Mrke01 Cap1 Marketing Internacional Hollensen

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

Curso: Marketing para el Comercio Exterior
Prof.: Econ. Milton Oroche Carbajal
A. Paterno
A. Materno
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Marketing internacional de la empresa

Contenido
1.1 Introduccin.
1.2 Desarrollo del concepto de marketing internacional.
1.3 Comparacin del marketing internacional y el estilo de direccin de las pymes y de las
grandes empresas.
1.4 Fuerzas que impulsan la integracin global y la capacidad de respuesta al mercado.
1.5 La cadena de valor como marco para identificar una ventaja competitiva internacional.
1.6 Taller de valor y cadena de valor en los servicios.
1.7 Sistemas de informacin y la cadena de valor virtual.
1.8 Resumen.
Casos de estudio
1.1 Vermont Teddy Bear
1.2 Arcor.
1.3 Caso de estudio en video: Nivea.
Objetivos de aprendizaje
Tras estudiar este captulo, debera ser capaz de:
Describir y comparar el estilo de direccin de las pymes y de las grandes
empresas.
Identificar las fuerzas para la integracin global y la capacidad de respuesta al
mercado.
Explicar el papel del marketing internacional en la empresa desde una perspectiva
holstica.
Describir y comprender el concepto de la cadena de valor.
Identificar y discutir distintas formas de internacionalizar la cadena de valor.
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Pensar y actuar nos permiten
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objetivos alcanzar MOC
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1.1 Introduccin
Ante la globalizacin y la creciente interconexin mundial, muchas empresas intentan
expandir sus ventas en mercados forneos. Esta expansin internacional proporciona
nuevos mercados que son potencialmente ms rentables, lo cual ayuda a aumentar la
competitividad de la empresa y facilita el acceso a ideas sobre nuevos productos, a
innovaciones en la produccin y a las ltimas tecnologas. Sin embargo, no es
probable que la internacionalizacin tenga xito, a menos que la empresa se haya
preparado con antelacin; para ellos, la planificacin previa a esta accin ha sido
considerada, con frecuencia, como un factor importante para el xito de nuevas
operaciones empresariales internacionales (Knight, 2000).
Solberg (1997) analiza las circunstancias en las que la empresa debera oscilar
entre dos extremos: quedarse en casa o fortalecer la posicin global, como
podemos ver reflejado en la figura 1.1, la cual se basa en las dos dimensiones
siguientes:
Figura 1.1 Las nueve posiciones estratgicas
Fuente: Solberg, 1997, p. 11. Reproducido con autorizacin. En el artculo original Solberg ha utilizado el concepto de
internacionalidad.
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Grado de internalizacin de los sectores

En principio, la empresa no puede influir sobre el grado de internacionalizacin de los
sectores ya que viene determinando fundamentalmente por las estrategias de
marketing del entorno internacional; por lo tanto, la conducta estratgica de las
empresas depende de la internalizacin de la estructura competitiva que se da en un
sector concreto. En el caso de un alto grado de internacionalizacin del sector,
existirn muchas interdependencias entre los mercados, los clientes y los
proveedores, y el sector estar dominado por unos pocos jugadores grandes y
potentes (internacional), mientras que el otro extremo (local) estar representado por un
mercado nacional mltiple, en el que los mercados existen de forma independiente
entre s. Algunos ejemplos de sectores muy globales son los de hardware informtico,
tecnologa de la informacin (software), discos (CD), pelculas y aviones (en el que los
agentes dominantes son Boeing y Airbus). Otros ejemplos de sectores ms locales
son los relacionados con aspectos etnogrficos, como peluquera, alimentacin y
productos lcteos (por ejemplo, el queso marrn de Noruega).
Grado de preparacin para la internalizacin

Esta dimensin est determinada fundamentalmente por la empresa y depende de la
capacidad que esta tiene para aplicar estrategias en mercados internacionales, es
decir, las competencias que realmente tiene en sus transacciones internacionales.
Estas competencias, o capacidades organizativas, pueden consistir en competencias
personales (por ejemplo, hablar idiomas, sensibilidad cultural, etc.), en la experiencia
internacional de sus directivos o en sus recursos financieros. Una empresa bien
preparada (madura) tiene una buena base para dominar los mercados internacionales
y, por consiguiente, obtendr una mayor cuota de mercado.
En la literatura sobre marketing global internacional no se analiza exhaustivamente
la alternativa de quedarse en casa; sin embargo, Solberg (1997) afirma que, si tiene
una limitada experiencia internacional y una posicin dbil en el mercado nacional, no
hay razn para que una empresa se internacionalice en su mercado local, alternativa
reflejada en la posicin estratgica nmero 1 de la figura 1.1.
Si la empresa se encuentra en un sector internacional como un enano entre
grandes multinacionales, Solberg (1997) afirma que esta puede buscar la manera de
aumentar su patrimonio neto con el objetivo de atraer a partners para una futura oferta
de adquisicin de la empresa. Esta alternativa (la posicin estratgica nmero 7 en la
figura 1.1) podra ser relevante para las pymes que venden componentes avanzados
de alta tecnologa (como subproveedores) a grandes multinacionales, la pyme (que
tiene recursos financieros limitados) ser financieramente vulnerable casi siempre; en
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cambio, si la empresa ya ha adquirido cierta experiencia en actividades

internacionales, podr superar algunas de sus desventajas competitivas alcanzando
alianzas con empresas que tienen competencias complementarias (posicin
estratgica numero 8). Las dems posiciones estratgicas de la figura 1.1 se analizan
con ms detalle en Solberg (1997).
1.2 Desarrollo del concepto de marketing internacional

En esencia, el marketing internacional cosiste en detectar y satisfacer las necesidades
de los clientes internacionales mejor que la competencia y en coordinar las actividades
de marketing dentro de las restricciones que presenta el entorno internacional. La
manera en la que la empresa responde ante las oportunidades que ofrecen los
mercados internacionales depende, en gran medida, de las suposiciones o creencias,
tanto conscientes como subconscientes, que tienen sus directivos sobre cmo se
hacen negocios en el mundo. Esta visin global de las actividades empresariales de
las organizaciones se puede describir a travs del marco conceptual EPGR
(Perlmutter, 1969; Chakravarthy y Perlmutter, 1985), el cual la resume as:
Etnocntrica: el pas de origen es superior y las necesidades del mismo son ms
relevantes. En esencia, la matriz traslada su forma de hacer negocios a las filiales
extranjeras, con controles muy centralizados, y la organizacin y tecnologa de las
filiales extranjeras sern, fundamentalmente, las mismas que las de la sede en el
pas de origen.
Policntrica (mltiples mercados nacionales): cada pas es singular y, por tanto, hay
que abordarlo de forma distinta. La empresa Policntrica es consciente de que
existen diferentes condiciones de productos y marketing segn el lugar e intenta
adaptarse a esas condiciones para maximizar los beneficios en cada
emplazamiento. El control de las filiales est muy descentralizado y la comunicacin
entre la sede central y las filiales es limitada.
Regin-cntrica: el mundo se compone de distintas regiones (por ejemplo, Europa,
Asia, Oriente Medio), y para dirigirse a ellas la empresa intenta integrar y coordinar
su programa de marketing en cada regin, pero no entre ellas.
Geocntrica (global): el mundo es cada vez ms pequeo y la empresa ofrece
conceptos de productos globalizados, pero con adaptaciones locales (piense
globalmente, acte localmente).
La empresa regin-cntrica y la geocntrica (frente a las empresas etnocntrica y
policntrica) intentan organizar e integrar produccin y marketing en el mbito regional
o global, siendo cada unidad internacional una parte esencial de una red multinacional
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general, y las comunicaciones y controles entre la matriz y las filiales se producen

menos de arriba y abajo que en el caso de la empresa etnocntrica.
Esto nos lleva a una definicin implica que la empresa es capaz de:
Desarrollar una estrategia internacional de marketing basada en las similitudes y
diferencias de los distintos mercados.
Explotar el conocimiento de la sede central (empresa matriz) mediante la difusin
mundial (aprendizaje) y sus adaptaciones.
Transferir el conocimiento y las mejoras prcticas de cualquier de sus mercados, y
utilizarlos en otros mercados internacionales.
A continuacin se ofrece una explicacin de algunos conceptos clave:
Coordinar sus actividades de marketing: coordinacin e integracin de las
estrategias de marketing y aplicarlas en los mercados internacionales, lo cual
incluye centralizacin, delegacin, estandarizacin y capacidad de respuesta local.
Detectar las necesidades de los clientes internacionales: implica la realizacin de
estudios de mercado a nivel internacional y el anlisis de los segmentos del mismo,
adems de intentar comprender las similitudes y diferencias de los grupos de
clientes en los distintos pases.
Satisfacer las necesidades de los clientes internacionales: adaptacin de los
productos, servicios y elementos del marketing mix para satisfacer diferentes
necesidades de los clientes en los distintos pases y regiones.
Ser mejor que la competencia: evaluar y supervisar la competencia internacional y
saber responder ante esta, ofreciendo ms valor, precios ms bajos, alta calidad,
una distribucin ms eficiente y eficaz, excelentes estrategias publicitarias o una
imagen de marca superior a la que ofrecen los otros competidores.
En la figura 1.2 se ilustra la segunda parte de la definicin del marketing
internacional, que se analiza con ms detalle a continuacin.
Esta estrategia de marketing internacional pretende llevar a la prctica el lema
piensa globalmente, acta localmente (el denominado marco conceptual de la
globalizacin), mediante la interdependencia dinmica entre la sede matriz y sus
subsidiarias. Las organizaciones que siguen esta estrategia coordinan sus esfuerzos
asegurando la flexibilidad local al tiempo que explotan las ventajas de la integracin
global y sus eficiencias, adems de garantizar una difusin mundial de la innovacin.
Para ellos debemos hablar de la gestin del conocimiento, cuyo elemento clave es el
aprendizaje continuo desde la experiencia. En trminos prcticos, el objetivo de la
gestin del conocimiento, entendida como una actividad centrada en el aprendizaje a
travs de las fronteras, consiste en realizar un seguimiento de las capacidades con
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valor aadido utilizadas en un mercado que tambin podran utilizarse en cualquier

parte (en otros mercados geogrficos), de forma que las organizaciones puedan
actualizar continuamente sus conocimientos (esto tambin se ilustra en la figura 1.2
con la transferencia de conocimientos y mejores prcticas de un mercado a otro). Sin
embargo, el conocimiento desarrollado y utilizado en un contexto cultural no siempre
se puede transferir fcilmente a otro: la inexistencia de relaciones personales, la falta
de confianza y la distancia cultural crean fricciones, resistencia a malentendidos en la
gestin de los conocimientos multiculturales.
Figura 1.2 El principio de la transferencia de conocimientos y del aprendizaje a travs

de las fronteras.
Cuando la internacionalizacin se convierte en un elemento central de la estrategia

empresarial de muchas organizaciones (independientemente de que desarrollen
productos o presten servicios), la capacidad para gestionar el motor de conocimiento
global con el fin de tener una ventaja competitiva en la actual economa intensiva en
conocimiento se convierte en una de las claves de la competitividad sostenible; pero
en el contexto del marketing internacional, la gestin del conocimiento es, de facto,
una actividad multicultural cuya tarea clave consiste en fomentar y actualizar
continuamente el aprendizaje multicultural en colaboracin (esto se analizar con ms
detalle en el captulo 19). Por supuesto, el tipo de conocimiento que es estratgico
para una organizacin, y que hay que gestionar para ser competitivo, vara en funcin
del contexto empresarial y del valor de los distintos tipos de conocimientos
relacionados con dichos contextos.
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1.3 Comparacin del marketing internacional y del estilo de

direccin de las pymes y de las grandes empresas
En la introduccin se ha indicado que se est produciendo un cambio hacia una
convergencia de la orientacin de las grandes empresas y las pymes, la cual se
ilustra en la figura 1.3
Figura 1.3 la convergencia de la orientacin de las grandes empresas y las pymes
La razn de ser de esta convergencia es que muchas grandes multinacionales

(como IBM, Phillips, GM y ABB) han empezado a reducir el tamao de sus
operaciones, por lo que, en realidad, muchas grandes empresas actan como una
confederacin de pequeas empresas, autnomas, emprendedoras y orientadas a la
accin. Tambin se puede cuestionar el cambio de orientacin de las pymes, y en este
sentido algunos estudios (por ejemplo, Bonaccorsi, 1992) han rechazado la idea
ampliamente aceptada de que el tamao de la empresa est relacionado
positivamente con la intensidad de las exportaciones, al tiempo que muchos
investigadores (por ejemplo, Julien et al., 1997) concluyen que las pymes, como
exportadoras, no se comportan como un grupo homogneo.
La Tabla 1.1 ofrece una revisin de las principales diferencias cualitativas entre los
estilos de direccin y de marketing de las pymes y las grandes empresas.
Analizaremos cada caso por separado.
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Tabla 1.1 Caractersticas de las empresas y de las pymes
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Recursos
Financieros. Una caracterstica de las pymes es su falta de recursos financieros
debida a unos fondos propios escasos, ya que los propietarios solo depositan un
capital limitado en la empresa que se agota por lo general rpidamente.
Educacin empresarial/conocimientos especializados. Al contrario que en las
grandes empresas, una caracterstica de los gerentes de una pyme es su limitada
formacin empresarial; tradicionalmente, son tcnicos o artesanos y no suelen tener
conocimientos bsicos de las principales disciplinas de las ciencias empresariales.
Por tanto, los conocimientos especializados suelen constituir una barrera porque los
gerentes de las pequeas empresas tienden a ser generalistas y no especialistas.
Adems, los conocimientos en marketing internacional suelen ser la ltima de las
disciplinas empresariales que adquiere una pyme en expansin, de modo que la
contratacin de expertos en finanzas y produccin es anterior a la de su homologo
de marketing internacional. Por tanto, no es extrao ver a los propietarios de pymes
participar estrechamente en las actividades de ventas, distribucin, fijacin de
precios y, especialmente, desarrollo de producto.
Figura 1.4 la estrategia pretendida y la estrategia emergente
Fuente: Mintzberg, 1987, p. 14. Copyright 1987 del Concejo Rector de la Universidad de California.
Reproducido de California Management Review, vol. 30, n 1. Con autorizacin del Consejo Rector.
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Formacin de la estrategia/proceso de toma de decisiones

Como se puede observar en la figura 1.4, la estrategia realizada (el output observable
de la actividad de una organizacin) deriva de un mix entre la estrategia pretendida
(planificacin) y la estrategia emergente (no planificada). Ninguna empresa
consigue aplicar una estrategia exclusivamente deliberada o pretendida; en la prctica,
todas las empresas tendrn algunos elementos de una estrategia emergente y de una
pretendida.
En el caso de la estrategia deliberada (planificada) sobre todo en las grandes
empresas, los directivos intentan formular sus intenciones con la mayor precisin
posible y despus se esfuerzan por implementarlas con la mnima distorsin. Este
enfoque de planificacin supone una serie de pasos escalonados en la definicin de
objetivos, anlisis, evaluacin, seleccin y planificacin de la implementacin para
lograr una direccin optima a largo plazo para la organizacin (Johnson, 1988). Otro
enfoque del proceso de direccin estratgica es el denominado incrementalismo lgico
(Quinn, 1980), en el que los ajustes continuos de la estrategia dan buenos resultados,
se puede producir un nuevo desarrollo de la misma. Segn Johnson (1980), es muy
posible que los directivos consideren que tienen un estilo de direccin increble, lo cual
no significa que consiga seguir el ritmo del cambio y en el entorno. A veces, los
cambios estratgicos ajustados de forma incremental y los cambios del entorno del
mercado se distancian entre s, producindose la desviacin estratgica (vase la
figura 1.5), circunstancia que se trata en el cuadro 1.1.
Cuadro 1.1 la deviacin estratgica de lego
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Fuente: adaptado de distintos medios de comunicacin.
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Figura 1.5 Cambio incremental y desviacin estratgica
Por otra parte, la pyme se caracteriza por el modelo emprendedor de toma de

decisiones (Figura 1.6), donde es posible que se produzcan cambios ms drsticos de
la estrategia debido a que la toma de decisiones se realiza de forma intuitiva, un poco
a la liga y desestructurado, como podemos apreciar en la Figura 1.6, donde el rango
de posibles estrategias realizadas viene determinado por un intervalo de posibles
resultados. Los empresarios de las pymes se caracterizan por su tendencia a buscar
nuevas oportunidades, y esta natural tendencia al cambio, inherente a los mismos, es
la que puede generar considerables desviaciones en la direccin del crecimiento de la
empresa. Puesto que el empresario cambia su enfoque, este crecimiento no est
planificado ni coordinado y, por tanto, se puede caracterizar por decisiones
espordicas que tienen un impacto en la direccin general de la empresa.
Organizacin
En comparacin con las grandes empresas, los empleados de las pequeas y
medianas empresas suelen estar ms cerca del empresario y, dada la influencia de
este, aquellos deben ajustarse a su personalidad y estilo si quieren conservar su
empleo.
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Figura 1.6 El modelo emprendedor de toma de decisiones
Toma de riesgos
Por supuesto, existen distintos grados de riesgo. Normalmente, las grandes empresas
sern adversas al riesgo dado que utilizan un modelo de toma de decisiones que pone
de relieve los pequeos pasos incrementales, prestando atencin a las oportunidades
a largo plazo.
En las pymes, la toma de riesgos depende de las circunstancias, pudindose tomar
riesgos en situaciones en las que est amenazada la supervivencia de la empresa, o
cuando un gran competidor est minando las actividades de la misma. Los
empresarios tambin pueden tomar riesgos cuando no han recopilado toda la
informacin relevante y, por tanto, han olvidado algunos factores importantes en el
proceso de toma de decisiones.
Por otra parte, tambin existen, por supuesto, algunas circunstancias en las que
una pyme ser adversa al riesgo, como suele ser el caso cuando se ha visto
perjudicada por haber tomado riesgos anteriormente y, por tanto, el empresario se
siente reacio a asumir alguno nuevo hasta que no recupere la confianza.
Flexibilidad
Debido a las cada vez ms cortas lneas de comunicacin entre la empresa y sus
clientes, las pymes pueden reaccionar de manera ms rpida y flexible a las
necesidades de sus clientes.
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Economas de escala y economas de diversificacin

Economas de escala
El volumen acumulado en la produccin y las ventas generar un menor coste por
unidad debido a los efectos de la curva de aprendizaje y a la mayor eficiencia en la
produccin, el marketing, etctera. La creacin de una presencia global amplia
automticamente la escala de las actividades de una empresa, ofrecindole una mayor
capacidad de produccin y una mayor base de activos; pero esta mayor escala solo
crear una ventaja competitiva si la empresa convierte de forma sistemtica este
mayor volumen en economas de escala. En principio, las ventajas de las economas
de escala se pueden manifestar de distintas formas (gupta y govindarajan, 2001):
Reduccin de los costes de explotacin por unidad y del reparto de los costes fijos
entre un mayor volumen gracias a los efectos de la curva de aprendizaje.
La agrupacin de las compras globales ofrece la oportunidad de concentrar el poder
de compra frente a los proveedores, generando descuentos por volumen y menores
costes de transaccin.
Una mayor escala ofrece el agente global la oportunidad de crear centros de
excelencia para el desarrollo de tecnologa o productos especficos, teniendo que
concentrar para ello una masa crtica de talentos en una nica localizacin.
Gracias al tamao (mayor cuota de mercado) y a la experiencia acumulada, las
grandes empresas aprovecharn normalmente estos factores (vase el cuadro 1.2
sobre la Game Boy de Nintendo), mientras que las pymes suelen concentrarse en
pequeos segmentos de mercado lucrativos. Estos segmentos de mercado suelen ser
demasiado insignificantes para las grandes empresas, pero pueden ser sustanciales y
viables para las pymes, aunque solo ser una cuota de mercado muy limitada de un
sector concreto.
Cuadro 1.2 Economas de escala de Nintendo con la Game Boy

Tras vender casi 200 millones de Game Boys en todo el mundo entre 1989 y
mediados de 2006, Nintendo dominaba el mercado de consolas porttiles, aun
cuando estaba perdiendo cuota de mercado en las grandes consolas ante Sony y
Microsoft. En los ltimos quince aos, empresas como Sega, NEK, SNK y, ms
recientemente, el gigante de los telfonos mviles Nokia, han lanzado al mercado
nueve sistemas de videojuegos porttiles sin demasiado xito.
Las economas de escala estn relacionadas fundamentalmente con la
fabricacin del hardware aquellas se encuentran limitadas porque es necesario
ofrecer muchos tipos de juegos distintos, mientras que la popularidad y el ciclo de
vida de estos productos son muy cortos. Esto es especialmente cierto en el caso del
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software relacionado con las pelculas: la popularidad del juego disminuye cuando la
pelcula deja de estar en cartelera.
Economas de diversificacin
Se pueden producir sinergias y oportunidades globales cuando la empresa atiende a
varios mercados internacionales. Las oportunidades globales no se producen si una
empresa internacional est atendiendo a un cliente que solo opera en un pas; este
cliente tiene que comprar una serie de productos y servicios idnticos en varios
pases, pudiendo abastecer de estos productos y servicios, bien de una serie de
proveedores locales, bien de un nico proveedor global (la empresa internacional) que
est presente en todos sus mercados. En comparacin con los diferentes proveedores
locales, un nico proveedor global puede ofrecer valor al cliente internacional mediante
una mayor consistencia en cuanto a la calidad y caractersticas de los productos y
servicios en todos los pases, una fcil y ms rpida coordinacin a nivel internacional
y menores costes de transaccin.
El reto de poder conseguir las economas de diversificacin en el mbito
internacional consiste en ser capaz de responder ante la tensin entre dos
necesidades en conflicto: la necesidad de una coordinacin central de la mayora de
los elementos del marketing mix y la necesidad de una autonoma local en la
distribucin de los productos y servicios (Gupta y Govindarajan, 2001).
Las grandes empresas suelen atender a muchos mercados (pases) distintos en
diferentes continentes y, por tanto, son capaces de transferir la experiencia adquirida
de un pas a otro; en cambio, normalmente, las pymes solo atienden a un nmero muy
limitado de mercados internacionales fuera de sus mercados nacionales. A veces, una
pyme puede aprovechar las economas de diversificacin cuando realiza una alianza o
una joint venture con un socio que le aporta lo que le falta a la pyme en el mercado
internacional en cuestin: un portafolio complementario de productos o conocimientos
del mercado local.
Otro ejemplo de economas de escala y de diversificacin se puede encontrar en el
sector automovilstico, donde la mayora de las empresas utilizan los mismos motores
y cajas de cambio en toda su gama de productos, as como en diferentes modelos de
automvil, generando un enorme potencial de ahorro de costes, como ocurre en el
caso de empresas como Ford o Volkswagen. Esto proporciona tantas economas de
escala (un menor coste unitario por unidad producida), al producir un mayor volumen
de motores o cajas de cambio, como economas de diversificacin (la reutilizacin de
un recurso de un pas/negocio en otros pases/negocios). Por tanto, no es
sorprendente que el sector automovilstico haya experimentado una ola de fusiones y
adquisiciones dirigidas a crear mayores empresas mundiales de un tamao suficiente
para poder beneficiarse de estos factores.
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Utilizacin de las fuentes de informacin

Normalmente, las grandes empresas utilizan estudios de mercado que encargan a
consultoras internacionales de excelente reputacin (y muy bien pagadas!) como
fuente primaria de informacin de marketing internacional.
Las pequeas y medianas empresas suelen recopilar informacin de manera
informal recurriendo a la comunicacin vis a vis, y sus empresarios, de forma
inconsistente, sintetizan esta informacin y la utilizan para la toma de decisiones. La
informacin adquirida suele ser incompleta y fragmentada y las evaluaciones se basan
en la intuicin y, a menudo, en conjeturas: todo el proceso esta denominado por el
deseo de encontrar un nicho de mercado preparado para ser explotado.
Adems, la demanda de informacin compleja crece a medida que la pyme elige
una orientacin ms explcita hacia la internacionalizacin y a medida que evoluciona
de una empresa orientada a la produccin actividades upstream/internas de la
cadena de valor a una orientada al marketing actividades downstream/externas de
la cadena de valor (Cafferata y Mensi, 1995).
Tanto las grandes empresas como las pymes evolucionan hacia una estrategia
integrada globalmente pero con capacidad de respuesta al mercado, como reaccin
ante las presiones de la competencia internacional; sin embargo, los puntos de partida
de ambos tipos de empresas son distintos (vase ms atrs Figura 1.3).
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Cuadro 1.3 McDonalds est movindose hacia una mayor capacidad de respuesta al mercado
McDonalds (www.mcdonalds.com) ha ido creciendo hasta alcanzar unos 30.000 restaurantes en
ms de 100paises, y ha aprendido que, a pesar de los ahorros de costes inherentes a la
estandarizacin el xito depende muchas veces de ser capaz de adaptarse al entorno local. He aqu
algunos ejemplos.
Japn
El primer restaurante de McDonalds en Japn se abri en 1971, cuando all la comida rpida
consista en un cuenco de noodles o en una sopa de miso.
Con la ventaja de ser el primero en establecerse, McDonalds ha mantenido su liderazgo en
Japn: ya en 1997 tena ms de 1.000 locales en todo el pas y venda ms comida que cualquier
otra cadena de restaurantes, alcanzando los 500 millones de hamburguesas anuales.
Entre las ofertas de McDonalds Co. (Japan) Ltd. Se encuentran el pollo tatsuta, el pollo
teriyaki y el McBurger teriyaki. Las hamburguesas se acompaan con huevo frito y las bebidas
incluyen caf helado y sopa de maz.
McDonalds en Japn importa aproximadamente el 70 por ciento de los productos
alimentarios, incluyendo pepinillos de Estados Unidos y hamburguesas de ternera de Australia, lo
que supone un gran volumen que facilita la negociacin con los proveedores y garantiza un
abastecimiento a bajo coste.
India
McDonalds, que en la actualidad tiene siete restaurantes en la india, abri el primero en 1996,
afrontando un mercado que es vegetariano en un 40 por ciento, donde se da la aversin entre los
que comen carne y el pescado congelados y el gusto general de los indios hacia el picante.
El Big Mac fue sustituido por el Maharaja Mac, hecho con carne de cordero, y cuya oferta
incluye empanadillas de arroz con verduras y especias.
Otros pases
En los mercados tropicales se aadi el zumo de guayaba a la lnea de productos de McDonald; en
Alemania obtuvo buenos resultados vendiendo cerveza as como McCroissants; en Latinoamrica
se popularizaron las tartas de banano y en las filipinas tuvieron mucho xito los noodles
McSpaghettis. En Tailandia McDonalds lanzo la hamburguesa de cerdo Samurai con salsa dulce,
mientras en Nueva Zelanda lanz una hamburguesa de kiwi servida con salsa de remolacha y
pastel de albaricoque opcional.
En Singapur, donde sirven las patatas con salsa picante, el desayuno de hamburguesa de
pollo Kiasu se convirti en un xito de ventas y este fue uno de los primeros mercados en los que
introdujo el reparto a domicilio.
Como se ha indicado, McDonalds ha logrado economas de escala y ahorro de costes
gracias a la estandarizacin y a sus envases. En 2003, anunci que todos sus restaurantes
empezaran a adoptar el mismo envase de marca para los artculos de men, mostrando fotografas
de personas normales haciendo las cosas que les gustan, como escuchar msica, jugar al futbol y
leer cuentos a sus hijos, como transmitieron en un comunicado de prensa. El responsable de
marketing internacional afirmo: por primera vez en nuestra historia disponemos de un nico
conjunto de envases corporativos, con un nico mensaje de marca, que se va a utilizar
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simultneamente en todo el mundo. Dos aos ms tarde, en 2005, la empresa tuvo que retractarse
cuando anuncio sus planes de adaptar localmente sus envases (Frost, 2006).
Fuente: adaptado de diversos medios de comunicacin.
Tradicionalmente, las grandes empresas globales han basado su estrategia en el

aprovechamiento de las economas de escala lanzando a los mercados mundiales
productos estandarizados, conscientes de que es necesario tener un mayor grado de
capacidad de respuesta al mercado para mantener la competitividad en los mercados
nacionales. Por su parte, normalmente las pymes han considerado que cada marcador
nacional es independiente de los dems, pero a medida que ha evolucionado la
competencia internacional, han empezado a ser conscientes de la interconexin entre
los distintos mercados internacionales y de las ventajas de coordinacin las diferentes
estrategias de marketing nacional para aprovechar las economas de escala en I+D,
produccin y marketing.
El cuadro 1.3 muestra un ejemplo de una gran empresa (McDonalds) que tambin
se ha movido de la izquierda a la derecha en la figura 1.3, hacia un mayor grado de
capacidad de respuesta al mercado.
Caractersticas cualitativas de las pymes y las grandes empresas

A pesar de la convergencia en el comportamiento de pymes y grandes empresas, an
existen algunas diferencias, tal y como se indic en la Tabla 1.1.
1.4 Fuerzas que impulsan la integracin global

y la capacidad de respuesta al mercado
El la figura 1.3 se ha supuesto que las pymes y las grandes empresas aprenden las
unas de las otras, con la consecuencia de que ambos movimientos podran ser un
enfoque orientado a la accin, donde las empresas utilizan las ventajas de ambas
orientaciones.
En el siguiente apartado se van a analizar las diferencias en cuanto a los puntos de
partida de las grandes empresas y las pymes en la Figura 1.3, centrndose el resto del
libro en un enfoque comn orientado a la accin/decisin. El resultado del
movimiento de convergencia de las grandes empresas y las pymes en la esquina
superior derecha se ilustra en la figura 1.7, en la cual se han acuado los trminos
estrategia global y glocalizacin para reflejar y combinar las dos dimensiones: la
globalizacin (en el eje de ordenadas) y la localizacin ( en el eje de abscisas),
reflejando las aspiraciones de una estrategia global integrada al tiempo que se
reconoce la importancia de las adaptaciones locales y la capacidad de respuesta al
mercado. As, la globalizacin intenta optimizar el equilibrio entre la estandarizacin y
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la adaptacin de las actividades internacionales de marketing de la empresa

(Svensson, 2001 y 2002).
Primero vamos a intentar explicar las fuerzas subyacentes de la
coordinacin/integracin global y la capacidad de respuesta al mercado que
encontramos en la Figura 1.7:
Figura 1.7 Cuadrante de la integracin global/respuesta al mercado: la orientacin futura

de las grandes empresas y pymes
Fuerzas impulsadoras de la capacidad de respuesta al mercado nacional
Fuerzas impulsadoras de la coordinacin/integracin global

En el cambio hacia el marketing global se dar ms importancia a las similitudes
transnacionales de los mercados objetivos y menos a las diferentes entre pases. Los
principales impulsadores de este cambio son (Sheth y Parvatiyar, 2001; Segal-Horn,
2002):
Supresin de barreras comerciales (desregulacin). La eliminacin de las histricas
barreras arancelarias (como los impuestos a la importacin) y no arancelarias
(como las normativas sobre seguridad), que obstaculizaban el comercio
transnacional, ha dado paso a una desregulacin que se ha producido a todos los
niveles: nacional, regional (dentro de bloques comerciales nacionales) e
internacional. As, la desregulacin tiene un impacto sobre la globalizacin puesto
que reduce el tiempo, los costos y la complejidad de comerciar entre pases.
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Cuentas/clientes globales. A medida que los clientes se hacen internacionales y

racionalizan sus actividades de abastecimiento, exigen que los proveedores les
proporcionen servicios globales para satisfacer sus necesidades singulares, lo que
puede consistir a menudo en la distribucin internacional de productos con
caractersticas uniformes y fijacin de precios globales, asegurando sistemas de
abastecimiento y servicios. Varias multinacionales, como IBM, Boeing, Ikea,
Siemens y ABB, plantean estas exigencias globales a sus proveedores ms
pequeos, normalmente pymes, para las cuales la gestin de estas cuentas
globales requiere disponer de equipos multifuncionales de atencin al cliente a fin
de ofrecer una calidad slida en todos los departamentos, cuestin que se analizar
con ms detalle en el ltimo captulo.
Relacin direccin/organizacin de una red. A medida que nos movemos hacia los
mercados internacionales, se hace cada vez ms necesario recurrir a una red de
contactos con organizaciones externas, por ejemplo, relaciones con clientes y
proveedores para evitar la competencia, o tambin tendremos que trabajar con
unidades internas (por ejemplo, filiales de ventas) localizadas en numerosas y
diversas partes del mundo. Las alianzas empresariales y las redes ayudan a reducir
las incertidumbres del mercado, sobre todo en el contexto de la rpida
convergencia de las tecnologas y la necesidad de tener una mayor cantidad de
recursos para abarcar los mercados internacionales; sin embargo, esas
organizaciones necesitan tener una mayor coordinacin y comunicacin.
Estandarizacin de la tecnologa mundial. En el pasado, las diferencias en la
demanda de los mercados internacionales se deban al hecho de que los productos
tecnolgicamente avanzados eran desarrollados, fundamentalmente, por los
sectores gubernamentales y militares antes de que se utilizarn en aplicaciones
para el sector privado. Por el contrario, en la actualidad, el deseo de conseguir una
mayor escala y alcance en la produccin es tan elevado que se ha aumentado la
disponibilidad de estos productos y servicios, lo que puede llegar a producir que
asistamos a una mayor homogeneizacin de la demanda y utilizacin de productos
electrnicos para el consumo privado en el mundo.
Mercados mundiales. El concepto de difusin de la innovacin del pas de origen
al resto del mundo tiende a ser sustituido por el concepto de mercados mundiales, y
es probable que estos se desarrollen porque pueden aprovechar la dinmica
demogrfica mundial. Por ejemplo, si una empresa dirige sus productos o servicios
a los adolescentes de todo el mundo, resulta relativamente fcil desarrollar una
estrategia mundial para ese segmento y disear planes operativos para ofrecer una
cobertura del mercado objetivo desde una perspectiva global, lo que resulta cada
vez ms evidente en los sectores de refrescos, ropa y calzado deportivo y, en
especial, en aquellos que utilizan Internet como plataforma.
Aldea global. El termino aldea global hace referencia al fenmeno por el que la
poblacin mundial comparte smbolos culturales reconocidos por todos. La
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consecuencia de esto en los negocios es que se pueden vender productos y

servicios similares a grupos de clientes parecidos en casi cualquier pas del mundo,
lo cual es una homogenizacin cultural que implica el potencial de una
convergencia mundial de los mercados y la emergencia de un mercado en el que
marcas como Coca-Cola, Nike y Levis son universalmente demandadas.
Comunicacin mundial. Los nuevos mtodos de comunicacin low cost a travs de
Internet (e-mailing, e-commerce, etc.) facilitan la comunicacin y el comercio entre las
distintas partes del mundo, por medio de los cuales los clientes dentro de un
mercado nacional pueden comprar productos y servicios similares en cualquier
parte del mundo.
Conductores de costes globales. Clasificados como economas de escala y
economas de diversificacin, se han analizado en el apartado 1.3.
Fuerzas impulsadoras de la capacidad de respuesta al mercado

Son las siguientes:
Diferencias culturales. A pesar de la idea de aldea global es evidente que sigue
existiendo una diversidad cultural, con unas diferencias que suelen plantear
importantes dificultades a las negociaciones internacionales y la gestin del
marketing. Estas diferencias culturales reflejan las diferencias en los valores
personales y en el concepto que cada cual tiene sobre cmo hacer negocios;
adems, cada cultura tiene sus propios valores y los mercados estn compuestos
de individuos, no de productos. Puede que haya productos globales, pero no hay
nada parecido a individuos globales.
Regionalismo/proteccionismo. El regionalismo es la agrupacin de pases en
clusters regionales basados en la proximidad geogrfica. Estos clusters regionales
(como la Unin Europea o el TLCAN/NAFTA) han formado bloques comerciales que
pueden representar un bloqueo significativo a la globalizacin puesto que se
considera que el comercio regional es incompatible con el comercio global. En este
caso, las barreras comerciales que se eliminan entre pases individuales se aplican
solo en una regin y un conjunto de pases de forma que todos los bloques
comerciales trazan una lnea entre aquellos pases que gozan de sus privilegios y
los que se quedan fuera. Por tanto se puede afirmar que el regionalismo da lugar a
una situacin en la que el proteccionismo reaparece en torno a las regiones en vez
de a los pases de forma individual.
Tendencia a la desglobalizacin. Hace ms de 2.500 aos, el historiador griego
Herodoto afirmo (basndose en observaciones) que todo el mundo cree que sus
costumbres y religin son las mejores. Los movimientos actuales en los pases
rabes, o las tumultuosas manifestaciones que acompaan a encuentros como el
Foro Econmico Mundial de Davos o las costumbres de la Organizacin Mundial
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del Comercio (OMC), demuestran que podra haber una vuelta a los antiguos
valores, promoviendo barreras al crecimiento de la globalizacin. las expresiones
retoricas del tipo McDonaldizando y Coca-Colonizando describen de forma sencilla
el temor al imperialismo cultural estadounidense.
La cuestin sobre si el 11 de septiembre de 2001 implica o no que se mantendr la
globalizacin es debatible; por ejemplo, Quelch (2002) afirma que se mantendr,
porque el 11 de septiembre est motivando una mayor cooperacin transfronteriza
entre los gobiernos nacionales en materia de seguridad, cooperacin que reforzar la
interaccin en otras reas.
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1.5 la cadena de valor como marco para identificar una ventaja

competitiva internacional
El marco de las 7 S (en su acepcin inglesa) que se muestra en la Figura 1.8 puede
ser considerado como la raz de la que surgen las distintas actividades de la empresa.
En concreto, los valores compartidos deberan ser un determinante fundamental de la
configuracin de la cadena de valor.
Figura 1.8 El marco de las 7 S
El concepto de la cadena de valor

La cadena de valor que podemos encontrar en la Figura 1.9 proporciona un medio
sistemtico para mostrar y clasificar actividades, pudiendo agrupar las actividades que
realiza una empresa en las nueve categoras genricas mostradas,
independientemente del sector al que pertenezca.
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En cada etapa de la cadena de valor existe una oportunidad de contribuir

positivamente a la estrategia competitiva de la empresa, realizando alguna actividad o
proceso de forma que es mejor que la oferta de los competidores y/o diferente y, asi,
proporcionar ciertas singularidad o ventaja. Si se consigue esta ventaja competitiva, y
es sostenible, defendible, rentable y valorada por el mercado, se podr obtener una
mayor tasa de retorno a pesar de que la estructura del sector pueda ser desfavorable y
la rentabilidad media sea modesta.
En trminos competitivos, el valor es cuanto estn dispuestos a pagar los
compradores por lo que les proporciona la organizacin (valor percibido). Una
empresa es rentable si el valor que transmite es mayor que los costes necesarios para
crear el producto, objetivo de cualquier estrategia genrica. El valor, y no el coste, se
tiene que utilizar cuando analizamos la posicin competitiva, puesto que, con
frecuencia, las empresas incrementan sus costes deliberadamente para poder cargar
un precio superior va diferenciacin. El concepto del valor percibido por los
compradores se analizar con ms detalle en el Captulo 4.
Figura 1.9 La cadena de valor
La cadena de valor muestra el valor total y se compone de las actividades de valor

y del margen. Las actividades de valor son actividades fsicas y tecnolgicamente
distintivas que realiza una empresa, las cuales constituyen los bloques constructivos
con los que crea un producto de valor para sus compradores. El margen es la
diferencia entre el valor total (precio) y el coste conjunto de realizar las actividades de
valor.
La ventaja competitiva depende, bien de proporcionar un valor para el comprador
comparable al de los competidores de forma ms eficiente (a un coste menor), bien de
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realizar actividades a un coste comparable pero de una forma nica que crea un
mayor valor para el cliente que el de los competidores, lo cual permite cobrar un precio
superior (diferenciacin). La empresa podra identificar elementos de la cadena de
valor en los cuales es ineficiente, pudiendo desagregarlos y producir estas actividades
fuera de la misma a un precio inferior outsourcing).
Se puede dividir las actividades de valor en dos grandes tipos: actividades primarias
y actividades de apoyo. Las actividades primarias, que figuran en la parte inferior de la
Figura 1.9, son las relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta y
traspaso al comprador, as como el servicio postventa. En cualquier empresa se puede
dividir las actividades primarias en cinco categoras genricas, que son las cinco
categoras genricas que aparecen en la figura anterior citada, las actividades de
apoyo respaldan a las actividades primarias y ambas se respaldan entre si
proporcionando los inputs adquiridos, la tecnologa, los recursos humanos y diversas
funciones que afectan a toda empresa. Las lneas discontinuas reflejan el hecho de
que el aprovisionamiento, el desarrollo de la tecnologa y la gestin de los recursos
humanos pueden estar asociados con actividades primarias especficas adems de
dar apoyo a toda la cadena, mientras que la infraestructura de la empresa no est
asociada con actividades primarias en particular, pero da apoyo a toda cadena.
Actividades primarias
Las actividades primarias de la empresa se agrupan en cinco principales: logstica
interna, operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicios al cliente, como
se explica a continuacin:
Logstica interna. Las actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y
distribucin de los inputs para el producto/servicio, incluyendo la gestin de
materiales, manipulacin, control de stock, transporte, etc.
Operaciones. La transformacin de estos inputs en el producto o servicio final:
produccin, envasado ensamblaje, testing, etc.
Logstica externa. La recogida, almacenamiento y distribucin de los productos
hasta los clientes. Para productos tangibles, implica el almacenamiento, la gestin
de materiales, el transporte, etctera; en el caso de los servicios puede estar ms
relacionada con la organizacin para llevar a los clientes hasta el servicio si se
presta en una localizacin concreta (por ejemplo, eventos deportivos).
Marketing y ventas. Proporcionan el medio por el que los clientes/ usuarios son
conscientes de la existencia del producto/servicio y pueden adquirirlo, donde se
incluyen la administracin y actividades de venta, publicidad, etc. en los servicios
pblicos las redes de comunicacin que ayudan a los usuarios a acceder a
determinados servicios normalmente son importantes.
Servicio al cliente. Todas las actividades que potencian o mantienen el valor de un
producto/servicio. Asugman et al. (1997) han definido el servicio postventa como
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aquellas actividades que realiza la empresa tras haberse adquirido su producto

que minimizan los problemas potenciales relacionados con la utilizacin del mismo
y maximizan el valor de la experiencia de consumo. El servicio postventa hace
referencia a la instalacin y puesta en marcha del producto adquirido, el suministro
de recambios, los servicios de reparacin, la asesora tcnica sobre el producto y el
suministro y respaldo de las garantas.
Cada uno de estos grupos de actividades primarias est relacionado con las
actividades de apoyo.
Actividades de apoyo
Se pueden dividir en cuatro reas:

Aprovechamiento. Hace referencia al proceso de adquisicin de los diversos inputs
necesarios para las actividades primarias (y no a los inputs en s), por lo que se
produce en muchas partes de la organizacin.
Desarrollo de tecnologa. Todas las actividades de valor incluyen tecnologa, incluso
si se trata simplemente del know-how. Las tecnologas clave pueden estar
directamente relacionadas con el producto (por ejemplo, I+D, diseo del producto) o
con procesos (por ejemplo, desarrollo de procesos) o con determinado recurso (por
ejemplo, mejoras de las materias primas).
Gestin de los recursos humanos. Se trata de un rea de particular importancia que
trasciende a todas las actividades primarias, ocupndose de las actividades
relacionadas con el reclutamiento, la formacin, el desarrollo y la remuneracin de
los individuos de la organizacin.
Infraestructura. Los sistemas de planificacin, financiacin, control de calidad,
etctera, tienen una importancia crucial para la capacidad estratgica de una
organizacin en todas sus actividades primarias. La infraestructura tambin
consiste en las estructuras y rutinas de la organizacin que sostiene su cultura.
Como se indic en la Figura 1.9, tambin se distingue entre las actividades

upstream, orientada a la produccin, y las downstream, ms orientadas al marketing.
Una vez visto el modelo original de la cadena de Porter, en la mayor parte de este
libro se utilizar una versin simplificada (Figura 1.10), que se caracteriza por el hecho
de que solo incluye las actividades primarias de la empresa.
Aunque las actividades de valor son los bloques constituyentes de la ventaja
competitiva, la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes, sino
un sistema de actividades interdependientes. La actividad de valor est relacionada
mediante vnculos horizontales dentro de la cadena de valor, los cuales son relaciones
entre la forma en que una actividad de valor depende del performance de otra.
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Adems el orden cronolgico de la actividades de la cadena de valor no es siempre

como el que se ilustra en la Figura 1.10; por ejemplo, en aquellas empresas en las que
se realizan los pedidos antes de la produccin del producto final (construccin bajo
pedido, por ejemplo, como en el caso de Dell), la funcin de ventas y marketing se
produce antes de la produccin.
Para comprender la ventaja competitiva de una organizacin se debera analizar la
importancia estratgica de los vnculos entre las diferencias actividades y as evaluar
como contribuyente a la reduccin de costes o a la creacin de valor aadido. Estos
vnculos son de dos tipos:
Vnculos internos entre actividades dentro de la misma cadena de valor pero, tal
vez, en distintos niveles de planificacin dentro de la empresa;
Figura 1.10 Una versin simplificada de la cadena de valor
Vnculos externos entre distintas cadenas de valor propiedad de distintos agentes

en el sistema de valor total
Vnculos internos
Pueden existir importantes vnculos entre las actividades primarias. En concreto, se
habrn hecho elecciones entre etas relaciones y cmo influyen sobre la creacin de
valor y la capacidad estratgica. Por ejemplo, la decisin de mantener elevados
niveles de stock de productos acabados podra facilitar la solucin a los problemas
resultantes de la programacin de la produccin y proporcionar un tiempo de
respuesta ms rpido al cliente, aunque es probable un incremente el coste total de
las operaciones, por lo que es necesario calcular si el valor aadido de almacenar
stock es mayor que el coste aadido. Se debera evitar la suboptimizacin por
separado de cada una de las actividades de la cadena de valor, aunque es fcil pasar
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por alto este punto en un anlisis si, por ejemplo, se valoran por separado las
actividades de marketing y las de produccin. Puede que la produccin parezca estar
correcta porque est dirigida a una fabricacin de elevado volumen, poca variedad y
un bajo coste unitario, mientras que el equipo de marketing este vendiendo al mismo
tiempo rapidez, flexibilidad y variedad a los clientes. En conjunto, estas dos fortalezas
potenciales son debilidades porque no estn en armona, que es lo que requiere la
cadena de valor. El vnculo entre una actividad primaria y una actividad de apoyo
puede ser la base de la ventaja competitiva, como, por ejemplo, es posible que una
organizacin tenga un sistema nico para abastecerse de materiales; otro ejemplo lo
podemos encontrar en muchos hoteles internacionales y agencias de viaje, que
utilizan sus sistemas informticos para proporcionar tarifas y reservas en tiempo real
en todo el mundo desde puntos de acceso locales.
Como complemento a los comentarios sobre los vnculos entre las distintas
actividades, tambin es relevante considerar la cadena de valor (ilustrada en la Figura
1.10 en forma simplificada) como un modelo exhaustivo en los tres niveles de
planificacin de la organizacin, los cuales analizaremos a continuacin.
En trminos puramente conceptuales, se puede describir una empresa como la
pirmide que se muestra en la Figura 1.11, compuesta de un intrincado conglomerado
de niveles de decisin y actividad con tres niveles distintos, pero con las principales
actividades de la cadena de valor conectadas a todos ellos:
El nivel estratgico es responsable de la formulacin de la misin de la empresa, de
la determinacin de los objetivos, de la identificacin de los recursos que se
necesitaran para que la empresa pueda alcanzarlos y de la seleccin de la
estrategia corporativa ms adecuada que debe seguir la empresa.
El nivel gerencial tiene la tarea de traducir los objetivos corporativos en objetivos
funcionales y/o de la unidad y de garantizar que los recursos puestos a su
disposicin (por ejemplo, en el departamento de marketing) se utilizan de manera
eficaz con el fin de realizar aquellas actividades que posibilitaran la consecucin de
los objetivos de la empresa.
El nivel operativo es responsable del rendimiento eficaz de las tareas que subyacen
a la consecucin de los objetivos de la unidad/funcin, siendo esta consecucin la
que permite a la empresa alcanzar sus metas gerenciales y estrategias. Los tres
niveles son interdependientes, y la claridad del objetivo desde la cspide permite
que todos los individuos de la empresa trabajen de forma integrada para alcanzar la
meta comn.
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Figura 1.11 La cadena de valor respecto de la pirmide estratgica
Vnculos externos
Una de las caractersticas de la mayora de los sectores es que una nica
organizacin rara vez asume todas las actividades de la cadena de valor, desde el
diseo del producto hasta la distribucin al cliente final. Normalmente hay una
especializacin de roles y cualquier organizacin individual suele participar en un
sistema de valor ms amplio que crea un producto o servicio. Para comprender como
se crea el valor no basta con fijarse tan solo en la cadena de valor interna de la
empresa; gran parte de la creacin del mismo se producir en las cadenas de
abastecimiento y distribucin y es necesario analizar y comprender todo este proceso.
Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los inputs
adquiridos en la cadena productiva de una empresa (la parte upstream de la cadena de
valor), pero no solo entregan un producto, sino que tambin pueden influir de muchas
otras formas sobre el performance de una empresa. Por ejemplo, Benetton, la firma de
moda italiana, consigui mantener una elaborada red de proveedores, agentes y
detallistas independientes como base para su rpido y exitoso desarrollo internacional
durante las dcadas de 1970 y 1980.
Asimismo, los productos pasan a travs de los canales de la cadena de valor en su
camino hasta el cliente final, desempeando estos canales actividades adicionales que
afectan al comprador e influyen sobre las propias actividades de la empresa. Estos
productos finales se convierten eventualmente en parte de la cadena de valor de los
compradores, por lo que la base ltima de la diferenciacin es el papel de la empresa
y sus productos en la cadena de valor del comprador, lo que viene determinado por
sus necesidades. La consecucin y el sostenimiento de la ventaja competitiva
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dependen de que se comprenda, no solo la cadena de valor de una empresa, sino

tambin como se ajusta la empresa al sistema de valor general.
Suele haber circunstancias en las que se puede reducir el coste total (o puede
incrementar el valor) mediante acuerdos de colaboracin entre distintas
organizaciones del sistema de valor, tal como veremos en el Captulo 11, y esta suele
ser la razn que subyace a los acuerdos de colaboracin enfocados a la downstream o
actividad externa de la cadena de valor, como las joint ventures, la subcontratacin y el
outsourcing entre distintas organizaciones (por ejemplo, compartir la tecnologa en los
sectores internacionales de la electrnica y la produccin de motores).
Cuadro 1.4 Pocoy: cooperacin en la globalizacin sobre actividades internas

y externas de la cadena de valor para una serie de animacin
para preescolares
Uno de los programas de televisin de ms xito dirigido a nios en edad preescolar, Pocoy, creador por
Zinkia Entertainment y vendido en todo el mundo por Ganada Ventures, es en la actualidad una marca
internacional y se ha vendido en 95 pases desde que sali al mercado a finales de 2005. Producido con
brillantes secciones de colores sobre un fondo blanco inmaculado, Pocoy se dise para atraer la atencin
de los nios pequeos.
Pocoy
Pocoyo es un nio pequeo curioso y vestido de azul, con una gama de cualidades que captura la
imaginacin de los nios, animndolos a mirar, escuchar e interactuar. A medida que va explorando el mundo
en cada historia, Pocoy recibe la ayuda y, de vez en cuando, el estorbo de sus amigos Loula, Pato, Elly y
Pajaroto.
Pocoy tiene en su esencia un concepto fascinante: el de aprender rindose. Hay estudios clnicos que han
demostrado que la risa no solo incrementa el disfrute y la participacin de los nios en el programa, sino que
tambin aumenta el aprendizaje en un 15 por ciento. Al colaborar de cerca con psiclogos conductistas
durante el desarrollo del programa, Pocoy utiliza bromas visuales sencillas y eficaces que ayudan a los nios
a descubrir la magia y un humor en las cosas ms sencillas, pero lejos de ofrecer una visin idealizada de la
infancia, Pocoy es, a veces, grun, ruidoso y tristn, como cualquier otro preescolar.
La cadena de valor de Pocoy

Como se ilustra en la cadena de valor de Pocoy (vase la Figura 1.12), Zinkia Entertainment se encarga del
desarrollo y produccin de la serie (funciones internas de la cadena de valor), mientras granada ventures se
encarga de la venta de licencias a nivel internacional y de los derechos de emisin (funciones externas de la
cadena de valor).
Zinkia Entertainment es una empresa constituida en 2001 y localizada en Madrid, cuyo principal foco de
atencin es la creacin de series animadas para televisin, juegos para dispositivos mviles y plataformas de
juegos. Tiene ms de 100 empleados y sus series se han vendido en ms de 95 pases de todo el mundo. En
una fbrica creativa que produce contenidos audiovisuales, centrada en la animacin y los documentos
cinematogrficos as como en contenidos interactivos para comunidades online, consolas y juegos mviles
para mltiples jugadores. Desde que se constituy la empresa, los proyectos de Zinkia incluyen, entre otros,
Pocoy (52 x 7 minutos), una serie animada en 3D dirigida a nios en edad preescolar, que recibi el premio
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cristal a la mejor serie de televisin del mundo en el trigsimo Festival Internacional de Annecy, en junio de
2006.
El socio de Zinkia Entertainment en la cadena de valor Pocoy es Granada Ventures, la divisin de
comercializacin, venia de licencia y divisin editorial del canal de televisin britnico ITV. Constituida en
octubre de 2003, tras la fusin de Granada y Carlton, la misin de la empresa es conseguir ingresos
secundarios llevando las marcas ms all de la emisin televisiva y vendindolas en todo el mundo mediante
licencias, fundamentalmente a otros canales de televisin. La empresa posee en la actualidad licencias y
derechos de emisin en todo el mundo de casi 1.000 productos y 3.000titulos de DVD en televisin, pelculas
y deportes, incluyendo marcas como Pocoy y Hells Kitchen, as como otras bien conocidas como Im a
Celebrity Get Me Out of Here!
Figura 1.12 La cadena de valor de Pocoy
Aspectos culturales de la globalizacin de Pocoy

Normalmente, la creacin de una marca global es una tarea exhaustiva y resulta difcil definir las exigencias
culturales del mercado; sin embargo, parece que los temas centrales de Pocoy (aprendizaje, humor
moderado, estmulos visuales y juego) traspasan todas las fronteras nacionales.
Pocoy se desarroll en Espaa, con mucha participacin proveniente del Reino Unido. en los primeros
episodios, sola verse a Pocoy con un chupete en la boca, lo que provoc cierta polmica en Gran Bretaa,
algo que el equipo de Madrid ni siquiera haba pensado que podra causar ningn tipo de controversia. Pero
para estar en lnea con las actuales tendencias culturales sobre el bien o el mal que hacen los padres al
utilizar un chupete en otras partes del mundo, hubo que suprimirlo.
Aplicaciones mundiales de la marca

Las aplicaciones de la marca en productos de merchandising son igualmente importantes para garantizar el
xito y la longevidad de Pocoy, lo cual ha conseguido Granada Ventures con libros, juguetes para el bao y
ropa, dando vida a esta serie fuera de la pantalla. Los nios pueden jugar con el personaje, con sus padres y
amigos, todo el da, lo que crea un vnculo estrecho con la marca e incrementa la lealtad y el afecto hacia los
personajes de la serie.
Fuentes: Donohoe, G. (2006): How to reach children in every nation, Brand Strategy, junio, p. 10; www.zinkia.com/;
www.granadaventures.co.uk/.
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Internacionalizacin de la cadena de valor

Configuracin internacional y coordinacin de las actividades
Todas las empresas con una orientacin internacional tienen que analizar la
posibilidad de llegar a internacionalizar las funciones de su cadena de valor, debiendo
decidir si la responsabilidad de determinar actividad debe ser trasladada a los
mercados a los que se exporta o si se dirige mejor de manera central desde la sede
matriz. Principalmente se debe realizar la funcin de la cadena de valor donde haya
mejores competencias (y la mayor eficacia en costes), y este lugar no tiene por qu
ser necesariamente la sede principal.
Enseguida surge una distincin entre las actividades que se han denominado
externas de la cadena de valor en la Figura 1.10 y las que se han denominado internas
de la cadena de valor. La localizacin de estas actividades externas, aquellas que
estn ms relacionadas con el cliente, suelen estar vinculadas a la localizacin de este
ltimo; por ejemplo si una empresa ve a vender en Australia, normalmente tendr que
ofrecer un servicio postventa all y tambin tendr que tener vendedores en ese pas.
En algunos sectores es posible tener una nica plantilla de fuerza de ventas que se
desplaza al pas del comprador y regresa; otras actividades externas concretas, como
la produccin de los textos publicitarios, se pueden realizar en ocasiones de forma
central, aunque lo ms habitual es que la empresa tenga que localizarse su capacidad
de realizacin de las actividades internas de la cadena y las actividades de apoyo son
ms independientes de donde se encuentra localizado el cliente (Figura 1.13). sin
embargo, si los mercados de exportacin tienen una proximidad cultural con el
mercado de origen, puede ser relevante controlar toda la cadena de valor desde la
sede central (mercado de origen).
Esta distincin tiene interesantes repercusiones. En primer lugar, las actividades
externas crean ventajas competitivas que son en gran medida especficas al pas: la
reputacin de una empresa, la marca y la red de servicios en un pas emanan en gran
medida de sus actividades y crean barreras a la entrada/movilidad solo en ese pas.
Por el contrario, la ventaja competitiva en las actividades internas y de apoyo suele
provenir ms de todo el sistema de pases en los que compite la empresa y no de su
posicin en un pas en concreto.
En segundo lugar, en los sectores en los que las actividades externas u otras
vinculadas al cliente son vitales para la ventaja competitiva, tiende a darse un patrn
de competencia internacional con ms adaptacin local. Por ejemplo, en muchos
sectores de servicios no solo estn vinculadas a la localizacin del cliente las
actividades externas sino que, con frecuencia, tambin lo estn las actividades
internas, y las estrategias globales son, comparativamente, menos frecuentes. En los
sectores en los que las actividades de apoyo e internas, como el desarrollo de la
tecnologa y la produccin, son cruciales para la ventaja competitiva, la competencia
global es ms frecuente, como, por ejemplo, puede haber una gran necesidad de que
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las empresas centralicen y coordinen a escala mundial la produccin, y de esta

manera, poder crear unidades productivas racionales que son capaces de explotar las
economas de escala.
Figura 1.13 Centralizacin de las actividades internas y descentralizacin
de las actividades externas
Asimismo, a medida que los clientes se agrupan cada vez ms en cooperativas

regionales de compras resulta cada vez ms difcil sostener una diferenciacin va
precios en los distintos mercados, presionando a la empresa a que coordine su poltica
de precios europea, lo cual ser analizado con ms detalle en el Captulo 16.
Las cuestiones distintivas de la estrategia internacional, en comparacin a la
nacional, pueden ser resumidas en dos dimensiones clave de como compite la
empresa a nivel internacional: la primera se denomina configuracin de las actividades
mundiales de una empresa, o la localizacin en donde se realiza cada una de las
actividades de la cadena de valor, incluyendo el nmero de sitios donde tienen lugar;
la segunda dimensin se denomina coordinacin y hace referencia a como se coordinan
entre si las actividades idnticas o vinculadas desarrolladas en los distintos pases
(Porter, 1986).
1.6 Taller de valor y cadena de valor en los servicios

El modelo de la cadena de valor de Michael Porter identifica la secuencia de
actividades genricas clave que desempea las empresas para crear valor para los
clientes, y es el modelo dominante en el pensamiento de los ejecutivos desde su
aparicin en 1985. Sin embargo, un creciente nmero de empresas de servicios, como
bancos, hospitales, compaas aseguradoras, empresas de servicios de consultora y
de telecomunicaciones, han descubierto que el modelo tradicional de la cadena de
valor no se ajusta a la realidad de su sector de servicios. Stabell y Fjeldstad (1998)
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identificaron dos nuevos modelos de creacin de valor: el taller de valor y la red de

valor es un modelo para resolver los problemas del consumidor o cliente en un entorno
de servicios y la red de valor es un modelo para mediar en los intercambios entre
clientes. Cada modelo utiliza un conjunto distinto de actividades comunes para crear y
proveer formas distintas de valor a los clientes, encontraremos las principales
diferencias entre ambos tipos de cadena de valor en la Tabla 1.2.
Los talleres de valor (no entendidos como puntos de venta) crean valor movilizando
los recursos para resolver problemas concretos, como curar una enfermedad,
proporcionar un servicio de una compaa area a los pasajeros o proveer una
solucin a un problema empresarial. Los talleres se organizan para tomar decisiones y
llevarlas a la prctica: identificar y evaluar los problemas y oportunidades, desarrollar
soluciones o enfoques alternativos, elegir uno, ejecutarlo y evaluar los resultados. Este
es un modelo que se aplica a la mayora de las organizaciones orientadas a los
servicios, como empresas promotoras de viviendas, consultoras y asesoras jurdicas,
pero tambin se aplica a las organizaciones que estn configuradas
fundamentalmente para identificar y explotar determinadas oportunidades del
mercado, como el desarrollo de un nuevo frmaco, la exploracin de un potencial
yacimiento petrolfero o el diseo de un nuevo avin.
Las distintas partes de una empresa comn pueden mostrar caractersticas de
ambos modelos; por ejemplo, es posible que produccin y distribucin tengan la
configuracin del taller de valor.
Los talleres de valor utilizan sistemas basados en conocimientos especializados
para apoyar la tarea de crear soluciones a los problemas, aunque el reto consiste en
proporcionar un conjunto integrado de aplicaciones que permitan una ejecucin sin
problemas durante todo el proceso de resolucin del problema o de explotacin de la
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Tabla 1.2 La cadena de valor tradicional versus la cadena de valor en los servicios
Fuente: Basado en Stabell y Fjeldstad (1998)
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Oportunidad. En los talleres de valor estn surgiendo varias tecnologas y aplicaciones

clave, centrndose muchas de ellas en el mejor aprovechamiento de los
conocimientos y las personas, como pueden ser el software colaborativo (groupware),
intranets, videoconferencias y workspaces electrnicos compartidos (espacios virtuales
de trabajo colaborativo), que potencian la comunicacin y la colaboracin entre las
personas, esenciales para fomentar la participacin de estas en los talleres de valor,
nutrindose entre s con sus conocimientos. La integracin del sistema de planificacin
del proyecto con el de ejecucin est resultando crucial, como ocurre en el desarrollo
de productos farmacuticos, con unos procesos muy largos y complejos de
aprobacin, donde conseguir la anticipacin en unos pocos meses de un nuevo
frmaco puede significar millones de dlares en ingresos y ahorro de costes. Otros
ejemplos de tecnologa los podemos encontrar en los motores de indiferencia y las
redes neurales, los cuales pueden ayudar a que el conocimiento de los problemas y el
proceso para resolverlos sean explcitos y accesibles.
El termino red de valor es una expresin muy utilizada pero definida de manera muy
imprecisa, que hace referencia a un grupo de empresas, cada una especializada en
una parte de la cadena de valor y vinculadas virtualmente de algn modo para crear y
proveer productos y servicios, Stabell y Fjeldstad (1998) definen de una manera muy
diferente las redes de valor, no como red de empresas asociadas, sino como un
modelo empresarial para una nica empresa que hace las veces de mediador en
interacciones e intercambios a travs de la red de sus clientes. Donde mejor se aplica
este modelo es en las empresas de telecomunicaciones, pero tambin en las
compaas aseguradoras y en los bancos, cuyas actividades consisten, en esencia, en
mediar entre sus clientes, los cuales tienen distintas necesidades financieras: algunos
quieren ahorrar y otros quieren prstamos, por ejemplo. Las actividades clave incluyen
la gestin de la infraestructura de conexin de los clientes, la promocin de la red, la
gestin de los contratos y relaciones y la presentacin de servicios.
El objetivo es aadir ms valor a los intercambios del cliente mediante una mejor
comprensin de los patrones de uso, oportunidades de intercambio, intereses
compartidos, etctera. Por ejemplo, se pueden utilizar data mining (herramientas de
extraccin de datos) y las herramientas de visualizacin para identificar tanto
conexiones positivas como negativas entre los clientes.
El xito competitivo depende, en gran medida, de algo ms que simplemente
desempear bien el modelo principal y puede que tambin requiera de la entrega de
algn tipo adicional de valor complementario. La adopcin de los atributos de una
segunda configuracin de modelo de valor puede ser una forma potente de diferenciar
su propuesta de valor o defenderla frente a competidores que aplican un modelo
distinto al suyo, aunque es esencial recurrir a otro modelo solo si con esto se potencia
el principal. Por ejemplo, el modelo principal de Harley-Davidson es la cadena; fabrica
y vende productos; y el segundo modelo lo podemos identificar en la creacin de
Harley Owners Group (HOG), una red de clientes que aadi valor al modelo primario
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reforzando la identidad de la marca, fidelizando a los clientes y proporcionando

informacin y feedback de gran utilidad sobre las conductas y preferencias de los
clientes. Amazon.com es una cadena de valor idntica a otros distribuidores de libros
que utiliz inicialmente la tecnologa para hacer que el proceso fuera mucho ms
eficiente; adems, ahora, con las recomendaciones de libros y grupos de intereses
especiales, est la red de valor, en concreto, ofrece oportunidades a muchas
empresas existentes para que aadan ms valor a sus clientes, y para que los nuevos
entrantes en el mercado consigan cuota de mercado de aquellos que ofrecen menos
valor a sus clientes.
Combinacin de la cadena de valor del producto

y la cadena de valor del servicio
Blomstermo et al. (2006) hacen una diferenciacin entre servicios duros y bandos. Los
servicios duros son aquellos en los que se puede separar la produccin del consumo;
por ejemplo, los servicios de software pueden ser transferidos en un cd u otro medio
tangible, que se pueda producir de forma masiva y de esta manera se hace posible la
estandarizacin. Con los servicios blandos, en los que la produccin y el consumo se
producen de manera simultnea, el cliente acta como coproductor y no es posible
separar ambas actividades. El proveedor de servicios blandos, desde el primer da que
desarrolla actividades en otro pas, debe estar presente en el mismo. La Figura 1.14
es vlida, fundamentalmente, para los servicios blandos, pero al mismo tiempo vemos
en un mayor nmero de sectores que los productos fsicos y los servicios estn
combinados.
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Figura 1.14 Combinacin de la cadena de valor del producto y la cadena de valor del
servicio
La mayora de las empresas ofrecen servicios para proteger o potenciar su valor de

su negocio; por ejemplo, Cisco cre su servicio de instalacin, mantenimiento y diseo
de redes para garantizar un mantenimiento del producto de gran calidad y reforzar las
relaciones con sus clientes, tanto empresas de telecomunicaciones como de otros
negocios. Tambin puede pasar que una empresa se vea arrastrada a prestar
servicios si da cuenta de que los competidores utilizan sus productos para ofrecer
servicios de valor, ya que si no hace nada, no solo corre el riesgo de que su producto
termine siendo un commodity (algo que se est produciendo en la mayora de los
mercados de productos, independientemente de los servicios que se ofrezcan), sino
tambin de perder la relacin con el cliente. Para hacer que los grupos de servicios
existentes sean rentables (o para tener xito en el lanzamiento de un nuevo servicio
incorporado al producto), los ejecutivos de las empresas de productos tienen que
decidir si se debera centrar la atencin principal de las unidades de servicios en
respaldar a los productos existentes o si estas deberan desarrollarse como una nueva
plataforma y de manera independiente.
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Cuando una empresa elige un diseo de negocio para proveer servicios integrados
a clientes, debe recordar que su intencin estratgica influye en los elementos del ciclo
de vida de la entrega que son ms importantes. Si el objetivo es proteger o realzar el
valor de un producto, se debera integrar el sistema para entregarlo y los servicios
asociados, promoviendo que el desarrollo en el diseo de productos se haga de tal
manera que simplifiquen la tarea del servicio (por ejemplo, utilizando menos
subsistencia o integrando software de diagnstico). Este enfoque implica la
minimizacin del rastro en el proceso del suministro de los mismos en la continua
reduccin de los costes unitarios y en hacer que los servicios sean ms productivos
(Auguste et al., 2006).
En el momento de la verdad (por ejemplo, en una situacin en la que se presentan
servicios de consultora), el vendedor representa, al mismo tiempo, el centro de todas
las funciones de la cadena de valor de productos y servicios de la empresa. El
vendedor (proveedor del producto y servicio) y el comprador crean un servicio en un
proceso de interaccin: el servicio se crea y se consume a medida que se produce;
por lo que, para tener xito en el servicio de la manera, es vital disponer de una
excelente fuerza de ventas, puesto que son ellos mismos los responsables ltimos de
cumplir con sus propios compromisos con el cliente. Por lo tanto, es necesario que los
vendedores interioricen y comprendan unos valores compartidos del servicio para
comportarse de forma que respalden la marca. Este proceso interno de creacin de la
marca se est convirtiendo en un reto cada vez ms importante a medida que las
empresas de servicios se expanden internacionalmente, contratando a trabajadores de
distintos lugares del mundo.
La figura 1.14 muestra tambin la naturaleza cclica de la interaccin del servicio
(momento de la verdad), en la que la postevaluacin de la cadena de valor del servicio
nos da un input para el posible rediseo de la cadena de valor del producto. La
interaccin que se muestra en la figura 1.14 tambin podra ser una ilustracin o un
momento instantneo de un proceso de negociacin entre el vendedor y el comprador,
donde el vendedor representa a una empresa con una marca que vende sus proyectos
como una combinacin de hardware (productos fsicos) y software (servicios).
En cualquier caso, uno de los objetivos con la naturaleza del aprendizaje del ciclo
general de decisin en la figura 1.14 consiste en captar las mejores prcticas de
distintos tipos de interaccin entre comprador y vendedor internacionales, teniendo
consecuencias para una mejor configuracin de:
La cadena de valor del servicio (taller de valor);
La cadena de valor del producto;
La combinacin de las cadenas de valor del producto y el servicio.
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1.7 Sistemas de informacin y la cadena de valor virtual

La mayora de los directivos estaran de acuerdo en que hemos entrado recientemente
en una nueva era, la era de la informacin, que difiere notablemente de la era
industrial. Cules han sido los factores impulsores de estos cambios?
El consenso en la respuesta ha ido variando con el tiempo, pensndose al principio
que era el poder de automatizacin de los ordenadores y la informtica y despus que
se trataba de la capacidad de desafiar el tiempo y el espacio gracias a las
telecomunicaciones. Ms recientemente se ha considerado que es el poder de
creacin de valor de la informacin, un recurso que se puede volver a utilizar,
compartir, distribuir o intercambiar sin ninguna prdida de valor y, de hecho, en
ocasiones incluso se multiplica.
La fascinacin actual por competir a travs de activos invisibles se basa en la
creencia de que el recurso clave es el conocimiento y su relacin con el capital
intelectual, porque sustenta la innovacin y la renovacin. La informacin es uno de
estos activos invisibles, y una forma de comprender las oportunidades y amenaza
estratgicas de la misma cosiste en considerar la cadena de valor virtual como un
complemento de la cadena de valor fsica (Figura 1.15).
Hay cuatro formas fundamentales de utilizar la informacin para crear valor
empresarial (Marchand, 1999):
1. Gestionar riesgos. En el siglo xx la evolucin de la gestin de riesgo motivo el
crecimiento de funciones y profesiones como finanzas, contabilidad, auditora y
control, recursos de tecnologas de la informacin y del tiempo de los empleados.
2. Reducir costes. En este caso, la atencin se centra en utilizar la informacin con la
mayor eficiencia posible, con el objetivo de lograr los outputs necesarios para las
transacciones y los procesos empresariales. Esta visin de los procesos de gestin
de la informacin est estrechamente relacionada con la reingeniera y los
movimientos de mejora continua de la dcada de los noventa. Los elementos
comunes de estos procesos se centran en la supresin de las actividades
innecesarias y que constituyen una prdida de tiempo, especialmente el papeleo y
la transmisin de informacin, simplificndolos y, si es posible, automatizando los
dems procesos.
3. Oferta productos servicios. Aqu la atencin se centra en conocer a los clientes y
compartir la informacin con los socios y proveedores para mejorar la satisfaccin
del cliente. Muchas empresas manufactureras y de servicios se centran en crear
relaciones con los clientes y en la gestin de la demanda como forma de utilizar la
informacin, estrategia que ha llevado a las empresas a invertir en sistemas en el
punto de venta, en la gestin de cuentas, en definicin de perfiles de clientes y en
sistemas de gestin de servicios.
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4. Inventar nuevos productos. Finalmente, las empresas pueden utilizar la informacin

para innovar: para inventar nuevos productos, proporcionar servicios diferentes y
utilizar las tecnologas ms actuales. Empresas como Intel y Microsoft estn
aprendiendo a operar en un modo de descubrimiento continuo, inventando nuevos
productos ms deprisa y utilizando market intelligence para conservar su ventaja
competitiva. Aqu, la gestin de la informacin consiste en movilizar a las personas
y los procesos de trabajo colaborativo para compartir informacin y promover los
descubrimientos en toda la empresa.
Todas las empresas aplican alguna combinacin de las estrategias anteriores.
Respecto a la Figura 1.15, cada una de las actividades de la cadena de valor fsica
puede utilizar una o las cuatro fases del procesamiento de la informacin de la cadena
de valor virtual para crear valor adicional al cliente, razn por la que se han puesto
dobles flechas horizontales entre las distintas actividades de la cadena de valor fsica y
virtual, pudindose capturar informacin en todas las fases de la cadena de valor
fsica. Evidentemente, se puede utilizar esta informacin para crear productos basados
en los outputs obtenidos o para crear nuevas lneas de negocio.
Una empresa puede utilizar su informacin para llegar a los clientes o actividades
de otra empresa, reordenando as el sistema de valor de un sector, lo que puede tener
como resultado la desaparicin de las fronteras tradicionales del sector industrial. El
consejero delegado de Amazon.com, Bezos, considera claramente que su negocio no
es el de la venta de libros, sino ser broker de informacin.
Figura 1.15 La cadena de valor virtual como complemento de la cadena de valor fsica
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1.8 Resumen
El marketing internacional se define como el compromiso de la empresa para
coordinar sus actividades de marketing a travs de las fronteras nacionales, con el
propsito de detectar y satisfacer las necesidades de los clientes internacionales mejor
de lo que lo hace la competencia. Esto implica que la empresa es capaz de:
Desarrollar una estrategia de marketing internacional basada en las similitudes y
diferencias de los mercados.
Explotar el conocimiento de la sede principal (organizacin matriz) mediante una
difusin mundial (aprendizaje) y las adaptaciones pertinentes.
Transferir conocimientos y mejores prcticas de cualquiera de sus mercados y
utilizarlos en otros mercados internacionales.
Las pymes se suelen caracterizar por un modelo de toma de decisiones
emprendedor y orientado a la accin, donde son posibles cambios drsticos en la
estrategia porque la toma de decisiones se realiza de forma intuitiva, espordica y
desestructurada. Por otra parte, las pymes son ms flexibles que las grandes
empresas y pueden reaccionar ms deprisa ante cambios sbitos en el entorno
internacional.
Sin embargo, debido a que las grandes empresas actan con frecuencia como una
confederacin de pymes, parece haber una convergencia en la conducta de marketing
de las pymes y las grandes empresas hacia el enfoque de respuestas al mercado.
A partir del marco de las 7 S, se introdujo una versin simplificada del modelo
original de la cadena de valor de Porter que se utilizar en gran parte de este libro.
Para comprender cmo se crea valor, no basta con fijarse nicamente en la cadena de
valor de suministro y de distribucin estn interconectadas, por lo que es necesario
analizar y comprender todo este proceso antes de analizar la posible
internacionalizacin de las actividades de la cadena de valor, lo que tambin implica
decisiones sobre la configuracin y coordinacin de las actividades mundiales de la
cadena de valor.
Como complemento a la cadena de valor tradicional de Porter, se ha introducido la
cadena de valor en los servicios (basada en el denominado concepto del taller de
valor). Los talleres de valor crean valor movilizando recursos (personas, conocimientos
y habilidades) y desplegndolos para resolver problemas especficos, organizndose
en torno a la toma de decisiones y su ejecucin en la situacin concreta donde tiene
lugar la interaccin con el cliente: identificacin y evaluacin de los problemas u
oportunidades del servicio, desarrollo de soluciones o enfoques alternativos, eleccin
de uno, ejecucin y evaluacin de los resultados, modelo que se aplica a la mayora
de las organizaciones orientadas a los servicios.
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Muchas empresas de productos quieren tener xito integrado servicios a su cadena

de valor: a medida que las presiones de la competencia hacen que los productos se
conviertan cada vez ms en conmodities, los servicios se convertirn en el factor de
diferenciacin fundamental en la creacin de valor en los aos venideros. No obstante,
para cumplir con la promesa de estos segmentos de rpido crecimiento, las empresas
tendrn que comprender mejor las reglas estratgicas de este nuevo juego (tendrn
que integrar las reglas a sus actividades).
Al final de este captulo se present la cadena de valor virtual como complemento
de la cadena de valor fsica, utilizando as la informacin para crear un mayor valor en
la empresa.
CASO DE ESTUDIO
1.1 Vermont Teddy Bear.
Debera internacionalizarse?
Cuando el 30 de junio de 2006 (el da en que se
public los resultados financieros de 2005),
Elisabeth B. Robert, consejera delegada de
Vermont
Teddy
Bear
Company
(www.vtbear.com), se despert, ech la vista
atrs hacia uno de los aos ms significativos de
la historia de la empresa:
El 16 de mayo de 2005, Vermont Teddy
Bear anuncio la firma del acuerdo definitivo por el
cual la empresa pasara a pertenecer a un grupo
de inversin liderado por The Mustang Group,
una empresa privada de inversiones con sede en
Boston. La razn principal de este paso haba
sido explicada por Elisabeth B. Robert: Como
empresa privada, Vermont Teddy Bear ya no
tendr que superar los retos de una pequea
empresa que tiene que cumplir con los
requisitos, cada vez ms complejos y costosos,
de empresas cotizadas en bolsa, disponiendo de
ms tiempo y recursos para dedicarlos al
crecimiento de nuestro negocio.
Las principales cifras financieras de 2005
fueron:
Ingresos netos: 39,0 millones de dlares.
Beneficio neto: 2,5 millones de dlares.

A fines de 2005 la empresa dispona de una
plantilla de 352 empleados, pero Elisabeth tena
ms ambiciones para la compaa:
Mi visin a largo plazo para la empresa es
aprovechar nuestras fortalezas operativas y de
marketing, con una slida estrategia de marca,
para hacer crecer la empresa con ositos de
peluche y otros productos e el sector de servicios
de venta a distancia de regalos. A diferencia de
otras empresas de internet, hemos demostrado
nuestra habilidad de comercializar de manera
rentable nuestro servicio utilizando la radio e
internet; tambin demostramos tener un sistema
logstico eficiente en costes, bien definido y con
tecnologa puntera, con sistemas integrados de
personalizacin, eleccin, embalaje y envo,
proporcionando un servicio superior al cliente.
Adems, los trabajadores de Vermont Teddy Bear
Company no solo son persistentes e inteligentes,
sino que durante los ltimos aos han aprendido a
hacer lo que hacen de forma impecable. Por qu
no deberamos ambicionar ser el mejor servicio de
venta a distancia de regalos del mundo?.
Fuente: Informe anual de Vermont Teddy Bear.
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La Empresa
La principal actividad de Vermont Teddy Bear es
el marketing directo en el sector de venta a
distancia de regalos. Constituida en 1981 en
Vermont (en la costa Este de Estados Unidos), la
empresa fue extendindose rpidamente: en
1992 Inc. Magazine la califico como la
octogsima empresa privada de mayor
crecimiento de Estados Unidos y ese mismo ao
sali a bolsa en Nueva York para financiar una
creciente expansin. Partiendo del xito en los
servicios de venta a distancia de osos de
peluche, Vermont Teddy Bear entro en un nuevo
segmento del mercado en el ao fiscal 2001 con
su filial SendAmerica para vender productos de
artesana y alimentos fabricados por artesanos y
agricultores estadounidenses, y en abril de 2002
cre PajamaGram.
Vermont Teddy Bear (VTB) tiene seis
segmentos operativos:
1. El servicio Bear-Gram enva ositos de peluche
personalizados directamente a los receptores
en ocasiones especiales como cumpleaos,
aniversarios, bodas y nacimientos, as como
en festividades especiales como el Da de
San Valentn, Navidad y el Da de la Madre.
VTB posiciona su servicio de venta a distancia
de regalos Bear-Gram como una alternativa
creativa a las flores.
2. El servicio PajamaGram proporciona a los
clientes un regalo de una manera cmoda,
que incluye un artculo de una variada gama
de pijamas, camiones, batas y productos de
spa que se entregan con una tarjeta de
regalo, sales de bao de lavanda y un cartel
Cdigo
Fecha
de no molestar gratuitos; todo ello, en una

caja de regalo que se compra online en
pajagram.com o por telfono llamando a un
nmero gratuito. El servicio est dirigido a
atraer clientes femeninas, buscando ampliar la
clientela, ya que la de VTB est constituida,
predominantemente, por varones. En 2005las
mujeres constituyeron aproximadamente el 48
por ciento de la clientela de PajamaGram
frente al tan solo 30 por ciento de BearGram.
VTB tambin utiliza publicidad de respuesta
directa (aquella publicidad que solicita al
receptor del mensaje una accin inmediata,
por medio de promociones y plazos cortos) en
la radio para comercializar el servicio de
PajamaGram, atrayendo a visitantes tanto a la
Web como al nmero de telfono gratuito.
Muchas de las emisoras de radio y cadenas
de emisoras de radio emiten anuncios tanto
de PajamaGram como de Bear-Gram;
adems, VTB utiliza anuncios en televisin
por cable y en prensa, con el nfasis puesto
en acceder al segmento femenino. A medida
que se ampla la clientela de PajamaGram
tambin ha aadido a su marketing mix la
venta por catlogo para este segmento.
3. El servicio TastyGram comercializa y vende
diversas
especialidades
alimentarias
regionales,
como
NY
Carnegie
Deli
Cheesecake y Ginos Chicago Deep Dish
Pizza. Utilizando una tecnologa exclusiva, se
procesan y reenvan electrnicamente los
pedidos de los clientes a travs de Internet
hasta el proveedor de comida, el cual imprime
una tarjeta personalizada, las instrucciones
del pedido y una etiqueta de envi preparada
a partir de la informacin recibida. Los
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alcanzar MOC
objetivos

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proveedores
preparan
sus
productos
exclusivos con un envase que incorpora las
etiquetas de TastyGram, y VTB coordina la
recogida del regalo en la localizacin del
proveedor para entregarlo a travs de Federal
Express.
4. Calyx & Corolla. El 29 de agosto de 2003 la
empresa
culmin
la
adquisicin
de
determinados activos y del modelo de negocio
de Calyx & Corolla. Este nuevo segmento
(que representa el 26 por ciento de las ventas
totales de VTB) tambin es una filial de
propiedad completa de la empresa, la cual
comercializa directamente flores, plantas y
arreglos florales de primera calidad enviados
directamente desde la persona que las cultiva.
Para ello, la empresa tiene acuerdos firmados
con 17 cultivadores, ubicados la mayora en
florida y california, aunque algunas variedades
de flores recin cortadas se envan por avin
desde cultivos en Ecuador, Colombia,
Tailandia y Holanda hasta los almacenes de
importacin de los cultivadores en Estados
Unidos. En cajas de regalo con muchos
colores se ponen las etiquetas de envo
preparadas, que tambin se transmiten
electrnicamente, y se envan directamente
desde el almacn del que las cultivan hasta el
receptor del regalo.
5. El segmento minorista implica la localizacin
de dos tiendas de retail y visitas familiares por
la fbrica y almacenes de los osos de
peluche.
6. El segmento mayorista/corporativo desarrolla,
de forma activa, oportunidades en el mercado
de empresas afines y en determinados
mercados mayoristas.
Cdigo
Fecha
En 2005el servicio BearGram acaparo el

46 por ciento de los ingresos; PajamaGram, el 22
por ciento; TastyGram, el 1 por ciento; Calyx &
Corolla, el 26 por ciento; las operaciones
minoristas, el 4 por ciento, y el segmento
corporativo/mayorista (incluyendo licencias) el 1
por ciento.
Puesto que la empresa se posiciona
fundamentalmente en el mercado de los regalos,
sus ventas son extremadamente estacionales: el
Da de san Valentn, el Da de la madre y el da
de navidad representan aproximadamente el 28,
21 y 16 por ciento, respectivamente, del total de
las ventas anuales de la empresa.
El B-2-B: Bears to Business
El programa B-2-B, o Bears to Business, ofrece
productos de promocin y regalos de empresa
para grandes compaas. Por ejemplo, a finales
de 1999 la empresa hizo una promocin conjunta
con Ginger Ale de Seagram. Para esta
promocin se etiquetaron 20 millones de botellas
de litro de Seagrams Ginger ale en todo el pas
con la posibilidad de ganar un osito Vermont
Teddy Bear, adems de llevar un cupn de
descuento del 20 por ciento en el servicio de
venta a distancia de Bear-Gram.
Otro ejemplo de cliente corporativo es
BMW en su divisin de Amrica del Norte, que
utiliza de forma habitual el servicio de entrega de
regalos de Bear-Gram para felicitar y dar las
gracias tanto a empleados como a clientes por
su dedicacin y servicio.
Entre los clientes corporativos de
Vermont Teddy Bear se encuentran Johnson &
Johnson, Kraft Foots, Marriott International y
Pepsi Cola.
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alcanzar MOC
objetivos

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Comunicacin de mercado
Los gastos en marketing y ventas de VTB son
ingentes: suponen el 37 por ciento de las ventas
totales, que ascienden a 66 millones de dlares.
La empresa desarrollo el segmento de
Bear-Gram utilizando, fundamentalmente, la
publicidad de respuesta directa a travs de la
radio como estrategia de marketing y
distribucin, en combinacin con un nmero de
telfono gratuito y, posteriormente, con su web
vermontteddybear.com. La mayora de los
anuncios de radio son retransmitidos en vivo por
personalidades de las radios locales en las
grandes zonas metropolitanas, medio que utilizo
por todo el pas para anunciar sus servicios
Bear-Gram y Pajam-Gram en 2005.
A principios de la dcada de 1990, la empresa
produjo varios anuncios de televisin que fueron
admitidos a pequea escala en cadenas de
televisin por cable, iniciativa que no fue
considerada un xito en aquel momento. En
2003 VTB prob de nuevo con una campaa
publicitaria a pequea escala para el segmento
Bear-Gram en el Da de San Valentn y para los
dos segmentos, Bear-Gram y PajamaGram, para
el Da de la Madre, teniendo mayor xito en esta
ocasin, lo que animo a la empresa en 2004 a
contratar una agencia de Los ngeles para que
produjera anuncios, aumentando sus gastos en
la televisin por cable. La empresa quiere seguir
ampliando la inversin en televisin como un
medio de marketing de respuesta directa y
distribucin para los segmentos de Bear-Gram y
PajamaGram en las festividades, y dados los
resultados de 2005, ampliarlo como medio
publicitario para todos sus segmentos.
Cdigo
Fecha
VTB ha provocado peridicamente los

anuncios de respuesta directa en prensa en
diversas revistas y peridicos, acciones que
tuvieron buenos resultados solo de forma
marginal. Ms recientemente, las marcas de VTB
han logrado una mayor conciencia de los
mercados nacionales y, al adoptar el arte del
marketing multicanal, la empresa ha vuelto a
probar diversos anuncios en prensa para todos
sus segmentos de regalos.
Para la temporada de festividades y otoo
de 2005, la empresa envo por correo un
catlogo de cuarenta y ocho pginas a cerca de
cuatro millones de personas, tanto a su clientela
habitual como a clientes potenciales, VTB
considera que tiene una buena oportunidad de
hacer crecer la empresa mediante el marketing
por catlogo, adems de la comunicacin a
travs de la radio con la publicidad de respuesta
directa.
VTB tambin ha puesto en marcha un
programa afliate marketing online para su servicio
de entregas, a travs del cual la empresa ha
colaborado con empresas afiliadas para anunciar
a nuevos clientes potenciales a travs del correo
electrnico, y paga a esos socios un porcentaje
de las ventas generadas, socios entre los que se
encuentran recopiladores de listas de inscripcin
voluntaria,
sitios
web
de
noticias
y
entretenimientos,
emisoras
de
radio
y
organizaciones benficas. La empresa tambin
ha conseguido triunfar en el mercado
adquiriendo determinadas palabras y frases
clave utilizadas en los sitios de bsqueda de
internet y pagando en funcionamiento de un
coste por clic. Las web afiliadas son
preaceptadas siguiendo criterios establecidos por
46
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alcanzar MOC
objetivos

A. Paterno
A. Materno
Nombre
Cdigo
Fecha
la empresa y se contratan y supervisan a travs

de un proveedor de servicios externo, pagando a
sus socios un porcentaje de los ingresos
generados a travs de los links en sus webs.
pedidos de BearGram, en abril de 2000

aproximadamente el 35 por ciento el triple que
el ao anterior y en 2005 casi el 60 por ciento
de los pedidos se reciba a travs de Internet.
Pedidos online
Cuando la empresa empez a clarificar su
identidad como servicio de venta a distancia de
regalos y no como fabricante de juguetes, el
servicio de atencin al cliente pas a ser, cada
vez ms, el centro de sus esfuerzos para
diferenciar su marca. Al centrarse en el servicio
de atencin al cliente, como el envo de regalos
de ltima hora y la personalizacin, la empresa
amplio su centro de atencin al cliente, invirti en
infraestructura tecnolgica para apoyar los
pedidos online y construyo unas instalaciones de
distribucin nuevas con lo ltimo en logstica,
personalizacin y capacidad de envo. Los
pedidos, entre los que se encontraban las
personalizaciones en forma de dibujos o
bordados, se terminaron aceptando hasta las
cinco de la tarde para entregarlos al da
siguiente, y para la vspera de determinados
festivos importantes, la empresa creo su propio
sistema de logstica remota cerca del centro de
distribucin del transportista para recibir y
procesar pedidos hasta medianoche y poder
estregarlos al da siguiente.
La empresa empez a aceptar pedidos a
travs de su web en marzo de 1997, al
considerar que esta proporcionaba respaldo
visual a la campaa publicitaria en radio,
organizada a nivel nacional, y que era una forma
cmoda para que los clientes hicieran sus
pedidos. En diciembre de 1997 los pedidos
online representaban el 7 por ciento de todos los
Competencia
La competencia en el mercado de los regalos es
muy intensa, dado que muchos de sus
competidores venden productos parecidos a
precios inferiores y tienen ms recursos
financieros, de ventas y marketing. Sin embargo,
la empresa considera que la fortaleza de su
marca, las relaciones con sus clientes y su
capacidad logstica y de personalizacin en el
ltimo minuto la posicionan frente a sus
competidores actuales y futuros para competir
eficazmente en cada una de las categoras de
servicios de regalos. Sin embargo, las barreras
de entrada a los mercados en los que compite la
empresa son bajas, por lo que una mayor
competencia, ya sea en precios o de otra forma,
podra reducir los ingresos, aumentar los gastos
en marketing y ventas y reducir los mrgenes de
beneficio.
El servicio Bear-Gram de VTB compite con
vendedores de flores, globos, dulces, tartas y
otros posibles regalos que se pueden pedir por
telfono o Internet para ocasiones especiales, y
que se entregan por servicios de mensajera de
la misma manera. La empresa tambin compite,
en menor grado, con una serie de empresa que
comercializan ositos y otros animales de peluche
de forma parecida en Estados Unidos, entre las
que se encuentran la empresa alemana Steiff,
Dakin, North American Bear, Gund, Build-A-Bear
Workshop y Pooh-Grams (estos ltimos
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alcanzar MOC
objetivos

A. Paterno
A. Materno
Nombre
comercializados por determinadas filiales de

Disney Enterprises, Inc.).
Con su servicio de venta a distancia de
regalos PajamaGram, la empresa compite con
cualquier retailer textil que venda pijamas y otros
productos relacionados, as como productos de
spa, como Lands End, L.L. Bean, GAP y
Victorias Street, que pueden entregar sus
productos mediante servicio de mensajera. La
manera en la que la empresa compite en
proporcionando a sus clientes un servicio
cmodo y fiable, con opciones de envo exprs,
adems de ofrecer a sus clientes un regalo
adicional, como sales de bao de lavanda, todo
ellos empaquetado en una decorativa caja y
entregado en un colorido paquete de envo.
Con su servicio TastyGram, la empresa
compite con otros minoristas especializados que
venden productos de alimentacin y los entregan
a travs de servicios de mensajera, como por
ejemplo Harry & David, Omaha Steaks y Hickory
Farms. De nuevo, la empresa compite
proporcionando un servicio cmodo para el
cliente y presentando el regalo con una tarjeta
personalizada en una caja de regalo de colores.
Con el segmento de negocio Calyx & Corolla la
empresa compite con otros vendedores de flores
que las proporcionan directamente desde el que
las cultiva, como 1-8000-Flowers, FTD y
ProFlowers, y con las floristeras locales de todo
el pas y las empresas de envos a distancia
como TeleFlora, 1-800-Flowers y FTD, que
utilizan floristeras para los envos a sus clientes.
En este caso, tambin se enfrenta a la
competencia proporcionando diseos de alta
gama para sus arreglos florales, variedades
recin cortadas menos comunes y envases
Cdigo
Fecha
exclusivos para arreglos y plantas, y envases

exclusivos para arreglos y plantas, y ofreciendo
adems un cmodo servicio que incluye ayuda a
los destinatarios para cuidar de las flores y las
plantas.
En el sentido ms amplio, VTB tambin
compite con otras tiendas tradicionales a pie de
calle, si bien no se puede garantizar que no vaya
a haber otras empresas que intenten competir
directamente con ellos, sin descartar empresas
con mayores recursos.
VTB mantiene su produccin en Vermont
porque est convencida de que su identidad
como marca de fabricante estadounidense es un
elemento clave del posicionamiento de la marca
en el mercado. Cada ao se fabrican unos
350.000 osos, contratando solo un porcentaje
relativamente bajo de esta produccin a otros
fabricantes extranjeros, sobre todo en Asia. Sin
embargo, la direccin est analizando algunas
oportunidades en otras partes del mundo, como
afirma Elisabeth Robert:
Los regalos son una tradicin profundamente
arraigada en muchas culturas comunes, como
FedEx, y aceptar pedidos por Internet, evitamos
tener que crear una infraestructura internacional de
distribucin. No hay ninguna diferencia entre
procesar un pedido proveniente de Tokio y de
Chicago.
Fuente: Informe Anual de Vermont Teddy Bear.
A pesar de esto, hasta ahora la empresa

solo ha vendido a clientes estadounidenses,
centrndose en las grandes ciudades de la costa
Este como Nueva York, Boston y Filadelfia.
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alcanzar MOC
objetivos

A. Paterno
A. Materno
Nombre
Preguntas
1. Qu tipo de dificultades tendra que superar
Vermont Teddy Bear si internacionalizara su
negocio?
2. En qu parte del mundo debera la empresa
iniciar su internacionalizacin?
3. Cmo debera la empresa penetrar en los
mercados extranjeros?
Cdigo
Fecha
- Por Internet?
- Con tiendas fsicas?
- Con una combinacin de las anteriores?
- De otra manera?
4. En qu diferencia el mix de comunicacin en
los pases elegidos con el utilizado en el
mercado estadounidense?
1.2 Arcor. Una empresa de confitera latinoamericana

que est internacionalizando su negocio
Arcor (www.arcor.com.ar) se constituy para
producir dulces, pero para poder contar toda la
historia de la empresa hay que remontarse
hasta 1924, el ao en que Amos Pagani, un
joven inmigrante italiano, decidi crear una
panadera en la provincia de Crdoba,
Argentina.
En las dcadas de 1970 y 1980 Arcor se
transform por completo, convirtindose en un
inmenso complejo industrial y mostrando el
camino a otras empresas del pas. La empresa
sigui creciendo tanto en argentina como en
otros pases de la regin, y as, en 1976 entro
en Paraguay, en 1979 en Uruguay, en 1981 en
Brasil y en 1989 en chile.
En 1999 Arcor abri en Brasil la fbrica
de chocolate ms avanzada de toda la regin,
cuyas instalaciones eran tambin el mayor
centro de distribucin de productos del pas.
Esta nueva iniciativa puso a la empresa en la
vanguardia de la tecnologa y la produccin en
el continente y permiti a Arcor consolidar su
posicin
en
el
atractivo
mercado
latinoamericano.
Para poder seguir con su proceso de

expansin, Arcor se instal en Barcelona en
2002. El objetivo de esta empresa siempre ha
sido expandirse ms all de las fronteras de su
pas, y la apertura de esta nueva oficina permiti
a la empresa crear vnculos ms estrechos con
sus clientes de la Unin Europea, Oriente Medio
y frica.
Hoy en da el grupo Arcor tiene 35
fbricas en la regin (veintisiete en Argentina,
cuatro en Brasil, tres en Chile y una en Per).
Arcor prepara ms de 1.500 productos
en cuatro reas que constituyen su foco de
atencin: alimentos, dulces, chocolates, galletas
dulces y saladas, y en todos estos segmentos la
empresa ha desarrollado un elevado Know-How
que le ha permitido convertirse en una autntica
especialista en todo lo que produce.
En la actualidad Arcor est bien
asentada en Latinoamrica, pero fuera de esa
zona es relativamente dbil: menos del 5 por
ciento de sus ventas totales en 2005, que
ascendieron a 1.500 millones de solares
49
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alcanzar MOC
objetivos

A. Paterno
A. Materno
Nombre
estadounidenses, fueron realizadas fuera de

Latinoamrica.
En los aos venideros, Arcor tendr que
superar tres grandes retos en el marco de su
expansin internacional: convertirse en la
primera empresa latinoamericana de chocolates
y dulces, seguir creciendo y establecerse en
mercados potenciales de alto desarrollo fuera de
Amrica Latina, como los mercados emergentes
asiticos, y fortalecer la penetracin de sus
productos en los mercados ms exigentes del
mundo: Estados Unidos, Japn y la Unin
Europea.
El grupo participa activamente en
diversas alianzas estratgicas (acuerdos de
produccin y/o marketing) con agentes
internacionales, como Nestl y Brachs. el
ejemplo ms reciente es su asociacin con el
grupo danone (Francia) en el negocio de
galletas y barras de cereales en Argentina,
Brasil y Chile, cuando en abril de 2004 las dos
empresas
fusionaron
sus
actividades
manufactureras en una nica empresa, Bagley
Latinoamrica SA, con una participacin del 49
Cdigo
Fecha
por ciento de Danone y un 51 por ciento de

Arcor, convirtindose en la mayor empresa de
galletas de Suramrica. Esta asociacin incluye
maras muy conocidas en los mercados locales
como Formis, Man, Saladix, Hogareas,
Sonrisas, Merengadas, Criollitas, Rumba,
Opera, Aymor, Triunfo y Selts, entre otras.
En el ao 2000, el grupo Arcor puso en
marcha www.arcorsales.com, el primer sitio web
de la industria alimentaria de Latinoamrica
dedicado a los mercados business (BSB), un
nuevo canal comercial para sus productos que
permite aprovechar mejor los que utiliza
actualmente.
Preguntas
1. Cules seran los principales obstculos
que tendra el intento de Arcor de introducirse
en mercados fuera de Latinoamrica?
2. Cmo podra Arcor utilizar el concepto de la
cadena de valor virtual para aumentar su
internacionalizacin?
3. Dnde estn las ventajas competitivas de
Arcor en la cadena de valor?
Caso de estudio en vdeo

1.3 Nivea
Nivea (www.nivea.com) es la marca ms importante de Beiersdorf
(www.beiersdorf.com) en cuanto a ventas, productos y alcance geogrfico. La marca
es lder del mercado en varios segmentos de productos, entre los que se encuentran el
cuidado de la piel y proteccin solar, sobre todo en Europa.
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A. Paterno
A. Materno
Nombre
Cdigo
Fecha
Preguntas
1. Qu grado de respuesta al mercado y de coordinacin/integracin global
representa NIVEA?
2. Cree usted que el anuncio de Nivea Vital (que se muestra en el vdeo) puede
cruzar las fronteras sin ninguna adaptacin? En caso negativo, qu elementos
habra que adaptar?
3. Qu problemas de marketing prev tener Nivea para penetrar el mercado
estadounidense?
Para ms ejercicios y casos,
www.pearsoned.co.uk/hollensen.
vase
la
web
de
este
libro
en
Preguntas para el debate

1. Cul es la razn por la que se est produciendo una convergencia en la
orientacin de las pymes y las grandes empresas?
2. Cmo puede una pyme compensar su fala de recursos y especializacin en el
marketing internacional cuando intenta entrar en mercados de exportacin?
3. Cules son las principales diferencias entre el marketing internacional y el
marketing en el contexto nacional?
4. Explique las principales ventajas de centralizar las actividades internas de la
cadena de valor upstream y descentralizar las actividades externas de la cadena de
valor downstream.
5. En qu se diferencia la cadena de valor virtual de la cadena de valor
convencional?
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En cada etapa de la cadena de valor existe una oportunidad de contribuir

La cadena de valor muestra el valor total y se compone de las actividades de valor