Estrategia de Recursos Humanos

Dr. Roberto Vola-Luhrs (*)

Ao 1995

No hay un lugar ganado, en la funcin estratgica de la empresa, para quien cumpla la funcin
de Recursos Humanos. Hay que ganrselo!

Las organizaciones recrean, permanentemente, su capacidad de competir. De hecho, la

competitividad es esa capacidad de adaptarse a la velocidad que exigen los mercados. Las
fronteras de la propia empresa se desdibujan, se hacen borrosas. Los territorios no definen quien
est adentro y quien est afuera. El territorio se define como un lugar de trnsito y
encuentros. Aqu vienen a confluir: colaboradores que trabajan para la organizacin,
proveedores que no conocen prcticamente el territorio de su propia empresa, pero s, conocen a
la perfeccin el de su cliente, clientes que definen con el equipo de diseo sus interes y sueos
del producto final y personal que presta servicios para la empresa contratante, pero se siente
miembro de dicha empresa.
Se hace preciso entender el marco de referencia donde se acta:

Cambio poltico, socioeconmico y tecnolgico.

Jugadores transnacionales. Globalizacin de los mercados.
Acortamiento del ciclo de vida de los productos.
El poder del cliente y la atencin al cliente hacen la diferencia.
Los planes estratgicos quinquenales son cosa del pasado.
Las empresas viven inmersas en un proceso de cambios sin precedentes.
La implementacin est, donde est la accin!

A finales de los 80, qu tenan en comn las empresas ganadoras?

Una representacin ms slida.

Una mayor solvencia financiera.
Mayor participacin en los mercados.
Una base tecnolgica ms firme. Sistemas conocidos y de larga data.
Poder de la marca.
Eran empresas grandes.
Tenan empleados fieles.

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Hoy, las diferencias tecnolgicas se acortan, cualquiera accede a la tecnologa de ltima

generacin y esta se transforma, entonces, en un comoditie. El poder de la marca tiende a
decrecer porque los consumidores comparan y estn dispuestos a escuchar y tomar otras
alternativas. Paradjicamente, adquieren por un lado cada vez ms relevancia los productos
genricos y por el otro, los productos nicos y sofisticados.
Podramos decir que todas las organizaciones hacen algo para estar a la vanguardia o para,
simplemente sobrevivir. Toda funcin que no agregue valor debe ser quitada rpidamente de la
organizacin. La pregunta permanente es: En cunto contribuye, al negocio, esto que hacemos?
Algunas acciones que las empresas hacen:

Planes de reduccin de costos.

Downsizing.
Total Quality Management.
Reorganizacin.
Outsourcing
Achatamiento de estructuras.
Inversin en tecnologa informtica.
Planes de satisfaccin al cliente.
Racionalizacin de instalaciones.
Reingeniera de procesos.

Podr iniciarse una o varias acciones simultneamente, pero la clave est en el apetito que
tenga la organizacin para el cambio.
Cuando los defensores de la reingeniera plantean comenzar con una hoja en blanco, y esto es
aceptado en una compaa, han logrado sortear el paso ms importante. Pasar a la accin!
Sin embargo, habr muchos esfuerzos que pueden parecer insuficientes. Existirn problemas en
la implementacin de cualquier estrategia, slo por nombrar algunos:

La implementacin demandar ms tiempo que el estimado.

No ser posible identificar la totalidad de los problemas existentes o potenciales.
Las nuevas crisis o, simplemente el dia a dia, distraen al Management.
La capacidad de la gente para superar la resistencia al cambio puede resultar insuficiente,
pero habr que saber que esa resistencia tiene lgica e inteligencia: se sustenta en un
pasado exitoso que hizo llegar a la empresa hasta el presente.

No se brindar, oportunamente, la capacitacin adecuada.
Las nuevas estructuras exigirn mayor flexibilidad por parte de los miembros de la compaa.
Paradjicamente ser mayor la exigencia, en un marco de mayor inseguridad para el trabajador.

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Inseguridad
Seguridad
Plan
de
Carrera
Inseguridad

Plan de desarrollo
individual
(autodesarrollo)
Seguridad

Antes

Ahora

Las organizaciones debern enfrentar grandes cambios y, tambin grandes dilemas:

Delegacin de facultades en niveles ms bajos, ms cercanos al cliente; y la alineacin
de las actividades en torno a un eje central.

Reduccin del tamao de las unidades; y el cmo manejar el crecimiento.

Estmulo a la innovacin y al riesgo; y el refuerzo de la eficiencia orientado a la
estandardizacin.

Estmulo al cambio y a la adaptacin; y el fortalecimiento de la estabilidad y la
previsibilidad.

Respuesta a las realidades locales; y coexistencia de estndares comunes e
internacionales.
Ser necesario que el rea de Recursos Humanos colabore en la definicin de qu tipo de
perfiles se requerirn al formular la estrategia del negocio. Se espera que est a la altura de la
situacin, desarrollando los sistemas adecuados que permitan evaluar el desempeo de la gente y
sus aspiraciones, en los puntos que mejor pueden servir al logro de los objetivos generales.
Hasta el presente, podramos decir que la orientacin de la estrategia de Recursos Humanos ha
tenido un enfoque, absolutamente distinto al que las nuevas exigencias del negocio requieren:

Las reas de Personal estn siempre muy ocupadas en tareas administrativas, como
para tener tiempo de enterarse de otros aspectos del negocio o del rumbo de la
compaa.

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Las actividades de Recursos Humanos obedecen a decisiones de otras reas, en lugar

de contribuir a dichas decisiones o haber participado en el proceso decisorio.

Planificacin a corto plazo. Orientacin al ciclo del presupuesto.

Toman iniciativas respecto del recurso humano, que son de competencia de los
responsables de otras reas.

Estn enterados de deseos, aspiraciones y quejas del personal que los jefes desconocen.

Comunican informacin, al personal, que deberan anunciar sus jefes.
Entonces, la estrategia de Recursos Humanos deber centrarse en otros aspectos:

El desarrollo de procesos y sistemas, que continuamente mejoren las capacidades de
las personas que se consideren clave para el negocio.

El desarrollo de las personas, de acuerdo con las necesidades de la empresa y con los
factores e influencias externas.

El cambio o el esfuerzo de la estructura y los valores de la organizacin, con el fin de
alcanzar los objetivos de la empresa y garantizar la supervivencia.

Actuar con las otras reas de la compaa, a travs del consenso, en los temas referidos
al personal, desde las polticas de Recursos Humanos hasta la propia interpretacin de
las mismas en casos concretos.

Conocer sobre indicadores de gestin y anlisis de resultados, para entender y actuar
sabiendo el impacto que sus decisiones tendrn en el resultado del negocio.

Entender y actuar sobre la cultura de la empresa, para alinear valores, hroes, rituales,
usos y costumbres, etc. acordes al presente y a la visin de futuro que se tenga

Pese a que los mximos niveles de conduccin de las organizaciones modernas no ignoran, que
sin una estrategia de Recursos Humanos coherente con el negocio, seguramente estn
conduciendo a la compaa al fracaso, existen en la prctica innumerables obstculos para el
desarrollo e implementacin de dicha estrategia.
Los obstculos no son atribuibles, exclusivamente, a decisiones o acciones de aquellos que no
desempean funciones en el rea de Recursos Humanos. No se trata de vctimas y victimarios.
Habr que conocer en cada organizacin dada, dnde se encuentran las fuerzas que impulsan al
cambio, y dnde aquellas que lo entorpecen.

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A continuacin mencionamos algunos obstculos:

La falta de recursos econmicos destinados al rea de Recursos Humanos, para
implementar programas dirigidos a los colaboradores de la empresa.

El rea de Recursos Humanos est excluida de la formulacin estratgica del negocio o,
decididamente falta una estrategia global compaa.

Una posicin antagnica entre la empresa y el sindicato.

Los responsables de Recursos Humanos no saben cmo contribuir al cambio porque no
entienden de negocios por falta de formacin acadmica.

El Cortoplacismo.

Una deficiente administracin de los datos del personal, para la toma de decisiones.

La falta de apoyo de la Direccin, al rea de Recursos Humanos o no participar en el
core de decisiones de la empresa.

Cuando el sector Recursos Humanos es visto, por sus pares, como una funcin de
servicios; de carcter tctico y no, estratgico (socio).

Si las distintas reas no reconocen o no demandan de Recursos Humanos, una
contribucin al xito del negocio.

La cultura de la empresa, demasiado concentrada en el aspecto operativo o reacia a
concentrarse en la gente, como trampoln, para lograr ventajas competitivas.

La propia funcin de Recursos Humanos, cuando asume una actitud reactiva.

La tendencia a la burocratizacin en el rea de Recursos Humanos. Normas,
procedimientos y ms normas y procedimientos.

La resistencia al cambio generalizado en la organizacin, falta de programas que
desarrollen la creatividad y la innovacin.
Se han ensayado infinidad de definiciones acerca del rea de Recursos Humanos y su esperada
contribucin en el negocio. Sea cual fuera la definicin, habr que ver a la funcin en accin, en
el rol de socio, sin olvidar las tradicionales funciones de apoyo y servicio.
Sobre lo que deber hacer y lo que se espera, opinan los presidentes de las compaas y los
secretarios generales de los sindicatos, los pares del responsable del sector y, hasta sus colegas
de otras empresas. Los trabajadores de la compaa y los miembros de su familia, tambin tienen
algo que decir sobre la empresa y su relacin con las personas que la integran.

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Por ello, enumeramos algunas definiciones de Mark Thoma, en la presentacin de La estrategia

de Recursos Humanos en Buenos Aires, 1994, que servirn para ilustrarnos:

El propsito del rea de Personal es proveer determinados servicios en apoyo de la
empresa, que contribuyan a crear ventajas competitivas y a maximizar el trabajo
humano.

El rol de la funcin de Personal es contribuir a generar el cambio y crear un clima, en el
cual puedan efectuarse aportes eficaces. Debe estimularse a la direccin empresaria a ser
audaz en su pensamiento. Este sector debe, por lo tanto, permitirle concretar aquello que
ha tenido la audacia de concebir.

El rea de Personal se ocupa de crear un ambiente que permita al Directorio reclutar,
capacitar y motivar a la gente que necesita para el desempeo de las tareas presentes y
futuras. Es la actividad permanente en este sentido, la que permitir que la empresa sea
superstite a sus miembros.

El rea de Personal, cuando aparece conducida por un individuo o unidad especializada,
debe agregar verdadero valor al proceso de toma de decisiones en la empresa, y no
meramente representar su propio inters funcional. Debe contribuir a la rentabilidad de la
empresa, si bien esto se logra, normalmente, de manera indirecta.
Los profesionales de Recursos Humanos son posibilitadores, y lo son con un objetivo: La
obtencin del xito de la empresa pero mediante la exaltacin del aporte concreto de la
gente.
La presentacin e implementacin de las polticas de Recursos Humanos deben responder a
principios y valores compartidos por los colaboradores, que son precisamente a quienes van
dirigidas dichas polticas.
No hace falta por ello, elucubrar contenidos acadmicos o rebuscados, sino centrarse en aspectos
de sentido comn. Por ejemplo:

Tratar a la gente con correccin, respeto y valorando lo que hace cada dia.

Dar a todos las mismas oportunidades; hacer de esta actitud, una caracterstica
permanente de la prctica del Management y de los procesos, en el rea de Personal.

Administrar las cuestiones disciplinarias dentro de los principios de la equidad.

Crear y mantener un ambiente de trabajo saludable no slo en las relaciones
interpersonales, sino en los elementos y la naturaleza que rodea al individuo.

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Maximizar el desarrollo y la capacitacin de las personas, para satisfacer las necesidades

actuales y futuras de la organizacin.

Desarrollar altos grados de compromiso de la gente para con la compaa y con su propio
crecimiento personal.

Promover la confianza y la participacin.

Intentar ir ms all del contexto del trabajo, buscando de manera constante el beneficio
del trabajador y de la empresa. El trabajador es un ser ntegro y la empresa deber tener
una cultura valorada y respetada por sus miembros.

Actuar con practicidad y con audacia.

Propender a iniciativas integradas en la compaa. Entendindose como integradas
respecto a su gente y con la comunidad donde opera.

Valorar y hacer valorar la flexibilidad y el inters por los temas relacionados con el xito
del negocio, lo que en definitiva es el xito de todos sus miembros.

Concentrarse en agregar valor.

Propender al trabajo en equipo, que ste forme parte de la cultura de la compaa.

Considerar a la gente como un activo y no como un costo.
Veamos, para finalizar, nuestra visin del rol de la funcin de Personal en el pasado-presente y
de Recursos Humanos en el presente-futuro:
Pasado-presente
_________________________

Presente-futuro
__________________

Especialistas que trabajan

en el negocio.

Especialistas en el negocio
que trabajan en RRHH

Guardianes del cumplimiento de las

Polticas del sector.

Asesores en materia de
Polticas de RRHH.

Policas

Iniciadores.

Rigurosos implementadores de normas.

Manejo flexible de los contratos y

el trabajo.

El contrato de trabajo.

Valor agregado.

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Procesadores administrativos.

Filosofa del: se puede.

Reglas y procedimientos.

Orientacin hacia el
negocio.

Comprensin de las tcnicas de personal.

Comprensin del negocio.

Miedosos

Audaces

El lugar de socio estratgico hay que ganrselo y no declamarlo o exigirlo. Para ello, hay que
formarse en las ciencias duras, adems de las humansticas. Hay que entender de balances,
cuadro de resultados, indicadores de gestin, estado patrimonial, posicin financiera, etc. Se
trata de las personas y el negocio, tomados de la mano. El encanto equilibrio de los roles.

(*) El Dr. Roberto Vola-Luhrs es Licenciado en Recursos Humanos egresado de la Universidad de

Buenos Aires y Doctor en Ciencia Poltica. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Acadmico en
distintas universidades de Latinoamrica y reconocido conferencista en temas de su especialidad.
vola-luhrs@voyer.com.ar

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