En el momento que Quispe haya embarcado la mercadera segn las
especificaciones de la carta de crdito, deber negociar los documentos de
embarque ante BANPEX para que ste a su vez los enve al Chase, quien
tambin los revisar y de encontrarlos conforme, los presentar a Smith para
que los pague y con los documentos originales que le dan la propiedad del
producto, pague sus impuestos internos (Arancel y otros) y nacionalice la
mercadera para venderla en su pas.
Nuevamente fcil verdad ?
Y seguro tambin. Pero vamos a analizar
complementarn el ejemplo con los personajes.

algunos

detalles

que

Las cartas de crdito estn clasificadas como sigue:

Por la revocabilidad.
Por la forma de pago al exportador.
Por los cambios intervinientes.
Por la transmisibilidad.
Por la divisibilidad, y
Por las obligaciones contraidas.
POR LA REVOCABILIDAD
Crditos Recovables: estos crditos pueden ser modificados o cancelados en
cualquier momento por el banco emisor, sin notificar al beneficiario. Aqu
recomiendo exigir que el trmino irrevocable sea especificado en la carta de
crdito.
Crditos Irrevocables: son un compromiso definitivo del banco emisor, y sus
trminos y condiciones no pueden ser modificados sin el consentimiento del
beneficiario. Estos crditos son los ms utilizados en el sistema bancario
internacional.
POR LA FORMA DE PAGO AL EXPORTADOR
Crdito a la Vista: el crdito pagadero a la vista autoriza al beneficiario a
cobrar contra la presentacin de los documentos de embarque requeridos por
la carta de crdito.
Crdito Diferido: en esta modalidad, el crdito establece que el pago de
efecte a los 30, 60, 90, 120, 120, 150, 180 das o ms desde la fecha de

embarque o de negociacin. Esto es realmente una facilidad que otorga el

exportador a su cliente en el exterior.
Una de poder pagar luego de recibir el producto y para darle mayor tiempo de
exhibicin y promocin en el mercado objetivo.
Crdito de Aceptacin: viene a ser tambin un pago diferido, con la
particularidad que a los documentos de embarque, el exportador adjunta una
letra (por el plago establecido) y es remitida al importador, quien deber
aceptarla y retornarla al exportador en este caso a su banco local-. Esto le da
al exportador la oportunidad de descontar la letra y cobrar dicha suma antes de
que venza el crdito diferido.
Esto depender obviamente de la capacidad de crdito o garantas del
exportador en su banco local. No cabra duda alguna del pago al vencimiento
por parte del importador de la letra en cuestin, si est avalada por el mismo
banco emisor.
Clusula Roja: cuando se establece esta clusula, el exportador puede
obtener adelantos a cuenta de la exportacin por porcentajes variables,
pudiendo alcanzar el cien por cien, y bajo la firma de un simple recibo bajo el
compromiso escrito de cumplir con efectuar la exportacin dentro de los plazos
y condiciones estipulados.
No se olviden que el banco que financia una operacin tiene la plena libertad
de exigir las garantas o avales que crea convenientes.
Nota: Qu ocurrira si el BANPEX le otorga un adelanto de la exportacin con
clusula roja en su carta de crdito al amigo Quispe y ste no cumple con
exportar?. Cmo se cobra el prstamo otorgado?.
Clusula Verde: Es parecida a la clusula roja con la diferencia que el
beneficiario, debe exhibir ciertos documentos que prueben un principio de
ejecucin de los trmites de exportacin, como por ejemplo, que la mercadera
se encuentra en los almacenes de la aduana o en almacenes particulares a la
espera del vapor para embarcarla a destino.
POR LOS CAMBIOS INTERVINIENTES
Crditos Directos: en este sistema, el banco emisor se obliga nicamente con
al beneficiario a travs del banco avisador. El banco emisor no queda
comprometido a pagar a terceros bancos que intervengan en la negociacin.
Crditos para Negociacin: el banco emisor se comprometa a pagar a
cualquier banco que le solicite el pago de la carta de crdito, aunque no sea el
banco avisador o notificador.

POR LA TRANSMISIBILIDAD
Crditos Transferibles: cuando se indique que una carta de crdito es
transferible, el beneficiario puede transferirla a otro exportador, ya sea por una
parte i por el total de la carta de crdito.
POR LA DIVISIBILIDAD
Crdito Divisible: cuando la mercadera es embarcada en partes, el pago al
exportador se efecta en partes fraccionadas proporcionales.
Crdito Indivisible: no se permiten utilizaciones parciales o embarques
parciales y debe ser utilizado en una sola vez, en un solo acto.
Crdito Rotativo: cuando se establecen embarques parciales fijos de acuerdo
entre comprador y vendedor, hasta que se agote el valor de la carta de crdito,
y se haya cumplido con exportar el total de mercaderas indicado en los plazos
previstos. Por cada utilizacin, la carta de crdito se renueva automticamente.
Es algo similar a las tarjetas de crdito de un banco o de una casa comercial.
Nos asignan un monto de crdito que es utilizado para nuestras compras.
Cuando amortizamos la deuda, volvemos a contar con el margen de crdito
original.
POR LAS OBLIGACIONES CONTRAIDAS
Crdito Irrevocable Avisado: el banco avisador notifica al exportador que ha
recibido la carta de crdito a su favor, sin incurrir en mayor obligacin o
responsabilidad.
Crdito Irrevocable Confirmado: adems de comunicar la carta de crdito al
exportador, el banco notificados agrega su confirmacin. Mediante este acto, el
banco confirmador asume la obligacin o el compromiso de negociar y pagar la
carta de crdito, brindando ms seguridad al exportador.
No cabe la confirmacin de una carta de crdito revocable.
LAS CARTAS DE CREDITO COMERCIALES
Carta de crdito comercial es exactamente la forma ms rpida y tpica del
crdito documentario de negociacin, Por tal motivo, podremos llamar crdito
documentario a cualquier crdito, inclusive de negociacin y hasta una carta de
crdito no igualmente podramos llamar carta de crdito a otro documento que
no sea esta especfica credencial usada para notificar la apertura de crditos
documentarios de negociacin, que es la que vamos a examinar.
Las cartas de crdito se distinguen con la sigla L/C, que significa Letter of
Credit. Con ellas se puede autorizar a girar letras:
a) A cargo del banco emisor (o de otro designado), o
b) A cargo del comprador, con o sin recurso contra el girador-beneficiario.

Los DOS casos se encuentran reunidos en una definicin muy conocida en el

mundo bancario anglo-americano, del cual las L/C proceden en forma
sobresaliente tanto por ser prcticamente en nico tipo fijo de crdito usado en
aquellos pases, como por ser ellos prcticamente los nicos que las usan.
Dicha definicin es la siguiente:
A letter of credit is an open lettar of credit where by one person (usually a
merchant or a banker) request some other personal or persons to advance
money or give credit to a third personal named there in for a certain amount,
ans promises that he will pay tue sum to the person advancing tue same, or
accept bills drawn upon himself for the like amount.
Es preciso anotar que en la prctica, la mayora de las cartas de crdito son
emitidas a cargo del banco emisor.
El texto usual de una carta de crdito con letras a cargo del banco emisor,
es la siguiente:
Messrs. (nombre y Direccin del Beneficiario)
Advised through (eventual)
Banco........
Gentlemen:
We hereby authorize you to draw for account of ....................(ordenantecomprador) up to an aggregate amount of ...................(importe) available
against following documents: .....................
O tambin:
Gentlemen:
You are hereby authorized to value on us for account of ................(comprador)
up to aggregate amount of..........(importe) 100% available against original and 3
copies of following documents, drafts no required: ..........
Sigue relacin de los documentos y otras condiciones como cualquier crdito.
Termina como sigue:
All drafts must be marked drawn against L/C N..........ot the bank.................
We hereby agree with the drawers, endorsers and bona fide holders of
documents drawn under and in compliance with the terms of this letter of credit
that they sall be duly honored on due presentation to the drawers if negotiated
or presented on or before the above stated expiration date.
Nota del Autor: Su agente bancario le podr ampliar los detalles tcnicos del
sistema financiero para la utilizacin de sus cartas de crdito. El objetivo

principal de esta Gua es orientarlo en la mecnica operativa general. No es mi

objetivo ensearle el idioma ingls.
Algunas variaciones sin embargo a estas tpicas cartas de crdito pueden ser
constituidas por aquellas que autorizan a girar letras sobre otro banco, y letras
a plazo, por ejemplo, a 90 das.
Un tipo de texto comn para cartas de crdito con letras a cargo del comprador
es el siguiente:
IRREVOCABLE LETTER OF CREDIT N
Mail to..................
(direccin dol beneficiario)
Dear Sirs:
We have been authorized by..............(ordenante) and undertake to negotiate
your sight drafts drawn of Messrs. .............(el mismo ordenante), to the extend
of ..........(importe), provided same are accompanied by following documents:
Sigue relacin de los documentos requeridos y toda dems condicin de
utilizacin.
Luego agrega:
Drafts shall be negotiated without recourse to your goodselves, and should be
enfaced subject to exchange at the current rate for selling sight draft on
London on the day of payment, together with interest at.....% p.a. from the date
of negotiation to the approximate date of the remittande in London.
The rate is al present.......% p.a. kindly also enface Drawn under L&/c
N........etc.
We hereby guarantee to protect the drawers, endorsers and bona fide holders
from any consequences which may arise in the event of the non-payment or
acceptante of drafts in accordance with the terms of this credit.
Las diferencias entre las cartas de crdito con letras a cargo del banco emisor y
las cartas de crdito con letras a cargo del ordenante segn el modelo visto,
pueden resumirse como sigue:
a) En los primeros, el banco emisor se compromete a honrar las letras; en la
segunda slo se compromete a negociarlas y garantiza el cumplimiento de
las obligaciones correspondientes.
b) En las primeras nunca se encuentra incluida la clusula sin recurso
favorable para el beneficiario; en las segundas dicha clusula puede
encontrar aplicacin.
c) En las segundas, la negociacin queda sujeta a una tasa de descuento
previamente indicada.

LAS COBRANZAS DE EXPORTACION

Otra de las modalidades internacionales de pago comunmente utilizadas, es la
cobranza del exterior. Crdito significa confianza y es la confianza que uno
deposita en otro entrando en juego factores como reputacin, moralidad y
honorabilidad.
El crdito indudablemente ha contribuido grandemente al desarrollo del
comercio, ya que, antiguamente, los productos no salan de manos del
vendedor, hasta recibir su importe, ya sea en efectivo o mediante el trueque. Es
por ello que surge la cobranza de exportacin.
Se puede definir la cobranza como al mandato que el exportador encomienda
al banco local, para realizar ante el banco corresponsal, las gestiones que se
precisan en la obtencin de la aceptacin o cobro de documentos que
representan un compromiso adquirido previamente por el importador, y que
debern ser cubiertos en una fecha determinada.
Las cobranzas pueden ser simples y documentarias.
Las Cobranzas Simples.
Consistentes en letras de cambio, pagars, cheques y documentos similares
que no llevan ningn tipo de documento que se utilicen como medio de pago.
Las Cobranzas Documentarias.
Son los mismos documentos mencionados anteriormente, con la variacin de
que llevan anexos otro tipo de documentos para ser entregados contra la
aceptacin o pago. Por ejemplo, los documentos de embarque de una
exportacin.
En las operaciones en cobranza, generalmente intervienen cuatro partes:
El Cedente, que tambin puede denominrsele vendedor o exportador.
El Banco Remitente, o sea la institucin bancaria que recibe del vendedor, los
documentos probatorios de la exportacin y que deber enviar a otro banco, en
el pas del importador, para su cobro.
El Banco Cobrador, que es la institucin bancaria del pas del importador que
recibe la documentacin del banco remitente para tramitar su cobro.
El Girado, denominado tambin comprador o importador.
En las operaciones en cobranza, se pueden resaltar algunas ventajas
tanto para el exportador como para los bancos.

VENTAJAS PARA EL EXPORTADOR

El exportador no necesita transportarse al lugar de residencia del importador
para lograr la aceptacin o el cobro de los documentos, ahorrndose con ello,
tiempo y dinero.
El cobro de los documentos se realiza en la misma moneda que se estipula en
stos, lo que evita posibles prdidas de dinero por las fluctuaciones en el tipo
de cambio.
Las gestiones de aceptacin o cobro de documentos, las realiza un organismo
especializado como es un banco, obtenindose lgicamente, resultados ms
favorables.
Las presiones o medidas de carcter especial que requiere el cobro de ciertos
documentos, no siempre le conviene al exportador ponerlas en prctica
directamente con su cliente, pues corre el riesgo de perderlo. Estas medidas en
cambio, aplicadas por conducto de los bancos, casi siempre son aceptadas por
el importador inherentes a las prcticas bancarias.

VENTAJAS PARA LOS BANCOS

Los bancos contactan con personas y firmas que al quedar satisfechas de los
servicios que se les ofrecen, puedan convertirse en clientes habituales.
Un exportador satisfecho de los servicios, es forzosamente un buen
propagandista, y an cuando sus operaciones de momento no representen en
algunos casos un beneficio inmediato para el banco, ms adelante podr
mejorar la situacin y reportar mayores utilidades.
Aumento de los recursos y por consiguiente el margen de inversin, pues al
cobrarse los documentos, sus importes lquidos se acreditan en cuentas de
cheques, ahorros, o bien se reembolsan mediante giros, independientemente
de las comisiones que se aplican por el servicio.
Las cobranzas permiten apreciar la situacin econmica de los importadores y
sus mtodos de pago.

Responsabilidad de los Bancos

Al igual que en el manejo de las cartas de crdito, en las operaciones bajo la
modalidad de cobranzas, estriba fundamentalmente en seguir las instrucciones
del exportador con toda fidelidad, siempre y cuando no se opongan a las
prcticas bancarias usuales, y estn de acuerdo con las polticas establecidas
para lo cual, stos se adhieren a las Reglas Uniformes para las Cobranzas de
la Cmara de Comercio Internacional.

Operatividad de las Cobranzas

El Banco Local que interviene en una exportacin en cobranza, tomar en
cuenta lo siguiente:
a) Una vez recibida la documentacin del exportador, deber confeccionar la
Carta Remesa, siguiendo fielmente sus instrucciones para la aceptacin o
cobro de los documentos y deber remitirla al banco corresponsal para su
presentacin al importador.
b) Si la negociacin es realizada contra la presentacin de los documentos,
deber reclamar el pago inmediato. Si fuese contra la aceptacin de una
letra a un plazo determinado, deber requerirlo antes del vencimiento.
c) Efectuar una oportuna gestin de cobranza va tracers y recordatorios de
pago para satisfacer las necesidades del exportador en el momento
oportuno.
d) En el caso de letras impagas, exigir el protesto del documento para
asegurar la cobranza por los mecanismos internacionales a los que tiene
derecho.
e) Si se hiciese efectivo el pago del importador, canalizar los recursos
recibidos del exterior para la correspondiente liquidacin al exportador.
LAS OPERACIONES DE COMERCIO EXTERIOR
Generalidades
Todas las operaciones en moneda extranjera, realizadas con bancos y firmas
del exterior, se realizan en el Departamento Extranjero.
Normalmente las secciones que forman este departamento llevan la siguiente
nomenclatura:
Seccin Cobranzas Extranjeras.- la que se encarga del control de
documentos enviados por bancos o particulares del extranjero a cargo de
importadores nacionales o cedidas por exportadores del pas a cargo de sus
compradores del exterior.
Seccin Crditos Documentarios.-. la que se encarga de abrir, avisar y
confirmar crditos documentarios y administrar y controlar las mercancas
dadas en prenda al banco procedente de importaciones amparadas por
documentos relacionados con crditos documentarios o cartas de crdito como
ya hemos visto, o tambin entregadas al banco por otros conceptos.

Seccin Cartera Extranjera.- la que se interesa de todas las dems

operaciones de cambio, compra y venta de moneda extranjera. La Seccin
Cartera Extranjera tambin es llamada Seccin Cambios; sin embargo, esta
diccin mejor corresponde a la seccin que, en los regmenes de cambio libres,
se dedica a la bsqueda de las contrapartidas para cada compra y venta de
monedas extranjeras que se realizan en la Seccin Cartera.

Las operaciones en moneda extranjera en su desenvolvimiento pueden

interesar a algunas secciones ms del banco, para su registro contable y
control.
Entre ellas, la Seccin Banqueros controla todas las operaciones de bancos
extranjeros en las cuentas Nostro; antese que dicha seccin inclusive
pueden tener relaciones de correspondencia con los bancos del exterior; sin
embargo, no realiza operaciones y no se puede por lo tanto considerarla como
perteneciente al Departamento Extranjero, cumpliendo ms bien con una tpica
funcin de control.
Para completar el cuadro de las secciones de un banco que en algn momento
se ocupa de operaciones con el extranjero, cabe recordar a aquella
normalmente conocida como Divisin Internacional, que es el departamento
que cumple con las siguientes tareas: incremento del movimiento de los bancos
extranjeros corresponsales; obtencin de las necesarias lneas de crdito y
control de la utilizacin de aquellas relativas a Advance Accounts y Bankers
Acceptances (adelantos en cuenta corriente con recursos del exterior);
marketing Internacional; bsqueda de contrapartidas para negocios
internacionales entre otras opeaciones.
Por sus peculiaridades, la Divisin Internacional es una unidad central,
mientras que cada oficina principal o sucursal puede tener su propio
Departamento Extranjero.
Observamos que si el Departamento Extranjero integra fundamentalmente el
conjunto de las secciones de un banco, tanto el mismo banco como el cliente
pueden sacar el mximo provecho en trminos de negocios. Esta informacin
es importante sea conocida por la empresa exportadora cuando escoja a la
institucin bancaria con la cual va a trabajar sus operaciones internacionales.
Las Operaciones Simples: Cartera Extranjera
An cuando la Seccin Cartera Extranjera por sus propias tareas podra
representar el equivalente en el extranjero de lo que son las secciones del
banco que conocemos como Canje y Registro de Caja, sin embargo el conjunto
de las operaciones de dicha seccin se presenta bastante complejo, ms que
todo por la variedad de operaciones que en la misma se efectan.
Empero, las operaciones en s no son tan complejas; al contrario, por su
naturaleza se acostumbra definirlas como simples (en contraposicin a las
documentarias de las otras dos secciones del Departamento).
Antese que, por definicin, cartera Extranjera efecta todas las operaciones
que no corresponden a Crditos Documentarios y Cobranzas Extranjero.
Teniendo que dar una relacin indicativa de las operaciones de la Seccin, se
puede seguir dos criterios:

a) segn el tipo de documento que la determina;

b) segn el tipo de negociacin.
De acuerdo con el punto a), las operaciones se pueden indicar como sigue:
Efectivo.

Cheque de particulares en moneda extranjera.

Giros y/o cheques de gerencia en moneda extranjera.
Travellers checks (o cheques de viajero).
Cartas de crdito para viajeros.
Crditos simples en moneda extranjera.

De acuerdo con el punto b), las operaciones se dividen como sigue:

Ventas.- Todas las operaciones (entre aquellas arriba mencionadas) en las
cuales el banco recibe en cambio el equivalente en moneda nacional del
importa de la moneda extranjera negociada.
Compras.- Todas las operaciones entre aquellas mencionadas arriba, en las
cuales el banco interviene pagando y abonando en una cuenta del cliente el
equivalente en moneda nacional del importe en moneda extranjera negociado.
Canje.- Todas las operaciones entre aquellas arriba mencionadas, en las
cuales no hay efectiva negociacin (compra y venta de divisas), como en los
casos siguientes:

entrega de billetes de la misma moneda extranjera en pago de un cheque,

carta-orden, giro, carta de crdito, etc.
abono a una cuenta del cliente en la misma moneda del cheque entregado,
de la carta-orden recibida, etc.
canje, propiamente dicho, de un cheque por uno o ms giros por el mismo
importe en la misma divisa, etc.

Antes de pasar a otro asunto y como hemos tenido la oportunidad de

mencionar las cuentas nostro, ejercitaremos una vez ms la memoria sobre la
diferencia entre cuentas nostro y cuentas loro.
Estas dos palabras son internacionalmente utilizadas para indicar lo siguiente:
Cuentas nostro, cuentas de los banqueros, por las cuales nosotros
actuamos como cliente. Toda iniciativa corresponde al banco corresponsal,
alcual nosotros pedimos nos abone o autorizamos para que nos cargue, segn
corresponda la operacin. Nuestros controles se efecten por medio de los
estados de cuenta que nos cursan los banqueros. La Seccin que se ocupa de
las cuentas nostro es la Seccin Contabilidad banqueros o Seccin
Conciliaciones Bancarias.

Cuentas loro, cuentas tenidas por nosotros an cuando el cliente es un

banco. Se trata de verdaderas cuentas corrientes. La Seccin que las lleva es
ni ms ni menos que la Seccin Cuentas Corrientes. Cuentas loro en
moneda extranjera estn actualmente permitidas slo a travs del Banco de la
Nacin.
Cobranzas Extranjero Principios y Funcionamiento
El pago de una transaccin comercial internacional, es decir, una compra y
venta entre nominativos de dos pases distintos, puede ser:

adelantado,
contra documentos,
diferido.

Adems, segn la forma, puede efectuarse a travs de una de las siguientes

operaciones:
orden de pago simple,
documentos en cobranza, y
carta de crdito.
Las rdenes de pago simples en caso de pago adelantado y en caso de pago
diferido representan los dos casos extremos. El primer caso de pago
adelantado refleja la mxima confianza del comprador, que su proveedor
extranjero le enve la mercanca prepagada. El segundo refleja la mxima
confianza del vendedor hacia el comprador extranjero que ste cancela, segn
lo pactado, la obligacin contrada pagando oportunamente la mercanca
importada.
Asimismo, la carta de crdito, segn lo ya visto, refleja la mxima desconfianza
recproca de las partes que quieren cautelarse, una de que se le enve la
mercanca precisamente pedida, y la otra de que se le pague el valor de la
expedicin efectuada, todo con la intervencin de un banco.

Una forma casi intermedia es aquella de los documentos en cobranza, que,

por el menor costo respecto a las cartas de crdito, resulta la ms utilizada en
nuestro medio para las importaciones al Per, mientras que para las
exportaciones tambin ahora por razones dependientes de las disposiciones de
ley, son ms utilizadas las cartas de crdito.
Es, pues, evidente que especial importancia deba reconocerse a un buen
servicio de cobranza. Desde luego, la base de un exitoso trabajo en este
sentido se demuestra en la sensibilidad y tino que la experiencia sugiere para
la solucin del enorme nmero de casos que la prctica rutinaria presenta.

Por otra parte, es preciso recordar el concepto fundamental y la esencia

jurdica y prctica de la intervencin del banco en las operaciones de cobranza
de letras y/o documentos; detengmonos un poco a considerar una cobranza
tpica de importacin: el banco peruano recibe un mandato de un cedente
extranjero que normalmente es un banco; el mandato consiste en la entrega al
importador (girado) de los documentos de embarque (D/P) o contra aceptacin
de una o ms letras (D/A); las dems instrucciones son accesorias pero, no por
ello, menos importantes.

EL SEGURO DE CREDITO A LA EXPORTACION

Tal como hemos visto, el comercio internacional muestra varias facetas.
Intentar conocer todo aquello sera muy difcil. Creo que ni aqul que es
experto en comercio exterior podra afirmar que es definitivamente experto en
comercio exterior.

Las reglas de juego continuamente varan y los que entendemos algo sobre
este tema, vivimos intensamente preocupados por la problemtica de nuestros
empresarios peruanos. Tanto por aquellos que ya estn en el medio exportador,
como por aquellos que quieren incursionar en nuevos negocios internacionales.
El negocio internacional algunos dicen que es difcil y otros que es fcil- es
sencillo para aquel que cuenta con todas las condiciones aptas. Un producto
apropiado para ser desarrollado y que ingrese al mercado internacional ,y
definitivamente aquel grupo o gremio exportador que tenga acceso a lneas de
crdito y fuentes de financiamiento par sus operaciones comerciales. Esto es
de vitral importancia.

Los volmenes de exportacin generalmente son muy grandes. No podemos

pretender incursionar con docenas o centenas cuando las unidades en
comercio internacional son millares o millones, siempre y cuando orientemos
nuestro esfuerzo promocional a sectores ms pequeos en nichos de mercado
especficos o al consumidor final como vimos lneas atrs.
Para poder acceder a este tipo de modalidad, necesitamos el respaldo de
instituciones bancarias serias que se comprometan a aportar recursos
financieros suficientes como para poder generar la produccin para el
desarrollo de nuestros negocios. Estos negocios internacionales van a tener
que ser canalizados en compras y ventas va contratos internacionales, en los

que el exportador generar un contrato, y esto conllevar a una carta de crdito

o a una cobranza internacional.
Normalmente, el esquema de exportacin no tradicional en nuestro pas se
basa en aquella produccin de materia prima que tiene cierto grado de
elaboracin. Entonces, no estamos hablando de una industria llave en mano
que vamos a enviar a otro pas. Estamos hablando de productos que tienen
una comercializacin de plazos definidos. Por la experiencia, plazos de treinta,
sesenta o noventa das.
En nuestros mercados del Grupo Andino, podemos entender que existen
restricciones a las divisas, y por lo tanto, podemos escuchar plazos de 120 o de
180 das. Esto no nos debe preocupar. Es el medio y el modo de operar de
estos pases.
El Seguro de Crdito a la Exportacin no naci en el Per. Nace como una
inquietud y como el anhelo de empresarios aseguradores, banqueros y el
Estado mismo en proteger el desarrollo de nuestros negocios. El origen del
seguro de crdito est en Europa.
Quin no sabe que los pases europeos son los pilares en los
seguros ?.
Y seguro, por qu ?.
Porque todos al salir de nuestra casa, o al despertar, estamos inmersos en una
serie de riesgos. Y estos riesgos son cuantificables. Y definitivamente, al tener
una cuanta, se puede tomar un seguro para protegernos y evitar generar
prdidas.
Estas prdidas son subsanables, y el seguro cubre solamente la prdida
econmica porque es lo nico que se puede medir, a diferencia de la prdida
de tiempo o la prdida sentimental. La idea es que los seguros nos protejan de
los incumplimientos y de las prdidas. Inicialmente con un esquema de
proteccin a los empresarios exportadores peruanos de las cobranzas
internacionales y de la cancelacin de contratos.
Pero de qu cobranzas o cancelaciones estoy hablando ?.
Definitivamente de la cobranza de exportaciones realizadas al exterior y de la
anulacin de contratos internacionales. Si usted celebra un contrato
internacional para determinada mercadera a un mercado definido, y tiene
especificaciones tales que no va a tener fcil colocacin en otro mercado,
quizs se quede con esa mercadera en stock en su almacn.
La idea del seguro de crdito es indemnizarlo por esa prdida, y de tal suerte
que se pueda resarcir econmicamente a la empresa, y evitar incurrir en
insolvencia o quiebra de las empresas exportadoras peruanas.

Este aspecto se enfoca dentro de un trmino de pre embarque. Vale decir

desde que se celebra el contrato de compra y venta internacional, hasta que la
mercadera debe embarcarse. La anulacin de un pedido o contrato ya
establecido, es un riesgo inicial que estara cubierto. De esta manera se inici
el seguro de crdito.
Luego, perfeccionando ya el contrato, se entiende que existe una fecha cierta
para el embarque y un plazo definido para el cobro de esa mercadera que se
ha embarcado.
Luego entonces cul es la preocupacin del exportador ?. por qu puede
dormir tranquilo ?. Porque claro, se embarcan doscientos mil dlares por
ejemplo, y llegan los noventa das que es el plazo de pago, y no nos pagan.
Nos piden un plazo adicional de treinta das. Accedemos y tampoco nos pagan.
Esta suerte de no pago, a qu conlleva ?. En definitiva a crear un
desconcierto en la empresa exportadora porque apost a ese negocio y le fall.
Asimismo, a la prdida de captacin de divisas internacionales que deba
obtener el pas, y se frustr. Entonces, el seguro de crdito tiene un mecanismo
que protege ese incumplimiento de pago. Por lo tanto, resarce de la prdida
econmica al exportador, y se desarrolla una suerte de alentar nuevos
negocios.
Ahora, por qu se presenta SECREX a proteger a los exportadores en estas
cobranzas ?. No lo hace porque va a atender de una manera indiscriminada
todo tipo de solicitud. Toda compaa de seguros practica su evaluacin de
riesgos. Esta evaluacin de riesgos conlleva a poder diferencias entre aquellos
compradores que son satisfactorios y los que no lo son.
Cuando SECREX utiliza los medios de informacin comercial internacional,
puede detectar cualquier irregularidad de los compradores. Esto favorece la
consolidacin de buenos negocios y que el exportador est asegurado desde el
embarque de su mercadera hasta que recibe el pago previamente pactado con
su cliente en el exterior.

Porque ya cuenta con la mentalidad de que se va a producir una cobranza, de

que se va a poder cobrar y que SECREX afirme que hay un comprador serio,
cierto, en determinado pas que de acuerdo a la informacin y a los elementos
que obran en la transaccin, resulte viable una negociacin.
El SECREX detectar que ese comprador no presenta condiciones estables,
serias o adecuadas, notifica al exportador que solicit el seguro, y le
recomienda que desve la venta.

Cuando por decisin poltica, un pas fija el no pago de su deuda pblica, se

cierran todas las puertas internacionales para la obtencin de recursos nuevos.
Los bancos empiezan a trabajar con las alcancas que tienen romper, y
definitivamente se crea un caos dentro del sistema financiero.
Cualquier decisin de no pago, tiene que conllevar a una poltica seria, estable
y definida. Los no pagos internacionales ponen a los pases en condicin de
morosos.
De esta manera, quiero diferenciar las etapas asegurables.
La etapa asegurable inicial, de pre embarque denominada Rescisin de
Contrato. La segunda etapa de post embarque denominada Crdito de
Vendedor. En la actualidad, el esfuerzo de los bancos est orientado a la
bsqueda de nuevas fuentes de financiamiento para las empresas dedicadas a
los negocios internacionales, que ven en la exportacin, el mejor y ms
adecuado desarrollo para nuestro pas.
SECREX cubre los riesgos comerciales que se originan cuando el comprador
extranjero no puede cumplir con el pago por incapacidad financiera.
Igualmente, cubre los riesgos por catstrofes o por decisiones polticas del
gobierno del pas del comprador y que impidan el pago.
RIESGOS COMERCIALES InsolvenciaCuando el deudor no puede pagar total o parcialmente el crdito que le otorg
el exportador peruano, o no puede mantener el compromiso de compra formal.
Se configura la insolvencia del deudor o del comprador cuando se verifica su
quiebra, la cesacin de pagos, celebracin con terceros de acuerdos para
diferir o reducir pagos, inefectividad de cobranzas o la simple comprobacin de
una real situacin econmica del deudor que imposibilitan recuperar el crdito.
-Mora ProlongadaSe configura la insolvencia del deudor o del comprador, para los efectos del
seguro, cuando hayan transcurrido nueve meses desde la fecha en que el
crdito debi ser pagado por el importador o su garante, si lo hubiere.

RIESGOS EXTRAORDINARIOS
Cuando el deudor es vctima de una catstrofe natural, como un terremoto,
inundacin, sequa, cicln, etc., que lo coloca en la imposibilidad de pago.
RIESGOS POLITICOS
Cuando la imposibilidad de pago del deudor se debe a medidas polticas del
gobierno de su pas, tales como la inconvertibilidad de la moneda, el no poder
transferir divisas (lo que est ocurriendo en Venezuela) requisas,

confiscaciones, etc. Igualmente, cuando el exportador no pueda entregar la

mercadera por anormalidades polticas en el pas del comprador (una guerra
civil, revolucin, rebelin o participacin en un conflicto internacional).
PARTES QUE INTERVIENEN EN EL ASEGURAMIENTO
Deudor
Es la persona o empresa que mediante un contrato de exportacin se ha
comprometido frente a su vendedor, a aceptar la mercadera que de ste
hubiere comprado en los trminos y condiciones fijados en la operacin,
y que se compromete adems, a pagar el precio.
Asegurado
Es la persona natural o jurdica, pblica o privada, hacia la cual se ha obligado
el Deudor, y que es en consecuencia, el Beneficiario del seguro.

Asegurador
En este caso, es el SECREX que garantiza al Asegurado la realizacin de la
exportacin o el cumplimiento de pago del Deudor mediante una Pliza de
Seguro de Crdito.
Beneficiario
Es la persona o institucin a la cual el Asegurado cede su derecho a la
indemnizacin. Para que esta cesin sea vlida, el Asegurado debe notificar
formalmente al Asegurador su deseo irrevocable de ceder su derecho, con el
cual el Asegurador emite un documento denominado Endoso, en el que deja
constancia de este hecho o agrega una indicacin en este sentido en la misma
Pliza.
LAS FORMAS DE CONTRATACION
Fase de Pre Embarque
Es el perodo en el cual el exportador obtiene un pedido a firme o una carta de
crdito como producto del acuerdo celebrado con su comprador. Los riesgos
susceptibles de este perodo se configuran en la posibilidad de que el
importador, rescinda el contrato, incumpla las obligaciones contradas en el
mismo, rechace injustificadamente la mercadera o simplemente no la acepte
sin que medie causa alguna que lo justifique.
Esto es asegurado mediante la cobertura de RESCISION DE CONTRATO.

Fase de Post Embarque

Corresponde en todos los casos a la etapa en la cual el exportador, contando
con un pedido a firme, ha embarcado y obtenido la aceptacin de letras
representativas del crdito que ha otorgado a su comprador.
A este perodo le corresponde la cobertura clsica del SECREX, denominado
CREDITO DE VENDEDOR, pues se garantiza mediante sta, el cumplimiento
de pago del comprador extranjero.

DE LA SUMA ASEGURADA
Una vez que establece el lmite mximo, el SECREX aprueba al comprador y
se seala las coberturas. El seguro se contrata en moneda nacional para la
etapa de pre embarque y en moneda extranjera para el post embarque.
SECREX cubre hasta el ochenta por ciento de la suma asegurable contra
Riesgos Comerciales y hasta el noventa por ciento en las operaciones
correspondientes a los Riesgos Polticos y Extraordinarios.
La Pliza Global cubre el setenta por ciento del riesgo del crdito que otorga la
entidad financiera al exportador. Puedo indicar que el exportador debe sentirse
tranquilo de que al negociar una operacin en cobranza, va a tener la
seguridad que le van a pagar, que va a poder cumplir con su contrato
internacional, y adems, que va a contar con una importante garanta adicional
para poder obtener el financiamiento que necesita y que le es indispensable.
INDEMNIZACIONES
Cuando se confirma el siniestro, se procede al pago de la indemnizacin que
es determinada por procedimiento simple. Al importe impago del crdito, se
suma los gastos que pudiera haber efectuado el Asegurado con aprobacin de
SECREX, parea recuperar o reducir la prdida y se ele restan las
recuperaciones obtenidas; reventa de mercancas, realizacin de garantas,
etc.
En resumen, el monto de la indemnizacin se establece aplicando a la prdida
neta definitiva descrita anteriormente, el porcentaje de cobertura
correspondiente. Las indemnizaciones son pagadas por SECREX dentro de los
treinta das siguientes a la fecha de determinacin de la prdida neta definitiva.
Cuando exista ya la presuncin de un siniestro. SECREX puede efectuar
adelantos a cuenta de la indemnizacin.
Cuando el Asegurado cobra la indemnizacin, subroga a favor de SECREX sus
derechos de cobranza, a fin que la entidad aseguradora pueda recuperar lo
indemnizado.

PRIMAS DEL SEGURO

El costo del seguro o prima se rige en base a una tarifa que vara para los
riesgos comerciales o para los riesgos polticos y extraordinarios.
La tarifa de SECREX es una de las ms bajas de Amrica Latina y la poltica
institucional es seguir mantenindolas a ese nivel, para que este mecanismo
siga siendo realmente promotor de exportaciones.
MONTO DE LA PRIMA
Para la determinacin del monto de la prima (qu tarifa se aplicar), SECREX
tiene en cuenta diversos factores.
Los principales son:
Experiencia del Exportador, el volumen de operaciones que presenta al seguro
y el nmero de compradores y pases con los cuales comercia.
La situacin financiera del comprador.
La situacin econmica y estabilidad poltica del pas de destino de la
mercanca.
La modalidad de cobertura otorgada.
La duracin de la vigencia de la cobertura.
Las caractersticas de la operacin asegurada (monto, forma de pago,
naturaleza del producto).
CALCULO DE LA PRIMA
Para determinar las primas a pagar, se evala el riesgo, se determina la tasa
aplicable a cada operacin tanto para riesgos comerciales como para los
polticos y extraordinarios, luego se ponderan en funcin de la extensin de la
cobertura, siendo el resultado de todo este ejercicio, la tasa flat que se aplica
al monto asegurado. Los asegurados deben cubrir el importe de sus primas a la
recepcin del contrato de seguro. Las primas se calculan y las indemnizaciones
se pagan en la moneda en que fueron aseguradas las operaciones.

EL COMERCIO COMPENSADO Y LAS FORMAS NO

CONVENCIONALES DE COMERCIO EXTERIOR
Generalmente los pases sudamericanos estn en crisis, no hay divisas.
Argentina, Bolivia, Ecuador, etc. todos tienen problemas, y cuando no hay
divisas, todos se quejan. Lo que se ha tratado anteriormente no es la nica
forma de vender al exterior.

Acaso de nio, alguien puede negar que no ha cambiado un trompo por una
cometa ?, para darles un ejemplo. Con un amigo de la infancia, no ha
cambiado alguna cosa que quera tener con una que usted apreciaba?. Esto ha
ocurrido en la niez. Precisamente aqu tenemos uno de los primeros ejemplos
de utilizar una manera no tradicional, no convencional de intercambio de cosas.
Nos olvidamos por un momento de las cartas de crdito y de las cobranzas, y
hablamos del comercio compensado. Quiere decir que si mi pas no tiene
divisas, el pas con el que comercio tampoco tiene divisas, hay problemas,
puedo canjear producto por producto.
Indudablemente tengo que tener la habilidad as como lo haca en la niez- de
determinar qu cosa me interesa de un pas, que pueda tener, y en qu est
interesado ese determinado empresario de ese pas, del Per, y que yo le
puede proporcionar. Entonces se hace un intercambio de producto por
producto. De lo que no me voy a librar es de pagar los impuestos y aranceles.
Estoy haciendo una importacin. Y lo mismo le va a pasar a mi parte, que est
en el otro pas. Los impuestos se pagan igual que si estuviera importando con
divisas.
En este ejemplo que ponemos, no necesitamos dinero, no necesitamos acudir
a ningn banco, y sin embargo, hago una transaccin de carcter internacional.
De repente con este producto de intercambio yo puedo hacer una transaccin
comercial con divisas, con otro pas. Pero indudablemente, para que no haya
desorden en esto, los pases tienen listas de productos, porque si no, se podra
dar el caso de que se haga el intercambio con productos suntuarios, y no
precisamente con productos que se quieran promover.
Son numerosas las publicaciones de economa, comercio, finanzas o de
derecho internacional las que se han venido ocupando desde hace algunos
aos atrs, de la funcin de las formas no convencionales de comercio exterior
uy del juego que representan en el marco de las relaciones internacionales.
Las formas no convencionales de comercio exterior tienen dos aristas bien
definidas. Por un lado, se encuentran aquellos mtodos que apuntan a mejorar
las condiciones de mercado y distribucin, tales como el comercio
compensado, las joint ventures, la subcontratacin, al franchising o el leasing.
Por otra parte, estn aquellos mecanismos que tienden a mejorar y ofrecer
alternativas de financiamiento del comercio internacional, como el factoring y el
forfaiting.
Pasar a analizar en detalle cada uno de los aspectos concernientes a este
rubro.

LAS JOINT VENTURES

El concepto de inversin internacional como mecanismo de penetracin de
mercados, est cobrando una importancia creciente en Amrica Latina, tanto
por el inters demostrado por los gobiernos en recibir este tipo de inversiones
como por la posibilidad de emplearla como instrumento para ganar una
posicin en un mercado externo. La inversin internacional, puede asumir dos
formas bsicas:
Formar una unidad econmica exclusivamente con recursos propios, es decir,
sin participacin de asociados, o
Crear una empresa donde hay un aporte de capital de un asociado que puede
ser el del pas receptor o de otra nacin.
Este segundo caso, se conoce como co-inversin o en la lengua inglesa, como
joint venture.
Es un mecanismo de penetracin en un pas determinado, cuando el que
quiere hacer negocios internacionales, le parece, o comprueba a travs de un
estudio econmico, que no le conviene tener una empresa extranjera en ese
pas, sobretodo en los pases latinoamericanos donde gente con ideas
colectivistas, muchas veces sataniza a las empresas extranjeras.
Entonces, establezco un joint venture, que no es otra cosa que tener capital
nacional del pas donde quiero yo tener la empresa, que puede ser Per,
Mxico o cualquier otro, y yo pongo una parte del capital. Qu compensacin
existe, digamos, que es beneficiosa?
El extranjero que est poniendo parte del capital, tiene tecnologa, tiene
sistemas para desarrollar, que yo como peruano o mexicano o sudamericano,
las voy a aprender para hacer empresa.
Al final, puede suceder lo siguiente: esa penetracin con capitales extranjeros
tiene dos alternativas. El que es ciudadano puede comprar la empresa si es
que est interesado; o en su defecto; el que es extranjero, si es que le
conviene, puede comprar la empresa. Ambos se han beneficiado.

Uno con la atencin y el desarrollo de tecnologa que no tiene, ya puede decidir

en formar una empresa de capitales netamente peruanos. Este es el sentido
que tienen las joint ventures. Algunos bancos comerciales que se crearon en el
Per, comenzaron con capitales extranjeros. Y ha habido otros bancos que
comenzaron ha hacer negocios internacionales en el Per y que tuvieron
capitales extranjeros, y vinieron funcionarios del exterior, a formar,
precisamente, los departamentos

LA SUBCONTRATACION INTERNACIONAL
La economa internacional presenta cambios estructurales importantes como la
consolidacin del sudeste asitico en calidad de rea dinmica de negocios, y
la evaluacin de los pases desarrollados hacia una economa post industrial,
con el consiguiente fortalecimiento de los componentes del sector terciario.
Aparte de ello, la brecha del precio de la mano de obra entre pases
desarrollados y en desarrollo, se ha mantenido o agrandado, de manera que la
inversin es productividad ha sido una necesidad en los pases
industrializados, para poder seguir compitiendo.
Un instrumento que ha venido progresando de manera creciente y que puede
asumir gneros, es la modalidad de subcontratacin internacional. En su forma
ms pura, es un contrato de compra y venta sin que haya una inversin
financiera del comprador, en lo que respecta a su capacidad productiva en el
exterior.
En resumen, la subcontratacin internacional es un mecanismo de comercio
compensado que permita la compra de ciertos productos o accesorios que mi
empresa principal, va a necesitar, para no tener un gasto extraordinario en todo
lo que significa una infraestructura en activos. A veces, no es necesario tener
activos para producir todo el producto completamente. No es necesario. Si yo
produzco lo principal, y hay una empresa, a la cual le doy trabajo, manejada
por peruanos, al final, yo completo el producto y lo vendo al exterior.
En un automvil podran ser, partes del automvil. Hay una empresa que
subcontrato yo y que me hace ciertas piezas y yo hago otras piezas. Las
empresas ms desarrolladas del Japn, como la SONY por ejemplo, utiliza este
sistema.
Ellos hacen una subcontratacin a una serie de empresas que hacen ciertas
piezas, por ejemplo, para armar un televisor o una grabadora, y al final, el
producto sale al exterior.

Qu cosa han conseguido ellos?. Un ahorro importante en la compra de

bienes de capital, y ese ahorro importante, lo estn utilizando para desarrollar
una mayor venta en la cantidad de productos, que una empresa, prestigiada en
todo el mundo, como la SONY, lo hace.
En Amrica Latina, se desarrollan esquemas de subcontratacin, bsicamente
en los sectores de productos alimenticios, automotrices, textiles, calzados,
qumicos y metal mecnicos.

Esta forma no convencional de comercio exterior, tambin suele estar ligada

con operaciones de joint ventures y de intercambio compensado, por lo que
puede considerarse un instrumento til y de amplias posibilidades para el
desarrollo de las exportaciones de Amrica Latina.

FRANCHISING
FRANQUICIA COMERCIAL
La Franquicia Comercial es un sistema no convencional de negocios
internacionales para la mayora de los pases en desarrollo, incluidos los de la
regin latinoamericana. Aunque Franchising es un trmino moderno, implica un
sistema de distribucin de productos que ya existe desde hace sesenta aos
con las concesiones de automviles, cervezas, bebidas alcohlicas, y
cosbustibles.
Franchising es un mecanismo de distribucin de mercaderas o intangibles
que, a menudo, est asociado con marcas de servicios o comercios de amplia
reputacin; en las cuales el Cedente asiste, entrena y hasta cierto punto
controla al Concesionario en la venta de productos o en la prestacin de
servicios.
La franquicia internacional implica un contrato entre dos partes de diferentes
pases, por lo cual una de ellas, provee a otra sus tcnicas sobre
administracin, organizacin, control, prestacin de servicios o marca
comercial, a cambio de una remuneracin. Este instrumento no convencional
se sita dentro de los caracterizados como de comercializacin y logstica, ya
que no es un instrumento financiero.
Una de las ms antiguas aproximaciones a lo que hoy constituye el
Franchising, es la venta de combustible (la estacin de servicio o gasolinera),
pero la variante ms moderna y quizs la ms conocida para los pases en
desarrollo, es la franquicia de cadenas hoteleras, por ejemplo, Sheraton, Hyatt,
Holiday Inn, y otros.

En los pases desarrollados, el franchising es actualmente una de las formas de

licencia de ms rpida expansin. As por ejemplo, en una franquicia para
servicio de lavandera comercial, el concesionario deber lavar, secar o limpiar
la ropa en una forma estipulada en detalle por el Cedente, o en el caso de una
franquicia de restaurante de comida rpida, el Concesionario deber preparar
la comida con el gusto y la apariencia asociada a la marca, y servida de
manera particular, por cuando cada accin o trabajo, se divide en tantos

pequeos pasos como sea necesario. Otro ejemplo en nuestromedio es la

cadena Kentucky Fried Chicken o el Burger King.

FACTORING Y FORFAITING
Uno de los procedimientos para financiar las transacciones comerciales
internacionales -muy utilizado en los ltimos tiempos- es el conocido como
Factoring. Este mtodo de uso en los pases industrializados- consiste en la
compra, por parte de la empresa de factores, de los efectos de comercio a
cobrar de sus clientes, sin reserva o recurso alguno, dado el supuesto de que
el deudor no pueda cancelar su deuda.
Normalmente el Factoring contempla la compra de los crditos originados por
la venta de las mercaderas a corto plazo. Para el mediano y largo plazo, existe
un procedimiento idntico, pero conocido como Forfaiting.
El Factoring es diferente de la financiacin de las cuentas por cobrar, que
consiste en el endoso de los efectos por el cliente, el financiamiento como
garanta de su prstamo, pero reservndose este ltimo el derecho de
demandar el pago Al Cliente, cuando no paga el deudor de la cuenta. Segn el
acuerdo, las empresas de factoring pueden prestar servicios diversos, como
ser la investigacin de la clientela, la cobertura del riesgo del crdito, el cobro
de precios de exportacin, la contabilidad de los efectos a cobrar y el anticipo
de fondos, que implica en s, la financiacin.
No obstante que la empresa de factores es un medio eficaz de financiar las
exportaciones, y que se ha esparcido de manera rpida en los pases
industrializados, se emplea muy poco en los pases en desarrollo.

LEASING
La economa internacional viene experimentando una serie de inconvenientes
de un tiempo a esta parte, con las consecuencias lgicas sobre el comercio y
las finanzas internacionales. Como respuesta a problemas de la ndole del
proteccionismo tanto de los pases industrializados como de los pases del
Tercer Mundo- el desempleo, la inflacin y la recesin en ciertas reas del
planeta, una variedad de mecanismos no convencionales de comercio exterior
han vuelto a florecer.
A no dudarlo, el intercambio compensado es la herramienta no convencional
que ms se ha impuesto. Pero el leasing, el factoring, el forfaiting, las joint
ventures y la cooperacin industrial, entre otros modelos ms complejos,
tambin en ganado terreno dentro de los negocios internacionales, ayudando a
mantener corrientes comerciales o de inversiones que de otra manera podran

haberse diluido, an cuando estos mecanismos ya se venan utilizando desde

buen tiempo atrs.
Y es en este contexto donde el Leasing Internacional, viene aumentando
rpidamente su importancia dentro del comercio mundial de bienes de capital y
equipos pesados. Las operaciones de leasing dentro de los negocios
internacionales, nos muestran claramente cmo este mecanismo se ha
convertido en una herramienta adicional de promocin de exportaciones,
puesto que concilia las necesidades tanto del exportador como del importador,
superando barreras comerciales que los mecanismos tradicionales no logran
revertir.
Las operaciones de leasing en los pases industrializados, ya no slo son
moneda corriente en un sin nmero de negocios domsticos (computadoras,
fotocopiadoras, equipos de oficina, bienes industriales, etc.) sino que tienen
una gran importancia para las transacciones o inversiones internacionales.
Industrias o sectores tales como la aeronutica, embarcaciones, bienes de
capital y equipamiento han sacado enormes ventajas con la utilizacin del
leasing.
El leasing ofrece un mecanismo muy flexible para ser utilizado en la solucin de
los actuales problemas con que se enfrenta el comercio internacional,
conciliando los intereses de los exportadores y de los importadores, los que
muchas veces, estn en conflicto. Sobre este particular, el famoso ejemplo del
leasing samurai es muy ilustrativo. Tiempo atrs, el gobierno japons se vio
obligado a restablecer un cierto equilibrio en el intercambio comercial con los
Estados Unidos, a consecuencia del elevado supervit a favor de los nipones.
Entonces, para lograr disminuir presiones y continuar exportando al mercado
norteamericano, las exportaciones japonesas con la accin conjunta de
empresas de leasing niponas- importaron una buena cantidad de aeronaves
comerciales de los Estados Unidos, las que luegio reexportaron a travs de
contratos de leasing internacional a compaas areas radicadas en otros
pases.

El hecho de adquirir tal cantidad de aeronaves comerciales, compens en

mayor medida el abultado desfase comercial existente entre Japn y Estados
Unidos, y permiti una continuidad de las exportaciones niponas al mercado
estadounidense.
Ventajas del Leasing
Los siguientes son algunos aspectos que ofrecen ventajas en la utilizacin de
este sistema no convencional de comercio exterior: Ofrece una nueva
modalidad de financiacin.

Dado que no afecta la capacidad de endeudamiento del tomador, mientras que

la financiacin se encuentra garantizada por la propiedad misma del bien que
es objeto del leasing. Posibilidad de acceso a otros financiamientos.
La capacidad de endeudamiento de una empresa no se ve para nada afectada
cuando se realizan contratos de leasing, dado que no ase computa la relacin
capital-prstamo. Inexistencia de movilizacin de capital.
El leasing no implica que el tomador haga desembolsos iniciales de gran
envergadura. Solamente abona la primera cuota del bien que est arrendando,
mas los seguros, impuestos y gastos del bien que se le est facilitando usar.
Mejoramiento del flujo de caja de la empresa. Al no existir la movilizacin del
capital, la empresa tiene un mejor flujo de caja en comparacin con el que
habra logrado si hubiera realizado la compra financiada de la misma
maquinaria y equipo. En realidad el leasing es un instrumento de capitalizacin
de empresas.

UN EXPORTADOR DE
CALIDAD
Les hablaba en la introduccin de este aporte del amigo Hugo Terry.
Recomiendo su lectura profundamente, hagan resmenes, anoten sus
dudas para resolverlas de manera conjunta, trabajen con su equipo y su
personal en la empresa. Espero les sea de gran utilidad para su proyecto
exportador.
La humanidad est experimentando un perodo de cambios sociales,
tecnolgicos y sobretodo cultural. Todos stos implican una amenaza a la
supervivencia de las empresas, por diversos motivos:
Los productos pierden actualidad debido al lanzamiento de otros mejores y ms
baratos; algunos pases, con la intencin de captar divisas, deprimen el
precio internacional de sus productos induciendo la prdida de
competitividad de otras empresas; la competencia aplica tecnologa de
punta haciendo que los procesos de otras empresas se tornen ineficientes
para satisfacer los nuevos niveles de calidad requeridos por el mercado;
Surgen nuevas exigencias normativas difciles de conformar con los
actuales procesos; etc.
Todo esto caracteriza a la poca actual: empresas que hasta ahora parecan
bien consolidadas pueden ver amenazada su supervivencia. Esto obliga a
las empresas, grandes, medianas y pequeas (PYMES) a crear
condiciones internas que garanticen su supervivencia en el largo plazo. La
globalizacin impone, entre otras muchas exigencias, la implementacin de
Sistemas de Calidad internacionalmente reconocidos, tales como ISO
9000.
El objetivo de este trabajo es analizar algunos aspectos que deben tenerse en
cuenta en las PYMES para el diseo e implementacin de Sistemas de
Calidad segn ISO 9000. Estas empresas se ven obligadas a adoptar las
normas ISO para adecuarse a las exigencias de un cliente cada vez ms
exigente y merecerle mayor confianza, rivalizando con las grandes
compaas que ya han desarrollado su sistema de aseguramiento.

La economa nacional enfrenta el desafo de robustecer el nivel de

competitividad de sus industrias manufacturera y de servicios. El panorama
en el Per se ha endurecido: los costos estn creciendo mientras que la
baja demanda y el ingreso de productos importados impide aumentar los
precios. En este contexto, con una fuerte recesin que traba el aumento de
las ventas y con precios que no pueden aumentar (al contrario, muchas
empresas deben bajarlos para enfrentar a la competencia), la nica
alternativa es mejorar los costos. Entre ellos, uno de ms importantes es el
costo inherente a la falta de calidad (desperdicios, mermas, repeticin de
procesos, reclamos de clientes, etc.).
Para el desarrollo de un Sistema de Calidad, una PYME debe sortear las
restricciones que se plantean en el mbito nacional, independientes del
sector econmico y del tamao, y, por otro lado, las restricciones propias
de su tamao: una frecuente carencia de infraestructura y de recursos
humanos y materiales para desarrollar este tipo de proyectos.
Hoy en da, la aplicacin de las ISO 9000 en las PYMES es un reto. El proyecto
puede ser abortado en sus comienzos por los elevados costos implicados
en su desarrollo e implementacin y por la incertidumbre de ventajas
competitivas en el corto plazo. Pero la necesidad de cumplir ciertos
requisitos las obliga a desarrollar un Sistema de Calidad, ya sea para
entrar a nuevos mercados o por exigencias de crditos contrados para
mejorar la tecnologa existente.
La organizacin de un Sistema de Calidad representa una fuerte inversin de
tiempo y de dinero. Para que esta inversin sea viable, es preciso
asegurarse de que dicho esfuerzo cristalizar en la obtencin de mejoras
en las oportunidades de mercado y en la eficiencia interna de la empresa.
Para ello, es fundamental evitar errores en las etapas iniciales del proyecto.
Las decisiones tomadas en las primeras etapas de introduccin y
desarrollo del Sistema de Calidad determinarn los efectos de mayor
impacto sobre el xito del mismo. Con este propsito se recomienda los
pasos que se detallan a continuacin.
Para comprender la idiosincrasia y los valores culturales dominantes en una
PYME, se debe efectuar un diagnstico. En ste se debe obtener un perfil
de la empresa que incluya todos los aspectos relativos a la cultura de la
organizacin, sus valores, la organizacin, el ambiente de trabajo, los
procesos productivos y el conocimiento que se tenga de los clientes y
proveedores.

Muchas PYMES (especialmente las empresas familiares) presentan

particularidades que deben ser detectadas y analizadas antes de iniciar el
diseo del Sistema de la Calidad. Frecuentemente soportan una
conduccin excesivamente centralizada: una dependencia total del dueo
en los procesos decisorios y en las funciones de coordinacin y de control,
situacin que atenta contra una definicin clara de roles y
responsabilidades, privando de toda capacidad de iniciativa a los dems
miembros de la organizacin; atravesaron o atraviesan el clsico shock de
crecimiento asociado al trnsito desde micro emprendimiento a pequea
empresa, o desde sta a una mediana; generalmente operan con una
estructura mnima de recursos humanos, con un perfil menos
profesionalizado que el de las grandes empresas; es habitual que
evidencien limitaciones para efectuar inversiones en nuevos proyectos.
Sensibilizacin
Para que una PYME decida desarrollar su Sistema de Calidad debe comenzar
por descubrir que el cambio fundamental radica en que el cliente puede
elegir y que las empresas deben ocuparse de atraerlo y retenerlo. Por
consecuencia, la calidad y la actitud de servicio resultan factores decisivos
para competir con xito. Se pas del concepto de que el cliente siempre
tiene razn al concepto de que el cliente es nuestra razn.
Es fundamental que se entienda que las PYMES tienen un futuro promisorio,
pero si quieren sobrevivir, deben adaptarse a los cambios que impone el
mercado. Esta es una realidad que debe ser comprendida desde la
direccin hasta l ultimo empleado de la empresa. Por otro lado, estn los
tiempos que se acortan y que a veces no hay segundas oportunidades.
Otro problema bsico radica en el cambio cultural. Es lgico esperar que las
personas no respondan en forma entusiasta a los cambios profundos en la
organizacin, pues el hombre es resistente a los cambios por naturaleza.
Esto se previene estimulando a trabajar en equipo e involucrando a las
personas en el desarrollo del Sistema. Para superar este paso es
imprescindible la concientizacin y la implicacin de la cabeza visible de
la empresa (Dueo).
En general, las PYME disponen de escaso personal calificado, lo que
representa una severa restriccin. Adems, puede suceder que, por
conduccin excesivamente paternalista, se tienda a subestimar la
capacidad de los colaboradores, dudando de su idoneidad para responder
a desafos de este tipo. Es frecuente escuchar que no se puede confiar en
la gente y que los dueos o el personal en cargos jerrquicos se deben
encargar de todo.
No se trata de cargar todas las responsabilidades en los directivos de la
organizacin. Lo aconsejable es formar un equipo de trabajo con gente de
la empresa y algn consultor o gua que apoye con las herramientas y
orientaciones necesarias para alcanzar los objetivos.

A fin de comprometer a la gente en el desarrollo de un Sistema de Calidad, es

necesario iniciar un proceso de concientizacin y continuarlo durante todo
el proyecto. Se puede comenzar con un seminario de sensibilizacin, para
continuar despus intensificando las ideas en todos los niveles de la
empresa. Este proceso requiere de tiempo para decantar dudas, madurar
los conceptos y captar su importancia para lograr del xito.
En este punto es fundamental reconocer la importancia que tienen los recursos
humanos en la empresa y que no es posible mantener ningn Sistema de
Calidad sin su compromiso.
Planificacin
En esta instancia, con la informacin del diagnstico, con el personal en
proceso de sensibilizacin, con el alcance del Sistema de Calidad ya
definido para incluir un producto, una lnea de productos, una planta o toda
la empresa, y ya elegida la Norma ISO 9000 que se desea certificar, se
puede establecer un Plan de Accin.
Se debe designar ahora un Coordinador del proyecto, para actuar como tal sin
desatender ninguna de sus responsabilidades habituales. Este es un punto
en el que una PYME se diferencia de una empresa grande, pues en sta
ltima se designa normalmente un Comit o Consejo de Calidad.
Esta persona deber coordinar las distintas actividades a desarrollarse,
incluyendo las relacionadas con el proceso de motivacin y sensibilizacin
dentro de la empresa. Ser tambin el interlocutor vlido con el exterior y
con el gua externo (asesor).
El Coordinador, colaborado por un equipo de trabajo, elaborar un plan donde
definir el orden y la secuencia de las actividades de documentacin,
capacitacin, implementacin y dems acciones ulteriores para corregir la
documentacin y las actividades ejecutadas.
La planificacin deber tener en cuenta que el objetivo de la ISO 9000 es dar
pautas mnimas para ayudar a crear un Sistema de Calidad cuyos
procedimientos dependern en gran medida de la empresa en cuestin.
Considerando que no existen dos organizaciones iguales, necesariamente
sus Sistemas de Calidad sern diferentes. No hay que olvidar que las
normas estn formuladas de manera genrica y con una elevada
flexibilidad para acomodarse a cualquier empresa, de modo que no sea
sta la que deba cambiar todo su sistema para adecuarse a la norma.
Documentacin
Una de las crticas que se suele hacer a la Norma ISO 9000 es que la gestin
de documentos significa un problema (el temido papeleo y burocracia),
sin advertir que estos inconvenientes se producen justamente cuando se
ha copiado un sistema en lugar de disearlo de acuerdo a los procesos y a
los recursos humanos propios.

Generar este papeleo y gestionarlo, no es consecuencia de la norma en s,

sino de la propia empresa, ya que es ella misma la que establece sus
procedimientos, los que debieran ser siempre claros, simples y
estrictamente adecuados a las necesidades.
Para la documentacin es imprescindible escuchar a la gente, ya que
habitualmente nadie sabe ms acerca de una tarea que la persona que la
ejecuta. Esta apreciacin que parece obvia, muchas veces no es tomada
en cuenta, dando por resultado complicados procedimientos que son
rechazados cuando deben bajar a la lnea, debido a que inducen a errores
de interpretacin o implican cambios en la manera de trabajar que no se
adaptan a la realidad de los procesos.
Sin embargo, este rechazo obedece fundamentalmente a que la gente no se
siente comprometida porque no ha participado en su elaboracin. La
documentacin debe reflejar lo que verdaderamente se hace, ya que de
otra manera es intil para los procesos y mueve al operador a modificar su
conducta durante una auditoria para disimular la diferencia entre lo que
realmente hace y lo que est escrito. Adems, no contribuye al
cumplimiento del objetivo principal que es oficiar como sistema de
monitoreo y control para garantizar el cumplimiento de los requisitos
acordados con los clientes, asegurando su continuidad en el tiempo.
Otro elemento a tener en cuenta es que la documentacin no debe constituir
una barrera sino una ayuda, y que se debe elaborar de manera que no
resulte burocrtica y no genere una montaa de papeles intiles.
Implementacin
La metodologa bsica para la implementacin consiste en hacer efectivos los
cambios necesarios para adecuar los procesos al mismo ritmo que se los
va documentando. Toda la implementacin debe ir acompaada con la
correspondiente sensibilizacin y capacitacin para involucrar a todos
miembros de la PYME. Para ello es fundamental que la Direccin evidencie
una coherencia permanente entre lo que dice y lo que hace.
En el proceso de capacitacin se debe insistir especialmente sobre aquellos
puntos novedosos para la gente, tales como acciones correctivas y
auditorias, para prevenir resistencias a su aplicacin.
Auditorias Internas
A medida que se desarrolla la documentacin, es necesario comenzar con la
implementacin, dejando evidencias objetivas mediante los distintos
registros. Para efectuar el seguimiento se debe comenzar con las
auditorias internas a fin de evaluar permanentemente el funcionamiento del
Sistema de Calidad que se est poniendo en marcha para poder efectuar
las correcciones necesarias en tiempo y de manera oportuna.
La Auditoria Interna constituye una de las herramientas ms importantes para
evaluar el cumplimiento de lo establecido, adems de servir de base para
la deteccin de las no conformidades y para orientar sobre las acciones
correctivas que sea pertinente implementar.

Se debe desarrollar una cultura que predisponga favorablemente a la gente

hacia las auditorias internas, ya que las mismas constituyen el corazn de
un Sistema de Calidad.
A medida que se avanza en el desarrollo, y aprovechando la agilidad propia del
tamao de la PYME, se debe ir efectuando los ajustes y puestas a punto
antes de emprender el camino final hacia la certificacin e iniciar un
verdadero programa de Gestin de Calidad.
Auditora De Certificacin
Una vez que se evala que el Sistema de Calidad est en rgimen, ya sea por
las auditorias internas o por las revisiones del mismo, se puede solicitar
una pre-auditoria o la Auditoria de Certificacin, a fin de que se verifique
que se tiene en funcionamiento un Sistema de Calidad confiable para los
clientes. Sobre la base de las no conformidades detectadas se debe
implementar las acciones correctivas y apuntar luego a la capacitacin
permanente para asegurar que el Sistema de Calidad sea mantenido y
mejorado continuamente.
Conclusiones
Cuando una empresa decide estructurar un Sistema de Calidad debe enfrentar
problemas propios de su desarrollo. En el caso de las PYMES, estos
problemas son potencialmente de mayor envergadura, debido a una serie
de factores:
Escasos recursos disponibles;
Mayor dificultad para entender y aplicar las normas;
Mayor incidencia de los costos asociados a la implementacin y mantenimiento
de un Sistema de Calidad;
Peculiaridades de la cultura dominante en la empresa.
Por otro lado, las PYMES tienen la particularidad de una mayor flexibilidad y
agilidad en las respuestas, lo que facilita el diseo de un Sistema de
Calidad.
En el diseo se debe tener en cuenta que la clave del xito se encuentra en no
intentar que la norma prevalezca sobre la realidad de la empresa; es la
Norma la que, gracias a su flexibilidad, debe adaptarse a una situacin
concreta y desarrollar un Sistema simple y efectivo con la mnima cantidad
de papeles. No se debe establecer en la empresa un esquema
prefabricado porque generar mayor papeleo y burocracia y, lo que es
peor, crear un ambiente conflictivo y de resistencia.
Por ltimo, considerando que para la Direccin de la empresa no existe calidad
sin rentabilidad, para lograr el involucramiento de la Direccin en el
Sistema de Calidad, es esencial aplicar indicadores e idealmente un
sistema de clculo de costos totales de calidad, que permita demostrar que
un Sistema de Aseguramiento de la Calidad mejora la rentabilidad de la
empresa.

Para alcanzar con xito la certificacin, todo el proceso debe basarse en una
continua sensibilizacin, concientizacin y capacitacin de los recursos
humanos de la empresa, con el convencimiento de que el elemento que
diferencia a una empresa es su gente, el capital ms valioso.
EL FUTURO YA NO ES LO QUE ERA
A DNDE VAMOS A PARAR
En esta segunda parte hemos elegido centrarnos en el papel de las personas
en la gestin del cambio porque nuestro trabajo consiste esencialmente en
ayudar a las personas que dirigen organizaciones a cambiar
constantemente para mejorar.
Sobre el cambio, su naturaleza y sus enfoques conceptuales ha corrido ya
tanta tinta que hemos decidido saltarnos tales consideraciones e ir
directamente al grano. As que pongamos manos a la obra.

El Cauce y el Ro
Tome a dos personas por separado, pida a una de ellas que defina el tiempo y
a la otra que defina el cambio. Se sorprender de lo parecidas que son
ambas definiciones, si no es que resultan idnticas.
Tiempo y cambio son nociones inseparables. Como el ro y su cauce, no
pueden concebirse uno sin el otro.
Corriendo por el cauce del tiempo, el cambio - los cambios - crean y destruyen,
cada da un poco, nuestra forma de ver el mundo que nos rodea o, dicho
de otra forma, nuestra cultura.
La cultura proporciona su color al cristal a travs del cual miramos la vida. Una
alteracin sbita de este color nos deja ciegos o nos obliga a mirar hacia
otra parte...aunque all nos espere el vaco.
Cuando esto no se tiene en cuenta, cuando se nos impone una transformacin
instantnea de nuestra forma de ver las cosas, se nos obliga a vivir en el
vaco. Y la naturaleza tiene horror al vaco.
En nuestros das, las organizaciones se ven obligadas a afrontar, cada vez con
mayor frecuencia e intensidad, cambios que ya no slo afectan a su forma
de hacer las cosas sino a la manera de ver la realidad. No se trata, por
tanto, de cambios tcnicos sino de cambios culturales que muchas veces
se viven como otros tantos saltos al vaco.
Nuestro objetivo
El objetivo de esta segunda parte del manual es:
Exponer algunas ideas, fruto de nuestra experiencia, acerca de los aspectos
fundamentales del cambio organizativo.
Examinar algunas de las fuentes de resistencia a los cambios que, a nuestro
juicio, resultan ms dignas de atencin.
Compartir algunas conclusiones sobre cmo se puede acometer la solucin de
los principales problemas que la resistencia al cambio plantea a la
organizacin.

A continuacin presentamos un resumen del contenido de los siguientes

artculos que componen esta seccin.
Lo Estratgico y lo Bsico
Cada organizacin vive con su cultura, es decir con un conjunto de creencias y
principios bsicos que le proporcionan su forma de ver la realidad y la
diferencian de las dems organizaciones.
Afrontar un cambio cultural requiere todo un proceso de gestin. Los primeros
pasos de este proceso constituirn un cambio estratgico y los ltimos, un
cambio bsico. Todo cambio necesita un lder. El lder necesita prepararse
para el xito teniendo claras unas cuantas ideas bsicas que se desarrollan
en este artculo.
Los obstculos ms habituales (no los nicos) que encuentra el lder de un
cambio cultural estn resumidos por James A. Belasco 1[1] y son: el lastre
del pasado, las expectativas exageradas, los eternos escpticos, la
indeterminacin y el miedo a la imperfeccin.
Si hubiera que elegir un mnimo de principios irrenunciables para gestionar un
cambio bsico, stos seran: informar, formar, responsabilizar, medir.
En este artculo se examina qu hacer para arrancar y liderar los distintos tipos
de cambio y cmo enfrentarse con los obstculos ms frecuentes.
El Pensamiento de Grupo
Este fenmeno ha sido definido como una forma de pensamiento que se
adopta cuando las personas estn muy involucradas en un grupo cohesivo,
dentro del cual, la lucha por mantener la unanimidad supera la motivacin
por apreciar de modo realista las alternativas de accin 2[2].
Est claro que cuando una organizacin se enfrenta a un cambio, y muy
especialmente cuando se trata de un cambio cultural, el Pensamiento de
Grupo genera la barrera ms slida que puede levantarse contra cualquier
contra cualquier nueva forma de enfocar la realidad. No es que el grupo
tenga recelos ante las dificultades, es que se niega a ver la realidad
porque teme (no razona) que, si lo hace, se ver amenazada su propia
existencia.
Existen condiciones de gestacin, indicios en el proceso de toma de decisiones
y sntomas generales en la cultura organizativa que dan cuenta de que este
fenmeno se est presente.

1
2

En este artculo se estudian las condiciones de gestacin, indicios y sntomas

del Pensamiento de Grupo y se aportan posibles enfoques para
identificarlo y combatirlo.
Qu preocupa a quines
La gestin de cualquier cambio importante y mucho ms si afecta a la cultura
organizativa, no puede perder de vista unos pocos principios bsicos: el
cambio es un proceso, no un suceso; el cambio lo realizan las personas, no
los planes; el cambio implica desarrollo en destrezas pero tambin en
sentimientos; el cambio necesita un lder.
Est presente o no el fenmeno de Pensamiento de Grupo, cuando se planifica
la gestin de un cambio se suele cometer un error: contemplar a la
organizacin como un todo y no a las personas, a sus inevitables
diferencias y a sus distintas preocupaciones.
Estas preocupaciones tienen que ver con los sentimientos, las percepciones,
las motivaciones y las actitudes. Unas preocupaciones son de tipo
personal, otras, tienen que ver con la tarea a realizar y otras, en fin, con el
impacto que el cambio representar en el entorno. En este artculo se
examinan los niveles a que pueden afectar las preocupaciones, la forma
de detectarlas y su tratamiento.
El Sndrome del Cambio
Cuando se avecina un cambio importante y rpido, se advierte que muchos
empleados capaces e inteligentes (desde quienes realizan tareas
burocrticas hasta los ejecutivos, desde los trabajadores manuales hasta
los miembros de la Alta Direccin) se resisten a l.
La Direccin necesita desarrollar una nueva estrategia y es difcil conseguirlo
razonando de la forma habitual porque el temor al cambio no puede
tratarse basndose slo en la lgica ya que, como todos los temores, tiene
una base emocional. Todo cambio consiste en un proceso y no slo en un
suceso como a veces se pretende. Y durante ese proceso, las personas
afectadas por el cambio sufren un sndrome que comprende distintas
fases.
Estas fases se suceden invariablemente y con independencia de cmo se
hayan resuelto (o dejado sin resolver) las preocupaciones de cada
persona.
En este artculo se recorren las fases de este sndrome, sus orgenes, las
interrelaciones entre ellas y el tratamiento de cada una.

LO ESTRATGICO Y LO BSICO
Cuando se le impone una transformacin de tal magnitud que altera su manera
de ver el mundo, la organizacin se enfrenta a lo que Timothy Galpin llama
un cambio bsico y que tambin se cono e como cambio cultural.
Entonces tiene que preparar esta transformacin con mucho cuidado. El
hecho de prepararse para abordarla ya constituye un cambio en s mismo:
esta preparacin es lo que Galpin llama un cambio estratgico.
Afrontar una transformacin lo bastante importante como para afectar a la
cultura de la organizacin obliga a poner en marcha un proceso de gestin
del cambio. Los primeros pasos de este proceso tendrn las caractersticas
de un cambio estratgico y los ltimos, las de un cambio bsico o cultural.
El cambio estratgico
El cambio estratgico requiere cubrir varias fases: Para empezar, habr que
asegurarse de la necesidad del cambio; inmediatamente, elaborar y
difundir una clara visin de su alcance y contenido. Adems y en paralelo,
habr que analizar y diagnosticar la situacin presente y como
consecuencia, ser preciso generar las correspondientes recomendaciones
para implantar el cambio deseado. Por fin, estas recomendaciones tendrn
que ser convertidas en lneas de actuacin detalladas. Hasta aqu, el
cambio estratgico.
Estas fases del proceso de gestin del cambio deben ser lideradas por la Alta
Direccin y estar soportadas por un grupo seleccionado de miembros de
este nivel. El diagnstico a realizar ha de abarcar a toda la organizacin y
al hacer el anlisis de la situacin, conviene comparar las prcticas
internas con las mejores prcticas que se produzcan en el entorno exterior
a la organizacin.
La formacin necesaria para completar estos primeros pasos se disear para
unas pocas personas: las integrantes del grupo seleccionado de Alta
Direccin. stas personas sern las nicas encargadas de utilizar las
herramientas de planificacin y comunicacin en cuyo manejo se habrn
formado.
El objetivo del conjunto de pasos que configuran el cambio estratgico consiste
en generar un conjunto de recomendaciones detalladas para abordar un
cambio bsico, que traiga consigo la transformacin de la cultura de la
organizacin. Aqu es donde comienza el cambio bsico o cambio
cultural.
El cambio bsico
Como no es aconsejable abordar el cambio en todos los frentes a un tiempo, la
primera fase del cambio bsico consistir en aplicar las recomendaciones,
generadas en el cambio estratgico, en el mbito de un proyecto piloto,
cuyos resultados ayudarn a detectar los aciertos y fallos de concepto del
proyecto general.
Con esta base se inicia el segundo paso del cambio bsico: la preparacin de
la puesta en marcha del proyecto general. Una vez a punto todos los
factores, el paso siguiente es el arranque de los diferentes proyectos de
cambio.

A partir de este momento se abre un ciclo permanente de medicin de

resultados frente a los objetivos, refuerzo de los xitos y mejora constante
de los logros. Porque el cambio no puede ser visto como un destino al que
llegar y pararse sino como un proceso continuo.
A diferencia de lo que ocurre el cambio estratgico, el cambio bsico o cultural
tiene que ser liderado no por la Alta Direccin sino por los Directores
locales, es decir por todas aquellas personas que tienen responsabilidad
sobre otras personas. El xito del cambio bsico se apoya no slo en lo
que consigan los Directores sino en lo que haga todo el personal de la
organizacin.
Otra diferencia con el cambio estratgico es que al analizar la situacin y los
avances, lo ms importante no es comparar a cada unidad con el exterior
sino con las prcticas internas de otras unidades de la organizacin. La
formacin necesaria para desarrollar un cambio bsico debe abarcar a todo
el personal y las herramientas a emplear durante el proceso deben ser
conocidas e incorporadas al trabajo normal de todos los miembros de la
organizacin.
El objetivo de los pasos que constituyen el cambio bsico es conseguir la
implantacin efectiva de la nueva cultura.
Liderar el Cambio
Todo cambio necesita un lder. El lder necesita prepararse para el xito
teniendo claras unas cuantas ideas bsicas.
La primera es que tiene que elaborar una visin clara de a dnde se dirige la
organizacin y difundirla a toda la organizacin para que todos participen
de ella.
El mensaje de difusin tiene que incluir dos ideas clave: una: el cambio es
necesario; dos: el cambio es urgente. Por lo tanto, todos los problemas
tienen que ser sacados a la luz por ingrato que resulte. Y hay que dejar
claro que la competencia es capaz de resolverlos por lo menos tan deprisa
como nosotros.
Otra idea que debe estar en la base de la gestin del cambio - especialmente
cuando se trata de un cambio cultural - es que cambiar es incmodo. El
lder del cambio no puede perder ocasin de destruir esa sensacin de
incomodidad. Para ello tiene dos armas: presentar el cambio como
asequible y reforzar los logros que se vayan obteniendo.
Presentar un cambio como asequible implica dos acciones cuyo objetivo es
despejar el camino de migracin hacia la nueva situacin : a) dejar claras
las tareas que cada uno debe acometer y b) demostrar que contamos con
conocimientos para acometerlas o, en su caso, con capacidad para
aprender lo que an no sabemos.
Reforzar los logros requiere ofrecer constantes mediciones de los avances
conseguidos con respecto a la situacin de partida y con respecto a la
competencia.
Pero no basta con emprender el camino. El lder tiene que ser consciente de
que para avanzar es necesario estimular la nueva forma de actuar en el
viaje hacia la nueva cultura.

Como medida higinica de partida tendr que dejar bien patente que nunca
ms se recompensarn las conductas tradicionales. Y en esto, su ejemplo
y el de los dems lderes es fundamental.
Es imprescindible fomentar el empowerment como poltica bsica durante
todo el proceso de gestin del cambio. La tolerancia al fallo debe ser la
idea impulsora para evitar la delegacin hacia arriba.
Para avanzar, ms vale pedir disculpas que pedir permiso.
Los obstculos ms comunes
Los impedimentos con que se encuentra quien tiene que liderar un cambio
cultural pueden tener casi tantos orgenes como personas afectadas. El
lastre del pasado: el enorme peso de lo que se ha hecho como toda la
vida. Cuando el cambio es realmente necesario, un buen argumento es:
Hacer las cosas as nos ha trado a esta situacin. Seguir hacindolas as
no nos va a sacar de ella. Belasco recomienda paciencia e informar sin
descanso de las caractersticas del cambio, de las tareas y los
responsables y sobre todo, de los logros que se van obteniendo.
Las expectativas exageradas. Cuando la Alta Direccin est poco implicada
unas expectativas triunfalistas suelen servirle como una excelente cortina
de humo para ocultar su miedo a cambiar las cosas. Si los objetivos
fracasan quedar demostrado que el cambio era cosa de visionarios (por
supuesto, ellos jams apostaron por semejante moda ni mucho menos
tienen la culpa del fracaso) y todo podr seguir como siempre. Belasco
aconseja dejar el ego a la puerta. En otras palabras, la decisin de
cambiar requiere anlisis previo y objetivos iniciales modestos y medibles.
Los eternos escpticos. Nunca faltarn. Para combatir a los escpticos hay que
emplear dos acciones simultneas: 1) proporcionarles incansablemente
datos sobre los xitos conseguidos...y 2) darles responsabilidades
concretas.
La indeterminacin. Por dnde empezar?. En este caso la receta es simple:
empezar por lo ms fcil y medir los avances. Los problemas sencillos
tienen por lo menos dos ventajas sobre los complicados: una, que llegan
mucho antes los resultados, tan importantes para reforzar las actitudes de
las personas; otra, que el aprendizaje es ms fcil y rpido. Y las
mediciones ayudan a demostrar ambas ventajas.
El miedo a la imperfeccin. Quien quiera cambiar necesita una gran cantidad
de tolerancia para con los fallos. Si no se est preparado para fracasar no
se estar preparado para aprender de los fracasos.
La primera reflexin que deben abordar los responsables de la organizacin
que se enfrenta a un cambio es: Estamos ante un cambio que requiera
modificar nuestra forma de ver la realidad?. Ignorarlo puede resultar ms
cmodo al principio pero es la base ms firme para construir el fracaso.
Inmediatamente habr que preguntarse: Quines sern los lderes del cambio
y cules sern sus responsabilidades en cada etapa?. Se trata de dejar
claros nombres y apellidos, tareas, objetivos y resultados. El resto es
literatura.

La siguiente reflexin ser: Cules de los obstculos ms comunes tienen

ms probabilidades de presentarse? Aqu tampoco hay que tener miedo a
localizar nombres y apellidos (aunque sean los propios). No se trata de
atacar ni de marginar sino de prevenir.
Si hubiera que elegir un mnimo de principios irrenunciables para gestionar un
cambio bsico, stos seran: informar, formar, responsabilizar, medir.
EL PENSAMIENTO DE GRUPO
No ha transcurrido un solo ao sin que nos hayamos encontrado con una o
ms organizaciones que padecen los sntomas de este trastorno, quiz el
ms serio que puede afectar a un colectivo.
El fenmeno ha sido estudiado en detalle por Irving L. Janis, a lo largo del
anlisis de varias decisiones histricas tomadas en grupo que han
desembocado en trgicos y sangrientos fracasos: el bombardeo de Pearl
Harbour, el Pacto de Munich, el desembarco en Baha de Cochinos etc.
En todas ellas aparece el Pensamiento de Grupo, que Janis 3[5] define como
una forma de pensamiento que se adopta cuando las persona estn muy
involucradas en un grupo cohesivo, dentro del cual, la lucha por mantener
la unanimidad supera la motivacin por apreciar de modo realista las
alternativas de accin. Esta forma de pensamiento deteriora la eficiencia
mental, el examen de la realidad y el juicio sobre los posibles resultados.
Existen determinadas condiciones para que este fenmeno se produzca dentro
de un grupo y tambin ciertos indicios que permiten sospechar que dicho
grupo ha estado funcionando bajo sus efectos.
Las condiciones son: a) la presencia de hechos, ya pertenezcan al pasado o al
presente, que favorecen una cohesin desmesurada, b) el aislamiento y
por fin, c) la aparicin de una solucin favorita que, frecuentemente, viene
propuesta con gran fuerza por la superioridad.
Los indicios son: a) un grupo altamente cohesivo y b) un proceso de decisin
defectuoso que, por regla general, adolece de los siguientes fallos:
Se exploran pocas alternativas
Se analiza escasamente la solucin favorita propuesta
Una vez excluidas determinadas opciones, no vuelven a analizarse.
Se prescinde de la opinin de los expertos
Se descuidan los hechos que no apoyan la opinin del grupo
Se pasen por alto los obstculos que puede encontrar en el futuro la solucin
elegida
Est claro que cuando una organizacin se enfrenta a un cambio,
especialmente cuando se trata de un cambio cultural, el Pensamiento de
Grupo genera la barrera ms slida que puede levantarse contra cualquier
nueva forma de enfocar la realidad. No es que el grupo tenga recelos ante
las dificultades, es que se niega a ver la realidad porque teme (no razona)
que, si lo hace, se ver amenazada su propia existencia.
3

La gestacin del fenmeno

Cmo se generan estas condiciones e indicios?
En cuanto a la cohesin, uno de los factores que la hacen crecer ms
frecuentemente es el hostigamiento desde el exterior. Cuando un grupo se
siente hostigado, sus miembros cierran filas y se apoyan recprocamente a
todo trance.
Si, adems y a pesar del hostigamiento sufrido, el grupo ha venido obteniendo
xitos de forma constante, la cohesin se refuerza an ms. En cualquier
caso la amistad y el mutuo reconocimiento del prestigio y la cualificacin
personal pasan a ser factores cuya preservacin a ultranza constituye la
principal ley no escrita. La lealtad al grupo se convierte en la ms alta
forma de moralidad.
La unin monoltica que resulta de todo esto cobra una importancia de primer
orden y adems, el sentimiento de pertenecer a un grupo selecto y sin
fisuras, imbatible y de probado xito, genera un alto grado de complacencia
entre sus miembros.
En consecuencia, se evita cuidadosamente plantear problemas controvertidos y
cuestionar los argumentos dbiles y los razonamientos obtusos con tal de
que stos encajen con el ambiente amigable del grupo. Cuanto ms fuerte
sea este ambiente de complacida prepotencia, mayor es el riesgo de que
cualquier crtica quede obstruida y de que el grupo adopte decisiones
irracionales.
De este modo, cada individuo prefiere condescender con quienes le rodean
aunque stos resulten a todas luces incompetentes.
Los sntomas
Cuando un colectivo es presa del Pensamiento de Grupo, ste se suele
manifestar a travs de los siguientes sntomas:
1.- Ilusin de invulnerabilidad, compartida por todos o por la mayora de los
miembros del grupo. Cuando con todas las que nos han hecho no han
podido con nosotros se dicen ya no hay quien pueda. Esto crea un
desmedido optimismo y alienta a asumir riesgos excesivos.
2.- Estereotipos compartidos. Existen muchas formas petrificadas de ver la
realidad que el grupo comparte (las cosas son as y slo as; no vale si
no est inventado por nosotros)4[6] Entre ellas hay una especialmente
querida: el mundo se divide en dos partes: nosotros y los otros. Y los
otros son inevitablemente irrazonables, torpes e ignorantes.

3.- Esfuerzos por racionalizar dicha actitud, es decir que se encuentran

irreprochables argumentos para demostrar que, aun cuando se produjera
un fracaso, estbamos en el buen camino. Esta racionalizacin impide
reparar los fallos pasados (tenamos razn, el fracaso fue cuestin de mala
suerte) y considerar los posibles fallos futuros (seguimos teniendo razn,
no podemos equivocarnos).
4.- Ilusin de incuestionable moralidad del propio grupo. Somos un conjunto
invulnerable de gentes competentes y leales a su grupo, luego si somos
los buenos, todo lo que hagamos tiene que ser bueno
5.- Autocensura. El grupo, como tal, jams se autocrtica, pero cada uno de sus
miembros ejerce una frrea autocensura a la hora de manifestar cualquier
opinin que suponga lesiva para el espritu de grupo.
6.- Ilusin de unanimidad. Puesto que nadie se opone, parece evidente que el
acuerdo es absoluto.
7.- Presin directa al que disiente. A cualquiera que muestre desacuerdo se le
hace ver claramente que no es eso lo que se espera de un miembro leal a
un grupo selecto y perfectamente cohesivo.
En casos de extrema condescendencia, se le asigna el papel de eterno
dubitativo y sus opiniones, aunque se escuchan, se desestiman. Con ello
se refuerza el fenmeno que estamos viendo: el grupo se considera ms
ntegro, puesto que admite que se planteen dudas, y ms fuerte porque
est seguro de encontrarse por encima de ellas. Y todo ello aumenta la
general complacencia de los miembros por hallarse dentro de un grupo tan
ntegro, tan fuerte y tan bondadoso con los pobres descarriados.
8.- Aparicin espontnea del guardamente. Tal como los guardaespaldas
protegen la integridad fsica de una persona, as los guardamentes se
ocupan de proteger al grupo contra las amenazas a su cohesin y a la
complacencia que todos sienten por la eficacia y bondad de sus
decisiones.
Para entendernos, el guardamente es una especie de cargo honorfico generalmente autodesginado - que se encarga de avergonzar a los
posibles disidentes por su incomprensible e insolidario proceder.
Todos estos sntomas ponen de manifiesto una intencin general de los
miembros del grupo: conseguir y mantener la concurrencia de criterios, de
modo que la cohesin y el ambiente de complacencia no se deterioren lo
ms mnimo. La consecuencia habitual es que se toman decisiones
lastradas por todos los defectos de proceso que se vieron al principio.
Entonces ocurre una de dos cosas: o se toma una decisin incorrecta sobre el
problema autntico o, lo que es mucho peor, se toma una decisin lgica,
comprendida y aceptada sobre un problema que, en realidad, no era el que
haba que resolver.

En cualquier caso, nadie se explica, ms tarde, cmo es que las cosas no

funcionan si un grupo de gentes conscientes, cualificadas y leales estaba
totalmente de acuerdo sobre lo que haba que hacer.
Una hiptesis, Pero cul es la causa inmediata de la bsqueda de
concurrencia sobre la que descansa todo el proceso?
Aunque no existe una teora bien establecida sobre su origen, Janis apunta una
idea central basada sobre estudios psicosociolgicos desarrollados en la
Universidad de San Francisco. El concepto explicativo central incluye la
visin de la bsqueda de concurrencia como una forma de recabar apoyo
mutuo... para afrontar el estrs que produce la toma de decisin...
Cuando alguien se enfrenta a una decisin importante puede sentirse muy
angustiado, unas veces porque piensa que le falta autoridad y otras porque
reconoce su propia incapacidad. Entonces, lo ms fcil para sosegarse es
buscar algn apoyo que refuerce la autoestima. Porque este refuerzo
resulta desesperadamente necesario cuando se teme que las alternativas
en que uno piensa no estn en lnea con el ambiente.
Para decirlo de otra forma, cuando uno se siente angustiado porque no sabe
qu hacer, muchas veces prefiere tranquilizarse haciendo lo que se ha
hecho toda la vida (aunque no sirva para nada) y busca que los expertos
del grupo le den la razn para sentirse seguro de que, despus, no va a
tener problemas.
Es el caso, que hemos visto docenas de veces, del empleado que trabaja para
satisfacer las exigencias su jefe en vez de las necesidades del cliente
Precauciones
Cuando se trata de combatir el Pensamiento de Grupo hay que centrar la
atencin en tres puntos para evitar que las actitudes y decisiones queden
afectadas por las consecuencias que este fenmeno genera. Estos puntos
son:
Los lderes, El funcionamiento del gruido y La toma de decisiones.
Los lderes
Cuando el jefe de un grupo se rene con sus colaboradores es vital que
proponga la crtica como una necesidad y que d ejemplo de estar abierto
a ella. El objetivo es atacar de raz la bsqueda de concurrencia y la
autocensura individual. Por supuesto, tendr que tomar dos precauciones:
colocarse en actitud de aceptar la crtica cuando lo critiquen a l y
establecer un sistema de control para que las tomas de decisiones no
deriven en peleas infructuosas.

A la hora de exponer el problema a resolver, conviene que el lder prescinda de

dar su opinin y, si lo hace, es preferible que la ofrezca como una
alternativa ms, que puede y debe ser criticada, sin mencionar que se trata
de su propio parecer. Y, desde luego, hay dos cosas que debe evitar:
colocarse a la defensiva y presionar al que dirige la reunin en los casos en
que no la dirija l personalmente. Lo ms conveniente sera que, en tales
casos, no interviniera hasta el final. Tomando estas precauciones se evita
el riesgo de que su opinin pueda aparecer como la solucin favorita.
El funcionamiento del grupo
Si es posible, es altamente rentable que sea un equipo, dentro del propio
grupo, el que discuta el problema y otro el que evale la solucin adoptada.
Con esto se previene la aparicin de unanimidades sospechosas.
Naturalmente, esta tcnica tiene sus lmites pues, a ms equipos diferentes
involucrados ms se favorece el cabildeo y el exceso de planes
inoperantes en los que se diluyen las responsabilidades y el control de las
mismas. Precisamente, la principal misin del lder se centra en coordinar
las acciones en el marco de una visin general.
Janis aconseja dividir el grupo en subgrupos en el momento de estudiar las
alternativas; discutir el tema con colegas de fuera del grupo e introducir en
las reuniones a expertos externos, con el ruego de que promuevan
discusiones sobre los puntos de vista de los miembros, presentando
enfoques alternativos desde diferentes pticas.
La toma de decisiones
Hay, al menos, tres puntos que resulta importante vigilar para evitar que la
toma de decisiones se resienta de los fallos que vimos al principio y que
constituyen otros tantos indicios de la influencia del pensamiento de grupo.
1.- En cada reunin debe haber un abogado del diablo que se encargue de
poner de relieve la aparicin de las condiciones, indicios y sntomas del
Pensamiento de Grupo que hemos venido describiendo. Hay que cuidar
con esmero dos aspectos del abogado del diablo. Uno, que no sea
domesticado por presiones internas o externas al grupo de tal modo que
l mismo ponga en marcha su propia autocensura y mantenga su
actuacin dentro de los lmites permitidos. El otro aspecto es que el grupo
le conceda autoridad suficiente en la materia, de forma que no caiga en la
tentacin de adjudicarle el papel de eterno dubitativo
2.- Si hay otros grupos involucrados en la decisin que se ha de tomar, es
preciso estudiar con sumo cuidado y con visin realista las caractersticas
de cada uno de ellos. A esta visin realista contribuye decisivamente la
labor del abogado del diablo que debera aportar toda la documentacin
posible (ayudas visuales, grficos, estadsticas, etc.) sobre el entorno
afectado por la decisin.

3.- Una ltima precaucin, no por evidente menos importante, es dedicar una
sesin a ventilar las dudas y cabos sueltos antes de tomar la decisin final.
En ese momento pueden descubrirse fallos e inconsistencias del proceso
de decisin que antes no se haban advertido y pueden revelarse
obstculos que no se haban tenido en suficiente consideracin.
Conclusin
Como otras formas de intoxicacin, el Pensamiento de Grupo aparece en un
ambiente inducido de prolongada euforia, distorsiona la realidad y genera
un estado de complacencia que lo hace profundamente adictivo. Y si no se
combate a tiempo, acaba por destruir a sus vctimas.
Al igual que todas las fuertes adicciones, es imposible de superar si no se
toman ciertas enrgicas actitudes:
Tomar conciencia de que se est padeciendo
Desechar la idea de que se puede controlar en cualquier momento
Apoyarse en la ayuda externa
El prximo artculo se ocupa de estudiar cmo nos afectan las preocupaciones
y suspicacias con que afrontamos los cambios, cmo detectarlas, cmo
investigar a qu niveles nos afectan y cules son algunos de los enfoques
a adoptar para tratar cada una de ellas.
Resumen de lo publicado
En los artculos anteriores veamos dos aspectos importantes con respecto a
cmo el cambio afecta a las personas.
Por una parte, estudibamos las diferencias entre el cambio estratgico y el
cambio cultural y repasbamos los principales obstculos a vencer en cada
caso y la forma de hacerlo.
Por otra parte, contemplbamos el Pensamiento de Grupo como una forma
grave de intoxicacin cultural que impide ver a las organizaciones cun
fcilmente se puede morir de xito.
QU PREOCUPA A QUINES
El Director dice: Vale la pena todo el tiempo que est llevando este proyecto?
El Experto dice: Se supone que debo olvidar todos mis aos de experiencia
para implantar este embrollo?
El Jefe del Proyecto dice: Esto nos beneficiara a todos pero tenemos que
trabajar juntos si no queremos perder el tiempo haciendo lo mismo varias
veces.
Si la experiencia de Ud. coincide con la nuestra, habr escuchado estas cosas
docenas de veces.
Cada una de estas personas est expresando una preocupacin acerca del
cambio pero desde distinta perspectiva. La pregunta es Habra que
tratarlos a los tres de la misma forma? Al Director le preocupa cmo
manejar la situacin. Al Experto le preocupa cmo afectar el cambio a su
status profesional. Al Jefe del Proyecto le preocupa la colaboracin.

Los cambios culturales afectan a todo el mundo, no slo a los empleados sino
tambin a quienes los planifican y disean y por eso implican un ajuste de
las actitudes de muchos individuos a lo largo y a lo ancho de la empresa.
Las actitudes de los individuos
Las preocupaciones tienen que ver con los sentimientos, las percepciones, las
motivaciones y las actitudes de las personas, desde el momento en que
toman conciencia de que el cambio se avecina hasta que, a fuerza de ir
ganando confianza, aprenden a hacerse con el nuevo estado de las cosas.
Primero, las preocupaciones son de tipo personal, cuando uno se pregunta si
ser capaz de enfrentarse al cambio. Luego, se refieren a la tarea, cuando
surge la duda de cmo hacerlo. Y por fin, con frecuencia, afectan al
impacto que el cambio representar en el entorno de cada uno.
Invariablemente, en los primeros contactos que mantenemos con los
responsables de aquellos proyectos que implican un cambio cultural, surge,
ms bien antes que despus, la misma desolada queja: Con los
problemas tcnicos me las apao mejor o peor pero lo que me trae de
cabeza son los problemas que tengo con la gente para que colabore.
Una y otra vez hemos comprobado que la mayora de los directivos
acostumbran a establecer, no pocas veces de forma puramente intuitiva,
unos planes para la implantacin de los cambios. Esto se puede mejorar
mediante el aprendizaje de alguna metodologa de planificacin cuya
eficacia est suficientemente probada.
Pero con frecuencia, incluso los ms expertos, al disear su planificacin,
suelen caer en el fallo de contemplar a la organizacin como un todo y no a
las personas individuales, con sus inevitables diferencias y sus distintas
preocupaciones. Si este fallo no se reconoce a tiempo, las cosas tienden a
ir de mal en peor.
Para evitar irritaciones, retrasos y estriles golpes de pecho conviene empezar
teniendo en cuenta unos pocos principios bsicos. Y no perderlos de vista
jams.
Los principios bsicos del cambio
1.- El cambio es un proceso, no un suceso. Lleva tiempo y no se opera por una
simple decisin.
2.- El cambio lo realizan las personas, no los planes. Si esto no se tiene en
cuenta es poco probable el xito
3.- El cambio implica desarrollo en sentimientos y destrezas. Y esto no ocurre
de la noche a la maana.
4.- El cambio necesita un lder. Puede ser formal o informal, de dentro o de
fuera de la empresa pero necesita habilidades especficas para intervenir
en el proceso.
Los Niveles de Preocupacin
Se pueden identificar hasta siete llamados niveles a los cuales afectan las
preocupaciones de los individuos que se ven implicados en un cambio.
Cuando decimos niveles no estamos hablando de intensidad de las
preocupaciones sino de reas en las que stas preocupaciones inciden.

Los tres primeros niveles o reas tienen relacin con el mbito de la persona, el
cuarto nivel, con el mbito de la tarea de la cual es responsable esa
persona y los tres ltimos, con el mbito del impacto del cambio en el
trabajo da a da.
mbito de la persona
Nivel 0.- Conciencia: El individuo siente alguna leve curiosidad pero poca o
ninguna preocupacin por la innovacin.
Nivel 1.- Informativo: La persona est poco preocupada pero s interesada por
aspectos tales como cules sern las caractersticas del cambio, qu
efectos tendr y cmo habr de desenvolverse con las nuevas formas de
actuacin.
Nivel 2.- Personal: Al individuo le surgen dudas sobre su propia capacidad para
adecuarse al cambio y sobre el papel que desempear en el mismo. Le
asaltan temores sobre si ser capaz de controlar la situacin o la situacin
lo controlar a l.
Nivel 3.- Manejo: El cambio como tal no le produce especial inquietud Lo que
de veras le preocupa es cmo trabajar mejor con las nuevas herramientas
en el seno de la nueva organizacin.
mbito de la tarea
Nivel 4.- Consecuencias: Al individuo le desazonan las posibles consecuencias
del cambio en su esfera de influencia. Su preocupacin gira en torno a
cmo se vern afectados su rendimiento, sus competencias y sus
resultados, tanto los que dependen slo de l como los que dependen de
los resultados ajenos.
mbito del impacto en el trabajo da a da
Nivel 5.- Colaboracin: Cada individuo siente sus propios recelos. Uno se
pregunta hasta qu punto le exigirn prestar colaboracin y si recibir la
ayuda necesaria (o pasar como otras veces).
Nivel 6.- Reenfoque: En este nivel las preocupaciones del individuo se refieren
a cules sern los beneficios del cambio y se pregunta si no habra otras
alternativas ms ventajosas (precisamente las que a l se le estn
ocurriendo).
La experiencia de nuestro trabajo diario nos dice que estos recelos y
desazones no aparecen todos a un tiempo ni tampoco se presentan en fila
india. La gente suele tener preocupaciones en ms de un nivel a la vez.
Esto significa que en cada fase del proceso de cambio, se produce un
"perfil de preocupacin", con inquietudes ms fuertes en unos terrenos y
ms llevaderas en otros.
Aunque no puede aplicarse un modelo matemtico estricto, lo que ms veces
hemos observado es que:
En la fase de planificacin y en las fases iniciales de implantacin de un
cambio las preocupaciones que se manifiestan ms intensamente son las
que tienen que ver con el mbito de la persona (niveles 0, 1 y 2).
Conforme avanza la implantacin estas preocupaciones decrecen en
intensidad y aumentan las relativas al mbito de la tarea (nivel 3).

Con el tiempo, ganan fuerza las preocupaciones que giran en torno al posible
impacto del cambio en el trabajo da a da (niveles 4, 5 y 6).

Las reglas bsicas para el cambio

A lo largo del proceso de planificacin e implantacin de un cambio importante,
se presentar una amplia gama de preocupaciones entre las personas que
participan en l. Rara vez se encontrarn todos en el mismo nivel al mismo
tiempo, por eso ser til disponer de unas reglas generales para que la
situacin no nos tome por sorpresa.
1.- Asegurarse de atender por igual las preocupaciones de las personas y al
aspecto tcnico del cambio.
2.- Asumir que es normal que la gente tenga preocupaciones a nivel personal.
3.- Olvidar la ilusin de que el cambio se produzca de la noche a la maana.
4.- Admitir que las preocupaciones del personal pueden no ser las mismas de
los que han planificado el cambio.
5.- Tomar conciencia de que dentro de cualquier grupo de personas podrn
aparecer distintas preocupaciones a la vez.
6.- El ejemplo de los directores es fundamental
Cmo detectar el nivel de preocupacin
El modo ms directo de averiguar el nivel de preocupacin de una persona es
hablar con ella sobre el asunto.
Pero, en lugar de preguntarle directamente qu le preocupa, suele ser mejor
hablar con cada persona de qu es lo que est haciendo respecto a la
innovacin que est en marcha y qu tal le va en ello. Esto le
proporcionar una buena oportunidad para abrirse a intercambiar
sentimientos y preocupaciones.
Segn nuestra experiencia, un entorno muy frtil para airear estas cuestiones
se genera cuando los directores de una organizacin que ha decidido
emprender un proceso de auto evaluacin, se renen para consensuar sus
reflexiones individuales.
En nuestro trabajo como facilitadores de este tipo de sesiones, hemos podido
constatar que, aunque la mayora de las preocupaciones que aparecen son
las de los directivos, en un buen nmero de ocasiones, ste es un buen
punto de partida para rastrear cules son las del resto del personal.
Naturalmente, las personas no reaccionan igual en todas las organizaciones.
No es lo mismo una organizacin acostumbrada a cambiar que otra que
empieza a hacerlo. Y nadie se sincera en la misma medida en un entorno
autoritario que en una atmsfera donde la crtica se admite como prctica
habitual.

En cualquier caso tenemos comprobado que, al final, la gente acaba diciendo,

de una forma u otra, lo que necesita decir. Eso s, para obtener respuestas
sinceras es ms importante solicitar opiniones que pedir datos. A nadie le
gusta sentirse examinado. Cuando se habla con las personas implicadas
en un cambio importante, el nmero de temas que pueden surgir es
interminable, por tanto conviene orientar a nuestros interlocutores hacia
asuntos tales como: qu saben del asunto, cmo ven el sistema actual,
cul es su opinin sobre los puntos fuertes y dbiles de la innovacin, qu
papel se atribuyen en el nuevo sistema, cmo puede verse afectado su
trabajo, cmo les afectarn los nuevos conocimientos que necesitan, o qu
recomendaciones haran a la Direccin en cuanto a compromisos, recursos
y directrices.
A continuacin se sugieren distintos tipos de tcnicas de intervencin
para abordar los diferentes niveles de preocupacin.
Cmo tratar cada nivel de preocupacin
Nivel 0.- Conciencia: Lo antes posible, organizar presentaciones cortas hechas
por una persona influyente de dentro o de fuera de la empresa, que informe
sobre los puntos clave y las ventajas del cambio. Conviene acompaarlas
de una documentacin breve con la visin general del proyecto.
Nivel 1.- Informativo: Preparar sesiones de discusin ms largas o bien
seminarios para dar ms detalles sobre los aspectos generales del cambio,
sus efectos y la forma en que cada uno tendr que participar en el mismo.
Nivel 2.- Personal: En este caso cobran gran importancia los contactos
personales. Es muy importante dar a las personas la oportunidad de
expresar sus sentimientos sobre la innovacin. Nuestra experiencia con
todo tipo de organizaciones nos dice que casi siempre que la gente se
queja de que no la informan se est quejando, en realidad, de que no la
escuchan. Cualquier fallo en escatimar tiempo o accesibilidad en este nivel
puede provocar, ms tarde, un sabotaje a los proyectos de innovacin.
Nivel 3.- Manejo: Si aqu no se pone toda la carne en el asador se est
construyendo la casa sin cimientos. Es imprescindible aportar pruebas
tangibles de que la Alta Direccin est realmente comprometida. Hay que
asegurarse de que todo el mundo est enterado del apoyo que tiene a su
disposicin tanto en lo referente a su formacin como en todos los terrenos
necesarios.
Nivel 4.- Consecuencias: Es preciso solicitar constantemente feed-back del
personal y ofrecerle:
Ejemplos de los efectos del cambio en otras reas comparables dentro de la
misma empresa
Resultados positivos conseguidos.
Nivel 5.- Colaboracin: Se debe proporcionar un entorno en el que se puedan
revisar las oportunidades de colaboracin. Por ejemplo, concertar
reuniones de intercambio de experiencias e ideas entre los diferentes
grupos afectados por la innovacin.
Si algo tenemos comprobado hasta la saciedad es que estos intercambios son
el ms potente acelerador del xito de los cambios.

Nivel 6.- Reenfoque: En las primeras fases de la implantacin del cambio es

importante dar un alto reconocimiento a la aportacin de ideas nuevas,
aunque sin dejar de centrarse en las tareas ya emprendidas. Cuando la
implantacin est cercana a concluirse, habr que formalizar algn tipo de
reuniones para discutir los cambios propuestos.
Conclusin
Para conseguir resultados efectivos, los responsables de planificar cambios
importantes tendrn que trabajar con el personal de forma muy flexible.
Habrn de comprobar continuamente los niveles de preocupacin de cada
tipo de personas y vigilar los progresos en cualquier sentido.
Esto les ayudar a aplicar en cada momento el tratamiento oportuno a las
preocupaciones de su gente en lugar de ignorarlas o incluso descalificarlas
con el viejo argumento: Basta de contemplaciones. Ya somos todos
mayorcitos .
De esta forma, la direccin dispondr a tiempo de:
Orientaciones muy tiles sobre problemas potenciales.
Una valiosa herramienta para corregir las deficiencias en las reas de
comunicacin y formacin que frecuentemente se producen durante el
proceso de implantacin de los cambios.
Insistamos: a tiempo, no cuando la cosa ya no tenga arreglo. Enfrentarse con
lo irremediable siempre consuela porque nos exime de tomar decisiones
pero el problema se queda sin resolver.
Aunque una organizacin sea capaz de resolver las preocupaciones de su
personal frente a la innovacin, nadie puede (ni debe) evitar que cada
individuo recorra su propio camino hacia el cambio. En cada etapa de este
camino, las personas y los grupos presentan distintos sntomas que, en
conjunto, configuran el Sndrome del Cambio. En el prximo artculo
exploraremos estos sntomas y su respectivo tratamiento.
EL SNDROME DEL CAMBIO
Concdeme, Seor,
serenidad para aceptar lo que no puedo cambiar,
valor para cambiar lo que s puedo
y sabidura para distinguir lo uno de lo otro
LA RESISTENCIA EMOCIONAL AL CAMBIO
Cuando se avecina un cambio importante y rpido, se advierte que muchos
empleados capaces e inteligentes se resisten a l.
La legin de los resistentes comprende desde los contables hasta los
ejecutivos, desde los trabajadores manuales hasta los miembros de la alta
direccin. Entonces, los directores empiezan a sentirse especialmente
incmodos al comprobar que las frustraciones, problemas y retos que
tienen que afrontar no pueden manejarse con los principios que hasta ese
momento eran generalmente aceptados.

A lo largo de nuestra vida profesional hemos visto empezar muchas veces esta
historia de la misma forma: se ha previsto y planificado un cambio sin que
nadie se haya preocupado de informar a las personas afectadas sobre en
qu consistir dicho cambio ni sobre las nuevas habilidades y conductas
que este cambio exigir.
Hablando en plata, nadie les ha dicho a quienes tienen que cambiar lo que se
espera de ellos, salvo que cambien. Nadie, hasta que ya es demasiado
tarde.
Y adems, la mayora de las veces, el nico mensaje que reciben es que tienen
que cambiar de la noche a la maana.
Si nadie las informa ni mucho menos las consulta, resultar muy difcil prever y
analizar las reacciones que estas personas experimentarn durante el
proceso del cambio. Y ser ilusorio pensar que colaborarn eficazmente en
los ajustes necesarios.
Es difcil disear una nueva estrategia basndola nicamente en
razonamientos y mucho menos si se trata de los viejos razonamientos de
toda la vida. El temor al cambio no se puede tratar atendiendo slo a la
lgica porque, como todos los temores, tiene una base emocional. Por eso,
la direccin, para desarrollar la estrategia necesaria, tendr que aprender a
reconocer el Sndrome del Cambio.
EL SNDROME DEL CAMBIO
En los artculos anteriores hemos visto que todo cambio consiste en un proceso
y no slo en un suceso y que esto es ms evidente cuando se trata de un
cambio cultural. Tambin hemos visto la importancia que tienen en este
proceso las preocupaciones de las personas. Pues bien, durante ese
proceso, las personas afectadas por el cambio sufren un sndrome o
conjunto de sntomas que se desarrolla a lo largo de varias fases. Estas
fases se suceden invariablemente, con independencia de cmo se hayan
resuelto (o dejado sin resolver) las preocupaciones de cada persona.
Este sndrome fue estudiado por Harold y Elizabeth Guarnieri 5[8] en los aos
80, al analizar la reaccin que provoca la informatizacin en una empresa.
De ellos recibi el nombre de Psycho-Computer Syndrome. Por supuesto,
este fenmeno no es exclusivo de la situacin que dio lugar a su estudio y
puede reconocerse en cualquier proceso de cambio.
LAS FASES DEL SNDROME
Las fases a considerar son ocho. Cuando nos enfrentamos a un cambio, todos
pasamos por ellas, cada cual a su paso, cargado con sus experiencias, sus
sentimientos y sus preocupaciones.
Es muy importante asegurarse de que cada fase quede bien superada porque
entre una y otra no existe una pared divisoria. Vivimos cada una de ellas
dentro de un continuo, lo cual tiene como resultado que:
Cada fase queda contaminada por lo que ocurri en la anterior
Sus consecuencias se proyectan en la fase siguiente.

En cada fase se producirn en las personas reacciones positivas y negativas.

Si no se reconocen las reacciones negativas de una persona durante una
fase, estas reacciones pueden afianzarse y provocar que esa persona
afronte la fase siguiente de forma igualmente negativa. Tambin pueden
hacer regresar a la persona a una fase anterior, lo cual retrasar su paso
por el sndrome.
Si no se reconocen las reacciones positivas que el individuo vivi en una fase,
estas consecuencias pueden quedarse en meros hechos aislados y no se
podrn aprovechar para reforzar las actitudes positivas que la persona
necesitar para afrontar la fase siguiente. Si, en cambio, se est atento a
unas y otras, se puede sacar mucho partido de ambas.
A continuacin veremos las ocho fases del sndrome. En las fases 1 a 4 las
reacciones examinadas son de carcter individual; en las fases 5 a 8 se
trata de reacciones sociales.

1 Fase.- Sentimiento general de inseguridad, tanto emocional como

intelectual.
Al cambiar la rutina a la que se est acostumbrado termina el sentimiento de
seguridad que proporciona. Uno se siente tan amenazado por el vaco que
incluso se olvida de lo que el trabajo anterior tena de aburrido. Aunque el
cambio implique un aumento de status, no por eso deja de infundir cierto
grado de ansiedad. Sobre todo si se nos exige un cambio casi instantneo
de habilidades y conductas.
Cada cual se pregunta si lograr salir con xito de la nueva situacin y esto le
produce inquietud sobre su propia capacidad intelectual para hacerle
frente. Al mismo tiempo, le van surgiendo dudas sobre cmo se sentir en
el nuevo mundo que se est gestando, y esta incertidumbre perturba en
mayor o menor grado sus emociones.
2 Fase.- Desintegracin ego - status.
En esta fase se produce un sentimiento de desarraigo.Todo el cmulo de
sentimientos de la fase anterior influye en el autoconcepto de la persona.
Uno empieza a preguntarse si cuando se opere el cambio seguir siendo lo
mismo que estaba acostumbrado a ser hasta ahora y, en consecuencia, si
los dems lo tratarn de igual forma.
Hemos visto directores que se negaron a tener direccin de correo electrnico
porque aunque nunca lo confesaron abiertamente teman perder el
smbolo de status que representaba el hecho de que su secretaria se
ocupase de su correspondencia.
El sentimiento de desintegracin entre el ego y el status est tan firmemente
ligado al sentimiento de inseguridad que muchas veces se confunde con l.
Si uno llega a la conclusin de que puede aduearse de la situacin, estar
en camino de integrarse en el cambio. Si no, se quedar anclado en el
desaliento.
3 Fase.- Dilema Hostilidad/Desafo.

En esta fase la persona fija su actitud hacia el cambio. Es muy importante salir
con xito de la fase anterior porque, si es as, se mira al cambio como un
desafo. De lo contrario se lo percibe como una amenaza ante la que hay
que resistirse hasta el final.
Es fundamental que la direccin ponga especial atencin en esta fase. No hay
por qu ocultar que todo cambio es difcil y que lo es para todos. Por eso
mismo debe ser enfocado como un compromiso entre empleado y
empresa.
4 Fase.- Bsqueda de equilibrio.
En esta fase las personas tratan de recuperar el equilibrio intelectual y
emocional. Todo el mundo necesita volver a sentirse seguro en el terreno
que pisa. La forma en que se afront el cambio en la fase anterior es
decisiva a la hora de elegir el camino para conseguirlo.
Si la gente adopt una actitud de desafo, buscar el ansiado equilibrio en la
lucha para superar ese desafo. Empearse en esta lucha hace que las
personas se esfuercen por aprender a moverse en la nueva situacin.
Pero si la actitud fue de hostilidad, el equilibrio se buscar en la resistencia a
todo trance. Entonces el aprendizaje se hace prcticamente imposible.
5 Fase.- Formacin del grupo de apoyo.
En esta fase las reacciones empiezan a dejar de afectar en exclusiva al terreno
personal de cada individuo por separado y se transforman en actitudes
sociales. Ni que decir tiene que estas actitudes de grupo estarn
configuradas segn las distintas formas de equilibrio logradas en la fase
anterior.
Es el momento en que comienza a definirse el sector de los que estn a favor
del cambio y paralelamente, el de los que se le oponen. Y un tercer grupo:
el de los indecisos, que pueden ser una fuente de inestabilidad. Porque no
ser raro que cada uno de los dos grupos anteriores trate con todas sus
fuerzas de atraer a los indecisos a su bando. Y no existe una forma ms
eficaz de despilfarrar energas.
6 Fase.- Primeros xitos significativos en el aprendizaje.
Poco a poco, quien ms y quien menos, empieza a familiarizarse con los
nuevos mtodos. Seguramente no lo conseguirn todos a la vez pero,
entre quienes lo vayan logrando, descender el sentimiento de
dependencia y se irn disolviendo las motivaciones negativas.
Sus preocupaciones perdern importancia, estarn ms dispuestos a cooperar
y aprendern ms deprisa.
7 Fase.- Integracin ego - status.
Los xitos comienzan a dar su fruto. El personal empieza a usar sus
habilidades y cada vez se atreve con problemas ms difciles. Se genera
una sensacin de "Aj, con que se trataba de esto!
8 Fase.- Equilibrio

Lo peor ha pasado y ahora cada uno ya siente que puede organizarse y

modificar a su modo lo que est haciendo. Da igual que esto sea
totalmente cierto o que al principio lo sea slo en parte. Lo que importa es
que uno siente que ahora controla la situacin.
CMO TRATAR A LAS PERSONAS EN CADA FASE
La forma en que cada persona entra en el sndrome, su forma de progresar
dentro de l y su velocidad de salida dependen de su motivacin, su
personalidad y su sensibilidad. Naturalmente, influyen tambin la
complejidad de las habilidades que se requieran en cada situacin y de la
novedad de las conductas que el cambio exija.
Pero en todo caso, lo que no debe perderse de vista es que cada una de las
fases requiere un tratamiento distinto para que pueda cerrarse con xito.
El objetivo es doble: impedir que una fase influya de modo negativo en la
siguiente y evitar que la persona se vea forzada a regresar a la fase
anterior.
En la 1 Fase: Informar
Para contrarrestar la inseguridad propia de la primera fase es imprescindible
definir cuanto antes las nuevas tareas a realizar, para que la incertidumbre
sobre lo que se espera de uno no se sume a la ansiedad que provoca el no
saber si se estar en condiciones de lograrlo.
Es por eso por lo que insistimos a nuestros clientes en que sean los directores
los primeros en recibir formacin rigurosa, concisa y prctica cuando su
organizacin se dispone a emprender el camino de la excelencia. Nadie
que se sienta inseguro sobre lo que sabe y lo que puede hacer es capaz de
transmitir seguridad.
En la 2 Fase: Evitar el estrs
El sentimiento de desintegracin ego status de la segunda fase produce tanto
estrs que hay que tratar por todos los medios que no aumente ms
todava. Por eso, al comunicar cualquier proyecto de innovacin hay que
evitar poner el acento sobre las dificultades que entraar el cambio que
esa innovacin implica. No se trata de ocultar las dificultades pero hay que
poner mucho cuidado en que nadie las exagere, aunque sea con la mejor
voluntad.
En la 3 fase: Apoyar
En la tercera fase hay que orientar a las personas hacia una actitud de desafo.
Y, sobre todo, tratar de que, cuanto antes, encuentren motivos para poner
manos a la obra. Para ello es importante que perciban una posicin de
apoyo y compromiso en quien provoca el desafo del cambio: la direccin.
Es el momento de dar toda clase de explicaciones sobre las ventajas de la
innovacin y de animar al personal a hacer todas la preguntas que
necesite, hasta que cada uno est seguro de cul es su papel en la nueva
situacin y de lo que va a recibir a cambio del cambio.

El espritu de desafo es la base para construir una actitud de colaboracin

frente a muchas dificultades que habr que superar entre todos. Los
directores tienen que cultivar a toda costa el espritu de desafo y la forma
de hacerlo es con el ejemplo. Lo dems son slo buenas palabras.
Todas y cada una de las veces que hemos visto que un proyecto de mejora
tardaba en arrancar o perda gas se debi a que los directores
implicados practicaban el dicho haced lo que digo pero no lo que hago.
En la 4 Fase: Practicar
El tratamiento de la cuarta fase se resume en una palabra: prctica. Ahora que
la gente empieza a estar dispuesta a aprender conviene que lo haga
participando cuanto antes en la tarea, aunque al principio lo haga slo a
ttulo de prueba. Y tan importante como eso es que reciba reconocimiento,
no slo por los resultados que consiga sino tambin por el hecho de
participar. Esto es lo que ayuda a reducir las frustraciones que hacen que
la gente d marcha atrs. Si es verdad que el xito engendra xito lo es
igualmente que el reconocimiento engendra autoestima.
En la 5 Fase: Investigar
La quinta fase es sin duda la ms delicada. Las reacciones personales pasan a
aglutinarse en actitudes de grupo. Ha llegado el momento de abrir las
antenas, estar atento a lo que est ocurriendo en los distintos grupos y
deslindar los pros y los contras del proceso. Tal vez haya que revisar la
estrategia si descubrimos que el rechazo se debe a fallos en el
planteamiento.
En esta etapa, el grupo de los indecisos puede ser una buena fuente de
informacin sobre el ambiente general. Pero cuidado con la forma de
conseguir esa informacin! Si se da motivo para que alguien imagine que
se les est tratando como a "enchufados" o utilizando como soplones, todo
el proceso puede irse a pique.
En la 6 Fase: Planificar los xitos
Puesto que hay una fase en que se producen los primeros xitos en el
aprendizaje de las nuevas formas de actuacin, lo ms productivo ser
planificar esos xitos. El asunto no es banal ni mucho menos. No se trata
de prefabricar xitos de mentirillillas. Ms bien es cuestin de abordar en
primer lugar los aspectos ms factibles del cambio en vez de dejarse llevar
por la prisa en conseguir resultados a corto plazo y empezar por lo ms
difcil.
Esto es algo que repetimos constantemente a nuestros clientes, sin temor a
que nos llamen pesados: empezar por lo ms fcil. Hay varias razones:
los problemas ms fciles producen mucho antes los resultados necesarios
para reforzar las conductas de quienes estn cambiando; con lo fcil se
aprende antes, la curva de aprendizaje se lanza hacia arriba con mayor
rapidez y los xitos llegan ms deprisa.
No lo olvidemos, los xitos independizan, relajan y alimentan el espritu de
desafo, esencial en todo proceso de cambio.
En la 7 Fase: Reconocer

Cuando los xitos comienzan a dar sus primeros frutos y se advierte que el
personal recobra la confianza, ha llegado la hora de disminuir la actitud de
gua pero tambin de aumentar el reconocimiento.
La direccin debe recordar que tiene un papel fundamental como fuente de
seguridad en lo profesional. La comunicacin clara y el ejemplo de los
directores son las herramientas ms poderosas para proporcionar esa
seguridad. El reconocimiento es la herramienta para reforzarla. Y repitamos
una vez ms: primero, el reconocimiento no ha de ser slo por los logros
obtenidos sino tambin por el hecho de estar participando; segundo, el
reconocimiento no tiene por qu ser exclusivamente econmico.
En la 8 Fase: Recapitular
Por fin se va propagando la sensacin de que la nueva situacin est
controlada. Y existe una seal que permite detectar que estamos en ese
punto: el personal empieza a establecer nuevas rutinas en su propio
trabajo. Si se est atento a esa seal se podr aumentar su satisfaccin y
mantener el sentimiento de xito. Ahora es el momento de presentarles a
todos el camino que se ha recorrido, reconocer que el objetivo era difcil y
que, finalmente, se ha logrado. Eso es lo que termina de reforzar las
conductas, ayuda a comprender que las cosas tenan un sentido y prepara
el terreno para el prximo cambio.
Y no hay por qu escatimar las felicitaciones. Las buenas noticias tambin son
noticias.
Pero esto no quiere decir que se pueda bajar la guardia. Al contrario, ha llegado
la hora de establecer nuevos planes y compromisos. Y sobre todo, de
disear una estrategia de apoyo continuo para que los resultados mejoren
cada da. Si se para el cambio es como si se parase el tiempo. La
organizacin se paraliza y si no se da cuenta de ello, muere.

CONCLUSIN
Entre todos los retos que deben afrontar los directores a la hora de implantar
un cambio cultural, tal vez el ms interesante desde el punto de vista
humano es el de cmo tratar el sndrome que acabamos de estudiar.
El primer paso para enfrentarse con xito al cambio consiste en reconocer a
tiempo las resistencias que, sin duda, va provocar. El secreto para ganar la
partida estriba en tratar esas resistencias no como obstculos insalvables
sino como fases necesarias dentro de un sndrome. Si los directivos se
preocupan de estudiar el desarrollo de este sndrome, estarn mucho
mejor equipados para hacer frente a la resistencia a los cambios.
Y lo que es aun ms decisivo, adquirirn la certeza de que no estn sufriendo
una fastidiosa contrariedad sino atacando un problema que bien vale la
pena resolver.
COMPETITIVIDAD,
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONES DE PYMES.

PLANEAMIENTO

EN

A lo largo de la evolucin histrica de los negocios, los sistemas de gestin han

sido revisados y adaptados conforme a las nuevas exigencias. Dentro de lo
que podra ser llamada la evolucin de la gestin, se han sucedido en
orden cronolgico: el sistema de presupuesto y control, la planificacin a
largo plazo y la planificacin estratgica.
Todos ellos tuvieron similares objetivos: modelar y reestructurar las reas de
negocio y producto, a fin de asegurar el beneficio y el crecimiento
satisfactorio.
Sin embargo, como decamos al comienzo del libro, la planificacin estratgica
debe ser un proceso de desarrollo y mantenimiento del ajuste viable, entre
los objetivos y recursos de la empresa y las cambiantes oportunidades del
mercado. No slo es adaptacin y reaccin, tambin implica accin para
enfrentar los cambios del entorno.
Como afirma Norton y Kaplan en The Balanced Scorecard, la construccin y el
compromiso del equipo ejecutivo son un componente esencial para obtener
beneficios del proceso, Pero es slo el primer paso.
Y agregan: cuando todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo, as
como la estrategia para alcanzar estos objetivos , todos los esfuerzos e
iniciativas de la organizacin podrn alinearse con los procesos necesarios
de transformacin.
Este texto no pretende ser una gua de pasos estructurados sobre lo que una
empresa debe o no hacer en cada caso en particular, sino un fundamento
terico (una caja de herramientas), que puede utilizar en funcin de su
realidad, utilizando su propio criterio.
La estrategia, segn los diccionarios es el arte de dirigir las operaciones, o el
conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.
Cuando los administradores de las pequeas y medianas empresas comiencen
a hablar de estrategia es importante que lo hagan desde el futuro , esto
significa que primero logren una visin de aquello que desean ser y que
esa visin sea el eje rector de las acciones tendientes a lograrlo, en el
marco de lo posible.
Para adelantarse en el futuro, es necesario que tengan el claro las distintas
dimensiones de la empresa, a saber:
El producto-mercado en el cual debe competir. El objetivo de la empresa se ve
delimitado por los productos que ofrecen o no, y por el pblico al que le
interesa o no servir. Esto significa segmentar el mercado, porque una
empresa que intenta serlo todo para todos termina no siendo nada para
nadie. Segmentar es revelar los diferentes nichos del mercado y sus
preferencias en cuanto a precio, calidad, funcionalidad, etc. La estrategia
puede definirse en funcin de aquellos que tome como objetivos. La
segmentacin no es posterior a la estrategia, ayuda a trazarla.
Nivel de inversin: entre los planes a ser adoptados como alternativas
dependientes de la situacin de la empresa se encuentran:
- Invertir para crecer o introducir un producto.
- Invertir slo para mantener la posicin existente.
- Tomar ganancias minimizando la inversin.
- Recuperar el mximo posible mediante la liquidacin o desinversin.

Las polticas funcionales requeridas para competir en el producto-mercado

seleccionado son las de reas como Marketing, Produccin, Servicio e
Ingeniera. Son los medios para implementar una estrategia, se coordinan
bajo sta y a su vez coordinan otras funciones dependientes de ellas.
Las capacidades o activos distintivos en los cuales se apoyarn la generacin o
el mantenimiento de las ventajas competitivas.
Si bien las PYMES se caracterizan por una cartera reducida, aquellas en las
que su movimiento implica la participacin de ms de una unidad de
negocios deben tener en cuenta dos dimensiones adicionales:
- Asignacin de recursos a las unidades de negocio: se necesitan recursos
financieros generados interna o externamente, y otros no financieros como
personal, equipo, espacio.
- Desarrollo de efectos cinegticos a travs de los negocios: creacin de un
valor por medio de unidades que se apoyen y complementen entre s.
La clarificacin de estos conceptos dejar como saldo una estrategia de la
empresa que por otro lado guiar a los miembros de la organizacin en el
proceso de avizorar su futuro y en el desarrollo de los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo.
De este modo, la estrategia se entender como una gua coherente, unificada e
integrada de decisiones, con el propsito de organizar objetivos a largo
plazo, plan de acciones y asignacin de recursos.
Debe ser un sistema natural de diferenciacin de roles y tareas para cada rea,
y a la vez una manera de determinar las compensaciones monetarias y no
monetarias que se realizarn.
EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin debe ser una herramienta destinada a ayudar a los dueos de
las empresas a tomar decisiones que implican crear, cambiar o mantener
sus estrategias.
Este proceso deber ser llevado a cabo por un equipo de planificacin,
encargado de elaborarla y transmitirla a todos los rincones de la
organizacin. Si la empresa es muy pequea, puede estar a cargo del
dueo y sus colaboradores inmediatos.
En la primera fase del proyecto, la delineacin, el equipo puede estar formado
(dependiendo del momento organizacional) por los fundadores, los socios,
los gerentes, los jefes y hasta se puede recurrir por consultas a los
operarios, pues si estos son conscientes de que la empresa est en el
proceso y se los hace partcipes del mismo, adoptarn el cambio como
algo natural y hasta suyo.
Se deber lograr, por parte de este equipo, adhesin total al proyecto; debe ser
algo consciente, claro y consensuado. Sin esto, no slo se tornar tediosa
la actividad de planeamiento, sino que la implementacin ser imposible.
El proceso de planificacin se divide en tres fases. Por ms pequea que sea
la organizacin, todas ellas pueden ser implementadas con el fin de
profesionalizarla y orientarla al mercado.
Fase 1: Misin

La misin consiste en formular una pequea oracin que exprese la razn de la

existencia de la empresa, el propsito o las funciones que desea cubrir y su
principales clientes. Uno de sus roles es proporcionar a los integrantes de
la organizacin una identidad y la comprensin de la direccin del
crecimiento.
A menudo, una frase simple y positiva puede sintetizar la misin, al mismo
tiempo que refleja la esencia del negocio. Este proceso desempea un
papel importante en el desarrollo de estrategias, ya que brinda un vehculo
para generar futuras opciones, descartando las que no sirvan de apoyo a la
misin.
Por esto se trata de un proceso dinmico, y su enunciacin debe llevar a la
palabra o frase apropiada que mejor definir la envergadura del negocio.
Por lo tanto, una misin til incluir un juicio acerca de la direccin ms
prometedora del crecimiento, junto a juicios implcitos o explcitos sobre la
direccin del crecimiento que no resulte tan satisfactoria.
Toda empresa debe comprender desde el inicio este concepto de misin, ya
que proporciona una generalidad interesante acerca del alcance del
negocio y del producto mercado sin ahondar en detalles.
Su base viene dada por una diversidad de dimensiones y conceptos, entre los
que se incluyen:
- Definicin del producto.
- Necesidad genrica del consumidor.
- Definicin del mercado.
- Tecnologa
- Niveles de produccin/distribucin.
- Competencia distintiva o activo estratgico.
La misin debe ser congruente con los valores deseados por la organizacin.
Debe marcar con claridad la direccin de sus actividades y servir a las
decisiones de sus miembros en todos los niveles.
En su formulacin, los miembros participantes debern contestarse cuatro
preguntas bsicas:
- Qu funcin va a cumplir la empresa?
- Para quines va a cumplirla?
- Quin va a realizar dicha funcin?
Por qu existe la organizacin?
El qu no hace a los productos que la empresa quiere vender sino a las
necesidades que aspira a satisfacer. Esto impone la tarea de permanecer
continuamente atento a las necesidades de los consumidores, que irn
cambiando con el tiempo.
El para quines significa identificar a qu mercado o segmento del mismo
quiere proveer la organizacin. Ninguna empresa, como dijimos en un
prrafo precedente, puede llegar a cubrir todas las necesidades de todos
los clientes. La formulacin de la misin requiere tener bien claro qu
porcin o segmento de todos los potenciales clientes ser la base primaria
del negocio.
El cmo es el modo en que la organizacin piensa cumplir sus objetivos; por
ejemplo, de qu tecnologas se va a valer, un avance de la estrategia en
cuanto a distribucin, puntos de venta, etc.

El por qu es la pregunta existencial, es el corazn de la empresa, es su razn

de ser. Le da sentido al quehacer cotidiano en un contexto social
determinado y focaliza sus actividades.
Tener claro el por qu influye positivamente en la sicologa de los miembros de
todos los niveles de la organizacin, da un marco de referencia. Por lo
tanto, no debe ser excesivamente estrecho como para presionar de modo
negativo.
En sntesis:
- La misin debe ser clara y comprensible para todo el personal, incluidos los
operarios.
- Su expresin debe ser lo suficientemente breve como para que todos puedan
recordarla (menos de cien palabras)
- La misin debe especificar claramente cul es el negocio de la organizacin.
- Debe identificar las fuerzas que van a cumplir la visin de la empresa.
- Debe ser lo suficientemente flexible como para permitir implantaciones
futuras, pero no tanto como para que se confunda su objetivo.
- Es un marco que debe servir a los administradores para tomar decisiones.
- Debe reflejar los valores, creencias y filosofa de las operaciones de la
empresa.
- Debe se alcanzable, realista.
- Debe ser una fuente de energa positiva para los miembros de la
organizacin.
Por ms pequea que sea la empresa, la tarea de definir la misin debe
hacerse concienzudamente, por difcil que resulte.
Fase 2: Diagnstico del medio externo
El diagnstico del medio externo es, como deca Ortega y Gasett correrle la
cortina a la ventana para ver cmo est el tiempo. Es una mirada objetiva
a travs de diversos indicadores, que ayudar a los administradores de las
PYMES a identificar las oportunidades, amenazas y problemas que
afectarn los factores claves del xito. Este diagnstico formaliza el
proceso de comprensin de las fuerzas externas que estn ejerciendo
impacto sobre la empresa.
Entre estas fuerzas encontramos:
La tecnologa
Dependiendo del sector en el que se encuentre la empresa puede resultar de
gran impacto para su actividad. Dirigir la transicin a una nueva tecnologa
es muy importante. En el caso de las PYMES, debido a su escasa
capacidad de endeudamiento, el estudio debe ser minucioso.
Gobierno
Las normativas en cuanto a legislacin pueden llegar a poner restricciones o
brindar oportunidades importantes. Actualmente, la mayora de los pases
estn poniendo en prctica los llamados Servicios de Extensin para
apoyar a estas organizaciones en toda su gama de gestin, desde la
organizacin del trabajo hasta el desarrollo y adaptacin de productos.
Existen numerosos organismos cuya finalidad es asesorar en materia de
exportacin, eleccin de tecnologa, posibles fuentes de financiacin,
control de calidad y normalizacin.

El empresario PYME deber estar constantemente atento a la implementacin

de estas polticas, con el fin de aprovecharlas en beneficio propio y,
eventualmente, recurrir a consultores especializados que pueda orientarlo.
En este mbito el CEPROMEX es una de las soluciones.
COMENTARIO: CEPROMEX es el programa original de IPJ denominado,
CENTRO PROMOTOR DE EXPORTACIONES del cual forman parte
empresas de servicios e instituciones vinculadas al comercio exterior en
apoyo de los asociados.
Economa
El anlisis del medio econmico habr de incidir de modo fundamental sobre
los tiempos de inversin, decisiones de amplificacin, etc. En las Pymes
exportadoras o importadoras ser de suma importancia estar al tanto de las
cotizaciones de monedas y balanzas de pagos. El panorama tratar de
captar las condiciones y las tendencias que caracterizan las actividades
econmicas en las principales ubicaciones geogrficas que sean de
relevancia para la empresa. Este anlisis incluye la segmentacin de las
reas geogrficas en pases, regiones, bloques (ej. MERCOSUR) u otras
ciudades que sean tratadas como factores que proporcionarn la
evaluacin econmica (con indicadores como el PBI, tasa de inflacin,
desempleo. Ingreso per cpita, tasas de inters, etc.).
Cambios culturales
Toda organizacin, por ms pequea que sea, deber estar constantemente
atenta a las tendencias actuales o incipientes- en el estilo de vida de los
clientes, reales y potenciales, e intentar comprender el porqu de los
cambios . Esta lectura deber ser hecha de un modo minucioso, pues si se
puede llegar a deducir qu es lo que impulsa a la gente a tomar decisiones
de consumo, la empresa estar en condiciones que modificar sus
productos, crear otros nuevos y encontrar nuevas maneras de satisfacer a
sus clientes.
Cambios demogrficos
Analizar variables como edad, ingresos, educacin y situacin geogrfica, es
una fuente valiosa de informacin que puede permitir a la empresa captar
oportunidades de mercado (por ejemplo, el surgimiento de reas cntricas
tiene grandes implicancias para aqullas que estn en el mercado
inmobiliario), y avizorar futuras amenazas (la disminucin de una tasa de
natalidad se ha convertido en una amenaza para las empresas que
fabrican juguetes, y ha sido la causa principal del quiebre de muchas de
ellas en Europa durante los ltimos aos).
El esquema de las Fuerzas Competitivas de Michael Porter como instrumentos
para el anlisis del medio externo
Coincidimos con este autor en cuanto a que la esencia de la formulacin de
una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente.

Si bien el gran entorno socio-econmico en general es importante, el aspecto

decisivo est constituido por el medio ambiente ms inmediato de la
empresa, es decir, el sector o sectores en los cuales compite diariamente.
El rendimiento de una empresa en un determinado producto-mercado depende
no solamente de la competencia directa que enfrenta, sino tambin del rol
desempaado por otras fuerzas como los competidores potenciales, los
productos sustitutos, los clientes y los proveedores. A esto no escapan las
PYMES, al contrario, con ms vulnerables que las organizaciones grandes,
que han consolidado una posicin estable en el mercado.
Las tres primeras variables constituyen una amenaza directa, mientras que las
dos restantes lo son en forma indirecta; en ltima instancia es el juego de
estas cinco fuerzas competitivas el que conformar la situacin el largo
plazo de un producto-mercado determinado.
La importancia de cada una difiere de un mercado a otro, y se hace necesario
entonces reconocer las peculiaridades del sector en que se desenvuelve la
organizacin.
Los competidores potenciales
Son las empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidoras.
Esta amenaza se puede evaluar en funcin de las barreras de entrada al
sector, que son factores que disminuyen su atraccin. Por ejemplo, un
buen posicionamiento de la marca, la lealtad del consumidor, la ocupacin
de los canales de distribucin, entre otros.
Posibles productos o servicios sustitutos
Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma funcin
que el producto que comercializa la empresa y, que se dirigen al mismo
segmento de compradores, aunque se originen en una tecnologa
diferente. Su identificacin no siempre es sencilla, pero la bsqueda se
orienta en la existencia eventual o potencial de aquellos que respondan a
la misma necesidad genrica, o desempeen funciones similares o
cercanas.
La fuerza negociadora de los clientes
Los compradores detectan un determinado poder de negociacin frente a los
fabricantes, pudiendo influir en decisiones de precios, funciones
secundarias del producto, condiciones de pago, incluso llevar a las Pymes
a la quiebra. Es el caso de muchos fabricantes de auto partes en Argentina,
que han perdido rentabilidad e incluso han quebrado, como consecuencia
del poder negociador de las empresas del sector automotriz.
El poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores tienen poden cuando pueden aumentar los precios de sus
productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc. Las
circunstancias que permiten un elevado poder de negociacin de parte de
los proveedores, sobre todo en el caso de las Pymes es cuando estos
comercializan una materia prima que es fundamental para la vida de la
organizacin.
Fase 3: Diagnstico del medio interno

El anlisis interno es una observacin detallada de la organizacin. Debe ser

ms amplio y profundo que un anlisis de la competencia debido a su
importancia estratgica, que brinda mucha ms informacin. Est basado
en informacin actual y detallada sobre los distintos aspectos de la
empresa, e incluye los tems que detalla.
Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Las Unidades Estratgicas de Negocios son los distintos negocios que
componen la actividad de una organizacin. En las pequeas y medianas
empresas, lo comn es que exista una o muy pocas unidades de negocios.
No obstante es imprescindible subrayar que, cuando las organizaciones
adquieren una dimensin de mediana y el propietario deja de hacerlo
todo, cada UEN deber poseer una estrategia definida, con un
responsable de ventas y de beneficios.
Cada UEN posee sus propias operaciones (si bien puede compartir algunas de
estas con otras reas), entre las que se contemplan: produccin, logstica,
distribucin, ventas, administracin, etc.
El profesor Abell define a la UEN en base a tres dimensiones:
- Las necesidades de los consumidores.
- El publico objetivo.
Las alternativas tecnolgicas.
A cada UEN se le debe asignar un objetivo claro desde el punto de vista
estratgico, y unas acciones asociadas para poder alcanzarlo. La direccin
de la empresa suele considerar a cada una de ellas como un negocio
diferente, y por lo tanto, como un centro de beneficio en s mismo.
La Cadena de Valor en las PYMES
La Cadena de Valor es un modelo creado por Michael Porter para mostrar el
desempeo competitivo de la empresa. El valor se mide por medio de los
ingresos totales obtenidos a travs del pago del comprador por el producto
del negocio. Se crea valor cada vez que la contribucin del comprador
excede el costo total que surge del cumplimiento de las actividades de la
cadena.
Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros. El modelo Cadena de Valor es
una plantilla que cada empresa puede adaptar a su medida y abarca tres
procesos importantes:
- Innovacin
- Operaciones
- Servicio de Post-venta
Proceso de Innovacin
La innovacin es un proceso interno crtico, primordial en la creacin de valor,
que posibilitar a la empresa tener siempre productos nuevos en el
mercado. Implica investigacin y desarrollo como elementos primordiales.

La importancia relativa de este ciclo sobre el ciclo de operacin es

especialmente notable para las empresas que poseen largos ciclos de
diseo y desarrollo, como farmacuticas, productos qumicos, software y
productos de alta tecnologa.
Cuando los productos alcanzan la fase de fabricacin, los mrgenes brutos de
explotacin pueden ser muy altos. El proceso de innovacin se pone en
marcha luego de captar las necesidades del cliente, y su finalidad es
disear y desarrollar los nuevos productos y servicios que le permitan
satisfacerlas.
Se divide en dos componentes: primero, la investigacin de mercado para
identificar su tamao, preferencias y precios objetivos; deber realizarse en
base a informacin vlida y fiel, de lo contrario no tendra sentido pasar al
desarrollo de un producto con dudosa posibilidad de ingreso en el
mercado.
Esta informacin procesada ser el input del siguiente componente, diseo y
desarrollo. En esta fase el equipo debe realizar la investigacin necesaria
para desarrollar un producto nuevo, con la finalidad de brindar valor a los
clientes, con la aplicacin de tecnologa y enfocado a ingresar en el
mercado.
Proceso Operativo
El proceso operativo representa la onda corta de la creacin de valor en las
organizaciones. Empieza con la recepcin de un pedido por parte del
cliente y termina con la entrega del mismo.
Este ciclo estuvo siempre regulado por indicadores financieros costos,
presupuesto y desviaciones. Hoy la influencia de la gestin de Calidad Total
ha llevado a muchas empresas a complementar estos indicadores con
otros de calidad y duracin del ciclo.
Estas nuevas influencias hicieron que la atencin no se centre tanto en el
recorte de costos (la mayora de las veces resignando calidad), sino en el
requerimiento real del cliente, que necesita calidad y rapidez.
Servicio de Post-venta
Es la fase final de la Cadena de Valor, e incluye: servicios de garantas y
reparaciones, tratamiento de defectos y devoluciones, procesamiento de
pagos. Esta fase se relaciona con el trato que se le da al cliente, el valor
agregado a la venta que la empresa le pueda brindar; en otras palabras, lo
que conocemos como producto aumentado.
Esta actuacin puede ser medida con indicadores similares a los utilizados
para la fase anterior.
Anlisis de performance
Un anlisis de la performance puede contribuir a determinar si una estrategia
debe ser revisada o modificada. Si conocemos que unidades de negocios
estn dando resultados positivos, la informacin podr ser de utilidad para
identificar reas de oportunidad para la empresa. Por otro lado, detectar
cuales unidades estn en problemas ayudar a identificar debilidades de la
organizacin.

Este anlisis estar ntimamente ligado a la decisin de inversin estratgica,

ya que se relaciona con los objetivos a largo plazo, sin perder la coherencia
de los de corto plazo. Estos estn dirigidos generalmente a la rentabilidad,
el crecimiento, la participacin en el mercado, la responsabilidad social, los
beneficios a empleados, la calidad de los productos y toda una amplia
gama de temas.
El anlisis que nos interesa destacar es el de la rentabilidad como objetivo, que
reflejara la viabilidad de la lnea de producto y la capacidad para producir
competitivamente. La cuantificacin de la rentabilidad es el retorno de la
inversin, que estar dado por el beneficio dividido por la inversin. Este
anlisis nos dar, como ya se explic, la base para la decisin de invertir o
no en cada rea. Otro de los objetivos a analizar es el de crecimiento,
cuantificado por las ventas y la participacin en el mercado. Es clave para
la redefinicin de la estrategia
Puntos fuertes y puntos dbiles
El anlisis interno esta muchas veces motivado por la necesidad de detectar
los puntos fuertes y dbiles que le han de dar a la empresa la ventaja o
desventaja competitiva.
Una capacidad distintiva es algo que la empresa hace en comparacin con los
competidores. Un activo distintivo es un stock de recursos fsicos o
humanos que constituyen la base para los puntos fuertes. Por ejemplo:
patentes, marca, gente capacitada, etc.
Para definir los puntos fuertes y dbiles podemos utilizar una gua de
preguntas:
- Qu sabemos hacer?
- Qu es lo que hacemos mejor que nuestros competidores?
- Tenemos algn activo que sea nico o considerablemente mejor que el de
nuestros competidores?
- Esos activos: generarn una ventaja competitiva sostenida, o bien la
oportunidad de desarrollarla?
De las respuestas a estas preguntas pueden surgir, por ejemplo, conclusiones
como las siguientes:
Puntos Fuertes:
- Alto reconocimiento de la marca.
- Respuesta rpida y eficaz del servicio de reparaciones.
- Importante conciencia ambiental.
- Alto grado de compromiso de los empleados.
- Slidos vnculos con los canales de distribucin.
Puntos Dbiles:
- Conduccin excesivamente centralizada y verticalista.
- Deficiencias en los sistemas de informacin.
- Mala comunicacin entre sectores claves de la empresa.
- Retraso tecnolgico con respecto al mercado.

De esto se desprende que una estrategia efectiva de negocios debe, luego de

conocer cuales son sus fortalezas y debilidades, apostar a reafirmar unas y
corregir otras, respectivamente.
Conclusiones
Una vez realizada la comparacin de los datos que surjan del anlisis interno y
externo, la administracin estar en condiciones de seleccionar mercados,
pblicos objetivos y segmentos en los que se actuara hacia el futuro.
Seleccin de Estrategias
Como ya dijimos, la eleccin de la estrategia nos brindara el camino necesario
para poder cumplir lo que queremos ser, el lugar donde queremos llegar.
Desde all nos sealar las acciones a desarrollar para lograrlo.
Puede plantearse al nivel de las UENs, a travs de la combinacin de algunas
de ellas o incluso a travs de la empresa toda. Esta distincin se har
teniendo en cuenta la sinergia que se quiera generar entre ellas y la
asignacin de los recursos. En la eleccin de la estrategia es fundamental
tener en cuenta el anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
Una herramienta muy til para disear las estrategias as la Matriz FODA, que
combina las fortalezas y debilidades de la empresa con las oportunidades y
amenazas que se presentan en el entorno. De este cruce surgen en
definitiva las ventajas competitivas a desarrollar, ya que se consideran en
un mismo modelo tanto las competencias especficas de la organizacin
como los factores claves de xito que determinan los espacios de
oportunidad compatibles con estas habilidades de la empresa.
Comprende cuatro (4) cuadrantes que consideran distintos tipos de
estrategias:
Cuadrante FO: determina la estrategia fuerte de la organizacin, es decir,
cmo aprovechar las oportunidades con las fortalezas que contamos.
Cuadrante FA: considera las estrategias a seguir para afrontar las amenazas
de mercado con nuestros recursos determinados como fortalezas.
Cuadrante DO: establece cmo neutralizar nuestras debilidades a travs de
oportunidades del contexto.
Cuadrante DA: muestra cmo lidiar con las amenazas a pesar de nuestras
debilidades.
Luego de realizar la combinacin, resta seleccionar la estrategia. La misma
aspirar a desarrollar del mejor modo posible la ventaja competitiva
sostenida frente a aquellos productos con los que est compitiendo la
empresa.
Una ventaja competitiva sostenida consta de tres factores:
a. Debe involucrar un factor clave de xito.
b. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una
diferencia.
c. Debe ser sostenida frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia.

Existen muchas fuentes de ventajas competitivas y, en la mayora de los

contextos hay muchas maneras de conseguir algunas que generalmente se
basan en una estrategia genrica.
Las estrategias genricas propuestas por Porter en su libro Competitive
Strategy son tres. La primera es diferenciar el producto ofreciendo una
nica cualidad; la segunda es el bajo costo; la tercera es, concentrarse,
enfocando una parte pequea del mercado.
De la utilizacin de estas sugerencias las empresas han de generar una
alternativa estratgica de acuerdo a su medida.
Estrategias de diferenciacin
La diferenciacin del producto busca aventajar a los competidores, al
proporcionar algo nico y valioso a los compradores, mas all del bajo
costo. Un producto puede elevar su valor a medida que el consumidor lo
prefiere por ser nico.
La diferenciacin proviene de la cadena de valor de la empresa; cualquier
proceso dentro de esta puede significar un aspecto aprovechable.
Vamos a citar el ejemplo de Mc Donald's, que exige altos estndares de calidad
a los insumos alimenticios con los que elabora el producto final. Dentro de
su cadena de valor esto corresponde al proceso de produccin.
La firma desarrolla constantemente nuevos productos y se adapta a las
costumbres alimenticias del sitio donde se encuentra (esta seria su fase de
innovacin), es mundialmente reconocido el esmero que pone su personal
en la atencin del cliente, servicio, limpieza y calidad, lo que vendra a
terminar de delimitar su ventaja competitiva.
Una empresa puede diferenciarse por mltiples motivos: la amplitud de
productos o servicios que ofrece, el servicio de post-venta, los atributos
intrnsecos de su producto, la ubicacin geogrfica, la especializacin en
cierta actividad, entre otros.
Hay que destacar que la diferenciacin es costosa, para mantenerla es
necesario realizar actividades de valor. Por ejemplo, diferenciarse por la
durabilidad de los productos puede requerir utilizar materias primas mas
caras.
Es importante no agregar caractersticas que impliquen un costo final alto, sino
ofrecer caractersticas diferentes y mas deseables.
Estrategia de bajo costo
Esta estrategia se basa fundamentalmente en lograr mayor productividad, y
hace hincapi en la posibilidad de ofrecer un precio bajo.
La ventaja competitiva en costos proporciona una adecuada proteccin
respecto de las acciones potenciales de las fuerzas existentes en el
mercado: en relacin a los competidores directos, permite una: mayor
resistencia ante una eventual guerra de precios; con respecto a los clientes
importantes y su poder de mercado, el posicionamiento es similar al del
competidor mejor situado. Los bajos costos permiten tambin una mejor
proteccin ante las presiones de un proveedor fuerte, constituyen una
importante barrera de entrada para los nuevos competidores y son un freno
para la potencial aparicin de productos sustitutivos.

A medida que las organizaciones crecen, esta estrategia se suele relacionar

con la curva de experiencia: se reducen los costos a medida que se logra
especificacin de las tareas; pero no es la nica manera.
Existen otros modos de generar una estrategia de bajo costo, por ejemplo:
quitar adornos y extras brindando el servicio bsico; mejoras en el diseo;
control de la fuente de materia prima; acceso a mano de obra mas barata;
conseguir subsidios del gobierno; innovar en tecnologa que reduzca los
costos; reduccin de las estructuras.

Estrategia de concentracin
El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atencin de las
necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin
pretender abastecer al mercado entero, tratando de satisfacer este nicho
mejor que los competidores.
Implica una diferenciacin o un liderazgo de costos, o las dos variantes a la
vez, pero dirigidas solamente a la poblacin-objetivo. Permite lograr
liderazgo dentro del segmento elegido, pero es ineludiblemente dbil con
relacin al mercado total. El peligro del especialista es que depende de un
mercado cautivo; cuando ste vara o desaparece, pierde todo su poder.
Otros modos para seleccionar la estrategia
Una herramienta que puede ser de utilidad es la Matriz Atractivo de la
Industria / Fortaleza del negocio. Dicha matriz capta grficamente la
posicin competitiva de la unidad de negocios en las dos dimensiones
criticas: el atractivo de la industria y la fortaleza del negocio.
Existen consecuencias tiles que surgen de la posicin actual y futura de la
unidad de negocios. Una de ellas es la direccin del cambio esperado para
el horizonte de planificacin considerado.
El cuadro de mando de una PYME
Es una herramienta estratgica para saber si estamos haciendo las cosas
realmente bien, para lo cual debemos guiarnos por una serie de
indicadores, entre los cuales sugerimos los siguientes:
Finanzas
El anlisis se realiza mediante indicadores de la performance. Los ms
utilizados para ayudar al empresario a evaluar, en parte, el estado
financiero actual de su empresa son: Liquidez, administracin de activos,
administracin de deudas, razones de rentabilidad, valor de mercado.
Clientes
Debern ser clasificados en consumidores actuales y potenciales, ya que
ambos tipos son distintos, consecuentemente perciben las caractersticas
de nuestro producto en forma diferente. Para segmentarlos es aconsejable
recurrir a los estudios de mercado, y ordenarlos de acuerdo a sus
preferencias con respecto a calidad, funcionalidad, precio, etc.
Cuota de mercado
Se corresponde con el concepto de "market share", la cuota de mercado que la
organizacin ha logrado. Se mide en: ventas, volumen de unidades,
cantidad de clientes, fondos gastados por el consumidor. En el caso de las
Pymes, esta medicin es til fundamentalmente cuando se dirigen a
segmentos muy especficos de mercado (nichos).
Las fuentes para conseguir dicha informacin son los consejos industriales, las
asociaciones comerciales y los organismos estatales.
Entrada, salida, retencin y satisfaccin de clientes

Luego de haber determinado los distintos segmentos y de haber ubicado a los

clientes, es necesario medir entradas (nuevos clientes), retenciones
(clientes fieles), salidas (perdidas) y satisfaccin del cliente (futuros clientes
fieles). Las mediciones pueden hacerse a travs de cualquier medio de
comunicacin, desde Internet hasta entrevistas personales. Si bien son
costosas, y normalmente estn en manos de firmas consultoras, las Pymes
no deben descartarlas sino fijarlas como prioridad, analizar las alternativas
para implementarlas, ya sea aprovechando las subvenciones del gobierno
para este tipo de servicios o recurriendo a consultores independientes, que
normalmente tienen precios mas accesibles.
Rentabilidad del cliente
Para completar el anlisis es fundamental medir la rentabilidad del segmento
hacia el cual la empresa dirige su oferta. Una de las herramientas mas
tiles para realizar esta tarea es la conocida curva ABC (Activity Based
Cost), que permite identificar las actividades claves de la empresa, y medir
en forma individual y agregada la rentabilidad del cliente.
Para completar el anlisis, los resultados se grafican de la manera mas sencilla
posible, si se detectan en la clientela consumidores que pertenecen a otro
segmento, distinto del que se especifico en el Cuadro de Mando, es muy
importante que la firma este atenta para captarlos como otro segmento
objetivo.
Como vemos, si se detectan en la clientela consumidores que presenten a otro
segmento, distinto del que se especific en el cuadro de mando, es muy
importante que la firma est atenta para captarlos como otro segmento
objetivo.
Procesos Interno.
Se recomienda que las empresas incorporen al Cuadro de Mando los procesos
que formaran parte de la estrategia, o aquellos que tendrn importancia
significativa para desarrollarla:
- Innovacin
La innovacin consta de dos fases. La primera esta referida al estudio de
mercado, las preferencias del consumidor en cuanto a calidad, precio, y
otras caractersticas del producto.
La segunda es una meta a largo plazo, que consiste en buscar la forma de
crear nuevas caractersticas en el producto actual, o productos nuevos que
puedan satisfacer nuevas preferencias. La innovacin se mide a travs de
patentes y marcas (nuevos productos y procedimientos registrados); pero
tambin debera medirse la relacin entre las innovaciones registradas y
los productos lanzados al mercado (qu innovaciones fueron aptas), y la
relacin entre innovaciones y cuota de mercado ganado (que mide el
verdadero xito).
- Procesos operativos

Son procesos en su mayora productivos y representan el corto plazo. Para su

medicin pueden utilizarse desde mtodos cientficos clsicos (stock
medio, calibracin, etc.) hasta los mas actuales (kanban, crculos de
calidad, etc.).
- Procesos post-venta
Es la ltima de las etapas, no por ello menos importante, ya que tiene mucha
repercusin en el nivel de satisfaccin del cliente. Es la que incluye
garanta, actividades de reparacin, tratado de defectos y devoluciones,
pagos y administracin de crditos.
Capacidades y necesidades del personal
Una forma de mejorar las habilidades del personal consiste en la medicin de
su performance y su posterior perfeccionamiento. Esto no involucra
solamente a los tradicionales clculos de productividad, para saber cuanto
esta generando el empleado y en que tiempo.
Es necesario evaluar si el diseo de los puestos es correcto, si se estn
implementando mecanismos adecuados para la bsqueda, seleccin e
incorporacin del personal, y si las polticas actuales en materia de
recursos humanos contribuyen a crear un buen clima, motivacin e
identificacin de los empleados con la firma.
Estas mediciones no deben hacerse "a la ligera" sino con el mismo rigor con
que se aplican las metodologas que se utilizan para conocer lo que pasa
"afuera de la organizacin". No olvidemos que los recursos humanos son
fuentes generadoras de ventajas competitivas.
Alineacin
Segn Senge, los objetivos de la firma deben ser compartidos y definidos bajo
una atmsfera de aceptacin y entendimiento; de no ser as, los empleados
tendern a formar sus propias quintas, yendo en una direccin distinta de
la que apunta la empresa.
Una forma de solucionar y prever este tipo de conflicto es el desarrollo e
implementacin de objetivos tipo cascada, desde la cspide (top
management) hacia los empleados o base.
En sntesis
- El Cuadro de Mando describe la visin de la organizacin, y por lo tanto
contribuye a crear un entendimiento compartido en toda la empresa.
- Es un modelo poltico de estrategia que permite a todos los empleados ver
cmo contribuyen al xito de la organizacin. Sin esta conexin, el
personal puede optimizar su performance a nivel departamental, pero no
contribuir a lograr los objetivos estratgicos.
Focaliza la organizacin en los cambios. Si los objetivos, los medidores y
controles estn identificados correctamente, entonces la implementacin
ser efectiva. Si no es as, la inversin y la iniciativa habrn sido
desperdiciadas.
La conexin entre el cuadro de mando y la estrategia
Existen tres formas distintas de conectar el cuadro de mando con la estrategia
de la empresa:

a) A travs de las relaciones causa-efecto ("si...entonces...").

b) A travs de los performance drivers, que -al contrario de los indicadores
descritos anteriormente- no son genricos (cuota de mercado, satisfaccin
del cliente y del empleado, retencin del cliente, etc.), sino que son nicos,
miden particularidades de las unidades estratgicas de negocios (por
ejemplo, objetivos de capacitacin y crecimiento, procesos internos, drivers
o conductores financieros de beneficio, etc.).
c) Mediante programas de reingeniera y cambio, gracias a los cuales las
empresas ocupan sus recursos en objetivos de calidad, innovacin y
satisfaccin del cliente, entre otros.
En el cuadro de mando deben fijarse especialmente objetivos financieros, tales
como retornos del capital o valor econmico agregado. De esta forma se
vinculan los resultados que influencian a los clientes (estrategia) y los
indicadores financieros.
Cuntos y cuales deben ser los indicadores en un cuadro de mando?
La realidad indica que no son muchos ni pocos; no hay un nmero promedio de
indicadores. Lo importante es tomarlos como parte de una misma
estrategia y no en forma independiente. Cada indicador es
interdependiente del resto, no puede ni debe tomarse en cuanta slo uno
de ellos, sino a todos en conjunto.
Identificacin de las fuerzas conductoras (driving forces)
Las fuerzas conductoras son las variables que constituyen oportunidades o
amenazas para la organizacin. Brainstorming es una tcnica muy
utilizada para activar la creatividad en los equipos. El brainstorming sobre
las variables permitir desarrollar una gran cantidad de ideas; clasificadas
por temas, constituirn el mapeo de las fuerzas conductoras y se
integrarn en una matriz como la siguiente:
Implantacin
La redefinicin o implementacin de la estrategia no es algo habitual en las
pequeas y medianas empresas. Sin embargo, insistimos, la estrategia es
lo que guiar la vida de la empresa, por lo que su elaboracin no puede
obviarse.
Una vez implementada deber ser analizada al menos anualmente, lo que no
implica recordarla slo una vez al ao, sino que debe estar abierta a
feedbacks y cambios cada vez que estos surjan.
En sntesis y como cierre de este captulo:
La estrategia es la gua de accin hacia el futuro deseado, y se manifiesta en la
visin compartida y en el esfuerzo de todos por encaminar la organizacin
hacia su destino.

LA ESTRATEGIA EN LA GESTIN DE LA CALIDAD

Durante dcadas, la mayora de las publicaciones de negocios han reseado

los distintos aspectos de la competitividad empresarial. Reflejo de las
actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones diferentes
dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las
interacciones conflictivas con las compaas de Japn, de Corea del Sur y
otros pases de la cuenca del Pacifico.
En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definicin y el
alcance de la estrategia corporativa est siendo revisada. Un comn
denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y
estrategia es el tema de la calidad.
Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las
actividades operacionales. Sin embargo antes de que discutamos el rol de
la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia
empresarial.
En su libro clsico, El pensamiento del Estratega, Ken Ohmae hace valiosos
comentarios sobre la evolucin de las perspectivas empresariales. En
particular, define el potencial competitivo de una empresa en trminos de
su "Capacidad Estratgica". El significado de la capacidad estratgica es lo
que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia
corporativa.
La capacidad estratgica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio
empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. El mercado
atractivo se refiere a qu tanto o qu tan poco crecimiento hay dentro de
sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace alusin a cmo
est funcionando la empresa en particular.
ESTRATEGIA EN LOS 70
En los 70s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como
el medio aparentemente ilimitado del crecimiento corporativo. De ah que
las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las
fortalezas de la empresa para poner nfasis en el mercado atractivo como
el componente ms importante de la estrategia empresarial. Este cambio
de perspectiva en la estrategia empresarial es acompaado por otro en la
estructura corporativa, cuando las empresas capitalizan el crecimiento del
mercado formando organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones
se convirtieron as en grupos de negocios o de productos que tenan poco
en comn, de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero
continuo. En general el valor de la corporacin se obtena por medio de
adquisiciones externas ms que a travs de la creacin de negocios
internos.
Los 70s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratgico
basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy popular
fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG) con su Growth
share Matrix.

La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia

empresarial se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos
de portafolios estratgico ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos
operativos, para generar interacciones integrales, ausentes de las
anteriores formulaciones del proceso de estrategia. Segundo, y desde una
perspectiva ms pragmtica, el modelo BCG de estrategia empresarial
defina el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez
de la empresa, como su participacin relativa en el mercado respecto a
empresas lderes dentro del mismo.
ESTRATEGIA EN LOS 80
Con la llegada de los 80s la perspectiva cambi de la visin del mercado
atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el
movimiento de "regreso a los clsicos" este cambio en la postura
estratgica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones
sencillas del medio ambiente de las empresas. Una observacin fue que el
estilo BCG produca en general resultados confusos. Otra quizs la ms
importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia, como
objetivo, es insuficiente para sostener las ganancias". Para darse cuenta de
esto, uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y WalMart, que se iniciaron operando en reas relativamente pobres. Estas
empresas no slo sobrevivieron, sino que prosperaron y en muchos
aspectos llegaron a dominar sus respectivas industrias.
En los 80s y como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de
Michael Porter se convirtieron en el standar de una nueva forma de
entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la
terminologa de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de
Porter es muy diferente. Por ejemplo, l define el mercado atractivo, como
una funcin de cinco fuerzas fundamentales, que pueden variar de
industria a industria. Desde este punto de vista, el enfoque BCG sobre
estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas
que definiran el mercado atractivo. Bajo condiciones especficas, el
modelo de portafolio puede ser correcto. Pero bajo condiciones diferentes,
los modelos de portafolio describiran acciones apropiadas, en el mejor de
los casos, parcialmente correctas. De ah que las razones de la
inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los
modelos de portafolio estratgico, se vuelvan bastante obvias, incluso con
un examen elemental.
ESTRATEGIA EN LOS 90

En los 90s, algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor
enfatizando en lo que se ha llamado comnmente calidad. Mucho del
creciente inters de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos pioneros de
personas como W. Edwards Deming y Joseph Juran. Como resultado del
trabajo de Deming, Juran y otros, el movimiento de la calidad no ha sido
slo adoptado por empresas privadas, sino tambin por el gobierno de los
E.U., confiriendo ste el premio a la calidad Malcom Baldrige, a la industria,
empresa de servicios y a organizaciones de pequeas empresas que sigan
exactamente las normas de calidad. Ahora bien, el momento no est bien
definido de qu forma la calidad encaja en la estrategia de las empresas y
ello ha generado algunas confusiones debido a que la calidad es un
trmino que ha sido empleado de mltiples maneras.
La calidad ha servido para caracterizar tcnicas como los crculos de calidad,
tambin para describir procesos, tales como, el control estadstico de
procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto rendimiento, como
Motorola, ha significado mucho ms pues se le confiere el carcter de una
filosofa que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su
estrategia empresarial. De ah, que la calidad es vista como una actividad
operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores
de la organizacin. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es
justamente lo que hace difcil relacionar la calidad con la estrategia
empresarial.
Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter, la relacin ms
visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una
"estrategia de diferenciacin". La diferenciacin se preocupa por proveer
los factores que los consumidores consideran de importancia y la calidad
est despus de todo, relacionada con la produccin de un mejor producto
o servicio. Xerox, Lauds End y Motorola son tres empresas que
ejemplifican la perspectiva de la calidad. Xerox garantiza cualquier
producto por un perodo de tres aos, despus de su adquisicin. Lands
End ofrece productos que tienen garanta por perodo, Motorola tiene como
su objetivo la satisfaccin total del cliente.
Hay un incremento en el nmero de nuevas empresas de EU y Japn que se
enfocan hacia la calidad. Una de estas empresas, Motorola, nos demuestra
la importancia de la conexin entre calidad y estrategia empresarial.
Motorola alcanza la satisfaccin del consumidor, al menos en parte, a
travs de un proceso conocido como "los seis pasos hacia las seis sigma",
que consiste en las siguientes acciones generales:
Identificar el producto que generes o el servicio que ofrezcas.
Identificar l o los consumidores de su producto o servicio y determinar lo que
ellos consideren importante.
Identificar sus necesidades (para ofrecer productos o servicios que satisfagan
al consumidor).
Definir el proceso para un buen desempeo del trabajo. Proceso a prueba de
error y eliminacin de esfuerzos intiles. Asegurar mejoras continuas:
midiendo, analizando y controlando el proceso de perfeccionamiento.
Las relaciones de costo a calidad, son de hecho (como se ilustra en la grfica,
un grupo de relaciones mas que una relacin simple previamente asumida.

Mientras que algunos costos son fcilmente localizados, otros, tales como el
consumidor perdido, son ms obscuros o mal definidos dentro de muchas
organizaciones. Como lo seala, oportunamente Robert Cole "Los clculos
tradicionales subestimaron dramticamente los costos de la mala calidad.
Tpicamente, tales clculos ignoraban a los consumidores perdidos o a los
que nunca haban comprado el producto. La prdida de reputacin entre
los consumidores y los efectos de la publicidad negativa por rumores que
nunca fueron tomados en cuenta, debido en parte, porqu eran difciles de
cuantificar. En fin cada uno es razn para pensar que estos efectos son
substanciales".
De ah que, aunque la relacin entre calidad y competitividad es aparentemente
clara, no siempre es obvia cuando se obscurece por la ceguera de la
sabidura del sentido comn. En consecuencia, el hecho no tan promovido
es que las iniciativas bien organizadas de calidad no son costos efectivos,
sino el mayor costo efectivo de las estrategias de una organizacin.
Lo que Motorola reconoci fue que en tanto la calidad afecta la estrategia,
impactar en mayor grado la posicin competitiva de la empresa, reconoci
que la calidad por s misma, no es un concepto unidimensional, sino que
existen diferentes niveles. Tambin observ que el nivel de calidad
alcanzado, tiene una influencia directa en la habilidad de poder crear
futuras estrategias, debido a la posicin competitiva creada. De su anlisis,
Motorola Concluy que las empresas de alta calidad no son mejores que
sus competidores, pero alcanzan magnitudes de diferencia que pueden
volverse insuperables

LAS PERSPECTIVAS ESTRATGICAS EN EL 2000

La posicin competitiva de una empresa y la estrategia empresarial dictan de
que forma la empresa interpreta o interacta dentro de su ambiente. Un
beneficio significativo de incorporar calidad se sustenta no en el hecho de
que aportan ms y mejores alternativas estratgicas, sino ms bien
agudeza en las percepciones empresariales de su propio ambiente. Un
enfoque de calidad, altera la perspectiva empresarial del punto de vista
macro a uno micro. el cambio de perspectiva es importante, debido a que
desde un punto de vista macro, esencialmente una empresa no puede
controlar los acontecimientos, puede solamente predecir lo que podra
suceder. Sin embargo, cuando el ambiente es visto desde una micro
perspectiva la empresa puede ejercer un control ms significativo sobre su
propio destino sin tomar en cuenta la industria.
Ms que concentrarse sobre la industria, el enfoque de calidad de una empresa
est en examinar a sus competidores. Reconocer la importancia de la
competencia, pues la calidad de la empresa no slo est en saber que
productos y servicios ofrecen sus competidores sino como los ofrecen.
Industria a Competencia

El cambio de enfoque de industria a competitividad es importante porque la

industria en perspectiva puede desconocer quines son los reales
competidores. La compaa de calidad entiende que la competencia se
puede dar en muchas formas y no siempre dentro de la misma industria y a
veces no siempre entre las mejores organizaciones. Ingeniera revertida,
Benchmarking y ciclos de tiempo reducidos, todos colaboran en la
organizacin para aumentar los niveles de rendimiento, sin embargo, valor
y calidad slo pueden desarrollarse dentro de la organizacin. Una vez que
una empresa es sobresaliente tiene la obligacin de superarse, la empresa
en s misma se vuelve su competidor ms acrrimo, pero mantenindose
muy atenta al ambiente.
Mercado al Consumidor
Mientras que el crecimiento puede resultar de eventos externos tales como la
demografa o la tecnologa, hay tambin otros fructferos senderos del
crecimiento. No es que las caractersticas del mercado no sean
importantes para las empresas de calidad, pero hay que reconocer que los
mercados estn hechos de consumidores individuales. Hay que reconocer
que hay necesidades generales, pero cada consumidor individualmente
tiene tambin necesidades particulares.
De esta forma las empresas de calidad persiguen y a veces hasta crean sus
propios mercados, satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a
la organizacin alcanzar su mximo potencial creando valores. Cambiar de
un enfoque de mercados a uno de consumidor tambin evidencia que el
producto o servicio por si mismo, es una muestra simple y esttica del
ambiente en operacin. Las empresas de calidad tienden a verse como
parte de una larga cadena que se inicia con un consumidor, se continua a
travs de la empresa y va al proveedor. El proveedor, al principio de la
cadena de valores es importante por varias razones. El proveedor puede
ser la fuente de un insumo de mayor calidad; influir sobre el tiempo,
recursos humanos y financieros empleados en la produccin de productos
o servicios y ser un socio de la empresa para satisfacer las necesidades
del consumidor que no existen todava. La perspectiva de calidad impulsa a
la organizacin a travs de la cadena del valor total para la comprensin de
cmo y porqu el producto o servicio est siendo utilizado.
LA ESTRATEGIA EN EL FUTURO
Los altos niveles de calidad no son necesariamente sinnimo de xito o de una
buena estrategia. Las perspectivas de calidad proporcionan las bases para
tener ventajas estratgicas. La empresa de calidad decide cmo y cundo
utilizar esta ventaja. Adems, si una industria est declinando o tiene una
economa pobre, el slo hecho de ser de alta calidad puede no ser
suficiente para mantener la competitividad a los beneficios.

La buena calidad no puede sustituir una falta de comprensin de la dinmica de

su propia industria. las fuerzas que definen una industria pueden, lo seala
Porter, cambiar con el tiempo. Al alterar el equilibrio de fuerzas, se define
una nueva industria. Si estos cambios no se entienden, el rendimiento en
trminos de competencia pueden decrecer.
As como hay diferentes niveles de calidad, hay tambin diferentes niveles de
calidad empresarial. Se pueden producir productos no defectuosos o
servicios, pero no es lo mismo que Calidad Total Empresarial. Principios
CALIDAD TOTAL:
La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa. Cada
persona es responsable de la calidad de lo que hace
Orientar la gestin hacia la satisfaccin del cliente interno y externo.
La calidad del producto debe preverse y no slo controlarse. Fomentar la
participacin de las personas en la gestin de calidad
Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el despilfarro.
ORIENTAR LA GESTIN POR PROCESOS: PROCESOS RELEVANTES Y
PROCESOS CLAVES
Gestionar con datos, utilizando ratios representativos de cada actividad.
Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La calidad es una
estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que orienta las
actividades de todas las personas de la organizacin hacia la satisfaccin
del cliente
La relacin de calidad a estrategia empresarial es directa. Sin embargo,
equiparar directamente alta calidad con xito competitivo sera mentir, lo
que hace de la calidad la piedra de toque de la estrategia competitiva es
aquello que implica decisin y oportunidades no disponibles para los
competidores de la organizacin. La calidad provee una perspectiva
diferente y da el potencial a la organizacin para un plan competitivo
superior a sus competidores. Desde una perspectiva estratgica, la
compaa determina s o de qu manera sera usada la ventaja en calidad.
DE

FUNCIONES
ORGANIZACIONALES
A
PROCESOS
ORGANIZACIONALES
Un cambio final en el enfoque se da al cambiar la perspectiva de la
administracin de personas por la de administracin de sistemas. Cuando
estudiamos un sistema, no solamente vemos las partes (plantas,
maquinaria, personas), sino tambin las interacciones entre las partes.
Desde este punto de vista, las causas de los errores pueden ser
erradicados del propio sistema, ms que empleando esfuerzos intiles para
recompensar o penalizar el desempeo de los individuos que pueden estar
fuera de control.

Cuando los errores en los sistemas se remueven, las personas ya no tienen

que preocuparse por combatir los incendios que ocurren continuamente a
causa de un sistema deficiente en s. Entonces los individuos pueden
dedicarse a tareas ms productivas, como mejorar la produccin con ideas
nuevas y como resultado mejorar el sistema. Bill Smith, vice presidente del
sector de productos Land Mobile de Motorola, seala que, "a menores
defectos, ms fcilmente se detectan". Las organizaciones mas avanzadas
presentaran en las prximas dcadas una forma muy diferente de gestionar
la empresa que en la actualidad. El trabajo se realizara en Equipos de alto
rendimiento, apoyados por Lideres. Los niveles jerrquicos sern muy
pocos y su tendencia ser a ir disminuyendo.
Si la organizacin antigua era una maquina, la nueva es una organizacin
viviente en constante adaptacin segn las necesidades y expectativas de
los clientes TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS e incluyendo de
manera activa en la gestin a los proveedores. No olvidemos que el
concepto del cliente interno no esta suficientemente "explotado" en la
mayora de las empresas, a pesar de la sencillez del mismo. Es necesario
impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la organizacin si se
quiere abordar con cierto grado de xito una experiencia de esta
envergadura. Como todo cambio cultural, requiere de tiempo para su
consolidacin, por lo que no es factible dar un salto brusco, si no un
conjunto de acciones constantes en una misma direccin. El xito de
cualquier gestin y en definitiva el de la Empresa depende en gran medida
de las pequeas mejoras que en gran cantidad y a gran velocidad se
pongan en practica.

LAS MICRO
EXPORTACIONES
VIRTUALES
QU ES E-COMMERCE O COMERCIO ELECTRNICO?

Este trmino hace referencia a las transacciones comerciales en las cuales

tanto el pedido de un producto o servicio,
as como el pago respectivo, se realiza por medios electrnicos.

Por qu Internet?
Por que el Internet es fantstico. Es una magnifica nueva forma de hacer
negocios, pero se entiende que solo es simplemente un nuevo canal, o
herramienta. Simplemente como un telfono. Podr ser tecnologa, pero nunca
olvide que hay un ser humano del otro lado... hacindole preguntas,
comprndole productos, etc.
Porque es el nuevo canal para tener presencia y vender. Prcticamente todas
las empresas grandes estn en Internet, desde las que tienen presencia
institucional hasta las que administran toda su informacin desde la red
pasando claro esta por las que muestran informacin o las que realizan
transacciones comerciales a travs de una plataforma de e-commerce, ya sea
Business to Business (B2B) o Business to Commerce (B2C), estas son algunas
de las poderosas razones para ello.
_ Costos por contacto muy bajos
_ Audiencia mundial
_ Facilidad para publicar e informar
_ Actualizacin inmediata
_ Alta capacidad de feedback (retroalimentacin)
_ Alto nivel de personalizacin
_ Control de resultados
MODALIDADES DE E-COMMERCE
B2B: Business to Business: sitios de transacciones comerciales entre
empresas.
B2C: Business to Consumer: sitios de ventas al consumidor final.
C2C: Consumer to Consumer: sitios de remates y/o intercambio de bienes o
servicios entre
personas.

C2B: Consumer to Business sitios en los que las personas se agrupan para
realizar negocios con las empresas.
Empresas .COM
Dentro de la modalidad de B2C, se encuentran los negocios puramente
virtuales, las llamadas empresas .COM, es decir las compaas que nacieron
en Internet y no tienen presencia en el mundo real.
Algunos sitios de Ejemplos: www.amazon.com, www.ebay.com
Es decir, negocios reales que crean sitios web para comercio electrnico.
Como tambin hay negocios ya instalados en el mundo real que posicionan un
sitio web como otro punto de venta adicional al ya establecido.
Consumer to Consumer
Las intensas posibilidades de comunicacin y contactos que se ofrecen han
hecho posible la proliferacin de sitios que establecen relaciones comerciales
entre consumidores. Por ejemplo los sitios de remates en donde se ofertan los
productos y la compra de los mismos es realizada por personas y no por
empresas.
Consumer To Business
Al igual que en el C2C las grandes ventajas que ofrece Internet hacen posible
que muchos usuarios se pongan de acuerdo para realizar una compra en grupo
a una empresa.

Business to Business
El denominado comercio electrnico o Business to Business hace referencia al
proceso de automatizacin de las empresas con el objetivo de optimizar los
contactos y las operaciones comerciales con sus clientes.
CONCLUSIONES INICIALES
En conclusin creemos que el e-commerce es una buena opcin para
incursionar en el mundo de los negocios, el cual despierta cierto inters de
miles de personas a nivel mundial y nos gustara poder apoyar a futuros
empresarios web a tener presencia efectiva en Internet con productos que sean
competitivos y aceptados por los usuarios de Internet. En mi experiencia
respecto de cmo se hacen los negocios en internet creo que este es el mejor
momento para iniciar un Proyecto de Venta a travs de la Internet, las
condiciones estn dadas.

El e-commerce esta en pleno crecimiento y en una nueva sociedad como

nuestra tenemos que adaptarnos a los cambios, a los nuevos retos que
tecnologa nos pone, de lo contrario, sino evolucionamos conjuntamente,
futuro nos rebasara y no seremos competitivos con nuestros productos
servicios que estamos ofreciendo o lleguemos a ofrecer.

la
la
el
o

.En tiempos de profundos cambios originados tanto dentro del pas, (la continua
crisis econmica y poltica, el deterioro de la credibilidad en los gobernantes, y
la clase poltica en general, que afectan a la economa peruana, a sus
ciudadanos, y a las empresas peruanas), como los cambios de origen fuera del
pas ( el acelerado desarrollo de las tecnologas de la informacin y de las
comunicaciones, conocidas como TIC; la globalizacin de los mercados,
personas, costumbres y en particular la llamada revolucin de la Internet, y
recientemente el tan discutido Tratado de Libre Comercio con los Estados
Unidos - TLC), es preciso actuar con el objetivo puesto en otros mercados,
aprovechando las caractersticas de nuestro pas, que le otorgan una serie de
ventajas competitivas que no debemos dejar de aprovechar.
TIPOS DE PRODUCTOS o SERVICIOS A EXPORTAR USANDO EL
INTERNET
El Per es un pas muy rico, pero de riqueza aun no explotada, mejor dicho
explotada por un grupo pequeo de peruanos y empresas a nivel de todo el
pas, pero aun no explotada por todos los peruanos comunes y corrientes.
El empresario Web debe tener una comprensin total de que seleccin de
productos o servicios ofrecer. Tal vez tiene productos y solo algunos de ellos
se vendern bien por Internet? Tener costos ms bajos y mrgenes regulares le
podra permitir bajar sus precios. A lo mejor quiere ser famoso por una gran
seleccin de un producto determinado o productos que son raros y difciles de
conseguir. Aqu hay algo muy importante que siempre debe tener en cuenta. No
importa lo que haga o venda en lnea,
ES MEJOR SER UN PEZ GRANDE EN PEQUEO ESTANQUE, QUE UN PEZ
PEQUEO EN UN ESTANQUE GRANDE.
As por ejemplo si quiere exportar Cds de msica, tendr mucho ms xito si
tiene La mejor tienda de Salsa en la red que competir con Amazon.com y los
grandes, ofreciendo todo tipo de msica a todo el mundo. Encuentre su
mercado especifico en lnea y domnelo.
En ese sentido los futuros empresarios deben de agudizar su imaginacin
generando productos o servicios que satisfagan una necesidad, pero con
CALIDAD y GARANTIA. Hoy en da tenemos la oportunidad nica de poder
vender o exportar a nivel mundial, las barreras de aos atrs quedaron en el
pasado, la nica limitacin que existe es el empresario mismo. De cuanto

entusiasmo y esfuerzo le ponga a su proyecto depender su futuro y su xito

comercial.
PRODUCTOS FSICOS
En este sentido, hacemos referencia a todo tipo de producto que se pueda
palpar, tocar, ver, gustar u or. Es decir son los productos con los cuales
tratamos diariamente, por ejemplo si hablamos de la lnea de cuero, podemos
exportar billeteras de cuero, si hablamos de textiles, podemos exportar mantas
o alfombras de alpaca, y as por el estilo.

Existen una gran variedad de productos fsicos, pero debemos hacer un

hincapi muy importante. Si Ud. produce o comercializa algn producto,
cercirese de que este sea de CALIDAD A1, si su proveedor le dice que tal
cartera es de cuero investigue Ud. si realmente es de cuero? De qu tipo de
cuero? Cercirese del acabado? Qu no tenga fallas? Qu sea durable?
Etc.
Pues el mercado exterior as como puede pagar lo que Ud. crea conveniente
por su cartera por ejemplo, exige CALIDAD Y GARANTA. El cliente debe
estar 100% seguro de que la informacin acerca del producto que esta
adquiriendo en su tienda virtual, coincida con lo que va a recibir y que no lo van
a engaar.
Es mil veces mejor devolver el dinero cuando un cliente esta insatisfecho que
engaarlo, pues en el Internet, un cliente que se siente estafado o engaado
comunicara su malestar como mnimo a 20 personas, y un cliente satisfecho
comunicara solo a 5 personas su satisfaccin por su producto, las estadsticas
lo demuestran.
Recuerde que las distancias en el Internet estn a un clic, en cuestin de
segundos cientos de personas pueden enterarse que tal tienda estafo o engao
a tal cliente y las puertas para Ud. y para otros empresarios se cerraran.
Recuerde para el mercado Americano y Europeo la palabra de una empresa o
persona vale mucho, es como un cheque en blanco, por ello debemos estar a
la altura de las circunstancias y ser serios y responsables con los productos
que se comercializa, as como con los clientes.
PRODUCTOS VIRTUALES
Los productos virtuales son aquellos productos que no tienen presencia fsica o
real propiamente dicha, pero que cumplen una determinada funcin o utilidad
especifica para un determinado mercado, que requiere dicho producto, para
satisfacer algn tipo de necesidad muy puntual.

En este sentido podemos hablar por ejemplo de una serie de productos como:

Los e-books
Llamados en espaol libros virtuales. Un libro virtual es un archivo ya sea en
formato PDF (Portable Document Format) o EXE, que contiene un determinado
contenido, el cual puede ser muy genrico como muy especifico.
Por ejemplo, si Ud. es un experto en la Cocina podra recopilar sus mejores
recetas, pasarlas a algn procesador de textos como por ejemplo Microsoft
Word, incrustarle imgenes para cada receta, donde se pueda apreciar paso a
paso la preparacin de los diversos platos.
Luego lo puede comercializar en formato Word, PDF o EXE, el formato
depender en mucho del mercado al cual estar dirigido su producto. Para
mercados comunes o usuarios seguramente el formato Microsoft Word es ms
que suficiente, pero si su mercado es ms exigente y desea su e-book libre de
virus, con proteccin contra la piratera y que sea ligero en peso (Kilobytes o
Megabytes) tal vez deber pensar en el formato PDF o EXE.

Para realizar la conversin de su documento en formato WORD a PDF o EXE,

existen en el mercado programas especiales que realizan dicha funcin. Una
vez que Ud. ya tiene listo su e-book puede disear una pequea pgina web
para promocionarlo o colocar un aviso en algn sistema de avisos clasificados
en lnea, as como ingresar a cualquier Web de subastas en lnea como ebay
o mercadolibre y colocar su propuesta de lo que incluye el e-book, el precio
que estima conveniente vender y listo. Solo debemos esperar que alguien le
interese su e-book y se contacte con Ud. va e-mail.
Servicios Internet
Este es otro claro ejemplo de productos virtuales, si Ud. posee conocimientos
de cmo registrar un dominio (com), configurar servidores Web, podra ingresar
al negocio de los Servicios Internet, para ello muy aparte de tener los
conocimientos necesarios es muy til poseer un sitio Web donde los clientes
puedan apreciar los diversos paquetes que usted ofrece.
Estas son algunas ideas de productos virtuales, hay muchos, nuestra
imaginacin es solo nuestro lmite.
SERVICIOS PROFESIONALES
Un servicio profesional, no es un producto fsico ni virtual, es un bien intangible
que no se puede tocar, ni or, ni oler, menos aun palpar pero si utilizar para
nuestro beneficio o satisfaccin.

Entre los servicios profesionales podemos encontrar las asesoras o

consultoras, los viajes, los tours, etc. Por ejemplo, en Espaa hay un Psiclogo
que atiende a sus pacientes a determinadas horas del da por la Web,
simplemente se registra en el Web del psiclogo, realiza el pago online y
reserva su turno, a la hora indicada entra al Site (de la palabra Web Site o Sitio
Web) y conversa online con el psiclogo, todas las sesiones se realizan de
igual forma sin presencia fsica. Igual sucede con un prroco que implemento
un sistema de las confesiones online.
Otro tipo de servicio muy popular en Europa y USA, son los llamados Guas de
Turistas, Ud. podra por ejemplo disear un Web y promocionarlo en diversos
buscadores de los Estados Unidos, en ebay, etc y ofrecer el servicio de Gua
de Turista.
El cliente le pagar a Ud. con su tarjeta de crdito, y Ud. lo espera en el
Aeropuerto y lo acompaa a los principales sitios tursticos de la capital, ya
todo coordinado previamente online.

LISTA DE PRODUCTOS FSICOS DEMANDADOS

Existe una gran variedad de productos fsicos que se pueden comercializar,
todo depende de los productos o servicios que los empresarios produzcan, o
sean capaces de producir o de adquirir en algn proveedor.
Se puede exportar de todo, para todo producto siempre hay un mercado, pero
existen estudios de productos que el mercado extranjero busca en el Per o del
Per, y recomendamos en base a este estudio seguir las pautas que en el
presente material le presentamos.
Segn estudios realizados acerca de los productos que buscan los turistas en
los mercados artesanales tenemos los siguientes resultados:
Productos de Alpaca en general.
Prendas de oro y/o plata: Collares, Aretes, Brazaletes, Platos, Adornos,
Filigranas, etc.
Artculos de cuero como: Carteras, Billeteras, Llaveros, Casacas, etc, con
motivos peruanos.
Prendas de vestir como polos en la gran mayora.
Artculos tpicos de ciertas zonas del pas como: Cusco, Arequipa, Ica, Loreto,
Puno, La Libertad, etc.

 Adornos para el hogar: Tapices, alfombras, telares, cuadros.

Artculos de Cermica en toda su variedad
Productos Naturales en general
Trabajos hechos a mano: Como trabajos en crochet, tejidos, hilados,
cermicas en fro, tallados, moldeados, pastillajes, estampados, etc.
Dulces: Chocolates, chocotejas, bombones, etc.
Productos naturales de para el cuidado personal y belleza
Si analizamos las estadsticas podemos encontrar:
Los productos de alpaca, artculos de cuero, artculos tpicos, adornos para el
hogar, artculos de cermica y trabajos hechos a mano son buscados por
personas de 40 aos o ms.
Las prendas de oro y plata y productos naturales, son buscados por un
pblico ms joven, bsicamente entre jvenes de 25 aos a ms y con ciertos
orgenes latinos.
Las prendas de vestir, bsicamente polos con algn diseo fuera de lo comn
son buscados por los jvenes en general.
Lista de los productos ms comprados en la Internet (A nivel Mundial)
A continuacin le mostramos la lista ms actualizada de productos y servicios
que los usuarios de Internet buscan en la red de redes (aplicado a usuarios de
USA y Europa).
1. Libros
2. Msica
3. Electrnica (imagen, sonido)
4. Reservas de viaje
5. Ocio (espectculos)
6. Hardware
7. Productos de Uso y/o consumo de origen natural: Alpaca, minerales, telares,
cuero, algodn, etc.
8. Suscripciones
9. Software
10. Enseanza (cursos)

11. Productos financieros

12. Mensajera
13. Reservas Alojamiento
14. Artculos deportivos
15. La compra domstica
16. Ropa
17. Flores
18. Contenido para adultos
19. Bebidas
20. Seguros
21. Juguetes
22. Perfumera
23. Transporte de mercancas
24. Tabaco
25. Alquiler de vehculos
IDENTIFIQUE BIEN EL MERCADO QUE PIENSA ATACAR CON SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS, APRENDA DE EL Y DOMNELO.
Lista de pases que usualmente compran productos peruanos va
Microexportacin
- Estados Unidos
- Suiza
- Canad
- Alemania
- Brasil
- Italia
- Espaa
- Pases Bajos
- Blgica

- Colombia
- Venezuela
- Mxico
- Reino Unido
- Finlandia
- Francia
- Bulgaria
ESTRATEGIA DE PRECIOS
El factor precio es de vital importancia para poder vender adecuadamente
cualquier producto o servicio, ya sea en lnea o en el mundo real. Se deben
seguir una serie de pautas bien establecidas o en su defecto establecer toda
una estrategia de precios coherente y estable en el tiempo.
Para poder determinar el precio final de venta de un producto o servicio deber
tener en cuenta los siguientes factores:
COSTO REAL DEL PRODUCTO O SERVICIO
Es decir, el valor en unidades monetarias que nos ha costado producirlo o
adquirirlo, el cual debe ser expresado en
Dlares Americanos y/o Euros dependiendo del mercado a atacar.
COSTO DE EMBALAJE
Aqu hay que tener muy en cuenta el tipo de embalaje que requerir nuestro
producto, con el fin de que llegue a su destino en ptimas condiciones. Para lo
relacionado al embalaje no debemos tener reparos en gastos, pues de nada
nos servir ahorrar algo de dinero si cuando llega al destinatario nuestro
producto, este llega deteriorado o malogrado.
En estos casos la empresa proveedora, es decir, la tienda virtual debe
encargarse de reponer dicho producto sin costo al cliente. Estos detalles deben
estar bien especificados en sus polticas de embalaje y entregas, con el fin de
no tener inconvenientes ni malos entendidos con los clientes.
Indicar el tipo de embalaje ideal para un producto es muy difcil, pues el tipo o
las caractersticas del embalaje depender del tipo o caractersticas del
producto. En ese sentido se recomienda acudir a tiendas especializadas para
que lo asesoren y le vendan los artculos necesarios para embalar su producto.

Sugerencia: Antes de embalar su producto acuda a Ace Home Center o

Sodimac, o en su defecto en grandes ferreteras, ah le brindaran la asesora
necesaria para embalar adecuadamente y profesionalmente su producto. O en
su defecto puede acudir a la empresa de Courier con la cual Ud. trabajara con
el fin de que dicha empresa se encargue del embalaje. En este punto
SERPOST lo puede ayudar muy bien utilizando el Sistema EXPORTA FACIL.
COSTO DE ENVO
El costo de envo se refiere al precio que deber pagar Ud. para que una
empresa de Courier se encargue de despachar su producto debidamente
embalado hacia el destino donde se encuentre su cliente. Es conveniente
revisar previamente las tarifas de costos de envo por pas de destino para
informar a nuestro cliente comprador.
Una forma muy til de ganar mercado es siendo lo ms serio posible en todas
las transacciones que sus clientes realicen en su site, es por ello que es
recomendable averiguar los costos en otras empresas de Courier como por
ejemplo Federal Express o DHL, evale costos y decdase a usar tal o cual
servicio, lo importante es que su producto llegue en buenas condiciones y
antes de la fecha de entrega pactada.
NOTA:
Se usar el Courier solo si el peso del producto no supera el limite mximo
permitido por el pas de destino. Si desea hacer envos diariamente como
persona natural, el peso mximo es de 5Kg de peso, en caso contrario se
deber pasar por Aduana.
IMPUESTOS DE LEY
Para enviar productos de un valor mximo de 5 mil dlares no es necesario ser
empresa, puede ser una personal natural, no pagara ningn tipo de impuestos,
solo cuando sobrepase los 5 mil dlares, deber tramitarse por aduana y
deber ser una empresa la que realice la operacin.
Este monto es vlido por transaccin, mas no por monto acumulado. Por ello
una simple empresa virtual o una empresa (com) puede fcilmente realizar
estas operaciones comerciales sin ningn problema.
ESTRATEGIA DE OFERTAS
No se concrete nicamente a vender un producto nada ms, haga marketing
directo en cada venta que haga. Por ejemplo cuando realice una venta,
aproveche el embalaje, incluya ah:
Una tarjeta de presentacin

 Una carta de agradecimiento

Muestras de otros productos que al cliente le pudieran interesar
Algn obsequio pequeo
Por favor nunca vea una nueva venta como un acontecimiento de una sola
ocasin. Piense en esto como el comienzo de una relacin de por vida con su
nuevo cliente.
As que nunca subestime u olvide, El valor del cliente es de por vida!. La idea
con su negocio es conseguir clientes y entonces hacer muchsimas post
ventas. Venderles una y otra vez.
Si aun no lo ha hecho, pronto va a averiguar que el dinero real esta en las
post ventas. Algunas personas hasta venden ciertos productos por debajo de
su costo actual en la primera venta ( Ya que muchos de sus nuevos clientes
compraran ms de una vez durante aos!). Recuerde que si ofrece buenos
productos, a buen precio y con servicio al cliente, El cliente SERA suyo de por
vida!.
DESCUENTOS POR CONCEPTO DE PAGOS ELECTRNICOS
En este sentido, se deber considerar adems este concepto, pues como
veremos ms adelante en este curso, existen pasarelas de pago virtuales con
el fin de poder aceptar tarjetas de crdito, los cuales cobran cierta comisin por
cada transaccin realizada.
Ms adelante veremos con ms detalle este item, pero es muy conveniente que
desde el principio lo tenga presente, pues dependiendo de su producto o
servicio Ud. Podr escoger tal o cual pasarela de pago.
HACIA DONDE EXPORTAR
MERCADO OBJETIVO
Nuestro mercado objetivo de micro - exportacin ser Los Estados Unidos. Y
porqu?. Solo un ejemplo. En la reciente campaa navidea Amazon ha batido
su rcord de compras navideas en diez aos de operacin. El 27 de diciembre
del 2004, la tienda de venta de productos por Internet, orientados al
consumidor final Amazon.com, logr un rcord de ventas en un solo da de todo
el 2004, y tambin en ese da fue el mejor da de ventas de todos los 10 aos
de existencia de este vendedor por Internet.

Imagine Ud. que Amazon.com logr registrar pedidos de ventas en UN SOLO

DA la cifra de 2800,000 pedidos, aproximadamente 32 productos por
segundo, sin utilizar cajeras, vendedores, cajas registradoras, sin tener los

grandes almacenes, etc. En el 2006 Amazon facturo 10.710 millones de

dlares, un 26% ms que en el ejercicio anterior.
Con este solo ejemplo podemos notar claramente el grado de poder adquisitivo
que tiene este pas, aunado a esto la posible firma del Tratado de Libre
Comercio entre USA y Per, originara que las transacciones comerciales se
realicen de una manera ms fluida.
EL COMERCIO ELECTRNICO EN USA
A pesar de que el Comercio electrnico de Business-to-Business es un
fenmeno global, el mercado Norteamericano actualmente lo domina.
Probablemente Norte Amrica retenga esta significativa delantera por algunos
aos, pero la dinmica global del Comercio electrnico de business-to-business
va a cambiar.
En Europa Occidental, que estaba atrasada en la adopcin del Comercio
electrnico de Business to Business (con respecto a USA), en muchos pases
han acelerado sus inversiones, cerrando significativamente este atraso. Asia y
Latinoamrica estn un poco ms atrasados, pero esto debe cambiar a medida
que las grandes empresas proveedoras globales entren al negocio en lnea.
Para los proveedores locales, en mercados locales, el comercio electrnico de
Business to Business representa grandes oportunidades de crecer, al
incrementar su red de distribucin llegando a nuevos mercados de exportacin.
ALGUNAS ESTADSTICAS DE COMERCIO ELECTRNICO EN USA
El comercio electrnico supera los 100.000 millones de dlares en
Estados Unidos
Los compradores online de Estados Unidos han logrado dejar atrs la mgica
cifra de los 100.000 millones de dlares; concretamente, el ao recin
concluido destinaron 102.100 millones de dlares a adquirir productos y
servicios en la Red, un 24% ms que en 2005. Adems, el crecimiento del
comercio electrnico posiblemente se seguir incrementando a un fuerte ritmo
en los prximos aos, segn analistas del sector. Buena parte de este gasto se
hizo en los das de Accin de Gracias y Navidad, con 24.600 millones de
dlares, un 26% interanual ms.
Jeffrey Grau, analista principal de eMarketer, dijo que el comercio electrnico
se est generalizando y aadi que un mayor segmento de la poblacin est
comprando en Internet, y la gente est adquiriendo ms cosas que en el
pasado.

La compaa de inversiones Cowen & Co. da una cifra an ms elevada:

calcula que las ventas de 2006 alcanzaron los 108.000 millones de dlares, y
prev que llegarn a 225.000 millones hacia 2011.
En un informe de Cowen se estima que las ventas del comercio electrnico
estadounidense crecern un 20% en 2007, conducidas por la creciente
adopcin de banda ancha y los precios ms bajos en los canales online. Esto
significara que el comercio electrnico representara el 4,7% del total de
ventas minoristas de Estados Unidos dentro de cinco aos, en comparacin
con el 2,7% al trmino de 2006.
REALIDAD DEL COMERCIO ELECTRNICO EN LATINOAMRICA
Amrica Latina ha sido considerada el prximo gran mercado de Comercio
Electrnico en el mundo. Consecuentemente, el inters en como utilizar las
nuevas tecnologas como Internet y el Comercio Electrnico para promover el
desarrollo de la pequea y mediana empresa ha crecido.
El comercio electrnico creci un 67% en Latinoamrica. De acuerdo con el
estudio realizado por Amrica Economa Intelligence (AEI) para Visa
International, el comercio electrnico en Amrica Latina sector gener ventas
por 4.300 millones de dlares.
Venezuela registr un aumento del 185%; Mxico, uno de los pioneros
latinoamericanos lo vio crecer un 104% y Chile lo duplic. Se estima que el
comercio electrnico crecer en la regin a tasas de 40% anual entre 2007 y
2010.
Argentina ha pasado a ocupar el segundo puesto de Amrica Latina, detrs de
Brasil, en comercio electrnico. Durante 2006 se realizaron ms de tres
millones de transacciones por 250 millones de dlares. El total de las
operaciones electrnicas realizadas el ao pasado duplicaron a las de 2005.
Un informe de la consultora Carrier y Asociados seala que en Argentina el
nmero de operaciones de compra y venta realizadas por internet se
incrementaron 78% en los ltimos doce meses, representando una suba de los
montos operados de 730 mil pesos a 1,3 milln en el mismo perodo.
La consultora Carrier y Asociados informa que el dato ms llamativo de su
estudio fue el aumento de la cantidad de compras online: 122% durante 2006
en relacin con 2005, lo signific una suba del capital operado mediante esta
modalidad, de 450 millones de pesos a mil millones. Adems, se estima que el
ticket promedio es de 276 pesos o 95 dlares.
El comercio electrnico en Chile creci un 44 % en 2006 respecto del ao
anterior, al totalizar transacciones por 250 millones de dlares. De acuerdo al
estudio, el nmero de usuarios de Internet en Chile supera actualmente los 7

millones de personas, cerca del 43 por ciento de la poblacin. De stos, poco

ms del 20 % realiza compras por lnea, lo que equivale aproximadamente a
1,6 millones de consumidores por Internet.
Aunque las estadsticas difieren un poco entre ellas, lo importante y rescatable
es que muestran claramente el despegue del comercio electrnico en
Latinoamrica, y el Per no puede ser ajeno a esta evolucin comercial.
Hasta la fecha el desarrollo del comercio electrnico en el Per es realmente
poco, solo por algunas pequeas iniciativas como iquiero.com, ec-store.com,
rosatel.com, entre otros, los cuales hasta la fecha aun no reportan utilidades,
pero que se mantienen en el mercado dado el respaldo de grandes empresas
como El Comercio por ejemplo.
Que el hecho del casi nulo comercio electrnico en el Per, no desanime al
futuro empresario Web, pues nuestra realidad en abismalmente distinta a lo
que sucede en los pases desarrollados

PERMISOS Y TRMITES PARA LA EXPORTACIN DE PRODUCTOS

Este punto es de vital importancia dependiendo del tipo de productos que
piensa comercializar o exportar:
- Certificado fitosanitario, para productos frescos agrcolas y agropecuarios,
el cual es expedido por SENASA
(Servicio Nacional de Sanidad Agraria).
Sede Central: Av. La Molina N 1915. La Molina. Central Telefnica: 313-3300
Fax: 313-3315
Fuente: http://www.senasa.gob.pe
- Certificado Zoosanitario de Exportacin es un documento intransferible,
emitido por la Direccin de Defensa Zoosanitaria, Puestos de Control de
Terminal Areo y Martimo del Callao, y Direcciones Descentralizadas, con la
finalidad de avalar OFICIALMENTE las condiciones zoosanitarias de los
animales, productos o subproductos de origen animal que sern destinados a
exportacin. El contenido de dicho documento variar dependiendo del
producto que se exportar y de los requisitos de cada pas importador, el cual
es expedido por SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria).
Sede Central: Av. La Molina N 1915. La Molina. Central Telefnica: 313-3300

Fax: 313-3315
Fuente: http://www.senasa.gob.pe
- Certificado Sanitario es un documento expedido por DIGESA (Direccin
General de Salud Ambiental) para todo lo relacionado ha alimentos y bebidas.
Sede Central : Las Amapolas # 350 Urb. San Eugenio, Lince.
Telfonos : 4428353 - 4428356 - 4421061 - 4421914 Telefax : 4428353 anexo
225
- Certificado CITES para exportar animales, plantas, maderas y en general
productos naturales, este documento se tramita en INRENA (Instituto Nacional
de Recursos Naturales).
Sede Central: Calle Diecisiete No. 355 Urb. El Palomar - San Isidro
Telfono: 224 3258
Fuente: http://www.inrena.gob.pe
- Cerificado de Replica, para artesanas en general, este documento se
tramita en el INC (Instituto Nacional de Cultura).
Av. Javier Prado Este 2465 San Borja
Sede Central: 476-9933 anexo 216
Fuente: http://inc.perucultural.org.pe
- En el caso de productos pesqueros las exportaciones a USA no requieren
ningn certificado sanitario aunque es recomendable obtener uno, ya que el
FDA decide cuales productos entran y cuales no. Para la Unin Europea y
Brasil si se requiere un Certificado Sanitario Oficial emitido por la DIGESA, en
tanto que para otros mercados basta con un Certificado Sanitario no oficial
emitido por algn laboratorio acreditado o certificadora.
Fuente: http://www.promperu.gob.pe
- Certificado Textil, documento que permite el ingreso de los productos textiles
a Estados Unidos y la Unin Europea para lo cual se requiere de la Visacin
Textil.
Sede Central: Av. Repblica de Panam 3647 - San Isidro
Telfonos: (51-1) 2221222 - 2210880
Fuente: http://www.promperu.gob.pe

- Para otro tipo de productos los certificados los pueden emitir alguna entidad
autorizada por INDECOPI.
Fuente: http://www.indecopi.gob.pe
PRODUCTOS PROHIBIDOS PARA LA MICRO EXPORTACION
Cualquier mercanca que no se encuentre prohibida. En el caso de mercanca
de exportacin restringida, slo ser posible su exportacin si obtiene la
correspondiente autorizacin del sector competente.
FORMAS DE COBRO ELECTRNICO INTERNACIONAL
(Merchant Account)
MERCHANT ACCOUNT
Una MERCHANT ACCOUNT es una cuenta mercantil que nos permite una
comunicacin fluida entre una empresa y/o persona individual y un banco, que
permite al propietario de la cuenta aceptar los pagos de sus clientes a travs de
las tarjetas de crdito.
A travs de esta cuenta el titular podr recibir pagos, enviar dinero, realizar
compras y retirar dinero desde su cuenta bancaria personal.
Contar con un MERCHANT ACCOUNT es de vital importancia para poder
comercializar en Internet, ya que los potenciales clientes en el mundo utilizan
mayoritariamente como medio de pago las tarjetas de crdito: Visa,
MasterCard, American Express, etc.
En el mundo entero existen muchas empresas que brindan el servicio de
pasarelas de pago virtuales, cada una de ellas se orienta a un segmento de
mercado especifico, teniendo cada una de ellas un manejo similar entre s, pero
que si diferencian en las tasas o importes por transaccin realizada que se
realicen con sus cuentas.
Entre las MERCHANT ACCOUNT ms conocidas tenemos: Paypal, ikobo.com,
Xoom, bidpay.com, Nochex.com, 2Checkout.com. Siendo la ms reconocida en
el mundo entero Paypal, seguida de 2checkout entre otras.
El tema de los merchant account o pasarelas de pago es un tema delicado
especialmente para el Per, porque lamentablemente nuestro pas tiene ciertas
restricciones tcnicas que no nos permite poder accionar al 100% en materia
de Comercio Electrnico. Pero que nosotros gracias a nuestra experiencia le
ensearemos como explotar al mximo cada una de las siguientes
herramientas que le brindaremos.
Mantener un merchant account de alguna manera implica tener en la medida
de lo posible una cuenta bancaria en USA, pues esta cuenta bancaria le

permitir reducir costos y agilizar el proceso de sus ventas y pagos virtuales.

En ese sentido se recomienda que aperture una cuenta FREE Checking en
cualquier banco de USA donde la oferten. Esta es una cuenta corriente pero
que tiene la peculiaridad de que no tiene costo de mantenimiento, no le cobran
portes, ni le solicitan un encaje o deposito mnimo para aperturar la cuenta.
Esta cuenta bancaria debe estar vinculada a una TARJETA DEBITO
INTERNACIONAL, ya sea VISA o MASTERCARD, de esta forma Ud. Podr
retirar su dinero desde cualquier cajero en el Mundo que acepte VISA o
Mastercard.
A continuacin pasaremos a explicar en detalle el proceso de apertura,
configuracin y administracin de las principales Pasarelas de pago que se
pueden usar en el Per.

SISTEMA 2CHECKOUT (2CO): 2checkout.com

2Checkout fue establecido en 1999 por David A. Homewood, esta empresa
esta ubicada en Columbus, Ohio USA. Autorizado para ms de 40.000 Web
site internacionales, es la pasarela de pago ms utilizada a nivel mundial
despus de Paypal
Con 2checkout puede vender productos tangibles e intangibles, aunque su sitio
web esta en ingles tiene la ventaja de instalar una pagina de cobros en
espaol, el tramite para adquirir una cuenta es muy fcil.
Captura de la pgina principal de 2checkout.com
CARACTERISTICAS GENERALES
Servidor Seguro: Es aquel que solo permite comunicaciones encriptadas de
forma que resulte imposible de ser interceptadas. Los datos relativos a la
tarjeta de crdito siempre se realizan desde un servidor seguro para evitar que
pueda ser interceptada por terceras personas como Hackers o Crackers. El
efecto conseguido es el que la informacin viaje de forma totalmente protegida.
Certificados Digitales: Este nivel de proteccin adicional es muy importante.
Los servidores seguros adems de usar criptografa en la transmisin de datos
tambin usan un sistema de certificacin que asegura que esa mquina es
quien dice ser. El certificado es una garanta ofrecida por una entidad
independiente que se dedica a certificar la identidad de muchos de los
servidores de Internet, cual es Thawte Server CA.

En detalles
- En solo 5 minutos empiece a cobrar con tarjeta de crdito desde su sitio de
Internet.
- Puede trabajar con los carritos de compras existentes.
- No necesita equipamiento ni software especial.
- No necesita firmar ningn contrato.
- Facilidad de uso.
- No hay limite de productos que usted pueda vender.
- Estructura de pago simple.
- Notificaciones de ventas Inmediatas.
- Comprensivo panel de control para administrar las cuentas.
- Podemos utilizar el servidor seguro gratuitamente
- Carrito de compras Gratis
- Soporte Tcnico Gratis
POLTICAS COMERCIALES
POLTICAS DE PAGO
Las polticas de pago indican al cliente las formas o modalidades de pago con
las que cuenta para cancelar el producto o servicio que solicite.
As en esta seccin Ud. puede indicar que acepta tarjetas de crdito como:
Visa, Master Card, American Express, etc, pagos va transferencia bancaria a
una cuenta en Per, va Paypal, o va Western Unin.
No se recomienda utilizar money orders o cheques pues aqu en Per, los
bancos tienen tarifas muy altas para hacer efectivos estos cheques los cuales
oscilan entre 18 y 30 dlares.
Ejemplo de Polticas de Pago
Polticas de Pago (Standart)
Nuestro servicio del pago en lnea le permitir usar las tarjetas del crdito
siguientes: Visa, MasterCard, Discovery
y American Express o haga una transferencia en nuestra Cuenta Corriente a:
Banco XXXXXX Cuenta

N1000019745644, al nombre de: My Store.com, SWIFT: XXXX

Nuestro servicio de pago en lnea es procesado por Paypal.
La cancelacin de los pedidos slo ser posible si se encuentra durante las
siguientes 24 horas despus de que la transaccin se haya completado. El
cliente debe comunicarse con la compaa a travs de nuestra seccin
Contctenos, indicando el tipo de producto.
No son aceptados money orders ni cheques.
Los rdenes recibidas se procesarn de lunes a travs de viernes de 8:00 de
la maana a 6:00 p.m (Hora Peruana).
My Store garantiza la seguridad de las compras. Todas nuestras
transacciones son certificadas por VeriSign, compaa lder Americana en el ebusiness y comercio en lnea.
POLTICAS DE EMBARQUES Y ENTREGAS
Las polticas de entrega hacen referencia a una serie de normas que la Tienda
Virtual establece al respecto de los plazos y formas de entrega del producto al
cliente.
En ella debe constar claramente si los gastos de envo por ejemplo ya estn
incluidos en el precio del producto o no?, asimismo debe indicar el plazo de
entrega, el tipo de servicio de Courier que utilizar, su reglamento en caso de
devoluciones o cambios y las garantas que ofrece acerca de sus productos.
Esta seccin deber ser clara y precisa para no tener ningn inconveniente con
los clientes.
Ejemplo de Polticas de Embarques y Entregas
Polticas de Embarques y Entregas (Standart)
Esta es una traduccin de condiciones originales y condiciones. Para las
divergencias, el texto espaol tiene toda la prioridad.
My Store se ajusta a los procedimientos siguientes para los embarques e
ingresos de productos:
El peso mximo para el orden es 5 Kg. Nuestro sistema no permitir los
rdenes con el peso superior a lo establecido.
Todos los embarques nacional o internacional son realizados en el Per por la
empresa SERPOST (Servicios Postales del Per) a travs del servicio
tradicional Internacional. La obligacin en las fechas de entrega es solo

responsabilidad de SerPost. 6 das para EMS Express International Express

Courier y de 20 a 30 das por correo tradicional.
Todas las rdenes contienen toda la documentacin inherente sobre el
embarque y productos. Es posible que algunos pases requieran de
documentacin adicional del cliente que recibe la mercanca o el pago de
impuestos.
En estos casos, el cliente toma la responsabilidad totalmente, en cada compra
hecha en nuestra tienda virtual.
En caso que el cliente reclame su dinero por la devolucin de un producto, la
compaa le devolver dicho monto en la cuenta Paypal del cliente.
El cliente se debe comunicar con el vendedor a travs de la seccin Contacto
para formular cualquier pregunta o comentario. La compaa responder dentro
de las siguientes 24h.
Si la orden fue rechazada o ignorada por el cliente, el Courier se comunicar
con l Cliente para coordinar la fecha de entrega. Los productos se quedarn
durante 30 das en el pas de destino. Despus de 30 das la orden se
devolver a Per. Si cliente requiere la orden de nuevo, l deber correr con
todos los costos del envo.
Clientes son responsables de adquirir productos prohibidos en sus pases. Si
la orden se rechaza en el servicio de Courier porque el producto pedido tiene
restricciones, My Store no reintegrara el importe al cliente.
Si los productos llegaran a extraviarse o ellos no corresponden con la orden
del cliente, My Store pagar los embarques y devolver los productos correctos
sin costo para cliente.
El Cliente puede cambiar productos recibidos por otros de igual o de mayor
valor entre todos los expuestos en nuestra tienda virtual, solo si el producto que
se desea cambiar se encuentre sin abrir y en las mismas condiciones en que
fue enviado. Todas las gastos originados por este intercambio se cobrarn al
cliente, adicionando US$ 25 para los costos del operativos.
El Cliente debe de notificar a My Store antes de las 72 horas siguientes luego
de recibir su pedido.
Para su seguridad, Ud. debe abrir siempre el paquete con la presencia del
mensajero y reportar todos los errores
o fallas que Ud. encuentre.
POLTICAS DE PRIVACIDAD

Las polticas de privacidad hacen referencia a un conjunto de normas que la

Tienda Virtual debe establecer claramente con respecto a la informacin que
obtendr de parte del cliente.
Este item es de vital importancia, pues en el se deben indicar aspectos que son
vinculados a la privacidad de la informacin, Spam, la no comercializacin de
dicha informacin, entre otros. Pues muchas veces esta informacin llega al
mercado negro y es comercializada poniendo en riesgo la seguridad de los
clientes. Por ello el tratamiento de la privacidad es de vital importancia hoy en
da.
Ejemplo de Polticas de Privacidad
Poltica de Privacidad (Standart)
My Store garantiza las siguientes normas de privacidad y proteccin de datos
de nuestros clientes y usuarios:
Los Formularios: Los datos facilitados por el cliente en los diferentes
formularios instalados en nuestro website no sern objeto de proceso de
cualquier tipo, excepto el esencial para garantizar un funcionamiento correcto
del servicio.
Stats: My Store graba los datos de acceso de cada pgina web en nuestro
servidor. Estos datos son utilizados para la administracin interna con el fin de
determinar el impacto estadstico de los productos mas buscados. No se
asocian el IP, el sistema operativo y otros datos, a los datos personales.
Ningn dato ser entregado a terceros, incluso compaas o socios que en un
futuro podran asociarse con My Store.
SPAM. Spam o Correo no solicitado de My Store estn prohibidos. Si cliente
recibiera Spam de My Store, l debe avisar urgentemente a
spam@mystore.com,
y
nosotros
empezaremos
la
investigacin
correspondiente. Cliente slo recibir de My Store la informacin de acerca dl
pedido realizado a nuestra compaa, o por cambios de los precios o cambios
de condiciones de la venta. Esta informacin se enviar firmado con PGP
digitalmente.
PGP. My Store tiene la capacidad para enviar y recibir firmas PGP y
correspondencia encriptada.
REQUERIMIENTO TCNICO
DIRECCIN ELECTRNICA: REGISTRO DE DOMINIO MYSTORE.COM
El nombre de dominio es su identidad en Internet y se traduce finalmente a una
direccin IP (Puerto de Internet).

Debido a que estas direcciones siempre son difciles de recordar (Ejem:

205.123.98.112), los nombres de dominio facilitan que el usuario o sus clientes
puedan recordar su sitio WEB.
Una vez adquirido el dominio Ud. es el nico propietario de esa direccin web.
Estos derechos se renuevan de manera anual.
Ud. puede registrar ahora su nombre de dominio, el cual le pertenecer durante
el tiempo que desee.
Existe un peligro creciente de que otra empresa pueda adquirir su nombre de
dominio en Internet. La compra de un nombre de dominio es econmica, tan
solo 14 dlares, recuperar un nombre de dominio en Internet ya dado de alta
puede ser muy costoso.
El nombre de dominio es un elemento crtico para cualquier empresa grande o
pequea que tenga la intencin de usar la WEB como medio de comunicacin
para cualquier propsito.
Recuerde que APOYO DIGITAL S.A.C. tramitar el registro, pero la misma se
realizar A SU NOMBRE y Ud. podr corroborar fcilmente este hecho en
cualquier servicio de Whois en la red.
CULES SON LOS BENEFICIOS DE TENER UN NOMBRE DE DOMINIO
PROPIO?
1.) Sin su propio dominio, no tendr mayores posibilidades; su correo
electrnico y la direccin de su sitio web estarn basadas en el nombre de
dominio de su proveedor de hospedaje web, tal como:
sunombre@suproveedor.com y http://www.suproveedor.com/SUTIENDA/
Tener su propio nombre de domino es como ser dueo de una propiedad
virtual, con direcciones propias (correo, sitio web), de la forma:
suempresa@suempresa.com y http://www.suempresa.com./
Lo anterior le da exclusividad y le permitir construir un nombre para usted y su
empresa.
2.) 'Ud. nunca tendr una segunda oportunidad de dar una primera impresin.'
Tener su propio nombre de dominio permite proyectar una imagen profesional
tanto de Ud. como de su Tienda Virtual. Sus visitantes lo vern como una
persona de negocios seria, manejando una empresa establecida y profesional.
Pueda que su caso sea el que maneja su empresa informalmente desde la
casa... no importa. Con mayor razn deber manejar su negocio de una forma
seria y profesional.

3.) Si Ud. pone en funcionamiento su sitio tienda virtual sin su propio nombre
de dominio, estar usando el dominio de su proveedor. Dicho tipo de direccin
es INAMOVIBLE. Si en un futuro decide cambiar de proveedor no se podr
llevar la direccin a su nuevo proveedor. Le tocar ajustarse a la direccin que
le provea quien le preste el nuevo servicio.
Qu pasa con toda la gente que ya tena su direccin?
Al poseer la propiedad de su nombre de dominio le permitir moverse de un
proveedor de hospedaje a otro SIN perder su direccin. Simplemente,
empaque maletas y muvase a otro equipo, conservando la misma direccin.
4.) Como muchos ya lo sabrn, se requiere bastante esfuerzo para promover
un sitio web. Afortunadamente este esfuerzo se ver recompensado con el
tiempo y todo ese esfuerzo inicial de promocin crear su propio 'momentum',
trayendo ms y ms trfico hacia su sitio web sin hacer mayores esfuerzos
adicionales.
Desafortunadamente, si no es el dueo del dominio y no puede 'mudar' su
direccin en el momento de cambiar de proveedor, perder sino todo, la
mayora del impulso obtenido en sus esfuerzos de mercadeo anteriores.
An si Ud. est contento con su proveedor y no tiene planes de moverse a otro
lugar, siempre es bueno tener la tranquilidad de saber que lo puede hacer sin
causar mayores traumatismos. Ahora, quien puede garantizarle que su actual
proveedor no dejara de existir, y tenga forzosamente cambiar de proveedor?
El tener la propiedad sobre el nombre de dominio permite esta opcin y
adems todo el impulso obtenido por previas labores de mercadeo incluido el
dinero invertido en promover la direccin de su sitio web no se perdern.
5.) Credibilidad. Con que empresa tendra Ud. mayor confianza para establecer
una relacin comercial, con una cuya direccin sea del estilo:
www.proveedorgratuito.com/clientes/SUEMPRESA
www.suempresa.com ?

con

una

del

estilo

No s Ud., pero yo no depositara mi confianza en una empresa del primer

estilo. La primera pregunta que me asaltara en la cabeza sera: 'Estos ni
siquiera tienen 14 dlares para tener su propio nombre de dominio. Si no lo
tienen, qu seriedad le estn dando al negocio?'. No se imaginan la cantidad
de gente que est tratando de crear cierta credibilidad ofreciendo sus productos
y servicios mediante proveedores de hospedaje gratuitos y se resisten
a admitir que es mucho ms inteligente tener registrado su propio nombre de
dominio. Tienen la tendencia de dejarlo todo para maana, sin embargo ese
'maana' parece que nunca llegara.

Las cosas gratuitas son buenas, sin embargo cuando tomamos la decisin de
INVERTIR estamos un paso ms cerca de obtener ganancias. El nombre de
dominio es una INVERSION y no un gasto. Si usted est realmente interesado
en tener presencia efectiva en Internet, este es el momento de empezar a
hacer una lista de posibles nombres de dominio. Sin embargo, no escoja
cualquier nombre, tmese el tiempo para decidir un nombre efectivo, haga una
'lluvia de ideas' antes de decidirse por el nombre que utilizar. Despus de todo
su nombre de dominio ser el enlace del mundo hacia usted.
TIPOS DE DOMINIOS
Existen dos tipos de nombres de dominio: los genricos y los particulares de
cada pas.
Los nombres de dominio genricos terminan en .COM, .EDU,.NET, .ORG, .MIL
e .INT, estas tres letras nos permiten identificar el propsito del sitio web, as:
COM : sitio web de carcter comercial.
NET : sitio web de una Red.
ORG :sitio web de una entidad sin nimo de lucro.
INFO : sitio web de informacin.
BIZ : negocios (alternativa al .com)
Las anteriores terminaciones estn disponibles para personas y empresas de
cualquier parte del mundo y pueden ser registradas por varias entidades
acreditadas para tal fin.
Los otros tres dominios genricos disponibles: .edu, .mil y .int tienen otra
finalidad.
.EDU : sitio web de entidades educativas
.MIL : sitio web de entidades militares
.INT : sitio web de organizaciones establecidas por tratados internacionales
entre gobiernos.
Los nombres de dominio particulares para cada pas terminan con un cdigo de
2 letras y fueron creados para ser usados por cada pas para el fin que
consideraran necesario. Veamos algunos ejemplos de dominios particulares de
cada pas:
ARGENTINA AR, BRAZIL BR

BOLIVIA BO PERU PE
CMO ESCOGER UN NOMBRE DE DOMINIO?
Obtener su propio nombre de dominio (www.suempresa.com) es un tema
importante para considerar, especialmente si considera que la direccin de su
sitio web es el enlace del mundo hacia su negocio. No tener un nombre de
dominio propio puede costarle mucho ms de lo que piensa.
Como lo he indicado previamente, el hecho de tener un nombre de dominio
propio, entre otras cosas:
1) da exclusividad 3) permite movilidad
2) agrega credibilidad 4) evita la perdida del impulso promocional
Por estas razones y muchas otras, tener un nombre de dominio propio es una
inversin que todo comerciante inteligente no duda en tener, mas an siendo
una inversin de tan solo 14 dlares anuales (.com, .edu, .org, .net).
Dada la importancia del nombre de dominio, vale la pena que antes de
seleccionar el primer nombre que se le venga en mente se detenga a pensar
con mayor profundidad el nombre a escoger. Empiece por hacer una 'lluvia de
ideas' de posibles nombres y tenga presente las siguientes recomendaciones:
1). Debe ser fcil de recordar y divulgar.
Si tenemos en cuenta que la actividad ms bsica de cualquier campaa de
mercadeo y en ocasiones la ms subestimada es la de colocar su direccin
web en todos los medios disponibles para llegarle a los clientes actuales y
potenciales, debemos por tanto dar la facilidad de divulgaren cualquier tipo de
formato bien sea impreso o de cualquier otro tipo formato (papelera, catlogos,
empaques, mensajes contestadores telefnicos, archivo de firma al final de sus
correos electrnicos, etc.) nuestro nombre de dominio.
Si su nombre de dominio no es fcil de divulgar y recordar perder trfico.
Sencillez es la clave.
2). No debe ser confuso ni susceptible de errores ortogrficos
Los visitantes potenciales no siempre tendrn la direccin de su sitio web en
frente de ellos (por escrito) y tratarn de visitarlo haciendo uso de la memoria.
Adems, recuerde que no todo el mundo tiene buena ortografa, si la escriben
mal no podrn visitarlo y quiz terminen visitando su competencia.
Nuevamente, sencillez es la clave.
3). Se ajusta al tema del sitio web pero permite la diversidad

Suponga que en un futuro encuentra un nuevo campo de accin para su sitio

web diferente al originalmente planeadoo simplemente decide diversificar
agregando otros productos o servicios relacionados. Un buen nombre de
dominio debe serlo suficientemente amplio como para permitir tal diversidad.
En conclusin: Si desea tener mximo trfico hacia su sitio web, asegrese que
su nombre de dominio sea fcil de divulgar, fcil de recordar (en cualquier
formato), no sea fcilmente mal escrito o confuso, se ajuste al tema principal de
su sitio web.
Web Hosting o Alojamiento Web
El servicio de Alojamiento Web o Web hosting, complementa el diseo de su
sitio web, permitiendo que sus clientes o usuarios puedan acceder a toda su
informacin desde cualquier parte del mundo, los 365 das del ao, las 24
horas del da.
La calidad del servicio debe de estar garantizada mediante Servidores
dedicados al Alojamiento, brindando informacin en forma rpida y segura. Los
servidores estn configurados para soportar pginas webs dinmicas y la
interaccin con bases de batos en tiempo real, as como insertar video y sonido
digital.
CORREO ELECTRNICO EMPRESARIAL
La necesidad de contar con una cuenta de correo empresarial es de vital
importancia, pues muy aparte de que brinda mayor solidez y confianza a los
clientes, le permite mayor operatividad que una cuenta normal de correo
gratuita le ofrece.
En su propia cuenta de correo, Ud. puede personalizar su cuenta, tanto la
capacidad de su buzn de correo, el idioma, los colores, etc.
El uso eficiente del e-mail es sper importante, puede esperar de 50 a 200 emails cada da cuando su negocio esta instalado y funcionando.
Asimismo podr programar los llamados autoresponders, los cuales tienen una
vital importancia en el marketing en internet.
Un autoresponder es un e-mail que se contesta a quien lo enva
automticamente, una vez que el / ella han llenado un formulario web o enviado
un e-mail a una cierta direccin de e-mail conectada al Autocontestador.
PROMOCIN Y PUBLICIDAD ONLINE
Hoy en da, tener un Sitio Web o una Tienda Virtual no es slo desarrollarla,
hay que tener en cuenta acciones

ESTRATGICAS para...
Crear valor y demanda para sus productos
Fidelizar CLIENTES
Crear y brindar confianza
Hacer seguimiento a clientes potenciales y focalizar en sus intereses antes de
que realicen la compra.
Realizar medicin continuamente del estado de su sitio web, para ayudar a la
toma de decisiones
Rentabilizar su Sitio web, comercializando sus productos o servicios en
Internet.
Para poder realizar lo anteriormente sealado es necesario realizar una serie
de pasos muy importantes que detallaremos en el siguiente tem.
PARA QU REGISTRAR MI TIENDA EN LOS BUSCADORES?
Dar de alta a un web site en los buscadores significa registrar su web
(www.suempresa.com) en los
principales Buscadores del Mundo. Para ello se debe de analizar cual ser su
mercado o campo de aplicacin, es decir, si Ud. y su empresa podr atender
pedidos de potenciales clientes slo del pas (Per), a nivel latinoamericano o a
nivel mundial. En base a este anlisis su web se registrar en tales o cuales
buscadores, no necesariamente en todos.
El registro en los buscadores es parte de la promocin a travs de internet. Es
decir, los buscadores funcionan digmoslo as como las "Pginas Amarillas", si
Ud. busca algn tipo de producto o servicio y desconoce donde encontrarlo,
qu hace Ud.?, acude a las Pginas Amarillas, la cual esta organizada por
temas o giros de negocio, de igual manera funcionan los buscadores pero a
nivel digital.
En este sentido es de vital importancia que Ud. sepa el manejo de los motores
de bsqueda o buscadores.
Para nuestro estudio es muy importante conocer el funcionamiento del Google,
Yahoo, Altavista y del MSN. Pues ms del 90% de las visitas de una pgina
Web provienen de los motores de bsqueda. De aquella cifra, Google es
responsable del 80% del trfico, mientras que el resto es repartido entre Yahoo,
MSN, Altavista, y el resto de los buscadores.

LOS METATAGS O KEYWORDS

Son palabras que resumen su producto o servicio, y stas hacen que sea ms
fcil a los buscadores ubicar su web.
As por ejemplo si su tienda virtual comercializa productos naturales sus
posibles meta tags podran ser: Maca, ua de gato, yacn, noni, propolio, miel
de abeja, etc.
Como se puede observar disear los metatags no les demorara mucho tiempo,
pero es conveniente tener en cuenta la mayor variedad posible de palabras que
se combinen entre s, con el fin de lograr una mejor ubicacin en los motores
de bsqueda.
ESTRATEGIA DE PROMOCIN
Este es uno de los puntos vitales para el xito de un Proyecto Web, la
promocin y la publicidad online, para ello hemos credo conveniente
establecer una estrategia bien definida, la cual llamaremos la Estrategia del
Colgador.
Esta estrategia consiste en lo siguiente:
Cuando Ud. ya posea su tienda virtual y su catlogo en lnea, ambos requerirn
visitantes que posteriormente se convertirn en compradores.
Para lograr dicho objetivo su tienda virtual que es su principal punto de
atencin al cliente, deber colgarse de la mayor cantidad de pginas web y
portales donde le permitan a Ud. Colocar o un banner o un enlace directo a su
pgina web, de tal forma que el trafico a su web provenga de diversos sitios o
webs con alto trafico lo que generar ms trfico para Ud.
Asimismo esto se complementa con un adecuado registro en buscadores
internacionales como son el Google,
Yahoo, Altavista y MSN.
Ahora bien es importante saber que cuando Ud. ya haya dado de alta a su
tienda virtual, verificar que tanto ranking tiene su sitio web, es recomendable
luego de hacer el registro dejar los webs tal como estn como mnimo 1 mes,
luego de ese tiempo agregue ms informacin o ms productos, y realice la
misma operacin de alta en los buscadores cada vez que realice un cambio en
su tienda virtual.
Por favor no se deje tentar por e-mails publicitarios que le ofrecen
software para dar de alta en 5min su tienda en 1 milln de buscadores.
Ese software existe pero los buscadores poseen directrices claras que solo
aceptan registros manuales no va software. Las altas via software son

declaradas como SPAM por los buscadores, as que mejor guarde su dinero
para otra alternativa ms productiva.
PRIMERAS CONCLUSIONES
Al llegar a este punto, Ud. debe ya tener las cosas bastante claras, por si un
posee ciertas dudas, pasare ha hacer un resumen general muy breve de todo
lo visto hasta ahora:
1. Sabe muy claramente que para poder vender en internet Ud. necesita:
a. Un producto o servicio a comercializar
b. Una cuenta Merchant Account: Paypal o 2Checkout para poder aceptar
tarjetas de crdito
c. Una pagina web o tienda virtual
d. Promocionar en la red su Tienda, para ello se le han brindado 3 herramientas
para el registro en los principales buscadores del mundo de la direccin de su
Catlogo Web.
e. Con lo anteriormente mencionado esta listo para vender por internet.
2. Ahora bien, se le sugiere que para comenzar, como en cualquier negocio
nuevo se vaya de menos a ms, es por ello que le recomendamos que primero
aprenda a utilizar bien su Catlogo virtual, realice ventas, gane experiencia,
haga caja y luego de el siguiente paso.
3. El siguiente paso es montar su propia tienda virtual. Para ello Ud. ya sabe lo
que necesita:
a. Su propio dominio, por ejemplo mystore.com
b. Su propio alojamiento web
c. Sus correos electrnicos de su propio dominio
d. El software que maneja la tienda virtual
e. Y realizar la promocin respectiva de su nueva tienda virtual
f. Sabe adems de la estrategia Del colgador
Este breve resumen puede aclarar cualquier duda que pueda tener.
IMPLEMENTANDO SU TIENDA VIRTUAL
Durante la lectura del presente e-book los participantes conocern a fondo las
diversas fases de la micro exportacin, y en base a este conocimiento podrn

decidir si desean ingresar profesionalmente al comercio electrnico con su

propia tienda virtual.
Por un pago nico adicional, el participante obtendr una tienda virtual
personalizada como la que puede apreciar en la siguiente direccin:
http://www.naylamperu.com
El monto adicional cubre los costos del registro de dominio (sutienda.com), 200
Mb de Alojamiento Web, correos electrnicos y personalizacin de la tienda
virtual.
A continuacin le mostramos una captura de su futura tienda virtual, la cual se
deber personalizar de acuerdo al rubro o giro de su negocio.

SOBRE JOVENES
EXPORTADORES
Con la finalidad de contribuir con el desarrollo del pas y lograr el objetivo
establecido en su Plan Estratgico para el ao 2014, el Instituto Peruano de
la Juventud (IPJ) ha creado el programa "Jvenes Exportadores", con el
propsito facilitarle a los jvenes estudiantes de los ltimos ciclos de las
universidades e institutos de educacin superior del pas, las herramientas

necesarias para la creacin de su propia empresa exportadora, las cuales

van desde la motivacin para la generacin de una idea innovadora, hasta la
puesta en marcha de la empresa respaldada por un plan exportador.
Para ser un Joven Exportador es necesario haber identificado un bien o
servicio con potencial exportador y presentar un anteproyecto bajo la
metodologa del Programa.
Al ser aprobado el anteproyecto, el joven ingresar al Programa, por medio del
cual tendr acceso a diversas herramientas que le ayudarn a realizar un plan
de negocios, poner en marcha la empresa e iniciar la actividad exportadora.
A los Jvenes Exportadores se les prestar asesora para conformar su
empresa exportadora, a travs de un grupo interdisciplinario que abarcar
temas comerciales, jurdicos, financieros, administrativos y de produccin.
Tendrn acceso a capacitacin en temas especficos que fortalezcan su
propuesta y acceso preferencial a eventos relacionados con sus proyectos.
Tambin se les apoyar en la bsqueda de recursos financieros, ya sea por
medio de un inversionista privado, o a travs de lneas de crdito de bancos
afiliados al Programa, destinados especficamente a apoyar las iniciativas de
los jvenes.
El Programa Jvenes Exportadores no otorga crditos, pero respalda a los
jvenes que pertenecen a l, en la consecucin de crdito mediante la
presentacin de planes de negocios ante entidades financieras.
El mundo de hoy se desarrolla en un proceso de globalizacin, y uno de los
aspectos ms importantes de este tema es la participacin de los diferentes
pases en el comercio mundial.
El desarrollo exportador de una economa trae consigo un incremento en los
niveles de ingreso de sus habitantes y por lo tanto el aumento de la calidad de
vida de los mismos, de all la importancia de conceptualizar nuevas empresas
enfocadas a los mercados internacionales.
De otra parte, el Per cuenta con una alta tasa de desempleo, problema que
afecta especialmente a los jvenes, incluso tambin a los profesionales, que al
momento de salir de las instituciones de educacin superior, se enfrentan a la
carencia de fuentes de empleo o de oportunidades para generar su propio
trabajo.
Se propone como una alternativa de solucin a este problema, promover entre
los jvenes la creacin de su propio empleo gestando empresas orientadas a
los mercados internacionales.

Con este Programa, se busca que los jvenes peruanos se graden para crear
empresa y no solo para buscar empleo, desarrollando as una nueva clase
empresarial dispuesta a asumir los retos que exigen los mercados
internacionales, orientada a desarrollar econmica y socialmente nuestro pas,
mejorando nuestra imagen internacional con productos innovadores y de
calidad, y as, contribuyendo con el propsito de duplicar las exportaciones.
El objetivo de este Programa es desarrollar Cultura Exportadora, facilitando a
los jvenes estudiantes o recin egresados, en ambos casos de programas de
educacin superior, las herramientas necesarias para la creacin de su propia
empresa exportadora, las cuales van desde la motivacin para la generacin
de una idea innovadora, hasta la puesta en marcha de la empresa respaldada
por un plan exportador.
El Programa est dirigido a jvenes que cumplan con alguno de los siguientes
requisitos:

Estudiantes de cualquier programa acadmico tcnico, tecnolgico o

profesional universitario, que est cursando los ltimos ciclos de su carrera,
sin limite de edad.
Personas graduadas de cualquier programa acadmico de formacin
tcnica, tecnolgica o profesional universitaria, que tenga 25 aos o menos
de edad.

Como en el Programa pueden participar equipos de jvenes, solo se exigir

alguno de los anteriores requisitos para el titular del anteproyecto, ms no para
los dems integrantes del equipo.

El Programa Iberoamericano EXPORTA JOVEN

Finalidad: Establecer las condiciones ms propicias para fomentar el
intercambio comercial de productos y servicios de jvenes empresarios
exportadores de todos los pases de Iberoamrica, a efectos de consolidar la
integracin de los pueblos de la regin a travs del comercio internacional.
Objetivos: Apoyar activamente la gestin comercial y de negocios de
empresas conformadas por jvenes emprendedores empresarios de sus
respectivos pases, principalmente de zonas econmicamente deprimidas con
potencialidad exportadora, fomentando su desarrollo social, cultural, turstico y
empresarial.
Reconocer las iniciativas de jvenes emprendedores e innovadores de la
regin, mediante la promocin de sus productos y servicios a travs de nuestro
Portal WEB en Internet dentro de la Seccin: EXPORTA JOVEN.
Propiciar una nueva cultura exportadora en los jvenes estudiantes de los
pases de la regin, mediante la promocin de este libro.

Fomentar el intercambio comercial de productos y servicios elaborados por los

jvenes de la regin, a partir de ruedas de negocio, ferias internacionales
(fsicas y virtuales) y misiones comerciales.
Beneficiarios: Jvenes empresarios iberoamericanos del sector Artesanas;
Artistas Plsticos; Pequeos Productores y Fabricantes que cuenten con una
oferta de productos y servicios innovadores y de gran calidad, que satisfagan
las necesidades de los pases de la regin.
Lineamientos Generales del Programa:
Desarrollar planes, proyectos y acciones que posibiliten a la poblacin objetivo,
el acceso a los diversos mercados de los pases miembros de la regin en
forma organizada.
Gestionar financiamientos y donaciones de organismos pblicos y privados que
cooperan directa o indirectamente en la ejecucin de proyectos de desarrollo
social en beneficio de la regin, para que intervengan como facilitadores de
negocio.
Crear mecanismos para la constitucin y sostenimiento de un Fondo
Econmico Iberoamericano que permita el otorgamiento de recursos
reembolsables a los jvenes Afiliados al Programa que en forma organizada lo
requieran para el inicio y desarrollo de sus propias iniciativas comerciales.
Realizar acciones de formacin y capacitacin en sus diferentes modalidades,
orientadas a lograr el desarrollo integral de los Afiliados a nivel global.
Desarrollar medios electrnicos de difusin que permitan integrar a la masa de
empresarios jvenes en sus propuestas de negocios y que posibiliten un mayor
impacto social en la regin.
Participar en todos los esfuerzos conducentes al desarrollo econmico, social,
cultural, turstico y empresarial de los representantes de los pases integrantes,
con nfasis en los empresarios de la micro y pequea empresa exportadora
juvenil.
Promover la vinculacin de los Afiliados al Programa para el establecimiento de
relaciones comerciales con instituciones similares dentro del mbito regional,
procurando el intercambio de experiencias y tecnologa.
Celebrar todo tipo de contratos, convenios y otros actos necesarios para el
logro de los objetivos sociales en beneficio de los Afiliados al Programa.
De los Afiliados:
Podrn acceder a la condicin de Afiliados los jvenes que lo soliciten y
suscriban la Ficha de Afiliacin al programa.

De la Organizacin:
Son rganos del Programa
a) La Secretara Ejecutiva: (con sede en el Per).
b) El Comit Consultivo: (por tres pases miembros).
c) Los Afiliados.
De la Promocin de Productos:
Se har efectiva a travs del Portal Web www.vamosaexportar.com partiendo
del Catlogo de Productos VALE UN PERU.
Los empresarios jvenes Afiliados debern alcanzar peridicamente su oferta
de productos y servicios para ser publicados en el Portal WEB, consignando la
siguiente informacin y materiales promocionales:
1. Datos de la empresa y de su representante comercial.
2. Denominacin del producto o servicio que ofrece.
3. Fotografas (hasta 4 unidades en formato jpg).
4. Precio internacional (INCOTERMS 2010 de la ICC).
5. Forma de pago y plazos de entrega.
Importante:
Podrn participar en el Programa EXPORTA JOVEN aquellos jvenes
empresarios cuyas edades flucten entre los 15 y 30 aos de edad.

Proyecciones:
Realizar el Primer Congreso Iberoamericano de Jvenes Empresarios del
Programa en el mes de Octubre del ao 2012, en la sede de la Secretara
Ejecutiva: PERU.
Agenda del Evento:
Experiencias Comerciales de los Jvenes Afiliados. Exhibicin de Productos y
Servicios. Rueda de Negocios Interactiva. Show Artstico Cultural de los Pases
Miembros.

PROGRAMA INTEGRAL JUVENTUD PERU

2014
PRESENTACION

El Instituto Peruano de la Juventud (IPJ) es una asociacin civil de derecho

privado sin fines de lucro constituida legalmente en Febrero del ao 2000
mediante Partida Registral N 11164894 y RUC N 20465999773.
Programas del IPJ con Componente Participativo.
IPJ procura llevar a cabo acciones a travs de coordinaciones con ministerios;
entidades pblicas y privadas; del pas, y del extranjero. Se disearn
programas en el rea de la informacin empresarial; empleo juvenil; el mbito
del uso creativo del tiempo libre; y, la creacin de mecanismos que procuren
inculcar en los jvenes: conciencia empresarial.
Es en este ltimo programa donde la participacin adquiere mayor relevancia
con el Peridico Juvenil A.M. PRESS.
Ambito de Uso Creativo del Tiempo Libre.
Una de las principales reivindicaciones de la juventud consiste en la necesidad
de contar con espacios para crear, participar y ser valorados. En forma
espontnea han surgido centros juveniles, deportivos, espacios de encuentro
de trabajo solidario. El Programa de Iniciativas Empresariales Juveniles,
propone en este mbito una decidida accin orientada a fortalecer el uso
creativo del tiempo libre, especialmente dirigida a la prevencin del riesgo
social mediante un Fondo solidario.
Lnea de Creacin de Espacios de Encuentro y Participacin.
Se orienta a propiciar el compromiso de las autoridades locales hacia los
problemas que vive la juventud, apoyando nuestras gestiones para la
consolidacin legal de las organizaciones juveniles de base, y mejorando el
conocimiento de los jvenes acerca de sus derechos y deberes como personas
y ciudadanos. Tambin intenta generar modelos de recreacin y sociabilidad
juvenil, que acten como verdaderos polos de impulso al desarrollo de
polticas juveniles en el mbito local y comunal.
Apoyo a la Participacin y Organizacin Juvenil.
Iniciativa que apunta a generar un sistema de apoyo a la participacin y
organizacin juvenil, centrndose en la potenciacin de Casas Municipales de
la Juventud, que articulen una oferta que tanto respalde como incentive la
participacin juvenil en el mbito local, mejorando la capacidad de gestin de
estas organizaciones. Se estima el apoyo integral a la mayora de
organizaciones juveniles y la capacitacin de dirigentes sociales jvenes.
Lneas de Creacin Cultural y Trabajo Solidario.

Se orienta a promover y respaldar la capacidad creativa de la juventud en el

rea artstico-cultural, apoyando la difusin y presentacin de artistas jvenes,
generando espacios abiertos para muestras artsticas de las iniciativas ms
exitosas y propiciar la participacin juvenil a travs de trabajos voluntarios
comunitarios y el acceso a nuevas formas de participacin.
Lnea de Recreacin y Deporte.
La recreacin y el deporte son formas privilegiadas para el uso del tiempo libre
de la juventud, actividades que son por ellos frecuentemente realizadas en
forma espontnea y donde el IPJ tendr activa motivacin y participacin.
OBJETIVOS PRINCIPALES DE IPJ
Promover, estudiar y coordinar las estrategias de cooperacin a nivel nacional
e internacional, de los planes, proyectos y acciones encaminadas a la
bsqueda de soluciones en los procesos educativos y de formacin
empresarial en los jvenes peruanos y responder a las necesidades de
personas o grupos de bajos ingresos.
Prestar servicios de investigacin y proyectos de estudios sobre el desarrollo
organizacional de la juventud, concordando acciones similares con organismos
pblicos y privados para ejecutar proyectos por encargo de organismos
nacionales y extranjeros, as como de gobiernos, para mejorar y contribuir de
manera eficaz al mejoramiento integral de los sectores menos favorecidos de la
poblacin a nivel nacional, con nfasis en la juventud.
Posee autoridad legal para celebrar contratos de prstamos y cooperacin
tcnica con instituciones financieras internacionales, y conceder sub-prstamos
a terceros (llmese grupos de jvenes organizados por el IPJ), si el prestar
forma parte del proyecto.
Realizar estudios, investigaciones y proyectos sea por cuenta propia o a cuenta
de las entidades u organismos que soliciten sus servicios y apoyo sobre el
hbitat, en cualquiera de sus aspectos dentro del pas.
Prestar servicios de asesora, apoyo, evaluacin, supervisin sobre aspectos
relacionados con el hbitat a entidades, organismos, grupos de trabajo
nacionales e internacionales privados o pblicos, especialmente a los
gobiernos locales y entidades juveniles de base.
Desarrollar acciones de formacin, entrenamiento e informacin divulgativa
permanente a travs de foros, congresos, seminarios, ferias, exposiciones,
misiones comerciales; y cualquier otra clase de eventos de convocatoria para la
juventud.

Formar un servicio de documentacin e informacin permanente sobre

proyectos e iniciativas orientadas a favorecer a la juventud organizada por
sectores en procura de la generacin de empleo productivo.
Actuar como entidad receptora de fondos provenientes del gobierno o del
extranjero con la finalidad de proveer de recursos a grupos de jvenes
debidamente organizados de bajos recursos econmicos dedicados a
actividades productivas y que carecen de acceso a las fuentes convencionales
de crdito, apoyndoles a efecto que puedan surgir y desenvolverse de manera
formal en el contexto del aparato productivo del pas.
Participar en todos los esfuerzos conducentes al desarrollo econmico; social;
artstico; turstico y cultural del pas, con nfasis en las actividades de la
juventud.
Generar nuevos empleos propios en los jvenes que forman parte del grupo
objetivo principal a nivel de alumnos de cuarto y quinto ao de educacin
secundaria de todo el territorio nacional, sobretodo en aquellos de menores
recursos econmicos.
Sentar las bases para la formacin de consorcios de exportacin de jvenes
micro empresarios, y la subcontratacin de productos, procesos y bienes
intermedios.
Incrementar los niveles de competitividad de las micro empresas conformadas
ntegramente por los propios jvenes con la directa participacin y asistencia
tcnica del IPJ.
Propender la difusin de las actividades de la asociacin a travs de un
peridico educativo e informativo para la juventud de edicin mensual y
distribucin en forma permanente y totalmente gratuita a nivel nacional,
mediante la coordinacin constante con colegios de todo el pas.
ORGANIZACIN INTERNA
El Instituto Peruano de la Juventud (IPJ) se encuentra organizado, teniendo
como rganos en los cuales est a cargo el rgimen interno de la asociacin:
La Asamblea General de Asociados y el Consejo Directivo, cada cual
desempeando las funciones atribuidas segn los Estatutos de la Asociacin.
La administracin diaria de la Asociacin as como el control de los fondos y el
manejo econmico estar a cargo del Director Nacional del IPJ, designado por
el Consejo Directivo quien a su vez efectuar coordinaciones con los Directores
Regionales del y stos a su vez con los Directores de cada Programa a nivel
nacional. La Supervisin General para la ejecucin de los programas de la
Asociacin estar a cargo del Consejo Directivo. La difusin de la imagen de la
asociacin estar a cargo del Presidente del Consejo Directivo.

A continuacin se detalla el Organigrama de la Asociacin:

ASAMBLEA GENERAL DE ASOCIADOS
CONSEJO DIRECTIVO
DIRECCION NACIONAL
DIRECCIONES REGIONALES
DIRECTORES DE PROGRAMA

RESUMEN DE LOS PROGRAMAS

(01) PTJ Programa de Turismo Juvenil
Si ests vinculado a la especialidad de turismo y hotelera, o tienes proyectos
para dar a conocer tu Regin, podrs organizar intercambios tursticos con
jvenes peruanos y extranjeros. Tenemos un Sub Programa de Red Ecolgica
(Red Verde).
(02) ICJ Programa de Iniciativas Culturales Juveniles
Para artistas y cultores del arte en todas sus expresiones (teatro, danza,
msica, canto. poesa) para promover la cultura popular de cada Regin y
proyectarla al mundo entero.
(03) IEJ Programa de Iniciativas Empresariales Juveniles
Podrs hacer realidad tus ideas de negocio para la generacin de tu propio
empleo en cualquier rea del comercio local.

(04) PAJ Programa de Apoyo al Artesano Joven

La difusin local y mundial de lo ms destacado del arte popular expresado en
sus artesanas. Podrs organizar ferias y exposiciones.
(05) DRJ Programa de Deporte y Recreacin Juvenil
La activa participacin de jvenes vinculados al deporte en la bsqueda del
mejor uso del tiempo libre. Podrs organizar campeonatos nacionales e
internacionales.
(06) PSJ Programa de Salud Juvenil

Tu aporte en campaas de salud integral en todas las especialidades mdicas.

La prevencin del abuso sexual, la lucha contra el SIDA y el embarazo
adolescente. Gente joven y sana para un mejor pas.
(07) PAMET Programa de Apoyo al Menor Trabajador
El esfuerzo por apoyar el trabajo del menor y adolescente mediante la
seguridad laboral, la atencin mdica y la reinsercin al colegio en los sectores
de menores recursos.
(08) Programa Radial "ENCUENTRO JUVENIL"
La emisin conjunta de un informativo ameno para difundir nuestras actividades
y articular a la masa juvenil a travs del medio radial y con proyeccin
televisiva.
(09) PCE Programa de Cooperacin Externa
La promocin de nuestros objetivos ante entidades pblicas y empresas
privadas nacionales e internacionales en la bsqueda del respaldo financiero.
(10) TJ Programa de Tarjeta Joven
Las ventajas de contar con una tarjeta propia que te facilite acceder a
descuentos y promociones especiales con empresas de servicios e
instituciones especializadas.
(11) Peridico Escolar "A.M. PRESS"
Uno de los principales Programas de IPJ. Nacin como ALMA MATER y se
proyecta como un peridico en formato tabloide de 26 pginas full color para
ser distribuido gratuitamente entre alumnos de 4to. y 5to. ao de secundaria de
colegios a nivel nacional. El principal vocero de nuestras actividades en todo el
pas y su proyeccin como medio virtual en nuestro Portal WEB para su
internacionalizacin.

(12) PFE Programa de Formacin Empresarial

Acceso a carreras tcnicas cortas en diversas reas (carpintera, madera,
metal mecnica, artesanas, corte y confeccin, agroindustria, etc.) mediante
convenios con institutos y universidades del pas y del exterior.
(13) CIDO Centro de Informacin y Documentacin para la Juventud
Dispondrs de una completa base de datos para acceder a informacin
especfica y hacer contactos con instituciones similares del pas y del
extranjero.

(14) PYME JOVEN Centro de Negocios Juveniles

La mejor oportunidad de promocionar tus ofertas y demandas de productos,
servicios y de empleo a travs del Portal WEB de IPJ. Un Catlogo virtual para
el intercambio de negocios a nivel nacional entre los mismos Asociados
Incorporados.
(15) EXPORTA JOVEN Programa Iberoamericano de Jvenes Empresarios
El ms innovador mecanismo de integracin comercial juvenil entre
compradores y vendedores de productos y servicios a nivel latinoamericano a
travs de nuestro Portal WEB.
full jvenes empresarios de la Regin !

ENTREVISTA VALE UN PERU RADIO UNION

Programa Especial
Reportaje al Fundador del Instituto Peruano de la Juventud IPJ Sr. Jos
Blanco Acevedo
Carrin: Amigos oyentes como estn ustedes bienvenidos al programa VALE
UN PERU aqu Unin la Radio, 880 Amplitud Modulada y en simultneo por
unionlaradio.com. Hoy da es Mircoles 16 de Julio del ao 2008 y estamos en
pleno mes patrio, este 28 cumplimos un aniversario ms de nuestra
independencia y para nosotros es pues muy satisfactorio estar trabajando en
beneficio de los intereses econmicos y comerciales del pas, la nica forma de
que nuestro Per salga adelante es pues haciendo negocios y sobretodo
negocios internacionales. Y hoy da tener un programa tan especial porque
vamos a conversar del IPJ, es decir del Instituto Peruano de la Juventud
para que nuestros amigos oyentes se enteren cmo se fund este instituto y
por qu este proyecto de Pepe Blanco desde hace mucho tiempo y la mantiene
hasta ahora a pesar que desde ya, para muchos, ha dejado de ser joven pero
siempre con las inquietudes jvenes de un joven. Correcto?. Vamos
haciendo un poco de juego de palabras pero es as. Y vamos a conversar con
l sobre este tema tan importante, tan interesante para saber qu lo anim a
tener esta ya una realidad que es el Instituto Peruano de la Juventud.
Blanco: Gracias Alfredo y quiero compartir contigo que ya estamos cumpliendo
diez aos de actividad este 23 de Setiembre y estamos haciendo un trabajo
previo porque ahora las cosas hay que trabajarlas con la antelacin adecuada.
El Per se viene preparando fuerte para esta Ronda del APEC en el mes de
Noviembre del 2008 aqu en Lima, y amos a recibir a muchos representantes
de muchos pases del sudeste asitico. El Per est abriendo sus fronteras a

travs de muchos tratados de libre comercio como con Singapur, el de China

que ya se avisora, estamos limpiando algunas barreras comerciales con Chile
para el acuerdo de complementacin econmica, esperemos que pronto se
haga realidad este corredor interocenico o interocenico con Brasil para
permitirle la salida de sus productos por nuestros puertos, lo que va a generar
mucho empleo, porque nos imaginamos que una gran carretera requiere de
gasolineras, requiere de hoteles, de servicios, de ferias artesanales que genera
todo un universo de negocios con una simple carretera que nos hace falta. El
TLC con los Estados Unidos, ya arrancamos en Enero del 2009 y tenemos
que prepararnos desde ahora para ser competitivos y generar nuevas
oportunidades de negocio, se viene lo de Canad y creo que tenemos ya una
parte importante con la proyeccin relativa de contar con nuestros hermanos
hispanoamericanos y vecinos que estn tan cerca como Bolivia, Ecuador, o
Colombia.
Alfredo: Bueno Pepe un punto de partida para comunicar a nuestros oyentes
de todo esto que haz hablado y que se est haciendo realidad de a pocos,
porque todo este trabajo que se inici hace diez aos, ha sido un trabajo de
mucho esfuerzo. Y mucha gente dice que es un trabajo sacrificado, yo creo que
todo trabajo nunca es sacrificado cuando lo haces con gusto, con agrado,
cuando te encanta hacer el trabajo, al contrario. Hace diez aos se inici esto y
precisamente surgi de una idea, las ideas surgen as de pronto. Muchas
personas estamos, no s, en un momento de tranquilidad, sentados por decir,
tomando un caf o a lo mejor caminando, de repente surge una idea. Porque
despus de la idea que puede ser muy entusiasta, viene el tema del raciocinio
y comienzas a trabajar tu idea, se va plasmando se va volviendo realidad. Y
claro pues, hace diez aos un mes de Setiembre sali a la luz el IPJ y son diez
aos que IPJ ha aprobado este curso de primaria con notas sobresalientes y el
otro ciclo de cinco aos de secundaria, est entrando a la universidad y est
ingresando con el pie derecho, va a ser sus estudios de pre grado sumamente
interesantes y los cinco aos de especializacin. Y a propsito de eso yo quiero
hacerte la pregunta, cmo naci esta idea del IPJ hace diez aos Pepe.
Blanco: S, una noche en un lugar de Balconcillo donde acostumbro tomar
mucho caf
Alfredo: Para ubicar a nuestros amigos oyentes, Balconcillo es una zona del
Distrito de La Victoria, de la provincia de Lima, capital del Per.
Blanco: Claro es una zona vecina a la Urbanizacin Santa Catalina, tambin
ubicada en el Distrito de La Victoria y es donde queda la sede de IPJ. Bueno
entonces naci realmente de un proyecto que originalmente se llamaba ALMA
MATER que era el nombre que le puse a un peridico escolar con la intencin
de publicarlo en formato tabloide de veintisis pginas full color parta
distribuirlo gratuitamente en alumnos de cuarto y quinto ao de secundaria de

colegios a nivel nacional. Como el Ministerio de Educacin no tena el registro

real de jvenes estudiantes, porque muchos repitentes, muchos desertores,
porque estamos en un pas an en desarrollo y muchas veces los nios o
adolescentes se ven obligados a desarrollar otra actividad que no sea estudiar,
pero ALMA MATER era una revista de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, aqu en el Per, entonces no poda ponerle al peridico este nombre
porque ya estaba registrado. Como qued la idea original, tom las siglas y
quedaron las letras A y M para finalmente convertirse en A.M. PRESS, que
significa prensa en ingls, relacionado pues con la carrera de periodismo y con
lo que a uno le gusta hacer que es comunicar, A.M. PRESS El Peridico
Escolar de la Juventud Peruana era un poco el slogan. Tienes una institucin
que es IPJ y tienes una marca que es A.M. PRESS y tienes un slogan para
convocar a los jvenes.
Alfredo: A lo mejor adelantndote a lo que tenemos experiencia como ahora,
que para poder exportar tenemos que utilizar mucho el idioma ingls para
poner nombres o marcas, t te adelantaste hace diez aos a eso con el A.M.
PRESS avisorando lo que poda venir con el tema de las exportaciones.
Blanco: Adems t me haz dicho alguna vez Alfredo de manera crtica y muy
dura en una poca difcil que tuve como empresario con Grupo Enterprise .S.A,
yo creo Pepe que t haz nacido en el ao 2030 me dijiste, porque en verdad
estas cosas que ests previendo no son reales o no pueden hacerse realidad
ahora, tiene que pasar mucho tiempo para que esto ocurra. Bueno, si algo
tengo que agradecerle a Dios es que me ha dado ese don de la creatividad
para poder proyectar cosas. Hay muchas cosas dentro de este esquema para
apoyar a la gente, a todos los peruanos, a los pequeos empresarios y
sobretodo a los jvenes de todo el pas. De que todo emprendedor tome nota
de que cuenta realmente con una institucin que lo va a reforzar en su idea y
con esto termino la respuesta a tu pregunta Alfredo , pens, por qu no una
institucin, no solamente el colegial como el Suplemento ESCOLAR del
peridico local EXPRESO aqu en Per, ms de lo mismo no, A.M. PRESS no
era una seccin escolar ms de los libros de texto, era y de hecho lo es, un
proyecto de peridico, con su editorial, sus notas informativas, su parte cultural,
deportiva, su estructura periodstica, las actividades de los colegios, pero
podemos ir un poco ms all, vamos a dispararnos ms all y vamos a
proyectar alguna asociacin que agrupe a toda la juventud peruana y que su
vez articule a la juventud por lo menos de habla hispana, para luego pensar en
tomar la rienda y el manejo de contacto con jvenes en Europa, Sudeste
Asitico, y naci la idea de un instituto -pero no educativo porque no lo es,
somos una entidad promotora- y as le d forma al Instituto Peruano de la
Juventud con las siglas IPJ.
Alfredo: Perdn Pepe, t haz hablado de una cosa que es real, haz dicho que
este instituto se cre para agrupar, lo que significa juntar, unir personas que

pueden tener criterios distintos, pareceres distintos, pero que pueden tener el
mismo fin que es llegar a una meta. T sabes que nuestro pas nos
imaginamos que alo mejor en otros pases de Amrica Latina tambin ocurre lo
mismo donde se crean instituciones no para juntar si no para separar- y en
nuestro pas pasa eso, es un fenmeno que pasa hacer mucho tiempo, si
existe una sola institucin que agrupa a seis millones de personas entonces
salgo yo y creo otra entidad, qu, para dividir a esos seis millones de personas
y que vengan dos millones para ac, y voy restndole fuerza a la otra. Siempre
es una tendencia en el Per y en Amrica Latina y haz dicho una palabra muy
buena que hay que rescatar que dices que el IPJ se cre para unir, para juntar .
Pero lo concebiste cuando tenas cuarenta aos de edad, cierto?. Un hombre
de cuarenta aos de edad pensando en la juventud podra uno pensar que no
es una cuestin generacional, porque es un hombre que no est viejo pero es
un hombre maduro que est en la etapa de la estabilidad y piensa
posiblemente en su futuro, qu voy a hacer yo en unos veinticinco aos cuando
me jubile, nunca pensaste en eso pensaste ms bien en las personas ms
jvenes que t. Mucha gente dir, pero lo generacional, el joven debe de
preocuparse por el joven y en nuestro pas no es as, el joven no se preocupa
por el joven y tiene que existir una persona con mayor experiencia como el
caso tuyo por ejemplo y que trat de juntar personas, de juntar jvenes perdn
con una finalidad, la de progresar, la de emprender, la de hacer cosas
importantes para el pas y tambin para su propio bienestar, t crees qu, por
qu se da en el Per que a pesar de esta brecha generacional entre t y los
jvenes, por qu los propios jvenes no resuelven sus problemas y no tienen
que recurrir a otras generaciones para tratar de mejorar sus condiciones tanto
personales, como empresariales o de futuro?.
Blanco: Qu interesante tu pregunta Alfredo cualquiera dira que es parte del
libreto. En realidad te voy a sacar de foco y te la voy a responder en tres partes
generacionales. Yo creo que la idea real para darle forma al Instituto Peruano
de la Juventud naci en Febrero del ao 1975. La idea. Porque en ese
momento prepar un artculo periodstico a mis diecisiete aos recin salido del
colegio en el ao 1974. Yo estudi en el Colegio San Andrs antes Anglo
Peruano y no haba material periodstico para la revista anual de mi promocin
que se llamaba LEADER y me ofrec con la Sub Direccin para colaborar
activamente. Elabor un articulo si mal no recuerdo al que llam SILENCIO,
ESTAMOS EN EL AIRE! Y entrevist a mucha gente de la televisin, solito me
compr mi cmara fotogrfica, tena una grabadora de cassettes para grabar
los audios, prepar un afiche en madera triplay con una figura del len del
logotipo del colegio con el ao de la promocin y el nombre LEADER 74, luego
llamaba por telfono a los personajes que me interesaba entrevistar, Humberto
Martnez Morosini, Ernesto Garca Caldern, Nicomedes Santa Cruz, Alfonso
Tealdo como exalumno del colegio y miembro de la Old Boys Association, la
artista Linda Guzmn el dibujante y artista Mario Moreno un gran caricaturista

grfico y otros personales de la televisin famosos en ese entonces.

Lamentablemente Pepe Ludmir se me escabull una tarde en el Hotel Sheraton
aunque en realidad me neg la entrevista porque logr abordarlo en persona
en el lobby del hotel y t sabes que el cine siempre ha sido mi pasin adems
que en febrero Ludmir vena a cubrir la ceremonia de entrega de los premios
Oscar de Hollywood. En fin. Creo que por ah naci la idea en proyeccin y
tambin demostrarle al mundo entero que el IPJ no propone programas de
desarrollo para beneficias a los asociados, sino que los ejecuta!. Y tambin lo
hago por una cuestin de tipo personal, yo me quiero demostrar a m mismo
que a travs de IPJ voy a poder desarrollar mis propios proyectos como fue el
caso de mi cuarto libro de comercio exterior en el 2003 en convenio con Icex
Aduanas. Le propuse el negocio, me cedi un espacio de trabajo, puso el
dinero, sacamos el libro, lo vendimos en corto lapso y cerr mi negocio. De otro
lado, he realizado varias exposiciones de mis pinturas en yute con IPJ, los
eventos de comercio exterior y la campaa de seminarios gratuitos con el
Programa PYMEX. Pero ahora es importante llegar a articular con la gran masa
de jvenes que puede tener la idea del negocio pero le falta la oportunidad de
contar con una institucin que lo represente y le facilite acceder al mercado.
Carrin: Ahora en el ao 1975 que tuviste esta idea fue porque adems ya
tenas una vocacin de comunicacin, y escribiste algunos artculos para el
colegio y con el correr del tiempo se ha hecho realidad, haz estado en otras
ocasiones en otros medios en otras radios, me consta, y t que haz estado en
estos trabajos comunicacionales aparte de tu actitud como artesano como
pintor al margen de saber cmo manejar todo esto del comercio exterior, Pepe,
qu problema tiene la juventud?, yo creo que la juventud tiene el problema de
la comunicacin no es cierto? La juventud no se comunica. No se comunican
entre ellos y menos se comunican con generaciones anteriores, porque es
diferencia tuya cuando tenas cuarenta aos y creaste todo IPJ, te diste cuenta
que lo que le falta a la juventud es comunicarse porque la juventud de hace
diez aos, un muchacho de veinte de aquella poca que ahora tiene treinta
aos, que t lo sigues tratando y que sigues conversando con esta gente, t
crees que la capacidad de comunicacin de estos muchachos, ha mejorado, se
ha estacionado o ha empeorado?.
Blanco: Yo dira que ha empeorado porque en principio la gente joven una, que
no se comunica y dos, no tiene idea de cmo comunicarse, tiene miedo, no
enfrenta retos, creme Alfredo, me he visto a veces en una necesidad de
comunicarle a un auditorio de jvenes emprendedores que IPJ les ofrece una
oportunidad de hacer realidad sus negocios y les pregunto, tienen alguna idea
de negocio? Tienen algn proyecto personal de crecimiento? Y no responden,
se quedan callados, no tienen cmo comunicarlo, cmo decirlo. Y lo que s
lamento comentarte Alfredo es que en estos ltimos aos, muchos asociados
slo han pretendido colgarse de la marca de IPJ para hacer labor poltica, y lo
que es ms curioso, lo han conseguido desnaturalizando la idea original de ser

miembros afiliados, esto ha pasado sobretodo en provincias con mis antiguos

directores regionales.
Alfredo: Lo que sucede es como lo dijiste hace un momento que la juventud se
cuelga a veces para sacar ciertas ventajas, pero esta juventud se cuelga del
Internet porque cuando se sienta frente a una computadora, recibe informacin
de todas partes del mundo, y lo que hace el muchacho es copiar esa
informacin y trasladar esta informacin tal cual est a un tercero. Entonces, no
tiene la capacidad de raciocinio, no tiene la capacidad de procesar la
informacin. Entonces como no procesa, no razona, no comunica pues,
simplemente ests recibiendo informacin, no la analiza, no la asimila y no
aprende, porque adems, no le han enseado eso.
Blanco: Y lo que es ms grave todava, los he enfrentado no entre ellos
mismos al interior de la institucin, sino comercialmente, por ejemplo, con la
Red de Empresarios Jvenes de Colombia, con REDEXPO, y no han sabido
salir airosos de la situacin ni poder resolver consultas, solo preguntaban qu
hago, cmo hago, no hay criterio, no hay accin ejecutiva, es bien delicado
este tema, pero seguimos adelante con nuestras propuesta y proyecciones a
pesar de todas las dificultades que ya hemos aprendido a superar solos.
Alfredo: Lo que pasa es que la educacin en nuestro pas y en muchos pases
de Latinoamrica es pues dirigida, muy paternalista, el profesor est siempre
detrs del alumno vigilndolo, controlndolo, qu cosa es lo que dice, lo que
escribe y no lo deja actuar libremente y analizar esos aspectos, por eso es que
el muchacho en estos momentos no se sabe desempear en algn trabajo
porque tiene ese problema que tiene que corregirse, ya es un proceso, eso
viene a ser una poltica de estado inclusive para evitar que esto se repita en el
futuro.
Blanco: Qu interesante la observacin y miren amigos que nunca he
pretendido ser la institucin que represente a los jvenes en el Per, porque
para eso han habido algunos esfuerzos de tipo poltico, como la Comisin
Nacional de la Juventud CONAJU en el gobierno de Toledo y actualmente que
pasaron a sta al Ministerio de Educacin que me pareci un grave error para
crear una Secretara Ejecutiva o una Secretara Nacional de Juventud. Qu
ocurre en el mundo entero, por qu nuestro IPJ es reconocido ms en veinte
pases de habla hispana que en nuestro propio pas, quiz porque tengan otra
cultura de desarrollo empresarial? Porque trabajan ms para su propio equipo
para su propio pas? Y esa debe ser la meta que persigue el instituto, que los
jvenes sean auto gestionarios sean generadores de sus propios ingresos, que
hagan realidad sus propias ideas sus propios sueos empresariales. Esto
funciona con recursos propios del que habla y que tiene en el bolsillo derecho
del pantaln como es la billetera.

Alfredo: Y que a veces para vaca pero llena de tarjetas personales pero no de
crdito porque no existen. (Risas).
Blanco: Gracias por lo que toca.
Alfredo: Bueno ya el pblico sabe a groso modo lo que es el IPJ, pero qu
tiene que hacer la comunidad que nos ha escuchado para ingresar a esta
asociacin.
Blanco: Sencillamente ingresar a nuestra pgina Web juventudperu.org y esto
va dirigido a jvenes de toda edad, porque les comunico amigos oyentes que
inclusive tenemos un programa para la tercera juventud o sea para lo jubilados
que quieran aportar sus ideas y su experiencia para mantenerse plenamente
vigentes. Ya lo venamos diciendo, al Instituto Peruano de la Juventud se
pueden afiliar jvenes entre los quince y los ciento veinticinco aos de edad.
ESTA INFORMACION LA PUEDEN VER ACTUALMENTE VISITANDO LA
PAGINA WEB: juventudperu.org

DETALLE DE LA ESTRUCTURA DE CADA PROGRAMA

(01)
PTJ PROGRAMA DE TURISMO JUVENIL

Fomentando la activa participacin de los jvenes de todo el pas en procura de

intercambios estudiantiles con la proyeccin de intercambios similares con
jvenes de otros pases.
Se tiene previsto la suscripcin de convenios de cooperacin institucional con
empresas e instituciones dedicadas al sector turstico, agencias de viajes,
hoteles, restaurantes, albergues, empresas de transporte y otras del sector,
para facilitar la labor de traslado y servicios generales para concretar el
programa.
De esta manera se facilitar la salida de grupos de jvenes de sus lugares de
origen a la ciudad capital y en forma simultnea, la salida de jvenes hacia
otras ciudades al interior del pas.
Un primer Sub Programa es el de la creacin de Centros Recreativos
Regionales (CRR), mediante la construccin y habilitacin de centros
recreativos en las regiones del pas, que permitan contar con una oferta de
equipamiento y espacios adecuadamente habilitados para potenciar el contacto
de la juventud con la naturaleza y el medio ambiente de nuestro pas.
Se procurar la integracin de los jvenes a nivel nacional, aprovechando en
algunos casos, la infraestructura ya instalada en otras instituciones, colegios,
universidades, institutos, y con el apoyo de la empresa privada.
Es importante resaltar la permanente comunicacin que se establecer a partir
de las ediciones mensuales de "A.M. PRESS", como principal fuente de
difusin y contacto entre los propios jvenes.
Un segundo Sub Programa, es el de Accin Ecolgica (Red Verde), el cual
intentar captar la atencin de los jvenes para el desarrollo de actividades
especficas, en procura de una concientizacin de la importancia de la ecologa
y de la conservacin de los recursos naturales, no slo en el aspecto de
promocin turstica sino tambin de promocin nacional e internacional a travs
del Peridico "A.M. PRESS".
Es importante anotar que los contactos con instituciones especializadas del
pas y del extranjero, permitir consolidar este programa para el rescate de
nuestros recursos naturales, el medio ambiente, la zoologa, entre otros
aspectos, fomentando en la juventud la propuesta de mantenerlo y conservarlo
en forma estructurada.
Estructura del Programa
1. Administrativa
A cargo de un Licenciado en Turismo y Hotelera que ser el encargado de
coordinar acciones para establecer contactos con todos los agentes
involucrados en el tema turstico, ecolgico, deportivo y recreacional.

2. Operacional
El responsable de este Programa deber proponer las pautas para obtener
acceso a bases de datos que contenga informacin de inters para la ejecucin
del Programa en todo el pas y en el exterior.
3. Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
Suscripcin de convenios de cooperacin institucional con empresas e
instituciones dedicadas al sector turismo, agencias de viajes, hoteles,
restaurantes, albergues, empresas de transporte y otras del sector.
Fortalecer las relaciones institucionales del IPJ para el entendimiento con
instituciones descentralizadas de todo el territorio nacional, as como del
exterior.
Fuentes de Contacto e Informacin:
Centro de Informacin y Documentacin para la Juventud del IPJ.
Cmara Nacional de Turismo (CANATUR)
Asociacin Peruana de Agencias de Viajes y Turismo (APAVIT)
Centro de Formacin Turstica (CENFOTUR)
Asociacin de Hoteles, Restaurantes y Afines (AHORA)
Comisin para la Promocin de las Exportaciones y el Turismo (PROMPERU)
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR)
Ministerio de Relaciones Exteriores
Entidades de Turismo y Ecologa de Lima y a nivel nacional.
Clubes Departamentales.
(02) ICJ
Programa de Iniciativas Culturales Juveniles
Bajo la responsabilidad del IPJ, este programa intentar que los creadores
jvenes accedan a espacios en que puedan exponer sus obras artsticas y
culturales, difundirlas y comercializarlas localmente e internacionalmente a
travs de los mecanismos de exportacin del programa que especficamente se
desarrollar para este efecto.

Es oportuno resaltar que el IPJ deber contar con un espacio propio, a manera
de Sala de Exposiciones, Anfiteatro y Sala de Conferencias en su local para la
ejecucin de las actividades que los propios jvenes nos planteen desarrollar.
El intercambio cultural con organismos similares del pas o del extranjero,
podr significar tambin un importante mecanismo de enlace, con similares
propuestas de jvenes a nivel mundial.
Estructura del Programa
1. Administrativa
A cargo de un Promotor Cultural que ser el encargado de coordinar las
acciones que permitan el acceso a espacios de exhibicin, tanto propios como
de terceros a nivel nacional e internacional, as como procurar la participacin
de artistas jvenes de otros pases, con miras al intercambio cultural con
jvenes peruanos.
2. Operacional
El responsable de este Programa deber proponer las pautas para acceder al
alquiler de diversas salas de exhibicin locales a nivel nacional y a nivel de
otros pases. Asimismo, establecer los contactos ms adecuados para la
colaboracin de expositores nacionales e internacionales a fin que traten mediante charlas y eventos - temas de inters cultural e intelectual en favor de
los jvenes.
3. Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
Organizacin de exposiciones de dibujos, pinturas, esculturas as como
cualquier otra modalidad de expresin artstica y cultural.
Organizacin de encuentros culturales entre jvenes con talento.
Organizacin de concursos juveniles de toda ndole en las diversas reas de
qu hacer cultural y creativo en todas sus expresiones.
Suscribir toda clase de convenios con instituciones para difundir nuestras
costumbres y tradiciones entre los jvenes peruanos y de otros pases.
Fuentes de Contacto e Informacin
Instituto Nacional de Cultura.
Ministerio de Educacin del Per.
Escuela Nacional de Bellas Artes.
Salones de Exposicin de Lima y provincias.

Bancos.
Universidades
Institutos de Artes Visuales
Clubes de Teatro y Danza
Asociacin Peruana de Autores y Compositores - APDAYC (03) IEJ
Programa de Iniciativas Empresariales Juveniles

El objetivo central del programa es respaldar y apoyar la capacidad e iniciativa

empresarial juvenil a nivel local, demostrada y probada en los ltimos aos a
travs de la formacin de centros culturales; colonias de verano; y, trabajos
voluntarios poblacionales, por mencionar algunos ejemplos.
En concreto, este programa persigue asentar mecanismos expeditos de
relacin entre el joven y su comunidad mediante el financiamiento de proyectos
especficos a partir del tercer ao de ejecucin de actividades del IPJ.
Estos proyectos debern estar principalmente orientados a fomentar la
generacin de empleo productivo que beneficie, no solamente al joven que lo
solicita o que se encuentre en capacidad de generar sus propios recursos a
travs de la institucin, sino tambin a sus familiares directos y por ende, a la
comunidad.
Los trabajos de supervisin permitirn el otorgamiento y el control de un Fondo
Solidario para su correcto manejo y utilizacin. De esta manera, se podrn
revertir los recursos desembolsados para la financiacin de nuevos proyectos,
puesto que son producto de recursos propios del IPJ.
Estructura del Programa
1. Administrativa
A cargo de un Especialista en Banca y Finanzas que ser el encargado
responsable de coordinar acciones tendientes a la evaluacin de proyectos de
negocios de los jvenes que lo soliciten.
2. Operacional
El responsable de este Programa deber proponer las pautas para acceder a
los ms altos niveles de anlisis y evaluacin de cada proyecto, sectorizarlos y
proponerlos al Consejo Directivo, tomando las garantas que sean necesarias
para su recuperacin y nueva colocacin a terceros jvenes beneficiarios.

Es importante indicar que por otro lado, se tiene previsto la consolidacin de un

Fondo Comn de US$ 200,000.00 (Doscientos Mil Dlares Americanos) que
permita la colocacin y recuperacin de recursos como una lnea revolvente de
financiamiento.
Estos recursos se procuraran disponer a partir del tercer ao de actividades
del IPJ, puesto que se destinaran estos fondos a los jvenes que para ese
lapso, hayan egresado de sus colegios, y cuyas propuestas hayan sido
previamente evaluadas y aprobadas por el comit respectivo.
Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
Crear los mecanismos de acceso ms favorables a los jvenes para la
asignacin de recursos de financiamiento del Fondo.
Establecer las pautas de presentacin de los perfiles de los proyectos de los
jvenes para su presentacin al IPJ.
Establecer los mecanismos de seguros y garantas a ser solicitados a los
jvenes para asegurar la recuperacin de los recursos y su posterior colocacin
a terceros.
Fuentes de Contacto e Informacin
Corporacin Financiera de Desarrollo S.A. (COFIDE)
Superintendencia Nacional de Banca y Seguros.
Ministerios
Gremios y Asociaciones de Empresarios
Entidades similares del pas y del extranjero.
(04) PAJ
Programa de Apoyo al Artesano Joven
Se ha previsto este programa orientado a los jvenes artesanos, artistas,
fabricantes, promotores culturales y tursticos para el fomento de su promocin
internacional a travs de la gestin de exportaciones, y la exhibicin
permanente de sus trabajos en ferias artesanales de carcter permanente a
nivel nacional.
El programa se orientar fundamentalmente a los alumnos de cuarto y quinto
ao de educacin secundaria, estudiantes universitarios y jvenes artesanos
de todo el territorio nacional, interesados en participar en forma activa y
permanente en la promocin y la difusin de sus diversas expresiones

culturales y de identidad nacional para proyectarlas al futuro, con miras a crear

las condiciones adecuadas para acceder al financiamiento de sus propios
proyectos.
Se procurar la donacin o cesin en uso de un espacio adecuado en un local
o en una casona del Centro Histrico que sirva para los talleres artesanales y
como centro de exhibicin permanente, a la cual denominaremos el Centro
Artesanal de Jvenes Peruanos del IPJ (CEART) o el gran proyecto de
instalar LA CASA DEL ARTESANO.
Realizar seminarios de capacitacin permanente en las tcnicas de los
negocios internacionales, la formalizacin de micro empresas, el manejo
contable, financiero y comercial para el desarrollo permanente de nuevos
negocios locales e internacionales para la generacin de empleo y de divisas
para el pas.
Crear nuevas condiciones para un Seguro Artesanal con menores tarifas,
adems de un Fondo Econmico del PAJ que otorgue pequeas lneas
revolventes reembolsables de crditos para financiar proyectos especficos de
negocios locales y sobretodo, orientados al mercado internacional.
El CEART permitira a los jvenes, disponer en forma adecuada de ambientes y
espacios para el desarrollo de actividades sociales y culturales; organizar
encuentros para intercambios de carcter estudiantil, e integrarse a la
sociedad.
Estructura del Programa
1. Administrativa
A cargo de un Profesor de Arte y Cultura Artesanal quien ser el encargado y
responsable de coordinar las gestiones pertinentes a nivel de los principales
distritos de Lima, va contactos con las Municipalidades Distritales, para luego
ampliar el radio de accin, a las Municipalidades Provinciales.
2. Operacional
El responsable de este Programa propondr las acciones a desarrollar bajo
alguno de los siguientes esquemas:
Suscripcin de convenios de cooperacin con las Municipalidades.
Bsqueda de Patrocinadores y Auspiciadores para el desarrollo de las
actividades al amparo de este programa.
3. Financiera
La difusin de las actividades de este Programa por parte de las diversas
instituciones estatales (Promper, PRODUCE, MINCETUR, ADUANAS,
Relaciones Exteriores, entre otras), podr facilitar conseguir el apoyo de

entidades locales como patrocinadoras o auspiciadoras para algunas

actividades especficas.
Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
- Orientar la creacin de Clubes Juveniles por distrito, fomentando su propia
autonoma administrativa, bajo la supervisin del IPJ.
- Fomentar el desarrollo de campaas promocionales organizadas por los
propios jvenes artesanos.
- Fomentar la organizacin de encuentros familiares y otras actividades
sociales, culturales con fines de integracin.
Fuentes de Contacto e Informacin
Municipalidades Distritales, Bibliotecas, Clubes Sociales, Clubes Deportivos,
Clubes Departamentales, Institutos Tecnolgicos de Enseanza Superior y
Universidades del Per y de entidades similares en el exterior.
(05) DRJ
Programa de Deporte y Recreacin Juvenil
Este programa busca integrar a la masa juvenil del pas en todo aspecto
relacionado con el deporte y la recreacin. Un programa importante dado que
facilitar el contacto entre los jvenes para fomentar su participacin dentro de
modernos conceptos de sana competencia y esparcimiento familiar.
Se procurar la integracin de los jvenes a nivel nacional, aprovechando de
alguna manera la infraestructura ya instalada en diversas instituciones,
colegios, universidades, institutos, y con el apoyo mediante patrocinios, de la
empresa privada.
El establecimiento de contactos con instituciones especializadas en todas las
disciplinas deportivas del pas y del extranjero, permitir consolidar este
programa para el rescate de nuestros jvenes con verdaderas aptitudes para el
deporte y la participacin.
Estructura del Programa
1. Administrativa
A cargo de un Licenciado en Deportes que ser el encargado de coordinar
acciones para establecer contactos con todos los agentes involucrados en el
tema deportivo y recreacional.
2. Operacional

El responsable de este Programa deber proponer las pautas para obtener

acceso a bases de datos que contenga informacin de inters para la ejecucin
del Programa en todo el pas y en el exterior.
3. Financiera
A partir de la difusin del Programa en el Peridico Juvenil "A.M. PRESS", se
podr conseguir el auspicio y patrocinio de entidades e instituciones para
reforzar las actividades de promocin.
Ejecucin del Programa

Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:

Establecer mecanismos de enlace institucional con el Instituto Peruano del
Deporte, Clubes Deportivos, Clubes Sociales, Clubes Departamentales, etc.
Suscripcin de convenios de cooperacin con empresas e instituciones
dedicadas al deporte.
Fortalecer las relaciones institucionales del IPJ para el entendimiento con
instituciones descentralizadas de todo el territorio nacional, as como del
exterior.
Fuentes de Contacto e Informacin:
Instituto Peruano del Deporte (IPD)
Clubes Deportivos
Centro de Informacin y Documentacin para la Juventud del IPJ.
Comisin para la Promocin del Per (PROMPERU)
Ministerio de Relaciones Exteriores
Asociaciones Departamentales.
Clubes Departamentales
(06) PSJ
Programa de Salud Juvenil
Se procura la conformacin de un equipo de trabajo mixto con sensibilidad,
para dar apoyo a las acciones que pudieran tomarse a favor de los nios y
adolescentes que son afectados o que estn en peligro a contraer SIDA en el
pas, otras enfermedades y la lucha contra el embarazo adolescente.

Difundir los conceptos de prevencin a travs de los diferentes medios de

comunicacin sobre los peligros en el crecimiento, desarrollo y salud de los
nios y adolescentes quienes pudieran ser afectados, incentivando en la
comunidad en pleno y fomentar actitudes de responsabilidad para dar apoyo a
las acciones que se desarrollan especialmente en el campo de la prevencin
de la enfermedades.
El Programa procurar identificar, articular y comprometer a las personas,
grupos y/o instituciones de carcter privado y pblico que puedan apoyar las
actividades previstas.

Comprometer a los diversos medios de comunicacin para efectos de la

difusin y publicidad sobre los objetivos del Programa, considerando a los
medios televisivos, prensa escrita y radial, y otros.
Desarrollar eventos permanentes en espacios fsicos de menores recursos
para los trabajos de prevencin.
Comprometer a empresas y/o miembros de la comunidad para auspiciar
econmicamente al grupo de trabajo en el desarrollo del Programa.
Desarrollar un plan de difusin mediante charlas de prevencin y
tratamiento utilizando folletos, afiches, posters, estampillas, stickers,
banderolas, pancartas en todo el pas.

Para estos fines el responsable del Programa ser el responsable de llevar a

cabo algunas actividades preliminares:

Compilar informacin de instituciones nacionales e internacionales sobre la

situacin actual clnico epidemiolgica de la enfermedad que est
diagnosticndose cada vez con mayor volumen en el pas.
Identificar a las instituciones y grupos profesionales que pudieran prestar su
apoyo y asesora cientfica y de salud pblica para definir cun peligroso
puede ser no difundir acertada y oportunamente los criterios sobre el inicio y
desarrollo del SIDA en la poblacin infantil y juvenil a nivel nacional.
Establecer un diseo de formato para la informacin y difusin que se
pretenda publicitar para entendimiento adecuado de la poblacin sin causar
alarma.
Buscar el apoyo de los municipios de Lima y Callao para disponer de
ambientes o recintos donde se puedan desarrollar las actividades y
extenderlas en todo el pas.

Estructura del Programa

1. Administrativa
A cargo de un Profesional en Medicina, quien ser el encargado y responsable
de coordinar las gestiones pertinentes a nivel de las instituciones vinculadas al
tema.

2. Operacional
El responsable de este Programa propondr las acciones a desarrollar bajo
alguno de los siguientes esquemas:
Suscripcin de convenios de cooperacin con las Municipalidades y las
instituciones de salud.
Bsqueda de Patrocinadores y Auspiciadores para el desarrollo de las
actividades al amparo de este programa.

3. Financiera
La difusin de las actividades de este Programa se har con nfasis a travs
de nuestro Peridico Escolar "A.M. PRESS" y de nuestro Portal WEB, podr
facilitar conseguir el apoyo de entidades locales como patrocinadoras o
auspiciadoras para algunas actividades especficas.
Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
- Orientar la creacin de Clubes Juveniles por distrito, fomentando su propia
autonoma administrativa, bajo la supervisin del IPJ.
- Fomentar el desarrollo de campamentos y paseos organizados por los propios
jvenes.
- Fomentar la organizacin de encuentros familiares y otras actividades
sociales, culturales y deportivas con fines de integracin en temas de salud.
Fuentes de Contacto e Informacin
Municipalidades Distritales, Bibliotecas, Clubes Sociales, Clubes Deportivos,
Clubes Departamentales, Institutos Tecnolgicos de Enseanza Superior y
Universidades
(07) PAMET
Programa de Apoyo al Menor Trabajador
Programa creado con la finalidad de amparar a los menores y adolescentes
trabajadores del pas a nivel nacional y evitar la explotacin infantil eliminando
los trabajos forzosos.
De otro lado, crear los mecanismos legales para representarlos ante cualquier
entidad pblica y privada, consiguiendo para ellos estabilidad laboral, seguro
mdico, capacitacin tcnica y reinsercin al colegio.

Antecedentes Generales:
- 6.7% de desercin escolar en secundaria.
- 45 horas semanales de trabajo de nios que no van a la escuela.
- 70% de nios trabajadores retrasan o dejan de estudiar.
- Un milln de nios que integran la Poblacin Econmica Activa en el Per.
Objetivo General del Programa:
Generar una fuerza juvenil con valores estructurales e identidad nacional que
descarte la idea del menor trabajador en el Per.
Objetivos Especficos:
-

Defender los derechos del menor trabajador para que deje de serlo.
Difundir el PAMET en Amrica Latina para evitar que 7,6 millones de nios
trabajen y se dediquen a estudiar.
Evitar que 20 millones de nios en Amrica Latina continen
desempeando tareas domsticas sin ninguna remuneracin.
Fomentar el aporte de las empresas privadas en el Per y en pases
vecinos en Amrica Latina.
Generar condiciones para acceder a la cooperacin internacional cuando la
situacin lo amerite.

Estructura del Programa

1. Administrativa
A cargo de un Socilogo, quien ser el encargado y responsable de coordinar
las gestiones pertinentes a nivel de las instituciones vinculadas al tema.
2. Operacional
El responsable de este Programa propondr las acciones a desarrollar bajo
alguno de los siguientes esquemas:
Suscripcin de convenios de cooperacin con las Municipalidades y las
instituciones de salud y de trabajo.
Bsqueda de Patrocinadores y Auspiciadores para el desarrollo de las
actividades al amparo de este programa.

3. Financiera
La difusin de las actividades de este Programa se har con nfasis a travs
de nuestro Peridico Escolar "A.M. PRESS" y de nuestro Portal WEB, podr
facilitar conseguir el apoyo de entidades locales como patrocinadoras o
auspiciadoras para algunas actividades especficas.

Ejecucin del Programa

Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
-

Talleres de Manualidades todos los das Sbados con profesionales

Afiliados a IPJ.
Escuela de Promotores a cargo del Director Nacional para incorporar a los
jvenes trabajadores a los diversos Programas de IPJ.
Talleres de pintura, msica y danzas peruanas en coordinacin con los
Directores de Programa que corresponda.

Fuentes de Contacto e Informacin

Municipalidades Distritales, Bibliotecas, Clubes Sociales, Clubes Deportivos,
Clubes Departamentales, Institutos Tecnolgicos de Enseanza Superior y
Universidades
(08) Programa Radial
"ENCUENTRO JUVENIL"
Un interesante programa que procura la activa participacin de jvenes
estudiantes de las carreras de comunicacin social y periodismo en todo el
pas.
Se procurar la salida al aire de un programa de edicin semanal con
proyeccin diaria en una radioemisora de cobertura nacional. En todo caso, se
podra realizar un programa piloto en radios de cobertura local en zonas
poblacionales grandes y de menores recursos.
Este programa permitir la integracin global de la comunidad juvenil en el pas
y la presencia de invitados vinculados al desarrollo de temas sociales,
culturales, deportivos y empresariales para difundirlos mediante entrevistas.
Estar directamente articulado al Peridico A.M. PRESS y al Centro de
Informacin y Documentacin para la Juventud.
Estructura del Programa
1. Administrativa
A cargo de un Profesional en Comunicaciones o Especialista en Marketing y
Publicidad que ser el encargado de coordinar las acciones que permitan
atraer la atencin de jvenes estudiantes de periodismo.
2. Operacional
El responsable de este Programa deber proponer las pautas para acceder a la
suscripcin de contratos de publicidad en forma permanente con las empresas
e instituciones interesadas en colocar anuncios.

3.- Ejecucin del Programa

Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
Impresin de volantes promocionales para la difusin del horario y medio
radial escogido.
- Efectuar la promocin a travs de nuestro Peridico Escolar "A.M. PRESS".
- Establecer los convenios de afiliacin con las empresas comerciales y
entidades interesadas en aportar bienes y servicios en beneficio de los
jvenes.
Fuentes de Contacto e Informacin
- Empresas Comerciales
-

- Industrias
- Empresas distribuidoras de bebidas gaseosas, zapatillas.
- Ropa Deportiva
- Institutos de Enseanza Superior
- Academias
- Clubes Deportivos
- Bancos
- Agencias de Viaje
- Agencias de Transporte Terrestre de pasajeros.
- Lneas Areas de Aviacin

(09) PCE
Programa de Cooperacin Externa
Un programa de singular importancia por cuanto nos permitir captar los
recursos de cooperacin tcnica y cooperacin internacional mediante aportes
econmicos reembolsables y no reembolsables para la ejecucin de las
principales actividades de IPJ.
Se deber promover, estudiar y coordinar las estrategias de cooperacin a nivel
nacional e internacional, de los planes, proyectos y acciones encaminadas a la
bsqueda de soluciones en los procesos educativos y de formacin
empresarial en los jvenes peruanos y responder a las necesidades de
personas o grupos de bajos ingresos.
Se ofertarn diversos programas, los cuales se irn complementando en forma
integral con la prctica directa de cada uno de los grupos organizados de

jvenes con verdaderas iniciativas empresariales, acordes con las nuevas

herramientas de gestin empresarial, introduciendo al joven dentro de los
conceptos de competitividad y globalizacin de mercados.
Los servicios sern autofinanciados al tercer ao de gestin, a cuyo efecto se
dar especial atencin desde sus inicios, a la calidad y eficacia de los servicios,
de modo que sean realmente convenientes para los usuarios jvenes de todos
los colegios y entidades educativas y directamente a los jvenes
emprendedores del pas.

Estructura del Programa

2. Administrativa
A cargo de un Experto en Cooperacin Internacional y Administracin de
Organismos No Gubernamentales de Desarrollo (ONGDs) quien ser el
encargado y responsable de coordinar las gestiones pertinentes a nivel de las
principales fuentes de cooperacin, financiamiento y donaciones.
2. Operacional
El responsable de este Programa propondr las acciones a desarrollar en la
bsqueda de convenios de cooperacin con instituciones pblicas y privadas
de cooperacin.
3. Financiera
La difusin de las actividades de este Programa por parte de las diversas
instituciones estatales con las que suscribamos convenios de cooperacin,
podr facilitar conseguir el apoyo de entidades locales como respaldo de contra
partidas nacionales.
Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
- Fomentar el desarrollo de campaas promocionales organizadas por los
propios jvenes emprendedores en todos los Programas de IPJ.
- Fomentar la organizacin de encuentros juveniles y otras actividades sociales,
culturales con fines de integracin y captacin de aportes.
Fuentes de Contacto e Informacin
Municipalidades Distritales, Bibliotecas, Clubes Sociales, Clubes Deportivos,
Clubes Departamentales, Institutos Tecnolgicos de Enseanza Superior y
Universidades del Per y de entidades similares en el exterior. Relacin de
organizaciones de apoyo a proyectos de alto contenido social para la captacin
de recursos externos de cooperacin.
(10) TJ

Programa de Tarjeta Joven

El objetivo de este programa es ampliar las posibilidades de participacin sin
ningn tipo de discriminacin, brindando la oportunidad a los jvenes, de
acceder, con diversos descuentos y beneficios, a una red de bienes y servicios.
Estos bienes y servicios son ofrecidos actualmente por una serie de
establecimientos comerciales, institutos, universidades, bibliotecas, centros
culturales, clubes deportivos, quienes podrn a su vez formar parte del
Programa mediante una Afiliacin al IPJ.
Esta tarjeta - similar a las tarjetas de crdito de los bancos - ser distribuida en
forma totalmente gratuita conjuntamente con "A.M. PRESS" una vez
consolidado el peridico, en la seguridad de su distribucin nacional.
Para el caso de otros departamentos al interior del pas, se tiene previsto la
coordinacin con empresas que deseen participar y formar parte de la afiliacin
al IPJ, a travs de las propias representaciones del IPJ a nivel nacional.

Estructura del Programa

1. Administrativa
A cargo de un Especialista en Marketing y Publicidad que ser el encargado de
coordinar las acciones que permitan atraer la atencin de diversos
establecimientos comerciales del pas, y cuando sea el caso, del extranjero.
2. Operacional
El responsable de este Programa deber proponer las pautas para acceder a la
suscripcin de contratos de publicidad en forma permanente con las empresas
afiliadas a la Tarjeta Joven. Asimismo, la gestin de afiliaciones permanentes a
fin de darle a la Tarjeta Joven una relativa presencia en los mercados
internacionales que facilite a nuestro grupo objetivo, similares oportunidades
comerciales en algunos pases a nivel de becas de estudios, adquisicin de
libros, publicaciones, entre otros beneficios.
3.- Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
- Impresin de tarjetas - impresas en forma similar a las tarjetas de crdito
convencionales -.
- Distribuir en forma simultnea en fecha por determinarse y conjuntamente con
el Peridico Juvenil "A.M. PRESS", la totalidad de Tarjetas Joven impresas, a
nivel nacional y en forma completamente gratuita.

- Establecer los convenios de afiliacin con las empresas comerciales y

entidades interesadas en aportar bienes y servicios en beneficio de los jvenes.
Fuentes de Contacto e Informacin
- Fbricas
- Empresas Comerciales
- Industrias
- Empresas distribuidoras de bebidas gaseosas, zapatillas.
- Ropa Deportiva
- Institutos de Enseanza Superior
- Academias
- Clubes Deportivos
- Bancos
- Agencias de Viaje
- Agencias de Transporte Terrestre de pasajeros.
- Lneas Areas de Aviacin

(11) Peridico Escolar

"A.M. PRESS"
Tiene por finalidad brindar un apoyo efectivo a la juventud en aspectos de tipo
periodstico;
cultural;
cientfico;
deportivo;
social;
ecolgico;
y
fundamentalmente, de formacin empresarial. Ser el principal programa del
IPJ.
Para ello, se editar un peridico juvenil de periodicidad mensual y distribucin
totalmente gratuita y permanente en colegios nacionales y particulares a nivel
nacional, que coadyuve al desarrollo personal de los jvenes, y que sirva como
mecanismo de enlace entre la juventud estudiantil, con el fin de crear
conciencia empresarial y desarrollo de talentos.
Asimismo, como principal medio de difusin de las actividades institucionales
propiamente dichas del IPJ.
Se tiene previsto contar con una rotativa propia y personal tcnico ad hoc en
temas periodsticos, habindose calculado un tiraje aproximado de 500,000
ejemplares mensuales para todo el pas.

"A.M. PRESS" es sin lugar a dudas, el principal programa que desarrollara el

IPJ, puesto que adems de cumplir con una labor bsicamente informativa,
permitir la comunicacin ms directa entre los jvenes, difundiendo el
desarrollo de todos los programas previstos.
Es oportuno indicar que luego del perodo de veinticuatro meses solicitado para
la cooperacin tcnica internacional, el programa generar sus ingresos
propios mediante un esquematizado mecanismo de avisaje publicitario y
auspicios.
Estructura General del Perodico " A.M. Press "
( El Alma Mater del Periodismo Juvenil en el Per )
Informativa y de Servicios
Difundir mensualmente las actividades institucionales de los colegios suscritos
y a travs de cada Reporter acreditado. Asimismo, cualquier otra actividad local
de inters; entrevistas; reportajes e informes especiales.
Orientacin Vocacional y Formacin Acadmica
Procurar una difusin adecuada para orientar a los jvenes en desarrollar la
capacidad y el talento para las diversas carreras que ofrezcan Universidades;
Institutos; y, otras entidades educativas nacionales y extranjeras vinculadas a
especialidades tcnicas y profesionales.
Cultural y Social
Difundir nuestro potencial turstico; actividades de teatros; museos; cine
clubes; y otras, en procura de establecer relaciones de intercambio con
entidades similares dentro y fuera del pas.
Actividades Deportivas
Propender la interrelacin de los jvenes a nivel nacional en todas las reas
deportivas, en estrecha coordinacin con el Instituto Peruano del Deporte y
clubes nacionales e internacionales.
Amenidades y Familiar
Seccin destinada a promover encuentros juveniles; reuniones sociales, y
actividades de sano esparcimiento familiar.
Participacin Escolar
Orientados a propender la vinculacin entre colegios abarcando diversas reas:
educativa, de motivacin social; cultural y deportiva.
Formacin Empresarial

Una de las principales secciones del peridico, orientada a inculcar en la

juventud peruana, el deseo de superacin; la motivacin empresarial; el
desarrollo de talentos; el liderazgo; la competitividad y los conceptos de
eficiencia y calidad total, con miras a forjar lderes que enfrenten el reto del
futuro en beneficio del Per, tomando en cuenta la proximidad del tercer
milenio.

Estructura del Programa

1. Administrativa
A cargo de un Periodista que ser el encargado de coordinar las aciones que
permitan la edicin del Peridico Juvenil "A.M. PRESS", adecundolo a los
requerimientos de informacin y de formacin empresarial de los jvenes
peruanos, con miras a su proyeccin internacional.
2. Operacional
Los responsables del Programa debern proponer las pautas para acceder al
establecimiento de contactos con diversas entidades e instituciones, debiendo
presentar mensualmente el contenido completo del peridico; elaborar las
entrevistas y realizar el trabajo de campo a nivel local y a nivel nacional para
las ediciones.
Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
- Suscripcin de convenios de cooperacin institucional con todos los medios
de informacin nacional e internacional.
- Formalizar los vnculos de reciprocidad
periodsticas locales e internacionales.

informativa

con

entidades

- Fomentar los contactos pertinentes a nivel de instituciones pblicas y privadas

para la obtencin de espacios de publicidad.
Fuentes de Contacto e Informacin
- Empresas Comerciales en general
- Medios de comunicacin social en general
- Bancos y Financieras
- Ministerios
- Municipalidades Distritales y Provinciales
- Museos

- Institutos en general
(12) PFE
Programa de Formacin Empresarial
Este programa tiende a beneficiar a los jvenes mediante el desarrollo de ciclos
de conferencias informativas, charlas, seminarios, cursillos, simposios,
congresos y todo mecanismo de formacin en diversos temas. Por ejemplo:
Confecciones
Metal Mecnica
Calzado
Artesanas
Carpintera
Exportaciones
Aduanas
Importaciones
Operaciones Bancarias
Marketing y Publicidad
Industria Alimentaria
Construccin Civil
Comercio Exterior
Gestin de la Calidad
Informtica
Los eventos permitirn integrar a los jvenes a la realidad empresarial con
miras al desarrollo de proyectos que formarn parte del Fondo de Iniciativas
Empresariales Juveniles especificado anteriormente.
Asimismo, se tiene previsto la convocatoria de un grupo de tcnicos y
especialistas sobre los diversos temas que se desarrollaran en los ambientes
propios del IPJ (Auditorio, Sala de Conferencias). Por otro lado, estos ciclos de
charlas y eventos, se llevaran a cabo a nivel nacional, debidamente
organizados y difundidos a travs de "A.M. PRESS".
A los jvenes micro empresarios debidamente organizados local y
nacionalmente como corolario de los esfuerzos de difusin, se les ofrecer un

programa integral de charlas terico-prcticas y asesora en mercadeo y en

diversos temas.
Aquellos que requieran de esta formacin tcnica en provincias, su horario ser
a tiempo completo facilitndoles que puedan beneficiarse del programa durante
una estada corta en la ciudad de Lima.

La formacin se enfocar en mdulos bsicos de servicios:

a. Formacin en Gestin de Calidad
b. Formacin productiva terico prctica en el Instituto o mediante becas de
estudio a travs de diversos organismos de enseanza.
c. Asistencia tcnica puntual en aspectos productivos y tcnicas en mercado.
Las actividades especficas de los servicios respondern a las necesidades de
formacin empresarial y asistencia tcnica de los micro empresarios jvenes
debidamente organizados y focalizados, las que se identificarn ms en funcin
de grupos especficos que mediante encuestas de probabilidad de tipo
genrico.
Se dar preferencia a mtodos de formacin de tipo inductivo (llevarlos a
situaciones prcticas, a conceptos; de lo general a lo especfico; de la teora a
la prctica, etc.) y se indicar no solo en el qu, sino tambin en el cmo. Mas
all de simplemente dar o ampliar conocimientos, se buscar promover en los
micro empresarios jvenes, los cambios de actitud necesarios para un
autntico desarrollo empresarial.
Se les llevar del examen de sus propios problemas y experiencias a
conceptos y reglas de inmediata aplicacin en cada micro empresa. El objetivo
es que el participante salga de los seminarios taller, con ideas claras para una
seria reflexin sobre su micro empresa y lo que debe hacer para mejorar su
futuro negocio.
Asistencia Tcnica puntual en aspectos productivos y tcnicas en
mercado.
Comprende el dictado de seminarios taller y cursillos terico prcticos
relacionados con la mejora de la tecnologa y los procesos productivos.
El objetivo fundamental de estos seminarios es lograr identificar productos
exportables y que posteriormente sean exportados.
Con el objeto de mejorar la comercializacin de los productos de los micro
empresarios jvenes, se les ofrecer formacin y asesora tcnica en
mercadeo (marketing) a fin que el enfoque con que obre el micro empresario no

se limite a lo meramente productivo, sino que deliberadamente se oriente al

mercado y consecuentemente, a poner en prctica estrategias de mercadeo,
de segmentacin de mercados, de formacin de consorcios; del producto de
ventas, de precios, de promocin y publicidad, de financiamiento, etc.

Este servicio generar una inteligencia de mercado que de modo continuo

permitir buscar, captar, analizar, procesar y difundir informacin significativa y
oportuna para los micro empresarios jvenes sobre mercados para sus
productos, utilizando los servicios del Centro de Informacin y Documentacin
del IPJ.
Se espera, en tal sentido, que la ejecucin del programa posibilitar o facilitar
la incorporacin de avances tecnolgicos, mejoramiento en diseo de
productos, aplicacin de acciones continuas de calidad, incorporacin de mayor
valor agregado, economas de escala y otros beneficios por comercializacin
conjunta de productos y adquisicin de materias primas e insumos nacionales o
extranjeros, e incluso de activos de uso comn, subcontrataciones,
capacitacin de mano de obra, acceso a los mecanismos de facilitacin de
crditos y esquemas alternativos de financiamiento, entre otros.
Estructura del Programa
1. Administrativa
A cargo de un Especialista en Micro y Pequeas Empresas que ser el
encargado de coordinar las acciones que permitan la elaboracin de programas
y talleres de formacin tcnica y empresarial para diversas actividades de
negocios para los jvenes.
2. Operacional
El responsable del Programa deber proponer las pautas para acceder al
establecimiento de contactos con instituciones similares que cuenten con
programas de capacitacin en las reas tcnica y empresarial.
Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
Organizacin de cursillos, seminarios, talleres y dems eventos para todas las
especialidades que beneficien a los jvenes.
Suscripcin de convenios de cooperacin con entidades gremiales para el
intercambio de informacin tcnica y comercial.
Suscripcin de convenios con institutos de enseanza tcnica.

Fuentes de Contacto e Informacin

Gremios Empresariales
Comisin para la Promocin de las Exportaciones (PROMPEX)
PROMPERU
Universidades
Institutos Tecnolgicos Superiores

(13) CIDO
Centro de Informacin y Documentacin para la Juventud
La falta de informacin y conocimiento que afecta a los jvenes respecto de
sus posibilidades de accin social, derechos y beneficios, constituye un
obstculo considerable para la integracin de este grupo humano.
El programa denominado Centro de Informacin y Documentacin para la
juventud, busca revertir esta realidad, abriendo espacios a los cuales los
jvenes puedan recurrir libremente en busca de orientacin seria. En estos
lugares operarn diversos servicios de informacin en el rea social,
educacional, laboral, cultural, recreativa, empresarial, deportiva, as como de
toda informacin de inters para sus propias iniciativas.
Se contar con los equipos de informtica ms modernos para poder acceder a
una base de datos general, con informacin nacional e internacional va los
actuales mecanismos de comunicacin como el Internet y el correo electrnico.
La posibilidad de estar interconectados con el mundo, facilitar la entrega de
informacin oportuna y actualizada con miras a establecer otros mecanismos
de enlace con entidades similares en el extranjero, como podra ser el caso de
becas internacionales de estudio o de especializacin as como el intercambio
de jvenes estudiantes de colegios e institutos a nivel mundial.
Estructura del Programa
1. Administrativa
A cargo de un Tcnico en Programacin, que ser el encargado de coordinar
acciones para contar con la mayor base de datos posible, para atender
cualquier requerimiento de informacin.
2. Operacional
El responsable de este Programa deber proponer las pautas para acceder a
programas de software y hardware que sean necesarios programar para los
sistemas en red a nivel del IPJ, as como los adelantos en Internet y correo
electrnico.

3. Financiera
Es importante indicar que se tiene previsto la utilizacin de US$ 65,000.00
(Sesenticinco Mil Dlares Americanos) producto de la captacin de recursos de
la cooperacin tcnica solicitada para la implementacin del Centro de
Informacin y Documentacin para la Juventud.
Esto supone la adquisicin de sistemas de cmputo, la compra de derechos de
los programas especificados anteriormente y los dems concernientes al
Programa, en forma integral.
Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:
Disear los programas adecuados para la instalacin en de la Red del IPJ.
Establecer los contactos de intercambio informativo con entidades similares del
pas y del extranjero.
Estructurar una pgina WEB de presencia permanente y cuya promocin ser
incluida en el Peridico Juvenil "A.M. PRESS" para la difusin de sus
actividades.
Disear la organizacin de charlas informativas peridicas, dirigidas a los
jvenes de los colegios para fomentar su acceso a consultas dentro del Centro.
Fuentes de Contacto e Informacin
Ministerio de Educacin del Per
Ministerios diversos.
Universidades e Institutos de Enseanza.
Municipalidades de Lima y a nivel nacional.
Organizaciones similares del Per y del exterior.
Bancos. Gremios y Asociaciones.

(14) PYME JOVEN

Centro de Negocios Juveniles
Un Programa diseado por IPJ para facilitar el intercambio de productos y
servicios y de empleo entre jvenes emprendedores peruanos y extranjeros
Asociados a IPJ, para generar empleo productivo y satisfacer las demandas de
cada regin del pas y de nuestros pases vecinos en Latinoamrica.

Articularemos
la
masa
vamosaexportar.com

comercial

travs

de

Portal

Web:

Se procurar brindar los siguientes servicios integrales.

A nivel nacional:
Representacin comercial a travs de nuestras Sedes Regionales.
Diseo de Campaas de Promocin y Ventas Virtuales.
Establecimiento de Alianzas Estratgicas.
Frmulas de asociatividad empresarial a travs de nuestros Programas de
Desarrollo.
A nivel internacional:
-

Representaciones comerciales de manera global e integral.

Promocin de Ofertas y Demandas en nuestro Portal WEB.
Catlogo Virtual de Productos y Servicios

Estructura del Programa

1. Administrativa
A cargo de un Promotor Empresarial y de Negocios o un Administrador de
Empresas, que ser el encargado de coordinar acciones para contar con la
mayor base de datos posible, para atender cualquier requerimiento de
informacin comercial de ofertantes y demandantes para el cierre de los
pedidos y contratos.
2. Operacional
El responsable de este Programa deber proponer las pautas para acceder a
programas de software y hardware que sean necesarios programar para los
sistemas en red a nivel del IPJ, as como los adelantos en Internet y correo
electrnico.
3. Financiera
Mediante la captacin de suscriptores a nuestro Portal WEB y la previsin de
cobro de comisiones por cada cierre de pedido y contrato local que se consiga
concretar.
Esto supone la adquisicin de sistemas de cmputo, la compra de derechos de
los programas especificados anteriormente y los dems concernientes al
Programa, en forma integral.
Venta de espacios publicitarios en nuestro Portal WEB en Internet mediante la
colocacin de banners.
Ejecucin del Programa
Se tiene previsto el desarrollo de las siguientes actividades:

Disear los programas adecuados para la instalacin en de la Red del IPJ.

Establecer los contactos de intercambio informativo con entidades similares al
interior del pas.

Fuentes de Contacto e Informacin

Ministerio de Educacin del Per
Ministerios diversos.
Universidades e Institutos de Enseanza.
Municipalidades de Lima y a nivel nacional.
Organizaciones similares del Per y del exterior.
Bancos.
Gremios y Asociaciones.
Red Cientfica Peruana

(15) EXPORTA JOVEN

Programa Iberoamericano de Jvenes Empresarios
Un extraordinario e innovador esquema de integracin juvenil creado con la
finalidad es la de establecer las condiciones ms propicias para fomentar el
intercambio comercial de productos y servicios de jvenes empresarios
exportadores de Latinoamrica, a efectos de consolidar la integracin de los
pueblos de la regin a travs del comercio internacional.
Objetivos:

Apoyar activamente la gestin comercial y de negocios de empresas

conformadas por jvenes emprendedores de Latinoamrica, principalmente
de zonas econmicamente deprimidas con potencialidad exportadora,
fomentando su desarrollo social, cultural, turstico y empresarial.
Reconocer las iniciativas de jvenes emprendedores e innovadores de la
regin, mediante la promocin de sus productos y servicios a travs de
nuestro Portal WEB en Internet.
Propiciar una nueva cultura exportadora en los jvenes estudiantes de los
pases de la regin, mediante la promocin y venta de la Edicin
Internacional del libro titulado EL ARTE DE EXPORTAR, Gua para
Emprendedores que acabo de terminar.

Fomentar el intercambio comercial de productos y servicios elaborados por

los jvenes de la regin, a partir de ruedas de negocio, ferias
internacionales (fsicas y virtuales) y misiones comerciales.

Beneficiarios:
Jvenes empresarios latinoamericanos del sector Artesanas; Artistas Plsticos;
Pequeos Productores y Fabricantes que cuenten con una oferta de productos
y servicios innovadores y de gran calidad, que sartisfagan las necesidades de
los pases conformantes del Programa.
Lineamientos Generales del Programa:

Desarrollar planes, proyectos y acciones que posibiliten a la poblacin

objetivo, el acceso a los diversos mercados de los pases miembros de la
regin en forma organizada.
Gestionar financiamientos y donaciones de organismos pblicos y privados
que cooperan directa o indirectamente en la ejecucin de proyectos de
desarrollo social en beneficio de la regin, para que intervengan como
facilitadores de negocio.
Crear mecanismos para la constitucin de un Fondo Econmico
Latinoamericano que permita el otorgamiento de recursos reembolsables a
los jvenes Afiliados al Programa que en forma organizada lo requieran
para el inicio y desarrollo de sus propias iniciativas comerciales.
Realizar acciones de formacin y capacitacin en sus diferentes
modalidades, orientadas a lograr el desarrollo integral de los Afiliados a
nivel latinoamericano.
Desarrollar medios electrnicos de difusin que permitan integrar a la masa
de empresarios jvenes en sus propuestas de negocios y que posibiliten un
mayor impacto social en la regin.
Participar en todos los esfuerzos conducentes al desarrollo econmico,
social, cultural, turstico y empresarial de los representantes de los pases
integrantes, con nfasis en la micro y pequea empresa exportadora juvenil.
Promover la vinculacin de los Afiliados al Programa para el establecimiento
de relaciones comerciales con instituciones similares dentro del mbito
latinoamericano, procurando el intercambio de experiencias y tecnologa.
Celebrar todo tipo de contratos, convenios y otros actos necesarios para el
logro de los objetivos sociales en beneficio de los Afiliados al Programa.

De los Afiliados:
Podrn acceder a la condicin de Afiliados los jvenes que lo soliciten y
suscriban la Ficha de Afiliacin.
De la Organizacin:
Son rganos del Programa
d) La Secretara Ejecutiva: (con sede en el Per).

e) El Comit Consultivo: (por tres pases miembros).

f) Los Afiliados.
De la Promocin de Productos:
Se har efectiva a travs del Portal WEB del Instituto Peruano de la Juventud
(IPJ) en Internet.

Los empresarios jvenes Afiliados debern alcanzar peridicamente su oferta

de productos y servicios para ser publicados en el Portal WEB, consignando la
siguiente informacin y materiales promocionales:
6. Datos de la empresa y de su representante comercial.
7. Denominacin del producto o servicio que ofrece.
8. Fotografas (hasta 4 unidades en formato jpg).
9. Precio internacional (INCOTERMS 2010 de la ICC).
10. Forma de pago y plazos de entrega.
Importante:
Podrn participar en el Programa EXPORTA JOVEN aquellos jvenes
empresarios cuyas edades flucten entre los 18 y 25 aos de edad.
Proyecciones:
Realizar el Primer Congreso Iberoamericano de Jvenes Empresarios del
Programa en el mes de Octubre del ao 2014, en la sede de la Secretara
Ejecutiva: PERU.
Agenda:

Experiencias Comerciales de los Jvenes Afiliados.

Exhibicin de Productos y Servicios.
Rueda de Negocios Interactiva.
Show Artstico Cultural de los Pases Miembros.

REPORTAJE EN RADIO UNION

Programa VALE UN PERU del 14 de Agosto del 2008.
Sobre los Programas de IPJ
Blanco: Tenemos el Programa PYME JOVEN que es el Centro de Negocios
Juveniles donde los jvenes afiliados participan activamente dentro de una
plataforma virtual para hacer negocios efectivos a nivel local y el Programa
EXPORTA JOVEN que tiene la finalidad de articular la fuerza comercial de
productos y servicios de jvenes iberoamericanos con el fin de hacer una

causa comn pero siempre partiendo de los negocios virtuales. Un tercer

programa es al Programa de Turismo Juvenil, vamos a formalizar un convenio
con INTECI con nuestra amiga Yanina Palomino quien nos visita habitualmente
aqu en el Programa VALE UN PERU los das Viernes para conducir su
segmento TURISMO A LA CARTA. La idea es que los jvenes vinculados al
sector de turismo, agencias de viajes, restaurantes facilite a los afiliados poder
desarrollar negocios fomentando el turismo interno y el turismo receptivo
proyectando como ya se sabe el primer congreso iberoamericano de jvenes
empresarios en la ciudad de Lima y en simultneo en Arequipa y La Libertad.
En este punto hacemos una pausa pidindole a nuestro amigo Alfredo Carrin
dar lectura a la propuesta del Programa EXPORTA JOVEN y comentar en este
punto que en el mes de Octubre daremos una charla sobre el comercio bilateral
entre Per y Brasil con la Pontificia Universidad Catlica de Minas Gerais para
atender a setenticinco estudiantes entre cuarenta y cuarenta y cinco aos de
edad que son estudiantes de negocios internacionales en Brasil quienes nos
visitarn pronto aqu en Lima. Yo creo que por ah se nos est haciendo el
milagro Alfredo.
Alfredo: Las edades de entre cuarenta y cuarenta y cinco aos de edad me da
una gran sorpresa porque estudiantes de comercio exterior de esa edad en
Brasil pues causa gran sorpresa porque eso en Per no se da normalmente. A
esa edad ya ests trabajando hace mucho tiempo y ya no piensas en estudiar,
ya estoy viejo ya estoy to dentro de poco me jubilo as quepero cmo es la
mentalidad distinta en Brasil que a pesar de esa edad la gente sigue
esforzndose por emprender y que para estudiar no hay edad.
Blanco: Por lo mismo, adems de seguir estudiando seguirse informando.
VALE UN PERU aqu en Unin permite a IPJ en esta co produccin. pues
sostener este enlace diario con muchos amigos oyentes a nivel nacional y a
nivel continental tambin a travs de su pgina Web. Tenemos mucha
audiencia en Internet y hacemos este programa con mucho cario con mucho
amor a esta profesin si se quiere llamar as a esta tarea de periodismo radial,
periodismo econmico o como le digo, periodismo exportador.
Alfredo: Bueno, el Instituto Peruano de la Juventud amigos oyentes como lo
acaba de sealar Pepe Blanco est abocado hace aos para desarrollar esta
propuesta a travs del programa EXPORTA JOVEN. Esto significa que hay que
consolidar la integracin de los pueblos de la regin a travs del comercio
internacional pero que sea manejado por los jvenes que son el motor de cada
pas y uno de los objetivos, y esto se lo quiero preguntar a Pepe porque no
deseo ser un simple narrador, Pepe cules son los objetivos.
Blanco: Mira se pueden mencionar objetivos generales y objetivos especficos.
En principio articular los esfuerzos de los jvenes empresarios de la regin
iberoamericana, que los jvenes de Argentina hagan negocios con los jvenes

de Chile, a su vez stos con jvenes de Per, de Espaa, Mxico an sin ser
un pas inmerso en otra estructura geogrfica, pues bsicamente articular
negocios juveniles entre todos los pases de habla hispana, pero me parece
tenemos una llamada del pblico, buenas tardes y bienvenido.
Oyente: Buenas tardes Pepito claro que del pblico pero mira que estaba
escuchando en casa tu programa y mencionaste a INTECI entonces dije mi
amigo siempre pensando en
Blanco: Bueno tenemos al aire a nuestra amiga la profesional en turismo
Yanina Palomino. Cmo ests Yani que sorpresa.
Yanina: Muy contenta de escuchar todos estos proyectos y me ano a ellos el
da de maana estaremos en el programa dndole fuerte a esta direccin de
turismo regional para que en Junio podamos tener a los jvenes
iberoamericanos. Yo pienso que tenemos que seguir apostando en ello y los
jvenes que no son tan jvenes por los jvenes no son cronolgicos si no que
el espritu de los jvenes brasileos porque muchos de ellos tendrn cosas que
ensear no?.
Blanco: Definitivamente y esperemos pues que esta articulacin, ya sabes que
est en tus manos un poco la firma de nuestro convenio ya sabes que eso se
hace en dos minutos y se gestiona virtualmente para ganar espacio y tiempo
va el Internet.
Yanina: As es adems con todos estos adelantos tecnolgicos y de
computacin los certificados, los cursos, vamos a implementar en la pgina la
informacin que permita a los jvenes conocer la capacitacin en este aspecto
del turismo y que puedan tambin ellos bajar la informacin, tener su
certificacin para trabajar juntos con Arena Consultora. T sabes que yo
tambin igual que t con IPJ, respiro Arena todos los das y te dejo con tu
programa y muchas felicitaciones. Nos vemos maana en la radio. A Don
Alfredo un saludo tambin y los sigo escuchando a los dos.
Blanco: Muchas gracias y un saludo tambin a Ral Figueroa tu compaero de
siempre y la fuerza que te permite salir todos los das adelante en tus
emprendimientos como profesora universitaria y como empresaria promotora
de turismo.
Alfredo: Tu hablabas Pepe de articular productos y servicios de los propios
jvenes hace un momento, pero te haz puesto pensar si los jvenes en realidad
tienen una idea clara de cmo hacer esta articulacin comercial o todava est
esto en proyecto para pues comenzar a trabajar en ello desde ahora.
Blanco: Bueno Alfredo, en principio y en esto venimos estableciendo
conexiones a nivel externo con algunas instituciones de juventudes en cada
pas hermano de este gran bloque econmico, social y comercial. Imagnate

somos veintin pases de habla hispana para hacer negocios. Si le sumamos a

ello Espaa como punto focal en Europa imagina pues la cobertura de la
propuesta. Pero ya tenemos a Virginia Tschaenn en Francia, a Juan Marcos
Moreno en Santiago de Chile y a Omar Villar en Estados Unidos como puntos
focales y de contacto comercial. Luego entonces, ya estamos comenzando a
internacionalizarnos y las puertas abiertas a los jvenes peruanos y extranjeros
que deseen ser parte activa de todas estas iniciativas.

GLOSARIO DE
TERMINOS
COMERCIALES
ABANDONO LEGAL Institucin jurdica aduanera por la cual, al vencimiento
de los trminos para solicitar el destino o despacho a consumo o efectuar el
retiro de las mercancas, la aduana las adquiere en propiedad para proceder a
su adjudicacin o remate
ACP Pases de Africa, Caribe y Pacfico.
ADEUDO Monto a que asciende la liquidacin de los tributos, intereses y
multas si los hubiere, cuyo pago constituye obligacin exigible.
ADMISION TEMPORAL Es aquel rgimen de aduana que permite recibir
dentro del territorio de un pas, con suspensin de los derechos y tasas a la
importacin, ciertas mercaderas importadas con un propsito definido y

destinadas a ser re exportadas dentro de un plazo determinado, ya sea en su

estado originario o bien haber sufrido determinadas transformaciones o
reparaciones.
AD VALOREM Arancel basado en un porcentaje del valor de la carga.
ADUANA Organismo responsable de aplicacin de la legislacin aduanera y
control de la recaudacin de los derechos de aduana y dems tributos.
AGENTE DE ADUANAS Persona jurdica encargada de la tramitacin
documentaria aduanera.
AGENTE DE CARGA INTERNACIONAL Tambin "Transitario". El que realiza y
recibe embarques, consolida y desconsolida carga y acta como operador de
transporte multimodal.

AGENTE DEL FLETADOR Es el designado por el fletador para conseguir

espacio para una carga al flete ms bajo posible, y en condiciones ms
favorables para el propietario de la carga.
ALMACEN ADUANERO Local abierto o cerrado destinado a la colocacin
temporal de mercancas mientras se solicita su despacho. Su gestin puede
estar a cargo de aduanas, de otras dependencias pblicas o de privados.
ANTIDUMPING El fabricante vende en el extranjero a precios superiores a los
nacionales realizando el dumping en su propio pas. En el antidumping la
demanda del extranjero es menos elstica que la nacional, ya sea por que la
competencia en el extranjero sea menor, o por cualquier otra razn.
AFORO Evaluacin de una mercanca por las autoridades aduaneras a los
fines de pago de los derechos de aduana. Puede ser fsico (inspeccin de los
bienes in situ) o bien documental (inspeccin sobre los documentos).
ARANCEL Impuesto que paga el importador al introducir productos en un
mercado. Ver Derechos de Aduana. Tambin se suele llamar as a la
codificacin arancelaria.V.gr."Arancel Peruano = Codificacin arancelaria
NANDINA para el Per"
ARANCEL EXTERNO COMUN Etapa temprana en el proceso de integracin
comercial entre determinado grupo de pases, por lo cual se contempla un
uniforme de proteccin arancelaria en favor de la produccin de dichos pases,
frente a la importacin de productos no originarios de los mismos.
ARBITRAJE Compra de un bien en un mercado para venderlo en otro,
aprovechando las diferencias de los precios. Comnmente se aplica a la
compra y venta de divisas y otros valores financieros.

AVERIA GRUESA Cuando se ha hecho intencionada y razonablemente un

dao o sacrificio de la mercanca con el objetivo de preservar un buque o las
otras mercancas.
AWB Air Will Bill. Carta de Porte Areo. Conocimiento de embarque para va
area..
BACK TO BACK Cuando el beneficiario del crdito no es el proveedor final de
la mercanca y el crdito recibido no es transferible, el exportador puede
solicitar a su Banco que emita un nuevo crdito documentario respaldado por el
primer crdito recibido. Son dos crditos distintos ( a diferencia del transferible).
Son operaciones muy complejas y con elevado riesgo para los bancos.

BANCO ACEPTADOR Similar al Banco pagador, pero en este caso, acepta un

efecto al vencimiento en lugar de pagar o comprometerse al pago.
BANCO AVISADOR Es el Banco corresponsal del Banco emisor en el pas del
exportador. Solo adquiere el compromiso de avisar al beneficiario de la
apertura del crdito.
BANCO CONFIRMADOR Garantiza el pago por parte del Banco emisor. Se
usa cuando las garantas que ofrece el Banco emisor no se consideran
suficientes. Suele ser el Banco avisador.
BANCO EMISOR Banco elegido por el importador. Confecciona y realiza la
apertura del crdito. Paga el crdito si se cumplen las condiciones exigidas en
el mismo. Es el Banco del Importador.
BANCO NEGOCIADOR Compra (descuenta) un efecto al exportador. Aunque
el pago suela ser diferido, el exportador cobra a la vista (con o sin intereses).
BANCO PAGADOR Generalmente es un Banco en el pas del exportador, que
recibe el mandato del Banco emisor para pagar o comprometerse al pago
contra presentacin de la documentacin exigida. Para el exportador es
conveniente que exista un Banco pagador en su pas.
BENEFICIARIO Persona a cuyo favor se emite el crdito y que puede exigir el
pago al Banco emisor o al pagador una vez ha cumplido las condiciones
estipuladas en el crdito. Es el exportador.
BILL OF LADING (B/L) Manifiesto de Carga o Conocimiento de Embarque
Martimo. Equivale a la Carta de Portes en va terrestre; para va area es
AWB. Es un recibo dado al embarcador por las mercancas entregadas.

Demuestra la existencia de un contrato de transporte martimo y otorga

derechos sobre la mercanca.
CAF Corporacin Andina de Fomento.
CAPEMEEX Cmara Peruana de Micro Empresarios Exportadores.
CARGA CONSOLIDADA Agrupamiento de mercancas pertenecientes a varios
consignatarios, reunidas para ser transportadas en contenedores similares,
siempre que estn amparadas por un mismo documento de transporte.
CARRIER Transportista
CARTA DE CREDITO DOCUMENTARIO Un documento por el que a solicitud
del comprador su banco autoriza al exportador a cobrar en una fecha
especificada por una expedicin concreta contra la presentacin de
documentos precisos y detallados de acuerdo con las condiciones del crdito.
CCI Cmara de Comercio Internacional.
CERTIFICADO DE ANALISIS Documento que certifica que la naturaleza,
composicin, grado, etc. de la mercanca corresponde a la calidad contratada.
CERTIFICADO DE DEPOSITO Se exige en los casos en que la existencia de
depsito previo obligue a haberlo realizado antes de despachar la mercanca.
CERTIFICADO DE INSPECCION Certificado que indica que las mercancas
han sido examinadas y encontradas conformes con la mencionada en un
contrato o una proforma. Lo realizan compaas especializadas. SGS, Bureau
Veritas, Lloyds, etc. Generalmente se inspecciona el 10%

CERTIFICADO DE ORIGEN Documento que identifica las mercancas

expedidas y declara expresamente dnde se fabric la mercanca. En Per,
como en otros pases(v.gr. Espaa) lo proporcionan las Cmaras de Comercio.
CERTIFICADO DE PESO Es un documento en el que se hace constar el peso
de la mercanca (neto y bruto) bulto por bulto.
CERTIFICADO DE SANIDAD Documento que certifica que la mercanca ha
sido examinada y se encuentra en perfectas condiciones para el consumo
humano.

CERTIFICADO DE SEGURO Documento que prueba que se ha contratado el

seguro de una expedicin concreta.
CLAUSULA ROJA Permite al exportador disponer total o parcialmente del
importe del crdito antes de presentar los documentos en l requeridos y an
antes de expedir la mercanca. Es una financiacin del importador al
exportador.
COFIDE Corporacin de Financiacin del Desarrollo (Per)
COMEXPERU Sociedad de Comercio Exterior del Per.
COMMODITY Mercanca cuyo precio es fijado por la demanda y oferta
internacional. Por lo general son materias primas como productos agrcolas y
mineros.
COMUNIDAD ANDINA Formada por Per, Bolivia, Venezuela, Colombia y
Ecuador. Antes Grupo Andino o Pacto Andino (Acuerdo de Cartagena).
CONOCIMIENTO DE EMBARQUE Bill of Loading.

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE AEREO Documento de consignacin de

flete areo rellenado por el expedidor o en su nombre. AWB (Air Way Bill). Da
ttulo sobre las mercancas.

CONSIGNATARIO Persona natural o jurdica a cuyo nombre viene manifestada

la mercanca o que la adquiere por endoso.
CONTROL ADUANERO Conjunto de medidas destinadas a asegurar el
cumplimiento de las leyes y reglamentos que la aduana est encargada de
aplicar.

COSTES BANCARIOS CRED. DOC Estos gastos bancarios son: preaviso,

notificacin y confirmacin, comisiones de pago, pago diferido, aceptacin o
negociacin, los costes de las modificaciones, la no utilizacin del crdito, los
intereses de la negociacin y los costes de los mensajes.
CREDITO DOCUMENTARIO Es un convenio en virtud del cual un Banco
(Banco Emisor), obrando a peticin de un cliente (ordenante) y de conformidad
con sus instrucciones, se obliga a efectuar un pago a un tercero (beneficiario) o
autoriza a otro Banco a efectuar dicho pago, contra presentacin de los
documentos exigidos dentro del tiempo lmite especificando, siempre y cuando
se hayan cumplido los trminos y condiciones del crdito.
DECLARACION DE ADUANAS Es el documento presentado por el importador
(o su agente o transitario) para el despacho de las mercancas, con el fin de
que aqul pase a hacerse cargo de las mismas.

DECLARACION DE MERCANCIAS Acto efectuado en la forma prescrita por el

cual se indica el rgimen aduanero a aplicar.
DEPOSITO ADUANERO Son unos recintos, bajo el control de la Aduana en el
que las mercancas no abonan derechos de importacin. Se usan sobre todo
cuando un importador no sabe cual ser el destino final de la importacin. Se
permiten las mismas operaciones que en las Zonas Francas como la
recientemente creada ZOFRATACNA. Pueden ser privados o pblicos.
DEPOSITO ADUANERO AUTORIZADO

PRIVADO

Local destinado al

almacenamiento de mercancas de propiedad exclusiva del depositario.

DEPOSITO ADUANERO AUTORIZADO

PUBLICO

Local destinado al

almacenamiento de mercancas de diferentes depositantes.

DEPOSITO FRANCO Local cerrado, sealados en el territorio nacional ya
autorizados por el Estado, en los que se considera que las mercancas no
estn en territorio aduanero.
DERECHOS DE ADUANA O ARANCELARIOS Impuestos establecidos en el
Arancel de Aduanas a las mercancas que entren en territorio aduanero.
Arancel.
DESPACHO Cumplimiento de las formalidades aduaneras necesarias para
importar y exportar las mercancas o someterlas a otros regmenes
operaciones o destinos aduaneros.
DRAW BACK Restitucin de derechos arancelarios que gravan la importacin
de bienes que finalmente son exportados.
DUA Documento Unico Aduanero. No necesario en el comercio entre la Unin
Europea. S para terceros pases (para importacin y exportacin).

ESTIBA Operacin de carga que contempla el manipuleo de la mercadera

hasta el medio de transporte.
EURO Moneda nica europea.
EXPORTACION Rgimen aduanero que permite la salida legal de bienes y
servicios de origen nacional.
ENVASE Es el material o recipiente destinado a envolver y proteger un
producto, desde que sale de lnea de produccin hasta que llega a manos del
consumidor.

EMBALAJE Es el material o recipiente destinado a envolver o contener

temporalmente envasados o no, durante su manipulacin, transporte y
almacenaje.
EMPAQUE Es la ciencia, arte y tecnologa de acondicionar los productos Para
su almacenamiento, transporte, distribucin y venta al costo ptimo asegurando
que lleguen a su destino en buenas condiciones e incluye al envase, embalaje,
materiales complementarias y el sistema de envasado o embalado.
FACTURA PROFORMA Es una pre factura entregada por el exportador al
importador, con el objetivo de dar a conocer al importador con exactitud el
precio que pagar por las mercancas y la forma de pago.
FLETE Coste del transporte de la mercanca. (Freight)
FORFAITING Compra de letras de cambio aceptadas, crditos documentarios
u otras promesas de pago, renunciando el adquiriente de estos efectos a
cualquier derecho o demanda frente al exportador y los anteriores titulares.

FORMA A CERTIFICADO DE ORIGEN DEL SPG (Sistema de Preferencias

Generalizadas). Es un documento de importacin. Demuestra el trato
preferencial otorgado a los pases en vas de desarrollo.
FRANQUICIA En trminos aduaneros es la exencin total o parcial del pago de
tributos, dispuesta por ley. FRANQUICIA En trminos comerciales cesin de
derecho de uso de una marca o registro patentado de acuerdo a estndares
internacionales.

FUERZA MAYOR Una clusula que limita las responsabilidades de los

proveedores y transportistas bajo ciertas circunstancias.
GARANTIA Obligacin que se contrae, a satisfaccin de aduanas, con el
objeto de asegurar el pago de derechos de aduana y dems impuestos o el
cumplimiento de otras obligaciones adquiridas con ella.
GARANTIA GLOBAL Cuando la garanta establecida ante aduanas asegura el
cumplimiento de las obligaciones resultantes de varias operaciones.
GARANTIA DE INDEMNIZACION Documento que garantiza al agente o
expedidor de la indemnizacin de cualquier riesgo o reclamacin originado por
el uso indebido de un BL.
GATT Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio.
GIRO BANCARIO Cheque extendido por un banco a otro banco pagadero a un
tercero.
GRUPO ENTERPRISE Consulta de prestigio en el mercado peruano.

HACCP Rgimen de anlisis y de control de los puntos crticos en la actividad

productiva.
HAWB House Air Waybill. Es el AWB emitido por un transitario en lugar de una
compaa area regular.
IATA Asociacin de Transporte Areo Internacional.
INCOTERMS

Trminos

de

Comercio

Internacional.

Son

las

reglas

internacionales para la interpretacin de los trminos comerciales fijados por la

Cmara de Comercio Internacional. Su objetivo es establecer criterios definidos
sobre la distribucin de gastos y transmisin de riesgos, entre exportador e
importador. Los Incoterms regulan la entrega de mercancas, la transmisin de
riesgos, la distribucin de los costes, los trmites de documentos. Pero no
regulan la forma de pago ni la legislacin aplicable.
IMPORTACION Rgimen aduanero que permite el ingreso legal a consumo de
un bien o servicio de origen extranjero.
INTERNAMIENTO TEMPORAL Entrada al pas por un plazo determinado de
mercancas con exoneracin parcial o total de impuestos bajo condiciones de
ser re exportadas.
INTERMODAL, TRANSPORTE Acarreo por varios medios de transporte
(areo, martimo, carretera o ferroviario). ( = Transporte Multimodal).
IVA Impuesto sobre el valor aadido (Unin Europea, Chile y otros).En Per
IGV.
ISO Norma de estandarizacin internacional.

LETRA DE CAMBIO Documento o ttulo valor mediante el cual una persona

fsica o jurdica (librador) ordena a otra (librado) pagar una cantidad a favor de
un tercero, a su vencimiento.
LEVANTE Acto por el cual la aduana autoriza a los interesados a disponer
condicional o incondicionalmente de las mercancas despachadas. Es
incondicional cuando la deuda ha sido pagada o est garantizada. En los
regmenes suspensivos o temporales, siempre es condicional.
LICENCIA DE EXPORTACION En los pases que se necesita, documento que
concede permiso para exportar mercancas especificadas dentro de un plazo
concreto.
LICENCIA DE IMPORTACION En los pases que se necesita, es la autorizacin
oficial que permite la entrada de las mercancas en el pas del importador. Si
las mercancas no estn sometidas a restricciones aduaneras se expiden
automticamente.
LIFO Liner in Free out. Clusula contratacin flete. La totalidad de las
operaciones portuarias son por cuenta de la mercanca, excepto la estiba en
destino. El flete slo cubre el transporte martimo.
LINER TERMS Trminos de lnea. Cuando el buque es de servicio regular.
LISTA NEGRA Certificado Negativo de Lista Negra. Certifica que el beneficiario
exportador no est incluido en la lista negra del pas a que van destinadas las
mercancas.
LOADED ON BOARD Indica que la mercanca ha sido cargada a bordo.
MANIFIESTO La lista de carga de un barco.

MANIFIESTO DE CARGA Bill of Loading.

MAQUILA Proceso por el cual ingresan mercancas al pas con objeto de slo
se incorpore valor agregado correspondiente a la mano de obra.
MERCANCIA Bien que puede ser objeto de regmenes, operaciones y destinos
aduaneros.
MERCANCIA EN LIBRE CIRCULACION

Toda mercanca que puede

disponerse libremente.
MERCANCIA EQUIVALENTE Aquella idntica o similar a la que fue importada
y que ser objeto de reposicin. Debe entenderse por idntica la que es igual
en todos los aspectos. Similar es la que sin ser igual en todos los aspectos
presenta caractersticas prximas en cuanto a especie y calidad.
MERCANCIA EXTRANJERA La que proviene del exterior, cuya importacin no
se ha consumado legalmente, la colocada bajo regmenes suspensivos,
temporales o de perfeccionamiento, as como la producida o manufacturada en
el pas y que ha sido nacionalizada en el extranjero.
MERCANCIA NACIONAL La producida o manufacturada en el pas con
materias primas nacionales o nacionalizadas.
MERCOSUR Mercado Comn de Amrica del Sur. Desde 1991. Brasil,
Argentina, Paraguay y Uruguay.
MUELLAJE Las tasas pagadas por usar un muelle o servicios de muelle
(Derechos de muelle)
MUESTRA Aquella mercanca que nicamente tiene por finalidad demostrar
sus caractersticas y que carece de valor comercial por s misma.

NANDINA Codificacin arancelaria de los pases de la Comunidad Andina.

NOTA DE CONSIGNACION Documento que declara las condiciones bajo las
que se transportan las mercancas.
NRA Nmero de Registro Aduanero.
OEA Organizacin de Estados Americanos. Desde 1948. Agrupa a los 34
estados americanos independientes, con excepcin de Cuba.
OMC Organizacin Mundial del Comercio. Sustituye al GATT.
ORDENANTE Persona o entidad que solicita la apertura del crdito a su Banco
comprometindose a efectuar el pago. Es el importador.

ONU Organizacin de las Naciones Unidas.

OTM Operador de Transporte Multimodal.
PACKING LIST Es una lista en que se especifica el contenido de cada bulto de
una operacin de exportacin.
POLIZA DE SEGURO Es el documento que recoge las condiciones en que se
aseguran las mercancas. Pueden ser nominativas o a la orden.
POLIZA FLOTANTE La pliza flotante descubre el seguro en trminos
generales y deja el nombre del buque y otros datos particulares para ser
precisados en declaraciones subsiguientes. Mediante la pliza flotante es que
en el caso de una declaracin errnea u omisin, la declaracin puede ser
modificada an despus de la llegada de las mercancas o de su prdida.
PREMIUM. Prima Es la cantidad que cobra el emisor de una opcin y que le
compensa el riesgo de cambio que asume.

PRENDA LEGAL Garanta que afecta a la mercanca por imposicin de la Ley.

PRIMA AL COMISIONISTA La garanta del agente ante el principal de la
solvencia de las partes a las que efecta ventas. Se incluye en los acuerdos de
agencia.
PROMPERU Comisin para la Promocin de las Exportaciones y el Turismo
(Per).
PUERTO FRANCO Es un territorio que goza de exenciones y bonificaciones de
derechos aduaneros. Se pueden cargar y descargar mercancas.

RECINTO ESPECIAL Area que pertenece al Almacn Aduanero, destinado a la

conservacin de mercancas peligrosas en los que se debern de observar las
medidas de seguridad necesarias.
RECONOCIMIENTO PREVIO Facultad del dueo, consignatario o sus
comitentes de realizar en presencia del depositario la constatacin y
verificacin de la situacin y condicin de la mercanca sin intervencin de la
autoridad aduanera.
RETORNO Regreso al lugar de origen del mismo vehculo de la carga llevada
al lugar de su destino y no desembarcarla.
REVOLVING (ROTATIVO) Un Crdito Documentario revolving es aqul
utilizable por un importe que permanece constante por un perodo especificado
de tiempo. De esta forma cuando es utilizado resulta disponible por la totalidad
del importe, ya sea de forma automtica o tan pronto como se recibe aviso del
emisor de haber recibido conformes los documentos de la utilizacin
precedente.

ROLL ON ROLL OFF Buques para transporte de carga rodada.

RUPTURA DE CARGA Breaking Bull. Es la descomposicin total o parcial del
contenedor en sus elementos para proceder a su almacenaje o transporte al
receptor de la carga.
SDT Declaracin de cargadores para el transporte de mercancas peligrosas.
SEA WAYBILL (SWB) Documento de Embarque No Negociable. Permite el
acceso a la mercanca de la parte consignada contra identificacin. Util para
venta de la mercanca en trnsito.

SGP Sistema Generalizado de Preferencias.

SNI Sociedad Nacional de Industria (Per)
SOBRESTADIA El dinero pagado por el exportador por los retrasos en la
carga, descarga o por ocupar espacio en un puerto o almacn ms all de un
plazo especificado.
SPREAD Diferencial. Diferencia entre tasa de inters tomadora y prestadora.
STRIKE PRICE Precio de Ejercicio. Es el tipo de cambio prefijado en una
opcin en divisas.
SWAP Transaccin de cambios en divisas que consiste en una compra "spot",
contra una venta a plazo o viceversa.
SWIFT Society for Worldwide Interbank Financial Telecomunication. Mensajes
de intercambio electrnico de datos entre bancos.
TIPO DE CAMBIO El precio de una divisa con relacin a otra.

TRANSBORDO El proceso de transferir la carga de un medio de transporte a

otro.
TRANSITARIO. La parte responsable de organizar la exportacin o importacin
de la carga.
Ver Agente de Carga Internacional.
UDEAC Unin Aduanera y Econmica de Africa Central. Desde 1964. Sede en
Bangui (Rep. Centroafricana). Miembros: Camern, Congo, Gabn, Guinea
Ecuatorial, Rep. Centroafricana y Chad. Desde 1994 se crea la : CEMAC
Comunidad Econmica y Monetaria de Africa Central, cuyo Banco Central es el
BEAC (Banco de los Estados del Africa Central). Zona del Franco CFA.

UEMOA Unin Econmica y Monetaria del Africa Occidental. Sustituye desde

1994 a la UMOA (Unin Monetaria del Africa Occidental. Miembros: Benin,
Burkina Faso, Costa de Marfil, Mal, Nger y Senegal. Su banco central es el
BCEAO (Banco Central de los Estados de Africa Occidental). Zona del Franco
CFA.
UMA Unin del Magreb Arabe. Desde 1989. Miembros : Argelia, Libia,
Marruecos y Tnez. En graves problemas debido a la situacin de Argelia.
UE Unin Europea (ver).
UN Naciones Unidas.
UNCTAD Conferencia sobre Comercio y Desarrollo de Naciones Unidas.
UNION EUROPEA Integrada por quince pases, Irlanda, Gran Bretaa,
Francia,

Espaa,

Portugal,

Alemania,

Blgica,

Holanda,

Luxemburgo,

Dinamarca, Suecia, Austria, Grecia, Finlandia e Italia. Es el acuerdo de

integracin ms avanzado del mundo. As, dispone de bandera (doce estrellas
en crculo amarillas sobre fondo azul) e himno propios. Cuenta tambin con
representacin de los ciudadanos en forma de Parlamento Europeo,
disponiendo tambin de poderes ejecutivo y judicial.
URU Usos y Reglas Uniformes de la Cmara de Comercio Internacional.
VALOR EN ADUANA Para calcular los derechos Aduaneros que hay que
aplicar, la Aduana define el concepto de Valor en Aduana, que es el de la
mercanca ms todos los gastos (seguro, transporte, etc.) que se hayan
producido hasta el momento de pasar la aduana. Sobre este valor en aduana,
se aplicar el tipo de arancel a que est sometida la mercanca. El arancel a
aplicar depende de la mercanca y el pas de origen. Al resultado de aplicar el
arancel al valor en aduana, se aplica el IVA correspondiente. Este valor es el
Valor de la Mercanca.

VOCABULARIO
COMERCIAL
(INGLES /
CASTELLANO)
SHIPPING DOCUMENTS
DOCUMENTOS DE EMBARQUE

BILL OF LADING

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE MARITIMO

(Full set of Clean on Board, ocean Bills of Lading toour order, notify buyers,
marked freight prepaid/collect.)
(Juego completo de Conocimiento de Embarque Limpio a nuestra orden,
notificando a compradores, marcado flete prepagado/en cobranza).

AIRWAY BILL
GUIA AEREA
(Airwal Bill consigned to us, notify buers, marked freight prepaid/collect).
(Gua Area consignada a nosotros, motificando compradores, marcado flete
pre-pagado/en cobranza).
PARCEL POST RECEIPT...(marked postage prepaid).
RECIBO DE PAQUETE POSTAL...(marcado portes prepagados).

Commercial Invoice (Factura Comercial)

Packing List (Lista de Contenido)
Certificate of Inspection (Certificado de Inspeccin)
Certificate of Quality (Certificado de Calidad)
Phytonasitary Certificate (Certificado Fitossanitario)
Certificate of Weight (Certificado de Peso)
Certificate of Origin (Certificado de Origen)
Certificate of Insurance (Certificado de Seguro)
Certificate of Analysis (Certificado de Anlisis)
Certificate of Purity (Certificado de Pureza)
Certificate of Ownership and Responsability for Loss or Damage
(Certificado de Propiedad y Responsabilidad por Prdidas y Daos)
Loss or Damage (Prdidas y Daos)
Bill of Charges (Nota de Cargos)
Shipping Notice (Aviso de Embarque)

Written Undertaking (Compromiso de pago firmado)

Bill of Interest (Nota de Intereses)
Simple Receipt (Simple Recibo)

MERCHANDISE AND SHIPPING TERMS

TERMINOS RELATIVOS A MERCADERIA Y EMBARQUES
Arrive at/in (Llegada en)
Carrier (Transportista)
Carrying Vessel (Vapor, Transportador)
Commodities (Mercadera)
Demurrage (Multa o Sobreestada)
Dock (Dique, muelle)
Duty (Derecho o impuesto)
Customs (Aduana)
( .....agent) (Agente de Aduana)
( .....duties) (Derechos de Aduana)
( .....officials) (Funcionarios de Aduana)
( .....tariff) (Partida Arancelaria)
( .....warehouse) (Almacn de Aduana)
Freight (Flete)
(Air .....) (Flete Areo)
(Inland.....) (Flete Interno)
(Ocean.....) (Flete Martimo)
Arrival (Llegada)
Carriage (Acarreo)
Clearence (Despacho)
Consignee (Destinatario)

(Final.....) (Final .....)

(Ultimate.....) (Ultimo.....)
Destination (Destino)
(Final.....) (Final.....)
(Ultimate.....) (Ultimo.....)
Domestic (Referencia al pas, nacional)
Duty-Free (Libre de Impuesto)
Flight (Vuelo)
Goods (Mercaderas)
(Capital.....) (Bienes de Capital)
(Dutiable.....) (Que paga Derechos)
(Clear.....) (Despachar la Mercadera)
Letter of Guarantee (Carta Fianza)
Merchandise (Mercadera)
(Overshipped.....) (Mercadera embarcada en exceso)
(Shortshipped.....) (Mercadera embarcada en menor cantidad)
Pier (Muelle, embarcadero ms grande-)
Port (Puerto)
(.....of loading) (Puerto de Embarque)
(.....of discharge) (Puerto de Desembarque)
Shipper (Embarcador)
Shortshipment (Embarque de menos cantidad)
Strike (Huelga)
Vessel (Vapor)
Warehouse (Almacn)
Warehousing expenses (Gastos de Almacenaje)
The vessel sails from....bound for.... (El vapor zarpa de...con rumbo a...)

The vessel is acheduled to arrive on... (El vapor est programado para llegar
el...)
Longshoreman (Estimador, Cargador)
Packing (Embalaje)
(Export.....) (Embalaje de Exportacin)
(Import.....) (Embalaje de Importacin)
(Seaworthy.....) (Apropiado para el Transporte Martimo)
Raw Materials (Materias Primas)
Stevedore (Estibador Jefe-)
Shipment (Embarque)
(.....on deck) (Embarque sobre cubierta)
(.....under deck) (Embarque bajo cubierta)
Steamer (steamship, S.S.) (Vapor)
Voyage (Viaje)
Warehouse Receipt (Recibo o Gua de Depsito)
Bundle (Bulto)
Carton (Caja de Cartn)
Container (Contenedor)
Crate (Java)
Drum (Barril pequeo)
Package (Paquete)
Pallet (Paleta, Parihuela)
Wooden boxes (Cajas de Madera)

INSURANCE TERMS
TERMINOS DE SEGURO

Claim (Reclamo)

File a Claim (Presentar un Reclamo)

For account and risk of (Por cuenta y riesgo)
Insurance (Seguro)
Insurance Premium (Corredor de Seguro)
Liable (Responsable)
The insured party (El Asegurado)
Claim Notice (Aviso de Reclamo)
Floating Policy (Pliza Flotante)
Free or particular average (F.P.A.) (Libre de Avera Particular)
Insurance Agent (Agente de Seguro)
Insurance Company (Compaa de Seguro)
The Insurer (El Asegurador)
Breakage (Rotura)
Fire (Fuego)
Theft (Robo grande)
Damage (Dao)
Leakage (Derrame, goteo)
Pilferage (Robo pequeo)

LETTERS OF CREDIT
CARTAS DE CREDITO
We hereby establish (Por la presente establecemos)
Irrevocable Letter of Credit N... (Carta de Crdito Irrevocable N...)
By order and for account of: (buyer, applicant)... (Por orden y por cuenta de.
(comprador)...
In favour of...(beneficiary) (A favor de...(vendeedor)
For up to...(amount) (Hasta por...(importe)
Valid for shipment until...and for negotiation until...(expiry) (Vlida para
embarque hasta...y para negociacin hasta...(caducidad)

Available by beneficiaries at sight on you against presentation of...

(Negociable por el beneficiario a la vista, contra presentacin de...)
Available by beneficiaries with draft on you at...days from shipment date
accompanied by... (Negociable por el beneficiario mediante letra a---das
desde la fecha de embarque acompaada por...)
Evidencing shipment of...(merchandise) (Evidenciando el embarque de...
(mercadera)
Shipment to be effected from...to (destination) (El embarque debe
efectuarse desde...hasta (destino)
Partial shipments not/permitted (Embarque parciales no son permitidos)
Transhipments not/allowed (Los transbordos no son permitidos)
Terms: (FOB, CFR,etc.) (Trminos; (FOB, CFR, etc.)

Special Instructions (Clauses)

Instrucciones Especiales (Clusulas)
Insurance will be covered by buyers (El seguro ser cubierto por los
compradores)
The freight invoiced must coincide with the freight amount indicated in
the Bill of Lading/AWB (El flete facturado debe coincidir con el importe del
flete indicado en el Conocimiento de Embarque/Gua Area)
All banking charges outside Peru are for beneficiaries account (Todos los
gastos bancarios fuera del Per son por cuenta de los beneficiarios)
Discount charges, if any, are for beneficiaries account (Los gastos de
descuento, si los hubiere, son por cuenta de los beneficiarios)
We hereby authorize you to pay beneficiaries up to...in addition to the
amount of this credit to cover ocean/air freight (Por la presente autorizamos
a pagar a los beneficiarios hasta...en razn del monto del crdito para cubrir el
flete martimo/areo)
Please refinance this credit on Advance Account basis, under our
guarantee, to mature at...days from shipment date (Por favor refinancien el
crdito mediante Advance Account, bajo nuestro aval, a vencer a...das de la
fecha de embarque)
You are hereby authorize to pay beneficiaries US$ ...against simple receipt
signed undertaking to present the shipping documents within credit

validity, or refund of the money collected if shipment is not effected as per

the credit stipulations (Por la presente estn autorizados a pagar a los
beneficiarios US$...contra simpre recibo y compromiso escrito de presentar los
documentos dentro de la validez del crdito, o retornar el monto cobrado si el
embarque no es efectuado segn las estipulaciones del crdito)
Please advise and confirm this credit
kindly honor provided the terms of this
(Por favor avisar y confirmar este crdito a
se servirn honrar (siempre y cuando) si
cumplidos)

to beneficiaries, whose claims

credit have been complied with
los beneficiarios, cuyas demandas
los trminos del crdito han sido

REIMBURSEMENT INSTRUCTIONS
INSTRUCCIONES DE REEMBOLSO

For your payments, or negotiations, debit our account with you at sight /
at the maturity date of the draft, under airmail advice to us (Por sus pagos,
o negociaciones, debiten nuestra cuenta con ustedes a la vista / a la fecha de
vencimiento de la letra, con aviso areo a nosotros)
For your payments, or negotiations, reimburse yourselves at sight / at the
maturity date of the draft through...under airmail advice to us (Por sus
pagos, o negociaciones, reemblsense ustedes mismos a la vista / a la fecha
de vencimiento de la letra, a travs de...bajo aviso areo a nosotros)
This telex is the operative instrument. No air mail confirmation will follow
(Este tlex es el instrumento operativo. No habr confirmacin va area)
Credit subject to the Uniform Customs and Practice for Documentary
Credits, Brochure 500 of the I.C.C. (Crdito sujeto a las Reglas y Usos
Uniformes Relativos a los Crditgos Documentarios, Publicacin 500 de la
Cmara de Comercio Internacional)

CABLE AMENDMENTS
ENMIENDAS POR TELEX
Nota del Autor: Estas enmiendas pueden llegar actualmente va medios
electrnicos codificados (Swift)
Re your N...our credit N...amended as follows:...(Re Su N...nuestro crdito
N...modificada como sigue:...)

Re our credit N...opened by telex N...dated...amended as follows:... (Re

nuestro crdito N...abierto con tlex N...fechado...modificado como sigue:...)
Validity extended until... (Validez extendida hasta...)
Credit amount increased by US$...upto new total of US$... (Monto del
crdito incrementado en US$...para un nuevo total de US$...)
Terms read now ..... (Trminos se deben leer ahora ......)
Delete ...... and insert ..... (Eliminar ..... e insertar .....)
All other terms and conditions remain unchanged (Los dems trminos y
condiciones permanecen inalterables)
Banking telex indicating discrepencies and payment authorization
Cable del banquero indicando discrepancias y pidiendo autorizacin para pagar
o negociar documentos
Re your N... ours... shipping documents for US$... presented with
following discrepencies:
Credit expired
Credit amount exceeded by US$...
May we pay / negociate? Stop please reply same via.
(Re su N... nuestro...documentos de embarque por US$... presentados con las
siguientes discrepancias:
Crdito vencido
Monto del crdito excedido en US$...
Debemos pagar / negociar? Stop favor indicarnos misma va)

Answer:
Re yours 10th. Jan. Your N... ours...you may pay / negotiate shipping
documents for US$... provided all other terms and conditions have been
complied with stop Kindly credit us US$ ... cost this message.
(Re suyo Enero 10, Su N...nuestro...deben pagar / negociar documentos de
embarque por US$... siempre y cuando los dems trminos y condiciones se
hayan cumplido stop Srvanse abonarnos US$... por el costo del este mensaje)
Credit cancellation

Re your N...our credit N... at applicants request and previous

beneficiaries consent please annul this credit and discharge it from your
records under telex advice to us.
Att.: Mr...
(Cable pidiendo anulacin del crdito
Re su N...nuestro crdito N...a solicitud del comprador y previo
consentimiento de los beneficiarios favor anular este crdito y procedan a
descargarlo de sus archivos bajo aviso telegrfico a nosotros. Atencin: Sr...)
Sending documents
Re your N ...our credit N...merchandise arrived at destination 3 days ago
but shipping documents still not received by us stop please send them as
soon as possible or advice us their by return telex Att. Mr. ....
( Cable pidiendo envo urgente de documentos
Re su N... nuestro crdito N...Mercadeera lleg a destino hace tres das pero
los documentos de embarque an no los hemos recibido stop indicarnos a la
brevedad posible su situacin por tlex de retorno Atencin: Sr.....)
FOREIGN COLLECTIONS
COBRANZAS
REMITTANCE LETTERS
CARTA REMESA
(A) The enclosed draft and documents are sent to you for collection subject to
the instructions marked X
(El giro que adjuntamos y los documentos son enviados a ustedes segn las
instrucciones marcadas con X)
We are sending you herewith for collection the following draft and documents,
subject to the instructions given bellow:...
(Estamos envindoles con la presente para cobranza el siguiente giro y
documentos, con sujecin a las siguientes instrucciones:...)
(B) Place and date: (Lugar y fecha)
Face amount: (Valor Nominal)
Tenor: (Texto)
Due date (maturity): (Fecha de vencimiento)
Drawn on (drawee): Girada a (girado)

Drwan by (drawer): Girada por (girador)

Covering shipment of (Cubriendo embarque de)

C) COLLECTIONS INSTRUCTIONS
INSTRUCCIONES DE COBRANZA
Deliver documents against: payment / acceptance (Entregar documentos
contra; pago / aceptacin)
Acceptance to be guaranteed by:... (Aceptacin a ser garantizada por:...)
Collect acceptance on due date (Cbrese aceptacin al vencimiento)
Return acceptance to us.- Keep the draft under your control (Devolvernos
la aceptacin.- Mantener la letra en cartera)
Protest draft for non-acceptance / non-payment (Protestar giro por no pago /
falta de aceptacin)
Collect all your charges from drawees (Cnrense sus gastos de los girados)
Do not waive charges (No perdonar gastos)
Waive charges if refused (Perdonar gastos si son rechazados)
Incur no cable expense (No incurran en gastos telegrficos)
Advise us non-payment by cable, stating reasons (Avisarnos por cable el no
pago, indicando las razones)
Remit proceeds by cable at draweess expense / at our expense (Remitan
por cable los gastos de los girados / nuestros gastos)
Deduct your charges from proceeds (Deduzcan sus gastos de los fondos)
In caase of need, please contact the drawers representatives (Whose
instructions may be followed without reserve as they are fully empowered
to act on our behalf) (En caso necesario, srvase contactar con los
representantes de los giradores, Seores (Cuyas instrucciones pueden ser
seguidas sin reserva por cuanto ellos estn plenamente capacitados para
actuar a nombre nuestro)
(Who has no authority, but will endeavor to obtain acceptance and / or
payment of the draft as drawn) (Quienes no tienen autoridad, pero tratan de
obtener la aceptacin o el pago de la letra que ha sido girada)
(D) REMIT PROCEEDS AS FOLLOWS

REMITIR FONDOS COMO SIGUE

a. Authorize us to debit your account with us (Les autorizamos a debitar
nuestra cuenta con ustedes)
b. Credit our account N...maintained with...under advice to us (Abonar
nuestra cuenta N...mantenida con...bajo aviso a nosotros)
c. By cable through...
Please acknowledge receitp by airmail quoting our ref N... (Mediante tlex
a travs de...Por favor acusar recibo por correo areo mencionando nuestra
referencia N.....

TABLA DE
EQUIVALENCIAS
COMERCIALES
(CASTELLANO/INGLES)

ABONAR CREDIT,TO
Contabilizar un importe a favor del titular de la cuenta. Asentar en cuenta
corriente una suma o partida.
ACEPTACIN - ACCEPTANCE
Accin que origina un compromiso formal e irrevocable del aceptante de una
letra de cambio, que reconoccuna deuda y se obliga a pagarla a su
vencimiento o a la sola presentacin del documento.
ACEPTACIONES - ACCEPTANCES
Son las letras de cambio o pagars girados por alguna institucin de
solvencia reconocida, pagadera a s mismas y endosadas en blanco.
ACEPTANTE - ACCEPTER
Persona que con su firma suscribe la frmula de acepto, quedando
comprometida al pago de la obligacin a su vencimiento.
ACUSAR RECIBO - ACKNOWLEDGE RECEIPT, TO
ACUSE DE RECIBO - ACKNOWLEDGMENT OF RECEIPT
Recibo emitido que certifica el haber recibido un determinado documento.
A DAS VISTA - AAT--- DAYS SIGHT; (AFTER SIGHT)
Pagadero a x das vista, efecto de comercio pagadero a x das despus
de su aceptacin o presentacin.
A FUTURO - FUTURE
Compra, venta a plazo, o a futuro de mercaderas, divisas, valores.
A LA ORDEN - ORDER
Efecto comercial establecido a favor de una persona, la cual puede transmitir
su propiedad con un simple endoso y as sucesivamente.
A LA VISTA - AT SIGHT: (IN SIGHT)
Efecto a la vista o pagadero a la vista. Efecto pagadero a su presentacin o
demanda.
BANCO CONFIRMADOR - CONFIRMER BAKNK
En crditos documentarios, es aquel que confirma la carta de crdito y se
hace cargo de la total responsabilidad en lo que concierne al pago siempre
que las condiciones de la carta de crdito se hayan cumplido.
BANCO EMISOR - EMMITER BANK
El que emite un crdito, una transferencia, un cheque o una orden de pago.
BANCO NEGOCIADOR - NEGOCIATOR BANK

En crditos documentarios, aquel que cuida de negociar o pagar los giros

librados conforme a una carta de crdito.
BANCO PAGADOR - PAYMASTER BANK; NOTYFYING BANK
En crditos documentarios, aquel que pgale importe al beneficiario y puede
ser tanto el banco negociador como el banco notificador.
CALENDARIO DE PAGOS - CALENDAR OF PAYMENTS
Instrumento para la ejecucin de un presupuesto que contiene la previsin
de caja para atender obligaciones, detallada por perodos.
CARTA DE CRDITO COMERCIAL - COMERCIAL LETTER OF CREDIT
Documento expedido a favor de un vendedor, autorizando la presentacin de
giro que cubre el valor de los bienes despachados al comprador.

COBRANZA DOCUMENTARIA - DOCUMENTARY COLLECTION

Operacin por la cual el banco remitente actuando a pedido y de acuerdo
con instrucciones de un cliente (exportador), y por intermedio de otro banco
corresponsal, tramita el cobro de los documentos al importador.
COMERCIO EXTERIOR - FOREING TRADE
Conjunto de movimiento comerciales y financieros de un pas con el resto
del mundo.

COMISIN - COMMISSIN
Acto, operacin o servicio que un personal (comisionista) realiza en nombre
y por cuenta de otra.
COMISIONISTA - COMMISSION AGENT; COMMISSION MERCHANT;
FACTOR
Persona que recibe de otra el encargo de la venta de bienes o servicios.
CONOCIMIENTO DE EMBARQUE - BILL OF LADING (B/L)
Palabra que se usa para referirse al contrato de transporte martimo.
CONTADO - CASH
Pago inmediato y en dinero efectivo.
CONTENEDOR (ES) - CONTAINERS(S)
Son grandes cajas hermticas concebidas para contener mercancas, con el
objeto de transportarlas sin manipulacin intermedia ni ruptura de carga, por
un medio cualquiera de transporte o la combinacin de varios de ellos.
CONTRA - AGAINST

Palabra que se utiliza en las siguientes expresiones: pago contra entrega de

documentos (Documents against payment): Aceptacin de una letra contra
entrega de documentos (Documents against acceptance); contra todo riesgo
(Against all risk); Pago contra presentacin de documentos (Cash against
documents).
CONTRA TODO RIESGO - AGAINST ALL RISKS (a.a.r.
Clusula del seguro martimo que hace referencia a que se asegura una
mercanca contra todos los riesgos, menos los excepcionales.
CONTRATO - CONTRACT; AGREEMENT; STIPULATION
COTIZACIN - QUOTATION
CHEQUE BANCARIO - BANK CHECK
DEPOSITANTE - DEPOSITOR
DERECHO INTERNACIONAL - INTERNATIONAL LAW
DEUDA - DEBT
DAS FECHA - AT DATE DAYS
DAS VISTA - AT SIGHT DAYS
Marcan el vencimiento, contndolo a partir de la fecha de creacin del efecto
comercial.
DOCUMENTACIN CONTRA PAGO - DOCUMENTS AGAINST PAYMENT
Se interpreta como aquella documentacin suscriptible de ser transferida
siempre que sean cubiertos los gastos ocasionados por su manejo.
DOCUMENTOS DE EMBARQUE - SHIPPING DOCUMENTS
Son los que constituyen la garanta por los cuales los bancos otorgan el
crdito bancario. Por medio de ellos, los exportadores o beneficiarios del
crdito, comprueban que efectivamente se ha procedido al embarque de las
mercancas. (Factura Comercial, Conocimiento de Embarque, Pliza de
Seguro, etc.).
EMBARCAR - SHIRP, TO
Poner a bordo. Expedir. Accin de ingresar efectos y mercancas en un
embarcacin o nave.
EMBARGAR - SEIZE, TO
Intervenir o retener algo en virtud de un mandato judicial por razn de una
deuda, de incumplimiento de contrato, o de un delito.
EMISIN ISSUANCE
Produccin y acto de poner en circulacin valores, monedas, efectos
pblicos, de comercio o bancarios.

EMISOR - ISSUING
Organismo o sociedad que efecta la puesta en circulacin de acciones.
Banco que inicia una operacin, por ejemplo, un crdito documentario.
ENDOSABLE - INDORSABLE
Que puede endosarse; es decir, ceder a otro un documento de crdito
hacindolo constar en el dorso.
ENDOSANTE - INDORSER OR ENDOSER
Persona que mediante la frmula del endoso, transmite la propiedad de un
documento mercantil.
ENDOSAR - ENDORSE, TO
Transferir a otro un documento de crdito (o cualquier otro efecto comercial)
hacindolo firmar en el dorso o respaldo.
ENDOSATARIO - INDORSEE
Persona a la que se transmite la propiedad de un documento.

ENDOSO - INDORSEMENT OR ENDORSEMENT

Es el acto en virtud del cual el legtimo tenedor de un efecto (endosante)
transfiere su propiedad a un tercero (endosatario).
ENTREGA - DELIVERY
Trmino burstil. Recepcin del producto fsico o de recibos de almacn,
que amparan el cumplimiento de un contrato a futuro.
ENTREGA CONTRA DOCUMENTOS, ENTREGA CONTRA ACEPTACIN DELIVERY AGAINST ACCEPTANCE (D/A)
Expresin utilizada para especificar que una que una mercadera o
documento deben entregarse contra la aceptacin de una letra.
ENTREGA CONTRA PAGO - DELIVERY AGAINST PAYMENT
Expresin utilizada para significar que una mercadera o documento debe
entregarse contra pago de la mercadera o del mismo.
FACTURA - INVOICE; (BILL OF SALE)
Documento que expide el vendedor en el cual se especifica el nombre del
comprador, la cantidad de mercanca, su precio, las condiciones de venta y
dems especificaciones relativas al producto.
FACTURA COMERCIAL - COMMERCIAL, INVOICE
Es un documento privado que el vendedor (exportador) de una mercadera
extiende a favor de su adquiriente. En la factura deben sealarse

claramente, las partes compradora y vendedora, con sus direcciones,

telfonos y tlex, la descripcin de los productos de acuerdo a lo convenido
por las partes; los bultos expedidos, con sus marcas y contraseas, peso
bruto y neto, cantidades enviadas, el precio unitario y global convenido
segn la clusula de venta acordada (FOB,CIF,etc.).
FECHA LMITE - CLOSING DATE
Es el plazo final acordado por el agente consignatario de buques o por el
transportista, para aceptar un contrato de transporte, el cual puede variar
segn la demanda del servicio.
FINANCIACIN - FINANCING
Aportacin que se hace o recibe una empresa para dedicarla a fines
especficos. Las empresas cuentan con varias fuentes de financiacin;
capitales propios ms reservas, proveedores, bancos, mercado de capitales.
FINANCIACIN AL
TRADEFINANCING

COMERCIO

EXTERIOR

FOREING

La presentacin de ayuda financiera, ya sea al vendedor o al comprador, por

una fuente externa, tal como un banco, para hacer frente a circunstancias
especficas.

FINANCIAMIENTO A LA EXPORTACIN - EXPORT FINANCING

Es un incentivo de carcter crediticio para promover las ventas al exterior en
mejores condiciones que las normales en el mercado financiero.
FLETE - FREIGHT
Es el precio que hay que pagar por el servicio de transporte de la
mercadera, puede ser desde la planta de produccin hasta los depsitos del
comprador y por tanto, forma parte del costo final del producto. Precio del
transporte de la mercanca hasta destino.
FLETE PAGADERO EN DESTINO - FREIGHT COLLECT
FLETE PAGADO - FREIGHT PAID
El satisfecho por el expedidor. En crditos documentarios, si ste trmino
aparece con sello o de otra forma en los documentos que evidencien
embarque o envo, sern aceptados como prueba de que el flete ha sido
pagado.
FLETE PAGADO POR ANTICIPADO,
PREPAID; PREPAID
FRANQUICIA - FRANCHISE

PREPAGADO

FREIGHT

Licencia que permite al poseedor comercializar un producto o servicio de

acuerdo con especificaciones determinadas y condiciones propias.
GASTOS - CHARGES; EXPENSES
GASTO DE COBRANZA - COLLECTION EXPENSES
GASTOS DE EXPORTACIN - EXPORT EXPENSES
GASTOS DE PROTESTO - PROTEST CHARGES
GIRADO - DRAWEE
Se le denomina a la persona que recibe los documentos de embarque y
acepta una letra para pago diferido. Importador.
GIRO(S) (O LETRA DE CAMBIO) - DRAF(S) (BILL OF EXCHANGE)
Es una orden escrita en la cual el girador da instrucciones a otra persona
para pagar una cierta suma de dinero, en determinada fecha a una tercera
persona, ya sea a su orden o al portador.
GIRO A LA FECHA - TIME DRAFT
Es un giro pagadero a un cierto nmero de das a partir de la fecha de
expedicin del documento o despus de cierto nmero de das de la
presentacin inicial al girado. Por ejemplo, a 30 das vista.
GIRO A LA VISTA - SIGHT DRAFT (S/D)
Giro pagadero a su presentacin.
GIRO BANCARIO - BANK DRAFT
Cheque girado por un banco a otro banco. Son utilizado cuando un cliente
debe proveer fondos pagaderos en un banco de localidad distante.
GRUPO ENTERPRISE Empresa Consultora de Comercio Exterior para la
micro y pequea empresa peruana.
IMPAGO - UNPAID
No pago de un efecto. Normalmente se emplea como adjetivo sustantivo.
LETRA A LA VISTA - SIGHT DRAFT
Efecto de comercio pagadero a su presentacin
MEDIOS DE PAGO INTERNACIONALES
PAYMENT

INTERNATIONAL MEANS

Los que se emplean en el comercio internacional como consecuencia de

operaciones del exterior. Los medios de pago resultan insustituibles en el
comercio internacional, dada la distancia que han de salvar los
comerciantes. Los ms importantes son: crdito documentario, orden de
pago documentario, remesa documentaria, letra simple, orden de pago,

cheque personal y bancario, enumerados por orden de mayor a menor

seguridad.
MERCADERA - MERCHANDISE; GOODS
Bienes o artculos para la venta.
MORA - DELAY
Dilacin, retraso o tardanza en cumplir una obligacin, pagar una deuda,
atender un compromiso, etc.
MOROSIDAD - DELAY; SLOWNESS; TARDINESS
Lentitud, demora, falta de diligencia en el cumplimiento de un deber u
obligacin.
NAVE - SHIP; VESSEL
Comprende todo barco, buque o embarcacin de 100 o ms toneladas de
registro bruto, provisto de sistema mecnico de propulsin (vapor o motor),
dedicado principalmente al transporte comercial de carga y/o pasajeros por
va martima, fluvial o lacustre.
NAVE DE CARGA - FREIGHTER; CARGA BOAT
Toda nave que est destinada al transporte de carga de cualquier especie y
que no lleva ms de doce pasajeros (Chile).
NOTA DE EMBARQUE - SHIPPING FORM
Es un documento exclusivo de la Empresa Nacional de Puertos (ENAPUPER), que sirve para solicitar servicio de embarque, reembarque y/o
trasbordo.
PAGAR - A PROMMISSORY NOTE
Compromiso escrito de pagar cierta cantidad de dinero en un plazo
determinado.
PAGO CONTRA ENTREGA - CASH ON DELIVERY (COD)
PAGO CONTRA PRESENTACIN DE DOCUMENTOS - CASH AGAINST
DOCUMENTS
PEDIDO - ORDER FORMER
Formulario oficial, mediante el cual se solicita la operacin aduanera que no
requiere de pliza (Per).
PLAZO - TERM
Tiempo fijado que se otorga para el cumplimiento de una obligacin, vencido
el cual, caduca el derecho condicionado a la dacin de plazo.
PLAZO, FECHA LMITE - TARGET DATE

PLIZA - POLICY; PERMIT

Documento oficial valorado que se utiliza en las operaciones de importacin,
exportacin y cabotaje (Per).
RECIBO - RECEIPT
Documento firmado por un comerciante o empresa, justificativo de haber
recibido un dinero o estar en derecho de recibirlo, en contrapartida al
suministro de mercancas o servicios.
REEMBOLSO - REFUND
Liquidacin de una deuda que abarca tanto el principal como los intereses
devengados y las comisiones si las hubiera.
REMESA DE FONDOS - FUNDS TRANSFER
Traslado de fondos de un banco a otro o de un banco a una sucursal, o de
un corresponsal bancario a su banco, o de una oficina central a una sucursal
de provincias, etc.
REMESA DOCUMENTARIA - DOCUMENTARY DRAFT
Todo papel comercial (que no sea una remesa simple) acompalada por
documentos para ser entregados contra pago, aceptacin y otro documento
compromiso, simple o sometidos a otros trminos y condiciones.
RIESGO - RISK
Elemento de incertidumbre que puede afectar la actividad de un agente o el
desarrollo de una operacin econmica.