Un Marco Terico para la Medicin del Capital Intelectual en las Empresas

Pblicas: Entidades Educativas de Nivel Superior-Arequipa

Nombre del Autor: Edgar J. Bolvar Daz.
Correo Electrnico:
RESUMEN
La nueva economa y su contexto actual nos obligan a repensar y cambiar nuestros esquemas
mentales, modelos y paradigmas, los factores de creacin de riqueza han sido siempre la tierra, el
trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia de cada uno de ellos ha ido variando con el
tiempo, hoy se privilegia el Capital Intelectual: Capital Humano, Capital Estructural y Capital
Relacional, todas las empresas lo poseen, en mayor o menor proporcin. Uno de los problemas
fundamentales es su medicin, creacin y conservacin, este mismo problema se presenta en las
organizaciones publicas (entidades educativas de nivel superior) pues tienen la obligacin hoy mas
que nunca de revalidarse y acreditarse, slo as sern competitivas; desde esta perspectiva hemos
credo por conveniente presentar un marco terico para la medicin y evaluacin del intangible mas
importante de este milenio el conocimiento.
ABSTRAC

The new economy and its current context are forcing us to rethink and change our mental
patterns, models and paradigms, creation of wealth factors have always been the land,
labour, capital and knowledge, but the importance of each of them has varied over time,
today are privileged intellectual Capital: Human Capital, structural Capital and relational
Capitalall the companies have, in greater or lesser proportion. One of the fundamental
problems is its measurement, creation and maintenance, this same problem occurs in
organizations public (higher level educational entities) because they have the obligation
today more than ever and revalidate is credited, are just so competitive; from this
perspective have believed appropriate present a theoretical framework for the measurement
and evaluation of the intangible more important of this millennium the knowledge.
Palabras Claves: Nueva economa, educacin, medicin y gestin del conocimiento en la empresa
publica, ventaja competitiva sostenible para la acreditacin de las entidades educativas.

INTRODUCCIN
Los cuatro factores de creacin de riqueza en la economa han sido siempre la tierra, el trabajo, el
capital y el conocimiento, pero la importancia de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo
(Savage. 1991)1. Los temas referidos a la informacin (sociedad de la informacin), conocimiento
(sociedad del conocimiento) y el capital intelectual (activos intangibles) se han comenzado a
desarrollarse a plenitud en la segunda mitad de la dcada de los noventa, teniendo como marco la
nueva economa, donde las empresas cambian y se trasforman rpidamente y donde las
oportunidades son tambin globales, segn Nonaka (2000) 2, solo alcanzaran xito las empresas que
de un modo conciente creen nuevos conocimientos, lo difundan y lo incorporen rpidamente a las
nuevas tecnologas y productos. Estas son las actividades que definen la empresa creadora de
conocimiento donde todo el negocio gira sobre la creatividad e innovacin de las personas.
El desarrollo de la teora del capital intelectual se ha fundado en las ideas y el pensamiento de un
grupo de gente que ha experimentado en el concepto, tales como Brooking (1996), Karl Erik Sveiby
(1997) y Leif Edvinson (1997). Estos pioneros, la mayora de ellos gente practica, establecieron las
bases de lo que Daniel Andriessen (2000) denomina Teora Estndar del Capital Intelectual. Los
modelos Skandia Navigator e Intangible Assets Monitor de estos autores, son representativos
de los supuestos, principios y fundamentos de esta teora, que se han visto enriquecidas con teoras
alternas como el Valua Explorar (Andriessen 2000) y el Intellectual Capital Benchmarking
Systen (Viedma 2001), hasta llegar a ser en nuestros das las guas mas importantes en estos
tpicos.
Si el conocimiento tiene hoy importancia capital, es necesario descubrir como motivar a los
trabajadores para que aporten ms de lo necesario o suficiente, se involucren en nuevas ideas, creen
de ser posible, nuevos conocimientos, en suma dejen la rutina; a la vez mejoren sus relaciones inter
personales - laborales, trabajen en equipo y as, aumenten su eficiencia y eficacia para con los
clientes, proveedores y otros, buscando la calidad y excelencia 3. Estn preparados para aprender y
dar respuestas rpidas a los cambios del entorno, que son ya una constante en nuestro medio y que
afectan especialmente a las organizaciones.
Las organizaciones pblicas no escapan a esta realidad y se hace significativo el tema de la
competitividad, acreditacin, etc., Se habla de evaluaciones al personal que labora en estas
dependencias, se crea un clima de incertidumbre, de desconfianza, que no debiera ser, pero que es;
se propician enfrentamientos innecesarios. Si las reglas estuvieran claras, creo que nadie se

opondra ha ello4. Por eso En funcin a que nos van a evaluar? (currculo, experiencia,
capacitacin, conocimientos, etc.,) Quines nos van ha evaluar? Se respetara las competencia y
aptitudes o, seguir la mediocridad? En suma Cmo se va a medir el capital intelectual de la
persona que laboran en estas organizaciones, si muchos no conocen ni estn enterados de ello?
Este nuevo contexto econmico y social que nos a tocado vivir, nos obliga a repensar y cambiar
nuestros esquemas mentales, modelos y paradigmas, las ideas del pasado ya no sirven (Steve Kerr),
debemos de aprender rpidamente y generar nuevos conocimientos, difundirlos y aplicarlos y
volver nuevamente a reciclarlos. Accionistas, directivos y trabajadores generadores del
conocimiento implcito, (Bosntis N. 1998) son los responsables de esta tarea, teniendo un soporte
fundamental en clientes, proveedores y el entorno social poseedores del conocimiento y capital
externo (Roos y Roos 1998). Las organizaciones que logren adaptarse rpidamente y conviertan
esas potencialidades en sinergias relacionales, aumentan significativamente el valor de la empresa.
La nica cosa que hace a una organizacin competitiva sosteniblemente es lo que sabe y con que
rapidez puede saber cosas nuevas5
El capital intelectual es considerado como un intangible muy valioso que tiene diferentes categoras.
Hemos identificado cuatro categoras de bienes intangibles: los centrados en las personas, los de
propiedad intelectual, los de infraestructura y los del mercado. Colectivamente son el capital
intelectual. (Annie Brooking. The Technology Broker Consultancy. 1997).
El problema de la medicin del capital intelectual se a tratado de resolver en los planes de cuentas
que recogen algunos inmovilizados inmateriales, como las patentes o marcas; aunque los
procedimientos de valoracin desarrollados por la Contabilidad para los activos materiales pueden
no ser de aplicacin a los intangibles, tal y como argumentan Hendriksen y Van Breda (1992) o a
travs de las propuestas tericas sobre la contabilizacin de los intangibles, vase a Egginton (1990)
o Hodgson, Okunev y Willet (1993). En cuanto a los recursos humanos, tambin han existido desde
antes intentos de valorarlos y exteriorizarlos en documentos. La Contabilidad de los Recursos
Humanos ha sido una parte importante de la Contabilidad Social con trabajos como los de Likert y
Bowers (1968) y Brummet, Flamholtz y Pyle (1968). Entre los pronunciamientos pioneros de
asociaciones profesionales destac el Report of the Committee on Human Resource Accounting
de la American Accounting Association, AAA (1977), que reconocen la utilidad potencial de los
indicadores no financieros para la toma de decisiones y ltimamente La Internacional Federation
of Accountans IFAC.

En el desarrollo moderno del Capital Intelectual tenemos los trabajos y modelos de Brooking
(1996), Sveiby (1997), Edvinsson y Malone (1997) y Stewart (1998). Son tambin numerosos los
trabajos empricos sobre activos intangibles, por ejemplo, contrastando su influencia en la
cotizacin de las empresas. Los trabajos de Aboody y Lev (1998), Barth y Clinch (1998), Lev
(1999), Kristen y Gregory (1999) o Deng et alt. (1999) abordan la influencia de esos activos en el
valor burstil de las empresas. En Caibano, Garca-Ayuso y Snchez (1999) se encuentra una
revisin de la literatura sobre la relevancia de los intangibles para la valoracin y la gestin de las
empresas. En cuanto a la regulacin internacional que aborda la contabilidad y divulgacin de
activos intangibles, IASC (1998), FASB (1970), AARF (1989], IFAC (1998), etc. Stolowy y Jeny
(1999) revisan la normativa que aplican diferentes pases y organismos internacionales para la
contabilizacin de los activos intangibles.
La Gestin del Conocimiento es explicada por Probst 6 a partir de ocho grandes rubros: 1 objetivos
de la gestin del conocimiento discriminar los conocimientos que posee la organizacin y que
sirvan para las estrategias empresariales, 2 identificacin del conocimiento el que existente
dentro y fuera de la organizacin para ser usado adecuadamente por el personal que lo requiera, 3
adquisicin del conocimiento significa comprarlo, adquirirlo, atraerlo y lo mas importante
retenerlo, 4 desarrollo del conocimiento actividad tendiente a producir nuevos conocimientos
relacionales tiles, evaluando las tecnologas de inteligencia artificial, sistema de expertos, entre
otras, 5 distribucin del conocimiento determinar quien tiene que saber que, a que nivel, como
distribuir la informacin y el conocimiento (uso del lenguaje, la metfora e inclusive la motivacin)
las formas de aprenderlo por adultos y jvenes, pudiendo usarse e-mails, tele conferencias, groupwarw e Internet, 6 utilizacin del conocimiento como convertir el conocimiento en accin que
aada valor, juega un papel importantsimo la concepcin de la organizacin y las jerarquas, 7
preservacin del conocimiento como almacenar o retener el conocimiento creado y que es lo que
dejan las personas cuando se van de la organizacin, el llamado conocimiento explicito, 8
medicin del conocimiento se refuerza la hiptesis que el conocimiento se puede medir y es til.
Aumentar el Capital Intelectual gestionando el conocimiento significa tener en claro que: el
Capital Humano nos proporciona conocimientos, competencias y capacidades, etc., El Capital
Estructural son los procesos, procedimientos, informacin y la propia organizacin y el. Capital
Relacional constituido por los clientes, proveedores y el entorno social 7.

En este ensayo hemos tratado de recopilar la informacin y los modelos que se han usado y se viene
usando para medir el capital intelectual, la gestin del conocimiento, etc., y sirvan de marco terico
a las organizaciones pblicas de nuestro Pas y de la Regin muy en especial.
EL CAPITAL INTELECTUAL
Skandia, compaa Escandinaba de Seguros y Servicios Financieros, define el capital intelectual
como el proceso de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con
clientes y destrezas profesionales que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.
Las patentes, procesos, habilidades de gestin, tecnologas, informacin sobre clientes y
proveedores y experiencia antigua. Todo esto junto es el capital intelectual (Stewart, 1991). Leif
Edvinsson en colaboracin con Michael Malone definieron un contexto para el capital intelectual en
el cual la empresa habra de realizar sus estudios sobre el tema. Segn este grupo de investigadores,
los factores que intervienen en el capital intelectual son: capital humano, capital estructural y capital
cliente. A su vez, el capital estructural esta formado por capital organizacional, capital innovador y
capital proceso (Edvison y Malone. 1997). El capital intelectual se puede dividir en capital
humano y estructural. Esto siguiendo la premisa de capital pensante y capital no pensante, a su
vez el capital estructural esta dividido en interno refirindose a la organizacin y externo que
representa las relaciones (Johan y Roos. 1998)
Drogonetti y Ross (1998) estudiaron la aplicacin del concepto de Capital Intelectual a un programa
gubernamental, el Business Network Programme, implementado en Australia por AusIndustry. La
actual tendencia es buscar una teora nueva que pueda adoptar la funcin de marco general y de
lenguaje para todos los recursos intangibles. Algunos autores (Edvinsson & Malone, 1997; Bontis,
1996; Roos & Roos, 1997) han empezado a clasificar bajo el nombre de Capital Intelectual todos
los recursos intangibles, y a analizar sus interconexiones. Pero creemos que el problema est en la
definicin de recursos intangibles. As para Drogonetti y Ross (1998) recurso "es cualquier factor
que contribuya a los procesos de generacin de valor de la compaa, y que est, de manera ms o
menos directa, bajo el control de la propia compaa".
Lo dicho anteriormente no lleva a considera como una definicin un tanto imprecisa, pero esto no
es malo, ya que el Capital Intelectual es algo absolutamente singular en todas y cada una de las
empresas. Por ello, aunque no se pueda definir el concepto de Capital Intelectual, se pueden
clasificar en categoras y tipos siguiendo un criterio de gestin.

El valor de la compaa proviene de sus activos fsicos y monetarios (Capital Financiero), y de sus
recursos intangibles (Capital Intelectual). Dentro del Capital Intelectual hay dos categoras
generales, Capital Humano y Capital Estructural, con tres subdivisiones Roos.:

Por otra parte la identificacin de las clases de Capital Intelectual (stocks de recursos intangibles)
no es suficiente para garantizar su correcta gestin, necesitamos tambin, los flujos de Capital
Intelectual, esto es los cambios en los stocks de recursos intangibles (Roos & Roos, 1997),
presentados en la siguiente relacin:

Aadir la perspectiva de flujo a la de stock proporciona ms informacin que cualquiera de ellas por
separado. Adems, la informacin sobre el flujo de capital intelectual presenta algunos desafos
adicionales en trminos de complejidad. Los flujos del Capital Intelectual no son necesariamente
un juego de suma cero. La investigacin nos ha demostrado que el conocimiento y la informacin
producen rendimientos crecientes, al contrario de los decrecientes de los recursos tradicionales
(tierra, trabajo y capital). Por ello los flujos aaden una perspectiva de incalculable valor al estudio
del Capital Intelectual, pero tambin tienen problemas de medicin.

Drogonetti y Ross (1998) plantean un ndice que integre a los diferentes indicadores del Capital
Intelectual en una nica medida. Lo que se hace es ver la importancia relativa de los diferentes
indicadores, y se transforman en nmeros sin dimensin (normalmente %). Este ndice proporciona
a los gestores una nueva lnea de partida que se centra en el rendimiento del Capital Intelectual
(cuando los tradicionales se circunscriban a los financieros nicamente).
Entre las conclusiones del estudio se dice que: "un sistema de Capital Intelectual es, en s mismo, un
recurso intangible de la organizacin". As, un sistema de Capital Intelectual pasa a formar parte del
Capital Intelectual de la compaa y cuanto mejor lo utilice, ms Capital Intelectual se crear. Crear
un sistema de Capital Intelectual llega a ser una actividad semi-circular.
Muchas empresas pueden tener importantes activos espirituales, pero si en un plazo razonable de
tiempo no se traducen en ingresos y en beneficios no sirve para nada (Serrano y Chaparro, 1999).

MODELOS DE MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Tenemos los siguientes (Ver anexo 01):
Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1.996) 8

Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997) 9

Navigator de Skandia (Edvinsson, 1992-1996) 10

Technology Broker (Brooking, 1996) 11

Fuente: Annie Brooking(1996)

Universidad de West Ontario (Bontis, 1996): Modelo de la Universidad de West Notario 12

Fuente: Bontis (1996), en Euroforum (1998), pp.26.

Canadian Imperial Bank (Hubert Saint Onge) 13

Dow Chemical 14

Modelo Intelect (Euroforum, 1998) 15

Modelo de Direccin Estratgica por Competencias: El Capital Intangible (Bueno, 1998)

16

MODELOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Para gestionar los conocimientos de una empresa, el primer paso debe ser la identificacin de los
conocimientos que se poseen y la evaluacin preliminar de las caractersticas competitivas de estos
(Muos-Seca. Riverola 1997 p27)
Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) 17

Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)

Proceso de Creacin del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995) 19

18

PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Segn Thomas Stewart, quien propuso diez principios para su administracin:
1. Las empresas no son dueas de los capitales humanos y clientes; comparten la propiedad
del primero con sus empleados y de este ltimo, con sus proveedores y clientes. Una
empresa puede administrar esos bienes y obtener ganancias de ellos, slo si reconoce el
carcter compartido de la propiedad. Una relacin antagnica con los empleados, as como
con proveedores y clientes, puede ahorrar o ganar un poco de dinero a corto plazo, pero a
expensas de destruir la riqueza de la organizacin.
2. Para crear capital humano utilizable, la empresa debe fomentar el trabajo en equipo, las
comunidades de prctica y otras formas de aprendizaje social. El talento individual es
excelente, pero sale por la puerta, los astros de la empresa son como los del cine, son
inversiones de alto riesgo que se deben manejar como tales. Los equipos interdisciplinarios
aprehenden, formalizan y capitalizan el talento porque lo difunden y lo vuelven menos
dependiente de un individuo. Aunque algunos integrantes del equipo renuncien, el
conocimiento se queda en la empresa. Si se constituye en el centro de aprendizaje - si se
convierte en un generador de pensamiento original o especializado en cualquier campo - la
empresa ser la principal beneficiaria, aunque una parte se "filtre" a otras firmas.

3. Para administrar y desarrollar el capital humano, las empresas deben despojarse de todo
sentimentalismo y reconocer que ciertos empleados, aunque inteligentes y talentosos, no
representan ventajas: la riqueza se crea en torno de destrezas y talentos, que son: (1)
propios, en el sentido de que nadie los hace mejor y (2) estratgicos, porque su trabajo crea
el valor por el cual pagan los clientes. Las personas que poseen esos talentos son bienes en
los cuales se debe invertir. Los dems son costos a minimizar; acaso, sus destrezas resulten
valiosas en otras actividades.
4. El capital estructural es un bien intangible que pertenece a la empresa y, por lo tanto, es el
ms fcil de controlar por los administradores. Paradjicamente, es el que menos importa a
los clientes, que son la fuente de las ganancias. As como el mejor gobierno es el que menos
gobierna, las mejores estructuras son las que menos se inmiscuyen. Por consiguiente, la
tarea de los administradores es facilitar, en lo posible, el trabajo de los clientes con sus
empleados.
5. El capital estructural sirve para dos propsitos: reunir un inventario de conocimientos para
sustentar el trabajo que valoran los clientes y acelerar el flujo de informacin dentro de la
empresa. Los fabricantes aprendieron que los inventarios justo a tiempo son ms eficientes
que los depsitos llenos de mercancas por si acaso; lo mismo sucede con el conocimiento.
Lo que es necesario debe estar al alcance de la mano: lo que puede ser necesario deber ser
accesible.
6. La informacin y el conocimiento pueden y deben reemplazar bienes fsicos y financieros
caros; la empresa debera evaluar sus gastos en equipo y plantear: El trabajo de los bienes
fsicos caros podran realizarlo bienes intangibles poco costosos?
7. El trabajo intelectual es trabajo a la medida del cliente. Las soluciones en serie no
producirn grandes ganancias. Las ramas caracterizadas desde hace muchos aos por el
trabajo en serie brindan oportunidades para crear relaciones especiales - con frecuencia
mediante servicios de administracin - creadoras de valor y ganancias, tanto para el
proveedor como para el cliente.
8. Cada empresa debera reanalizar la cadena de valor de la rama en la que participa en toda su
longitud, desde la ms primaria de las materias primas hasta el consumidor final, para ver

cul es la informacin ms crucial. Tratndose del trabajo intelectual, generalmente se la

encontrar "ro abajo" hacia el lado de los clientes.
9. Concentrarse en el flujo de informacin en lugar del flujo de los materiales. Tanto en el
capital humano, estructural y cliente como en sus interacciones, no se debe confundir la
economa "real" con la "intangible". Antes la informacin serva de apoyo al negocio "real";
ahora es el negocio real.
10. Los capitales humano y estructural se refuerzan mutuamente cuando la empresa est
imbuida de un sentido de misin, acompaado por espritu emprendedor; cuando la
administracin emplea la zanahoria ms que el garrote. En cambio, estos capitales se
destruyen mutuamente cuando buena parte de lo que hace la organizacin no se valora por
los clientes o cuando el centro trata de controlar las conductas en lugar de la estrategia.

RESUMEN DE LOS PRINCIPALES MODELOS QUE SE PUDIERAN USAR EN

LA MEDICION DEL CAPITAL INTELECTUAL
A continuacin presentamos las caractersticas ms importantes de los principales modelos
de medicin del capital intelectual.
MO
D

BALANCE
SCORECARD

INTANGIBLE ASSETS
MONITOR (SVEIBY 97)

BUSINESS NAVIGATOR
SKANDIA

MO
D

Considera indicadores
financieros y no
financieros para medir
los resultados obtenidos
por la organizacin:
- Perspectiva Financiera.
- Perspectiva Cliente.
- Perspectiva Proceso.
- Perspectiva
Innovacin.

Da importancia a los
activos intangibles y
hace notar la gran
diferencia existente entre
el valor de las acciones
en el mercado y su valor
en libros:
- Estructura Externa.
- Estructura Interna.
- Competencias.

Toma como base el

Balance Scorecard y el
Asset Monitor para generar
indicadores que
complementan los estados
financieros. Es una
herramienta completa y
con resultados tangibles:
- Capital Humano.
- Capital Estructural.

TECHNOLOGY
BROKER

UNIVERSI DE WEST
ONTARIO

CANADIAN IMPERIAL
BANK

Parte
del
mismo
concepto que el modelo
de Skandia, llega a
definir
indicadores
cuantitativos, los activos
intangibles son:
Activos de mercado
De propiedad
intelectual
Activos humanos
Activos de
infraestructura
DOW CHEMICAL

Este modelo se sustenta

en el:
Capital humano
Capital organizacional
Capital clientes.
Quines generan en su
relacin el valor de la
organizacin.

Estudia la relacin causa Estudia la relacin entre el

efecto entre el capital
capital intelectual, su
intelectual y el
medicin y el aprendizaje
desempeo:
organizacional.
Capital humano.
Se preocupa por gestionar
Capital estructural.
los activos intangibles:
Capital. relacional.
- Aprendizaje
Organizacional.
- Organizacin del
conocimiento.

MODELO INTELEC

Este modelo responde a

un proceso de
identificacin, seleccin,
estructuracin y
medicin de activos no
evaluados por la
empresa:
-Enlaza el capital
intelectual con la
estrategia de la empresa

Fuente: Elaborado en funcin a documentos varios.

INDICADORES PARA MEDIR EL CAPITAL HUMANO

MODELO POR
COMPETENCIAS

La gestin del
conocimiento esta en
funcin al conocimiento
explicito y tcito. El
gestionarlo puede dar
ventajas competitivas
sostenibles:
Capital humano.
Capital organizativo.
Capital tecnolgico.
Capital relacional.

Se ha elaborado en base a documentos varios los principales indicadores que se podran utilizar en
la administracin publica cuando se trate de medir el capital humano, interno y externo.

CAPITAL HUMANO

Porcentaje de Lideres.

CAPITAL INTERNO

CAPITAL EXTERNO

Gastos Administrativos en
Control de Activos.

Participacin en el Mercado.

ndice de Motivacin.
Numero de Empleados.
Porcentaje Rotacin.
Tiempo Servicios
Promedio.
Numero de Jefes.
Numero de Jefes Mujeres.
Gastos en Capacitacin.

Numero de Clientes Reales.

Gastos Administrativos entre
Ingresos.

Numero de Clientes Perdidos.

Gastos Administrativos por

Trabajador.

Acceso a informacin de
Clientes.

Costo por Errores entre

Ingresos.

Satisfaccin del Cliente.

Tasa de Productividad.
Tiempo de Proceso en Pagos.
Contra. Cumplidos sin Errores.

Promedio Edad del

Trabajador.

Computadoras por Trabajador.

Trabajo Tiempo Completo.

Ventas por Empleados.

Numero de Asesores.

Gastos en TI entre Gastos.

Duracin de Contratos.

Staff de TI entre el Staff Total.

Trabajo Nivel Avanzado.

Capacidad en TI.

Trabajadores Expertos.

Inventarios en TI.

ndice Educacional.

Depreciacin de TI entre
Inventario Total TI.

Numero de Visitas de Clientes.

Cobertura del Mercado.
Clientes por Empleado.
Empleados dedicados a la
Atencin de clientes.
Inversin en TI entre el Gasto
en servicios al cliente.
Numero de Contratos.
Gastos Servicios por Clientes.
Rentabilidad por Clientes.

Gastos Capacitacin.
Valor Agregado por
Trabajador.
Porcentaje de Novatos.

Capacidad del TI entre el

nmero de trabajadores.
Tiempo Promedio de
Respuestas.
Nivel de Calidad Alcanzado.

ndice Repeticiones de
Compras.

Ventas por trabajador.

Usar: %, No,$ Promedio

Usar: %, No , $ Promedios

Usar: %, No, $ Promedios

Fuente: ndices de Medicin del CI: BN, BS y IAM, elaborado por Pedro Flores Leal .

MEDICION DEL CAPITAL INTELECTUAL EN BASE A COMPETENCIAS DE LA

ORGANIZACIN
Las competencias del trabajador es lo que prima en la actualidad, es una nueva tendencia, el
siguiente cuadro nos proporciona los lineamientos para su medicin dentro de la
organizacin.
Forma de Capital
Capital Humano.

Qu hay?

Antigedad.
Educacin.
Costo de
Educacin.

Qu se hace?

Capital Relacional.

Capital Interno.

El trabajo de
los empleados con
respecto al plan de
desarrollo.
Nmeros de
das de capacitacin
por empleado.

Qu efecto produce?

La satisfaccin de
los empleados.

Disminucin de
rotacin.

Aumento de valor
agregado por
empleado.

Costo de
capacitacin por
empleado.

Distribucin del
Clientes por

Satisfaccin del
movimiento en
empleado.
cliente.
mercados y
productos.

Gastos

Generacin de
Administrativos por
lealtad.

Gastos de
ventas.
venta.

Relaciones a largo
plazo con clientes.

Inversin en
investigacin y
desarrollo.

Cantidad
de empleados por
proyecto.

Numero de
patentes.

Nmeros de
productos nuevos

introducidos al
mercado.
Marco de medicin de capital intelectual en base a competencias de la organizacin.
Referencia: Intellectual capital accounts, Reporting and managing, (DTIC, 1997)

EL SECTOR PBLICO Y LOS ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES

El Sector Pblico y sus organizaciones se caracterizan por poseer activos tangibles e intangibles en
cantidades necesarias y suficientes para ser competitivos. Se dice a la vez que sus empresas son
caducas, ineficientes, sobre dimensionadas con mala imagen y costumbres, que se ha ido
acrecentando a travs del tiempo, a la vez existen otros factores que podemos resumirlos en los
siguientes:

Dar respuestas lentas a los cambios e innovaciones tecnolgicas, se pudiera deber a su personal
que se siente seguro (nombrado) y en algunos casos tiene un monopolio instituido de los
servicios y los cargos o puestos de trabajo (no se hace rotacin).

El personal que llega a las entidades pblicas por lo general lo ha hecho por favores polticos,
relaciones familiares, acomodos personales, coimas, entre otros.

El carcter social que se entiende distorsionadamente: velar por la salud, educacin,

seguridad, etc., conlleva a minimizar el servicio y el esfuerzo del trabajador que piensa por lo
general que el usuario CLIENTE, es uno ms y en algunos casos se constituye en una carga o
molestia, a ello hay que agregar el estilo y tipo de administracin burocrtica, dictatorial y poco
participativa, con muy malas costumbres y practicas que rien con la moral y la tica en
muchos casos. Proporcionan por general servicios, que debiera medirse por la satisfaccin del
cliente, no por el nmero de personas que atienden o concurren a sus dependencias.

Los intangibles predominan en la mayora de las empresas pblicas, especialmente en las

entidades de educacin superior, es decir el capital intelectual: humano, relacional y estructural;
creemos que la mayora de servidores pblicos no estn enterados de ello. El problema de su
medicin es similar al de la empresa privada, por lo tanto complejo y muy difcil de
cuantificacin.

El uso inadecuado de los recursos materiales (materias primas, maquinarias, capital, etc.,) y la
sub utilizacin del recurso humano, capacidad instalada, entre otros, es una constante, se puede
agregar que los directores o gerentes son poco proclives al cambio, juegan a lo seguro y tratan
de permanecer en sus puestos o cargos a como de lugar. No delegan, centralizan Existe miedo a
los sucesores o subordinados capaces por recelo a perder su puesto (De Gregorio W 2002
p.181).

La capacidad organizativa es limitada debido a la poca relacin funcional entre reas o

departamentos, por lo tanto su cadena de valor no se desagrega en una cadena de actividades
secunciales (Grant 1995).

Sus sistemas de informacin y procedimientos de trabajo son inadecuados, obsoletos, etc., hace
falta una reingeniera de hoja en blanco. La ausencia de procedimientos expeditos de
acompaamiento, despacho, liberacin de trmites burocrticos y decisiones, van acumulando
atrasos administrativos y congestionamientos (De Gregorio W 2002 p.170).

Los intentos de automatizar los procesos en la mayora de los casos quedan desfasados, sub
utilizados al principio y luego se les va dejando por mltiples factores, al final ya no sirven.

Uso inadecuado de los recursos financieros que conllevan entre otros a malas inversiones
debidas fundamentalmente a la improvisacin, figuracin, falta de planificacin, entre otros.

Se trabaja en un horizonte de corto plazo, por lo tanto prima la coyuntura y el inters personal.

La coordinacin y comunicacin es muy dbil dentro de la organizacin, lo que pudiera entre

otros, originar la falta de continuidad en los procesos y sistemas.

Por lo general cuando hay renovacin de cargos, el que viene empieza de cero, trata de imponer
su estilo de trabajo, que no estara mal, de no ser por que no aprovechamos las experiencias y
el conocimiento de las personas, siempre estamos comenzando, en el principio, un cuento de
nunca acabar. As no se puede avanzar, crecer, menos desarrollar. Despus de una larga
experiencia en contacto con empresas, se puede afirmar que son escasos los buenos gestores
capaces de formar grupos de personal, de administrar su capital intelectual de gerenciar su
conocimiento (De Gregorio W 2002 p.181).

No se incentiva el trabajo en equipo, prima el individualismo y personalismo, habra que

propiciar un clima sano de competencia y competitividad, crecimiento y desarrollo personal
usar y motivar al personal adecuadamente. La realidad muestra que el proceso de ayuda en el
crecimiento de las personas es dbil, sin embargo, solamente crece la empresa que hace crecer a
las personas, su capital humano (De Gregorio W 2002 p.181).

Es muy difcil compartir el conocimiento, transferirlo, se tiene miedo a perder el puesto de

trabajo o la importancia dentro de la organizacin, creemos ser imprescindibles por nuestras
experiencias, vivencias, eso conlleva a la vez a frenar las iniciativas personales, crear nuevos
conocimientos, etc. El xito es solo mi, tampoco se comparte.

Hay un sobre dimensionamiento de personal, lo que origina falta de recursos econmicos para
atender las necesidades prioritarias de la organizacin.

El nivel de productividad por lo general es bajo, hay insatisfaccin y falta de compromiso con
la institucin (De Gregorio W 2002 p.171).

CONCLUSIONES.
1) El capital intelectual es un tema de actualidad y que toma mayor relevancia en este milenio, es
problema de supervivencia y competitividad en la que se han visto envueltas todas las
organizaciones publicas o privadas, recientemente Bill Gattes de Microsoft (entrevistado por CNN
en Espaol 02/11/05) anuncio el lanzamiento al mercado de un sistema de computacin integrada 20
(televisin, computadora, celular, telfono, video juegos, agenda electrnica, entre otras, maquinas
capaces de tomar ciertas decisiones por nosotros) producto de la inteligencia humana y nos da la
pauta de lo que se podra esperar a futuro del hombre y la computadora.

2) Existe cierto consenso sobre los componentes del Capital Intelectual: humano, estructural y
relacional, as tenemos: Bontis (1999), Bueno Campos (2000), Comisin Zormoza et al. (2000),
Euroforum Intelect (1998), Ordez de Pablos (2002, 2003). El Capital Humano somos las
personas con nuestros conocimientos (tcitos y explcitos Bontis 1998 y Bueno 2000) y formacin
(Kaplan y Norton 2004), adquiridos a travs de nuestra vida y que pueden generar valor a la
organizacin, se encuentra compuesto por tres elementos: Competencias (conocimientos,
capacidades, talentos y Know how, Roos 2001). Actitudes y valores (conducta, motivacin,
actuacin y tica, CIC-IADE Intelect 2003). Agilidad Intelectual (Bontis 2002). El Capital
Estructural, que esta compuesto por los sistemas, procesos y otros que la organizacin interna liza
y permanecen en ella aun cuando sus empleados la abandonen (Bontis, Chua y Richardson 2000). Y
el Capital Relacional que viene a ser lo que la organizacin proyecta a la sociedad a travs del
trato con clientes, proveedores, competidores y otros agentes (Euroforun Intelect 1998).
Posteriormente se establece una desagregacin de este capital en el sentido de considerar el:
Capital Negocio Clientes y Proveedores. Y el Capital Social Valor que representa para la
organizacin las relaciones que mantiene con los restantes agentes sociales que actan en su entorno
(Foro del Conocimiento Intellecdtus 2001).
3) La medicin del capital intelectual ha pasado por varias etapas hasta llegar a lo que se conoce
como Teora Estndar del Capital Intelectual (Andriessen 2000) y el Modelo Intellectus 2003. La
Gestin del Conocimiento es otro de los temas relevantes destaca la obra Proceso de Creacin del
Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995-2000), de acuerdo con las corrientes vertidas a la fecha, se
puede colegir que son problemas de organizacin (estructura tradicional o plana, trabajo en equipo o
individual, etc.) y de la llamada teora de la organizacin (organizacin formal y organizacin
informal). Es de resaltar a la vez la importancia capital del conocimiento, la informacin, la
especulacin, los escenarios, al margen de la motivacin, el clima organizacional, etc.
4) El problema de su medicin es uno de los problemas que ha preocupado y preocupa a los
estudiosos de este tema, hoy se suma otro de singular importancia, como retenerlo o mantenerlo sin
ir en contra de compartirlo para generar nuevos conocimientos.
5) En la administracin pblica recin comienza a tomar importancia este tema: el Capital
Intelectual, pero se da en un clima de falta de confianza y crisis generalizada, lo que obliga a revisar
leyes, procedimientos, mecanismos, estructuras, sobre dimensionamiento, entre otros. Revalorar el
trabajo pblico y recuperar los valores, la tica e imagen institucional, es tarea de todos. El
problema central es problema de personas, de nosotros mismos, que no queremos cambiar ni

aceptar que todo ha cambiado y seguir cambiando, no se puede detener su evolucin, es una nueva
economa donde prima la sociedad del conocimiento21.
6) Los modelos recopilados y analizados pueden servir de marco terico para iniciar un trabajo
consistente, en lo que respecta a los intangibles bsicamente el conocimiento: difusin, medicin,
creacin y retencin, en las organizaciones pblicas, muy en especial las dedicadas a la educacin
superior universitaria y no universitaria, debido a que estas entidades debern revalidarse y
acreditarse en un corto plazo. Pero se hace necesario cambiar, desechar previamente el modelo
burocrtico (Bennis 1965 p32) 1) ya que la administracin de este tipo no da margen al desarrollo
personal, 2) propicia el conformismo y el pesimismo, 3) no toma en cuenta la organizacin
informal, lo problemas imprevistos que van surgiendo, 4) la comunicacin (y las ideas innovadoras)
se ven empequeecidas o distorsionadas debido a las decisiones jerrquicas, 5) los recursos
humanos no se usan en su plenitud, 6) no se puede asimilar las percepciones de la nueva tecnologa,
7) modifican la estructura de la personalidad de tal manera que las personas se transforman por
completo y reflejan al hombre de la organizacin gris y condicionado.

RECOMENDACIONES
En las actuales circunstancias de cambios acelerados se hace necesario modificar nuestros modelos
y paradigma, actualizacin y capacitacin continua y permanente, investigacin y creacin de
nuevos conocimientos, la universidad juega un rol preponderante en esta tarea al igual que los
tecnolgicos. Hay que buscar de una vez por todos los mecanismos que permitan integrar al Estado,
Universidad, Empresa y Poblacin Organizada. Un punto de partida debe ser la idea y praxis que
todos pueden y deben ganar.

Vivimos una poca de perdida de valores, informalidad, facilismo, frente ha esta realidad hay que
retomar a la familia nuclear y la escuela publica-universidad, como punta de partida de una real reeducacin de todos y cada uno de nosotros. Eso significara comenzar por el principio: educacin y
cultura, tendientes a valorar el conocimiento y la informacin.

BIBLIOGRAFA
ANDRIESSEN, D & TISSEN R. (2000) Weinghtless Wealth. Financial Times. Prentice
Hall.
ALLE, V. (1999): The art and practice of being a revolutionary, Journal of Knowledge
Management, Vol. 3, Nm. 2, p.p. 121-131.

BARNES S. (2002): Sistemas de Gestin del Conocimiento Teora y Prctica, Thomson

Learnig. Impreso en Espaa.
BENNIS W. (1965) Beyond Bureaucracy. Trans-Action. University of South Carolina New
York
BENNIS W. (1973) Mas all de la Burocracia Mc Graw- Hill pgs 223.
BONTIS N (1998) Intellectual Capital. Management Decisin, Vol. 36, N. 2,pp. 63-76.
BUENO, E. (1998): "El Capital Intangible como Clave Estratgica en la Competencia
Actual", Boletn de Estudios Econmicos, Vol. LIII, Agosto, pp. 207 -229.
COMISION Z. (2000). Un Nuevo Modelo para la Medicin del Capital intelectual: el
Modelo NOVA. X Congreso ACEDE, Oviedo.
EDVINSON, LEIF. MALONE M.(1997). " Intellectual Capital, Realizing your companys true
valor by finding its hidden roots", Harper Bussiness. USA
GRANT, Robert (1995), Direccin Estratgica. Conceptos, Tcnicas Aplicaciones. Editorial Civitas
Espaa.
KAPLAN, R. NORTON D. (1996). " The Balanced Scorecard: Translating strategy into action".
Harvard Bussiness Schools Press. USA.
MODELO INTELECT.<http://www.gestiondelconocimiento.com>.
MUOZ-SECA-RIVEROLA (1997) Gestin del Conocimiento Biblioteca IESE Universidad de
Navarra. Volumen 46 Ed Folio, Barcelona

NAISBITT, J. (1998): Megatrends II, Nueva York, Warner Books.

NONAKA I. TAKEUCHI. H. (1995) The Knowledge-Creating Company, Oxford
University Press.

NONAKA I. (2000) La Empresa Creadora de Conocimiento. Harvard Business Review,

Ediciones DEUSTO.
ORDOEZ P. (2003), El Informe de Capital Intelectual como Herramienta para la
Visualizacion de los Flujos y Stock que Integran el Capital Intelectual. Alta Direccin, N.
228, pp.11-12.
PASCALE, R.T. (1990): Managing on the edge. New York: Simon & Schuster.
SKANDIA REPORT (1998): "human capital in transformation", Skandia.
PRUSAK L. (1996), The Konwledge Advantege. Strategy &Leadership. March/April 1996.
p 6-8.
ROSS J. (1996) Capital Intelectual: Lo que se puede medir se puede gestionar. Harvard
Deusto Business Review.
SERRANO, C.; CHAPARRO, F. (1999). Los activos intangibles de las empresas ms all
de las normas de valoracin. Finanzas & Contabilidad. Harvard Deusto, Vol. 27, pp. 1822.
STEWART, Thomas A. (1998) " La nueva riqueza de las organizaciones, Capital Intelectual"
Grnica Editores. Argentina.
SVEIBY, K.E. (1996): "The Swedish community of practice", Paper for PEI. Conference in
Stockholm 25, October, 1996. SVEIBY, K.E. (1997a): The new organization wealth: Managing and
measuring intangible assets. San Francisco: Berrett -Koehler.
SVEIBY, K-E. (1997b): "The Intangible Assets Monitor", Journal of Human Resource Costing and
Accounting", Vol. 2, No.1, pp. 73-97.
VIEDMA, Mart, Jos Mara (1998) "La gestin del conocimiento y del capital intelectual". (http/
www.gestiondelcapitalintelctual.com")

VIDENA, (2001) ICBS Intellectual Capital Benchmarking System. Journal of Intellectual

Capital. Volume 2. Number 2. p. 148-164.

UNSA (2006) Doctorado en Ciencias Empresariales. Material Bibliogrfico para las

Asignatura de: Capital Intelectual, preparado por el Dr. Alfaro Casas Lus A.

NOTAS
1.

Los cuatro factores de creacin de riqueza han sido siempre la tierra, el trabajo, el
capital y el conocimiento, pero la importancia de cada uno de estos factores no ha sido
siempre igual (Savage Ch, 1991). De este modo. En la figura se muestra, de forma

conjunta, la importancia de cada uno de estos factores en las diferentes Eras: Agraria,
Industrial y del Conocimiento (que nos ha tocado vivir).

2.

En la era del conocimiento, uno de estos "recursos necesarios" es sin dudas el

conocimiento organizacional, entendido como "la capacidad orgnica para generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organizacin y
materializarlos en productos, servicios y sistemas" (Nonaka, 1995), y no gestionarlo
eficazmente puede significar simplemente una cuestin de vida o muerte para las
organizaciones. La fuente principal de creacin de ventajas competitivas de una
empresa reside en sus conocimientos, en lo que sabe (Prusak, 1996).

3.

La naturaleza y produccin del conocimiento para la innovacin es un problema de

organizacin (Nelson y Winter, 1992, Malerba y Orsenigo, 1993, Dosi y Marengo,
1994, Amendola y Gaffard, 1994) y abarca la llamada teora de la organizacin (Bonora
y Revang, 1993, Heldlund y Nonoka, 1993, Nonoka y Takeuchi, 1995).

4.

Se podra dar el caso (si no se dio ya) del Mobbing, que se define como un acoso
moral en el puesto de trabajo, con el nico fin de que la persona que ocupa ese puesto
termine abandonndolo.

5.

Segn Larry Prusak de IBM, 1996.

6.

Probst (1995). Se caracteriza por ir ms all de lo que podramos llamar

Administracin de la Informacin o de la Nueva Teora Real de la Informacin. Hace

ver con claridad que el conocimiento reside en las personas, y que estas, no pueden ser
tratadas como cosas, que lo que se administra no es el conocimiento si no a las
personas que poseen el conocimiento.
7.

El conocimiento de la organizacin corre el riesgo de ser transferido a terceros y es

muy difcil de protegerse. En los Estados Unidos tengo entendido que se esta tratando
de legislar sobre este tema del Capital Intelectual.

8.

Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1.996)

9.

Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997)

10.

Navigator de Skandia (Edvinsson, 1992-1996)

11.

Technology Broker (Brooking, 1996)

12.

Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)

13.

Canadian Imperial Bank (Hubert Saint Onge)

14.

Dow Chemical

15.

Modelo Intelect (Euroforum, 1998)

16.

Modelo de Direccin Estratgica por Competencias: El Capital Intangible (Bueno, 1998)

17.

Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

18.

Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998).

19.

Proceso de Creacin del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995)

20.

La computacin integrada, se ha logrado con una base de datos

que

permite

la

distribucin inteligente de la informacin e inclusive la maquina es capaz de reconocer la voz

del usuario y de las personas que estn en su entorno, etc. Todo ello se le ha denominado
inteligencia percentual, (solo contrato personas inteligentes, capaces de tomar decisiones,
solucionar problemas, trabajar en equipo y lo ms importante, que aprendan rpidamente y
generar en base a ello nuevos conocimientos: Bill Gattes de Microsoft).

21.

Este nuevo milenio se caracteriza por el cambio, la liberalizacin de los mercados,

las finanzas y la valoracin de los intangibles: La informacin y el conocimiento.
NAISSBITT (1982- 1998), presenta en las siguientes tablas la transicin entre la
Sociedad Industrial y la llamada Sociedad del Conocimiento.

Tabla 1: Comparacin entre la Sociedad Industrial y la del Conocimiento.

Comparacin entre la Sociedad Industrial y la del Conocimiento
Sociedad Industrial
Sociedad del Conocimiento
Tecnologa Forzada
Economas Nacionales
Corto Plazo
Centralizacin
Ayudas Institucionales
Democracia Representativa
Jerarquas
Norte
Pocas Opciones
Fuente: J. Naisbitt, Megatrends (1982)

Alta Tecnologa
Economas Mundiales
Largo Plazo
Descentralizacin
Autoayudas
Democracia Participativa
Redes
Sur
Mltiples Opciones

Comparacin entre la Sociedad Industrial y la del Conocimiento

De
A
Estado Nacin
Redes
Exportacin
Consumo
Influencia Occidental
Influencia Asitica
Control de los gobiernos
Direccin del Mercado
Pueblos
Grandes Ciudades
Trabajo
Alta Tecnologa
Dominio Masculino
Ascenso de la Mujer

Oeste
Pocas opciones
Fuente: J. Naisbitt Megatrends

Este
Mltiples opciones

II (1998:114).

ALLE, V. (1999): en The art and Practice of Being a Revolutionary, nos presenta la
evolucin de la era industrial a la nueva economa en la siguiente tabla:
Tabla 2: Evolucin de la Era Industrial a la Nueva Economa.

Evolucin de la Era Industrial a la Nueva Economa

Antigua economa

Competitividad y supervivencia
individual
Competicin

Nueva economa
Recursos finitos + recursos
potencialmente infinitos como
las ideas, etc.
Rendimientos crecientes
Mercados de valor aadido
basados en la distincin entre
los diferentes productos
Redes de valor de relaciones
complejas, dinmicas e
interdependientes
Entendimiento, visin y
coherencia
Enfoque organizativo,
colectivo y colaborativo
Cooperacin y supervivencia
de la red
Cooperacin

Lineal y dirigible

Orgnico y catico

Diseada

Emergente

Recursos

Recursos finitos

Aplica ley de:

Rendimientos decrecientes
Mercado de materias primas
basadas en los mismos
productos y recursos

Mercados
Creacin de
valor

Cadena de valor de relaciones

simples

Enfoque
directivo

Prediccin y control

Conocimiento

Enfoque individual

tica
xito
El crecimiento
es:
La
organizacin
es:
Gobierno

Directamente desde lo ms alto Distribuida, democrtica

Los obreros
son:

Especializados y estn
segmentados

Cambios

Multifacticos, adaptativos
gracias al aprendizaje
continuo
Por cualquier cosa que preocup Por todo

Fuente: ALLE, V. (1999): The art and Practice of Being a Revolutionary