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Balanced Scorecard ffir KMU

Springer
Berlin
Heidelberg
New York
Barcelona
Hongkong
London
Mailand
Paris
Tokio

Alexander A. W. Scheibeler

Balanced Scorecard
ffir KMU
Kennzahlenermittlung mit ISO 9001: 2000
leicht gemacht
Zweite, neubearbeitete und erweiterte Auflage

Mit 100 Abbildungen

Springer

Alexander A. W. Scheibeler
EwaldstraBe 26
42859 Remscheid
Deutschland
alexander.scheibeler@t-online.de

ISBN-13: 978-3-642-97915-6
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Scheibeler, Alexander A. W.: Balanced scorecard fUr KMU: Kennzahlenermittiung mit ISO
9001: 2000 leicht gemacht 1 Alexander A. W. Scheibeler. - 2., neubearb. und erw. Auf! Berlin; Heidelberg; New York; Barcelona; Hongkong; London; Mailand; Paris; Tokio:
Springer, 2002

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ISBN-13: 978-3-642-97915-6
e-ISBN-13: 978-3-642-97914-9
DOT: 10.1007/978-3-642-97914-9
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Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York
ein Unternehmen der BertelsmannSpringer Science+Business Media GmbH
http://www.springer.de
Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2001, 2002
Softcover reprint of the hardcover 1st edition 2002

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solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu
betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften.
SPIN 10879841

42/2202-5 4 3 2 1 0 - Gedruckt auf saurefreiem Papier

Vorwort zur 2. Auflage

Die zweite Version von Balanced Scorecard ftir KMU


wurde, auf Anregung der Leser, im Textteil erweitert.
Die Interpretation der Norm wurde urn folgende
Punkte erweitert:
stiindige Verbesserung,
Dokumentation,
Aufzeichnung,
messbare Qualitatsziele.
Das Beispielunternehmen nutzt den Grundgedanken
"Das Unternehmen ist das QM-System", urn die Norm
als Nebeneffekt zu erfiillen.
Die Managementbewertung und die Qualitiitspolitik
wurde urn ein weiteres Beispiel erweitert.
Die sUindige Verbesserung wurde zusiitzlich mit der
Umsetzung der Qualitatssicherung der Organisationsabliiufe weiter verbessert:
1. Managementsystem der Organisation,
2. eine Qualitiitssicherung der Organisation
Die Aktualitiit des Werkes bleibt erhalten, da in unregelmliBigen Abstiinden Hinweise und Tipps tiber die
Homepage abgerufen werden konnen.
Kostenlose Updates zur weiteren Aktualisierung sind
tiber das Internet beziehbar:
http://home.t-online.de!home/alexander.scheibeler/
spribsc.htm
Remscheid, im Mai 2002
Alexander A. W. Scheibeler

Kostenloses Update
tiber Internet

Vorwort zur 1. Auflage

Ziel dieses Buches ist es, die Umsetzung der Balanced


Scorecard in Verbindung mit den messbaren Qualitiitszielen aus der DIN EN ISO 9001:2000 erfolgreich zu
verbinden. Dazu wurde dieses Buch in zwei Hauptbereiche aufgeteilt.
Die Umsetzung wird am Beispiel eines realen Unternehmens durchgeftihrt. Hier mochte ich mich besonders
bei Firma Kleusberg bedanken, die mir die Namensnennung und Prozessveroffentlichung ermoglicht hat.
Der erste Bereich befasst sich mit der Umsetzung und
Einftihrung der Balanced Scorecard.
Der zweite Bereich befasst sich mit der Umsetzung
der prozessorientierten DIN EN ISO 9001:2000 als grafisches Handbuch mit den benotigten dokumentierten
Verfahren. Bei der Umsetzung der Norm wurde der Gedanke als Minimalsystem konsequent angewendet. Der
Leitgedanke hierbei: das Untemehmen ist das QMSystemTMI. Ais Basis wird die LEAN-ON-Methode2
genutzt.
Folgende Anforderungen der Norm wurden als Basis
angewendet:
Die nachfolgenden Ausztige beziehen sich auf die
DIN EN ISO 9000:2000. In dieser Norm erfolgt die
ErkHirung der Begriffe.
2.7.1 .... das ErsteUen der Dokumentation soUte nicht
Selbstzweck sein, sondern sollte eine wertsteigernde
Tiitigkeit sein....
2.7.2 ...... Jede Organisation legt den Umfang der
geforderten Dokumentation und die daftir zu verwendenden Medien fest. Dies hiingt von Faktoren ab wie: Art
und Groj3e der Organisation, Komplexitiit und Wechsel1 Warenzeichen

2 eingetragenes

von UND, Remscheid.


Warenzeichen von UND, Remscheid.

Dokumentation und
Nutzen
Wer legt den Umfang
fest?

VIII Vorwort des Autors

Was bedeutet stiindige


Verbesserung?

Beispielunternehmen

Kostenloses Update
tiber Internet

wirkung von Prozessen, Komplexitiit der Produkte, Kundenanforderungen, anwendbare behordliche Anforderungen, dargelegte Fiihigkeit des Personals und der
Umgang, in dem das Eifiillen der Qualitiitsmanagementsystem-Anforderungen darzulegen ist........ .
2.9 Stiindige Verbesserung ....... 1m Sinne der Norm ist
stiindige Verbesserung = Ergebnisse nach Bedaif bewerten, um weitere Verbesserungsmoglichkeiten zu ermitteln. In diesem Sinne ist das Verbessern eine stiindig
stattfindende Tiitigkeit. Riickmeldungen von Kunden,
Audits und Bewertungen des Qualitiitsmanagementsystems konnen auch genutzt werden, um Verbesserungsmoglichkeiten zu erkennen.
3.2.13 Stiindige Verbesserung = Wiederkehrende Tiitigkeiten zum Erhohen der Fiihigkeit, Anforderungen zu
eifiillen
3.2.13 ANMERKUNG: Der Prozess des Festlegens
von Zielen und des Findens von Verbesserungsmoglichkeiten ist ein stiindiger Prozess durch den Gebrauch von
Auditfeststellungen und Auditschlussfolgerungen, Datenanalyse, Bewertungen durch die Leitung oder anderen Mitteln und fohrt iiblichenveise zu Korrekturma.fJnahmen oder Vorbeugungsma.fJnahmen.
Meine Dank mochte ich der Firma Kleusberg GmbH
& Co KG, Wissen aussprechen, die es mir ermoglicht
hat, einen Teil der ProzessabUiufe und die Balanced Scorecard zu veroffentlichen.
Kostenlose Updates zur weiteren Aktualisierung sind
tiber das Internet beziehbar:
http:lthome.t-online.dethome/alexander.scheibeler/
spribsc.htm

Remscheid, im Mai 200 1


Alexander A. W. Scheibeler

Inhaltsverzeichnis

1 Balanced Scorecards .................................................... 1


1.1
Kennzahlen im Untemehmen ................................ 3
1.2
Ermittlung von Kennzahlen ................................... 4
1.3
QualiUitsmanagement und Qualimtsziele .............. 9
1.4
Vergleich zwischen Balanced Scorecard
und klassischen Kennzahlensystemen ................. 10
1.5
Balanced Scorecard, ein
Kennzahlensystem? ............................................. 11
1.6
Ursache-Wirkungsmodell Balanced
Scorecard ............................................................. 12
1.7
Umsetzung von Mission, Vision und
Strategie ............................................................... 14
1.8
Vermitteln und Verkniipfen von
strategischen Zielen ............................................. 16
1.9
Zusammenhang von strategischem
Lemen und Untemehmenserfolg ......................... 18
1.10
Balanced Scorecard und ISO 9001:2000 ............ 21
2 Standige Verbesserung .............................................. 25
2.1
Finanzen .............................................................. 28
2.2
Kunden ................................................................ 29
2.3
Prozesse ............................................................... 32
2.4
Mitarbeiter ........................................................... 37
3 Umsetzung im Untemehmen .................................... .41
3.1
DIN EN ISO 9001:2000 und Balanced
Scorecard in 6 Schritten ...................................... 42
3.2
Umsetzung 1. Schritt: die Kemprozesse
des Untemehmens ............................................... 46
3.3
Umsetzung 2. Schritt: Mission, Vision
und Strategie ........................................................ 48
3.4
Umsetzung 3. Schritt: Bewertung der
Arbeitsaufgaben ................................................... 52

Inhaltsverzeichnis

3.5
3.6
3.7
3.8
3.9

Umsetzung 4. Schritt: Konsolidierung


der Daten ............... ,. '" ......................................... 54
Umsetzung 5. Schritt: Mission, Vision
und Strategie ........................................................ 56
Umsetzung 6. Schritt: strategische
Kennzahlen .......................................................... 64
Weitere strategische Kennzahlen ........................ 67
Interne Bereiche der Balanced
Scorecard ............................................................. 68

4
DIN EN ISO 9001 :2000 ............................................ 75
4.1
Dialog tiber Normen der ISO-9000Familie ................................................................. 76
4.2
Standige Verbesserung ........................................ 78
4.3
DIN EN ISO 9000:2000
Dokumentationsanforderungen ........................... 79
4.4
DIN EN ISO 9001:2000
Dokumentationsanforderungen ........................... 79
4.5
Planung der Prozessablaufe ................................. 82
4.6
Die Produkte nach ISO 9000:2000 ..................... 84
4.7
Die Produkte nach ISO 9001:2000 ..................... 85
4.8
Die Ausschlilsse .................................................. 87
4.9
Die Wahlmoglichkeiten ....................................... 88
4.10
Das Unternehmen ist die Basis ........................... 93
4.11
Darstellung der Arbeitsaufgaben ......................... 93
4.12
Zuordnung der ISO-Elemente zu den
Tatigkeiten ........................................................... 96
4.13
Umsetzung in der Organaisation ......................... 98
4.14
Qua1itatssicherung in der Orgnanisation ........... 100
4.15
Zuordnung der Arbeitsaufgaben ....................... 102
4.16
QM-Verfahren 04 Gesamtilbersicht.. ................ 104
4.17
Vertrieb / Entwicklung ...................................... 106
4.18
Beschaffung ....................................................... 118
4.19
Zeitwirtschaft, AV, Produktion,
Montage ............................................................. 126
4.20
Lager / Versand ................................................. 138
4.21
Verantwortung der Leitung ............................... 142
4.22
Standige Verbesserung des
QM-Systems ...................................................... 148
4.23
Dokumentation des QM-Systems ..................... 172
4.24
Mitarbeiter ......................................................... 178
4.25
GOM, Grundsatze ordnungsmiiBiger
Modellierung ..................................................... 184

Inhaltsverzeichnis

5 Zeichnen mit Excel .................................................. 187


5.1
Aktivieren der Excel-ZeichnenFunktion ............................................................. 187
Literatur ................................................................... 203
Sachverzeichnis ....................................................... 209

XI

1 Balanced Scorecards

Wie bereits im Vorwort aufgeftihrt, kombiniert dieses


Buch die Moglichkeiten, finanzielle Ziele zu definieren
und die wirksame Umsetzung im Unternehmen auf Basis
der DIN EN ISO 9001:2000 durchzuftihren.
Balanced Scorecard: Schon wieder ein neues Kennzahlensystem? Schon wieder eine neue Modeerscheinung, nur diesmal nicht aus Japan, sondern aus Amerika? Mitnichten! Balanced Scorecard ist ein Managementsystem, das Strategien und Kennzahlen mit finanziellen Zielen koppelt. Die Kennzahlen sind mittlerweile
erwachsen geworden und ermoglichen es, ein Unternehmen nach den unterschiedlichsten Gesichtspunkten
zu durchleuchten. Die Balanced Scorecard verbindet nun
einzelne Kennzahlen mit Hilfe eines UrsacheWirkungsdiagramms, und ermoglicht so die Vermittlung
von strategischen Zielen mit messbaren Ergebnissen.
DIN EN ISO 9001:2000: Schon wieder ein neues
QualiHitszusicherungssystem? Das bisherige Qualitatszusicherungssystem ISO 9001:1994 ist mit DIN EN ISO
9001:2000 nun endgtiltig zum QualiHitsmanagementsystem avanciert. Die Erftillung der Kundenanforderungen, die Umsetzung in mess bare Qualitatsziele und die
Verpflichtung zur standigen Verbesserung des Qualitatsmanagementsystems ermoglichen den Unternehmen
ein wirksames Managementsystem auf Basis der DIN
EN ISO 9001:2000 aufzubauen.
Letztendlich wollen beide Managementsysteme
messbare, wirksame Ziele erreichen und den Unternehmenserfolg sichern. Daher ist es naheliegend, beide Managementsysteme zu einem effektiven Ganzen zu verbinden.
Ais Nachstes solI auf das Grundkonzept der Balanced
Scorecard kurz eingegangen werden, urn die Unterschie-

Balanced Scorecard
und ISO 9001:2000

Strategische
Managementsysteme
zusammenfassen

1 Balanced Scorecards

Das Einzige, was


zahlt, ist der
finanzielle Erfolg

de zwischen Balanced Scorecard und reinen Kennzahlensystemen zu verdeutlichen.


Der finanzielle Erfolg ist entscheidend. Unter diesem
Motto steht die Balanced Scorecard. Sie bringt die untemehmerischen Grundgedanken auf einen messbaren
Punkt. In der Praxis bedeutet dies: alle strategischen
Ziele sind immer mit einem oder mehreren finanzwirtschaftlichen Zielen verbunden. Das ist das Konzept von
Balanced Scorecard.

VISION

M itarbeite r
Abb. I

Balanced Scorecard

Der erfolgreiche Einsatz von Balanced Scorecard im


eigenen Untemehmen hangt von der konsequenten
Durchfiihrung dieses Konzeptes abo In Abb. I werden
zwei finanzielle Ziele (Visionen) definiert. Die anschlieBende Umsetzung erfolgt mit den Strategien: Kunden,
Prozesse, Mitarbeiter. Die Verbindung zwischen den
Strategien solI zur Erreichung der finanziellen Ziele
(Visionen) beitragen. Ebenfalls wird deutlich, dass zwischen den finanziellen Zielen (Visionen), zusatzliche
Auswirkungen untereinander auftreten. Die Erfolgskontrolle findet mit Hilfe von Kennzahlen statt. Sie kann an

1.1 Kennzahlen im Unternehmen

unterschiedlichen Stellen in der Balanced Scorecard


durchgefuhrt werden. Die Kennzahlen sind daher immer
im Zusammenhang zu sehen und bilden die Basis der
messbaren Strategie.
Die nachfolgende Betrachtung gibt einen kurzen Uberblick iiber die Kennzahlensysteme und zeigt unterschiedliche Versuche, die Strategien im Unternehmen
umzusetzen. Wo es notwendig erscheint, wird sofort auf
die Verbindung zur DIN EN ISO 9001:2000 hingewiesen. Es werden in einem kurzen Vergleich die generellen
Unterschiede zwischen klassischen Kennzahlen und der
Balanced Scorecard dargestellt.

1.1 Kennzahlen im Unternehmen


Kennzahlen gibt es wie Sand am Meer. Nur welche
Kennzahlen sind fiir das jeweilige Unternehmen die
richtigen?
Die Entwicklung von Kennzahlensystemen Hisst sich
iiber Jahre zuriickverfolgen. Zwei bekannte Kennzahlensysteme sind: das DuPont-Kennzahlensystem und das
ZVEI-Kennzahlensystem des Zentralverbandes der Elektrotechnischen Industrie. Es gibt jedoch noch wesentlich mehr Kennzahlensysteme. Diese Systeme hier aufzufiihren, wiirden den Rahmen dieses Buches sprengen.
Bisher werden, oft mit viel Gliick, Wissen und Zuversicht, Kennzahlen aus unterschiedlichen Bereichen
zusammengestellt. Der Vertrieb nutzt die Umsatz- und
Auftragseingangskennzahlen, Verkaufe pro Kundengruppe, Erzeugnisgruppe usw. Nur, jede Abteilung betrachtet die Kennzahlen fur den eigenen Bereich, ohne
einen Zusammenhang im komplexen Unternehmensgebilde zu finden. Oft werden die gleichen Daten mehrmals erhoben, da keine Konsolidierung der Auswertungen in den Bereichen stattfindet.
Das Rechnungswesen versucht mit Ergebniskennzahlen aus Bilanz und GuV auf entstandene oder mogliche Problematiken hinzuweisen. Ergebniskennzahlen
sind jedoch Spatindikatoren. Daher kommt die Erkenntnis oft zu spat, urn noch sinnvoll eingreifen zu konnen.
Nun ist schneller Handlungsbedarf erforderlich. Es
werden neue Strategien erarbeitet, evtl. iiberpriift und
dann schnell verworfen. Die Organigramme werden
geiindert, da es einfacher ist, an der Ubersicht der Aufbauorganisation Anderungen durchzufuhren als an den

Welche Kennzahlen
gab es bisher?

Was will man mit


Kennzahlen
erreichen?

Verlinderungen ohne
Kontrolle?

1 Balanced Scorecards

komplexen Ablauforganisationen. Oft besteht die Meinung: irgendwie wird es in der Ablauforganisation dann
schon gehen, das war bisher immer so. Zeit fUr sinnvolle
Kennzahlen ist nicht vorhanden, da man ja schnell reagieren muss.
Es gibt Unternehmen, die einmal pro Jahr ihre Strategie andern. Kontinuierliches Wachs tum wird dadurch
sehr erschwert. Die Mitarbeiter nehmen dies mittlerweile
gelassen hin, im nachsten Jahr gibt's ja wieder etwas
Neues. Diese Vorgehensweise ist in der Verwaltung iiblich, jedoch zwingen steigende Kosten die Unternehmen
zu sinnvolleren Methoden, in der Produktion kamen
solche Vorgehensweisen einer Katastrophe gleich.
Eine andere "Strategie" ist der regelmaBige Austausch der Fiihrungsmannschaft. Die finanziellen Ziele
werden zwar definiert und die Deckungsbeitragsrechnung liefert die ben6tigten Kennzahlen, jedoch bleibt die
Strategie zum Kunden mehr dem Zufall iiberlassen bzw.
setzt man auf die Fahigkeiten der Mitarbeiter. "Die Erwartungen des Unternehmers werden nicht erfiillt" lautet
die entsprechende Begriindung, wenn der Erfolg ausbleibt. Nach der Meinung des Unternehmers muss das
gesamte System immer wieder "gedreht" werden, urn
einen wirtschaftlichen Nutzen zu erzeugen. Der Sinn
dieser Vorgehensweise ist insofern unverstandlich, da
keine Analysen iiber das Scheitern der entsprechenden
Strategie erstellt werden. Es wird sich also im Kreis
gedreht und nachpriifbare Strategien abgelehnt. Was ist
also zu tun? Welche Kennzahlen sind fUr ein Unternehmen die "richtigen" Kennzahlen?

1.2 Ermittlung von Kennzahlen


Harte und weiche
Kennzahlen

Viele Unternehmen suchen nach Methoden, urn harte


Kennzahlen mit weichen Kennzahlen zu vervollstandigen, urn so ein Fiihrungsinstrument zu erhalten.
Harte Kennzahlen stell en den Unternehmenserfolg
aus Umsatz, Gewinn, Bilanzen, GuV, ROI usw. in den
Vordergrund.
Mit weichen Kennzahlen versucht man, die Mitarbeiter zu erforschen. So sol1en Analysen des Krankheitstandes oder die Anzahl der durchgefUhrten Schulungen Zeugnisse dafUr sein, dass man sich urn die Mitarbeiter kiimmert. Nur, wie werden diese Schulungen
durchgefiihrt? Schulungsplane sol1en eine Ubersicht

1.2 Ennittlung von Kennzahlen 5

bieten, we1che Schulungen im Unternehmen durchgefiihrt werden. Selten sind diese Schulungen an die Erfiillung der finanziellen Ziele geknilpft. Oft stellt man im
Nachhinein fest, dass der Mitarbeiter die Schulung eigentlich Dicht benotigt, oder eine andere Schulung sinnvoller gewesen ware.
Die Qualitiit in der Vermittlung des Lehrstoffes wird
beurteilt, Dicht jedoch der Nutzen, den die Schulung zur
Erreichung der finanziellen Ziele beitragt. Die Balanced
Scorecard Abb. 1 schlieBt die Mitarbeiter in die Erreichung der finanziellen Ziele ein. Eine Schulung kann
daher nur gezielt in Abhangigkeit zur Strategie durchgefiihrt und an den Auswirkungen auf die Strategien mit
den Kennzahlen gemessen werden. Die DIN EN ISO
9001:2000 verlangt ebenfalls die Bewertung der Wirksamkeit der Schulung. Auch hier steht der Erfolg der
durchgefiihrten Schulung im Vordergrund und sollte
durch Kennzahlen nachgewiesen werden.
Ein Unternehmen kann im heutigen schnellen Wandel
jedoch nieht mit Spatindikatoren allein gefilhrt werden.
Die Kennzahlen einzeln zu analysieren ohne den Gesamtzusammenhang zu beriicksichtigen, ermoglicht es
nur, einen Ausschnitt des Unternehmens naher zu beleuchten. Die strategischen Ziele konnen mit Hilfe von
Kennzahlen ebenfalls nur bedingt den Filhrungskraften
und Mitarbeitern vermitteln werden, da man mehr oder
weniger die Zusammenhange erahnen muss. Kennzahlen
sollen ein "Friihwarnsystem" ermoglichen, urn friihzeitig
auf Veranderungen reagieren zu konnen. Der Versuch,
die Kennzahlen in Friih- und Spatindikatoren einzuteilen, fiihrt zu neuen Problemen.
Die Einteilung in Friih- oder Spatindikatoren ist von
Branche zu Branche unterschiedlich. So kann folgende
Aussage filr eine Branche zutreffen: was niltzt mir der
Umsatz, wir stellen die Rechnung erst drei Monate spater, der Auftragseingang ist entscheidend fiir unser Unternehmen. Der Umsatz ist fiir das Unternehmen ein
Spatindikator, da ein Umsatzriickgang oder ein Umsatzzuwachs erst drei Monate spater festgestellt wird. Der
Auftragseingang ist fiir das Unternehmen ein Friihindikator, da die Auftragseingangsentwicklung bereits drei
Monate friiher beriicksichtigt wird. Ein weiterer Friihindikator ist der Bestand an Angeboten bzw. die Umsetzung von Angeboten in Auftrage.

Friih- und
Spatindikatoren

1 Balanced Scorecards

Bilanzanalyse, GuV

Prozesskostenreehnung

Die Prozesse
als Basis fehlen

Nur, bestatigen diese Zahlen eine Strategie sowohl im


positiven Sinn als aueh im negativen Sinn? War es Zufall, ein guter Rieeher oder Marktkenntnis? Messbare
finanzielle Visionen und messbare Strategien, die eine
Vorgehensweise im positiven oder im negativen Sinn
bestatigen, sind heute erforderlieh.
Die Bilanzanalyse und GuV dienen als Basis, die Lage eines Untemehmens zu beurteilen. Zwar kann man
die finanzielle und die ertragsmaBige Lage ermitteln,
dann strategisehe Entseheidungen allein aus diesen Zahlen zu treffen, ist aber sieherlieh problematiseh.
Naehfolgend sollen weitere Mogliehkeiten aufgezeigt
werden, die Kosten im Untemehmen zu analysieren und
zu verteilen. Aueh hier sollen die Kennzahlen die benotigten ROeksehlOsse ermogliehen.
Zwar wird versueht, mit Hilfe der Prozesskostenreehnung, die Kosten auf die Prozesse herunterzubrechen jedoeh ist der Erfolg solcher Systeme bisher ausgeblieben, da bier nur die Kostenstellen betraehtet werden und die strategisehe Planung nieht beriieksiehtigt
wird. Man bekommt ungenaue Zahlen, noeh ungenauer
auf kleinere Dimensionen heruntergebroehen.
Die Prozesskostenreehnung soll eine verursaehungsgereehte Verteilung der Kosten der indirekten Leistungsbereiehe (Gemeinkostenbereiehe) auf das einzelne Produkt ermogliehen. Dies gelingt sieherlieh vereinzelt bei
bestimmten Produkten und Abliiufen. Da die Gemeinkosten bzw. die indirekten Kosten in Kostenstellen gesammelt werden, die in der Regel naeh autbauorganisatorisehen Gesiehtspunkten gebildet werden, konnen die
Kosten nur bedingt einen Prozessbezug beinhalten. Die
Verteilung dieser Kosten auf die Prozesse wird in der
Regel naeh nieht naehvollziehbaren, subjektiven Gesiehtspunkten durehgefiihrt, da eine eindeutige Beziehung von indirekten Kosten zu Aktivitiiten bzw. Prozesse
nieht existiert.
Zur Beurteilung eines Prozesses benotigt man den
Prozess als Ablauf, die Kosten und die Zeiten. Aus der
Kostenreehnung bekommt man nur Kosten, die Zeiten
als Vergleiehzahlen fehlen. Versueht man, die Kosten
innerhalb des Prozesses zu definieren, beginnen die
Probleme erst riehtig. FOr KMU's ist zudem der Aufwand der Definition der Kosten zu den einze1nen Prozessen zu groG. In KMU's fehlen oft die einfaehsten Daten,
wie z.B. Kostensiitze pro Abteilung. Man bewegt sieh in

1.2 Ermittlung von Kennzah1en

der Prozessdefinition von VerwaltungsabHiufen in einem


neuen Terrain. Zeiten und Kosten fUr die Verwaltungsprozesse sind nieht vorhanden und mussen ermittelt
werden.
Hat man den Prozess als Ablauf definiert, dann stellt
sieh die Frage: Welche Kennzahlen benotigt man bzw.
welche Kennzahlen gibt es? Wie kann man die Gesehaftsprozesse mit den Kennzahlen kombinieren? Die
kennzahlenbasierte Gesehaftsprozessanalyse ist sieherlieh ein sehr guter Ansatz, urn die Kennzahlen naeh Bereiehen und Arten zu strukturieren, wie Abb. 2 zeigt.

Kennzahlenbasierte
Geschaftsprozessanalyse

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In Bereiche und Arten aufgeteilte Kennzahlen

Urn die Gesehaftsprozesskennzahlen nutzen zu konnen, mussen konkrete Herleitungsmethoden aufgestellt


werden. Die Herleitungsmethoden ermogliehen die

Wie errnittelt man die


Zahlen?

1 Balanced Scorecards

Wie werden die


Kennzahlen
eingeteilt?

Hunderte Kennzahlen
schaffen keinen
Uberblick

schnelle Umsetzung mit Geschaftsprozesskennzahlen im


eigenen Unternehmen.
Ein Beispiel einer Herleitungsmethode aus der Personalwirtschaft solI dies verdeutlichen:
Geschaftsprozesskennzahl: Leistung pro Mitarbeiter;
Herleitungsmethode: (Anzahl produzierter Produkte
im Betrachtungszeitraum / Anzahl Mitarbeiter).
Die Geschaftsprozesskennzahl Leistung pro Mitarbeifer ist geeignet fur Perioden-, Konkurrenten- und
Branchenvergleiche. Die Herleistungsmethode ist
schriftlich festzuhalten, urn Missverstandnisse zu vermeiden. Die Leistung pro Mitarbeiter konnte auch in der
Anzahl reklamationsfreier Lieferungen bestehen.
Weiter werden die Geschaftsprozesskennzahlen nach
folgenden Gesichtspunkten eingeteilt:
Leistung,
Qualitat,
Zeit und
Kosten.
Eine weitere Unterteilung erfolgt nach Organisationsbereichen:
lahresabschluss, InforrnatiklEDV, Kostenrechnung /
Controlling, Anlagenwirtschaft, Personalwirtschaft,
Marketing, Vertrieb / Verkauf, Produktionsplanung
und -steuerung, Einkauf, Lagerwirtschaft, Betriebsdatenerfassung, Distribution und Versand, Produktentwicklung, Qualitatsplanung und -priifung usw.
Da die gesamten Organisationsbereiche im Unternehmen angesprochen werden, sind sehr schnell Hunderte von Geschaftsprozesskennzahlen vorhanden. Diese
Kennzahlen allein betrachtet schaffen jedoch nicht die
benotigte Transparenz.
Erst eine Zuordnung zur Wettbewerbsstrategie und
eine weitere Unterteilung nach:
Kostenfuhrerschaft,
Qualitatsfuhrerschaft,
Kundenorientierung und
Konzentration auf Nischen
ermoglicht eine Auswahl der Kennzahlen, die fur das
Unternehmen sinnvoll sind.
Abb. 2 zeigt eine Wettbewerbsstrategie ohne Verbindung zwischen den Kennzahlen. Obwohl eine Gliederung nach Finanzen, Kunden, Prozessen und Mitarbeitern erfolgt, ist eine Strategie auf den ersten Blick nicht
erkennbar.

1.3 Qualitiitsmanagement und Qualitiitsziele

1.3 Qualitatsmanagement und Qualitatsziele


Bisher werden die Qualitatsziele defmiert, indem mit
vielen blumigen Worten das umschrieben wird, was
eigentlich flir jedes Untemehmen selbstverstandlich ist:
die Ausrichtung des Untemehmens auf die Bedfufnisse
des Kunden. Die DIN EN ISO 9001:2000 verlangt nun
messbare Qualitatsziele. Es gibt jedoch keine Aussage,
welche Qualitatsziele zu definieren sind und wie viele
davon messbar sein mussen. Den Untemehmen wird es
uberlassen, die ben6tigten sinnvollen Kennzahlen selbst
zu erstellen.
Messbare QualiUitsziele sind gleichzusetzen mit den
Strategien in der Balanced Scorecard Abb. 1. Die DIN
EN ISO 9001:2000 verlangt zusatzlich zu den messbaren
Qualitatszielen eine Prozessorientierung des QMSystems. Balanced Scorecard legt den Finger auf die
Wunde vieler schlecht ausgedachter Strategien und verdeutlicht die komplexen Zusammenhange von Produkt,
Kunde und Unternehmen. DIN EN ISO 9001:2000 dient
deshalb als ideale Plattform, Balanced Scorecard im
Unternehmen durchzusetzen.
Weitere Qualitatsmanagementmethoden wurden entwickelt, urn eine Leistungsverbessung zu erreichen z.B.:
Total Quality Management (TQM), schlanke Unternehmen und schlanke Produktion (Lean Management, Lean
Production), Kaizen. Das sind zwar sinn volle Methoden,
nur wird hier die einzelne Funktion optimiert und nicht
der komplette Prozess.
Die Optimierung von Organisationsablaufen hat in
vielen Unternehmen erst begonnen. Die DIN EN ISO
9001:2000 will hier mit ihrem prozessorientierten Ansatz
den Unternehmen eine Hilfestellung bieten. Ein Unternehmen umzugestalten, kann ein langwieriger Prozess
sein. Viele Unternehmen meinen zudem: wir optimieren
und haben dann einen Punkt der Entwicklung erreicht,
wo erst einmal wieder Ruhe einkehren muss. Sie ubersehen jedoch, dass der globalisierte Markt keine Ruhe
lasst. Die Bedeutung des permanenten Lernens nimmt
stetig zu, die Belastung der Mitarbeiter ebenfalls.
Oft wird die L6sung in komplexen Tools gesucht, die
die Arbeit vermeintlich abnehmen. 1st dies wirklich der
Fall? Der "fast-food-Gedanke" in der Organisation: der
Computer wird's schon richten? Eine Sackgasse?

Messbare Qualitatsziele und Prozessorientierung

Qualitatsmanagementmethoden

Optimierung von
OrganisationsabHiufen

Tools als
Problem16ser?

10

1 Balanced Scorecards

Man benatigt keine komplexen Tools, sondem Strategien, die mit Software unterstiitzt werden.
Die Griinde fUr eine Kostenreduzierung sind eigentlich jeder Fiihrungskraft bekannt. Da die Untemehmen,
selbst bei gleichen Tatigkeitsfeldem, sehr unterschiedlich gefUhrt werden, ist eine individuelle Lasung notwendig. Ziel der Balanced Scorecard und der DIN EN
ISO 9001:2000 sind genau die individuellen, strategischen und messbaren Visionen und Qualitatsziele.

1.4 Vergleich zwischen Balanced Scorecard und


klassischen Kennzahlensystemen
Bevor die Balanced Scorecard weiter vertieft wird, solI
an dieser Stelle eine Gegeniiberstellung von Balanced
Scorecard und den bisherigen Kennzahlensystemen erfolgen. Die Darstellung wurde bewusst vereinfacht und
lasst sich sicherlich noch erweitem.
Kennzahlen y teme

Balanced Scorecard

Kine Verbindung mit d n Verbindung von Vi ion und


finanziellen Zielen und d r Strategie auf den finan Strategie
ziellen Erfolg
Au richtung auf em Ziel Querverbindung und Synoder auf viele nicht mitein- ergieeffekte zwischen den
ander verbundener Einzel- Zielen (multidimen ional)
ziele (eindimensional)
Optimierung von einzelnen Verbindung von finanzielZielen in der Unterneh- len Zielen als Vi ion und
men fiihrung
Urn etzung der trategie in
ei nem Ur ache-Wirkung Modell zllr trategi chen
Unternehmen fiihrung
Viele einzel ne Kennzahlen Konzentration auf wenige,
und dadurch schlecht iiber- von einander abhangige
schaubar
Kennzahlen

1.5 Balanced Scorecard, ein Kennzahlensystem?

Einteilung der Kennzahlen: Einteilung der Kennzahlen:

operativ
Spatindikator
Kosten
ergebnisorientiert

Datenherkunft:
hauptsachlich Rechnungswesen

Einfaches Lemen

Abb.3

strategisch
Friih- und Spatindikator
monetar, nicht monetar
finanzielle Ziele
und Leistungstreiber
Datenherkunft:
aus den Abhangigkeiten
des Ursache-WirkungsModells
Doppeltes Lemen

Vergleich Kennzahlensysteme / BSC

Der Vergleich zeigt deutlich, dass die Balanced


Scorecard kein Kennzahlensystem ist, sondem ein strategisches Managementsystem darstellt. Die nachfolgende Betrachtung erlautert das grundsatzliche Konzept der
Balanced Scorecard und die Problematik bei der Umsetzung in KMU's.

1.5 Balanced Scorecard, ein Kennzahlensystern?


Balanced Scorecard ist ein Managementsystem und kein
Kennzahlensystem.
Robert S. Kaplan hat mit der Balanced Scorecard ein
Ursache- und Wirkungsmodell erstellt und den strategischen Ansatz in der Organisation mit den Kennzahlen
kombiniert. Balanced Scorecard ist kein neues Kennzahlensystem, sondem Kaplan hat die strategische Dimension von Kennzahlen in den Vordergrund gestellt,
urn so den Untemehmen die M6glichkeit zu geben, die
Einfiussgr6Ben von Kosten und Erfolg transparent zu
gestalten. Zur Steuerung eines Untemehmens muss die
Strategie: Finanzen, Kunden, Prozess und Mitarbeiter
den Fiihrungskraften und den Mitarbeitem vermittelt

Balanced Scorecard
als Managementsystem

11

12

1 Balanced Scorecards

werden, urn letztendlich den finanziellen Erfolgt zu ermoglichen.


Robert S. Kaplan: ,,Die Balanced Scorecard wurde
for komplexe Zentralabteilungen, Joint Ventures und
Non-Profit-Organisationen entwickelt." Bisher wurde
die Balanced Scorecard in groBen Untemehmen eingesetzt. Eine Dbertragung auf KMU's ist daher ohne eine
Einfiihrungsstrategie fiir diese Untemehmen nicht moglich. Das nachfolgende Kapitel erHiutert die spezielle
Problematik und die Denkweise in KMU's.

1.6 Ursache-Wirkungsmodell Balanced


Scorecard
Das untemehmerische Handeln ist eng mit dem finanziellen Erfolg verkniipft. Balanced Scorecard ist ebenfalls auf den finanziellen Erfolg (Vision) ausgerichtet.
Urn den finanziellen Erfolg (Vision) zu erreichen, verbindet Balanced Scorecard finanzielle Ziele (Vision), die
Strategien, die Prozesse und die Mitarbeiter in einem
Ursache-Wirkungs-Modell Abb. 4. Balanced Scorecard
setzt deshalb strategisches Handeln und die klare Definition von Mission, Vision und Strategie voraus.

V I S IO N

Abb.4

Balanced Scorecard
setzt strategisches
Handeln voraus

Bse, Ursache-Wirkung -Modell

In KMU's sind strategische Ansatze sicherlich vorhanden, jedoch oft nur in Ansatzen, meist im Kopf des
Untemehmers, selten schriftlich. Der Einsatz der
Balanced Scorecard setzt nun voraus, das die Strategien

1.6 Ursache-Wirkungsmodell Balanced Scorecard

veroffentlicht werden. Sie setzt weiter die Bereitschaft


voraus, einen Planungsprozess zu installieren und "Strategie" zu lemen.
1m Gegensatz zu groBen Untemehmen, die es gewohnt sind, in Strategien zu denken, ist dies in KMU's
die Ausnahme. Balanced Scorecard kann in KMU's nur
gemeinsam mit den Ftihrungskriiften verwirklicht werden, wenn alle Probleme "auf den Tisch" kommen und
gemeinsam eine LOsung gesucht wird.
Genau an diesen Schwachpunkten der Organisation,
die Vermittlung von Mission, Vision und Strategie an
Fuhrungskriifte und Mitarbeiter, setzt Balanced Scorecard ein und schafft die benotigte Transparenz. Balanced
Scorecard nimmt den Kennzahlen das "Single-Dasein"
und bringt sie in Anhllngigkeiten von Mission, Vision
und Strategie.
Finanzielle Visionen und daraus Strategien abzuleiten
sind in KMU's sicherlich vorhanden, doch die Definition
der Mission ist in weiten Teilen noch unbekannt.
Die Mission ist die abstrakte Zusammenfassung der
Produkte und Dienstleistungen eines Untemehmens. Sie
spiegelt aIle untemehmerischen Tatigkeiten wieder und
bringt sie auf einen Punkt. Die nachfolgende Mission
wird im Beispieluntemehmen in Kapitel 4 naher erlautert. Mission: Wir wollen unseren Kunden ein individuelles Bauen mit vorgeJertigten Baugruppen in Trockenbauweise zu einem Jesten Termin und einem Jesten Preis
ermoglichen!
Nur, wie erreicht man mit dieser Mission einen finanziellen Erfolg? Die Produkte sind zwar vorhanden, doch
nun ist diese komplexe Mission in finanzielle Visionen
Abb. 4 umzusetzen. Einfach ausgedrtickt: die Visionen
mussen im Tagesgeschiift verankert sein, urn Erfolg
bringen zu konnen. Die Vision muss begreifbar werden.
Die Vision ist leicht umsetzbar, indem finanzielle
Ziele definiert werden wie: die ErhOhung der Marge oder
die ErschlieBung von interessanten Geschiiftsbereichen
durch neue Produkte und Dienstleistungen.
Wenn die finanzielle Vision definiert ist, ist eine
Strategie von Noten. Die Umsetzung der Strategie Abb.
4 wirft im Untemehmen jedoch sofort neue Fragen auf:
Welche Strategie muss ich benutzen, urn diese Visionen meinen Kunden verkaufen zu konnen?

13

Was ist eine Mission?

Was ist eine Vision?

Was isteine
Strategie?

14

1 Balanced Scorecards

Warum nun eine


Verbindung zu DIN
EN ISO 9001:2000?

Welche Prozesse im Untemehmen muss ich vedindem


bzw. ganzlich neu schaffen, urn die Produkte oder
Dienstleistungen kundengerecht abzuwickeln?
Und schlieBlich, habe ich die Mitarbeiter mit dem
notigen Know-how bzw. die notigen Mittel?
Welche Kennzahlen sind erforderlich?
Sicherlich werden diese Fragen auch bisher ohne
Balanced Scorecard angesprochen, jedoch in den meisten Fallen nicht konsequent gelost. Eine Vision zu haben,
ist eine Sache, sie messbar zu gestalten eine andere.
Die DIN EN ISO 9001:2000 stellt die Erftillung der
Kundenanforderung in den Vordergrund genauso wie die
Wirksamkeitssteigerung durch Abbau von unnotigen
Ausgaben. Die Balanced Scorecard setzt ebenfalls bei
der Gewinnmaximierung an, da die finanziellen Ziele die
Basis der Visionen sind. Die DIN EN ISO 9001 :2000
bildet die Plattform zur effektiven Umsetzung von Balanced Scorecard, da die Prozessorientierung del' Norm
strategisches Denken vermittelt.

1.7 Umsetzung von Mission, Vision und


Strategie
KMU's und BSC?

Ziele definieren

Die Umsetzung del' Balanced Scorecard in KMU's verschafft den Untemehmen eine neue Sicht del' Probleme,
allerdings auch sofort wieder neue Probleme bei der
Umsetzung. Was bisher fehlt, sind del' Bezug zur Gesamtorganisation und vor allem die Abhangigkeiten
zwischen den Kennzahlen aus unterschiedlichen Bereichen. Auch KMU's benotigen ein Managementsystem,
jedoch steht del' pragmatische Ansatz im Vordergrund
und Mission, Vision und Strategie wird oft "aus dem
Bauch heraus" umgesetzt.
Dies zeigt sich schon bei der Mission des Untemehmens. Die eigene Mission ist in vielen Untemehmen
nicht bekannt bzw. wird dem Kunden nicht gentigend
vermittelt.
Mission = Was wir dem Kunden vermitteln wollen.
Beispiel: T-Online - Zukunft wird aus Ideen gemacht.
Vision = Was wir erreichen wollen
Strategie = Wie wir das en'eichen wollen
Mission, Vision, Strategie -eigentlich ist alles klar,
nur wie setzt man dies im eigenen Untemehmen urn?
Der Begriff "Ftihren mit Zielen" wird schon seit Jahren propagiert. Normalerweise mtissen die Ftihrungs-

1.7 Umsetzung von Mission, Vision und Strategie

kdifte Ziele definieren. Dies fiihrt jedoch oft zu Uberschneidungen, da manche Ziele nicht nur die eigene
Abteilung tangieren, sondem ebenfalls mehr oder weniger starke Auswirkungen auf andere Abteilungen austiben. Es entsteht eine Sarnmlung von Einzelzielen,
schon getrennt pro Abteilung, schlieBlich solI die eigene
Abteilung vorangebracht werden. So kommt es zwangsHiufig zu Uberschneidungen und auch zu Reibereien im
Vntemehmen. Dies wird nicht unbedingt bewusst wahrgenommen, sondem mehr als Zufall betrachtet, wenn die
gleichen Ziele definiert werden, oder man wundert sich,
dass eine andere Abteilung mitdenkt. Oft werden die
strategischen Ziele nicht mit den Ftihrungskriiften gemeinsam erarbeitet, da dies ja die Sache der Geschaftslei tung ist.
In einem weiteren Schritt werden die Einzelziele
konsolidiert und verabschiedet. Vnd was hat man dann?
Einzelne Ziele oder genauer betrachtet: Funktionen, die
mit mehr oder weniger hoher Prioritat in einzelnen Abteilungen umgesetzt werden sollen. Also doch keine
reelle strategische Zieldefinition.
Die Abb. 5 zeigt die Problematik bei der Vmsetzung
von Balanced Scorecard in KMU's, wenn bisher strategisches Denken nicht konsequent genutzt wird.
Anforderungen
der Balanced
Scorecard an die
V nternehmen ftihrung

GroBe
Vnternehmen

KMU'

Strategische
Planung
vorhanden

Routine

Neuland

Erfahrung mit
Zieldefi nitionen
(mu ltidimen ional)

Routin

Neuland

Aufge chlo en
gegentiber neu n

Routine

Neuland bzw.
generelle

15

16

1 Balanced Scorecards

Methoden

Abb.5

Ablehnung, da
man sich als
"Praktiker" bezeichnet

Anforderung der BSC an die Fiihrung

1.8 Verrnitteln und Verkniipfen von strategischen


Zielen
Wer definiert die
Strategie?

BSC fUr das gesamte


Untemehmen

Vier Perspektiven
derBSC

Die Abb. 5 zeigt deutlich, dass ein Wechsel in der


Denkweise zwingend erforderlich ist, urn den finanziellen Erfolg mit Balanced Scorecard zu erreichen. Sie setzt
eine schriftliche und messbare Definition der Strategie
voraus. In groBen Untemehmen ist dies die Aufgabe des
Top-Managements. In KMU's kann dies nur gemeinschaftlich gelost werden. In inhabergefUhrten Untemehmen kann die Umsetzung mit den Fiihrungskraften zusammen eine neue Grundeinstellung des Untemehmers
bedeuten, da der Untemehmer klare Zieivorstellungen
definieren muss. Dies kann zu Unbehagen fUhren, da
untemehmerische Entscheidungen nachpriifbar fUr aIle
Beteiligten werden.
In KMU's sollte die Balanced Scorecard nicht fUr eine Geschaftseinheit oder Abteilung, sondem fUr das
gesamte Untemehmen definiert werden, da die Geschaftseinheiten zu klein sind. Die Balanced Scorecard
setzt eine gewisse Ausgewogenheit voraus. Eine Balance
zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetaren und nicht monetaren Kennzahlen, zwischen Spatindikatoren und Friihindikatoren sowie finanziellen Zielen
und Leistungstreibem muss gefunden werden.
Die Balanced Scorecard geht von vier grundsatzlichen Perspektiven aus:
1. Finanzen,
2. Kunden,
3. Prozesse,
4. Mitarbeiter.
Hieraus ist die finanzielle Vision und die Strategie
abzuleiten. Die Abb. 6 zeigt die Zusammenhange in
einem Ursache-Wirkungs-Modell.

1.8 Vermitteln und Verkniipfen von strategischen Zielen

Abb.6

Bse, Ur

ache-Wirkung -Modell

Haufig wird kein Konsens erreicht, weil das Verstandnis fur das Gesamtziel fehlt und die weiteren strategischen MaBnahmen nicht verstanden werden. Die Geschaftsleitung sucht deshalb nach Mbglichkeiten, die
untemehmerischen Ziele den Fuhrungskraften und in
weiteren Schritten den Mitarbeitem zu verdeutlichen.
Zum einen solI das Ziel von oben nach unten im Untemehmen vermittelt werden. Man will eine "klare Linie
fahren". Der andere Weg von unten nach oben bleibt oft
verschlossen, da der erste Weg bereits nicht die gesamten
Mitarbeiter im Untemehmen erreicht. Es fallt also sehr
schwer, die Ziele der Geschiiftsleitung zu verfolgen bzw.
zu kontrollieren. Ziele zu definieren und diese Ziele
nicht zu kontrollieren bzw. zu verfolgen, liefert keine
befriedigenden Ergebnisse. Es muss ein neuer Umgang
miteinander gelemt werden. 1m globalisierten Markt
kbnnen falsche Entscheidungen erhebliche Probleme fUr
das Untemehmen bedeuten. SchneIligkeit, Lieferung
zum richtigen Zeitpunkt, in der erforderlichen Menge
und ein guter Service sind Wettbewerbsvorteile. Wie
kann man nun gemeinsam lemen? Das nachfolgende
Kapitel zeigt die Verbindung zwischen Balanced Scorecard und strategischem Lemen.

17

18

1 Balanced Scorecards

1.9 Zusammenhang von strategischem Lemen


und Untemehmenserfoig

Erstes Lemen

Muss man sich denn urn alles selbst kiimmem? Wenn


man nicht alles selbst macht! Kommen Ihnen diese Ausspriiche bekannt vor? Nun, hier ist von gemeinsamem
Lemen sicherlich nie die Rede gewesen. Mein friiherer
Chef, ein untemehmerisches Urgestein mit viel Charisma und noch mehr Verantwortungsbewusstsein seinen
Mitarbeitem gegeniiber, war immer der Meinung: eine
Anweisung zu geben und die DurchfUhrung nicht zu
kontrollieren macht keinen Sinn. 1m Grunde sind diese
einfachen und praktischen Ansichten die Basis von
Balanced Scorecard. Mein Chef hat das Top-downPrinzip genauso angewandt; wie das Button-up-Prinzip,
sicherlich unbewusst und aus dem Bauch heraus, jedoch
mehr oder weniger erfolgreich.
Die Abb. 5 verdeutlicht den notwendigen Wechsel in
der Strategiedefinition, den die Balanced Scorecard voraussetzt. Es ist ein gemeinsames Lemen zwischen Untemehmer und Fiihrungskraften erforderlich. Durch die
Uberpriitbarkeit der gemeinsamen Vision und Strategie
mit Hilfe von Kennzahlen werden die Vorgaben immer
wieder hinterfragt.
Ein erstes Lemen hitt im Untemehmen dann auf,
wenn Vision und Strategie gemeinsam mit Geschiiftsleitung und Fiihrungskraften definiert werden. Nachdem
die finanzielle Vision definiert ist, muss die zur Umsetzung erforderliche Strategie ermittelt werden.
Bei der Definition der Strategie wird das Top-downPrinzip (von oben nach unten) angewandt = erstes Lernen. Die Definition der Strategie wird durch die dicken
Pfeile rechts Abb. 6, von oben nach unten verdeutlicht.
1. Was fUr finanzielle Ziele habe ich? (Vision)
2. Welche Wertangebote muss ich meinen Kunden vermitteln, urn die finanziellen Ziele zu erreichen?
3. Was muss in meinen Prozessen geiindert werden, urn
den Kunden befriedigen zu konnen und die finanziellen Ziele zu erreichen?
4. Wie muss ich meine Mitarbeiter schulen, damit die
Mitarbeiter die neuen Prozesse beherrschen, den Kunden befriedigen und die finanziellen Ziele erreichen
zu konnen?
Diese Vorgehensweise wird als erstes Lemen bezeichnet, da nur Untemehmer und Fiihrungskriifte die

1.9 Zusammenbang von strategischem Lemen und Untemehmenserfolg

Visionen und Strategien definiert haben. Die Mitarbeiter


werden bisher nicht beteiligt. Urn den finanziellen Erfolg
und die Transparenz im Untemehmen erreiehen zu konnen, mussen die Mitarbeiter eingebunden werden. Dazu
ist eine Ruckkoppelung erforderlieh.
In einem zweiten Schritt erfolgt eine Ruckkoppelung
mit Hilfe des Button-up-Prinzip (von unten nach oben)
durch die Mitarbeiter und Fuhrungskrafte = zweites Lernen. In Abb. 6 wird dies durch die dunnen Pfeile zwischen den vier Schritten dargestellt. Es entsteht ein doppeltes Lemen bzw. eine Kontrolle der Strategie.
1. Beherrschen meine Mitarbeiter die Prozesse?
2. Bringen die Prozesse das gewunschte Resultat?
3. Kaufen die Kunden die Dienstleistung oder das Produkt?
4. Wird das finanzielle Ziel erreicht?
Durch diese Fragestellung kann die Strategie auf 10gische Fehler uberpriift und den Mitarbeitem und Fuhrungskraften vermittelt werden.
Bisher ist alles recht einfach. Man hat die Vision und
die Strategie definiert. Wozu benotigt man dann noch
Kennzahlen? Verwirren sie nieht nur?
Kennzahlen konnen eine schOn ausgedachte Vision
und Strategie komplett verwerfen, wenn es nicht gelingt,
sinnvolle Kennzahlen zu finden! Die Kennzahlen unterstutzen diese Uberpriifung, da eine Balanced Scorecard
nieht filr die "Ewigkeit gebaut" ist und Anderungen am
Markt zu neuen Ergebnissen filhren konnen.
Nicht an allen strategischen Zielen mussen Kennzahlen vorhanden sein. Es kommt auf die Ziele an und
welche Resultate man in einem ersten Schritt erreichen
will. Die Balanced Scorecard kann schon alle Visionen
und Strategien enthalten, d.h. jedoch nieht, dass schon
alle Ziele sofort verfolgt werden mussen. Ein weiterer
Gesichtpunkt wird aus Abb. 6 deutlich, es werden im
Finanzbereieh zwei Ziele definiert. Die Pfeile zwischen
den Strategien - Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter - zeigen jedoch, dass Verbindungen bzw. Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Strategien vorhanden sein konnen und es zu Uberschneidungen kommen kann. Es werden die Synergien zwischen den finanziellen Visionen deutlieh, jedoch auch die Abhangigkeiten.
Die finanziellen Ziele Abb. 7 konnen in der Balanced
Scorecard nicht weggelassen werden, nur weil es viel-

19

Doppeltes Lemen

Benotigt man iiberhaupt Kennzahlen?

Kann man finanzielle


Ziele weglassen?

20

1 Balanced Scorecards

leicht schwierig ist, diese Ziele zu definieren. Die Kennzahlen dienen zur Uberpriifung der Strategien. Werden
die finanziellen Visionen weggelassen, dann hat man
eine Sammlung von Strategien, die nicht auf den Unternehmenserfolg ausgerichtet sind. In KMU's sollte die
finanzielle Vision und die Strategie die Probleme des
Tagesgeschiiftes als kurzfristige Ziele und weitere langfristige Ziele beinhalten, da nicht nur einzelne Strategien, sondem eine inhaltliche Gesamtbetrachtung durchgefiihrt werden muss.
s

Mitarbeiter

Abb. 7

Wie viele Kennzahlen


benotigt man und
we1che Aussagen
mussen sie enthalten?

B emit Kennzahlen

Sind 7 Kennzahlen ausreichend? Sind 25 Kennzahlen


zuviel? Zu Anfang sollte die Anzahl der Kennzahlen
nicht der Hauptdiskussionspunkt sein. Genauso sollte
nicht versucht werden, die bisherigen Kennzahlen in die
Balanced Scorecard zu integrieren, da man diese Kennzahlen im Untemehmen bisher nutzt. Das UrsacheWirkungs-Modell Abb. 7 kann ganzlich andere Kennzahlen als sinn voller erscheinen lassen.
Die Anzahl und Art der Kennzahlen kann sich nur
aus der Umsetzung der Strategie ergeben, weil alle
Kennzahlen durch das Ursache-Wirkungs-Modell miteinander verkniipft und auf die Erreichung der finanziellen Vision ausgerichtet sind. Daher ist die Anzahl der

1.10 Balanced Scorecard und ISO 9001:2000

Kennzahlen nicht entscheidend. Die Abb. 7 zeigt, dass


nicht fi.ir jedes Ziel bzw. Strategie eine Kennzahl vorhanden sein muss. Es sind jedoch finanzielle Visionen
und erfolgreiche Strategien in der Balanced Scorecard zu
definieren, urn eine Gesamtiibersicht zu erhalten.
Manche Unternehmen wollen zuviel auf einmal: jetzt
wird alles in die Balanced Scorecard aufgenommen.
ZwangsIaufig kann man an seinen eigenen Zielen scheitern, da weder die Mitarbeiter als auch die benotigte Zeit
nicht vorhanden sind bzw. man die Lust verliert, da doch
alles viel zu kompliziert ist. Fur den Anfang kann ein
Teilziel in Angriff genommen, konnen Kennzahlen ermittelt und verfolgt werden. Zu einem spateren ZeitpUnkt runden dann weitere finanzielle Visionen, Strategien und Kennzahlen das Gesamtbild abo
Kaplan hat die Balanced Scorecard in vier Perspektiven aufgeteilt:
Finanzen,
Kunden,
Prozesse und
Mitarbeiter.
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard sind
fi.ir KMU's ausreichend. Alle anderen Einflussfaktoren,
wie Forderungen der DIN EN ISO 9001:2000 nach gesetzlichen oder behordlichen Forderungen, sowie internen und externen Parteien wie Lieferanten, Subunternehmer, Banken konnen als Strategie definiert werden
und sind somit Teil der Balanced Scorecard.

1.10 Balanced Scorecard und ISO 9001:2000


Die Gegenuberstellung von Balanced Scorecard und
DIN EN ISO 9001:2000 zeigt die Umsetzung, die eine
konsequente Anwendung der BSC ermoglicht.
Balanced Scorecard
Mi ion

DIN EN ISO 9001:2000


5.1 Verpflichtung der
Leitung,
5.3 Qualitiit politik,
5.4.1 Qualitat ziele,
5.5.2 Beauftragter der
ober ten Leitung,
5.5 .3 Interne
Kommunikation,

21

Sind vier Perspektiven


ausreichend?

22

1 Balanced Scorecards

5.6 Managementbewertung,
6.1 Bereitstellung von
Ressourcen,
6.3 Infrastruktur,
6.4 Arbeitsumgebung,
8.4 Datenanalyse,
8.5 Verbesserungen
Vision / Finanzen

5.2 Kundenorientierung,
5.4.1 Qualitlitsziele,
5.5.3 Interne
Kommunikation,
5.6 Managementbewertung,
6.3 Infrastruktur,
6.4 Arbeitsumgebung,
8.4 Datenanalyse,
8.5 Verbesserungen

Strategie / Kunde

5.2 Kundenorientierung,
5.4.1 Qualitlitsziele,
5.5.3 Interne
Kommunikation,
5.6 Managementbewertung,
6.1 Bereitstellung von
Ressourcen,
7.1 Planung der
Produktrealisierung,
7.2 Kundenbezogene
Prozesse,
7.3 Entwicklung,
8.2.1 Kundenzufriedenheit,
8.4 Datenanalyse,
8.5 Verbesserungen

Strategie / Prozess

4.1 Allgemeine
Anforderungen,
5.1 Verpflichtung der
Leitung,
5.4.1 Qualitlitsziele,
5.5.3 Interne

1.10 Balanced Scorecard und ISO 9001:2000

Komrnunikation,
5.6 Managementbewertung,
7.5 Produktion und
Dienstleistungserbringung,
8.2.3 Uberwachung und
Messung von
Prozessen,
804 Datenanalyse,
8.5 Verbesserungen
Strategie I Mitarbeiter

Abb.8

5.1 Verpflichtung der


Leitung,
5.3 Qualitatspolitik,
504.1 QualiUltsziele,
5.5.2 Beauftragter der
obersten Leitung,
5.5.3 Interne
Komrnunikation,
5.6 Managementbewertung,
6.2 Personelle Ressourcen,
804 Datenanalyse,
8.5 Verbesserungen

Vergleich BSC / DIN EN ISO 9001:2000

23

2 Standige Verbesserung

Die DIN EN ISO 9001 :2000 verpflichtet die Unternehmen zur standigen Verbesserung. Mit der standigen Verbesserung stehen nicht die Produkte im Fokus, sondern
die Prozesse des Unternehmens. Die Balanced Scorecard
verbindet die Bereiche des Unternehmens mit finanziellen Visionen und messbaren Qualitlitszielen (Strategien).
Die nachfolgenden Betrachtungen vertiefen das Konzept der Balanced Scorecard. Es werden die vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter
an kurzen Beispielen erlautert. Ais Basis dient das Beispielunternehmen aus Kapitel 4.
Zur weiteren Umsetzung der finanziellen Vision und
der Strategie wird die Balanced Scorecard Abb. 9 in vier
Perspektiven aufgeteilt:
1. Finanzen,
2. Kunden,
3. Prozesse,
4. Mitarbeiter.
Die Verbindung der einzelnen Perspektiven erfolgt tiber Strategien und Kennzahlen. Eine ausgewogene
Balanced Scorecard besteht aus finanziellen Zielen und
Leistungstreibern Abb. 9. Die finanziellen Ziele sind als
Spatindikatoren vorhanden, wie z.B.: hOhere Margen pro
Projekt. Die Leistungstreiber werden als Friihindikatoren
bezeichnet, wie z.B.: Anzahl Konzeptverkiiu!e pro Jahr.
Die Leistungstreiber werden spater naher erlautert. Eine
ausgewogene Balanced Scorecard ist immer unangenehm, da unterschiedliche strategische Problemstellungen im Unternehmen an die Offentlichkeit gezerrt werden und zusatzlich mit den Kennzahlen die Nachpriifbarkeit von Strategien ermoglichen. Bisher werden in
den KMU's einzelne Ziele definiert. Der Mitarbeitererfolg wird an der Errechnung der Ziele gemessen. Eine
Verbindung zwischen den Zielen ist nicht vorhanden.

Balanced Scorecard
und ISO 9001:2000

Wie k6nnen nun Vision und Strategie im


Unternehmen
umgesetzt werden?

Finanzielle Ziele,
Leistungstreiber,
Friih- und Spatindikatoren

26

2 Standige Verbesserung

CD I
Abb. 9

Aufteilung der Visionen in interne und


externe Bereiche

finanziel le Ziele

CD I

Leistungstreiber

sse, Ur ache-Wirkungs-Modell

Balanced Scorecard ist jedoch keine Sammlung von


einzelnen Zielvereinbarungen ohne wirkliche Abhangigkeiten, sondern eine Sammlung von strategischen Zielen
mit Abhangigkeiten von den Finanzen bis zurn Mitarbeiter.
Genau hierdurch unterscheiden sich Zielvereinbarung
und Balanced Scorecard. In KMU's faIlt diese Unterscheidung den Mitarbeitern erst einrnal nicht leicht. Es
ist Neuland und dies beginnt bereits mit der Akzeptanz
der neuen Worte: Mission, Vision und Strategie.
Eine weitere Aufteilung von Vision und Strategie mit
den Einzelzielen erfolgt in externe Bereiche Abb. 10 und
interne Bereiche Abb. 11.
Zu den externen Bereichen zahlen aIle durch auBere
Einfltisse direkt zurn Kunden oder anderen externen
Parteien beeinflussbare Ziele, wie z.B. UNDAG Bauweise verkaufen, Lieferanten, Subunternehmer usw.
Zu den internen Bereichen zahlen aIle intemen organisatorischen M6glichkeiten die Kosten zu senken, wie
z.B. interne Termintreue, Verwaltungsaufwand, Genauigkeit der Auftragsbestiitigung usw.

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28

2 Stiindige Verbesserung

2.1 Finanzen

Unterschiedliche
Visionen und
Strategien in einer
Scorecard

Die finanzwirtschaftlichen Ziele Abb. 10 bilden die Basis fiir die Strategien aller anderen ScorecardPerspektiven. Jede Kennzahl bildet nun einen Teil der
Kette von Ursache und Wirkung, die letztendlich zur
Verbesserung der finanziellen Situation im Unternehmen
flihrt. Langfristige finanzielle Ziele zu definieren ist flir
KMU's nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick
erscheint. Es kommt auf die Strategiekultur an. Werden
bisher die Entscheidungen mehr situationsbedingt getroffen, dann ist eine sinnvolle Planung nicht zu erwarten.
Folgende Aussage ist dann oft zu horen: das Tagesgeschaft frisst uns auf.
Eine Analyse zeigt jedoch sehr schnell, dass die eigentlichen Ursachen: mangelnde Planung, nicht konsequent behobene Fehler, zu schnelle Entscheidungen aus
dem Bauch heraus oder Kleinigkeiten, die bei jedem
Fiihrungswechsel immer aufs Neue hochgespielt werden,
nicht konsequent bereinigt sind.
Unterschiedliche Visionen benotigen unterschiedliche
Strategien. Es ist unklug, in einer Balanced Scorecard
unterschiedliche finanzielle Visionen tiber einen Strategie-Karnm scheren zu wollen. Es ist nur scheinbar einfacher, da zwar die Balanced Scorecard nicht so komplex
wird, jedoch die Strategien nicht umsetzbar sind. 1m
Beispiel: hOhere Marge pro Projekt Abb. 10 wird nur
eine Produktlinie flir das Projektgeschaft herangezogen.
Eine weitere finanzielle Vision: Umsatzsteigerung im
profitablen Bereich Abb. 10 benotigt eine ganzlich andere Strategie, obwohl beide finanziellen Visionen ahnlich
sind.
Mtissen Daten aus dem Rechnungswesen wie: ROI,
Cashflow usw. in die Balanced Scorecard aufgenommen
werden? Diese Daten sind flir viele Mitarbeiter zu abstrakt. 1m Beispielunternehmen werden deshalb die Daten
nicht in die Balanced Scorecard aufgenommen, sondern
die unmittelbaren Ziele in einen finanziellen und strategischen Zusarnmenhang gebracht.
Eine weitere Vision im Finanzbereich ist: Realisierung von offenen Kundenforderungen durch schnelle
Miingelbehebung Abb. 10, da hier unnotig Kapital von
den Kunden zuriickgehalten wird.

2.2 Kunden

Geteiltes Leid ist halbes Leid. Die Balanced Scorecard kann zusatzliche Strategien flir ein Risikomanagement beinhalten. Ein strategisches Ziel in der Vision:
Umsatzsteigerung im profitablen Bereich Abb. 10 ist die
Verteilung des vertraglichen Risikos. Die Analyse ergab
folgendes Problem: das Beispielunternehmen gewahrte
eine Garantiezeit von flinf Jahren. In den Vertragen der
Subunternehmer sind die Gewahrleistungszeiten jedoch
unterschiedlich lang ausgelegt. Man hatte zunachst dieser Tatsache keine Bedeutung beigemessen, jedoch kann
im Garantiefall der Subunternehmer oder Lieferant nur
schwer in die verlangerte Gewahrleistungspflicht genommen werden.
Ein wei teres Ziel ist: Standardisierung der Produktlinie und der Baugruppen, sowie die Erhohung des technischen Standards Abb. 10. Es ist nicht unbedingt ein
neues Produkt oder eine neue Dienstleistung notwendig,
urn einen hoheren Ertrag zu erhalten. Eine technische
Verbesserung im bisherigen Produktbereich ist ebenso
sinnvoll, da diese Produkte z.Zt. verkauft werden und
dadurch der Ertrag weiter gesteigert werden kann.

29

Risikoverteilung bei
den Subuntemehmem

Straffere Produktlinie

2.2 Kunden
Die Steigerung der Erlose ist die Basis jedes unternehmerischen Handelns. Erlose konnen jedoch nur gesteigert werden, wenn die Strategie zum Kunden greift.
1m Beispiel: hOhere Margen pro Projekt Abb. 10
sollen drei Strategien verfolgt werden. Bei der Definition
dieser Strategien sind also machbare Ziele die eigentlichen Leistungstreiber. Die Leistungstreiber: durch KonzeptverkauJe die Marge erhohen, UNDAG Bauweise
verkauJen und Reklamationen vermeiden Abb. 10 werden yom Unternehmen als Wertangebote zum Kunden
verstanden. Die Definition setzt die Kenntnisse der Kundenwunsche voraus. An dieser Stelle eigene Vorstellung
zu definieren, flihrt sehr schnell zu Problemen, da der
Kunde die Wertangebote nicht annimmt und dadurch das
finanzielle Ziel nicht erreicht werden kann. Die "Stimme
des Kunden" ist die Basis flir den Erfolg der Strategie.
Daher gibt es auch nicht "die Balanced Scorecard" als
allgemein gultige Basis. Balanced Scorecard ist flir jedes
Unternehmen ein Unikat, und deshalb kann Balanced

Die Wertangebote
zum Kunden mussen
greifen!

30 2 Standige Verbesserung

Reklamationen und
Kundenzufriedenheit

Image, Vertrauen
Kundenbindung

Verzicht auf Umsatz

Scorecard nur als eine effektive Methode zur Zielerreichung verstanden werden.
Urn Kundenzufriedenheit zu erreichen, gentigt es
nicht, bestehende Reklamationen zu analysieren und die
Probleme abzustellen. Es konnen auch ganzlich andere
strategische Entscheidungen aus den Reklamationen
abgeleitet werden. Eine strategische Entscheidung aus
dieser Erkenntnis wird in die Balanced Scorecard aufgenommen: FlexibiliUit urn jeden Preis, also das Eingehen
auf ausgefallene Kundenwtinsche, fUhrt zu einem Anstieg der Reklamationen.
Bei komplexen Projekten sollte der Kunde eine Auswahl an LosungsvorschHigen bekommen, die seine speziellen Wtinsche, jedoch auch die Moglichkeiten des
Untemehmens berucksiehtigen. Das Vertrauen in die
Aussage des Lieferanten tiber Machbarkeit, Preis, Lieferzeit und Ubemahme der Projektleitung, Hisst manche
Kunden tiberzogenen Forderungen zurucknehmen. Ein
Kunde ist immer dann hochzufrieden, wenn nieht nur
seine Erwartungen als Kaufer erfiillt werden, sondem er
sieh mit weiteren Dienstleistungen abgesichert fUhlt.
Die strapazierten Worte: Image, Vertrauen mtissen
Bestandteil der Balanced Scorecard sein, wenn die Ausrichtung auf den Kunden ernst genommen wird. Abb. 10
zeigt die Einbindung in die Gesamtstrategie. Das Projektgeschlift wird nicht als einmaliges Projekt angesehen,
sondem als Basis fUr eine weitere, zuktinftige Zusammenarbeit mit dem Kunden. Dies fUhrt zwangslaufig zur
Verminderung des Akquiseaufwands. Kundenbindung
beeinflusst somit positiv die Umsatzsteigerung im profitablen Bereich Abb. 10.
1m Beispiel: Umsatzsteigerung im profitablen Bereich solI die generelle Flexibilitat auf Kundenwtinsche
einzugehen, eingeschrankt werden. In dieser Strategie
wird sich bewusst gegen etwas entschieden. Die Analyse
der Projekte ergab folgendes Bild: die generelle Erftillung ausgefallener Kundenwtinsche ftihrte zu geringeren
Deckungsbeitragen, da der organisatorische und logistische Aufwand fUr diese "Einmalgeschlifte" das "normaIe" Tagesgeschlift erheblich stOrte. Es kam dadurch zu
Verzogerungen und Kostenerhohungen in anderen Projekten. Eine Konzentration auf das Kemgeschlift bedeutet in diesem Fall bewusst weniger Umsatz realisieren zu

2.2 Kunden

wollen, dafiir jedoch eine Steigerung im profitablen


Bereich zu erreichen.
Die Analyse der neuen Zielsegmente ergab ahnliche
Erkenntnisse. Eine weitere Marktdurchdringung bedeutet: neue logistische Planungen der ProzessabUiufe, mehr
Mitarbeiter. Ein Problem wird bei neuen Zielsegmenten
oft nicht beriicksichtigt: das Image des Unternehmens
pdigt das Kaufverhalten und nicht nur der Preis. Der
Kunde mochte auf der "sicheren Seite" sein.
Eine Scorecard wachst mit dem Verstandnis und der
Akzeptanz, die die Mitarbeiter einer konsequent angewendeten Methode entgegenbringen. Zukiinftig sind
Strategien zur ErhOhung des Marktanteiles geplant und
werden in die Balanced Scorecard aufgenommen. Da
dies jedoch eine andere Produktlinie betrifft, wurde die
Umsetzung zunachst noch nicht berucksichtigt. In
KMU's ist die DurchfUhrbarkeit einer Strategie ein entscheidender Faktor zur Akzeptanz von Balanced Scorecard.
Da umfangreiches Know-how fUr die komplette Projektabwicklung vorhanden ist, solI eine weitere Dienstleistung - die Ubernahmen der Generalunternehmerleistung - dem Kunden vermittelt werden, urn so eine
Steigerung im profitablen Bereich Abb. 10 zu erreichen.
Viele Unternehmen nutzen die eigenen Potentiale nur
ungeniigend, da manche Dienstleistungen als selbstverstandlich angesehen werden. Man ist der Meinung, dass
der Kunde es schon erkennen wird. Nur, dies ist ein
Trugschluss. Manche fUr das Unternehmen selbstverstandlichen Dienstleistungen werden von den Wettbewerbern als Zusatznutzen verkauft.
Auch diese Fragen konnen nicht eindeutig beantwortet werden. Generell ist die Anzahl der Scorecards
von der Komplexitat der Visionen und Strategien abhangig. 1m Beispielunternehmen wurden zwei Balanced
Scorecards ersteIlt: eine Balanced Scorecard fUr den
externen und eine fUr den internen Bereich, urn so aIle
dringenden Anforderungen losen zukonnen.
Ebenso wichtig ist in KMU's die Auswahl der Geschaftsbereiche. Der sinn volle Einsatz von Balanced
Scorecard ist nicht in der Optimierung einzelner Funktionen zu suchen, sondern in der Abbildung von komplexen Strategien. Es sollten zu Anfang nur komplette Produktlinien mit Vertrieb, Beschaffung, Entwicklung, Pro-

31

Auch weglassen will


gelemt sein

Alles auf einmal, oder


Schritt fUr Schritt?

Wie viele Balanced


Scorecards werden
benotigt?

32

2 SUindige Verbesserung

duktion usw. ausgewahlt werden. Eine andere Auswahl


kannte die enttauschten Minen der Teilnehrner hervorrufen, da die "wirklichen" Probleme wieder einmal nicht
angefasst werden.

2.3 Prozesse

Nur top-down?

Die Leistungstreiber
werden sichtbar

Hat man die finanzieHen Visionen und die Strategien


zum Kunden definiert, steHt sich ein weiteres Problem:
mussen Veranderungen in den Prozessen durchgeftihrt
werden bzw. ftihren Veranderungen in den Prozessen zu
Auswirkungen beim Kunden und den Finanzen?
Es stehen immer mehrere Maglichkeiten offen, eine
Balanced Scorecard nicht top-down zu definieren, sie
mussen jedoch zu einem Ziel ftihren: hahere Gewinne!
Bisher wurde der Weg top-down beschritten und die
Leistungstreiber im Bereich Kunden ermittelt. Es ist
jedoch auch an anderer Weg denkbar, wenn die Definition von Finanzen und Kunden als erster Schritt Schwierigkeiten bereitet. So kann durchaus im Prozessbereich
angefangen werden, wie z.B. bei der Standardisierung
der Produktlinien und Baugruppen.
Nun mussen die strategischen Ziele und die finanzieHe Vision rtickwarts ermittelt werden. Die Fragestellung Abb. 10 lautet: wenn eine Standardisierung durchgefiihrt wird, was muss ich dem Kunden dann zukunftig
verkaufen und fiihren diese Maj3nahmen zu h6heren
Margen?
Eines wird in der Balanced Scorecard deutlich, eine
Standardisierung der Produktlinie und Baugruppen ist
sofort mit der Vermarktungsmaglichkeit verbunden.
Dadurch wird eine Technikverliebtheit verhindert, die
eine 150%ige Lasung liefelt, die jedoch die Verkaufschancen mindert, da der Kunde den Zusatznutzen nicht
erkennen kann.
Die Strategie Kunden-Prozesse ftihrte zu folgenden
Leistungstreibem: Standardisierung der Produktlinien
und Baugruppen, Erh6hung des technischen Standards,
Optimierung von Bezugsquellen und Subunternehmern.
Die Strategie Kunde: UNDAG Bauweise verkaufen,
schlagt sich sofort im Entwicklungsprozess nieder. Fur
den AuBendienst bedeutet dies eine klare Vorgabe flir
das zukunftige Handeln, da er mit den entsprechenden
Kennzahlen gemessen wird.

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34

2 Standige Verbesserung

Einbindung von
Lieferanten und
Subunternehmern
in die Strategie

Leistungstreiber
interne Termintreue

Interne Termintreue
zur Kostensenkung
realisieren

Geschtiftsprozessoptimierung als
generelle Losung?

Eine weitere Auswirkung hat die Standardisierung


auf die Materialwirtschaft, da es nun moglich wird, die
Bestande, durch die Verringerung der BauteilvielfaIt zu
senken. Rahmenvertrage sichern zusatzlich gtinstigere
Einkaufsmoglichkeiten.
Der gleiche Effekt tritt bei den Subunternehmern ein,
da durch die Standardisierung die Fehlerhiiufigkeit, Zeitverluste durch Rtickfragen, schnellere Ersatzteilbeschaffung usw. verringert bzw. ermoglicht wird. Es ist deshalb
von groBer Bedeutung, dass die StandardisierungsmaBnahmen zusammen mit den Lieferanten und Subunternehmern besprochen werden, da dadurch Synergien
entstehen konnen. 1m Rtickschluss erreicht man mit der
Standardisierung eine gestiegene Kundenzufriedenheit
durch professionelle Abwicklung und eine hohere Marge
pro Projekt.
Die Leistungstreiber kein 08115 Angebot Abb. 10
bzw. interne Termintreue Abb. II sollen weitere Aufschliisse liefern. Kunden, die eine individuelle Vorstellung auBern, mochten sicherlich kein 08115 Angebot
bekommen. Der Kunde muss behutsam davon tiberzeugt
werden, dass eine zu intensive Individualitat letztendlich
den Gesamtpreis erhoht. Eine umfassende Beratung kann
die gewtinschte Klarung bringen.
Die internen Termine werden von den Mitarbeitern in
mehreren Abteilungen tiberschritten und damit die Terminproblematik auf die Produktion verlagert. Die Einhaltung der Termine erfordert in der Produktion zusatzliche, vermeidbare Kosten. Eine erste Forderung ist deshalb, die Geschaftsprozesse zu dokumentieren, dann die
benotigten Zeiten zu ermitteln, urn so Aufschluss tiber
die weitere Vorgehensweise zu erhaIten.
Nur, welche Aussage hiitte eine Geschiiftsprozessoptimierung in diesem Beispiel gebracht? Die Antwort ist
bereits bekannt, man bekommt mit einer Datenanalyse
das Problem Terminiiberschreitung innerhalb der Abteilungen Abb. 11 nur genauer aufgeschliisselt und mehr
nicht. Das bedeutet, das eigentliche Problem wird nicht
gelost, sondern nur mit groBem Aufwand ein ungenaues
Ergebnis erzeugt, des sen Ursachen bereits bekannt sind.
Da jedoch die Projekte nicht gleich sind, mtisste eine
weitere Aufteilung und Analyse der Daten nach kleinen,
mittleren, groBen, Standard- und Sonderprojekten erfolgen. Das Ergebnis kann man sich leicht vorstellen: die

2.3 Prozesse 35

Geschaftsprozessoptimierung hat uns nichts gebracht.


Das Thema kennen Sie sicherlich bereits yom Qualitatsmanagementsystem.
Balanced Scorecard wiirde das gleiche Schicksal erleiden, wenn der Versuch gestartet wird, mit der Scorecard nur eine Funktion optimieren zu wollen. Die gleiche
Aussage: die Balanced Scorecard hat uns nichts gebracht.
Fazit: Managementsysteme konnen nur so gut sein
wie ihre Anwender. Hat der Anwender das System nicht
verstanden bzw. solI das System fUr jede Losung gut
sein, dann kann eine noch so gute Idee kollabieren.
Hier wird nun eine weitere Grenze der Geschaftsprozessoptimierung deutlich: eine Effektivitatsverbesserung
in den Funktionen Zeit, Kosten, Qualitat kann nur ein
Verbessern einzelner Funktionen sein. Eine genauere
Aufsplittung der einzelnen Schritte wiirde in dies em
Beispiel keine Losung erbringen, da sich eigentlich nur
der Umgang der Abteilungen untereinander andern
muss.
Eine interne Termintreue fUhrt zu weniger Kosten in
der Produktion, da keine Schnellschiisse wie Uberstunden, zusatzliche Subunternehmerleistungen notwendig
sind. Zwangslaufig fUhrt die Termintreue zu hoheren
Margen. Vielen Mitarbeitern wird nun erst bewusst,
welchen direkten Einfluss ihr Handeln auf den Unternehmenserfolg hat. Auch hier fUhrt die Balanced Scorecard zu neuen Ansichten im Unternehmen.

Grenzen der
Geschaftsprozessoptimierung

C
. . . __'nno..:.......:...---'..._..._. ____H. . . _____..
;;:....
=-..=.=.._______)( """.......n....o...

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Abb. 12

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_________

Kemprozesse, Teil des ISO-Qualitatskreises

Die Prozesstibersicht Abb. 12 zeigt die gesamte Ketteo Die Prozessiibersicht ist als durchgangiger Prozess

)
~)

36 2 Stiindige Verbesserung

Der Innovationsprozess

Der Betriebsprozess

Der Kundendienstprozess

dargestellt. Die Abbildung verdeutlicht die grundlegenden Unterschiede zwischen Balanced Scorecard und
Geschiiftsprozessoptimierung.
Das Ursache-Wirkungsmodell extemer Bereich Abb.
10 greift unterschiedliche Probleme dieser Wertekette
auf und bringt sie in einen strategischen Zusarnmenhang
von Finanzen, Kunden, Prozessen und Mitarbeitern. Eine
Geschiiftsprozessoptimierung ist eine lineare Optimierung der einzelnen Funktionen des Wertschopfungsprozesses innerhalb der Kette. Jedes Managementsystem hat
also seine Berechtigung, nur immer an der richtigen
Stelle.
Die Kernprozesse sind Bestandteil des DIN EN ISO
9001:2000 QualiHitskreises. 1m Kapitel 4 DIN EN ISO
9001:2000 prozessorientiertes QM-System werden die
Kernprozesse ausfiihrlich beschrieben.
Der Innovationsprozess ist im Beispielunternehmen
nicht auf den ersten Blick erkennbar. Die Produkte werden seit Jahren erfolgreich abgesetzt. Es ist also nicht der
Fokus auf neue, revolutionare Produkte gerichtet, sondern Verbesserung des bisherigen Angebotes und die
Suche nach neuen Dienstleistungen.
Ein weiterer Kernpunkt ist in der kundenindividuellen Einzelfertigung zu sehen. Dabei ist "Time-toMarket" ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Die
Produktinnovation ist ein Optimierungsprozess mit den
Zielen: Standardisierung von Produktlinie sowie Baugruppen, KonzeptverkiiuJe, Flexibilitiit in Abhiingigkeit
von der Marge Abb. 10 und Einhaltung der intemen
Termine Abb. 11.
Der Betriebsprozess wird bereits tiber Jahre einem
srnndigen Verbesserungsprozess unterzogen. Deshalb
sind keine Strategien in der Balanced Scorecard flir den
Betriebsprozess vorhanden.
Zur Bewertung des Betriebsprozesses sind die entsprechenden Kennzahlen wie Betriebsleistung, Ausschussrate usw. vorhanden. Sicherlich gibt es auch dort
Verbesserungsmoglichkeiten, jedoch mehr in de:r, funktionalen als in der strategischen Ebene.
1m Kundendienstprozess sieht man die groBten
Wachstumsraten. Deshalb wurde dieser Aspekt in die
Balanced Scorecard Abb. 10 tibernommen. KonzeptverkiiuJe und komplette Projektabwicklung sind die neuen
Leistungstreiber des finanziellen Erfolgs.

2.4 Mitarbeiter 37

Die Vision Finanzen offene Kundenforderungen realisieren durch schnelle Miingelbehebung Abb. 10 setzt
direkt im Prozess ein. Eine Verbindung zum Kunden ist
mit der Strategie Image, Vertrauen vorhanden. Eine
schnelle Mangelbeseitigung schafft Vertrauen in die
Professionalitlit des Untemehmens.

2.4 Mitarbeiter
Aussagen der Geschliftsleitung zu intemen Problemen:
Meine Mitarbeiter verstehen mich nicht! Ich komme mir
im eigenen Untemehmen vor, wie ein Wanderprediger!
Der gleiche Fehler wird mehrmals gemacht!
Was lliuft in den KMU's falsch? Man versucht, die
Probleme in den Griff zu bekommen und iibersieht dabei
einen wichtigen Punkt: Untemehmen sind chaotische
Systeme und chaotische Systeme lassen sich nicht beherrschen, sondem man kann nur auf neue Herausforderungen flexibel reagieren.
Fiihrungskrlifte sollen untemehmerisch denken, doch
llisst man sie auch untemehmerisch hande1n? Normalerweise bekommen die Mitarbeiter nur einen Ausschnitt
des gesamten Untemehmensprozesses zu sehen. Den
Mitarbeitem und Fiihrungskrliften fehlen die strategischen Zie1e, da die Visionen in KMU's nicht veroffentlicht werden und so zwangslliufig die Einsicht in die
notwendigen Verlinderungen und der Blick fUr die Gesamtstrategie fehlt.
Ein weiterer Punkt: Mitarbeiter und Fiihrungskrlifte
sind durch feste Beziige nur am Untemehmensgewinn
und nicht am Untemehmensverlust beteiligt. Zwar werden neue Entlohnungssysteme entwickelt, jedoch ist der
monetlire Anreiz nicht allein ausschlaggebend fur die
Mitarbeiterzufriedenheit.
Neue Untemehmensmodelle, wie virtuelle Arbeitspllitze, sollen eine neue Untemehmenskultur einlliuten. A
Es gibt keine festen Arbeitspllitze, der Mitarbeiter hat
nur seinen Biirocontainer, den er iiberall mit hinnehmen
kann. Sein Arbeitsplatz ist deshalb vollig flexibel im
Untemehmen. Weitere virtuelle Arbeitspllitze entstehen
als Home-Office. Diese schonen neuen Losungen schaffen neue Probleme, wie Kommunikation zwischen den
virtuellen Arbeitspllitzen, Aufstiegschancen, Verantwortungen und Zeugnisse. SchlieBlich sind die Personal-

Untemehmerisches
Denken

Virtuelle Arbeitspllitze

38

2 SUindige Verbesserung

Mitarbeiterzufriedenheit

Eine neue
Unternehmenskultur

chefs nicht unbedingt an virtuellen Fiihrungserfahrungen


interessiert. Eine generelle Losung mr aIle Branchen ist
sicherlich nicht moglich, sondern nur der gezielte Einsatz an der richtigen Stelle.
Einem unternehmerischen Urge stein etwas von
Coaching zu vermitteln, ist sicherlich genauso ein Problem. Wie, die Fiihrungskrafte sollen Entscheidungen an
die Mitarbeiter abgeben? Wozu benotige ich sie dann
noch? Strategische Entscheidungen treffe ich immer
noch selbst, die Fiihrungskrafte sollen diese Entscheidung dann durchsetzen. So einfach ist das!
Mitarbeiterzufriedenheit ist ein genauso oft genutztes
Wort. Nur, was bedeutet es eigentlich? Durch folgendes
Beispiel werden die Zusammenhange deutlicher, da die
Denkweise in KMU's anders als in Konzernen ist:
Ein Unternehmen benotigt Fiihrungskr1ifte, urn den
Unternehmenswert zu steigern, die Gewinne zu erhohen und die Entscheidungen des Unternehmers durchzusetzen.
Mitarbeiter werden benotigt, urn die adrninistrativen
Tatigkeiten zu bewaltigen und das Unternehmen
wachsen und Gewinne erzielen zu lassen.
Auf diese wenigen Punkte lasst sich die Grundeinstellung reduzieren. Hier ist zwar der einfache Weg von
Befehl und Gehorsam etwas gernildert, jedoch hat sich
am Prinzip nichts geandert. Vielfach kommen auch bei
den Mitarbeitern folgende Gedanken vor: warum solI ich
denn rnitdenken, damr werde ich nicht bezahlt! Die Fiihrungskrafte verdienen doch wesentlich mehr Geld, also
sollen sie auch denken!
Die Balanced Scorecard versucht den Unternehmen
eine neue Unternehmenskultur zu vermitteln, indem
strategische Endscheidungen verOffentlicht, gemeinsam
getragen und mit Kennzahlen belegt werden. Die
Balanced Scorecard Abb. 10 vermittelt allen Beteiligten
im Unternehmen die gemeinsamen Ziele und wie diese
Ziele erreicht werden sollen. Dadurch ist es sicher einfacher, den Mitarbeitern den Zusammenhang zwischen
dem eigenen Handeln und den dadurch entstehenden
Kosten zu vermitteln. Die Frage eines Unternehmers
"Was verdiene ich mit der Balanced Scorecard eigentlich?" kann an den Auswirkungen im UrsacheWirkungsmodell mit den Kennzahlen gemessen werden.

2.4 Mitarbeiter

Ein weiterer Gesichtspunkt ist zu beachten: die Einzelpersonlicbkeit und die Einstellung zu seiner Arbeit.
Manche Mitarbeiter wollen eigentlich nur ihre Arbeit
bewaltigen und mehr nicht. Sie wollen klare Linien,
geregelte Arbeitszeiten, Konsequenzen und kein unkontrolliertes Hin und Her. Nicht iiberall ist permanente
Kreativitat gefordert, die einen ganzlich anderen Arbeitsstil benotigt.
Die Mitarbeiter erkennen in der Balanced Scorecard,
dass sie aktiv Abb. 10 an der Erreichung der finanziellen
Ziele beteiligt sind. Die Ziele konnen jedoch nur erreicht
werden, wenn folgende Grundvoraussetzungen erfiillt
sind: Qualitiitsbewusstsein, Fachkompetenz, Kostenbewusstsein. Balanced Scorecard ermutigt, diese Ziele von
den Mitarbeitern in einer eigenen Scorecard selbst definieren zu lassen. Es ist erstaunlich, wie kreativ Mitarbeiter sein konnen, wenn eigene Gedanken und klare
Strategien vorliegen. Nur, die Mitarbeiter erwarten die
konsequente Handlungsweise nach diesen selbst ernannten Spielregeln! Die hier vorgeschlagene Vorgehensweise ist fUr KMU's ein erster Schritt zu einer neuen
Unternehmenskultur, die sich sofort auf das gesamte
Betriebsklima und die finanzielle Lage auswirkt.
Zur Forderung von Qualitiitsbewusstsein, Fachkompetenz, Kostenbewusstsein konnen eigene interne Schulungen durchgefUhrt werden. Die eigenen Defizite werden erkannt und durch gemeinsame interne Schulungen
eliminiert. Die Bewertung der Schulung wird nicht an
der Qualitat der Schulung mit der Vermittlung des Stoffes allein gemessen. Bine Schulung ist immer der Weg
zum Ziel und nicht das Ziel selbst. Investitionen in die
Mitarbeiter haben sofort konkrete, messbare Auswirkungen. Genau das ist es, was von den KMU's gesucht wird
und bisher nur sehr ungenau beantwortet werden konnte.
Bisher wird auf die Definition von Kennzahlen verzichtet, da die Balanced Scorecard in erster Linie ein
Managementsystem ist und erst in zweiter Linie ein
Kennzahlensystem.
Die Kennzahlen dienen nur dem einen Zweck, die
Strategien zu iiberpriifen und wenn notig zu andern. Die
notwendige Anderung der Strategie kann von den Mitarbeitern bewusst nachvollzogen werden und wird dadurch
erneut getragen. Die Definition der erforderlichen Kennzahlen wird in einem spateren Kapitel behandelt.

Ausrichtung der
Mitarbeiter auf die
finanziellen Ziele

Investitionen in die
Mitarbeiter werden
messbar

Bisher fehlende
Kennzahlen

39

3 Umsetzung im Unternehmen

Das Herangehen an die Entwicklung und Einfiihrung


eines Qualitatsmanagement-Systems + Balanced Scorecard besteht aus mehreren Schritten, wie z.B.:
Ermittlung der Erfordernisse und Erwartungen des
Kunden;
Festlegen der Qualitatspolitik und Qualitatsziele der
Organisation;
Festlegen der Prozesse und Verantwortlichkeiten, die
fUr das Erreichen der Qualitatsziele erforderlich sind;
Festlegen von MessgroBen fUr die Wirksamkeit der
einzelnen Prozesse im Hinblick auf Erreichung der
Qualitatsziele;
Anwenden der MessgroBen zur Ermittlung der aktuellen Wirksamkeit der einzelnen Prozesse;
Feststellen von Mitteln zur Verhinderung von Fehlem
und zur Beseitigung ihrer Ursachen;
Suche nach Moglichkeiten der Verbesserung der
Wirksamkeit und Effizienz von Prozessen;
Festlegen von Inhalt und Rangfolge der Verbesserungen, die optimale Ergebnisse ermoglichen;
Planen der Strategien, Prozesse und Mittel zur Umsetzung der festgelegten Verbesserungen;
Verwirklichen des Plans;
Uberwachen der Verbesserungswirkung;
Vergleich der Ergebnisse mit den erwarteten Resultaten;
Bewerten der Verbesserungstatigkeiten zwecks Festlegung geeigneter FolgemaBnahmen.
Eine Organisation, die dem oben dargestellten Ansatz
folgt, schafft Vertrauen in die Fahigkeit ihrer Prozesse
und die Zuverlassigkeit ihrer Produkte und bietet eine
Grundlage fUr standige Verbesserung. Beides kann zu
hOherer Kundenzufriedenheit und zum Erfolg sowohl der
Organisation als auch ihrer Kunden fUhren.

Erste Schritte mit


ISO 9001:2000 und
Balanced Scorecard

42

3 Umsetzung im Unternehmen

Vorhandenes
QM-System
Das Delta in der
neuen Norm

Ein almlicher Ansatz gilt fUr die Erhaltung und Verbesserung eines bereits vorhandenen QualiUitsmanagement-Systems.
Was wird jedoch aus den bisherigen, mehr oder weniger umfangreichen QM-Dokumentationen im Unternehmen? Die Papierflut kann mit der neuen Norm drastisch reduziert werden. Die Forderung QM-Verfahren zu
erstellen, beschrankt sich auf sechs Abschnitte von insgesamt siebenundsechzig Abschnitte.
Nun, es gibt Aussagen: man muss nur das Delta zwischen der alten Norm und der neuen Norm herausfinden
und dokumentieren! Hier wird also die neue Norm als
lastiges Obel angesehen und man will die Sache schnell
hinter sich bringen.
Warum wurde dann eine neue Norm mit einem prozessorientierten Ansatz geschaffen? Es gibt ein weiteres
Delta: was muss ich eigentlich noch dokumentieren bzw.
was wird nicht mehr benotigt?
Diesem sehr ntitzlichen Delta wird in der ganzen Anpassungshysterie tiberhaupt keine Beachtung geschenkt!
Sinn der neuen Norm ist der prozessorientierte Ansatz,
also weg von machtigen Texten, die sowieso nur sehr
schwer nachzuvollziehen sind, hin zu Untemehmensprozessen mit grafischer Darstellung.
Der weitere Sinn der neuen Norm liegt in den messbaren Qualitiitszielen und nicht mehr im abstrakten Definieren von Qualitiitszielen, bei denen die Mitarbeiter
und Kunden ins Schmunzeln geraten. Und genau darum
geht es bei der Verbindung DIN EN ISO 9001:2000 und
Balanced Scorecard.

3.1 DIN EN ISO 9001:2000 und Balanced


Scorecard in 6 Schritten
Die Grundstruktur einer Balanced Scorecard Abb. 13 ist
sehr einfach. Zu viele Visionen im Bereich Finanzen und
die Ableitung in die Strategien: Kunden, Prozesse und
Mitarbeiter konnen allerdings sehr schnell zu untibersichtlichen komplexen Gebilden fUhren. Nur, genau das
sollte nicht der Fall sein. Weniger ist auch hier mehr. Die
nachfolgenden Erlauterungen erklaren Schritt fUr Schritt
die Vorgehensweise. Wo es notwendig ist, werden sofort
die Querverweise zur DIN EN ISO 9001 :2000 erklart.

3.1 DIN EN ISO 9001:2000 und Balanced Scorecard in 6 Schritten

43

Mitarbeiter

oI

finanzielle liele

Abb. 13

BSe,

C0 I

Leistungstreibe r I

rsache-Wirkung -Modell

Die Trennung der Untemehmensprozesse erfolgt in


die Kemprozesse des Beispieluntemehmens wie: Vertrieb, Produktion usw. und in die zusatzlichen Prozesse
zur ErfUllung der DIN EN ISO 9001:2000 wie: Auditdurchfiihrung, Managementbewertung usw. Diese Trennung ist dann sinnvoll, wenn ein Untemehmen die DIN
EN ISO 9001:2000 zu einem spateren Zeitpunkt einfUhren machte, jedoch unabhangig davon die BSC. Die
Kemprozesse sind die Basis fUr die Umsetzung der
Strategie: Kunde, Prozess, Mitarbeiter. Die Kemprozesse werden im weiteren Ablauf als grafische Arbeitsaufgaben Abb. 14 bezeichnet.
Eine Aufteilung in sechs Schritte ermaglicht die einfache und fUr KMU's zeitlich durchfiihrbare Lasung.
1. Schritt: Definieren der Kemprozesse des Untemehmen als prozessorientierte, grafische Arbeitsaufgaben
zur Dokumentation der Untemehmensablaufe oder als
Basis fiir DIN EN ISO 9001:2000,
2. Schritt: Definition von Mission und Sammlung der
Fakten fiir Vision und Strategie als Basis fiir Balanced
Scorecard,

Kemprozesse = grafische Arbeitsaufgaben

44 3 Umsetzung im Untemehmen

3. Schritt: Bewertung der grafischen Arbeitsaufgaben


durch die Ftihrungskdifte als Basis flir DIN EN ISO
9001:2000,
4. Schritt: Konsolidierung der gesammelten Daten,
5. Schritt: Festlegen von Mission, Vision und Strategie
zur Umsetzung von Balanced Scorecard,
6. Schritt: Ableiten und Erstellen der strategischen
Kennzahlen zur Kontro11e der Strategie von Balanced
Scorecard.

Warum benotigt man


Kemprozesse?

Kennen die Mitarbeiter ihr Untemehmen?

Sol1te die Nutzung von Balanced Scorecard nicht direkt mit DIN EN ISO 9001:2000 gekoppelt werden,
dann konnen der 1. und der 3. Schritt zu einem spateren
Zeitpunkt nachgeholt werden. Bei bereits bestehenden
QM-Systemen, die keine weitere Anderung benotigen,
konnen die Schritte 1. und 3. wegge1assen werden.
In diesem Beispiel beginnt die Umsetzung mit der
Definition der Kemprozesse des Unternehmens als Arbeitsaufgaben Abb. 14.
Mitarbeiter und Ftihrungskrafte haben taglich mit den
Problemen des Tagesgeschaftes zu kampfen. Lasst man
nun die Definition der Kernprozesse auBen vor, dann
bleibt die Balanced Scorecard auf einem zu hohen Level,
da vielen Mitarbeitern die Untemehmensablaufe nicht
bekannt sind. Ziel der Balanced Scorecard ist es, Veranderungen auf Grund strategischer Zusammenhange
durchzuflihren. Die spatere Umsetzung in die Prozessstruktur des Untemehmens mit grafischen Arbeitsaufgaben solI allen Mitarbeitem und Ftihrungskraften eine
Basis zur Analyse und sichere Veranderung bieten. Ohne
die eigenen Organisationsablaufe im Untemehmen zu
kennen, ist jedoch eine sichere Umsetzung der Strategie
in der Prozessebene der Balanced Scorecard schwieriger.
Sind den Mitarbeitern die Ablaufe im Untemehmen
bekannt? Sieherlieh wtirden viele mit ja antworten. Die
Praxis sieht jedoch anders aus. Es wird in den Unternehmen sehr viel tiber Probleme mit den Prozessen diskutiert. AuBerdem werden Begriffe wie Prozesse, Funktionen und Daten miteinander verwechselt.
Folgendes Beispiel solI dies verdeutlichen: man kauft
ein PC-Spiel. Schon beim ersten Versuch verliert man
gegen das Spiel. Also ist die Schlussfolgerung: das Spiel
ist schlecht, es funktioniert nieht, da man ja verloren hat.
Es muss ein neues Spiel her, vielleicht ist das neue Spiel

3.1 DIN EN ISO 9001:2000 und Balanced Scorecard in 6 Schritten 45

funktionsruchtiger. Eine verdrehte Logik? Genauso steht


es mit der Behauptung, die Prozesse sind schlecht: die
internen Termine werden nicht eingehalten, die Auftragsbestatigung ist nicht komplett. 1st deshalb der Prozess mangelhaft? Beim ersten Problem (Funktion) ist nur
der Umgang mit den internen Terminen zu andern, beim
zweiten Problem (Daten) ist die Dateneingabe sorgfaltiger durchzuftihren.
SoUte keine Anderung in den AbIaufen erfolgen,
dann sind sicherlich die Organigramme einer Umstrukturierung unterworfen, ohne die Prozessablaufe, die Ziele
und Strategien zu kennen. Ein Losungsansatz erfolgt nur
bruchsruckhaft innerhalb der Abteilungen und selten mit
der Sicht auf den kompletten Zusammenhang.
Die DIN EN ISO 9001 :2000 ermutigt die Unternehmen, einen prozessorientierten Ansatz zu wahlen. Nur,
was bedeutet prozessorientierter Ansatz und welche
Auswirkungen hat der Ansatz auf das QM-System?
Bisher wurden Texthandbticher erstellt und das Unternehmen verbal in Texten beschrieben. Die neue Norm
verlangt nun, dass die Dokumentation des QM-Systems
kein Selbstzweck ist, sondern die QM-Dokumentation
solI einen Nutzen fUr das Unternehmen darstellen. Deshalb ist es sinnvoll die Prozesse in Ablaufen grafisch zu
beschreiben, und so eine Basis zur Beurteilung der Qualitat der Prozesse zu erlangen.
Wer tibernimmt die Koordination von QM-System
und Balanced Scorecard? Diese Frage ist als erstes zu
klaren. Mein Vorschlag ware: der QMB, der Controller,
der GeschaftsfUhrer. Es konnen auch mehrere Fiihrungskrafte die Verantwortung als eine Art Patenschaft iibernehmen. Die DIN EN ISO 9001:2000 lasst dies zu.
Bei der Umsetzung von Balanced Scorecard mtissen
aIle Ftihrungskrafte eine Patenschaft tibernehmen. Dies
ist zwingend, wenn QM-System und Balanced Scorecard
gemeinsam eingefUhrt werden, da keine Ftihrungskraft
auBen vor bleiben darf. Das Ursache-Wirkungsmodell
Abb. 13 kann sonst im Unternehmen nicht als strategisches Mittel genutzt werden.

Prozessorientierter
Ansatz

Wer iibernimmt die


Verantwortung?

46 3 Umsetzung im Untemehmen

3.2 Umsetzung 1. Schritt: die Kemprozesse des


Untemehmens
Kemprozesse =
Arbeitsaufgaben

Bestehende Probleme
notieren

Lenken statt regeln

Die Norm verlangt an sechs Stellen dokumentierte Verfahren (Verfahrensanweisungen). Die hier beschriebene
Umsetzung nutzt den Begriff Arbeitsaufgaben Abb. 14
fUr die dokumentierten Verfahren.
Die Definition der ArbeitsabHiufe ist ein erster
Schritt, urn die Transparenz im Untemehmen zu erhohen. Haufige Reaktionen auf diesen 1. Schritt: was solI
das, wir kennen doch die Ablaufe in unserem Untemehmen! Nun, innerhalb der Abteilungen kann dies der Fall
sein, jedoch bei den Schnittstellen treten die ersten
Probleme auf. Die Norm verlangt die Festlegung und
Abfolge der Wechselwirkung der Prozesse Abb. 14 und
somit die Regelung der Schnittstellen.
Wer definiert die Arbeitsaufgaben, die Fiihrungskrafte oder die Mitarbeiter oder beide zusammen? Sinnvollerweise erstellen die Mitarbeiter, die das Tagesgeschaft erledigen, die Arbeitsaufgaben, da die Ablaufe
taglich durchgefiihrt werden und somit die benotigte
Detailkenntnis vorhanden ist. Durch diese Vorgehensweise wird den Mitarbeitem die eigene Verantwortung
an den Prozessschritten bewusst. Die Fiihrungskrafte
werden in einem weiteren, spateren Schritt eingebunden,
urn die Fiihrungsentscheidungen zu definieren bzw. die
bereits vorhandenen zu iiberpriifen.
Wlihrend der Definition der Arbeitsaufgaben gemeinsam mit den Mitarbeitem, sollten bestehende Probleme
sofort aufgegriffen und notiert werden. Eine Vorsortierung der Probleme nach Finanzen, Kunden, Prozesse und
Mitarbeiter Abb. 13 sollte nicht erfolgen, da dies nur zu
Verwirrungen fiihrt.
Bei der Definition der Kemprozesse als Arbeitsaufgaben Abb. 14, geht es nicht so sehr urn die Regelung
der Prozesse, sondem mehr urn die Lenkung der Ablaufe
im Untemehmen. Bine Einteilung in Fiihrungsentscheidung und die weitere Einteilung in die einze1nen Abteilungen und exteme Dienstleister ermoglichen die Herausarbeitung des individuellen Untemehmens. Erklarenden Symbole beschreiben kurz die wichtigsten Punkte
der Tatigkeit. Die Einbindung der Dokumente, Gesetze,
Verordnungen und Richtlinien schaffen den benotigten
Vberblick flir die geforderte Dokumentenlenkung.

3.2 Umsetzung 1. Schritt: die Kemprozesse des Unternehmens

04

IKundenbezogene Prozesse 7.2

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IAngebotsvertolgung

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Abb.14
Grafische QM- Verfahren mit Schnittstellen
(Au schnitt)

47

48

3 Umsetzung im Untemehmen

3.3 Umsetzung 2. Schritt: Mission, Vision und


Strategie

Warum ist die


Mission so wichtig?
Eindeutiges
Vokabular

Mission =
Untemehmensziel
Mission nach innen

Mission nach auEen


Wie ermittelt man die
eigene Vision und
Strategie?

Die Kemprozesse = Arbeitsaufgaben Abb. 14 sind definiert. Ais nachstes erfolgt die Definition von Mission
und die Sammlung der Fakten fur die finanzielle Vision
und die Strategien als Basis fur Balanced Scorecard. Die
Mitarbeiter und Fiihrungskrafte miissen nun die Worte
Mission, Vision und Strategie akzeptieren. In KMU's
wird manchmal mehr iiber die Nutzung von Fremdworten diskutiert als es notwendig erscheint wodurch oft
unnotige Barrieren aufgebaut werden.
In KMU's wird Mission und Vision in vielen Fallen
mit einem Kopfschiitteln kommentiert. Wir sind Fiihrungskrafte und keine Missionare! Unser Chef ist kein
Visionar! Das waren die harmlosesten AuBerungen.
Jede Vorgehensweise benotigt ein eindeutiges Vokabular, urn Missverstandnisse zu vermeiden. SchlieBlich
mtissen alle Beteiligten die gleiche Sprache sprechen.
Die Mitarbeiter und Ftihrungskrafte nutzen selbst bestimmte Begriffe als brancheniibliche Fachsprache und
damber wird auch nicht diskutiert!
Warum ist nun die Mission so wichtig? In der Mission ist das Untemehmensziel festgeschrieben. Ohne Mission sind die Untemehmensziele den Fiiluungskraften,
Mitarbeitem und Kunden nur bedingt vermittelbar.
1m Beispieluntemehmen lautet die Mission: Wir
wollen unseren Kunden ein individuelles Bauen mit vorgeJertigten Baugruppen in Trockenbauweise zu einem
Jesten Termin und einem Jesten Preis ermoglichen!
Die Definition der Mission wurde gemeinsam mit
den Ftihrungskraften durchgefUhrt. Nun wird jeder Ftihrungskraft und jedem Mitarbeiter bewusst, was das Ziel
des Untemehmens ist. 1m Nachhinein ist alles ganz 10gisch! Warum ist uns das nicht friiher eingefallen?
Als Werbetext ist die Mission jedoch zu lang. Der
Kunde muss durch einen einpragsamen Kurztext iiberzeugt werden: Wir schalten individuelle Freiriiume!
Die eigene Definition von finanzieller Vision und
Strategie sollte in KMU's aus den Alltagsproblemen
heraus erfolgen. Dazu miissen die Ftihrungskrafte den
Sinn von Balanced Scorecard nur in der Grundstruktur
verstanden haben Abb. 13. Es geht also zu Anfang nur
urn das allgemeine Verstandnis und die Akzeptanz.

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Produktlinie 5

Produktlinie 4

Produktlinie 3

Produktlinie 2

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Unternehmen

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Was wir dem Kunden
vermitteln wollen!

Vision
Was wir erreichen wollen!

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50 3 Umsetzung im Untemehmen

Fonnular Mission =
Metaplankfutchen

Tennine setzen

Sammeln unterschiedlicher Visionen


und Strategien

Beispiele im Fonnular
Mission

Das Fonnular Mission Abb. 15 beschriinkt sieh deshalb nur auf Mission, Vision und Strategie.
Mission =Was wir dem Kunden vermitteln wollen
Vision =Was wir erreiehen wollen
Strategie =Wie wir das erreichen wollen
Die Aufteilung nach Finanzen, Kunden, Prozessen
und Mitarbeiter erfolgt zu einem spateren Zeitpunkt.
Auch hier gilt der Grundsatz: nicht zuviel auf einmal.
Das Fonnular Mission ist nieht mit der Balanced Scorecard zu verwechseln, sondem es ersetzt die MetaplanKartchen. Es dient nur zur Sammlung von Fakten.
Wir haben eigentlich keine Zeit fiir so was! Die Termine und Projekte haben Vorrang! Die Mitarbeiter und
Fiihrungskrafte konnen zu einem beliebigen Zeitpunkt
die Gedanken zu Papier Abb. 15 bringen. Nur, es muss
ein Abgabetermin feststehen!
Da es verschiedene Produktlinien oder Produktionsstatten geben kann, konnen auch unterschiedliche Missionen, Visionen und Strategien vorhanden sein. Dies
wurde auch im Fonnular beriicksichtigt.
Zwar konnen unterschiedliche Missionen, Visionen
und Strategien fiir verschiedene Produktlinien und Produktionsstatten notwendig werden, letztendlich muss
jedoch eine gesamte Mission fiir das Untemehmen vorhanden sein, die alle anderen Visionen einschlieBt.
Hinweis: 1m Beispielfonnular wurde nur eine Zeile
vorgesehen, das konnte zu dem Trugschluss verleiten,
nur eine Zeile sei auszufiillen. Das ist jedoch nieht beabsichtigt. Alle Probleme des Untemehmens sind aufzufiihren, die man eigentlich immer beseitigen wollte. Mit
der Balanced Scorecard sollen nicht nur die langfristigen
strategischen Ziele, sondem ebenfalls die kurzfristigen
Probleme gelOst werden, da diese Probleme sich sowohl
finanziell als auch strategisch auswirken konnen.
Es gibt VorschHige, einige Beispiele im Fonnular als
Hilfe aufzunehmen, jedoch wird dadurch der Sinn, eigene Gedanken zu entwickeln, erschwert. 1m ungiinstigsten
Fall versucht man, die Beispiele auf das eigene Unternehmen zu interpretieren und verliert unnotig Zeit. Die
Fiihrungskrafte sollen die eigene Meinung, die eigenen
Gedanken wiedergeben.
Ais Hilfe kann der Hinweis auf die im Untemehmen
bereits bekannten Probleme niitzlich sein:

3.3 Umsetzung 2. Schritt: Mission, Vision und Strategie

Untemehmen: ungenaue interne Termine, mangelhafte Daten,


strategische Probleme: keine Koordination zwischen
Vertrieb, Marketing bei neuen Produkten, Umsatzverlust, mangelnde Akzeptanz der Kunden,
Alltagsprobleme: ungenaue Angaben in den Fertigungsunterlagen, fehlerhafte Zeichnungen, Anderungen zu split weitergeleitet, unnotige Uberstunden, zuslitzliche Subunternehmerleistungen,
Mitarbeiterprobleme: mangelhafte Kommunikation
zwischen den Abteilungen, unterschiedlicher Wissensstand in der gleichen Abteilung.
Die eigentliche Balanced Scorecard solI zu einem
spateren Zeitpunkt die Daten in einem Ursache- und
Wirkungsmodell Abb. 18 zusammenfassen. Ohne eine
Losung der Alltagsprobleme aufzuzeigen, ist die
Balanced Scorecard flir KMU's nicht geeignet, da sie
von der Geschaftsflihrung, den Fuhrungskraften und den
Mitarbeitem nicht akzeptiert wird.
Das Formular Mission Abb. 15 ist zu drucken und an
die Fuhrungskrafte zu verteilen.
Fur alle Beteiligten, die als Paten die Verantwortung
ubemommen haben, gilt die Regel: nicht die Menge der
Daten ist wichtig, sondem jeder muss sich zu Mission,
Vision und Strategie auBem. Die Balanced Scorecard
will als Managementsystem verstanden werden. Fuhren
Sie die Alltagsprobleme auf, denn diese Probleme mussen mit der Balanced Scorecard gelost werden!
Manche Fuhrungskrafte haben Bedenken etwas Falsches zu schreiben oder haben die Aufteilung nach Mission, Vision und Strategie nicht verstanden. Fur Ruckfragen ist ein neutraler Ansprechpartner zu bestimmen,
der die Fragen beantwortet.
1st die Mission im Untemehmen bisher nicht eindeutig definiert, dann konnen mit Hilfe der Daten aus den
abgegebenen Formularen Mission die Fuhrungskrafte die
Mission gemeinsam definieren, uberprufen und konsolidieren.
Sol1ten einige Fuhrungskrafte das Formular nicht abgeben, dann kann dies nicht hingenommen werden. Es
ist unerlasslich, dass alle Fuhrungskrafte das Formular
Mission Abb. 15 abgeben. Es gibt keine Ausnahmen!
In weiteren Schritten wird auf der Basis dieser und
weiterer Daten ein Ursache- und Wirkungsdiagramm

51

BSC = AlltagsprobIerne als Basis

Neutraler Ansprechpartner bei Riickfragen

Warurn ist die Abgabe


des Formulars so
wichtig?

52

3 Umsetzung im Untemehmen

Warum miissen aBe


Abteilungen Mission,
Vision und Strategie
beantworten?

Vergessene Probleme

Abb. 18 erstellt. Wenn schon bei Beginn Ausnahmen


zuHissig sind, dann ist die weitere Umsetzung der
Balanced Scorecard in Frage gestellt bzw. kann die spatere Umsetzung problematisch werden.
Eine weitere Aussage von Ftihrungskraften kann folgende sein: Mission, dass ist doch etwas fUr den Vertrieb. Wir in der Fertigung haben doch eigentlich nichts
darnit zu tun.
Hier wird die Problematik in vielen KMU's deutlich.
Es ist ein Abteilungsdenken vorhanden. Jede Abteilung
muss Mission, Vision und Strategie aus der Sicht der
eigenen Abteilung beantworten. Sich keine Gedanken zu
machen, dass hatten wir schon bisher. Nur gerade diese
Problematik solI mit Balanced Scorecard u.A. gelDst
werden. Auch hier gibt es keine Ausnahmen.
Sollten einzelne Probleme oder Ziele vergessen werden; spatestens bei der Konsolidierung fallen diese
Punkte auf.

3.4 Urnsetzung 3. Schritt: Bewertung der


Arbeitsaufgaben
Was wurde bisher
getan?
Beteiligung der
Fiihrungskrtifte an den
Arbeitsaufgaben

Die Formulare Mission Abb. 15 sind abgegeben und


werden erst im nachsten Schritt der Umsetzung weiter
verwendet. Die Kernprozesse des Unternehmens sind als
grafische Arbeitsaufgaben vorhanden.
Die Definition der Arbeitsaufgaben Abb. 14 erfolgte
ausschlieBlich durch die Mitarbeiter.
Die Fiihrungskrafte wurden bisher nicht an der Definition der Arbeitsaufgaben beteiligt. Der hauptsachliche
Grund fUr diese Vorgehensweise liegt darin, dass die
Mitarbeiter iiber die notwendigen Detailkenntnisse im
Tagesgeschaft verfiigen. Dies muss jedoch bei den Fiihrungskraften nicht unbedingt erforderlich sein, da sie
nicht so tief im Tagesgeschaft stehen.
Bei der spateren Verabschiedung von Mission, Vision, Strategie, Kennzahlen und den daraus abgeleiteten
erforderlichen MaBnahmen, kann es zu Anderungen in
den Arbeitsaufgaben kommen. Deshalb miissen die Fiihrungskrafte die eigenen Verantwortungsbereiche kennen
und dariiber hinaus die Zusammenhange zwischen den
Abteilungen verstehen. Zustitzlich sind die eigenen Fiihrungsentscheidungen im Ablauf zu priifen.

3.4 Umsetzung 3. Schritt: Bewertung der Arbeitsaufgaben

53

Die Untemehmensprozesse mtissen auch weiterhin in


der Lage sein, die Erftillung der Kundenforderungen
sicherzustellen. Die DIN EN ISO 9001 :2000 verlangt
deshalb eine Uberprtifung der Untemehmensprozesse.
Dazu wurde das Formular Prozessbeurteilung Abb.
16 erstellt. Das Formular dient zur Beantwortung von
folgender Frage: Welche Vorteile hat das Untemehmen,
wenn die definierten Arbeitsaufgaben in dieser Form
weiter erhalten bleiben? Hat die Arbeitsaufgabe keine
Vorteile ftir das Untemehmen, dann ist das ebenfalls zu
begrtinden.
DIN EN ISO 9001 : 2000
8 Messung, Analyse und Verbesserung

Bewerten der Arbeitsaufgaben


Drucken Sie die Abl1lufe fur Ihren Bereich aus.

Begrunden Sie pro Arbeltsaufgabe welche Vorteile dlese Ablaufe fUr Kleusberg
haben.
Fuhren Sie in Stichworten die Vorteile auf und begrlinden Sie diese.

An welchen Funktlonen in der Arbeitsaufgabe wurden Sle Kennzahlen vorsehen?


Tragen Sie die Stelien von Hand in den Ausdruck ein und begrlinden Sie diese hier in Stichworten.

Welche Arbeltsaufgaben fehlen?


Fuhren Sie in Stichworten die Vorteile auf und begrlinden Sie diese .

..

Aile Angaben sind stlchpunktartlg emzutragen, ausformuherte Satze Sind nlcht erforderllch.

Abb. 16

Formular, Proze sbeurteilung (Aus chnitt)

54 3 Umsetzung im Untemehmen

Was ist zu
vermeiden?

Arbeitsaufgaben
ausdrucken
Kennzahlen
analysieren

Vollstiindigkeit priifen

Zu vermeiden sind die Aussagen: es geht nicht,


weil...! Da Vorteile und Nachteile aufgefUhrt werden,
wird ein Problem gemildert: nicht nur die Auswirkungen
der anderen Abteilungen auf den eigenen Prozess sind
ein Thema, sondem es wird zusatzlich der eigene Ablauf
auf Schwachstellen analysiert. Der Riickschluss ist folgender: wenn der Prozess keinen Vorteil fUr das Unternehmen bietet, warum wird er dann noch benotigt?
Findet man die benotigten Arbeitsaufgaben nicht,
dann sind vielleicht ein paar Arbeitsaufgaben falsch
bezeichnet oder evtl. verges sen worden.
Bei der Durchsicht der Arbeitsaufgaben kann gleichzeitig eine Analyse fUr den sinnvollen Einsatz von
Kennzahlen erfolgen. Die Chance, bereits in diesem
Stadium sinn volle Kennzahlen zu finden, ist sehr gering,
da noch keine strategischen Ziele definiert wurden. Die
Kennzahlen miissen begriindet werden. Letztendlich
konnen jedoch zusatzlich Anhaltspunkte auf mogliche
Schwachstellen in der Organisationen gefunden werden.
Fehlende Arbeitsaufgaben sind aufzufiihren. Ebenfalls zu begriinden ist der Nutzen, den das Untemehmen
mit weiteren Prozessen hat. GroBer Wert sollte auch hier
auf die Begriindung der Vorteile gelegt werden, die eine
Aufnahme von weiteren Arbeitsaufgaben oder Trennung
von Arbeitsaufgaben erforderlich machen.

3.5 Umsetzung 4. Schritt: Konsolidierung der


Daten
Was wurde bisher
getan?
Gemeinsame
Konsolidierung der
Daten

Die Formulare Mission Abb. 15 und Prozessbeurteilung


Abb. 16 sind vorhanden. Die grafischen Arbeitsaufgaben
Abb. 14 sind durchgesehen und die Freigabe durch die
Fiihrungskrafte ist erfolgt.
Als Nachstes ist ein gemeinsames Meeting durchzufUhren, urn die Informationen aus den Formularen Mission und Prozessbeurteilung auswerten zu konnen.
Eins ist nun besonders wichtig, urn eine von allen
Beteiligten getragene Basis zu erhalten: AIle Anwesenden tragen nun die eigenen Fakten zu: Mission, Vision
und Strategie vor und begriinden die Aussage. Sollten
wahrend des Vortrags den anderen Teilnehmem weitere
Themen einfallen, dann konnen die bisher nicht beriicksichtigten Themen sofort notiert und beachtet werden.
An Ende eines jeden Vortrags wird nun entschieden,

3.5 Umsetzung 4. Schritt: Konsolidierung der Daten

welche strategischen Ziele in die Datensammlung Abb.


17 aufgenommen werden.
Es findet eine sofortige Konsolidierung der einzelnen
Probleme statt. 1m weiteren Vortrag werden mit Sicherheit die gleichen Probleme von unterschiedlichen Abteilungen mehrfach aufgefiihrt. Urn eine schnelle und
einfache Konsolidierung zu ermoglichen, wurde das
Formular BSC_Untemehmen_l_TeiLO Abb. 17 erstellt.

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56

3 Umsetzung im Untemehmen

Ubernahme der Daten


in das Konsolidierungsformular

Die Aufteilung im Formular folgt den Grundgedanken von Balanced Scorecard, jedoch mit geringfligigen
Anderungen:
Finanzen,
Kunden,
Prozesse
und Mitarbeiter.
Flir die Konsolidierung werden zusatzliche Unterteilungen im Bereich Prozesse vorgesehen. Diese Unterteilung dient als Nachweis der Datenherkunft (Prozesse
allg., Prozesse Einkauf, Prozesse F + E).
Ein Teilnehmer erklart sich bereit, die Daten aus den
Formularen Mission Abb. 15 und Prozessbeurteilung
Abb. 16 sofort am Bildschirm in das Konsolidierungsformular BSC_Untemehmen_l_TeiCO Abb. 17 zu libertragen. Dies erleichtert das Sortieren und man behalt den
Uberblick.
Die Datensammlung des Beispielunternehmens verdeutlicht, dass die Flihrungskrafte aus den unterschiedlichen Abteilungen die strategischen Probleme des Tagesgeschiiftes analysiert und aufgeflihrt haben. Die Aufnahme in die Datensammlung bedeutet jedoch nicht,
dass aIle hier aufgeflihrten strategischen Probleme auch
spater in die Balanced Scorecard libernommen werden.

3.6 Umsetzung 5. Schritt: Mission, Vision und


Strategie

Interne und externe


Bereiche

In diesem Schritt werden die Daten aus dem Konsolidierungsformular BSC_Untemehmen_l_TeiCO Abb. 17 in
die Balanced Scorecard BSC_Untemehmen_l_TeiCl
Abb. 18 libertragen.
Als sehr sinnvoll hat es sich herausgestellt, eine
Aufteilung der strategischen Ziele in "externe Bereiche"
Abb. 18 und "interne Bereiche" Abb. 25 durchzuflihren.
Eine Trennung ist erforderlich, da im anderen Fall die
Ubersichtlichkeit im Ursache-Wirkungs-Modell Abb. 18
nicht gegeben ist.
In den externen Bereich Visionen werden folgende
strategischen Ziele libernomrnen:
Externe Bereiche = hahere Margen pro Projekt, Umsatzsteigerung im profitablen Bereich, offene Kundenforderungen realisieren durch schnelle Mangelbeseitigung

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58

3 Umsetzung im Untemehmen

Vision =Finanzen

In den internen Bereich Abb. 25 werden folgende Visionen iibernommen:


Interner Bereich =Senkung der Kosten
AIle anderen strategischen Ziele im Bereich Visionen
werden weder in den externen Bereich noch in den internen Bereich iibernommen. Dazu gehoren:
Umsatzsteigerung,
Transparenz,
Projektcontrolling,
Cash Flow,
Eigenkapitalrendite und
RO!,
da diese Daten aus den bisherigen Auswertungen im
Rechnungswesen direkt als Zahlen vorliegen.
Nachdem die grobe Zuordnung der strategischen
Ziele in externe und interne Bereiche erfolgt ist, werden
die strategischen, finanziellen Ziele als Visionen in die
Balanced Scorecard BSC_Unternehmen_l_TeiCl Abb.
18 eingetragen.
Vision =Was wir erreichen wollen.
Die Vision bezieht sich nur auf den Bereich Finanzen.
Die DIN EN ISO 9001:2000 stellt zwar die Erfiillung der
Kundenforderungen in den Vordergrund, jedoch muss fUr
das Unternehmen vor allem der finanzielle Erfolg im
Vordergrund stehen.
Ursache-Wirkungs-Modell externer Bereich
[

Finanzen

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hohere Margen
Je ProJekt

Umsatzstelgerung 1m
profit BereIch

ollene
Kundenforderung
reahsleren
d schnelle
Mangelbehebung

Abb.19
Drei Visionen BSC_Unternehmen_LTeiCI
(Ausschnitt)

Die Balanced Scorecard ist ein Managementsystem


und kein Kennzahlensystem. Daher miissen die Visionen
definiert und die strategische Umsetzung aus den Visionen fUr die Bereiche: Kunden, Prozesse und Mitarbeiter
mit einem Ursache-Wirkungs-Modell durchgefUhrt werden. Nur auf dieser Basis ist es moglich, den Fiihrungskraften und Mitarbeitern die Ziele der Geschliftsleitung
zu verdeutlichen und an konkreten Vorgaben nachpriif-

3.6 Umsetzung 5. Schritt: Mission, Vision und Strategie 59

bar zu gestalten. Deshalb werden bewusst nur drei finanzielle Visionen aus der Datensammlung tibemommen, da
in KMU's die personelle und zeitliche Durchftihrbarkeit
gegeben sein muss. Die Gesamrubersicht Abb. 18 zeigt
das Ursache-Wirkungs-Modell der Balanced Scorecard.
Die Beispiele auf der CD-ROM ermoglichen durch
die farbliche Gestaltung der Linien eine wesentlich tibersichtlichere Darstellung, als dies in schwarzlweiB der
Fall sein kann.
Strategie =Wie wir das erreichen wollen.
Die Ubemahme der strategischen Ziele aus der Datensammlung Abb. 17 im Bereich Kunden ergibt sich
nun wie von selbst. Die strategischen Ziele entsprechen
den messbaren Qualitatszielen von DIN EN ISO
9001:2000.
Die finanzielle Vision: hOhere Marge pro Projekt
solI mit folgenden Strategien erreicht werden:
durch Konzeptverkliufe,
durch UNDAG-Bauweise mit standardisierten Modulen,
durch Vermeidung von Reklamationen.
Ursache-Wirkungs-Modell externer Bereich
[

Finanzen

I
hbhere Margen
Ie Prolekt

durch
Konzepl\erkaufe
Marge erhohen

Abb.20

UNDAG
Bauwe,se
wrkaufen

Reklamat,onen
wrme,den

BSC, Strategie Finanzen-Kunde (Ausschnitt)

Die Beziehung zwischen finanzieller Vision und


Strategie wird im Ursache-Wirkungs-Modell der
Balanced Scorecard nun sofort transparent.

Farbige Beispiele auf

derCD-ROM
Strategie = Kunde

Messbare Qualitiitsziele

60 3 Umsetzung im Untemehmen

Wozu benotigt man


eine Kennzahl?

Die finanzie11e Vision: hOhere Margen pro Projekt,


sol1 mit den Strategien: Konzeptverkiiuje, UNDAGBauweise und Vermeidung von Reklamationen realisiert
werden.
Nun ist es einleuchtend, wie wichtig eine Datensammlung Abb. 17 ist, und alle Ftihrungskdifte die
strategischen Ziele des Tagesgeschaftes in das Formular
Mission Abb. 15 eingetragen haben.
Die Strategie Kunde berticksiehtigt "die Stimme des
Kunden". Die Wertangebote als eigentliche Leistungstreiber mtissen den Kunden tiberzeugen, da sonst die
finanzie11en Ziele nieht erreieht werden. Zur spateren
Uberprtifung der Strategie benotigt man Kennzahlen.
Ohne Rtickkopplung durch die Kennzahlen ist die Aussage nur die Halfte wert.

Ursache-Wirkungs-Modell externer Bereich

Finanzen

)
hohere Margen
Je ProJekt

durch
Konzeptverkaufe
Marge erhohen

UNDAG
Bauwelse
verkaufen

RekJamabonen
vermelden

Prozesse

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Standardlslerung
Produkthnle
Baugruppen

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Bezugsquellen
optlmleren
MatenaJ +
Subuntem

F+E
Erhohung
technlschen
Standard

Abb.21
BSC, Strategie Finanzen-Kunde-Prozess
(Ausschnitt)

3.6 Umsetzung 5. Schritt: Mission, Vision und Strategie

Nun wird auch deutlich, dass eine Balanced Scorecard nieht fUr die "Ewigkeit gebaut" ist. Sie stellt den
jetzigen Zustand dar und berticksichtigt kurzfristige und
langfristige Ziele. Die Kennzahlen erm6glichen, die
Strategie zu iiberprtifen und nachprtifbar zu andern. Die
"Bauchentscheidung" wird mit Zahlen gefestigt.
Die finanzielle Vision: hohere Margen pro Projekt,
solI mit den Strategien: KonzeptverkiiuJe, UNDAGBauweise und Vermeidung von Reklamationen realisiert
werden.
Welche Auswirkung hat nun die Strategie Kunde auf
die Unternehmensablaufe (Prozesse)? Die Strategie:
KonzeptverkiiuJe hat keinen Einfluss. Ganzlich anders
sieht es bei den Strategien: UNDAG-Bauweise und Reklamationen aus.
Um die UNDAG-Bauweise verkaufen zu k6nnen, ist
eine
Standardisierung in der Produktlinie (Einschrankung der Produktvielfalt) und in den Baugruppen
erforderlich,
Eine zusatzliche Optimierung der Einkaufsquellen
(Materialen
und
Nachunternehmerleistungen)
durchzufUhren.
Um die Reklamationen zu venneiden, ist eine
Standardisierung in der Produktlinie (Einschrankung der Produktvielfalt) und in den Baugruppen
erforderlich,
Erh6hung des technischen Standards durchzufUhreno
Bisher ist alles logisch und sieht sehr einfach aus.
Um diesen Punkt zu erreichen, sind mehrere Tage intensiver Zusammenarbeit erforderlich. AuBenstehende, die
zum ersten Mal eine Balanced Scorecard sehen, sind
leicht der Meinung, das sei doch keine Kunst.
Die konsequente Umsetzung ist ein weiterer Schritt.
Die DurchfUhrung scheitert oft an der n6tigen Konsequenz und Einsicht. Ausreden gibt es viele: das Tagesgeschiift hat uns tiberrollt, wir hatten keine Zeit, die Daten
zu pflegen.
Die Balanced Scorecard ist ein Managementsystem,
und mit Managementsystemen muss man lernen umzugehen, wenn bisher Bauchentscheidungen oder Schnellschiisse im Vordergrund standen.

61

Strategie = Prozess

1st doch alles ganz


einfach?

Konsequente Umsetzung

Umgang mit BSC


erlemen

62

3 Umsetzung im Untemehmen

Die Balanced Scorecard ist zu Anfang lustig, da strategische Ziele in einer logischen Kette: Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter nachpriifbar werden. Fur
den weiteren Erfolg der Balanced Scorecard ist daher der
Umgang miteinander im Unternehmen ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor.
Ursache-Wirkungs-Modell externer Bereich
(

Finanzen

]
hohere Margen
Je ProJekt

durch
Konzept;erkaufe
Marge erhohen

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bewusstseln

UNDAG
Bauw81se
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Fachkompetenz

Reklamallonen
;errnelden

Kostenbewusst-

sem

Abb.22
BSC, Strategie Finanzen-Kunden-ProzessMitarbeiter (Ausschnitt)

3.6 Umsetzung 5. Schritt: Mission, Vision und Strategie 63

Neue Erkenntnisse aus dem Tagesgeschaft konnen zu


Anderungen in der Balanced Scorecard fiihren, da ein
Managementsystem kein starres Gebilde ist und sich an
unterschiedlichen Verlinderungen neu orientieren muss.
Welche Auswirkung haben die bisherigen Strategien
auf die Mitarbeiter?
Urn die Standardisierung der Produktlinie und Baugruppen durchfiihren zu konnen, ist:
Qualitatsbewusstsein,
Fachkompetenz,
Kostenbewusstsein
bei den Mitarbeitern zu fOrdern.
Die ErhOhung des technischen Standards benotigt:
Fachkompetenz,
Kostenbewusstsein.
Die Fachkompetenz beeinflusst direkt die Strategie
Kunden KonzeptverkauJe.
Die Zeiten, in denen Mitarbeiter ausgebildet werden
nach dem Motto: irgendetwas wird es schon bringen,
sind vorbei. Es ist genauso unwirtschaftlich eine Schulung durchzufiihren und anschlieBend zu iiberlegen: was
kann man mit dem hoher qualifizierten Mitarbeiter anfangen?
Die Auswahl der strategischen Ziele im Bereich Mitarbeiter ist der gezielte Einsatz von Schulungen zur Beseitigung von Defiziten. Die Frage der Geschaftsleitung
nach dem Nutzen von Schulungen kann im UrsacheWirkungs-Modell durch die Kennzahlen beantwortet
werden. Die Schulungen sind der Weg zur Erreichung
der Ziele innerhalb der Kette: Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter und nicht das eigentliche Ziel
selbst. Die Umsetzung durch interne Schulungen wird
nun gezielt durchgefiihrt.
Die Forderung der DIN EN ISO 9001:2000 nach
Bewertung der Schulung ist einfach zu erfiillen, da z.B.
die Kennzahl hohere Margen pro Projekt auch in Abhlingigkeit zum Erfolg der Schulung steht. Investitionen
in die Mitarbeiter haben sofort konkrete, messbare Auswirkungen. Genau das ist es, was von den KMU's gesucht wird und bisher nur sehr ungenau beantwortet
werden konnte. Fiir KMU's ist dies ein erster Schritt zu
einer neuen Unternehmenskultur. Das Erreichen von
Mitarbeiterzufriedenheit ist ein wei teres Ziel und in der

Strategie =
Mitarbeiter

Wie kann der Schulungserfolg gemessen


werden?

64

3 Umsetzung im Untemehmen

Balance Scorecard fur den internen Bereich implementiert.

3.7 Umsetzung 6. Schritt: strategische


Kennzahlen

Wie viele Kennzahlen


ben6tigt man?

Kennzahlen fUr den


Bereich Finanzen

Kennzahlen fiir den


Bereich Kunden

Die Balanced Scorecard Abb. 18 ist definiert und nun


erfolgt der letzte Schritt: die Definition von Kennzahlen.
Auch hier herrscht eine groBe Unsicherheit. Wie viele
Kennzahlen benotigt man? Wer solI das aIles priifen?
1m Grunde erinnert die Diskussion urn die Anzahl
Kennzahlen an die gleiche Diskussion, wie dies bei der
Einfuhrung von QuaIitatsmanagementsystemen der FaIl
ist. Verlangt die DIN EN ISO 9001:2000, dass aIle Normenpunkte mit dokumentierten QM-Verfahren belegt
sind? Wie viele Seiten muss ein Qualitiitsmanagementhandbuch haben?
Genauso wie die DIN EN ISO 9001:2000 nicht verlangt, dass aIle Normenabschnitte mit QM-Verfahren
belegt sind, genauso mussen nicht fur aIle strategischen
Ziele Kennzahlen vorhanden sein. Die Entscheidung
liegt bei der Geschiiftsleitung und den Fuhrungskriiften.
Was solI die Kennzahl aussagen? Welche Entscheidungen sollen untersttitzt werden?
Bei einem gut strukturierten Ursache- und Wirkungsmodell Abb. 23 ergeben sich die Kennzahlen wie
von selbst. Fur das Beispielunternehmen wurden folgende Kennzahlen definiert.
Bereich Finanzen: eine eigenstiindige Kennzahl bildet
sich nicht selbst durch die Nachkalkulation der Projekte,
da nur aIs Vision: hOhere Margen pro Projekt angestrebt
wird. Diese verbale Aussage hiitte die gleiche Wirkung
wie die Beteuerung: ich werde das nicht wieder tun. Die
Geschiiftsleitung und die Fuhrungskriifte mussen gemeinsam definieren, urn wie viel Prozent z.B. die Marge
pro Projekt steigen solI. Erst dann ist eine strategische
Kennzahl vorhanden.
Bereich Kunden: hier werden drei Kennzahlen als
sinnvoll betrachtet.
KennzahCl: Anzahl KonzeptverkiiuJe. Die Kennzahl
gibt Aufschluss tiber die Anzahl Konzeptverkiiufe.
Auch hier bringt erst ein Vergleich mit der Gesamtprojektzahl den benOtigten Aufschluss zum Gesamt-

3.7 Umsetzung 6. Schritt: strategische Kennzahlen

zusarnmenhang. Die Kennzahl eignet sich auch zur


Beurteilung der durchgeftihrten Schulungen.
Kennzahl_2: Anzahl Projekte in der neuen Bauweise.
Die Kennzahl gibt Aufschluss dartiber, wie viele Projekte im laufenden Jahr mit der neuen Bauweise verkauft wurden. Sie eignet sich zur Beurteilung der
durchgefiihrten Schulungen, zur Untersttitzung des
AuBendienstes und letztendlich zur Kontrolle der eigenen Strategie. Nirnmt der Kunde die Wertangebote
wahr oder kann der Kunde die Vorteile nicht erkennen?
Ursache-Wirkungs-Modell externer Bereich
Fi n an z en

Abb. 23
sse, Stralegie Finanzen-Kunden-Proze Mitarbeiter ink!. Kennzahlen (Au schnitt)

65

66 3 Umsetzung im Untemehmen

Kennzahlen flir den


Bereich Prozesse

Kennzahlen flir den


Bereich Mitarbeiter

Die Kennzahl allein


genligt nicht

KennzahC3: Anzahl Reklamationen. Hier gibt es unterschiedliche Auffassungen. Manche Ffihrungskrafte


sind der Ansicht, dass diese Kennzahl nur in den internen Bereich zu fibertragen ist. Nach anflinglicher
Skepsis wird die Kennzahl in den internen und in den
externen Bereich fibernommen. 1m externen Bereich
wird mit der Kennzahl die Strategie zurn Kunden beschrieben. 1m internen Bereich wird die Kennzahl der
Strategie Prozesse zugeordnet. Die Kennzahl eignet
sich zur Beurteilung der durchgeflihrten Schulungen.
Die Analyse der Reklamationen gibt Aufschluss fiber
den Grund der Beschwerde. War es rnangelndes Qualitatsbewusstsein? War die rnangelnde Fachkornpetenz ausschlaggebend? War das rnangelnde Kostenbewusstsein der Reklamationsgrund? Die Analyse
wird sicherlich noch weitere Grfinde ans Tageslicht
fOrdern.
Bereich Prozesse: hier wird eine Kennzahl als sinnvoll betrachtet.
KennzahC4: Zeitraum der Umsetzung. Die Kennzahl
gibt Aufschluss fiber den angestrebten Zeitraurn der
Urnsetzung und ermaglicht als Rfickschluss, wie
schnell die strategischen Ziele irn Bereich Kunden erflillt werden kannen. Sicherlich sind die strategischen
Ziele irn Bereich Kunden schon jetzt teilweise erreichbar, aber eben nur teilweise.
Eigene Kennzahlen flir den Bereich Mitarbeiter sind
nicht vorgesehen, da der gezielte Einsatz von Schulungen zur Beseitigung von Defiziten als strategisches Ziel,
an den positiven bzw. negativen Auswirkungen auf die
bereits beschriebenen Kennzahlen ermittelt wird.
An den positiven bzw. negativen Auswirkungen auf
die finanziellen Ziele wird den Mitarbeitern bewusst, wie
ihr eigenes Handeln den Unternehrnensgewinn direkt
beeinflusst. Wurden unbeliebte Tatigkeiten bisher irnrner
wieder gem verschoben, leuchtet nun allen Beteiligten
ein, was bisher tiber konsequentes Handeln gesagt WUfde. Weiter wird deutlich, dass die Kennzahl allein zu
erstellen und zu pflegen nicht gentigt. Es ist ein standiges
Hinterfragen notwendig, urn den Erfolg der MaBnahrnen
zu sichern bzw. eine notwendige Anderung in der Strategie durchzuftihren. Ein weiterer Vorteil von Balanced
Scorecard besteht darin, dass die Anderung der Strategie
in der Offentlichkeit und nicht wie bisher hinter ver-

3.8 Weitere strategische Kennzahlen

schlossenen Ttiren erfolgt. Da die Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Strategieanderung
nachvollziehen k6nnen, werden die neuen Strategien
auch von den Mitarbeitem getragen.

3.8 Weitere strategische Kennzahlen


Das nachfolgende Beispiel zeigt die weitere Umsetzung
der Balanced Scorecard fUr den extemen Bereich.
Ursache-Wirkungs-ModeU externer Bereich
Flnanzen
Umsalz.st~1m

prott_B9r&ich

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Abb. 24
BSe, Slralegie Finanzen-Kunden-Proze Milarbeiter inkl. Kennzahlen (Ausschnitt)

67

68

3 Umsetzung im Untemehmen

Kennzahlen fUr den


Bereich Finanzen

Kennzahlen fUr den


Bereich Kunden

Kennzahlen fUr den


Bereich Prozesse

Kennzahlen fur den


Bereich Mitarbeiter

Bereich Finanzen: auch hier bildet sich eine eigenstandige Kennzahl nicht selbst, da nur als Vision: Umsatzsteigerung im profitablen Bereich angestrebt wird.
Die Geschaftsleitung und die Ftihrungskrafte mtissen
gemeinsam definieren, wie hoch die Umsatzsteigerung
im profitablen Bereich sein solI, da sich insgesamt der
Umsatz verringern kann. Erst dann ist eine strategische
Kennzahl vorhanden.
Bereich Kunden: hier werden zwei Kennzahlen als
sinnvolI betrachtet.
KennzahC5: Ablehnung der Flexibilitat. Die Kennzahl gibt Aufschluss tiber die Anzahl der Ablehnungen. Es hat sich als sehr ungtinstig fUr das Unternehmen herausgestelIt, spezielIe Projekte durchzufUhren.
Bine Analyse der Ablehnungen muss nun weiteren
Aufschluss bieten, warum im Detail eine Ablehnung
erfolgt ist. Nur so kann ein Trend erkannt werden, urn
zukunftssichere Investitionen zu erreichen.
KennzahC6: Anzahl komplette Projektabwicklungen.
Die Kennzahl gibt Aufschluss tiber die Anzahl der
kompletten Projektabwicklungen. Sie eignet sich zur
Beurteilung der durchgefUhrten Schulungen, zur Untersttitzung des AuBendienstes und letztendlich zur
KontrolIe der eigenen Strategie. Nimmt der Kunde die
Wertangebote wahr oder kann der Kunde die Vorteile
nicht erkennen?
Kennzahl_7: Zeitraum der Umsetzung. Die Kennzahl
gibt Aufschluss tiber den angestrebten Zeitraum der
Umsetzung. Es kann auch die Anzahl Reklamationen
in DM, die nicht an die Subunternehmer weiterberechnet werden, als Kennzahl genutzt werden.
Ftir den Bereich Mitarbeiter werden keine eigenen
strategischen Kennzahlen gebildet. Die benotigten MaBnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele: Finanzen, Kunden und Prozesse konnen in einem Ausbildungsplan festgelegt werden. Dies ist fUr KMU's eine
praktikable Losung.

3.9 Interne Bereiche der Balanced Scorecard


Bisher wird die Balanced Scorecard ftir die internen
Bereiche Abb. 25 zwar mehrmals erwahnt, jedoch noch
nicht analysiert. Dies solI nun nachgeholt werden.

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70

3 Umsetzung im Untemehmen

Unterschiedliche
Meinungen zu internen und extemen
Bereichen

Zu den internen Bereichen Abb. 25 zahlen aUe internen organisatorischen Moglichkeiten, die Kosten zu
senken, wie z.B.: interne Termintreue, Verwaltungsaufwand senken, Genauigkeit der Auftragsbestiitigung usw.
Welche Kennzahlen sind fur diesen Bereich sinnvoU und
wie konnen die Leistungstreiber ermittelt werden?
Die Trennung in externe und interne Bereiche fiihrte
zu unterschiedlichen Meinungen. Praktisch die gesamten
strategischen Ziele aus den internen Bereichen Prozesse
und Mitarbeiter soUten urspriinglich in einer Balanced
Scorecard dargesteUt werden. Das gesetzte Ziel ist zwar
zu erreichen, jedoch nur unter erheblichen Muhen und
nichtjedes Unternehmen verfugt uber einen AO-Plotter.
Die Aufteilung in zwei Bereiche bietet jedoch weitere
Vorteile. Die Trennung in die beiden Bereiche verdeutlicht sofort, dass es strategische Ziele gibt, die fur das
Unternehmen immens wichtig sind, und der Kunde nur
von den positiven Auswirkungen profitiert, da er scheinbar nur indirekt betroffen ist.

finanziel/e Ziele

Abb.26

CD I

Leistungstreiber

Leistung treiber Balanced corecard

3.9 Interne Bereiche der Balanced Scorecard

Die Leistungstreiber Abb. 26 bilden - zusammen mit


Friih- und Spatindikatoren - das Ursache-WirkungsModell der Balanced Scorecard. Das finanzielle Ziel:
Senkung der Kosten ist ein Spatindikator, da die finanzielle Vision von zu vielen unterschiedlichen Strategien
abhangig ist und nur im Zusammenhang messbar wird.
Der Leistungstreiber: interne Termintreue einhalten ist
als Friihindikator anzusehen. Der Leistungstreiber: Identifikation mit dem Unternehmen ist als Leistungstreiber
nicht so einfach fassbar. Man kennt eigentlich nur die
Auswirkungen, die von unterschiedlichen Rahmenbedingungen ausgelOst werden.

Die Leistungstreiber
werden sichtbar

Ursache-W irkungs-Modell interner Bereich

Abb. 27
BSC, Stralegie Finanzen-Proze -Milarbeiler
ink!. Kennzahlen (Au schniu)

Ein erkanntes Problem ist die bisherige Nichteinhaltung der internen Termine. Wie bereits ausgeftihrt beein-

71

Leistungstreiber
interne Tennintreue

72

3 Umsetzung im Untemehmen

Kennzahlen ftir den


Bereich Finanzen

Kennzahlen fUr den


Bereich Prozesse

flusst diese Tatsache nicht nur das betroffene Projekt,


sondern es strahlt auf weitere Projekte aus, so dass sich
eine Gesamtverschlechterung ergibt. Flexible Mitarbeiter
setzen interne Disziplin voraus. Interessant sind auch die
strategischen Ziele aus dem Bereich Mitarbeiter: Identifikation mit dem Unternehmen und Rahmenbedingungen
verbessern, da diese Ziele von den Ftihrungskraften
vorgeschlagen werden.
Bereich Finanzen: eine Kennzahl im eigentlichen
Sinne ist nicht vorgesehen. Die finanzielle Vision: Senkung der Kosten ist zu allgemein definiert. Die positiven
bzw. negativen Auswirkungen sind jedoch im Rechnungswesen erkennbar. Die finanzielle Vision: Sen kung
der Kosten hat noch einen weiteren psychologischen
Effekt. Ftir die Ftihrungskrafte und Mitarbeiter wird so
noch einmal sichtbar, dass die eigene Handlungsweise
immer einen Einfluss auf das finanzielle Ergebnis austibt. Dies kann auf dem direkten Weg der Fall sein - wie
bei den Zielvereinbarungen - oder auf dem indirekten
Weg tiber die Prozesse.
Bereich Prozesse: hier wird eine Kennzahl als sinnvoll betrachtet.
KennzahL8: Anzahl Terminuberschreitungen pro
Abteilung. Die Kennzahl ist sicherlich brisant, da nun
die Termintiberschreitungen beim Verursacher direkt
ermittelt werden.
Eine veranderte Unternehmenskultur ist die Basis fUr
eine positive Verandenmg. Die bisherige Denkweise:
wenn die vorherige Abteilung den Termin nicht einhalt,
dann geht rnich das nichts an, ist radikal zu andern. Die
"Bring schuld" wird zur "Hoi schuld". Jede Abteilung
tragt nun die Gesamtverantwortung fUr den Endtermin.
1st der interne Termin von der betroffenen Abteilung
nicht zu halten, dann ist die nachfolgende Abteilung zu
informieren. In einer gemeinsamen Entscheidung wird
nun nach einer Losung gesucht. Die Probleme bleiben
dort wo sie eigentlich hingehoren: in der betroffenen
Abteilung und werden nicht wie ein Wanderpokal an die
anderen Abteilungen weitergereicht.
Das strategische Ziel: ABC-Analyse Anfragekriterien
definieren bindet auch die Lieferanten in die Unternehmensstrategie ein. Sowohl in der Balanced Scorecard ftir
den externen als auch fUr den internen Bereich sind die
extern en Einfltisse eingebunden. Eine Zusammenarbeit

3.9 Interne Bereiche der Balanced Scorecard 73

mit den Lieferanten schafft sieherlich weitere Entwicklungspotentiale hinsiehtlieh innovativer Produkte, nur
das Ziel muss flir aIle Beteiligten erkennbar sein.
Bereieh Mitarbeiter: hier wird eine Kennzahl als
sinnvoll betrachtet.
Kennzahl_9: eigene Balanced Scorecard Mitarbeiter. Das Zusammenwirken der strategischen Ziele:
Identifikation mit dem Untemehmen und Rahmenbedingungen verbessem solI von den Fuhrungskraften in einer weiteren Balanced Scorecard definiert werden.
Das strategische Ziel: Kommunikation verbessem ist
mit der Kennzahl_8 verbunden. Tritt eine Verringerung
der internen Terminuberschreitungen auf, dann ist
zwangsUiufig eine Verbesserung in der Kommunikation
vorhanden, da mangelnde Kommunikation ein Grund
dieser Problematik ist.
Eine generelle Aussage ist nieht moglich, das ist sicherlich deutlich geworden. Jedes Unternehmen benotigt
die eigene Balanced Scorecard als Unikat mit den eigenen Kennzahlen. Auch die Anzahl der Scorecards, das
Herunterbrechen in mehr Details pro Abteilung, ist nieht
generell als sinnvoll zu betrachten. Die Visionen und die
abgeleiteten Ziele sind ausschlaggebend und nicht eine
groBe Anzahl von Scorecards.
Fur die Geschaftsleitung und die Fuhrungskrtifte ist
ein entscheidender Vorteil vorhanden: man hat die Visionen und die strategischen Ziele mit den Abhangigkeiten
transparent flir die Mitarbeiter dargestellt. 1m Beispielunternehmen wurden ganz bewusst nur wenige Kennzahlen vorgesehen, insgesamt neun Kennzahlen, da die
konsequente Umsetzung oberstes Ziel ist.
Balance Scorecard ist ein Managementsystem, urn
Mission, finanzielle Vision und strategische Ziele im
gesamten Unternehmen, von der Geschaftsleitung uber
die Fuhrungskrtifte bis zum Mitarbeiter, umsetzen zu
konnen. Die Notwendigkeit, Lieferanten, Banken usw. in
die Umsetzung ebenfalls mit einzubinden, ist sicherlich
einleuchtend und problemlos moglich. Die Kennzahlen
dienen einzig und allein zur Messbarkeit von finanzieller
Vision und Strategie.
Es ist davon abzuraten, gleieh zu Beginn die finanziellen Anreizsysteme mit der Einflihrung der Balanced
Scorecard zu verbinden.

Kennzahlen flir den


Bereich Mitarbeiter

Wie viele Scorecards


und wie viele Kennzahlen ben6tigt ein
Untemehmen?

Nicht zuviel auf


einmal

Reichen vier
Perspektiven aus?

Finanzielle Anreize?

4 DIN EN ISO 9001:2000

Es gibt sicherlich unterschiedliche Meinungen zu Managementsystemen. Die Frage nach dem Ziel und Nutzen
solcher Systeme solI nachfolgend diskutiert werden.
Ein Qualitiitsmanagementsystem nach DIN EN ISO
9001:2000 erhoht die Wirksamkeit (Effektivitiit) der
Organisation, nicht jedoch die Effizienz.
Weder die DIN EN ISO 9001:1994 noch die DIN EN
ISO 9001:2000 sind Normen ffir die Qualitiitssicherung
der Produkte und Dienstleistungen. Es ist die Anforderung des Kunden zu erfiillen, und daher eine "Qualitiitszusicherung" eine bestimmte Qualitiit zu liefem.
In der DIN EN ISO 9001:2000 wird die Benennung
der DIN EN ISO 9001:1994 "Qualitiitssicherung I QMDarlegung" nicht mehr angewendet. Dadurch solI deutlicher werden, dass diese Norm keine "Garantie gegen
fehlerhafte Produkte oder Dienstleistungen" ist.
Die "Sicherung der Produktqualitiit oder der Dienstleistungsqualitiit" war aber auch nie die Aufgabe der
Norm. Es war immer die Zusicherung der Qualitiit
(Englisch: "quality assurance"). Durch den Ubersetzungsfehler (Qualitiitssicherung anstatt Qualitiitszusicherung) wurde dieser falsche Eindruck erweckt.
Die Aufgabe eines Qualitiitsmanagementsystems
wird in der DIN EN ISO 9001:2000 deutlich: Es geht urn
die Darlegung der Fiihigkeit, konforme Produkte und
Dienstleistungen bereitzustellen. Natiirlich kann nicht
hundertprozentig ausgeschlossen werden, dass fehlerhafte Produkte gefertigt oder fehlerhafte Dienstleistungen erbracht werden.
Die DIN EN ISO 9001 :2000 unterscheidet zwischen
Anforderungen an Qualitiitsmanagementsysteme und
Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen.
Anforderungen an Qualitiitsmanagementsysteme sind
allgemeiner Natur und gelten fUr Organisationen in je-

Managementsysteme,
Ziel und Nutzen
Effektivitiit oder
Effizienz?
Qualitatssicherung?

Deutliche Aussage

Unterscheidung der
Anforderungen

76

4 DIN EN ISO 9001:2000

Zertifizierung naeh
DIN EN ISO
9001:2000

Zusammenfassung

dem beliebigen Industrie- oder Wirtsehaftssektor, unabhangig von den Produkten und Dienstleistungen, die sie
anbieten. Die DIN EN ISO 9001:2000 legt keine Produktanforderungen fest.
Die Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung k6nnen entweder von den Kunden, von der Organisation oder dureh Gesetze und Vorsehriften oder
andere Normen bestimmt werden.
Eine Zertifizierung naeh dieser Norm ist eine Stiehprobenprtifung. Es wird am Tag der Zertifizierung festgestellt, ob die Organisation die Norm erftillt. Sie sagt
daher niehts tiber die eigentliehe Qualitat der Organisation, der Produkte oder der Dienstleistung aus. Die DIN
EN ISO 9001 :2000 ist keine Zertifizierung fUr Produkte
oder Dienstleistungen, sondem eine Systemzertifizierung
der Organisation.
Die DIN EN ISO 9001 :2000 ist fUr alle Organisationen und alle Produkte giiltig. Es kann sieherlieh nieht
nur das Ziel sein, eine Norm zu erftillen. Ziel sollte es
sein, die Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000 als
Nebeneffekt zu integrieren.
Die Arbeitsaufgaben nutzen den Grundgedanken
"Das Untemehmen ist das QM-System,,. Dadureh
wird die Norm nieht tiber das Untemehmen gestiilpt,
oder man arbeitet naeh der Norm, sondem man integriert
die Norm als Nebeneffekt. Der Nutzen fUr das Unternehmen ist daher vorrangiges Ziel bei der Umsetzung
von Managementsystemen.
Die DIN EN ISO 9001:2000 ist eine Norm fUr den
"gesetzlich nicht geregelten Bereich". Deshalb kann die
Norm nicht tiber den gesetzlichen Regelungen stehen,
oder diese auBer Kraft setzten. Ein Untemehmen hat
immer die gesetzlichen Anforderungen zu erftillen. Eine
Norm kann nur als Hilfe fUr die Reorganisation der Organisation genutzt werden.

4.1 Dialog tiber Normen der ISO-9000-Farnilie


Die nachfolgenden Erlauterungen beschreiben die
Grundgedanken der DIN EN ISO 9000:2000 und DIN
EN ISO 9001 :2000. Sie zeigen gleichzeitig die Problematik, wenn man sich zu sehr nur mit der Erftillung von
Normen auseinandersetzen muss.

4.1 Dialog tiber Normen der ISO-9000-Familie

Die ErHiuterungen sind sicherlich fUr Anwender interessant, die einen kleinen Uberblick tiber die Moglichkeiten der Norm erhalten wollen. Man erkennt schon
nach dem Lesen von wenigen Absatzen, dass das Unternehmen in den Hintergrund tritt.
Die Erlauterung wurde bewusst mit Hilfe eines Zweiergesprachs durchgefUhrt, urn in einem einfachen Dialog
die trockene Materie zu verdeutlichen.
Die Norm ist aufgeteilt in:
DIN EN ISO 9000:2000 Erklarung der Begriffe, beschreibt Grundlagen ftir Qualitatsmanagementsysteme
und legt die Terminologie fUr Qualitatsmanagementsysteme fest.
DIN EN ISO 9001:2000 Grundlage fUr Zertifizierungen, legt die Anforderungen an ein Qualitatsmanagementsystem fUr den Fall fest, dass eine Organisation
ihre Fahigkeit darlegen muss, Produkte bereitzustellen, die die Anforderungen der Kunden und die behordlichen Anforderungen erftillen, und anstrebt, die
Kundenzufriedenheit zu erhohen.
Die Norm solI die Wirksamkeit (Effektivitat) der Organisation steigem, nicht jedoch die Effizienz der einzelnen Tatigkeiten, noch ist sie ein Qualitatssicherungssystem.
Der Untemehmer in diesem Zweiergesprach hatte
schon mehrere unterschiedliche Informationen tiber die
DIN EN ISO 9001:2000 erhalten. So solI die Norm weniger Dokumentation und Aufzeichnungen fordem, sich
mehr auf den Kunden beziehen, eine standige Verbesserung, sowie messbare Qualitatsziele beinhalten. Sie solI
nun auch fUr Dienstleister leichter einsetzbar sein und es
auch kleineren Betrieben ermoglichen die Norm zu erfUllen, da die Vorgangemorm zu dokumentationslastig
war und sich mehr an produzierenden Untemehmen
orientierte.

77

Dialog tiber die Norm

Aufteilung der Norm

Einige Begriffe aus


derNorm

78

4 DIN EN ISO 9001 :2000

4.2 Stiindige Verbesserung

Wie oft ist denn eigentlich stiindig?

Stiindige
Verbesserung

"Muss ich die stiindige Verbesserung stiindig durchftihren? Komme ich dann Uberhaupt noch zu anderen Tiitigkeiten, benotige ich einen weiteren Mitarbeiter? ", waren
die ersten Fragen, mit denen ich konfrontiert wurde.
In der DIN EN ISO 9000:2000 ist der Begriff der
stiindigen Verbesserung erliiutert. Punkt 3.2.13 Stiindige
Verbesserung = Wiederkehrende Tiitigkeiten zum Erhohen der Fiihigkeit, Anforderungen zu eifUllen.
Der Unternehmer schaute mich ungliiubig an und
meinte: "Ach was? das mUssen Sie mir genauer erkHiren".
Unter Punkt 2.9 Stiindige Verbesserung wird der Begriff genauer erkliirt. 1m Sinne der Norm ist stiindige
Verbesserung = Ergebnisse nach Bedaif bewerten, um
weitere Verbesserungsmoglichkeiten zu ermitteln. In
diesem Sinne ist das Verbessern eine stiindig stattfindende Tiitigkeit.
Ergebnisse nach Bedarf bewerten, dies wird in vielen
Unternehmen jeden Monat mit Hilfe von Statistiken
durchgeftihrt. Stiindige Verbesserung muss also nicht
stiindlich, Higlich, sondern kann auch wie bisher in der
Statistik ihren Ursprung haben.
"Nun wird es klarer", meinte der Unternehmer.
Der Unternehmer war jedenfalls beruhigt, denn bewerten und dann etwas verbessern, das ist die Basis des
Tagesgeschiiftes.
Nach einer Weile wurde eine weitere Frage deutlich.
"Was muss denn alles in die Bewertung einflieBen?",
war nun ein weiteres Thema des Unternehmers.
Auch hier gibt der Begriff 3.2.13 Stiindige Verbesserung nUtzliche Hinweise. Der Prozess des Festlegens
von Zielen und des Findens von Verbesserungsmoglichkeiten ist ein stiindiger Prozess durch den Gebrauch von
Auditfeststellungen und Auditschlussfolgerungen, Datenanalyse, Bewertungen durch die Leitung oder anderen Mitteln und fiihrt ublicherweise zu Korrekturmaj.Jnahmen oder Vorbeugungsmaj.Jnahmen. "Schon, jetzt ist
ja alles klar", meinte der Unternehmer.

4.3 DIN EN ISO 9000:2000 Dokumentationsanforderungen

79

4.3 DIN EN ISO 9000:2000


Dokumentationsanforderungen
Die Norm greift diesen Gedanken bewusst auf und bringt
eine sehr interessante Schlussfolgerung.
Unter Punkt 2.7.1 Nutzen der Dokumentation.
...... Das Erstellen der Dokumentation sollte nicht Selbstzweck sein, sondem sollte eine wertsteigemde Ttitigkeit
sein ...... .
"Das sind ja interessante Ansatze und dies steht
wirklieh in der Norm? ", meinte der Untemehmer.
"Und der Umfang der Dokumentation, da gibt es sieherlieh wieder viel zu tun? ", war ein weiterer Einwand.
Aueh hier sehafft die Norm Klarheit. Unter Punkt
2.7.2 Arten der in Qualitatsmanagementsystemen verwende ten Dokumente......... Jede Organisation legt den
Umfang der geforderten Dokumentation und die dafor zu
verwendenden Medien fest. Dies hangt von Faktoren ab
wie: Art und GroJ3e der Organisation, Komplexitat und
Wechselwirkungen von Prozessen, Komplexitat der Produkte, Kundenanforderungen, anwendbare behordliche
Anforderungen, dargelegte Fahigkeit des Personals und
der Umfang, in dem das Eifiillen der Qualitatsmanagementsystem-Anforderungen darzulegen ist.
"Dies bedeutet also fur mein Untemehmen, dass ieh
von der Norm her, nieht mehr so viel dokumentieren
muss?", meinte der Untemehmer.
Dies ist sieherlieh riehtig, denn die Norm verlangt nur
an wenigen Stellen dokumentierte Verfahren, Dokumente und Aufzeiehnungen.

Nutzen der
Dokumentation

Umfang der
Dokumentation

4.4 DIN EN ISO 9001:2000


Dokumentationsanforderungen
"Mit diesen Anforderungen an die Dokumentation habe
ieh dann die Norm erfiillt?", wollte der Untemehmer
Wlssen.
J a und nein, denn uber die Grundanforderungen der
Norm hinaus kann es noeh Anforderungen des Unternehmens an die Dokumentation geben.
"Aeh was? Und was konkret sind die "Grundanforderungen der Norm an die Dokumentation?", war die Antwort des Untemehmers.
Dokumentierte Verfahren dienen zum Leiten und
Lenken der Prozessablaufe eines Untemehmens.

W 0 benotigt man
dokumentierte Verfahren, Dokumente
und Aufzeichnungen?

Dokumentierte
Verfahren

80

4 DIN EN ISO 9001:2000

Dokumente

Interne und externe


Dokumente

Aufzeichnungen

Die Nonn fordert nur fUr folgende Abschnitte dokumentierte Verfahren:


Abschnitt 4.2.3 Lenkung von Dokumenten,
Abschnitt 4.2.4 Lenkung von Aufzeichnungen,
Abschnitt 8.2.2 Durchftihrung von intemen Audits,
Lenkung fehlerhafter Produkte,
Abschnitt 8.3
Abschnitt 8.5.2 KorrektunnaBnahmen,
Abschnitt 8.5.3 VorbeugungsmaBnahmen.
"Das bedeutet ja, dass fiir das gesamte Unternehmen
keine dokumentierten Verfahren von der Nonn gefordert
werden?", rief er erstaunt aus.
Sicherlich von der Nonn her, sind dies schon die geforderten dokumentierten Verfahren, die Frage ist nur,
was benotigt das Unternehmen an zusatzlichen dokumentierten Verfahren? "Na ja, sehen wir mal weiter, mit
Qualitatssicherung oder Nutzen hat dies nichts zu tun,
wenn gar nichts dokumentiert wird", meinte der Unternehmer.
"Was sind denn Dokumente?; meinte der Unternehmer, hatten wir das nicht bereits schon abgehandelt?"
In der DIN EN ISO 9000:2000 wird der Begriff Dokument erkllirt Punkt 3.7.2 Dokument = Information und
ihr Triigermedium. "Ach was, Dokumente sind dann:
unser Handbuch als grafische Prozessbescbreibung?",
war die Frage des Unternehmers.
Ja, nur ist hier noch zwischen internen und externen
Dokumenten zu unterscheiden. Die internen Dokumente
erkennt man daran, dass sie aus dem eigenen Untemehmen stammen und einem Revisionsstatus unterliegen.
Die externen Dokumente sind z.B. Nonnen, wie die DIN
EN ISO 9001:2000, Zeichnungen des Kunden, Werksnonnen, urn hier einige aufzuzlihlen.
Die Nonn fordert nur fUr folgende Abschnitte Dokumente:
Abschnitt 4.2.2 Qualitatsmanagementhandbuch,
Abschnitt 5.3
Qualitatspolitik,
Abschnitt 5.4.1 Qualitatsziele,
Abschnitt 7.l.b Produktspezifischer Bedarf an ... zu
erstellenden Dokumenten.
"Was sind denn Aufzeichnungen?, schon wieder ein
neuer Begriff, stohnte der Unternehmer, man wird noch
ganz wuschlig im Kopf'.
In der DIN EN ISO 9000:2000 wird der Begriff Aufzeichnung erkllirt Punkt 3.7.6 Aufzeichnung = Doku-

4.4 DIN EN ISO 9001:2000 Dokumentationsanforderungen

ment, das erreichte Ergebnisse angibt oder einen Nachweis ausgefii,hrter Tiitigkeiten bereitstellt. AuJzeichnungen benOtigen ublicherweise nicht der Revisionslenkung.
"Aufzeichnungen sind dann: Herstellungsprotokolle,
Managementberichte, Statistiken usw.?", war die etwas
unsichere Frage auf diese Vielzahl von Begriffen. Sicherlich, aber es sind Ihre Aufzeichnungen.
"Ja, fordert denn die Norm noch zusatzliche Aufzeichnungen? Ich dachte, es solI weniger Papierkram
entstehen?", wollte der Untemehmer wissen.
Die Anforderungen der Norm an Aufzeichnungen
konnen doch z.B. mit Ihren eigenen Aufzeichnungen
zusammenpassen und auBerdem konnen Dokumente,
denn auch Aufzeichnungen sind Dokumente, in jeder Art
und Form vorkommen.
"Sie sagten da etwas von Tragermedium. Auch als
Tabelle oder als Datenbank in meinem Computer?",
meinte der Untemehmer erstaunt.
Ja sicherlich, damit hat auch die Diskussion urn die
so genannte LieJerantenliste ein Ende, da man sich jederzeit eine Obersicht am Bildschirm anzeigen kann.
"Sie machen mich neugierig, welche Aufzeichnungen
werden denn von der Norm her gefordert?", wollte er
nun genau wissen.
Die Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000 an
Aufzeichnungen sind:
Abschnitt 5.6.1 Managementbewertungen.
Abschnitt 6.2.2 Ausbildung, Schulung, Fertigkeiten
und Erfahrung.
Abschnitt 7.1
Erforderliche Aufzeichnungen flir
den Nachweis der Konformitat der Realisierungsprozesse und der daraus resultierenden Produkte mit den
Anforderungen.
Abschnitt 7.2.2 Ergebnisse der Bewertung der Anforderungen in Bezug auf das Produkt sowie FolgemaBnahmen.
Abschnitt 7.3.2 Produktbezogene Inputs an die Entwicklung.
Abschnitt 7.3.4 Ergebnisse der Bewertung der Entwicklung, sowie notwendige MaBnahmen.
Abschnitt 7.3.5 Ergebnisse der Entwicklungsverifizierung sowie notwendige MaBnahmen.
Abschnitt 7.3.6 Ergebnisse der Entwicklungsvalidierung sowie notwendige MaBnahmen.

81

82

4 DIN EN ISO 9001:2000

Abschnitt 7.3.7 Entwieklungsanderungen, sowie die


Ergebnisse der Bewertung von Entwicklungsanderungen, und notwendige MaBnahmen.
Abschnitt 7.4.1 Ergebnisse der Lieferantenbeurteilungen sowie notwendige MaBnahmen.
Abschnitt 7.5.2 Falls vor der Organisation benotigt,
Aufzeichnungen tiber Prozessvalidierungen.
Abschnitt 7.5.3 Wenn die Rtickverfolgbarkeit gefordert wird, die eindeutige Kennzeiehnung des Produkts.
Abschnitt 7.5.4 Verlust, Beschadigung oder Unbrauchbarkeit von Kundeneigentum, falls zutreffend.
Abschnitt 7.6
Die Grundlage der Kalibrierung
bzw. Verifizierung von Messmitteln, falls es keine
internationalen bzw. nationalen Messnormale gibt.
Abschnitt 7.6
Gtiltigkeit von friiheren Messergebnissen, wo ein Messmittel die Anforderung nieht erflillt.
Abschnitt 7.6
Ergebnisse von Kalibrierungen bzw.
Verifizierungen.
Abschnitt 8.2.2 Ergebnisse der internen Audits, wie
im dokumentierten Verfahren festgelegt.
Abschnitt 8.2.4 Konforrnitiit der Produkte mit den
Abnahmekriterien sowie die flir die Freigabe des Produkts zustfuldigen Person(en).
Abschnitt 8.3
Art von Fehlern und die ergriffenen
FolgemaBnahmen einschlieBlich erhaltener Sonderfreigaben.
Abschnitt 8.5.2 Ergebnisse der ergriffenen KorrekturmaBnahmen, wie im dokumentierten Verfahren
festgelegt.
Abschnitt 8.5.3 Ergebnisse der ergriffenen VorbeugungsmaBnahmen, wie im dokumentierten Verfahren
festgelegt.
"Da kann ieh ja tatsachlich vieles mit meinen bisherigen Unterlagen nachweisen, ohne das ich flir aIle
Punkte neue Aufzeichnungen schaffen muss", meinte der
Unternehmer beruhigt.

4.5 Planung der ProzessabUiufe


Kommen wir jetzt zur Planung. "Wie Planung? Ich
dachte wir sind nun fertig?, meinte der Unternehmer,
Was muss denn da alles geplant werden?"

4.5 Planung der ProzessabHiufe

Nun, in der DIN EN ISO 9001:2000 kann die Planung in zwei Bereiche aufgeteilt werden. "Gleich in
zwei Bereiche?, stohnte der Unternehmer, mir bleibt
auch nichts erspart". Es ist im Grunde nicht schwierig,
da wahrscheinlich schon vieles direkt erledigt wird.
I. Bereich: generelle Planung

4.1
4.2.1
5.4
5.4.1
5.4.2
7.1
7.3.1
7.5.1

8.1

Allgemeine Anforderungen
Allgemeines
Planung
Qualitatsziele
Planung des Qualitatsmanagementsystems
Planung der Produktrealisierung
Entwicklungsplanung
Lenkung der Produktion und der
Dienstleistungserbringung
Allgemeines

II. Bereich: Anwendung der Planung bzw.


Vergleich mit der urspriinglichen Planung

5.6.1
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.5.2

Allgemeines
Entwicklungsbewertung
Entwicklungsverifizierung
Entwicklungsvalidierung
Validierung der Prozesse zur Produktion
und zur Dienstleistungserbringung
8.2.2 Internes Audit
8.2.3 Dberwachung und Messung von Prozessen
8.2.4 Uberwachung und Messung des Produkts
,,1m Grunde haben Sie Recht", meinte der Unternehmer etwas beruhigter. "Es macht sowieso Sinn, sein
Unternehmen zu durchleuchten. Und das, was dort verlangt wird, haben wir bestimmt schon z.T. durchgefUhrt,
da wir ja nicht erst seit gestern am Markt sind. Doch nun
weiter, welche Uberraschungen haben Sie denn noch fUr
mich?", meinte der Unternehmer.

83

Unterschiedliche
Bereiche der Planung

84

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.6 Die Produkte nach ISO 9000:2000

Produktzertifizierung

"Mit der ISO werden doch die Produkte besser und meine Kunden haben dann doch eine BesUitigung tiber die
Qualillit der Produkte", freute sich der Unternehmer.
Nein, ich muss Sie enttauschen, die DIN EN ISO
9001:2000 ist keine Norm fiir die Produktzertifizierung.
"Fiir was denn dann?" fragte der Unternehmer ganz
erstaunt.
Der nachfolgende Originaltext der DIN EN ISO
9000:2000 (Begriffe) gibt bier kIare Auskiinfte:

Abschnitt 2.2 Anforderungen an Qualitiitsmanagementsysteme und Anforderungen an Produkte.


Die Normen der ISO-9000'er Familie unterscheiden
zwischen Anforderungen an Qualitiitsmanagementsysteme und Anforderungen an Produkte.
Anforderungen an Qualitiitsmanagementsysteme sind
in ISO 9001:2000 festgelegt. Anforderungen an Qualitiitsmanagementsysteme sind aUgemeiner Natur und
gelten fUr Organisationen in jedem beliebigen Industrieoder Wirtschaftssektor, unabhiingig von den Produkten,
die sie anbieten. ISO 9001:2000 selbst legt keine Anforderungen in Bezug aUf das Produkt fest.
Anforderungen in Bezug auf das Produkt konnen
entweder von den Kunden oder von der Organisation in
Vorwegnahme der Kundenanforderungen oder durch
Vorschriften und andere Normen bestimmt werden. Die
Anforderungen an das Produkt und in einigen Fiillen
auch an zugehorige Prozesse konnen z. B. in technischen
Spezijikationen, Produktnormen, Prozessnormen, Vertragsvereinbarungen und behordlichen Anforderungen
enthalten sein.
"Nun ist mir die Norm kIar geworden. Sonst mtisste
ja jedes neue Produkt oder jede neue Dienstieistung erst
mal durch den Zertifizierer tiberpriift werden. Aber wer
tibernimmt denn dann die Verantwortung, wenn der Zertifizierer nur das QM-System gegen die Norm checkt?",
wollte der Unternehmer wissen. Der Unternehmer selbst,
wie bisher auch. "Ach so!" , war die nicht gerade begeisterte Antwort.

4.7 Die Produkte nach ISO 9001:2000

4.7 Die Produkte nach ISO 9001:2000


"Und wo kann man dies nachlesen?", fragte der Unternehmer immer noch etwas ungHiubig. An zwei Beispielen aus der Norm wird dies deutlich. Die entsprechenden
Passagen wurden fett gesetzt. Der nachfolgende Originaltext der DIN EN ISO 9001:2000 gibt hier klare Auskiinfte:
7.2
Kundenbezogene Prozesse
7.2.1 Ermittlung der Anforderungen in Bezug auf das
Produkt
Die Organisation muss Folgendes ermitteln:
a) die vom Kunden festgelegten Anforderungen einschliej3lich der Anforderungen hinsichtlich Lieferung und Tiitigkeiten nach der Lieferung,
b) vom Kunden nicht angegebene Anforderungen, die
jedoch fur den festgelegten oder den beabsichtigten
Gebrauch, soweit bekannt, notwendig sind,
c) gesetzliche und behOrdliche Anforderungen in Bezug
auf das Produkt, und
d) aUe weiteren von der Organisation festgelegten Anforderungen.
7.2.2 Bewertung der Anforderungen in Bezug auf das
Produkt
Die Organisation muss die Anforderungen in Bezug
auf das Produkt bewerten. Diese Bewertung muss vor
dem Eingehen einer Lieferverpflichtung gegenuber dem
Kunden (z. B. Abgabe von Angeboten, Annahme von
Vertriigen oder Auftriigen, Annahme von Vertrags- oder
Auftragsiinderungen) vorgenommen werden und muss
sichersteUen:
a) dass die Anforderungen an das Produkt festgelegt
sind,
b) dass Unterschiede zwischen den Anforderungen im
Vertrag oder Auftrag und den fruher ausgedruckten
Anforderungen beseitigt werden, und
c) dass die Organisation in der Lage ist, die festgelegten
Anforderungen zu eifiillen.
Aufzeichnungen der Ergebnisse der Bewertung und
deren Folgemaj3nahmen mussen gefiihrt werden (siehe
4.2.4).

85

86

4 DIN EN ISO 9001:2000

Wenn der Kunde keine dokumentierten Anforderungen vorlegt, mussen die Kundenanforderungen vor der
Annahme von der Organisation bestatigt werden.
Wenn sich Produktanforderungen andern, muss die
Organisation sicherstellen, dass die zutreffenden Dokumente ebenfalls geandert werden und dass dem zustandigen Personal die geanderten Anforderungen bewusst
gemacht werden.

Wer priift die


Produkte?

Stichprobenpriifung

"Alles kIar, ieh habe es verstanden", meinte der Untemehmer, jedoch im gleiehen Aternzug kam schon die
nachste Frage. "Da steht doch, gesetzliche und behordliche Anforderungen in Bezug auf das Produkt oder die
Dienstleistung. Priift denn der Auditor dies nicht nach?",
wollte der Untemehmer wissen.
Nein, das ist nicht seine Aufgabe, denn dann ware es
eine Produktzertifizierung. Sie mfissen ihm nur schildem, wie Sie dies tun. Dies wird Ihnen sofort kIar, wenn
Sie Folgendes fiberlegen.
Der Auditor hat Sie auditiert und Sie haben ein Zertifikat erhalten. Ffinf Monate spater wird Ihr neues Produkt oder Ihre Dienstleistung vermarktet. Dann mfisste
doch der Auditor das Untemehmen neu zertifizierten, da
er nieht wissen kann, ob Sie alle gesetzlichen und behordlichen Forderungen in Bezug auf das Produkt erffillt
haben.
Stellen Sie sich vor, Sie stellen nur Sonderanfertigungen her, Sie mfissten u.U. taglich zertifiziert werden.
Ein Audit ist eine Stichprobenpriifung. Es wird am
Tage des Audits die Konformitat Ihres QM-Systems mit
der Norm festgestellt.
"Und wenn man dann die Norm nieht weiter beachtet", grinste der Untemehmer etwas verschmitzt. Dann
hat man sein Geld zum Fenster hinaus geworfen und die
gro8e Chance fur das Untemehmen nicht genutzt und
den Sinn der Norm nicht verstanden.
Der Untemehmer Iasst nieht locker. "lch muss noch
einmal auf die gesetzlichen und behordlichen Forderungen eingehen. Ich mfisste ja dann ein Umweltmanagement bei mir im Untemehmen einfuhren, sagte er etwas
triumphierend, da ieh meine Produkte im Umweltbereieh
verkaufe. "
Die Norm bringt auch hier Klarheit: gesetzliche und

behOrdliche Forderungen in Bezug auf das Produkt oder

4.8 Die Ausschliisse

die Dienstleistung und nicht auf das Untemehrnen. "Da


fiUlt mir aber ein Stein vom Herzen", sagte der Unternehmer erleichtert.

4.8 Die Ausschltisse


"Mir rallt da noch etwas ein, meinte der Untemehmer,
Sie sagten doch etwas von einer Erftillungsnorm und
dass alle Organisationen grundsatzlich erst einmal alle
Abschnitte der Norm zu erfUllen haben. Ich kann mich
aber noch an so etwas wie einen Ausschluss in der Norm
erinnem und dass dies auf das Zertifikat kommt. Auf
dem Zertifikat steht doch DIN EN ISO 9001:2000. Wie
kann man dann die Unterschiede zwischen den Unternehmen erkennen? Gibt es dann so etwas wie einen Beipackzettel fUr jedes Zertifikat? Und wo darf man tiberhaupt was ausschlieBen?", waren gleich mehrere Fragen
des Untemehmers.
Der nachfolgende Originaltext der DIN EN ISO
9001:2000 gibt hier klare Ausktinfte:
1.2

Anwendung
Aile in dieser Intemationalen Nonn festgelegten Anforderungen sind ailgemeiner Natur und auf aile Organisationen anwendbar, unabhiingig von deren Art und
Groj3e und von der Art der bereitgestellten Produkte.
Wenn sich auf Grund des Charakters einer Organisation und ihrer Produkte eine oder mehrere Anforderungen dieser 1ntemationalen Norm nicht anwenden
lassen, kann flir diese ein Ausschluss in Betracht gezogen werden.
Wenn Ausschliisse vorgenommen werden, ist das Beanspruchen der Konfonnitiit mit dieser Intemationalen
Nonn nur zuliissig, wenn die Ausschlilsse auf Anforderungen aus Abschnitt 7 beschriinkt sind und derartige
Ausschliisse die Fiihigkeit und Verantwortung der Organisation zur Bereitstellung von Produkten, die den Kunden- und zutreffenden behordlichen Anforderungen entsprechen, nicht beeintriichtigen.

"Also, wenn ich z.B. keine Entwieklung hatte, dann


konnte ieh den kompletten Abschnitt 7 Entwicklung
aussehlieBen?", meinte der Untemehmer immer noch
etwas skeptiseh. Sicherlich konnen Sie dies tun, es wird

87

88

4 DIN EN ISO 9001:2000

dann ein entsprechender Vermerk auf dem Zertifikat


stehen.

4.9 Die Wahlmoglichkeiten


"lch habe beim DurchbHittem der Fragen noch eine
Unklarheit gefunden. Sie sagten doch, dass nur in Abschnitt 7 ein Ausschluss zuHissig ist. Ich habe aber gerade einen Ausschluss in Abschnitt 6 gefunden, sagte der
Untemehmer nun sichtlich triumpbierend, dann ist doch
die ganze Norm faIsch! "
Der nachfolgende OriginaItext der DIN EN ISO
9001:2000 gibt bier klare AuskUnfte:
6.3

Infrastruktur
Die Organisation muss die Infrastruktur ermitteln,
bereitstellen und aufrechterhalten, die zur Erreichung
der Konformitiit mit den Produktanforderungen erforderlich ist. Zur Infrastruktur gehOren, soweit zutreffend:
a) Gebiiude, Arbeitsort und zugehorige Versorgungseinrichtungen,
b) Prozessausriistungen (sowohl Hardware als auch
Software) und
c) unterstiitzende Dienstleistungen (wie Transport oder
Kommunikation)

Wahlmoglichkeiten
sind keine
Ausschliisse

Messung der
Kundenzufriedenheit?

Der Untemehmer war nun nicht mehr zu bremsen.


"Und wenn nun ein Punkt davon auf mich nicht zutrifft,
meinte er, dann gibt es einen Ausschluss auf dem Zertifikat, das wird ja ein schones Durcheinander sein."
Nein, dies ist kein Ausschluss im Sinne der Norm,
die Norm Hisst hier eine Wahlmoglichkeit zu, da es ja
wirklich vorkommen kann, dass eine Organisation dies
nicht hat. Wahlmoglichkeiten werden nicht auf dem
Zertifikat vermerkt. Bedenken Sie, die Norm gilt flir alle
Arten von Untemehmen und Produkten. Und bei diesem
groBen Anwendungsspektrum kann es Ausnahmen geben.
"lch habe gehort, dass man die Kundenzufriedenheit
messen muss? Wie so11 dies vonstatten gehen?", meinte
die Untemehmer. Nun, die Norm verlangt kein Messen
der Kundenzufriedenheit, sondem man muss Informationen tiber die Wahmehmung des Kunden sammeln, ob
man den Kunden zufrieden geste11t hat.

4.9 Die Wahlmoglichkeiten

89

Der nachfolgende Originaltext der DIN EN ISO


9001 :2000 gibt hier klare Auskiinfte:
8.2.1 KundenzuJriedenheit
Die Organisation muss Informationen iiber die
Wahrnehmung der Kunden in der Frage, ob die Organisation die Kundenanforderungen eifiillt hat, als eines
der Mafie fUr die Leistung des Qualitiitsmanagementsystems uberwachen. Die Methoden zur Erlangung und
zum Gebrauch dieser 1nformationen mussen festgelegt
werden.
"Die Methoden bleiben dann mir iiberlassen?",
meinte der Untemehmer. Sicherlich ist dies richtig. Man
kann unterschiedliche Methoden anwenden. In der Managementbewertung werden diese Methoden aufgezeigt.
Ein weiteres Problem trat beim Untemehmer auf.
"Die Norm verlangt doch, dass man aIle Prozesse (Arbeitsaufgaben) messen muss.", war die etwas betroffen
Meinung des Untemehmers. "Wie soIlen wir dies durchfiihren? Jeder Kunde hat andere Bediirfnisse!" waren die
weiteren Einwande.
Der nachfolgende Originahext der DIN EN ISO
9001:2000 gibt hier klare Auskiinfte:
8.2.3 Uberwachung und Messung von Prozessen
Die Organisation muss geeignete Methoden zur
Uberwachung und, falls zutreffend, Messung der Prozesse des Qualitiitsmanagementsystems an wenden. Diese
Methoden mussen darlegen, dass die Prozesse in der
Lage sind, die geplanten Ergebnisse zu erreichen. Werden die geplanten Ergebnisse nicht erreicht, mussen,
so we it angemessen, Korrekturen und Korrekturmafinahmen ergriffen werden, um die Produktkonformitiit sicherzustellen.
Bei der Uberwachung und Messung von Arbeitsaufgaben geht es im Normenabschnitt 8.2.3 Uberwachung
und Messung von Prozessen nur urn den Nachweis der
Wirksamkeit und nicht urn die Effizienz der Arbeitsaufgaben. Es geht auch hier urn die ErfiiIlung der Kundenanforderungen in Bezug auf die Produkt- oder Dienstleistungskonformitiit.

Messung von Prozessen (Arbeitsaufgaben)

90

4 DIN EN ISO 9001:2000

Eine Uberwachung
der Arbeitsaufgaben
reicht

Messung von
Produkten

Es ist daher nicht die Qualitat der Arbeitsaufgaben


gemeint, sondern es geht nur urn die Erfiillung der Kundenzufriedenheit d.h. die Produkt- oder Dienstleistungskonformitat, und das ist etwas anderes als die Qualitat
der Arbeitsaufgaben. Auch mit schlecht laufenden d.h.
uneffizienten Arbeitsaufgaben kann man eine gewunschte Produkt- oder Dienstleistungskonformitat
erreichen.
Es mussen geeignete Methoden gefunden werden.
Die Methoden mussen nachweisen, dass die Arbeitsaufgaben die geplanten Ergebnisse in Bezug auf das ProduktIDienstleistung, also die Erfiillung der Kundenanforderungen, erreichen.
Es muss auch nicht in jedem Fall gemessen werden,
sondern normalerweise mussen die Arbeitsaufgaben nur
uberwacht werden.
Nur wenn es zutriffi, mussen die Arbeitsaufgaben
gemessen werden, und dann nur die Arbeitsaufgaben, die
zur Erreichung der Produkt- oder Dienstleistungskonformitat ben6tigt werden. Auch hier nicht die Gesamtmenge, sondern nur die Teilmenge der gesamten Arbeitsaufgaben eines Unternehmens. Wenn man den
Normenabschnitt nicht bis zum Ende liest, dann erhalt
man die Ansicht, dass aIle Arbeitsaufgaben des Qualitatsmanagementsystems gemessen oder iiberwacht werden mussen. Es geht jedoch nur urn die Arbeitsaufgaben,
die die Produkt- oder Dienstleistungskonformitiit bee influssen. In dies em Kapitel wird die Messung einer Arbeitsaufgabe erlautert.
"Aber die Produkte, die muss man doch messen?",
war die sichtlich erleichterte Frage des Unternehmers.
Der nachfolgende Originaltext der DIN EN ISO
9001:2000 gibt hier klare Auskiinfte:
8.2.4 Ubenvachung und Messung des Produkts
Die Organisation muss die Merkmale des Produkts
iiberwachen und messen, um die Erfiillullg der Produktanforderungen zu verijizieren. Dies muss in geeigneten
Phasen des Produktrealisierungsprozesses in Ubereillstimmung mit den geplanten Regelungen durchgefUhrt
werden (siehe 7.1).
Ein Nachweis iiber die Konformitiit mit den Anllahmekriterien muss gefiihrt werden. Die Aufzeichnungen
miissen die fUr die Freigabe des Produkts zustiindige

4.9 Die Wah1m6glichkeiten

Person oder zustiindigen Personen angeben (siehe


4.2.4).
Produktfreigabe und Dienstleistungserbringung diirfen erst nach zufriedenstellender Vollendung der festgelegten Tiitigkeiten eifolgen, sofem nicht anderweitig von
einer zustiindigen Stelle und, falls zutreffend, von dem
Kunden genehmigt.
Das Untemehmen muss die Arbeitsaufgaben planen
und entwicke1n, die ftir die Produkt- oder DienstleistungskonformiHit erforderlich sind. Also nicht die Gesamtmenge, sondem nur die Teilmenge der gesamten
Arbeitsaufgaben eines Untemehmens. Auch hier ist die
Erftillung der Kundenanforderungen in Bezug auf die
Produkt- oder Dienstleistungskonformitat und die ErhOhung der Kundenzufriedenheit die Triebfeder.
Uberwachen und Messen muss in geeigneten Phasen
des Produktrealisierungsprozesses durchgeflihrt werden.
Die Annahmekriterien flir die Dberwachung und die
Messung konnen vom Untemehmen oder durch Gesetze,
Verordnungen und sonstige Vorschriften vorgegeben
sein.
Der kleine Exkurs in der Norm hat eins deutlich gezeigt: Man befasst sich mehr mit der Erfiillung der Norm
als mit der Losung von Problemen. Genau das Gegenteil
ist der Fall, wenn man die Probleme des Untemehmens
lost und die Norm als Nebeneffekt erftillt. Dies spart Zeit
und Geld und man hat letztendlich mehr flir sein Unternehmen getan.
Eine Norm, die flir alle Organisationen und Produkte
und Diensdeistungen gelten solI, kann nur oberflachlich
die Probleme streifen, da spezielle Bedtirfnisse einzelner
Gruppen keine Berticksichtigung finden konnen. Zudem
wird die Qualitatssicherung ausgeklammert. Qualitatssicherung ist in den Untemehmen jedoch ein wichtiger
Faktor.
Wer nur die Erflillung der Norm im Auge hat, konnte
den gesamten untemehmerischen Bereich ohne dokumentierte Verfahren erftillen. Damit wird aber weder aus
untemehmerischer noch aus betriebswirtschaftlicher
Sicht ein greifbarer Nutzen entstehen, da die Qualitatssicherung der Produkte und Dienstleistungen bei dieser
Variante auBen vor bleibt.

Zusammenfassung:
Erfiillung der Norm
oder Lasung von
Problemen?

untemehmerischer
Bereich ohne Dokumentation

91

92

4 DIN EN ISO 9001:2000

Zusatzlicher Aufwand
bei Normenanderung

Integrierte
Managementsysteme

Die Vergangenheit hat auBerdem gezeigt, dass jede


Normenanderung einen zusatzlichen Aufwand fUr die
Unternehmen darstellt. Der Nutzen solcher Anderungen
muss dann noch in Frage gestellt werden.
In einem Unternehmen, wo die Norm als Nebeneffekt
erftillt wird, spielt dann eine Anderung der Norm keine
wesentliche Rolle, da die speziellen Bedtirfnisse des
Unternehmens bereits in den grafischen Arbeitsaufgaben
ausreichend beriicksichtigt wurden.
Ein Unternehmen ben6tigt ein integriertes Managementsystem, das auch die Qualitatssicherung der Produkte und Dienstleistungen abdeckt.
Managementsystem der Organisation,
eine Qualitatssicherung der Organisation und
eine Qualitatssicherung der Produkte und Dienstleistungen.
Die Qualitiitssicherung der Organisation erfolgt tiber prii/en, konservieren / Kennz. usw. mit den beiden
linken Abbildungen. Die Qualitiitssicherung der Produkte und Dienstleistungen wird tiber die Dokumente
undloder Aufzeichnungen durchgefUhrt.

07020003
nitigkeiten, Gesetz, Verordnung, Richtlinie

____________~r

Bestellung des
~l Kunden J

Abb.28

Qualitatssicherung (Ausschnitt)

4.10 Das Untemehmen ist die Basis

93

4.10 Das Unternehmen ist die Basis


Die Produkte werden seit lahren erfolgreich abgesetzt.
Innovationen dienen der sHindigen Produktverbesserung
und sind daher ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Es
ist also nicht der Fokus auf neue, revolutionare Produkte
gerichtet, sondem die Verbesserung des bisherigen Angebotes und die Suche nach neuen Dienstleistungen. Die
Mission des Beispie1untemehmens UNDAG beschreibt
gleichzeitig die Produkte:
Wir wollen unseren Kunden ein individuelles Rauen
mit vorgeJertigten Raugruppen in Trockenbauweise zu
einem Jesten Termin und einem Jesten Preis ermoglichen!
Die DIN EN ISO 9001:2000 ermutigt die Untemehmen, einen prozessorientierten Ansatz zu walllen. Nur,
was bedeutet prozessorientierter Ansatz und welche
Auswirkungen hat der Ansatz auf das QM-System? 1m
Beispieluntemehmen wird der prozessorientierte Ansatz
durch die Aufteilung in Arbeitsaufgaben Abb. 29 ge16st.

Umsetzung der DIN


EN ISO 9001:2000
im Untemehmen

4.11 Darstellung der Arbeitsaufgaben


Die Arbeitsaufgabe Abb. 29 beginnt mit einem Startereignis (Auftrag ist erteilt) und endet mit dem Endereignis
(AuJtragsabwicklung durch Vertrieb). Die Funktionen,
die zur Erfiillung der Arbeitsaufgabe ben6tigt werden,
sind zwischen dies en beiden Ereignissen aufgefiihrt. Der
Ablauf wird von oben nach unten definiert und die
Funktionen unter die Organisationseinheit platziert, die
diese Tatigkeit ausiibt. Dadurch entsteht eine Matrix, in
der die Anteile jeder Organisationseinheit zur Erfiillung
der Arbeitsaufgabe leicht erkennbar sind. Ebenfalls werden die Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten deutlich.
AIle Arbeitsaufgaben werden im Unterverzeichnis
QM-AblauJe zusammengefasst. 1m Unterverzeichnis
Formular werden aIle Formulare zusammengefasst. Die
Abbildungen auf der CD-ROM sind mehrfarbig und
erlauben so die schnelle Orientierung im Prozessablauf.
1. 04 = Lenkung_Prozess_Herkunft: mit Hyperlink zuruck in die Ubersicht,
2. Kundenbezogene Prozesse 7.2: Originaltext der
Norm.

Die Arbeitsaufgaben
(QM-Verfahren)

Beispieluntemehmen
im Verzeichnis:
E_900 LBeispieL L
Springer
Bedeutung der
Symbole in der
Arbeitsaufgabe

94

4 DIN EN ISO 9001:2000

3. AuftragsprUfung, Definition der Arbeitsaufgabe im


Sprachgebrauch des Unternehmens,
4.07020003: die Nummerung der einzelnen Arbeitsaufgabe. Die Nummerung wurde der Norm angepasst,
5. EID Fiihrung: Fiihmngsebene wie z.B. Inhaber, Geschaftsfiihrer, Vertriebsleiter usw., aile Fiihmngsentscheidungen im Arbeitsablauf werden unter dieser
Organisationseinheit zusammengefasst (EID, E= entscheiden, D= durchfiihren),
6. D Vertrieb: Mitarbeiterebene mit den benotigten Organisationseinheiten (D=durchfiihren),
7. Entwicklung: die Module werden kundenspezifisch
entwickelt. Die Entwicklung ist daher kein eigenstiindiger Prozess, sondern die Entwicklungsschritte werden an unterschiedlichen Stellen im Prozess definiert,
8. prUfen, konserv/handh, entwi.lfertig.: die Tatigkeit des
Mitarbeiters wird naher erklart und mehrere, unterschiedliche Normenabschnitte im Ablauf zusammengefasst,
9. Kennz., Fehler, Korrekt., Stati.: die Tatigkeit des Mitarbeiters wird naher erklart und mehrere, unterschiedliche Normenabschnitte werden im Ablauf zusammengefasst,
1O.Dokumente, Gesetz, Verordnung, Richtlinie: benotigte Dokumente zur Erfiillung der Arbeitsaufgabe
werden an dieser Stelle aufgefiihrt. Mit einem Hyperlink kann das Dokument sofort genutzt werden. Die
Dokumente und die Qualitatsdokumente werden mit
der Dokumentenmatrix gelenkt,
11.Erstellt, Datum, Ersteller, Freigegeben, Datum, Freigeber, Version: diese Daten dokumentieren die Aktualitat der QM-Verfahren,
Die Arbeitsaufgabe 0400002 enthalt die weitere Erklarung der Symbole. Sie ist von der CD-ROM auszudrucken.

4.11 Darstellung der Arbeitsaufgaben


enbezogene Prozesse 7.2

Auflragsprulung

......
............
EIN ....'M,.

,",IuItlstr.

-,
-

"--........
,

.......
r--7~~~=*--------------------------~ .~~----~
,

--

~-

Abb.29

Grundsatzliche Dar tellung der Arbeit aufgaben

95

96

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.12 Zuordnung der ISO-Elemente zu den


Tiitigkeiten

Beispiele Zuordnung
der ISO-Elemente /
Tatigkeiten

Regeln fUr die


Zuordnung

In einem prozessorientierten QM-System ist es nicht


sinnvoll, Tlitigkeiten gesondert zu beschreiben und sie
somit aus dem Prozessablauf herauszulosen.
Beispiel: Arbeitsaufgabe 07050101 Wareneingang
1. TiitigkeitIVerarbeitung (blaues Shape): bier werden
erkllirende Texte erfasst. Gepriift wird: Beschiidigung,
Anzahl, Transporteinheiten, LieJeradresse (blaues
Shape).
2. TiitigkeitlVerarbeitung (blaues Shape): sollte ein
Fehler aufireten, erfolgt die Beschreibung in einern
weiteren Shape. Da nicht immer alle aufgefiihrten
Schritte vollzogen werden, ist "evtl. " vor die Schritte
zu setzen, urn so diesen Sonderfall zu verdeutlichen.
Das bedeutet irn Fehlerfall: Status des Produktes Jestlegen, Kennzeichnung des Produktes durchfUhren
(z.B. sperren), Korrektur- und Vorbeugungsmaj3nahmen einleiten FO_0010 (Dokumentenlenkung) ausfUllen, Datenanalyse (Statistik) vorsehen. Diese
Schritte werden als CCP = kritische Kontrollpunkte
bezeichnet.
3. TiitigkeitlVerarbeitung (blaues Shape): hier werden
erkllirende Texte erfasst. Kennzeichnung der Produkte: U-Zeichen durch LieJerant vorhanden.
4. Dokumente!Formulare (graues Shape): hier werden
die benotigten Dokurnente, Formulare und Qualitatsdokurnente aufgefiihrt und mit einern Hyperlink versehen.
Unter 1 TiitigkeitIVerarbeitung werden:
Priifung, Konservierung, Handhabung, Verpackung,
Lagerung, Eigenturn des Kunden, Beschreibungen der
Tlitigkeiten bei Entwicklung, Herstellung, Vertrieb,
Schulung usw. aufgefiihrt
Unter 2 TiitigkeitlVerarbeitung werden:
Kennzeichnung, Status, Fehlerlenkung, Korrektur und
VorbeugungsrnaBnahrnen, Statistik (Datenanalyse)
aufgefiihrt.
Unter 4 DokumentelFormulare werden:
Lieferscheine, Rechnungen, Angebote, Priifzertifikate,
Qualitatsdokurnente, Formulare, Fertigungspapiere
usw. aufgefiihrt.

4.12 Zuordnung der ISO-Elemente zu den Tiitigkeiten

~--,""'=I-""c.:c",--"=2OO1.:..:c.A..::A..::W,--,--S""'=I":.:.I.::.'_~) (~_ _"'.::I.:.....:...:.:...::n'::".:.:"-'-".:.:"",,--,,1.,-T-,W.::.":c.:...'_~

Abb.30

Zuordnung der ISO-Elemente zu den Tiitigkeiten

97

98

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.13 Umsetzung in der Organisation


Es werden am Beispiel der Arbeitsaufgabe Auftragsprufung die unterschiedlichen Sichten dargestellt. Nachfolgend erfolgt die Erlauterung der Punkte 1 bis 8:
1. Was wird ausgefiihrt?
1m Kopfteil wird beschrieben, was fur eine Arbeitsaufgabe ausgefiihrt wird.
2. Wer ist der Prozessverantwortliche?
1m FuBteil werden die verantwortlichen Personen mit
Datum eintragen. Damit ist die Arbeitsaufgabe in
Kraft gesetzt. Die handschriftliche Unterzeichnung ist
nicht erforderlich. Dies wurde notwendig, urn den unnOtigen Anderungsaufwand zu vermeiden. Auf eine
Version oder lihnliches konnte verzichtet, werden, da
durch das Datum der aktuelle Stand erkennbar ist
3. Warum wird ausgefiihrt?
1m Symbol VorgabelErgebnis wird der Grund eingetragen.
4. Wer fiihrt aus?
Der / die Inhaber / -in E / D, der / die Mitarbeiter / -in
D. 1m Symbol VorgabelErgebnis wird der Grund eingetragen.
5. Womit wird ausgefiihrt?
Unter den Symbolen TiitigkeitIVerarbeitung und DokumenteiFormulare werden die benotigten Daten eingetragen, Dokumente, Aufzeichnungen und Gesetze,
Verordnungen usw. vervollstlindigen die Arbeitsaufgabe.
6. Wann wird ausgefiihrt?
Durch die Checklisten wird ebenfalls geregelt, wann
etwas ausgefiihrt wird. Siehe zusatzlich Punkt 5.
7. Wie wird ausgefiihrt?
Dies wird durch aile Symbole mit den dazugehOrenden Texten dargestellt.
8. Standige Qualitatsverbesserung
Siehe Punkt 5.

4.13 Umsetzung in der Organisation

, - - - - ---1 3. Warum wird ausgefiihrt?

1-- -- - ---1 6. Wann wird

6. Wann wird ausgefiihn?

L -_ _--'---_ _ _ _ _ _ _-j

ausgefii hn?
8. Stiindige
Verb

Dies wird durch die


SymboJe mit den Texten

-.
--,",,-

E"Il-.14ft.

.......

--

r-~71~~~=*---------------~ A~,~--~~
''''......

.........
--

5. Womi! wird
, - - - -- - - - - - - --

--1 au gefiihrt?

6. Wann wird
ausgefiihn?

~;;~j------1 8. llindige
Verbesserungl

Abb.31

Um etzung in der Organi ation

99

100

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.14 Qualitiitssicherung in der Organisation

1. Managementsystem
der Organisation

2. Qualitlitssicherung
der Organisation

3. Qualitlitssicherung
der Produkte und
Dienstleistungen

Qualitlitssicherung in der Organisation als integriertes


Managementsystem bringt erst den gewiinschten Nutzen
fur das Unternehmen durch die Darstellung mit Arbeitsaufgaben zur Dokumentation der individuellen UnternehmensabUiufen.
Als Beispiel dient wieder die Arbeitsaufgabe AuJtragsprujung. Das integrierte Managementsystem des
Unternehmens muss folgende Anforderungen erfiillen:
1. Managementsystem der Organisation,
2. eine Qualitatssicherung der Organisation und
3. eine Qualitlitssicherung der Produkte und Dienstleistungen.
Nachfolgend werden die Punkte 1 bis 3 erlautert.
Fur die Darstellung der Organisation als Arbeitsaufgabe benotigt man die einzelnen Funktionen innerhalb
der Arbeitsaufgabe im Unternehmensablauf. Dadurch
erhalt man eine Ablauffolge, die leicht von den Mitarbeitern nachvollzogen werden kann.
Fur die Qualitatssicherung in der Organisation benotigt man die Abschnitte TiitigkeitIVerarbeitung. Durch
die konsequente Anwendung kann eine standige Verbesserung des integrierten Managementsystems erreicht
werden. AIle wichtigen Informationen stehen den Mitarbeitern zur Verfugung.
Fur die Qualitatssicherung der Produkte und Dienstleistungen ben5tigt man die zugehOrigen Dokumente
oder AuJzeichnungen.
Integrierte Managementsysteme mussen nicht komplex, oder aufwendig in der Pflege sein. Dies zeigt das
Beispiel deutlich auf. Die Punkte 1 bis 3 bilden eine
Einheit und ermoglichen so die stiindige Verbesserung.
Neue Mitarbeiter konnen so sehr schnell das Unternehmen kennen lernen. Bisher festgelegte Anforderungen oder Vereinbarungen stehen den neuen Mitarbeitern
somit sofort zur Verfiigung.

4.14 Qualitatssicherung in der Organisation


04

Kundenbezogene Prozesse 7.2

Auftragspriifung

@00G0gg
Mltarbeiter/Or anlsatlonsablauf

r--------------------+-l

3. Qualitiitssicherung
der Produkte und
Dienstleistungen

2. Qualitiitssicherung
der Organisation

Emze!lnslen,
Zaltkn\lsche

BauteHe,
Bemuslenmg
Produktlons

r-~~~~~=*------------------------------~A:~~~-r-----_]~A~B~B'~~~~~
zelchnurtg
irelgeben

uefertermrn,

Baubeschre,
bung

Saufre!machung

AusfCihnmgszelchnung

r------------------------------+--------------~ AB-Bauherr

Erstellt, 06 04 2001, AAW Scheibeler

Abb.32

Qualitatssicherung in der Organisation

Frelgegeben, 06 04 2001, T

ber

101

102

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.15 Zuordnung der Arbeitsaufgaben


Texthandbuch entfallt

A.nderungen in den
Arbeitsaufgaben

Autbau der Matrix

Umsetzung durch
Arbeitsaufgaben

Bisher wurden Texthandbticher erstellt und das Unternehmen verbal in Texten beschrieben. Die neue Nonn
verlangt nun, dass die Dokumentation des QM-Systems
kein Selbstzweck ist, sondem die QM-Dokumentation
solI einen Nutzen flir das Untemehmen darstellen. Deshalb ist es sinnvoll, die Prozesse in AbUiufen grafisch zu
beschreiben, und so eine Basis zur Beurteilung der QuaIWit der Prozesse zu erlangen.
Ein zusatzliches Texthandbuch ist nicht notwendig
und auch nicht vorgesehen. Das Handbuch besteht aus
den QM-Verfahren 04, 04000001 und 04000002. Dadurch wird der Dokumentationsaufwand zusatzlich vermindert. In die Ablaufe konnen die eigenen Dokumente
tiber Hyperlink eingebunden werden.
Urn diese Ziele und Anforderungen zu erreichen,
wird das Beispieluntemehmen in Arbeitsaufgaben aufgeteilt. Durch diese pragmatische Vorgehensweise wird
die Nonn ftir die Mitarbeiter transparent und leicht umsetzbar. Es entsteht eine Ubersicht tiber das eigene Untemehmen, die eigene Untemehmenslandkarte zur gezielten Verbesserung der Organisation.
Die Zuordnung der Arbeitsaufgaben zu den Nonnenabschnitten erfolgt auf vier Seiten. Sollten Sie Arbeitsaufgaben lOschen oder neue Arbeitsaufgaben hinzuftigen, dann mtissen Sie das QM-Veifahren 04000001
andem.
Bei der Beschreibung wird davon ausgegangen, dass
Sie den Originaltext der Nonn beim Beuth-Verlag gekauft haben. Die Matrix ist nach folgendem System aufgebaut:
1. Abschnitt der Nonn im Originaltext
2. Abschnitte der Nonn im Originaltext
3. Zuordnung der Arbeitsaufgaben zu den Nonnanschnitten
Da die Nonn im Normenabschnitt 7 Einschrankungen zulasst, wurden die Einschrankungen dort definiert.
Beispiel: Die Nonnenabschnitte 6.3 und 6.4 werden
in einem prozessorientierten QM-System nicht einzeln
behandelt, sondem sind ein Teil dieses Systems. Das
bedeutet, in diesem Beispiel erreicht man mit den Arbeitsaufgaben die Erfiillung der Nonnenabschnitte.

4.15 Zuordnung der Arbeitsaufgaben


04

lOualiliitsmanagementsystem 4

1Handbuch und dokumentierte Verfahren

4. Qualiliitsmanagementsystem

iAISe zur Verwlrkbchung notwendtgen Prozesse sind hler

4.1 Allgemeine Antorderungen


4.2 Ookumentabonsanforderungen

4.2 1 Aligememes
4.2.2 Qualftiitsmanagementhandbuch

aulgefilhrt.

104000001 1

I
I

Die Dokumente und dee Quaillitsdokumente werden md der

'---------------------' I

Dokumentenmatrix ~05 01 gelenld.

04000001 und dee grafischen Abliufesind da8 Handbuch

104000002 Bag_
LI4....2_3...Len_k...U_n=-g_Yo_n...D...O...
ku...me_n_la...
n _ _ _ _ _ _ _ _ _....J11 05050601 Genehmtgung, Herausgabe. Anderung
IL4...2:..4...L...e...
nk...U...
ng=-Y.:.o...n...Au=fz.:..ic.:.h...n...
U"'ng"e...
n _ _ _ _ _ _ _ _....JII 05050101 Oualdilsaufzewhnungen varwalten

5. Verantwortung der Leltung


IL 5_1_v_e..:rpfI_lC_hlu_n..:g:..d_e_,L_._rtu_n..:g'-_ _ _ _ _ _ _ _ _. . J1

105000001 Qualttltspolltik, OUalditszlele, QM-Bewertung

I07030001 Entwlcklung I Anderung Senenwerkzeug


1 07030002 EntwlCklung Sonderwerkzeuge

Ir S-.2-K-U-n-d.-n-O-nenlJe--ru-n-g-------------,11 07030001 EntwlCklung I Anderung Senenwerkzeug

I07030002 Entwicldung Sonderwarkzeuge


5.3 Qualditspolltlk
I05000001 Qualttitspolltik, Quahtitszl8le, OM-Bewertung
54 Planung
54.1 Qualditszeele
I05000031 Verantwortung
54.2 Planung des QuBlltiitsmBnBgementsystems
5.5 Verantwortung, Befugnls und Kommumkation
I04 OM-System + 04000001 ZUordnung + 04000002 Begnffe
:!~ ::.:;:n:e~:::=~:ltUng
I 04000002 Begnffe
L-S_.5_.3_ln_le_m_e_K_o_m_m_U_n_'ka_h_O_n_ _ _ _ _ _ _ _ _ _- ' I 08040001 Obersicht Messung, Analyse und Verbesserung
I05000001 Qualdatspoldik, OrgantsaUOn, QM-Bewertung
I08040001 Ubersicht' Messung, Analyse und Verbesserung

5 6 Managementbewertung
5 6 1 Aligemeines
56.2 Elngaben fur die Bewertung
562 Ergebnisse der Bewertung

6. Management der Ressourcen

I05000001 Qualdatspollbk, QUaiJtitszlele, QM..Bewertung

6 1 Berertstenung von Ressourcen


62 Personelle Ressourcen

~6_2_1_A_n~g._m_e_'n_e_s__________________________-" ~10=S~0~~3=1~v=e=~=n~==o="'=n=g======================~
I 06020001 Elnfuhrung neuer Mdarbeder
106020011 AufgabenzuwelSung

0 __--.

LI6....2:::.2...F..::a...
h19=-k.:.e.....:::B..::e...
w:::U..
=IS.:.e'...
n ...
Un:::d:..S...C.:.hU
...I...
Un"g'-_ _ _ _ _....JII 06020021 Schulungen ermltteln, planen, durchfuhren
Infrastruklur
163
~ 4 Arbertsumgebung

2 ,'-____----'1. 107050001 Instandhalb.lng der Produkbonselnnchtungen


I07040065 Grundlagen zur Ll8ferantenbeurteliung
~

~;;;~~~~:~~;~~;;~;~~~----""=
6A Arbedsumgebung Hlnwels

Es srnd nur die Faktoren zu errmlteln und zu lenken die zum


ElTelChen (JeT ProduktkonlonnrlAt benOtrgt women Also n J c h t a I
I e Faktoren dre ern Untemetrmen betreffen Ole NOITl1ISI eme
mtematronale Norm und grit wellwelt In dar BAD werden dre
menschllchen..-1d physrschen Fa/doran ban;nts ausl'8lchend ckIrch
das Arbeltsschutzgesetz das MuttBfSctwtZgesetz ckIrch den
Betnebsrat. das Betnebsw!fassungsgesetz, das
Gew8l'beaufslChtsamt die 8erufsgenossenschafl, durc.h EMV
Aufzugswartung. Kmroocher Srcherhensfachkr:lllte
Schutzemnchtungen usw abgedeckt Eln Unlemehmen, daS blsher
aile gesetzhchen Fomerungen beachtel hat benOtrgl kame welteren
Aktlonen

07060001 prOfmmel verwalten


06020001 Etnfuhrung neuer Mdarbetter
06020011 AufgabenzuwelSung

I08040001 UberslCht. Messung, Analyse und Verbesserung


~__&D
___
'''~OO_M
__>OO_'~.~_~_W__~
__
.'b_._'._,__~)(~____F_~'~~~~_b_.n~._oo_M_~
__._T_W_.M
__' ____

Abb.33

Arbeitsaufgaben-Normenabschnitt Seite 1 von 4

103

104

4 DIN EN ISO 9001 :2000

4.16 QM -Verfahren 04 Gesamttibersicht


Arbeitsaufgabe: 04
Gesamtiibersicht des
QM-Systems

DIN EN ISO

9001 : 2000
Auszug aus der Norm

Struktur
Beispieluntemehmen

Durch die Arbeitsaufgaben entsteht eine eigene Unternehmenslandkarte zur gezielten Verbesserung der Organisation. Die Gesamtubersicht 04 enthalt alle benotigten
Arbeitsaufgaben zur Umsetzung der DIN EN ISO
9001:2000 in Prozessform.
Die Norm verlangt nicht, dass QualWitsmanagementsysteme einheitlich sein mussen. Sie verlangt auch nicht,
dass die Nummerung der Arbeitsaufgaben mit der
Nummerung der Norm ubereinstimmen muss.
0.1 Allgemeines
.............. Es ist nicht der Zweck dieser 1nternationalen Norm zu veriangen, dass QM-Systeme einheitlich
strukturiert oder einheitlich dokumentiert sein mussen.................. .
Wie bereits schon vorher erwahnt, werden die Normenabschnitte nicht getrennt, sondem im Prozessablauf
dargestellt, daher erfolgt die Aufteilung nach:
1. Vertrieb / Entwicklung,
2. Beschaffung,
3. Zeitwirtschaft / AV / Produktion / Montage,
4. LagerNersand,
5. Verantwortung der Leitung,
6. Standige Verbesserung des QM-Systems,
7. Dokumentation des QM-Systems,
8. QM-Abschnitte: Zuordnung der Arbeitsaufgaben zu
den einzelnen Normenabschnitten speziell fUr den
Prtifer und den Managementbeauftragten,
9. Mitarbeiter.
Die Ubersicht zeigt die Kemprozesse des Untemehmens (Abschnitte 1, 2, 3 und 4), sowie die Qualitatsmanagementprozesse (Abschnitte 5, 6, 7, 8 und 9). Die
Aufteilung ist jederzeit anderbar, urn eine Anpassung an
das eigene Untemehmen durchzufUhren. Die einzelnen
Schaltflachen, z.B. Angebots-Planung, sind mit einem
Hyperlink versehen. Dies ermoglicht eine sofortige Verzweigung aus der Ubersicht in die einzelne Arbeitsaufgabe. Die Nummerung ist nicht zu erkennen und wurde
auch bewusst nicht dargestellt, da die Mitarbeiter die
Arbeitsaufgaben beherrschen sollen und die Zuordnung
zur Norm in diesem Stadium zunachst keine Rolle spielt.
Bitte beachten Sie auch das 2. Beispiel auf der CDROM.

4.16 QM-Verfahren 04 Gesamtiibersicht

QM-System DIN EN ISO 9001 : 2000 (Qualltatsplan) 04


Vettri8bIEntwlCldung

BesdJaffung
AnfragelBe8leliung

( Anfr. aelt.-Vertolgung )

IwftraQIPrOfung)

Aeldamatlon

Auftrag_bwlcJdung )

Ueferantenbeurtell

3~l'n~/~M~on=-~:::::-1
J

ZollwlrtsdlsfllAVlr
Zeitmanage:ment

)"

....II'.ndhIIltung

VtHZfntwotfung der
LeihJng

Standlge Verbesserung
des OM-systems

DokumenlBtlon de. QM-Systems

(Obe...... )~~

Dokumente )

(QM-EIemente)

~~~

(Aufzelchnung)

KDn'IVorb

) ':..-.,-...;/

' - _.....
__
"''-._04_2II01-'-._A.A._W_
.
....
_.,_
.._''_'_~)C~

Abb.34

Mttarbetter

Gesamtiibersicht

__F_''..:;I..-=.'...
-_n-'._06_04_2II01_,-.T_W_O_be_'_ _

105

106

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.17 Vertrieb / Entwicklung

Arbeitsaufgabe:
07020001

Angebotsplanung

Der Vertrieb bzw. die Entwicklung benotigen die Arbeitsaufgaben:


1. Angebotsplanung,
2. Angebote verfolgen,
3. Auftragsprtlfung,
4. Auftragsabwicklung,
5. Auftragsabwicklung Ersatzteile,
6. Reklamation.
In der Organisationszeile, im Kopf des Dokumentes,
befindet sich in der Mitarbeiterebene die Organisationseinheit extern. Diese Organisationseinheit regelt alle
Schnittstellen des Untemehmens zu Subuntemehmem.
Dadurch sind alle am Prozess Beteiligten wie Fiihrungskrafte, Mitarbeiter und exteme Dienstleister in den Prozessablauf eingebunden.
Die Angebotsplanung unterscheidet zwei grundsatzHche Angebotsarten:
1. Das STl-Angebot ist ein Kurzangebot. Der Kunde
solI die Moglichkeiten des Untemehmens kennenlernen. Ein weiteres Kundengesprach ist dann wesentlich
gezielter moglich.
2. Das ST2-Angebot ist ein detailliertes Angebot und
verursacht im Untemehmen einen groBeren Kostenaufwand.
Es ist die Entscheidung der Vertriebsleitung, ob ein
STl- oder ein ST2-Angebot notwendig ist. Die Norm
verlangt vor Abgabe eines Angebotes die Ermittlung der
Kundenanforderungen. In der Arbeitsaufgabe: Angebotsplanung werden diese Prtlfungen durchgefiihrt.
Die Entwicklungsverifizierung beim STl-Angebot
bertlcksichtigt alle Kundenanforderungen. Da der Kunde
nicht alle notwendigen Anforderungen bertlcksichtigen
kann, wird in weiteren Gesprachen eine detaillierte Klarung des Sachverhaltes durchgefiihrt.
Der Entwicklungsverifizierung beim ST2-Angebot
geht eine umfangreiche Planung des Angebotes voraus.
Bine evtl. fachliche oder preisliche Unterstiitzung von
extemen Dienstleistem kann genauso notwendig sein
wie die Erstellung einer CAD-Zeichnung. Die benOtigten
Dokumente dienen als Nachweis der Entwicklungstatigkeit.

4.17 Vertrieb / Entwicklung

04

Kundenbezogene Prozesse 7.2

"~h.r'Or

Angebols-Planung
~

Dcr Abschnin JltwicklulIg


iSl in den Ablauf integrien .

-.
........
_1---.
---

AuO~

ST1~ .

ST2 AngIIbct,
$1u,r.1eoct.

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25!!!

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r--------"F===.;"...!..------- - - - - -----l"*.::.:- 1 - - - - - - - '

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K _"'-Ilon

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Abb.35

AngeboLsplanung, Seile I von 2

P_

107

108

4 DIN EN ISO 9001:2000

Verbindung zur
Entwicklung

Arbeitsaufgabe:
07020002

Angebotsverfolgung

Verbindung zur
Entwicklung

Die roten Pfeile integrieren die einzelnen Entwicklungsschritte und schaffen die Verbindung zum Normenabschnitt: Entwicklung. Die Anfrage des Kunden entspricht den Entwicklungseingaben, da hier die Anforderungen des Kunden mehr oder weniger genau vorliegen.
Entwicklungsergebnisse konnen in einem ersten Schritt
mit dem Kunden direkt am Telefon festgelegt werden.
Die geforderten AuJzeichnungen enthalt die Spalte rechts
auBen. Die Darstellung ermoglicht die komplette Dokumentation der einzelnen Entwicklungsschritte. Die FolgemaBnahmen ergeben sich aus den individuellen Dokumenten und aus den Kundengesprachen. Zu diesem
fruhen Zeitpunkt ist nur eine Entwicklungsverifizierung
moglich. Es konnen nur die Entwicklungseingaben =
Kundenanfragen generell bestatigt werden.
Vielen Untemehmen sind die Schnittstellen zu anderen Organisationen zwar bewusst, jedoch werden die
komplexen Zusammenhange oft unterschatzt. Man
schafft sich hausgemachte Probleme, da bestehende
Ablaufe nicht in Frage gestellt werden. Jede Schnittstelle
zu anderen Organisationen ist deshalb zu iiberprufen. In
der Organisationszeile, im Kopf des Dokumentes, ist in
der Mitarbeiterebene die Organisationseinheit extern
aufgefiihrt. Je nach Komplexitat des Projektes ist die
fachliche bzw. preisliche Unterstiitzung durch einen
Subuntemehmer notwendig.
Die Angebotsverfolgung ist Teil der Strategie zur Erhohung der Kundenzufriedenheit. Del' Kunde auBert
zwar seine Vorstellung, jedoch konnen Wunsch und
realisierbarer Termin sehr differieren. Daher wird die
Angebotsverfolgung in zwei Schritte unterteilt. Zur Regelung von langfristigen Terminvorstellungen geniigt ein
Nachfassbrief. Die kurzfristigen Termine erfordem
schnellere und umfassendere Reaktionen des Untemehmens.
Die roten Pfeile integrieren die einzelnen Entwicklungsschritte und schaffen die Verbindung zum Normenabschnitt: Entwicklung. Die Dberarbeitung des Angebotes entspricht der Entwicklungsiinderung. Die weiteren
Anforderungen des Kunden miissen in das Angebot eingearbeitet werden. Die geforderten AuJzeichnungen enthiilt die Spalte rechts auBen. Auch zu dies em Zeitpunkt
ist nur eine EntwicklungsverifiZierung moglich, da die
letzten Details erst im Auftragsfall zu kliiren sind.

4.17 Vertrieb / Entwicklung

Kundenbezogene Prozesse 7.2


~

Mit.lrt.lbr l O,

Angebotsver/olgung
ubIaut

Oer Abschnin Ellfwicklung


t in den Ablauf inlegrien.

...........
.........
.-u.._

W...u"I~

.BauI*,

s.u ."

'''''''....

RicllIiMn.

v_.
F.......

Abb.36

Angebolsverfolgung, Seite I von 2

109

110

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
07020003
Auftragspriifung

Verbindung zur
Entwicklung

Qualitiit ist sicherlich aueh in diesem Unternehmen


immer ein Thema gewesen, jedoeh nieht als Qualitatsmanagementsystem auf Basis von DIN EN ISO
9001:2000. Eine komplette Neuentwieklung von Produkten ist nieht jeden Tag der Fall, jedoeh besteht eine
lange Tradition in Herstellung und Vertrieb von bereits
bewlihrten Produkten. Wo ist die Entwicklung? Wie wird
sie realisiert? Die Arbeitsaufgaben im Beispielunternehmen kombinieren Vertrieb und Entwicklung. Dadureh wird eine doppelte Definition verhindert, da sonst
die gleichen Arbeitsaufgaben sowohl fUr den Vertrieb fUr
7.2 Kundenbezogene Prozesse als aueh fUr den Normenabsehnitt 7.3 Entwicklung zu erstellen sind.
Die Norm geht bei der Planung der Realisierungsprozesse davon aus, dass die Kundenanforderungen ermittelt und realisiert werden konnen, ansonsten ist der Auftrag abzulehnen. 1m Auftragsfall ist nun das Angebot mit
dem Kundenauftrag zu vergleichen, urn spateren Missverstandnissen vorzubeugen. Die erzeugte Auftragsbestiitigung dokumentiert die Annahmekriterien, so dass
diese Absehnitte der Norm problemlos erfiillt werden.
Wie genau muss die Auftragsbestatigung sein? Es
sind sicherlieh branehentypisehe Belange zu beriicksichtigen. Wie groB der Genauigkeitsgrad sein muss, hangt
von untersehiedliehen Faktoren ab: Umfang des Projektes, spezielle Anforderungen, Erfahrung in diesem Bereich, Verhalten des Wettbewerbs usw.
Die roten Pfeile integrieren die einzelnen Entwieklungssehritte und schaffen die Verbindung zorn Normenabsehnitt: Entwicklung. Die Annahme des Angebotes als
Auftrag durch das Unternehmen entsprieht den Entwicklungsergebnissen. Weitere Entwicklungsbewertungen im Prozessablauf sehaffen die ben6tigte Basis, urn
den Auftrag kundengereeht durehfUhren zu k6nnen. Die
geforderten AuJzeichnungen enthlilt die Spalte rechts
auBen. Die Entwicklungsvalidierung erfolgt in zwei
Sehritten. 1m ersten Sehritt iibernimmt der Kunde die
Entwicklungsvalidierung, indem er die Auftragsbestatigung iiberpriift und untersehreibt. Der zweite Sehritt der
Entwicklungsvalidierung wird im naehfolgenden Prozess
besehrieben, da die Auftragsbestatigung mit internen
Daten erganzt wird.

4.17 Vertrieb / Entwicklung


O'

IKundenbeZOgene Prozesse 7.2

~I

IAuftragsprulung

10702000' I

@@0G@gQ0
Mltarbeit.r / O,g,anlNtionNb&w1

Der Abschnill Iltwicklung


is. in den Ablauf imegriert.

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....:.._..
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---',._,._w_..._'_ ---'

Abb.37

AuftragsprUfung

111

112

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
07020004
Auftragsabwicklung

Verbindung zur
Entwicklung

Die Norm verlangt die Regelung der Schnittstellen.


Mit dieser Darstellungsform k6nnen alle Schnittstellen
im Unternehmen durchleuchtet werden. Die Fuhrungs-,
Entscheidungs-, Logistik- und Leistungserstellungsprozesse sind fUr alle Mitarbeiter im Unternehmen transparent. Die Verantwortung der einzelnen Abteilungen am
Entwicklungsprozess ist ebenfalls klar gegliedert. Die
Norm verlangt weiter, dass die Planung der Realisierungsprozesse in einer Form durchzufUhren ist, die fUr
die Arbeitsmethode des Unternehmens geeignet ist. In
dieser Darstellungsform wird der Ablauf nicht bis ins
kleinste Detail geregelt, sondern der Ablauf wird gelenkt. Der Umfang der Dokumentation solI u.A. von der
Befahigung des Personals abhangig sein. Ein Branchenkenner wird aus der Art der AbUiufe auf die Branche
schlieBen k6nnen. Die Mitarbeiter mussen eine Fulle von
Richtlinien, Verordnungen und Gesetzen beachten, urn
die Produkte kundengerecht liefern zu k6nnen. Die Befahigung des Personals ist vorhanden, daher ist der Detaillierungsgrad ausreichend.
Die Auftragsbestatigung kommt vom Kunden unterschrieben zuruck. Nun sind weitere Schritte im Unternehmen notwendig, und die Auftragsbestatigung ist urn
interne Daten zu erganzen.
Bereits in der Auftragsabwicklung beginnt die Terminplanung durch das Zeitmanagement (Produktion).
Die Einplanung des Auftrages, die Freigabe del' Bestellungen und die Planung del' Montage zusammen mit den
Subunternehmern mussen nun angestoBen werden. Zwar
k6nnen evtl. Anderungen im Bauantrag erfolgen, dies ist
in den meisten Fallen abel' unwahrscheinlich. Diesel'
Vorgang ist branchenublich, da sonst die Endtermine
nicht zu erfullen sind.
Die roten Pfeile integlieren die einzelnen Entwicklungsschritte und schaffen die Verbindung zum Normenabschnitt: Entwicklung. Del' erste Teil del' Entwicklungsvalidierung durch den Kunden ist erfolgreich abgeschlossen. Die Anforderungen sind aus Kundensicht alle
erfUllt. 1m zweiten Schritt sind weitere Entwicklungsbewertungen durchzufUhren. Letztendlich muss die Entwicklungsvalidierung bestatigen, dass das Produkt fUr
den beabsichtigten Gebrauch verwendbar ist.

4.17 Vertrieb I Entwicklung

IAuflragsabwlcklung

--

........

~ ~------------~~~~~------,

Abb.38

Auftragsabwicklung, Seite I von 2

113

114

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
07020020
Auftragsabwicklung
Ersatzteile

Die nachfolgenden Schritte klaren die letzten Detailfragen. Es muss deshalb im weiteren Ablauf eine Entwicklungsvalidierung durchgefUhrt werden. Die geforderten AuJzeichnungen enthalt die Spalte rechts auGen.
Auch in diesem Stadium kann es noch zu einer Entwicklungsanderung kommen (Auflagen aus dem Bauantrag). Die nachfolgende Entwicklungsvalidierung ist
wiederum vom Kunden und vom Unternehmen gemeinsam zu bestatigen.
Die schnelle und preiswerte Beschaffung der Ersatzteile gehort zum Kundenservice des Beispielunternehmens. Da die Produkte kundenspezifisch entwickelt
werden, konnen diverse Besonderheiten vorhanden sein.
Daher erfolgt zur Sicherheit die Priifung der Auftragsbestatigung durch die Produktion, urn mogliche Fehlerquellen zu eliminieren. Die Grundprodukte sind sehr
robust, so dass an den Produkten selbst wenig Schaden
auftreten.
Ganzlich anders sieht es jedoch bei den Einbauten
aus. Die Einbauten konnen unterschiedlichen Beanspruchungen und Umgebungsanforderungen ausgesetzt sein,
z.B. Fenster, Wandsteckdosen, Sttihle, Tische, Wasserhahne usw. Auch die Nutzung selbst ist sehr unterschiedlich, z.B. auf Baustellen oder in Btirobereichen.
Die Ersatzteile sind Kaufteile und standardisiert nach
DIN oder weiteren Richtlinien. Die Ersatzteile sind in
unterschiedlichen Qualitaten fUr den jeweiligen Nutzungszweck bei diversen Lieferanten erhaltlich.
Aus den Auftrags- und Produktionsunterlagen ist ein
Abgleich mit dem Auftrag des Kunden durch die KommNr. jederzeit moglich. Die Lieferung gleicher oder
gleichwertiger Artikel ist in kurzer Zeit realisierbar. 1m
Bedarfsfall konnen die Ersatzteile aus der laufenden
Produktion entnommen werden.

4.17 Vertrieb / Entwicklung

04

IKundenbezogene Prozesse 7.2

II

IAuftragsabwicklung Ersatzteile

II

107020020 I

@0000gg0@
Fuhrung

Mltarbelter I Organlsatlonsablauf

TAtigkelten, Geseb:, Verordnung, Rlchtllnle

~__~
___
I"_OO_M
__
200_,_,~_~_W
__
S'_h'_'OO
__
'''__~)(~____F_''~I~~9~',_,'_,_OO_M_OOO
__',_T_W_'_M_'____

Abb.39

Auftragsabwicklung Ersatzteile

115

116

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
07020051

Reklarnation

Reklamationen sind ein leidiges Thema. Die Obernahme in die Balanced Scorecard als Jinanzielle Vision
und als Strategie im externen und internen Bereich zeigt
den hohen Stellenwert, den eine schnelle und kostengtinstige Beseitigung darstellt. Unn6tige Kapitalbindung
und die Erhaltung der Kundenzufriedenheit zwingen
zum raschen Handeln.
Reklarnationen verursachen sehr schnell einen betrachtlichen organisatorischen Aufwand, da unterschiedliche M6g1ichkeiten zu analysieren sind. Inforrnationen
tiber eine Reklamation k6nnen im Vertrieb, im Projektmanagement oder in der Montage eingehen. Daher kann
die Reklarnation in der Arbeitsaufgabe an rnehreren
Startpunkten beginnen.
Der Ablauf solI die Berechtigung der Reklamation
sowie den oder die Verursacher ermitteln, urn so Korrektur- und evtl. VorbeugungsrnaBnahrnen einleiten zu
k6nnen. Die Arbeitsaufgabe zeigt weiter, dass eine getrennte Reklamationsbehandlung irn Projektmanagement
und in der Montage durchgefiihrt wird. Die blauen Shapes erklaren die dazugeh6renden Funktionen. Beispiel:
Zuordnung treffen, das blaue Shape dokurnentiert dazu
die Schritte: Verursacher ermitteln, NU-Konkurs, Konkursverwalter benachrichtigen. Dadurch kann auf
kleinstem Raum ein komplexer Ablauf mit allen wichtigen Punkten festgehalten werden. Da die Mitarbeiter
tiber das n6tige Know-how verftigen, reicht die Lenkung
des Ablaufs vollkommen aus; aIle anderen Daten gehen
aus den verwendeten Dokurnenten hervor.
Die Trennung in Projektmanagement und Montage ist
zeitlich bedingt. Reklamationen k6nnen wahrend der
Erstellungsphase, in der Montagephase und in der Nutzungsphase auftreten. In der Nutzungsphase wird der
Kunde das Projektmanagernent anrufen, da hier der
letzte Kontakt bestanden hat.
Die Reklarnation kann selbstverschuldet, durch rnangelhafte Zukaufteile, durch den Subuntemehrner oder
durch den Kunden begrtindet sein.
Die Gewlihrleistungsfrist ist zu prtifen. Ais eine
Strategie im extemen Bereich Prozesse wird die Verteilung des vertraglichen Risikos in der Balanced Scorecard
aufgefiihrt.

4.17 Vertrieb / Entwicklung


I

04
Fuhrung

IKundenbezogene Prozesse 7.2

II

I Reklamation

107020051
Tiitlgkelten, Gesetz, Verordnung, RlchUinle

Mltarbeller I Organisatlonsablauf

"~'
0g@

''0

FOhrung

extern

Montage

konservlhandh
en\wUlcrtlg

BeweISS1Che-

L-----------------------------------~----~%~~~n;~----------,
Beauflragung
Sines

Onnen,bel
Lelslungs-

'AO!rwelgerung,
Rechlswea

Abb.40

Reklamation, Seite I von 2

117

I
I

118

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.18 Beschaffung

Arbeitsaufgabe:
07040011

Anfrage, Preisvergleich, Bestellung

Die Beschaffung benotigt die Arbeitsaufgaben:


1. Anfrage / Bestellung,
2. Anfrage-, Bestellverfolgung,
3. Subunternehmer,
4. Lieferantenbeurteilung.
Die Grundstruktur der Produkte ist nicht komplex.
Die Arbeitsaufgabe kann deshalb in wenigen Schritten
dargestellt werden Die KomplexiHit ergibt sich aus den
vielfaItigen Kombinations- und Verwendungsmoglichkeiten, da unterschiedliche Branchen die Module nutzen.
Geringe Lagerkapazilliten konnen nur mit zuverHissigen Lieferanten realisiert werden, daher ist die Zusammenarbeit mit Stammlieferanten fur strategische Rohstoffe ein Muss. Bei anderen Artikeln kann aus den Katalogen mehrerer Lieferanten der Bedarf kurzfristig gedeckt werden. Die Bestellungen sind an die Kundenprojekte gekoppelt. Die Zuordnung zur Bestellung erfolgt
tiber eine Projektnummer. Dadurch ist sichergestellt,
dass der Kunde die gewiinschten Einbauten in der erforderlichen Qualitat erhalt.
Die Bestellvorschlage werden automatisch mit der
betriebswirtschaftlichen Standardsoftware erstellt. Bei
Wiederholprodukten enthalten die Bestellvorschlage den
A-Lieferanten, ansonsten ist ein Lieferant zuzuordnen.
Zuvor ist jedoch eine Aufteilung in A-, B- oder cLieferanten durchzufuhren. Diese kann nach unterschiedlichen Gesichtspunkten erfolgen:
ptinktliche Lieferung,
gtinstiger Preis,
umfangreicher Service,
Kurzfristige Liefermoglichkeit,
geringe Fehlerquote,
alleiniger Anbieter.
FUr neue Produkte mUssen die entsprechenden Angebote eingeholt werden. Manche Kunden fordern, dass
Produkte bestimmter Hersteller in das Endprodukt Ubernommen werden. Auch hier ist der Einzelfall zu berticksichtigen.

4.18 Beschaffung
I

04

IBeschaffung 7.4

IAnfrage, Preisvergleich, Bestellung

107040011

~LI________________~M~rt~.r~~~lre~r~f~O~rgEn~I~~o~n~~~b~I.W~______________~~~==~==~~==~~~~

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Endprodukt,

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Menge, Preis,
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Projekt-Nr

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Abb.41

Anfrage, Preisvergleich, Bestellung

119

120

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
07040012

Anfrage-, Bestellverfolgung

Eine weitere Moglichkeit Kosten zu senken, besteht


in einem C-Teile-Management.
Nicht nur die Lieferanten werden in A, B oder C eingeteilt, sondem ebenfalls die Produkte. Es gibt jedoch
nicht die generellen "C-Teile". Jedes Untemehmen muss
eine eigene Definition durchfiihren. Hier einige Beispiele:
A-Teile: Spanplatten, Fenster, Bleche, Standardfarben,
B-Teile: Metallstabe, Sonderfarben,
C-Teile: Schrauben, Winkel, Bohrer, Schleifrnittel.
Das C-Teile-Management schafft einen weiteren
Kostenvorteil, da ein spezieller Lieferant fUr diese Teile
verantwortlich ist. Der Lieferant halt nun die benotigten
Teile in der gewiinschten Menge, zurn benotigten Termin
vorratig bzw. beschafft die Teile ebenfalls zurn gewiinschten Zeitpunkt. Es werden Rahrnenauftrage geschlossen, die praktisch einem vorher definierten Warenkorb gleichen. Uber Sammelrechnungen kann der Verwaltungsaufwand zusatzlich verringert werden. Heute
geht man von ca. 300 DM Beschaffungskosten fUr einen
Bestellvorgang aus. C-Teile-Management gewinnt deshalb immer mehr an Bedeutung.
Kurze Kundentermine, umfassende Planung gerneinsam mit den Subuntemehmem und ausgelastete Produktionsablaufe erfordem die Einhaltung der zugesagten
Termine bei den Rohstoffen und den Kaufteilen.
Da Stammlieferanten die termingenaue Lieferung garantieren, ist der Ablauf nur fUr sporadische oder problematische Produkte notwendig.
Auch hier bringt die gute Zusarnmenarbeit mit den
Stammlieferanten Vorteile, da die Beschaffung der Produkte weniger Verwaltungsaufwand benotigt.
Der gleiche Arbeitsaufgabe regelt sowohl die Anfrageverfolgung als auch die Bestellverfolgung.

4.18 Beschaffung
Beschaffung 7.4

Anfrage- Bestellverfolgung

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Anfrage-, Bestellverfolgung

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121

122

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
07040021

Anfrage,
Preisvergleich,
Subuntemehmer

Verbindung zur
Entwicklung

Zwar gibt es einen Stamm von Subuntemehmem, jedoch kann aufgrund der vielfliltigen Einsatzmoglichkeiten der Produkte die Notwendigkeit bestehen, neue Subuntemehmer einzusetzen. Neue Subuntemehmer konnen
durch den Standort des Kunden, die Wiinsche des Kunden nach Einsatz von eigenen Subuntemehmem oder
durch neue Branchenanforderungen entstehen.
Die Balanced Scorecard beinhaltet die strategische
Anforderung im extemen Bereich Kunden: Zusatznutzen
durch komplette Projektabwicklung zu erreichen.
Dies setzt die Koordinierung von unterschiedlichen
Subuntemehmem in einem Projekt voraus. 1m Leistungsverzeichnis sind die projektspezifischen Leistungen
aufgefiihrt.
Die Lieferantenbeurteilung richtet sich deshalb nach
dem Erfiillungsgrad der Subuntemehmer. Die Norm
fordert, die Lieferanten aufgrund ihrer Fiihigkeiten zu
beurteilen und auszuwiihlen, Produkte entsprechend den
Anforderungen des Untemehmens zu liefem. Mit Produkten sind auch Dienstleistungen gemeint. Die Subuntemehmer erbringen eine Dienstleistung. Das Leistungsverzeichnis ist deshalb die Basis zur Beurteilung der
Subuntemehmer.
Eins wird deutlich, es gibt zwei Arten von Lieferantenbeurteilungen: im Vorhinein zur Auswahl der leistungsfiihigen Subuntemehmer und im Nachhinein zur
Beurteilung der erbrachten Leistung.
Je nach KomplexiUit des Projektes kann der Einkauf
allein oder nur zusammen mit dem Projektmanagement
die Vergabe der Subuntemehmerleistung durchfiihren.
Auf der CD-ROM ist ein QFD-Formular zur Lieferantenbeurteilung vorhanden.
Die roten Pfeile integrieren die einzelnen Entwicklungsschritte und schaffen die Verbindung zum Normenabschnitt: Entwicklung. Die geforderten Aufzeichnungen
enthalt die Spalte rechts auGen. Der Subuntemehmer
liefert ein Produkt, eine Dienstleistung. Die Dienstleistung des Subuntemehmers unterliegt ebenfalls der Entwicklungsvalidierung, da die Anforderung des Kunden
zu erfiillen ist. Letztendlich muss die Entwicklungsvalidierung bestatigen, dass das Produkt fiir den beabsichtigten Gebrauch verwendbar ist. Dies muss auch auf die
Dienstleistung zutreffen.

4.18 Beschaffung
04

lBeschalfung 7.4

~I

IAnlrage, Prelsverglelch, Subuntemehmer


MfWbel,.r / Organludonubleuf

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Abb. 43

Anfrage Prei vergleich, Seite 1 von 3

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10704002. '

123

124

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:

07040065
Lieferantenbeurteilung

Die Norm verlangt unter Absehnitt 7.4 Beschaffung,


dass das Untemehmen die Besehaffungsprozesse lenken
muss urn sieherzustellen, dass das besehaffte Produkt
den Anforderungen entsprieht. Art und Umfang der Lenkung mussen yom Einfluss auf die Realisierungsprozesse
und deren Ergebnisse abhangen.
Weiter muss das Untemehmen Lieferanten aufgrund
deren Hihigkeiten beurteilen und auswahlen, Produkte
entspreehend den Anforderungen des Untemehmens zu
liefem. Es sind Kriterien fiir die Auswahl und regelmiiBige Beurteilung aufzustellen. Die Ergebnisse von Beurteilungen und FolgemaBnahmen mussen aufgezeiehnet
werden. Die Besehaffungsaufzeiehnungen mussen Angaben enthalten, die das zu besehaffende Produkt besehreiben.
Nun, es gibt untersehiedliehe Ansiitze obige Anforderungen zu realisieren. Im Alltagsgesehaft nimmt man
den Telefonhorer in die Hand, ruft bei den Stammlieferanten an und bestellt die benotigten Produkte sofort.
Verlangt die Norm an dieser Stelle mehr Papieraufwand?
Eine generelle Aussage ist sieherlich nieht moglieh, dazu
sind die zu besehaffenden Produkte zu vielsehichtig. Das
Untemehmen muss selbst entseheiden, welcher Aufwand
notwendig ist, urn die Produkte sieher besehaffen zu
konnen.
Das naehfolgenden Beispiel solI dies verdeutliehen.
Der Begriff Besehaffungsaufzeiehnung ist weit auslegbar. In der Norm steht, dass Dokumente in jeder Art und
Form vorkommen konnen. So ist z.B. ein Katalog des
Lieferanten, eine CD-ROM, eine Intemetseite ein Besehaffungsdokument. Wie geht es weiter mit der telefonisehen Bestellung? Der Mitarbeiter stellt die Angemessenheit dadureh sieher, indem er den Katalog oder die
Intemetseite liest und gezielt die Produkte auswahlt, da
dort das Produkt besehrieben ist. Mit der telefonisehen
Bestellung erfolgt die Freigabe. Da innerhalb eines Tages geliefert wird, gibt es aueh keine Auftragsbestiitigung. Der Liefersehein oder die Reehnung des Lieferanten sind die Besehaffungsaufzeichnungen, da alle
benotigten Daten vorhanden sind. Hier konnen sieher
Stimmen laut werden, die behaupten, dass eine eigene
Papierbestellung notwendig ist. Die elektroniseh gespeieherte Bestellung ist eine Besehaffungsaufzeiehnung.

4.18 Beschaffung
04

!Beschaffung 7.4

!Grundlagen zur Lieferantenbeurteilung

! 07040065!

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Abb.44

Lieferantenbeurteilung

125

126

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.19 Zeitwirtschaft, AV, Produktion, Montage

Arbeitsaufgabe:
07050010

Zeitmanagement

Verbindung zur
Entwicklung

Ftir die Koordinierung des Produktionsablaufs benotigt


man die Arbeitsaufgaben:
1. Zeitmanagement,
2. Arbeitsvorbereitung,
3. Produktionsablauf,
4. Montage,
5. Wartung,
6. Priifmittel.
Die Art der Kundenprojekte setzt eine enge Zusammenarbeit mit dem Vertrieb und dem Projektmanagement voraus.
Bereits in der Angebotsphase ist eine grobe Terminplanung notwendig, da sonst im Auftragsfall der Fixtermin nicht gehalten werden kann. Es spie1t hierbei keine
Rolle, ob ein STl-Angebot oder ein ST2-Angebot vorhanden ist. Nicht nur die Norm verlangt Kundenzufriedenheit, sondern fur das Unternehmen ist diese Planung
ein strategisches Ziel.
Dies wird auch deutlich in der Balanced Scorecard,
da im internen Bereich die Einhaltung der internen Termine als strategisches Ziel definiert ist. Jede Tatigkeit
innerhalb der gesamten Zeitkette: Kunde, BehOrde, eigenes Unternehmen, Lieferant, Subunternehmer kann
mogliche Terminverzogerungen bewirken.
Die Problematik ist folgende: der Kunde zogert die
endgiiltige Entscheidung hinaus, der urspriinglich zusagte Liefertermin solI jedoch unvedindert bleiben. Fiir
die organisatorische Abwicklung bleibt dann nur eine
kurze Zeitspanne bis zum Produktionsbeginn. Werden
nun die eigenen internen Termine nicht eingehalten,
dann ist der Termin nur mit Uberstunden und dadurch
verbundenen Mehrkosten zu halten.
Flexibilitat zum Kunden setzt interne Disziplin voraus, da sonst zusatzliche, nicht planbare Situationen
entstehen, die bereits in obiger Zeitkette zu geniige vorhanden sind. 1m Prozess Auftragsabwicklung werden
parallel mehrere Prozesse in den anderen Abteilungen
angestoBen. Das Zeitmanagement fuhrt die Kapazitatsplanung durch. Die EntwicklungsveriJizierung ist als
Produktionsfreigabe erfolgt.
Die Verbindung zur Entwicklung ist bereits in den
Vertriebsprozessen realisiert.

4.19 Zeitwirtschaft, AV, Produktion, Montage

04

roduktlon und Dlenstlelstungserbringung 7.5

MftMmlt.r I Or

Ze~management

1uUonlUbWuf

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s.m.,

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Abb.45

Zeitmanagement

127

128

4 DIN EN ISO 9001 :2000

Arbeitsaufgabe:
0705001

Arbeitsvorbereitung

Verbindung zur
Entwicklung

Der Kunde hat die AuftragsbesUitigung unterschrieben. Damit ist die Entwicklungsvalidierung durch den
Kunden erfolgt.
Die Entwicklungsvalidierung im Untemehmen erfolgt in mehreren Teilschritten:
in der Auftragsabwicklung durch den Vertrieb,
in der Arbeitsvorbereitung durch die Produktion,
bei Subuntemehmerleistungen durch den Einkauf,
nach der Fertigstellung durch die Produktion,
nach der Montage durch die Montage und den Kunden,
nach der Montage durch den Subuntemehmer und den
Kunden.
Parallel zur weiteren Auftragsabwicklung ist die
Auftragspriifung auf Basis der Auftragsbestatigung
durch die Arbeitsvorbereitung zu erledigen. Die Auftragsbestatigung enthalt aIle fOr das Projekt relevanten
Daten. Das Zeitmanagement hat durch die friihzeitige
Produktionsfreigabe die benotigten Zeitfenster in der
Produktion bereits reserviert. Die Arbeitsvorbereitung
erstellt nun die benotigten Unterlagen, die zur Produktion des Produktes notwendig sind. Weitere Hinweise
erhalt der Einkauf zur Koordinierung der Subuntemehmer. Mit der Erstellung der Unterlagen ist die Entwicklungsvalidierung im Untemehmen abgeschlossen.
Exteme Vorgange, wie z.B. die Genehmigung des Bauantrages, konnen eine weitere Entwicklungsiinderung
und eine Entwicklungsvalidierung hervorrufen. Diese
Schritte sind in der Auftragsabwicklung beschrieben.
Die roten Pfeile integrieren die einzelnen Entwicklungsschritte und schaffen die Verbindung zum Normenabschnitt: Entwicklllng. Der erste Teil der Entwickilingsvalidierung durch den Kunden ist erfolgreich abgeschlossen. Die Anforderungen sind nach Kundensicht
aIle erftillt. 1m zweiten Schritt sind weitere Entwicklungsverijizierllngen durchzufOhren. Die nachfolgenden
Schritte klaren die letzten Detailfragen. Letztendlich
muss die Entwicklllngsvalidierung bestatigen, dass das
Produkt fOr den beabsichtigten Gebrauch verwendbar ist.
Erst jetzt erfolgt die Entwicklungsvalidierung als endgtiltige Produktions-, Lieferanten-, Subuntemehmer- und
Montagefreigabe. Die geforderten AuJzeichnungen ent':
halt die Spalte rechts auGen.

4.19 Zeitwirtschaft, AV, Produktion, Montage

roduktlon und Dlenstlelstungserbrlngung 7.5


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Abb.46

Arbeitsvorbereitung

129

130

4 DIN EN ISO 9001 :2000

Arbeitsaufgabe:
0705021
Produktionsablauf

Verbindung zur
Entwicklung

Die Zeitfenster sind reserviert, die Fertigungsunterlagen sind vorhanden und die Lieferung der benotigten
Materialien erfolgte nT.
Erst jetzt werden die weiteren Arbeitspapiere zur Abrechnung des Projektes erstellt.
1m Produktionsablauf sind mehrere Entwicklungsverijizierungen und zwei getrennte Entwicklungsvalidierungen aufgeftihrt.
Die Zwischenpriifung durch den Meister ist eine
Sichtpriifung. Die Vermessung der Produkte mit einem
Zollstock oder einem BandmaB ist auf grund der Produktart moglich, bzw. werden Standardmodule mit fest
vorgegebenen Abmessungen genutzt, so dass die MaBabweichungen im Toleranzbereich liegen. Zur Montage
der Einzelteile sind die benotigten Einrichtungen vorhanden, die eine MaBhaltigkeit der Endprodukte garantieren. Weitere Priifmittel sind nicht erforderlich.
Mit Hilfe der Komm-Nr. ist eine Zuordnung aller
Teile und Dokumente zum entsprechenden Auftrag jederzeit gegeben.
Die Lieferung der Endprodukte kann im kompletten
Zustand oder als Einzelmodule auf Spezialpaletten erfolgen. Zu einem spateren Zeitpunkt ist die Montage des
Produktes beim Kunden durchzufUhren.
Der Produktionsablauf wird bereits tiber Jahre einem
standigen Verbesserungsprozess unterzogen. Deshalb
sind keine Strategien in der Balanced Scorecard fUr den
Produktionsablauf vorhanden. Sicherlich sind weitere
Verbesserungsmoglichkeiten vorhanden, jedoch mehr in
der funktionalen als in der strategischen Ebene.
Die roten Pfeile integrieren die einzelnen Produktionsschritte und schaffen die Verbindung zum Normenabschnitt: Entwicklung. Die geforderten Aufzeichnungen
enthalt die Spalte rechts auSen. 1m zweiten Schritt sind
in der Produktion weitere EntwicklungsverifiZierungen
durchzufUhren. Die Entwicklungsverifizierung entspricht
der Zwischenpriifung, die Entwicklungsvalidierung ist
mit der Endpriifung gleichzusetzen. Letztendlich muss
die Entwicklungsvalidierung bestiitigen, dass das Produkt fUr den beabsichtigten Gebrauch verwendbar ist. Es
muss deshalb immer eine Entwicklungsvalidierung yom
Untemehmen durchgefUhrt werden.

4.19 Zeitwirtschaft, AV, Produktion, Montage

Produktlon und Dlenstlelstungserbringung 7.5

Produktlonsablaul

Mltarbeiter / O

Der Abschnitt Entwicklung

Abb.47

Produktionsablauf, Seite I von 2

131

132

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
07050031
VersandIMontage

Verbindung zur
Entwicklung

Je nach GroBe des Produktes erfolgt die Auslieferung


im kompletten Zustand oder in Modulen auf Spezialpaletten. Die baulichen Gegebenheiten beim Kunden erlauben manchmal nur die Teilmontage im Unternehmen.
Die Produktion stellt die Elemente transportfertig und
benachrichtigt die Montage und den Versand.
Erfolgt die Auslieferung des Produktes im kompletten Zustand, dann ist mit der Entwicklungsvalidierung in
der Produktion der gesamte Entwicklungszyklus abgeschlossen. Es wird nur der Liefertermin mit dem Kunden
abgestimmt und der Transport beauftragt.
Wird das Produkt beim Kunden montiert, dann sind
weitere Schritte notwendig. Je nach GroBe oder Komplexitat des Produktes erfolgt die Montage mit eigenen
Mitarbeitern, Subunternehmern oder in Zusammenarbeit.
Der letzte Schritt ist das Abnahmeprotokoll. Das Abnahmeprotokoll entspricht der Entwicklungsvalidierung.
Es kann vom Subunternehmer oder von den eigenen
Mitarbeitern erstellt werden. Damit ist der komplette
Entwicklungszyklus abgeschlossen.
Die DIN EN ISO 9001:2000 ermoglicht durch die
Prozessorientierung eine sinnvolle Integration der Norm
in die betrieblichen AbHiufe. Der Normenabschnitt 7.3
Entwicklung ist in die Arbeitsaufgaben integriert.
Bis hierhin sind die eigentlichen Kernprozesse des
Unternehmens definiert. Die nachfolgenden Unternehmensprozesse im Bereich Produktion, Lager und Versand beziehen sich auf die Wartung der Produktionseinrichtungen und den Versand von Ersatzteilen.
Die roten Pfeile integrieren die einzelnen Schritte und
schaffen die Verbindung zum Normenabschnitt: Entwicklung. Die geforderten Aufzeichnungen enthalt die
Spalte rechts auBen. Letztendlich muss die Elltwicklungsvalidierung bestatigen, dass das Produkt fUr
den beabsichtigten Gebrauch verwendbar ist.

4.19 Zeitwirtschaft, AV, Produktion, Montage


04

Produktion und Dienstleistungserbringun 7. Versand I Monta

133

C)
--. ,. .
~

KorrekISIaII

..... Iung

Abb.48

Versand / Montage, Seite 1 von 2

134

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
07050001

Instandhaltung der
Produktionseinrichtungen

Die Norm fasst den Begriff: 7. Produktrealisierung


sehr weit. Die Produktrealisierung beginnt mit der Planung der Realisierungsprozesse. Nach der Norm ist die
Produktrealisierung die Abfolge von Prozessen und Unterprozessen, die benotigt werden, urn das Produkt zu
schaffen. Unter den Begriff Produkt fallen physische
Produkte und Dienstleistungen.
Urn ein Produkt zu erstellen, benotigt man Ressourcen wie: Kapital, Mitarbeiter, Produktionseinrichtungen.
Die Norm fasst unter dem Begriff: 6. Management der
Ressourcen folgende Anforderungen zusammen:
Zuordnung von Personal,
Schulung, Bewusstsein und Fahigkeit,
Einrichtungen und
Arbeitsumgebung.
Bei dem Abschnitt 7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung fordert die Norm u.A. den Gebrauch
und die Instandhaltung geeigneter Ausriistungen fiir die
Produktion und die Dienstleistungserbringung. Es wird
an unterschiedlichen Stellen in der Norm auf die Einrichtungen und auf die Instandhaltung hingewiesen.
1m Beispieluntemehmen beginnt die Planung der
Wartung mit einer Risikoanalyse. Die Risikoanalyse teilt
die Produktionseinrichtungen in drei Bereiche ein:
1. bei Ausfall - Produktionsstillstand,
2. bei Ausfall - Ausweichen auf andere Produktionseinrichtung,
3. bei Ausfall - Wiederbeschaffungszeit der Ersatzteile
oder Neuanschaffung der Produktionseinrichtung.
Die Umsetzung erfolgte im Beispieluntemehmen
nach folgenden Prioritaten:
Vorbeugende Wartung wird nur fiir Produktionseinrichtungen durchgefiihrt, bei denen ein Produktionsstillstand (Fall 1.) eintritt.
1st ein Ausweichen auf andere Produktionseinrichtungen moglich, dann tritt Fall 2. ein, d.h. erst bei Ausfall
der Produktionseinrichtung erfolgt die Wartung.
Bei alteren Produktionseinrichtungen ist die Ersatzteilbeschaffung ftir VerschleiBteile (Fall 3.) ausschlaggebend.
VerschleiBteile in begrenztem Umfang sind aus Sicherheitsgriinden im eigenen Lager vorratig. Sicherlich
kommen noch anderen Faktoren hinzu wie die Hohe der
Reparaturkosten, die Haufigkeit der Reparaturen usw.

4.19 Zeitwirtschaft, AV, Produktion, Montage


04

IProduktlon und Dlenstlelstungserbringung7.5 Iinstandhaltung der Produktionseinrichtungen

~I

MHarbelter I OraanisaUonsablauf

I01050001 I

Tltiglrelten. <;e.tz, Veron::lnung, RIchtIInIe

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Abb.49

Instandhaltung der Produktionseinrichtungen

135

136

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
07060001
Priifmittel verwalten

Die Norm DIN EN ISO 9001:2000 ist die Minimalanforderung an ein Qualitatsmanagementsystem. DIN
EN ISO 9001:2000 ist kein TQM-System, daher ist auch
die Instandhaltung unter dieser Prlimisse zu sehen.
Nach der Risikoanalyse werden im Beispielunternehmen zwei Arten von Instandhaltungen durchgeflihrt:
1. die vorbeugende Wartung und
2. die Wartung bei Ausfall der Produktionseinrichtung.
Diese Art der Instandhaltung ist flir das Beispieluntemehmen ausreichend, da die Produkte von den Anforderungen her einfach angelegt sind und daher keine
komplexen Produktionseinrichtungen benotigen. Das
wird auch bei den Priifmitteln deutlich.
Die Norm verlangt bei der 7.6. Priifmittellenkung,
dass das Untemehmen die vorzunehmenden Messungen
und die erforderlichen Priifmittel erkundet. 1m Beispieluntemehmen sind die erforderlichen Messpunkte aus der
Zeichnung zu entnehmen. Zollstock und BandmaB sind
ausreichende Priifmittel, urn die Konformitat der Produkte zu ermitteln.
Da mit standardisierten Grundelementen die Basismodule erstellt werden, sind flir die Montage die erforderlichen Lehren vorhanden. Dadurch konnen falsch
zugeschnittene Teile nicht verarbeitet werden, da diese
Teile entweder zu groG oder zu klein sind.
Die Norm schreibt nun Grundanforderungen an die
Kalibrierung von Priifmitteln vor, jedoch mit einer
wichtigen Einschrlinkung: soweit zutreffend.
Die Norm erlaubt bei Abschnitt 7 Produktrealisierung Einschrankungen in der Auslegung. Fur das Beispieluntemehmen bedeutet diese Einschrankung, dass
Zollstock und BandmaB nicht kalibriert werden mussen.
Die Priifmittel mussen jedoch gegen Beschadigung und
Verschlechterung geschutzt werden. Die Einschrlinkungen sind zu begriinden. Der Ablauf spiegelt die einfache
Priifmittelverwaltung wieder. Defekte ZollstOcke und
BandmaBe werden eingesammelt und gegen neue ausgetauscht.

4.19 Zeitwirtschaft, AV, Produktion, Montage


1

04

ILenkung von Uberwachungs- und Messmltteln 7.6 Ipriifmlttel verwalten

~I

Mltarbelter IOr9!lf1f1at1on8ab1auf

107060001 1
T.Ignnen, Geaetz. Verordnung. RIChtIlnIe

@Gg0~g0@C
PYOfmlttel,cIe

<Ie

-""""1--------+1

""""""'"
emtteln

Abb.50

Priifmittel verwalten

137

138

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.20 Lager / Versand

Arbeitsaufgabe:
07050lO1

Wareneingang

Lager / Versand ben6tigt die Arbeitsaufgaben:


1. Wareneingang und
2. Ersatzteilversand.
Die Norm schreibt unter Abschnitt 7.5.4 Produktkonservierung vor, dass auch fur Bestandteile des Produktes
und nicht nur fUr das Endprodukt die KonformiUit erhalten bleiben muss.
Unter Abschnitt 8.2.4 Messung und Uberwachung
von Produkten schreibt die Norm vor, dass das Unternehmen die Merkmale des Produkts priifen muss, urn die
ErfUllung der Anforderungen an das Produkt zu verifizieren.
Die Grundstruktur der Produkte ist beim Beispieluntemehmen nicht komplex. Die Komplexitat ergibt sich
aus den vielfaltigen Kombinations- und Verwendungsm6glichkeiten, da unterschiedliche Branchen die Module
nutzen.
Ftir die strategischen Rohstoffe sind Stammlieferanten vorhanden. Geringe Lagerkapazitaten k6nnen nur mit
zuverlassigen Lieferanten realisiert werden, daher ist die
Zusammenarbeit mit Stammlieferanten ein Muss. Bei
anderen Artikeln kann aus dem Katalog der Bedarf kurzfristig gedeckt werden. Die Bestellungen sind in den
meisten Fallen an die Projekte gekoppelt. Die Zuordnung
erfolgt tiber eine Projektnummer.
Die Rohstoffe und Katalogartikel werden JIT angeliefert, daher kann auf die Ein- und Auslagerung und den
Schutz vor ungewollter Veranderung der Produkte verzichtet werden.
Die Priifung ist eine Sichtpriifung. Das Sichtpriifungsverfahren ist in den Ablauf integriert. Gepriift werden:
Beschadigung,
Anzahl,
Transporteinheiten,
Lieferadresse,
Gtitezeichen bei Holz und
Projektnummer.
Die Ware wird sofort in den entsprechenden Produktionsbereich gebracht und dort von den Fachkriiften mit
dem Lieferschein verglichen.

4.20 Lager / Versand


04
IPrOduktion und Dienstleistungserbringung 7.5 lwareneingang
~I

107050101

~~~~D
~~~~

Produktlon

Beschadlgung

Anlahl,

Transporteinhellen,
Ueferadrasse

,.,
Fehler,

Status
Kennzelchn,
Korrektur,
Statist)k

~~~~~'''~OO~M~>OO~l~,k~k~W~S'~h'~Ib~''~''____)(~____F_re,~g.~g_.b_.n_,_OO_M_'_OO_',_T_W_.b_._'____

Abb.51

Wareneingang

l39

140

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
07050143
Ersatzteilversand

Die Grundprodukte sind sehr robust, so dass an den


Produkten selbst wenig Schaden auftreten und daher der
Ersatzteilbedarf gering ist.
Ganzlich anders sieht es jedoch bei den Einbauten
aus. Die Einbauten, z.B. Fenster, Wandsteckdosen,
Stiihle, Tische, Wasserhahne, kannen unterschiedlichen
Beanspruchungen und Umgebungsanforderungen (Baustellen, BUrobereiche) ausgesetzt sein.
Die Ersatzteile sind auf dem Markt in unterschiedlichen Qualitaten fur den jeweiligen Nutzungszweck bei
diversen Lieferanten erhaltlich.
Aus den Auftrags- und Produktionsunterlagen ist ein
Abgleich mit dem Auftrag des Kunden jederzeit maglich. Die Lieferung gleicher Artikel oder gleichwertiger
Artikel ist in kurzer Zeit realisierbar.
Ersatzteile werden kurzfristig beschafft oder aus der
laufenden Produktion entnommen. In besonders dringenden Fallen kannen die Ersatzteile yom Lieferanten
direkt zum Kunden versandt werden.
Die Arbeitsaufgabe spiegelt den einfachen Ablauf
wieder.
Die prozessorientierte Umsetzung der Norm mit Arbeitsaufgaben schafft die benatigte Transparenz, sowohl
in der Norm als auch in den Unternehmensstrukturen.
Die Norm verlangt jedoch nur an sechs Stellen dokumentierte Verfahren:
Abs. 4.2.3 Lenkung von Dokumenten,
Abs. 4.2.4 Lenkung von Aufzeichnungen,
Abs. 8.2.2 Internes Audit,
Abs.8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte,
Abs. 8.5.2 KorrekturmaBnahmen,
Abs. 8.5.3 VorbeugungsmaBnahmen.
Die dokumentierten Verfahren sind mit den Arbeitsaufgaben gleichzusetzen. Die Verbindung mit
Balanced Scorecard und der Dokumentation des Unternehmens mit Hilfe der Arbeitsaufgaben schafft eine
effektive Lasung fur die Mitarbeiter und FUhrungskrafte.
Urn strategische Ziele im Unternehmen umsetzen zu
kannen, mUssen die Prozessablaufe bekannt sein. Der
Detaillierungsgrad entspricht den Anforderungen der
Norm, da die Fahigkeit der Mitarbeiter und die Produktkomplexitat berlicksichtigt sind.

4.20 Lager / Versand


1

04

IProduktion und Dienstleistungserbringung 7.5 IErsatzteilversand

~I

Mltarbelter JOrganlsationsablauf

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Abb.52

Ersatzteil versand

141

142

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.21 Verantwortung der Leitung

Arbeitsaufgabe:
05000031
Verantwortung der
Leitung

Kundenorientierung
aus der Qualitatszusicherung?

Es werden folgende Arbeitsaufgaben benotigt:


1. Verantwortung,
2. QM-Politik.
Die Norm verlangt unter Abschnitt 5 Verantwortung
der Leitung, dass die oberste Leitung des Untemehmens
ihre Verpflichtung beziiglich der Entwicklung und der
Verbesserung des Qualitatsmanagementsystems nachweisen muss.
Wie setzt man diese Anforderung gewinnbringend fUr
das Untemehmen urn? In vielen Untemehmen wird die
Norm immer noch als Qualitatszusicherungssystem betrachtet. Der Qualitatsgedanke ist in eine Abteilung verbannt. Die weiteren Abteilungen im Untemehmen bekommen dadurch oft nur am Rande zu spiiren, dass sich
wieder irgendetwas verandert.
Dieses Problem wird von der DIN EN ISO
9001 :2000 gelOst. Die Norm verlangt, dass ein Leitungsmitglied benannt wird: sicherlich nicht ohne Grund.
Die oberste Leitung muss nun sicherstellen, dass die
Bediirfnisse und Erwartungen der Kunden ermittelt, in
Anforderungen umgesetzt und mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit erfiillt werden. 1st dafUr ein Beauftragter der obersten Leitung ausreichend oder sollten mehrere Beauftragte vorhanden sein, urn aIle Belange des Untemehmens abdecken zu konnen? Fazit: ein Beauftragter
der obersten Leitung sollte der Vertriebsleiter sein, da er
tagtaglich fUr die Kundenorientierung verantwortlich ist.
1m Beispieluntemehmen ist die Norm zur "Chefs ache"
erkliirt worden. Zusatzlich iibemehmen aIle Fiihrungskrafte im Untemehmen eine Patenschaft als Verpflichtung zum gemeinsamen Handeln. Dadurch wird die Umsetzung von Balanced Scorecard und DIN EN ISO
9001:2000 von allen Beteiligten getragen.
Weiter verlangt die Norm die Festlegung von Qualitatspolitik und Qualitatszielen, die DurchfUhrung von
Managementbewertungen und die Sicherstellung der
VerfUgbarkeit der erforderlichen Ressourcen. Diese Anforderungen werden durch die Balanced Scorecard ebenfalls unterstiitzt.

4.21 Verantwortung der Leitung


04

I\ferantwortung der Leitung 5

Iverantwortung

105000031

Geschiiftsfiihrung
Dieter Meister

WemerSchulz

Organisation
~

Werner Schulz
Projektmanangement
EgonPfeffer
Technlk
ErwmMOller
Elnkauf
Dieter Meister
WareneingangILager
Klaus Schmitz

AV
ChrkMeyer
Fertlgung
FntzHesse
MontagelService
Klaus Bodenhausen

Quailliitsmanagement
Dreter Meister
WemerSchulz

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Abb.53

Zuordnung der Verantwortung

143

144

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
05000001
Qualitatspolitik,
Qualitatsziele,
QM-Bewertung

Anforderung an die
Qualitatspolitik

Qualitatspolitik +
Balanced Scorecard

Qualitatspolitik =
Mission

Die Arbeitsaufgabe ist in drei Abschnitte unterteilt:


1. Planung der Qualitiitspolitik,
2. Festlegen der Organisation,
3. QM-Bewertung durchfUhren.
Die Arbeitsaufgabe zeigt die generell zu beachtenden Funktionen. Die eigentliche Umsetzung der Norm in
das Tagesgeschiift erfolgt tiber:
Lenkung fehlerhafter Produkte,
Korrektur- und VorbeugungsmaBnahmen,
Ableitung der QM-Ziele,
Umsetzung mit Balanced Scorecard,
Analyse der Kennzahlen.
Die konsequente Anwendung fUhrt daher automatisch
zu einer stiindigen Verbesserung des QM-Systems.
Die Qualitiitspolitik ist keine schwtilstige Definition,
sondern es bestehen eindeutige Vorgaben. Sie muss:
1. ftir den Zweck der Organisation geeignet sein,
2. eine Verpflichtung zur Erftillung von Anforderungen
und zur stiindigen Verbesserung enthalten,
3. einen Rahmen zum Festlegen und Bewerten von Qualitiitszielen bieten,
4. den geeigneten Ebenen in der Organisation verrnittelt
und verstanden werden,
5. auf ihre fortdauemde Angemessenheit bewertet werden.
Mit der Balanced Scorecard Abb. 55 konnen die Anforderungen der Qualitiitspolitik sehr leicht und sinnvoll
erftillt werden. Die nachfolgenden flinf Punkte erliiutern
die Umsetzung der Qualitiitspolitik mit Balanced Scorecard.
1. Zuerst ist die eigene Qualitiitspolitik festzulegen. Auf
die Definition der Mission kann auf keinen Fall verzichtet werden, da hier die Grundidee des unternehmerischen Handels festgelegt wird. Die Qualitiitspolitik ergibt sich aus der Definition von Mission:
Nach innen: Wir wollen unseren Kunden ein indi-

viduelles Bauen mit vorgefertigten Baugruppen in


Trockenbauweise zu einem festen Tennin und einemfesten Preis ermoglichen!
Kurztext zum Kunden: Wir schaffen Freiriiume!
Damit ist die Zielrichtung eindeutig festgelegt und
kann von den Kunden, Ftihrungskriiften und Mitarbeitern verstanden bzw. gelebt werden.

4.21 Verantwortung der Leitung


04

FOhrung

IVe.antwortung de. Leitung 5

II

I Qualitiilspolitik, QualitiilszieJe, QM-Bewertung

Mitarbelter / Organlsationsablauf

105000001

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Abb.54

I'--'=============:::-==;~~:-'

Qualitatspolitik, Qualitatszie1e, QM-Bewertung

145

146

4 DIN EN ISO 9001:2000

QualiUitsziele =
Vision und Strategie

Doppeltes Lemen

2. Nun wird die Mission in strategische Ziele umgesetzt.


Dazu sind die Qualitatsziele zu definieren. Die Qualitatsziele konnen aus den Problemen des Tagesgeschaftes oder aus strategischen Untemehmenszielen
abgeleitet werden. Die eigentliche Vision Abb. 55 bezieht sich jedoch nur auf den finanziellen Teil von
Balanced Scorecard. Die Aufteilung der Balanced
Scorecard erfolgt in vier Bereiche:
Finanzen: hohere Margen je Projekt,
Kunden: standardisierte Bauweise verkaufen,
Prozesse: Standardisierung von Produktlinie und
Baugruppen,
Mitarbeiter: Fachkompetenz nutzen bzw. erweitern.
Durch die Darstellung der Abhiingigkeit der einzelnen Visionen / Strategien von Kennzahlen ist eine Erfiillung der Anforderungen nach stiindiger
Verbesserung gegeben.
3. Die Kennzahlen bilden mit den Visionen und Strategien den Rahmen zur Festlegung und Bewertung.
4. Da die Balanced Scorecard gemeinsam mit der Geschaftsleitung und den Fiihrungskraften entwickelt
wird, ist sowohl die Vermittlung als auch das Verstandnis zur Qualitatspolitik vorhanden, da sie mit
Balanced Scorecard aktiv gelebt wird.
5. Mit den Kennzahlen ist eine Bewertung auf fortdauemde Angemessenheit vorhanden. Zusatzlich wird
durch das doppelte Lemen - top-down der Strategie
und die Riickkopplung mit button-up durch Priifung
der Aussagen mit Kennzahlen - dieser Normenabschnitt mehr als erfiillt.

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148

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.22 SHindige Verbesserung des QM-Systems

Arbeitsaufgabe:
OS040001
Ubersicht: Messung,
Analyse und
Verbesserung

Zur standigen Verbesserung des QM-Systems werden


folgende Arbeitsaufgaben benotigt:
1. Ubersicht,
2. Fehler,
3. Korrektur- und VorbeugungsmaBnahmen,
4. QM-Ziele,
5. Audit,
6. QM-Bewertung,
7. BSC_I,
S. BSC_2
Die Norm verlangt unter Abschnitt 8.5.1 Planung der
stiindigen Verbesserung, dass das Untemehmen die Prozesse planen, leiten und lenken muss, die fiir eine standige Verbesserung des QM-Systems erforderlich sind. Das
Untemehmen muss die standige Verbesserung des QMSystems durch die Anwendung der Qualitiitspolitik,
Qualitatsziele, Ergebnisse der Audits, Datenanalysen,
Korrektur- und VorbeugungsmaBnahmen und Managementbewertung ermoglichen.
Diese Arbeitsaufgabe nutzt das ISO-Modell des prozessorientierten Ansatzes, urn die benotigten Organisationseinheiten, die Formulare sowie QM-Ziele auf einer
Seite im Zusammenhang darzustellen.
Das Beispieluntemehmen wird durch das Tagesgeschiift bestimmt. Daher muss die standige Verbesserung
des Qualitatsmanagementsystems mit der Fehleranalyse
tiber die Korrektur- und VorbeugungsmaBnahmen und
den daraus abzuleitenden QM-Zielen und Kennzahlen
aus den taglichen Problemen erreicht werden. Es entsteht
aus dem Tagesgeschiift heraus ein "auBerplanmaBiges
Audit" (nicht zu verwechseln mit planmaBigen Audits),
das die Integration der Norm in das Tagesgeschaft sinnvoll ermogIicht.
PlanmaBige Audits haben in dieser UntemehmensgroBe nur einen generellen, kontrollierenden Charakter,
urn das Gesamtsystem tiberpriifen zu konnen. Die benotigten Formulare: Korrektur- und VorbeugungsmajJnahmen, QFD-Lieferantenbewertung und QM-Ziele, Kennzahlen, Datenanalyse, Qualitiitspolitik sind mit Hyperlinks versehen. Qualitatsziele und daraus abgeleitete
Kennzahlen werden gezielt dargestellt.

4.22 Standige Verbesserung des QM-Systems


04
IDatenanalyse 8.4
~I

IOberslcht: Messung, Analyse und Verbesserung I 08040001 I

II

Mltarbelter I OrpanlsaUonsabIauf

Tlttgkelten, Geaatz, Yetordnung, RJchtllnle

Standige Verbesserung des


Qualitatsmanagementsystems

~_.:.:'":::""'=.:::O""'="'::':::.=-_J) (~______"="'.:::'' ' ' =='::'' -_____~) (

TIme-to-Markel

) (

Vermrgungskette

AudIt, Schulung

Abb.56

Ubersicht, Messung, Analyse und Verbesserung

KundendlenatploZe_ )

149

150

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
08030001

Fehlerlenkung

Vorgehensweise bei
Ablaufanderungen

Die Norm verlangt unter Abschnitt 8.3 Lenkung von


Fehlem, dass das Unternehmen die Produkte kennzeichnet und lenkt, urn so den unbeabsichtigten Gebrauch
oder die unbeabsichtigte Auslieferung zu verhindern.
Fehlerhafte Produkte miissen nachgebessert und zur
Feststellung der Konformitat neu verifiziert werden.
Wenn Fehler im Produkt nach der Auslieferung oder im
Gebrauch entdeckt werden, miissen geeignete MaBnahmen zur Behebung des FeWers ergriffen werden.
1m Beispielunternehmen wird die Fehlerlenkung in
zwei Bereiche eingeteilt. Die generelle Lenkung der
Fehler erfolgt mit dieser Arbeitsaufgabe. Mit der Arbeitsaufgabe 07020051 Reklamation werden die kundenbezogenen Fehler und die Probleme mit Subunternehmern gelenkt.
Die kritischen Kontrollpunkte (CCP) in den Ablaufen
ermoglichen eine gezielte Fehlerlenkung. Zusarnmen mit
den Kennzahlen bilden sie die Basis zur standigen Verbesserung des QM-Systems.
Wie findet man die kritischen Kontrollpunkte, wenn
Sie .Anderungen, Loschungen oder Erganzungen in den
Arbeitsaufgaben durchgefiihrt haben?
1. Diese Arbeitsaufgabe wird zuletzt bearbeitet, da erst
alle anderen Arbeitsaufgaben zu erstellen sind.
2. Drucken Sie die bisher erstellten Arbeitsaufgaben aus.
3. Suchen Sie alle Arbeitsaufgaben heraus, unter denen
Sie die mit TiitigkeiC Verarbeitung definierten kritischen Kontrollpunkte erstellt haben.

Abb.57

CCP zur Fehlerlenkung

Die Analyse der kritischen Kontrollpunkte zeigt die


Fehler in diesen Bereichen. Definiert wird die grundsatzliche Vorgehensweise. Sicherlich kann man nicht
jede Fehlermoglichkeit darstellen, jedoch wird mit dieser
Darstellung jedem Mitarbeiter schnell bewusst, wo die
eigentlichen Schwachstellen in der Organisation liegen.

4.22 Stlindige Verbesserung des QM-Systems

04

ILenkung fehlerhafter Produkle 8.3

~I

IFehler, Lenkung, Bewertung und Behandlung

Mltarbeiler I Oraanlaatlonsablauf

1080300011

TltlgJetlen. Geaetz. Vel'Oldnung. Rlchlln ..

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Abb.58

Lenkung von Fehlem

151

152

4 DIN EN ISO 9001:2000

Definition der Qualitiitsziele aus der


Fehlerlenkung
In den Ablauf integrierte Kennzahlen
Arbeitsaufgabe:
08050001

Korrektur- und
VorbeugungsmaBnahme

Die Integration der


Norm in das
Tagesgeschiift

Die Qualitiitsziele werden aus der Fehleranalyse definiert, urn eine Planung der stiindigen Verbesserung zu
erreichen. Die Norm bezieht sich bei der Fehlerlenkung
nur auf die Produkte.
Die definierten Kennzahlen zur Oberwachung der
QM-Ziele sind an den Dreiecken mit der Kennzahlnummer zu erkennen.
Die Norm verlangt unter Abschnitt 8.5.2 Korrekturmaflnahmen, dass das Untemehmen KorrekturmaBnahmen zur Beseitigung der Ursachen von Fehlem ergreifen
muss. Die KorrekturmaBnahmen mUssen den Auswirkungen der aufgetretenen Probleme angemessen sein.
Die Norm verlangt unter Abschnitt 8.5.3 Vorbeugungsmaflnahmen, dass das Untemehmen VorbeugungsmaBnahmen zur Beseitigung der Ursachen von
m6glichen Fehlem ermitteln muss, urn deren Auftreten
zu verhindem.
1m Beispieluntemehmen werden die beiden Normenabschnitte in mehrere Arbeitsaufgaben integriert. Zusiitzlich erm6glicht die Balanced Scorecard die Darstellung der Korrektur- und VorbeugungsmaBnahmen an der
Kette: Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter und
Kennzahlen und die Ableitung der strategischen Ziele.
Korrektur- und VorbeugungsmaBnahmen werden zusiitzlich aus der Fehlerlenkung, den definierten Qualitiitszielen und aus dem Formular Korrektur- und VorbeugungsmaBnahme abgeleitet. Die Analyse der ProbIerne beeinflussen wiederum die Qualitiitsziele. Und so
schlieBt sich der Kreislauf, der durch das QM-System
angestoBen wird.
Die Implementierung der Norm als Qualitiitsmanagementsystem in das Tagesgeschiift ist nun vollzogen.
Alle Bereiche des Untemehmens werden in diesen
stiindigen Kreislauf einbezogen. Die Definition der Qualitiitsziele mit messbaren Kennzahlen bringt die gewUnschte Transparenz in die vielen kleinen Probleme
des Alltags, die letztendlich zu St6rungen in den Abliiufen sorgen. Die Arbeitsaufgabe zeigt, dass alle Organisationseinheiten einbezogen sind.

4.22 Stiindige Verbesserung des QM-Systems


04

IVerbesserung 8.5

IKorrektur-, VorbeugemaBnahme generell

@000088
~

Mrtarbelter I Or anisationsablauf

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Abb.59

Konektur- und VorbeugungsmaBnahmen

153

154

4 DIN EN ISO 9001:2000

Universalformular:
FO_OOlO
Korrektur- und
VorbeugungsmaBnahme

Forderung des Problembewusstseins

Der Kreis
schlieBt sich

Die Norm verlangt unter Abschnitt 8.5.2 KorrekturmaJ3nahmen, dass das Untemehmen KorrekturmaBnahmen zur Beseitigung der Ursachen von Fehlem ergreifen
muss. Die KorrekturmaBnahmen miissen den Auswirkungen der aufgetretenen Probleme angemessen sein.
Die Norm verlangt unter Abschnitt 8.5.3 Vorbeugungsmaj3nahmen, dass das Untemehmen VorbeugungsmaBnahmen zur Beseitigung der Ursachen von
moglichen Fehlem ermitteln muss, urn deren Auftreten
zu verhindem.
Urn eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen,
wurde ein Universalformular FO_OOlO fiir Korrekturund VorbeugungsmaBnahmen entwickelt.
Dieses Formular wird an den kritischen KontrollpUnkten (CCP) gezielt eingesetzt. So lassen sich alle
Probleme eindeutig erfassen und die Kennzahlen verwaIten. Dariiber hinaus werden auch alle anderen nicht
durch QM-Ziele und Kennzahlen gesteuerten Probleme
auf diesem Formular erfasst. Nach der Analyse der
Probleme konnen neue QM-Ziele und Kennzahlen entstehen.
Der Fehler ist bereits gelenkt. Als Nachstes sind die
Ursachen festzustellen und daraus Korrektur- oder VorbeugungsmaBnahmen abzuleiten. Das Ausfiillen des
Formulars iibemimmt der Problemverursacher oder der
Vorgesetzte. Das Problem kann mit Stichworten beschrieben werden. Ziel ist es, das Problembewusstsein
der Mitarbeiter zu fOrdern, urn so die Probleme in Zukunft zu vermeiden oder zu minimieren.
1. Das Problem ist in Stichworten zu beschreiben, die
nicht benotigten Bereiche sind zu streichen.
2. Der Grund ist z.B. durch den Mitarbeiter zu analysieren und in Stichworten zu beschreiben.
3. Ein Vorschlag, wie dieses Problem in Zukunft vermeidbar wird, ist ebenfalls in Stichworten durch den
Mitarbeiter zu dokumentieren.
4. Diese Daten werden durch den Mitarbeiter und/oder
durch die Fiihrungskraft eingetragen.
Die Analyse der Daten flieBt in die Kennzahlen (QMZiele) ein. Man erreicht dadurch den gewiinschten und
von der Norm geforderten kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

4.22 Standige Verbesserung des QM-Systems

Korrektur- und VorbeugemaBnahmen


Was fur ein Problem ist aufgetreten?
Bereich: Vertrieb I Projektmanagement I Einkauf I Technik I Produktion I AV I
Wareneingang I Lager I Versand I Montage I Baustelle I Subunternehmer I
Audit I Schulung
'nichl zull"fendes slreichen
Kurze Beschreibung des Problems:

(0
Warum ist das Problem aufgetreten? (Ursachen)

0
Wie ist dieses Problem in Zukunft zu vermeiden?
(Korrektur oder VorbeugemaBnahmen)

CD
i 0 -digen bis:
derTeile:

Durch Mitarbeiter:
Auftrag:

Benotigle Zeit:

Geschalzte Kosten:

Aile Angaben sind stichpunklarlig einzulragen, ausformulierte Salze sind nicht erforderlich.

Abb. 60

Univer alformular 0 _00 10

Das Universalformular ermoglicht die einheitliche


Verwaltung der aufgetretenen Fehler. Die Analyse der
Probleme soH die Basis ftir weitere Strategien bilden.

155

156

4 DIN EN ISO 9001:2000

Standige Verbesserung in der Praxis

Was ist passiert?

StOrgr6Ben von
innen

Sehritt 1

Qualitatssicherung der
Organisation
Sehritt 2

Es wurde bereits auf die Erstellung von Arbeitsaufgaben mit den ben6tigen Arbeitsehritten am Beispiel der
Auftragsprufung eingegangen.
Wie kann man nun eine Arbeitsaufgabe stiindig
verbessern? (Das Handbueh lebt und steht nieht im
Schrank oder wird nieht weiter beachtet).
Die Arbeitsaufgaben im Unternehmen k6nnen unterschiedliche Schwierigkeitsgrade aufweisen. Dies kann
durch StOrgroBen verursacht sein oder durch umfangreiche Gesetze, Verordnungen usw., die zu beachten sind.
Das nachfolgende Beispiel zeigt die Problematik von
chaotischen Systemen mit unterschiedlichen StOrgroBen
und die Moglichkeit, dies in einer Losung umzusetzen.
Eigentlich ein ganz normaler Vorgang: eine Auftragspriifung wird durchgefilhrt.
Die Angaben des Kunden werden gepriift. Die Arbeitsaufgabe Auftragsprufung ist komplex.
Zu priifen sind die Einzelfristen, zeitkritische Bauteile, Bemusterung, Produktionsfreigabe, Ausfilhrungszeiehnung freigeben, Liefertermin und die Baufreimachung.
Die Priifung erfolgt im Arbeitsablauf, jedoch wird
diese Priifung bei einer externen Vergabe nieht durchgefilhrt und somit konnen die Daten nieht vollstandig sein.
Die StOrgroBen wurden tiber das Formular Korrekturund VorbeugungsmaBnahmen erfasst und eine gemeinsame Losung gefunden.
Dies ist im 1. Schritt zu erkennen. Die Losung steht
nun allen Mitarbeitern zur Verftigung und kann durch
einen Aushang bekannt gemacht werden.
Nur reieht dies ftir die Zukunft aus? Was passiert,
wenn neue Mitarbeiter eingestellt werden? Wie konnen
die Informationen als Qualitiitssicherung der Organisation in die Arbeitsschritte integriert werden?
Zu erkennen ist dies im 2. Schritt. Die Daten aus dem
Formular flieBen in den Arbeitsablauf bzw. in die Arbeitsschritte als Checklisten ein. Durch diese Vorgehensweise ist die stiindige Verbesserung realisiert.

4.22 Standige Verbesserung des QM-Systems


1

.,.

IKundenbezogene Prozesse 7.2

~I

IAultragsprulung

157

1070200031

@@@00gg0@C
MIWbtltt.r I Orp!!!!NtIonubIMtI

~~~~~

Arbeit ablauf. Kundenangaben


kontrollieren. ________
__________L--,
~

~~

Wle 1st dieses Problem In Zukunft zu vermeiden? (Korrektur - oder


VorbeugungsmaBnahmen*
Produklionsfreigabe, Au fUhrung zeichnung freigeben. Lieferlermin und die
Baufreimachung.
Die Priifung erfolgl im Arbeil ablauf. jedoch wird die

PrUfung bei cincr

Ie Dalen nichl voll landig ein


AdlIur!g_1
.1:11l1l4I
V.rg.IM':

_...

--.
A_
--ell'll~"'"
z4l'lklllIKht

ProdUklir:no

,,",,,,,,

.........
--

Abb.61

Verbesserung im Arbeit ablauf, Schritt 1 bi 2.

158

4 DIN EN ISO 9001:2000

Uni versalformular:
QualiUitsziele
Kennzahlen
definieren und andern

Zwei Wegeim
Beispielunternehmen

Die Norm verlangt unter Abschnitt 5.4 Planung, dass


das Unternehmen fUr zutreffende Funktionsbereiche und
Ebenen innerhalb der Organisation Qualitatsziele festlegt. Die Qualitatsziele mtissen messbar sein und mit der
Qualitatspolitik einschlieBlich der Verpflichtung zur
standigen Verbesserung im Einklang stehen.
Die Norm verlangt unter Abschnitt 8.4 Datenanalyse,
dass das Unternehmen geeignete Daten erfassen und
analysieren muss, um die Eignung und Wirksamkeit des
Qualitatsmanagementsystems zu ermitteln und mogliche
Verbesserungen zu erkennen. Die Daten mtissen folgende Angaben beinhalten:
Kundenzufriedenheit oder -unzufriedenheit,
Einhaltung der Kundenanforderungen,
Prozess- und Produktmerkmale und deren Trends,
Lieferanten.
1m Beispielunternehmen werden beide Normenabschnitte auf zwei unterschiedlichen Wegen verfolgt.
Strategische Ziele mit Hilfe der Balanced Scorecard.
Nun muss nicht immer eine Strategie bemtiht werden,
um die vielen kleinen Probleme zu regeln. Dazu wurde
ein Fonnular QM-Ziele entwickelt. Die Ableitung der
QM-Ziele aus dem Tagesgeschaft ist die Basis zur ErfUUung der Norm. Die Kennzahlen ermoglichen die
messbare Bewertung der QM-Ziele.
Das Formular QM-Ziele dokumentiert die Umsetzung:
1. QM-Ziele mit der Zuordnung der Normenabschnitte,
2. Universa1formular Korrektur- und VorbeugungsmaBnahmen,
3. daraus abgeleitete Korrektur- und VorbeugungsmaBnahmen und die Kennzahlnummer (die Kennzahlnummer ist in der Arbeitsaufgabe 08030001 Lenkung
von Fehlern aufgefUhrt),
4. die Datenfelder steUen den Trend und die bisher erfolgten Korrekturen dar. (Es wurde eine Termintiberschreitung im Einkauf bei Sondermaterial festgestellt),
5. die Datenfelder steUen die zugelassenen Korrekturen
als VorbeugungsmaBnahmen dar. (lnsgesamt sind 3
Termintiberschreitungen im Einkauf bei Sondermaterial zugelassen),
6. die Darstellung der Datenfelder als Grafik. (Sie konnen die Grafik jederzeit loschen).

4.22 Standige Verbesserung des QM-Systems

Die Anzahl zugelassener Korrekturen mussen Sie


selbst festlegen, ebenso den Zeitraum, den Sie uberwachen wollen, z.B. ein Jahr, einen Monat. Die Anderung
der Daten wird immer durch einen Fehler ausgelOst, der
mit der Analyse der Korrektur- und VorbeugungsmaBnahmen erfolgt.
Die QM-Ziele und die Kennzahlen mussen Sie an Ihr
eigenes Untemehmen anpassen. Definieren Sie zu Anfang nieht zu viele Kennzahlen! Lemen Sie den konsequenten Umgang mit diesem sehr einfachen und effektiven System.! Andem Sie die QM-Ziele und die Kennzahlen, wenn Sie akute Probleme in Ihrem Untemehmen
lOsen mussen!

7.2 Kundenbezogene Prozesse

7.3 Entwicklung
7.4 BeschaHung

OM Zle': Elnho" .". de, Lie'.n.""'ne

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7.3 Entwicklung
QM.zJel: 5Chnellere Produkle:ntwicklung

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I08030001 ungtftlut PrOdulrtbt'Chttlbung

I08030001 grafi.Khe Autbel'1li1ung ohne MaBfehler

7.S Produktlon und Dlens:tlelstunga.erbrlngung

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Abb. 62

I08030001 bctrtita vorgeachnftlll BI@cM "'flMlII'ndlln

QM-Ziele (A us chnitt)

QM-Ziele und Kennzahlen sind kein


starres System

GJ

Elnlcaut TetmlnOberw.ctvtlllung bel $panplanen

FO 0010

159

160

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
08020001
Audits planen und
durchftihren

Wie kann man ein


Audit einfach durchftihren?

Die Norm verlangt unter Abschnitt 8.2.2 Internes


Audit, dass das Unternehmen regelmaBig interne Audits
durchfiihren muss. Es ist dabei zu ermitteln, ob das Qualitatsmanagementsystem den Anforderungen dieser internationalen Norm entspricht, wirksam verwirklicht und
aufrechterhalten wird. Das Auditprogramm muss geplant
werden, wobei der Status und die Bedeutung der zu auditierenden Tatigkeiten und Bereiche sowie die Ergebnisse friiherer Audits zu beriicksichtigen sind. Der Auditumfang, die Audithliufigkeit und die Auditmethoden
miissen festgelegt sein.
PlanmaBige Audits haben im Beispielunternehmen
nur einen genereIlen, kontrollierenden Charakter, urn das
Gesamtsystem iiberpriifen zu konnen. Das Tagesgeschlift
wird mit den QM-Zielen und Balanced Scorecard regelmaBig "auditiert". Die Arbeitsaufgabe zeigt die generelle
Planung des Auditablaufes.
Ein Audit kann mit unterschiedlichen Mitteln durchgefUhrt werden. 1m Beispielunternehmen wird eine
praktikable Form gewahlt, da die eigentliche standige
Verbesserung des QM-Systems durch das Tagesgeschaft
bestimmt wird.
1. Kaufen Sie die Norm beim Beuth-Verlag!
2. Drucken Sie die Excel-Arbeitsmappe 04000001 aus.
Hier wurden bereits aIle Fragen fUr das Audit be antwortet, d.h. die Norm wurde auf die Anforderungen
des Beispielunternehmens umgesetzt. Deshalb konnen
Sie die Norm als Checkliste nutzen und den Normentext zu Fragen umstellen. Ein Haken bedeutet: erftillt.
Abweichungen dokumentieren Sie im Formular
FO_OOIO Korrektur- und VorbeugungsmaBnamen.
3. Die grafischen Arbeitsaufgaben (QM-Verfahren) sind
gleichzeitig das Handbuch.
4. Nutzen Sie das Formular FO_OOlO Korrektur- und
VorbeugungsmaBnahmen zur Dokumentation der
Abweichungen, wahrend Sie das Audit durchfiihren.
5. Nutzen Sie das Formular AudiCPlan_Bericht zur
Planung Ihres Audits, z.B. einmal pro Jahr und zur
Berichtserstellung.
Ein Audit ist zu planen und regelmaBig durchzufUhreno Wie oft und welche Normenabschnitte Sie behandeln wollen, bestimmen Sie. Zum Schluss heften Sie aIle
Formulare zusammen und unterschreiben Sie auf der
ersten Seite (Formular AudiCPlan_Bericht).

4.22 Stiindige Verbesserung des QM-Systems


04

Iinternes Audit 8.2.2

~I

Abb.63

IAUdlts planen und durchfiihren


Mllarbelter/Orgsnleatlonsablauf

Audits planen und durchfiihren

108020001

161

162

4 DIN EN ISO 9001 :2000

Uni versalformular:
Qualitiitsziele
Kennzahlen
definieren und andern

Audit-Plan

Die Norm verlangt unter Abschnitt 8.2.2 Internes


Audit, dass das Unternehmen regelmaBig interne Audits
durchftihren muss.
Das Formular AudiCPlan_Bericht ist zur korrekten
Durchftihrung eines Audits notwendig. Ais Basis ftir die
Durchftihrung des Audits dient die ISO 10011. (in Zukunft ISO 19011)
Die DIN EN ISO 9001:2000 ist eine Erftillungsnorm.
Die Normenabschnitte 5, 6, 7, 8 sind grundsatzlich alle
zu erftillen. Ausnahmen lasst die Norm nur beim Normenabschnitt 7 zu, jedoch mtissen die Ausnahmen produktbedingt sein und begrtindet werden. Es dtirfen im
Normenabschnitt 7 jedoch nur Normenabschnitte ausgeschlossen werden, welche die Fahigkeit oder die Verantwortung der Organisation nicht beeintrachtigen, konforme Produkte zu liefern. Die Auditfragen ergeben sich
daher automatisch aus den Normenabschnitten. Im Beispielunternehmen wird ein internes Audit nur einmal pro
Jahr durchgeftihrt, d.h., es werden jedes Jahr alle Normenabschnitte tiberprtift und immer die gleichen Fragen
gestellt. Die eigentliche Innovation wird nicht durch das
Audit erreicht, sondern mit der Balanced Scorecard als
Managementbewertung und mit den QM-Zielen.
Die Norm verlangt einen Auditplan. Wie geht man
vor? Nutzen Sie das Formular AudiCPlan_Bericht.
1. Legen Sie das Datum oder einen bestimmten Zeitpunkt (z.B. jeden 1. Montag im Monat, pro Quartal,
einmal pro Jahr) und die Dauer des Audits fest. Sie
mtissen nicht alle Normenabschnitte auf einmal auditieren, sondern Sie konnen das Audit tiber das gesamte Jahr verteilen.
2. Legen Sie den oder die Auditoren fest. Im Beispielunternehmen ist das die oberste Leitung.
3. Legen Sie die Ziele und die Normenabschnitte, die Sie
auditieren wollen, fest.
4. Benachrichtigen Sie die Mitarbeiter rechtzeitig.
5. Drucken Sie das QM-Verfahren 04000001 mit den
beantworteten Auditfragen aus und nutzen Sie es als
Checkliste (Wenn Sie nicht alle Normenabschnitte
auditieren wollen, mtissen Sie in der Norm die nicht
benotigten Texte durchstreichen).
6. Ftihren Sie das Audit durch und notieren Sie die Abweichungen.

4.22 Standige Verbesserung des QM-Systems

Zum Schluss schreiben Sie den Auditbericht (Stichworte) als abschlieBendes Urteil und unterschreiben Sie
auf dieser Seite. Das Audit ist mit einfachen Mitteln
durchgefiihrt. Die Abweichungen miissen analysiert
werden. Aus diesen Erkenntnissen k6nnen neue QMZiele und Kennzahlen entstehen.

Audit-Bericht

Audit-Plan und Audit-8ericht

Datum :

Zeitpunkt :

Auditoren

\.1..1

Dauer :

(2)

Audit-Plan und Ziele

I . OM-Normen 1309001 : 2000 kopieren und als Auditfragen (Checkliste) nutzen. Es werden die
Normenpunkte 4, 5, 6, 7,S- angesprochen:Nichltu,,,,Nendes suolcMn
.
2. OM-Verfahren (Arbeitsaufgaben) als Handbuch nutzen.
3. FO_ooIO Korrektur- und Vorbeugemaf3nahmen zur Dokumentation der Abweichungen nutzen '

0
CD
5

4. Auditoren festlegen
5. OM-Ziele m itKennzahlen berucksichtigen.
6. Durchgefuhrte Korrektur- und Vorbeugemaf3nahmen aus FO_OOIO und aus den OM-Zielen
berucksichtigen.
7. Benachrichtigung der Mitarbelter (Organigramm)
Das Audit betnfft aile AbtellunClen in unserem Unternehmen und die ",cht durchaestrichenen NormenpunKte

Audit -8ericht
Festgestellte Abwelchungen :
Die ausgefiillten Formulate FO_OOIO Korrektur- und Vorbeugemaf3nahmen zur Dokumentation der
Abweichungen sind an diesen Bericht geheftet.
AbschlieBendes Urteil uber die Erfullung der Norm:

Abb.64

Formular AudiCPlan_Bericht

163

164

4 DIN EN ISO 9001:2000

Universalformular:
FO_OOI2
Managementbewertung

Managementbewertung

Managementbewertung +
Balanced Scorecard

Die Norm verlangt unter Abschnitt 5.6 Managementbewertung, dass das Untemehmen das Qualitatsmanagementsystem in geplanten Abstiinden bewerten muss, urn
dessen fortdauemde Eignung, Angemessenheit und
Wirksamkeit sicherzustellen. Bei dieser Bewertung muss
der Anderungsbedarf fur das Qualitatsmanagementsystern einschlieBlich der Qualitatspolitik und der Qualitatsziele ermittelt werden.
Die Managementbewertung wird oft als lastiges Ubel
angesehen, weil sie vermeintliehen, zusatzlichen Aufwand fur das Unternehmen bedeutet. In der Norm steht
jedoch nur, dass eine Managementbewertung durchgefuhrt werden muss. Es ist in der Norm nieht vorgeschrieben, wie die Managementbewertung aussehen solI und
wie sie durchzufuhren ist. Eingaben fur die Managementbewertung miissen die aktuelle Leistung und die
Verbesserungsmoglichkeiten sein. Die aktuelle Leistung
wird durch die Kennzahlen in Balanced Scorecard dokumentiert. Die Ziele und Strategien aus der Balanced
Scorecard bilden die Basis fur die Verbesserungsmoglichkeiten.
Folgende Eingaben miissen in der Managementbewertung vorhanden sein:
1. Ergebnisse von Audits,
2. Riickmeldungen von Kunden,
3. Prozessleistung und Produktkonformitat,
4. Status von Vorbeugungs- und KorrekturmaBnahmen,
5. FolgemaBnahmen vorangegangener Managementbewertungen,
6. Verlinderungen, die sich auf das QM-System auswirken konnen.
Mit der Balanced Scorecard Abb. 55 kann die
Managementbewertung sehr leieht und sinnvoll erfiillt
werden. Die Daten aus dem Beispieluntemehmen bilden
die Basis der Aussagen. Die nachfolgenden sechs Punkte
erlautem die Umsetzung der Managementbewertung mit
Balanced Scorecard.
1. Die Ergebnisse von Audits konnen als Vision oder
Strategie in die Balanced Scorecard Eingang finden.
Beispiel: Interne Termintreue muss verbessert werden.
2. Reklamationen sind Riickmeldung von Kunden. Beispiel: Reklamationen vermeiden.

4.22 Standige Verbesserung des QM-Systems

5.3

165

Qualitatspolitik

Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Oualiti!tspolitlk:

a) tor den Zwack der Organisation angemessen ist.


b) elne Verpflichlung zur ErfOliung von Anforderungen und zur standigen Verbesserung der Wirksamkelt des
OualiUltsmanagementsystems enthalt.
c) elnen Rahmen zum Festlegen und Bewerten von Oualitatszielen bietet,
d) In der Organisation vermittelt und verstanden wird, und
e) auf ihre fortdauernde Angemessenheit bewertet w1rd.

5.4.1 Qualltiitsziele
Die oberste Leitung muss slcherslellen. dass fOr zutreffende Funktionsbereiche und Ebenen innerhalb der
Organisation Oualitatsziele elnschlieBlich derer, die fOr die ErfOliung der Anforderungen an Produkte [siehe 7.1
all erfordenich sind, festgelegt sind. Die Oualitatsziele mOssen messbar sain und mil der Oualitatspolilik 1m
Einklang stehen.

Dokument

Oualltiitspolltlk, Sicherstellung der Oualltiitspolitlk

fQ.JlQJ.Q

Die Darstellung des Unternehmens In A~:n und messbaren Oualiti!tszlelen 1st


fOr den Zwack der Organlsa~ . Ie Bewertung der Entwicklung. Lieferanten ,
Lenkung und Analyse v
, schafft die benotigte Transparenz die
KU~
e des Marktes zu gezielt zu analysieren, zu erfOllen
und Bereich I
Jed
~ie Oualitatsziele zu verfolgen, zu erfOllen und sti!ndig
zu verbessem.
Durch die messbaren Oualitlltsziele wlrd jedem Mltarbelter bewussl, inwieweit er die
Oualitlltszlele erfOIit. Die messbaren Oualitatszlele werden einmal im Monat bewertet.
Lenkung von Fehlem mit Hille von Kennzahlen, ermOglichen elne fortdauemde
Bewertuna der Anaemessenheit.
Korrektur und VorbeugemaBnahmen ermoglichen eine fortdauemde Bewertung der
Angemessenheit.

Dokument

Oualltiitszlel, st8ndlge Verbesserung

OM-Ziele

FO 0010
OM-Ziclc

Ql!lllilOOl

OM-Zicle
flLQQlQ

f.O...QQlQ

Datenanalyse 8.4 . OM-Ziele bleten einen Rahmen zum Festiegen und Bewerten von
messbaren Oualitlltszielen .
Jeder Mitarbeiter ist verpflichtet, die OUali!, . .
rn und sti!ndig
Bereich 2
zu verbessem
Korrektur- und VorbeugemaBnahmen , zur
I:l
VerbesserunQen

..............

~rStatus
Korrektur-

Dokument

Messbare
Oualltiitszlele,
g8. . / maBnahmen
2000

OM-Ziele

Ziele 1m Formular
definiert,
In Planung
Bewertung
erfolgt bei Bedar!

Dokument

~
Ouallt8tszlele,
2000

Status
VorbeugemaBnahmen

maBnahmen

FolgemaBnahmen und
Veriinderungen
des OM-Svstems

Bei Bedarf

Bei Bedarf

Status
KorrekturmaBnahmen

FolgemaBnahmen und
Veriinderungen
des OM-Systems

Mltarbelter
Erledlgt
bls

Mltarbelter
Erledlgt
bls

Audit

Abb. 65

Formular FO_0012 Managementbewertung

3. Die Prozessleistung und Produktkonformitat = weniger Reklamationen von Kunden. Beispiel: h6here
Margenje Projekt.

166

4 DIN EN ISO 9001:2000

MaBnahmen nach der


Managementbewertung

DIN EN ISO
9001:2000
Zusammenfassung der
Normenabschnitte

4. Neue Visionen, Strategien oder Kennzahlen innerhalb


der Balanced Scorecard k6nnen FolgemaBnahmen
enthalten.
5. Da die Balanced Scorecard Bestandteil des QMSystems ist, gilt die gleiche Aussage wie bei Punkt 4.
6. Neue Visionen und Strategien als Analyse der
Balanced Scorecard sind Veranderungen, die sich auf
das QM-System auswirken k6nnen.
Auch die MaBnahmen nach der Managementbewertung sind vorgeschrieben. Die Ergebnisse der Managementbewertung miissen MaBnahmen zu folgenden
Punkten beinhalten:
Verbesserung des QualiUitsmanagementsystems und
seiner Prozesse,
Produktverbesserung in Bezug auf Kundenanforderungen,
Ressourcenbedarf.
Die Strategischen Qualitatsziele mit den notwendigen
Kennzahlen sind in der Balanced Scorecard vorhanden.
Das Formular FO_OOl2 fasst mehrere Normenabschnitte zusammen. 1m Formular werden die Qualitatspolitik, die messbaren Qualitatsziele und die sonstigen
Qualitatsziele iibersichtlich dargestellt.

Unter Bereich 1 wurden folgende Normenabschnitte


zusammengefasst:

Qualitiitspolitik, Qualitiitsziele, stiindige Verbesserung, Wirksamkeit


4.1
4.2.1
5.1
5.3
5.4.1
5.4.2
5.5.3
5.6.1
5.6.2
6.1
6.2.2
7.1
8.1
8.4
8.5.1

Allgemeine Anforderungen
Allgemeines
Verpflichtung der Leitung
Qualitatspolitik
Qualitatsziele
Planung des Qualitatsmanagementsystems
Interne Kommunikation
Allgemeines
Ergebnisse der Bewertung
Bereitstellung von Ressourcen
Fahigkeit, Bewusstsein und Schulung
Planung der Produktrealisierung
Allgemeines
Datenanalyse
Standige Verbessenmg

4.22 Standige Verbesserung des QM-Systems

167

1m Detail flir: QualiHitspolitik, messbare Qualitatsziele, die Normenabsehnitte (4.2. la, 5.1, 5.3, 5.4.1,
5.4.2a, 5.6.1, 6.2.2d, 7.1a, 8.5.1).
1m Detail flir: messbare Qualitatsziele, stlindige Verbesserung, die Normenabsehnitte (4.1, 5,1, 5.3b, 5.4.1,
5.5.3,5.6.1, 5.6.3a, 6.1, 6.2.2, 8.1e, 8.4, 8.5.1).
Mit den aufgefUhrten Texten sind obige Normenabsehnitte erfiillt.
Unter Bereich 2 wurden folgende Normenabsehnitte
zusammengefasst:
Messbare Qualitatsziele, standige Verbesserung,
Wirksamkeit, Bewertung
4.1
Allgemeine Anforderungen
4.2.1 Allgemeines
5.1
Verpfliehtung der Leitung
5.3 Qualitatspolitik
5.4.1 Qualitatsziele
5.4.2 Planung des Qualitatsmanagementsystems
5.5.3 Interne Kommunikation
5.6 Managementbewertung
5.6.1 Allgemeines
5.6.2 Eingaben fUr die Bewertung
5.6.3 Ergebnisse der Bewertung
6.1
Bereitstellung von Ressoureen
6.2.2 Flihigkeit, Bewusstsein und Sehulung
7.1
Planung der Produktrealisierung
7.4 Besehaffung
7.4.1 Besehaffungsprozess
8.1
Allgemeines
8.2.1 Kundenzufriedenheit
8.2.2 Internes Audit
8.2.3 trberwaehung und Messung von Prozessen
8.2.4 trberwaehung und Messung des Produkts
8.4 Datenanalyse
8.5.1 Stlindige Verbesserung
8.5.2 KorrekturmaBnahmen
8.5.3 VorbeugungsmaBnahmen
1m Detail fur: Managementbewertung des gesamten
Qualitatsmanagementsystems (4.lf, 4.2.1 a, 5.1, 5.3bee,
5.4.1, 5.4.2a, 5.5.3, 5.6.1, 5.6.2, 5.6.3, 6.1a, 6.2.2ed,
7.4.1,8.1,8.2.1,8.2.3,8.2.4,8.4,8.5.1,8.5.2,8.5.3).

DIN EN ISO
9001:2000
Zusammenfassung der
Normenabsehnitte

168

4 DIN EN ISO 9001:2000

Fazit

Zertifizierung oder
KonformiHitserklfuung?

Ermittlung von
Prozesskennzahlen

1m Detail fur: QM-Ziel > Durchflihrung der


Dienstleistung (5.4.1, 5.6.2, 8.2.3).
1m Detail fur: QM-Ziel > Lieferantenbeurteilung
(5.4.1,7.4.1).
1m Detail fur: QM-Ziel > Riickmeldungen von
Kunden / Kundenzufriedenheit (5.4.1,5.6.2,8.2.1,8.2.3,
8.2.4).
1m Detailfur: QM-Ziel > Empfehlungen flir Verbesserungen, VorbeugungsmaBnahmen (5.4.1,5.6.2).
1m Detail fur: QM-Ziel > Audit + Riickmeldungen
von Audits (5.4.1, 5.6.2, 8.2.2, 8.2.3).
Mit den aufgeflihrten Bewertungen sind obige Normenabschnitte erfiillt.
Die DIN EN ISO 9001:2000 bildet die Basis flir Balanced Scorecard. Beide Managementsysteme erganzen
sich in idealer Weise. Die Norm erm6glicht mit weniger
Dokumentation und dem prozessorientierten Ansatz die
Konzentration auf die wesentlichen Punkte im Unternehmen. Die messbaren Qualitatsziele werden mit der
Balanced Scorecard optimal erfiillt.
Es besteht immer noch der Eindruck, dass eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 :2000 die einzige
M6glichkeit darstellt, ein QM-System zu best1itigen. Es
gibt jedoch eine Alternative zum Zertifikat, eine KonformiHitserklarung DIN EN 45014. Zu dies em Thema
"Selbsterklarung, der mutige Weg" gibt es einem Leitfaden des VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und
Anlagenbau e.Y.). In diesem Leitfaden wird der Weg zur
Konformitatserklarung beschrieben. Diese Initiative ist
nicht auf den VDMA begrenzt und kann von jedem Unternehmen angewandt werden. In der Homepage des
VDMA www.vdma.org finden Sie weitere interessante
Hinweise.
Fiir das Unternehmens-Controlling gibt es eine groBe
Anzahl von Kennzahlen, die unterschiedliche Unternehmensbereiche, z.B. Vertrieb, Marketing, Materialwirtschaft abdecken. Diese Kennzahlen sind bereits verdichtet und lassen daher in vielen Fallen keine genauen
Riickschliisse auf die Prozesskostenverursacher zu.
Prozesskennzahlen flir die einzelnen Arbeitsschritte
in den Verwaltungsablaufen sind jedoch in der Regel
nicht vorhanden. Dies ist ein gravierender Unterschied
zwischen Verwaltung und Fertigung, da dort die Daten
der einzelnen Arbeitsschritte vorhanden sind.

4.22 Stiindige Verbesserung des QM-Systems

Nun gibt es sicherlich Unterschiede bei der Betrachtung der Prozesskennzahlen in Verwaltung und Fertigung. Es ist wichtig, die Auslastung einer Produktionsmascbine zu kennen. ledoch bier einen Riickschluss zu
ziehen und die Mitarbeiter in der Verwaltung wie eine
Produktionsmascbine oder ein Kapazitiitskonto zu betrachten, ist problematisch.
In mittelstandischen Unternehmen iibernehmen die
Mitarbeiter eine Vielzahl von Tiitigkeiten. Durch den
Kundenkontakt mit unterschiedlichem Beratungsaufwand ist eine genaue Kalkulation der einzelnen Arbeitsschritte pro Beratung nur bedingt moglich.
Bei der Betrachtung, Analyse und Optimierung steht
deshalb nicht der einzelne Mitarbeiter im Vordergrund,
sondern immer die Optimierung der gesamten Arbeitsaufgabe = Gesamtprozess. Durch diese Betrachtungsweise muss der gesamte Ablauf analysiert und
optimiert werden. Die Aufteilung in Arbeitsaufgaben
ermoglicht paralleles Erfassen der Prozesskennzahlen
und eine gezielte Auswahl der Kernprozesse, ohne dass
vorerst nicht benotigte Prozesskennzahlen vorhanden
sein miissen.
Die konsequente prozessorientierte Umsetzung von
DIN EN ISO 9001:2000 mit grafischen Arbeitsaufgaben
bringt einen weiteren Vorteil. Nun ist es moglich, die
Arbeitsaufgaben zu berechnen. Die Darstellungsform in
Verbindung mit dem Rechenblatt ermoglicht die Analyse
der Arbeitsaufgabe. Es konnen die Gesamtkosten, die
Kosten des einzelnen Prozessschrittes, die Kosten pro
Abteilung und die einzelnen Kosten der Tiitigkeit, wie
z.B. Priifen, Kennzeichnen, ermittelt werden. Es gibt
sicherlich komplexe Tools mit mehr Moglichkeiten,
jedoch flir eine kurze schnelle Berechnung ist das Rechenblatt vollig ausreichend.
In vielen Fiillen ist es notwendig, die Zeiten / Kosten
einer Arbeitsaufgabe zu ermitteln. Dazu wurde ein einfaches Rechenblatt entwickelt.
Das Rechenblatt besteht aus zwei Seiten. Auf der linken Seite ist die Arbeitsaufgabe 07050101 Wareneingang dargestellt. Auf der rechten Seite konnen Sie die
ermittelten Daten eintragen.
1. Unter Anzahl tragen Sie Mengen, Anzahl Priifungen
usw. ein.

169

Rechenblatt zur
Ermittlung der Kosten

170

4 DIN EN ISO 9001 :2000

Vorgehensweise

Blattschutz

2. Vnter Kosten_Std_I, Kosten_Std_2 tragen Sie die


Kostensatze pro Stunde ein. Es werden zwei Kostensatze vorgeschlagen, urn eine Aufteilung der Kosten
vomehmen zu konnen.
3. Die Organisationseinheiten aus der Arbeitsaufgabe
bilden die Uberschrift fiir die Rechenfelder.
4. Tragen Sie die ermittelten Minuten ein: die Berechnung in Stunden, DM mit der Anzahl wird sofort
durchgefiihrt; die Mitarbeiter flieBen nicht in die Berechnung ein.
5. Die Endsummenspalte summiert die Daten pro Organisationseinheit. In der letzten, rechten Spalte erhalten
Sie die Gesamtsummen.
Sie konnen jederzeit eigene Formeln bilden, Spalten
hinzufiigen, nur einen Kostensatz eintragen, die Kostensatze Kosten_Std_I oder Kosten_Std_2 weglassen, wenn
Sie nur die Zeiten benotigen.
Das nachfolgende Beispiel erklart die Vorgehensweise. Es sind die Kosten des Wareneingangs zu ermitteln.
Da unterschiedliche AbIaufe in dieser Arbeitsaufgabe
dargestellt sind, wurde der Ablauf Fertigungsmaterial
als Beispiel mit Daten versehen.
Loschen Sie die Arbeitsaufgabe auf der linken Seite.
Kopieren Sie die zu berechnende Arbeitsaufgabe
07050101 Wareneingang auf die Hnke Seite und
richten Sie Shapes in etwa an den gelb/weiBen Linien
aus.
Drucken Sie die Hnke Seite aus und ermitteln Sie die
Zeiten.
Tragen Sie nun die Zeiten in die Spalten der rechten
Seite ein und Sie erhalten die Kosten.
Den Blattschutz konnen Sie aktivierenldeaktivieren
tiber die Kopfzeile ,,Extras" und "Schutz". Der Schutz
wurde fiir die Formeln vorgesehen, urn ein unbeabsichtigtes Loschen der Formeln bei der Dateneingabe zu
verhindem.

171
1M

,., Warenelngang extern

Warenelngang 7.5.4

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Abb.66

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Rechenblatt, rechte eite (Au chnitt)

rodukUon und OiensUeistungserbringung7.5


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Abb.67

M~iI ... lo.-

Instandhahung der ProdukUonseinrlchtungen 07050001

kM'I~

Rech nblatt, Iinke Seite (Aus chnitt)

172

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.23 Dokumentation des QM-Systems

Arbeitsaufgabe:
04020301

Lenkung von
Dokumenten

Zur Dokumentation des QM-Systems werden folgende


Arbeitsaufgaben ben6tigt:
1. Lenkung von Dokumenten,
2. Lenkung von Aufzeichnungen.
Die Norm verlangt unter Abschnitt 4.2.3 Lenkung
von Dokumenten, dass die flir das Qualitiitsmanagementsystem erforderlichen Dokumente gelenkt werden mlissen. Es muss ein dokumentiertes Verfahren festgelegt
werden, urn:
Dokumente vor ihrer Herausgabe bezliglich ihrer
Angemessenheit zu genehmigen;
Dokumente zu bewerten, nach Bedarf zu aktualisieren
und neu zu genehmigen;
den aktuellen Revisionsstatus von Dokumenten zu
kennzeichnen;
sicherzustellen, dass giiltige Fassungen zutreffender
Dokumente an den jeweiligen Einsatzorten zur Verfligung stehen;
sicherzustellen, dass Dokumente lesbar, leicht erkennbar und wiederauffindbar bleiben;
sicherzustellen, dass Dokumente extemer Herkunft
gekennzeichnet sind und ihre Verteilung gelenkt wird;
die unbeabsichtigte Verwendung veralteter Dokumente zu verhindem und sie in geeigneter Weise zu
kennzeichnen, falls sie aus irgendeinem Grund aufbewahrt werden.
Die Arbeitsaufgabe zeigt den generellen Ablauf der
Dokumentationsverwaltung. Die Arbeitsaufgabe wird in
drei Teilbereiche aufgeteilt:
Genehmigung, Herausgabe,
Anderung,
Revision.
Die eigentliche Regelung erfolgt liber die Dokumentenmatrix MA_05_0J, in der aile Dokumente und Qualitiitsaufzeichnungen aufgeflihrt sind. Welche Dokumente
zum Qualitiitsmanagementsystem geh6ren, sind vom
jeweiligen Untemehmen selbst festzulegen. Nicht alle
Dokumente miissen deshalb gelenkt und in die Dokumentenmatrix MA_05_0J aufgenommen werden.

4.23 Dokumentation des QM-Systems

104020301
04
ILenkung von Dokumenten 4.2.3
IGenehmigung, Herausgabe, Anderung
~I
Mitarbelter I OrganlsatlonsabJauf
I L:;;;:;;;;;==:;';~="";;;:c''''''':-"

Dokument

prDfen

Ausgabestelle
pN/en

Genehmlgung

Genehmlgung

durchglelchen
Mftarbeller

durchandere
Mltarbelter
not.vendig
prOlan

notwendlg
prillEn

Dokumentenienkung

QM..Qnginal
OM-Original In
Histone
kopleran

Jahr,Monal,
Taganliigen

mltneuer

Versions-Nr
Datum
wrsehen

~__~
__I~"_06_~
__
200_'_.A_A_W
__
S'_h'_IOO_'_"____)(~____F_re~lg'~9_'b_,"~,_06_~_200
__,,~T_W_'_b'_'____

Abb.68

Lenkung von Dokumenten

173

174

4 DIN EN ISO 9001 :2000

Arbeitsaufgabe:
04020401

Lenkung von
Aufzeichnungen

1m Beispieluntemehmen sind unterschiedliche Dokumente zu verwalten. Es leuchtet sicher ein, dass nicht
jeder Mitarbeiter die Dokumente andem kann. Alle benotigten Dokumente werden tiber Hyperlink in die Arbeitsaufgabe eingebunden. Dadurch stehen den Mitarbeitem die aktuellen Dokumente zur Verftigung.
Weiterhin wird eine papierarme Dokumentation angestrebt. Die Verwaltung der Arbeitsaufgaben erfolgt auf
elektronischem Wege. Zu den Formularen ziihlen auch
die Arbeitsaufgaben. Auf dem Server ist ein Verzeichnis
vorhanden, in dem alle aktuellen Formulare und Arbeitsanweisungen den Mitarbeitem zur Verftigung stehen.
Das Verzeichnis ist geschtitzt, daher sind Anderungen
nicht moglich. Eine weitere Regelung besagt: ausgedruckte Arbeitsaufgaben sind grundsatzlich ungtiltig.
Nur so ist ein papierarmes Qualitatsmanagementsystem
durchsetzbar.
In einem geschtitzten Bereich auf dem Server oder
auf dem PC des QMB ist ein weiteres Verzeichnis mit
den aktuellen Formularen und den Arbeitsaufgaben vorhanden. Bei einer Anderung wird wie folgt verfahren:
Die Arbeitsaufgabe wird in das Historienverzeichnis
kopiert und Jahr, Monat und Tag an den Dateinamen
angehiingt. Dadurch kann die gleiche Arbeitsaufgabe
mehrfach im Historienverzeichnis vorhanden sein. Erst
nach der Freigabe der geanderten Arbeitsaufgabe wird
diese den Mitarbeitem auf dem Server zur Verftigung
gestellt.
Die Norm verlangt unter Abschnitt 4.2.4 Lenkung
von AuJzeichnungen, dass die flir das Qualitatsmanagementsystem erforderlichen Aufzeichnungen gelenkt
werden mtissen. Solche Aufzeichnungen mtissen aufrechterhalten werden, urn die Einhaltung der Anforderung en und das wirksame Funktionieren des QMSystems nachzuweisen. Es muss ein dokumentiertes
Verfahren zur Kennzeichnung, Aufbewahrung, Wiederauffindung, zum Schutz, zur Aufbewahrungszeit und zur
Beseitigung von Aufzeichnungen festgelegt werden.
Die eigentliche Regelung erfolgt tiber die Dokumentenmatrix MA_05_0J, in der alle Dokumente und Aufzeichnungen aufgeflihrt sind.
Die Zeichnungen sind nicht in der Dokumentenmatrix enthalten, da dies tiber das CAD-PGM erfolgt.

4.23 Dokumentation des QM-Systems


04

ILenkung von Aufzeichnungen 4.2.4

IAufzeichnungen verwalten

104020401

wmlchlen,
neue
Zalchnung

elnsammeln,

00"'

Zelchmmg

wnellenund
irelgeben

Entsorgungs-

~--------~

Abb.69

I~~~~~~==~~~

~I

beauftrngen

r----------------~

Lenkung von Aufzeichnungen

175

176

4 DIN EN ISO 9001:2000

Formular:
MA_05_01
Dokumentenmatrix

Aufteilung des
Formulars

Die Arbeitsaufgabe zeigt den generellen Ablauf der


Dokumentationsverwaltung. Die Arbeitsaufgabe wird in
drei Teilbereiche aufgeteilt:
Aufzeichnungen,
CAD-Zeichnungen vervielfaItigen,
CAD-Zeichnungen andem, neu erstelIen,
Beseitigung von Aufzeichnungen.
Die Beseitigung von Aufzeichnungen ist Uber die
Dokumentenmatrix geregelt, da die Aufbewahrungsdauer dort vermerkt ist. FUr das Untemehmen ist die Entscheidung Uber die Aufnahme des Dokumentes oder der
Aufzeichnung in die Dokumentenmatrix als Aufzeichnung fUr das Qualitatsmanagement nun eindeutig geregelt.
Die Norm verlangt unter Abschnitt 4.2.4 Lenkung
von AuJzeichnungen, dass die flir das Qualitatsmanagementsystem erforderlichen Aufzeichnungen gelenkt
werden mUssen. Solche Aufzeichnungen mUssen aufrechterhalten werden, urn die Einhaltung der Anforderungen und das wirksame Funktionieren des QMSystems nachzuweisen. Es muss ein dokumentiertes
Verfahren zur Kennzeichnung, Aufbewahrung, Wiederauffindung, zum Schutz, zur Aufbewahrungszeit und zur
Beseitigung von Aufzeichnungen festgelegt werden.
Das Formular ermoglicht die einfache, zentrale Verwaltung von Dokumenten und Aufzeichnungen. Durch
die zentrale Sammlung aller Formulare, strukturiert nach
Abteilungen oder Organisationseinheiten, ist die Norm
schnell und einfach erfUlIt.
1. Der Name des Dokuments oder der Qualitatsaufzeichnung ist hier einzutragen. Durch eine Aufteilung
nach Tatigkeiten oder Abteilungen ist eine gute Ubersicht gewahrleistet.
2. Die Bezeichnung der Abteilung oder Organisationseinheit bzw. der Ort genUgt vollstandig.
3. Die Aufbewahnmgsdauer ist festzulegen.
4. Die Form der Aufbewahrung ist festzulegen.
Die Textzeile in der Tabelle kann ebenfalls mit einem
Hyperlink versehen werden, so dass jederzeit aus der
Dokumentenmatrix in das aktuelle Formular verzweigt
werden kann. Auf der CD-ROM ist ein allgemeines Beispiel einer Dokumentenmattix als Muster vorhanden.
Zur schnelleren Ubersicht ist die Tabelle in einzelne
Abteilungen wie Einkauf, Produktion, Wareneingang,

4.23 Dokumentation des QM-Systems

Entwicklung aufgeteilt. Eine andere Moglichkeit besteht


im Einsatz von Lotus-Notes zur papierlosen Dokumentenverwaltung. Dann ist eine Volltextsuche in den Dokumenten moglich. Die Dokumentenmatrix kann erheblich verkiirzt werden, da alle notigen VerwaltungsHitigkeiten in Lotus-Notes abgebildet werden.

Lenkung der Dokumente und Qualitatsdokumente


Dokumentation
[QUalilii~urzeichnWl25matrlx

I Quali131sauheichnung
[ BeMbeiter
Archiv

Bezeichnung des QualiliilsdokumeJ1les


Position bzw. Ableilung weiche das Dokument crslellt bzw. warlel
Untemehmensbereich. welcher die Vcramworlung fUr die Archivierung des
Dokumenles hal. Der Zugang 7.U den Dokumcnten erfolgl nur mil Zuslimmung
de zu "tandigen Bereich leiters. welcher fur die Weitergabe derartiger
Informationen die volle Veranlworlung tragI. 1m Zweifelsfal l iSI es daher nOlig.
den Leiter des Qualilatswesen " bzw. die GeschliftsleilUng in die Entscheidung
einzubinden.
Mindestaufbewahrungsdauer des Dokumentes in Jahren
Archivierungsmedium wie z.B. Papier. EDV. Mikrofilm

I
Jahre
Form

Dokumentenmatrix

Qualitiitsaufzeichoung

QM-System
Grafische QM Verfahren

~21
QMB

-3)

F( 4)

BUro

--

PapierlEDV

Archlv

AuditslQM.Bewertung
Audilplan I Berichl

QMB

BUro

PapierlEDV

QM_Ziele

QMB

BUro

PapierlEDV

QFD-FomlUlar Produklentwicklung

Ferligung

BUro

Bis zur
Neuentwicklung

EDV/Papier

ZeichnunglSki7.ze

Fenigung

BUro

Bis zur
Neuenlwicklung

EDV/Papier

Prololyp

Fenigung

BUro

Bis zur
Neuenlwicklung

MUSIer des
Produkles

Wenbewerbsmuster

Ferligung

BUro

Bis zur
Neuenlwicklung

Musler des
Produkle.

Laufkanc

Fenigung

BUro

Bis zur
Neuenlwicklung

Papier

I Fertigung

BUro

Bis zur
Neuenlwicklung

Papier

EntwickJung

Zerspanungsprotokoll

Abb.70

Dokumenten matrix M A_05_0 1 (Au chnitt)

177

178

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.24 Mitarbeiter

Arbeitsaufgabe:
06020001
Einfiihrung neuer
Mitarbeiter

Kundenzufriedenheit
dem Mitarbeiter
vermitteln

Zur Dokumentation des QM-Systems werden folgende


Arbeitsaufgaben benotigt:
1. Mitarbeiter,
2. Aufgabenzuweisung,
3. Schulung.
Die Norm verlangt unter Abschnitt 6.2 Personal, dass
das Unternehmen Mitarbeiter mit Verantwortung im
Qualitatsmanagementsystem aufgrund der zutreffenden
BeHihigung, Schulbildung, Schulung, Fertigkeiten und
Erfahrungen auswahlen muss.
Neue Mitarbeiter sollen dem Unternehmen einen
weiteren Nutzen bringen. Deshalb ist sehr sorgfaItig bei
der Auswahl vorzugehen. Die Arbeitsaufgabe ist als
Checkliste zu sehen, die individuell angepasst werden
muss. Loschen Sie unbedingt die aus Ihrer Sicht nicht
benotigten Texte aus den Funktionen. Die leeren Funktionen stOren nicht und konnen vielleicht spater noch benotigt werden.
Kundenzufriedenheit nach DIN EN ISO 9001:2000
bedeutet: die Wirksamkeit feststellen und nicht die Effizienz. Ais Basis der Betrachtungen dient der prozessorientierte Ansatz der DIN EN ISO 9001 :2000. Die grafische Darstellung stellt den Kunden nicht in den Mittelpunkt, sondem die Erftillung der Kundenanforderungen
und das ist etwas ganz anderes.
Steht der Kunde im Mittelpunkt und wird das Unternehmen nur auf den Kunden ausgerichtet, dann werden
wichtige Bausteine des Unternehmens nicht intensiv
genug betrachtet. Auch das Untemehmen selbst ist Kunde. Kaufen wir den Lieferanten oder seine Produkte? Die
Antwort kann nur lauten: seine Produkte. Und genauso
muss man die Zusammenarbeit mit den eigenen Kunden
sehen. Nur wenn die gesamte logistische Kette oder
Wertschopfungskette stimmt, kann man die Kundenzufriedenheit erreichen und auch erhOhen. Nicht der Kunde
steht also im Mittelpunkt, sondern die Erftillung seiner
Bedtirfnisse.
Es besteht ein AbhangigkeitsverhaItnis zwischen den
eigenen Produkten und den Bedtirfnissen des Kunden.
Aus dieser Betrachtungsweise heraus, kann die Kundenzufriedenheit durchleuchtet und dem Mitarbeiter naher
gebracht werden.

4.24 Mitarbeiter
04

Fuhrung

IPerSonelle Ressourcen 6.2

II

Abb.71

I Einfiihrung neuer Mitarbeiter

Mltarbeiter I Organlsatlonsablauf

Einftihrung neuer Mitarbeiter

106020001

IL...::==~==~==::="""=""':-'

179

180

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
06020011

Aufgabenzuweisung

Die Norm verlangt unter Abschnitt 6.2 Personal, dass


das Untemehmen Mitarbeiter mit Verantwortung im
Qualitatsmanagementsystem aufgrund der zutreffenden
Befahigung, Schulbildung, Schulung, Fertigkeiten und
Erfahrungen auswahlen muss.
Die Arbeitsaufgabe regelt als Checkliste die Aufgabenzuweisung in den einzelnen Organisationseinheiten
als generellen Ablauf.
1m Beispieluntemehmen reicht die Aufgabenzuweisung im Arbeitsvertrag aus. Sie kannen jedoch pro Arbeitsaufgabe eine generelle Tatigkeitsbeschreibung
erstellen. Die Tatigkeitsbeschreibung kann zur gezielten
Suche neuer Mitarbeiter eingesetzt werden, z.B. in Anzeigen in den Tageszeitungen.
Da die Prozesse des Untemehmens in der Untemehmenslandkarte 04 aufgabenbezogen als Arbeitsaufgaben
dargestellt sind, wird allen Mitarbeitem schnell die eigene Verantwortung im Qualitatsmanagementsystem bewusst.
Ob in jedem Fall eine Stellenbeschreibung erforderlich ist, ist von jedem Untemehmen selbst zu priifen.
Eine grundsatzliche Anforderung ist in der Norm nicht
vorhanden. Bei der Ausrichtung auf den Kunden wird
he ute von lemenden Organisationen, Gruppenarbeit und
flexiblen Mitarbeitem ausgegangen. Eine Stellenbeschreibung, die im Detail alles regelt, schrankt diese
Flexibilitat ein.
Bei bestehenden Mitarbeitem kann davon ausgegangen werden, dass das Personal mit der benatigten Fachkompetenz vorhanden ist.
Urn neue Produkte in bisher nicht bekannten Markten
erfolgreich platzieren zu kannen, miissen evtl. neue Mitarbeiter eingestellt werden. Durch die Darstellung von
Vision und Strategie in der Kette: Finanzen, Kunden,
Prozesse und Mitarbeiter schafft Balanced Scorecard
eine Ubersicht, welche Anforderungen der Markt und
das Untemehmen an die neuen Mitarbeiter stellt. Bewerbungsgesprache kannen nun wesentlich gezielter durchgefiihrt werden.

4.24 Mitarbeiter 181


04

IPersonel1e Ressourcen 6.2

~I

IAufgabenzuwelsung

108020011 1

Md8rbeder I OrganlSabonsabiauf

~-,-='::.:"c:c":..04=200c:.'",.A..::A..:.w::.. :.:s"':::.':. ' '::.'c:."_


' _) C~_--'.""'='''C:''::'':::'":::'.;C''-,04;C200='.c:cT.:.W-,''':.::...'_ - '

Abb.72

Aufgabenzuweisung

182

4 DIN EN ISO 9001:2000

Arbeitsaufgabe:
06020021
Schulungen

Die Norm verlangt unter Abschnitt 6.2.2 Schu/ung,


Bewusstsein und Fiihigkeit, dass das Unternehmen den
Bedarf an Hihigkeiten des Personals, das qualitatsbeeinflussende Tatigkeiten ausiibt, ermittelt, Schulungen zur
Deckung dieses Bedarfes anbietet und die Wirksamkeit
der angebotenen Schulung beurteilt. Weiterhin muss das
Unternehmen sicherstellen, dass die Mitarbeiter sich der
Bedeutung und Wichtigkeit der Tatigkeit bewusst sind
und wissen, wie sie zur Erreichung der Qualitatsziele
beitragen.
Diese Anforderungen aus der DIN EN ISO
9001:2000 sind durch den Einsatz von Balanced Scorecard schnell zu erfiillen. Die Balanced Scorecard vermittelt allen Beteiligten im Unternehmen die gemeinsamen Ziele und wie diese Ziele erreicht werden sollen.
Dadurch ist es sicher einfacher, den Mitarbeitern den
Zusammenhang zwischen dem eigenen Handeln und den
dadurch entstehenden Kosten zu vermitteln. Die Frage
eines Unternehmers: "Was verdiene ich mit der Balanced
Scorecard eigentlich?", kann an den Auswirkungen im
Ursache- und Wirkungsmodell mit den Kennzahlen gemessen werden.
Eine Schulung ist immer der Weg zum Ziel und nicht
das Ziel selbst. Die eigenen Defizite werden erkannt und
durch gemeinsame interne Schulungen eliminiert. Die
Bewertung der Schulung wird nicht an der Qualitat der
Schulung mit der Vermittlung des Stoffes allein gemessen. Die Anforderung der DIN EN ISO 9001:2000 nach
Bewertung der Schulung ist einfach zu erfiillen, da z.B.
die Kennzahl hohere Margen pro Projekt auch in Abhangigkeit zum Erfolg der Schulung steht. Investitionen
in die Mitarbeiter haben sofort konkrete, messbare Auswirkungen.

4.24 Mitarbeiter
04

IPersonel1e Ressourcen 6.2

~I

ISchulungen ermltteln, planen, durchfilhren

Mliarbelter/OrganlsaUonaablauf

I 06020021 I

..

" "'h

A_
_

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Proddttlonsmaschlne

...

MatenaJlen

"

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WeIk2:euge

Produldloos-

..",I"."

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Abb.73

Schulungen planen und durchfiihren

183

184

4 DIN EN ISO 9001:2000

4.25 GOM, Grundsatze ordnungsmaBiger


Modellierung
Allgemein

Grundsatz der
Richtigkeit

Grundsatz der
Relevanz

Grundsatz der
Wirtschaftlichkeit

Grundsatz der
Klarheit

Der Ordnungsrahmen der GOM wird durch seehs allgemeine Grundsiitze vorgegeben, die Riehtigkeit, die Relevanz, die Wirtsehaftliehkeit, die Klarheit, die Vergleiehbarkeit und den systematisehen Aujbau. Die seehs
Grundsiitze werden stark verkiint wiedergegeben.
Die Modelle miissen das Untemehmen in seinem
wirklichen Ablauf widerspiegeln. Dazu zahlen auch die
Namenskonventionen bzw. die im Untemehmen gebrauchlichen Abkiirzungen. Doppelte Benennungen fUr
den gleichen Prozess oder das gleiche Objekt sind immer
zu vermeiden, da dadurch die Komplexitlit der Begriffe
im Untemehmen unnotig gesteigert wird. Es mUssen
Regeln vorhanden sein, wie ein Modell zu fertigen ist.
Diese Regeln sind zu beachten, urn einen Widerspruch
im Modell zu verhindem.
Hier ist die Vollstlindigkeit des Modells der ausschlaggebende Faktor. Die Vollstlindigkeit ist immer mit
einem Ziel verbunden. Wenn diese Modelle fUr den allgemeinen Gebrauch bestimmt sind, dann ist das Ziel sehr
genau zu definieren. Dabei muss die Vollstlindigkeit
genauso berucksichtigt werden, wie der Informationsgrad und die Genauigkeit (Tiefe) der Definition.
Hier konkurrieren die anderen Punkte miteinander.
Ein mit geringem Aufwand linderbares Modell erhOht
die Wirtschaftlichkeit und die Akzeptanz bei den Mitarbeitem. Somit schrankt der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit die anderen Grundsatze ein. Aus Grunden der
Wirtschaftlichkeit konnen die Namenskonventionen des
Modells auf das Untemehmen Ubertragen werden.
Almlich wie die Relevanz ist auch die Klarheit zielorientiert. Generell mUssen die Aspekte Strukturiertheit,
Ubersichtlichkeit und Lesbarkeit immer erfUllt werden.
Es mUssen Vorschriften vorhanden sein, die eine Anordnung von Objekten und deren Beziehung untereinander
festlegen. Eine Verlinderung des Modells darf nur unter
Berucksichtigung dieser Anforderungen durchgefUhrt
werden. Eine zu sehr ins Detail gehende Modellierung
ist zu vermeiden, wenn das Modell an Klarheit und
Transparenz verliert. Namenskonventionen tragen ebenfalls zur Klarheit der Begriffe beL

4.25 GOM, Grundsatze ordnungsmiiBiger Modellierung

Hier wird eine Vergleichbarkeit mit dem urspriinglichen Modell und den untemehmensspezifischen Modellen gefordert, wie ein 1st-SolI-Modell oder unterschiedliche Tochteruntemehmen.
Sind unterschiedliche Sichten vorhanden, dann miissen diese in dem Modell integriert sein. Werden gleiche
Informationsobjekte in unterschiedlichen Sichten dargestellt, miissen die Bezeichnungen identisch sein.

185

Grundsatz der
Vergleichbarkeit
Grundsatz des systematischen Aufbaus

5 Zeichnen mit Excel

Excel bietet eine Fiille von interessanten Moglichkeiten


grafische ProzessabHiufe zu erstellen. Es gibt sicher
teurere Tools als Excel, die als grafische Anwendungen
an manchen Stellen elegantere Moglichkeiten bieten,
jedoch Zeichnen und Berechnen, kann nicht jedes Tool
zu diesem Preis. Die eingehende ErkUirung der Zeichnen-Funktion ist notwendig, da die Nutzung von Excel
als Zeichentool nicht so verbreitet ist, und die Arbeitsaufgaben in Kapitel 4 mit Excel erstellt wurden.
Excel 97 wurde als Basis genommen, da dort die
Moglichkeit besteht die Linien mit den Zeichnungselementen zu verbinden. Diesen Vorteil erkennen Sie sofort,
wenn Sie ein Zeichnungselement verschieben. Excel 97
ermoglicht weiter die Verwendung von Hyperlinks.
Durch diese Funktion sind die Excel-Arbeitsmappen
verbunden und Sie konnen das gesamte Unternehmen
durchwandern.
Der Umstieg auf Excel 2000 oder Office 2000 ist
problemlos moglich, da die Arbeitsmappen kompatibel
sind.
Wenn Sie die Exel-Arbeitsmappen als HTMLDokumente fUr Internet oder Intranet nutzen wollen,
dann benotigen Sie eine Version von Excel 2000 oder
Office 2000. Mit dieser neuen Version konnen Sie die
Excel-Arbeitsmappen mit den Zeichnungselementen als
HTML umsetzen. Zur Anzeige benotigen Sie den Microsoft Internet Explorer 5 oder hOher.

Zeichnen mit Excel?

Excel 97 als Basis

Umstieg auf Excel


2000
Grafische QMVerfahren als HTML
mit Excel 2000

5.1 Aktivieren der Excel-Zeichnen-Funktion


Da aIle Arbeitsaufgaben mit den Original-Funktionen
von Excel 97 erstellt wurden, konnen Sie einschlagige
Literatur von unterschiedlichen Verlagen in vollem Um-

Anpassen von Excel

188

5 Zeichnen mit Excel

Aktivieren der
"Zeichnen" Funktion

fang nutzen. Die nachfolgenden Hinweise sollen Ihnen


den Umgang mit den Arbeitsaufgaben erleichtem.
Aktivieren Sie zuerst die "Zeichnen" -Funktion von
Excel. Offnen Sie Excel und klicken Sie dann in der
Kopfzeile auf die rechte Maustaste. Klicken Sie mit der
linken Maustaste auf "Zeichnen". Die Funktion "Zeichnen" ist nun in Excel (Abb. 74:) aktiviert.

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n

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Abb.74:

Weitere Funktionen
aktivieren

Zeichnen-Funktion von Excel aktivieren

Zur weiteren wesentlichen Erleichterung fiigen Sie


die Funktionen "Vertikal zentrieren", "Vertikal verteilen", "Horizontal zentrieren", "Horizontal verteilen" und
"Verbindungen" in die Leiste (Abb. 75:) ein.

....

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c;,

5.1 Aktivieren der Excel-Zeichnen-Funktion

189

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Abb.75 :

H\NItgIn

Weitere Funktionen in Excel aktivieren

Die Funktionen "Vertikal zentrieren", "Vertikal verteilen", "Horizontal zentrieren" und "Horizontal verteilen" konnen Sie folgendermaBen aktivieren (Abb. 76:):
Klicken Sie in der Kopfzeile auf "Extras" und wahlen
Sie dann "Anpassen". Wahlen Sie die Registerkarte
"Befehle". Klicken Sie dann im linken Fenster auf
"Zeichnen". Sie erhalten im rechten Fenster alle benotigten Befehle. Suchen Sie das Symbol "Horizontal zentrieren". Klicken Sie mit der linken Maustaste auf das
Symbol. Halten Sie die linke Maustaste fest und ziehen
Sie das Symbol in die "Zeichnen"-Leiste. Verfahren Sie
mit "Vertikal zentrieren", "Vertikal verteilen" und "Horizontal verteilen" genauso.

iJ ~

Anpassen
2Ymboleisten

e.efehle

"Vertikal zentrieren",
"Vertikal verteilen",
"Horizontal zentrieren" und "Horizontal
verteilen"

Qptlonen

~&egorien:

Datei
Bearbeiten
Ansicht
Einfugen
Format
Extras
Daten
Fenster u. Hilfe ?

.;:.J

AutoFormen

~1 Oben ausrichten

Ausgewiihlter Befehl:
Bes~reib\.ng

Sch~el3en

Abb.76:

Weitere Funktionen von Excel aktivieren

In der Kopfzeile, neben dem Drucker-Symbol, wurde


der Befehl "SchlieBen" eingefiigt (Abb. 77:). Klicken Sie

"SchlieBen" aktivieren

190

5 Zeichnen mit Excel

im linken Fenster auf "Datei" und im rechten Fenster


suchen Sie den Befehl "SchlieBen".
Klicken Sie mit der linken Maustaste auf den Befehl.
Halten Sie die linke Maustaste fest und ziehen Sie den
Befehl in die Kopfleiste neben das Drucker-Symbol.

6 EJ

Anpassen
~mbo8eisten

!!.efehle

~ateQOrien ;

Datel

BearbeJten
Ansicht
EinFugen
Format
Extras
Daten
Fenster u. HilFe (?)
Zeichnen
AutoFormen

Speichern Lnter ...

AusQewahlter Befehl;

Besgyeitu"lo

5chMe6en

Abb.77:

Umschalten zwischen
"Zeichnen-" und
"Zellenfunktion"

Weitere Funktionen in Excel aktivieren

Die Grundfunktionen sind nun in Excel eingestellt


und werden Ihnen den Umgang mit dem Programm erleichtern.
Die Zeichnungen "schweben" wie Wolken am Himmel tiber dem Excel-Arbeitsblatt (Abb. 78:). In der aktivierten "Zeichnen"-Funktion erkennen Sie links einen
"Pfeil". Wenn Sie auf den Pfeil mit der linken Maustaste
klicken, ist die "Zeichnen"-Funktion aktiviert. Sie konnen die Grafiken bewegen. Mit einem erneuten Klick auf
den Pfeil aktivieren Sie die "Zellen"-Funktionen von
Excel. Sie konnen dann Daten in die Zellen eingeben,
wie Sie das von Excel kennen.

....
Abb. 78:

. #.IJ..O!/I

e_,.
1' 1

Zeichnen Funktion aktivieren I deaktivieren

5.1 Aktivieren der Excel-Zeichnen-Funktion

Wenn Sie die Grafiken sehen, werden Sie sich vielleicht fragen, wo die Gitternetzlinien im ExcelArbeitsblatt sind? Die Anzeige der Gitternetzlinien wurde deaktiviert (Abb. 79:). Urn die Gitternetzlinien wieder
sichtbar zu machen, gehen Sie folgendermaBen vor:
Klicken Sie in der Kopfzeile mit der linken Maustaste
auf "Extras" und dann auf "Optionen". Wahlen Sie die
Registerkarte "Ansicht".
Aktivieren Sie mit dem Klick auf die linke Maustaste
das Kastchen "Gitternetzlinien" und klicken Sie dann auf
"OK". AnschlieBend sind die gewohnten Gitternetzlinien
wieder vorhanden. Entfernen Sie den Haken aus dem
Kastchen Gitternetzlinien, und die Gitternetzlinien werden nicht angezeigt.
Ophonen

Unst'!!oon

LAn'siat -=:11

~1lIeo

8ered1neo

AnHIgon

~~e

~ st.rustelste

Gittemetzlinien einbzw. ausschalten

Iliqamm

...

Farbe
AIgeme<1

KOImle!lt.....

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r.

r. Ale onzeiQen

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lQ!lbtor...

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Fensteropbooen .............__~~-

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r

~ NoAyterto

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flternetzh!n

FarbQ.:

I A<Komati><h ::oJ

~<n;I<syni>cie

~H2I-~.

~ ~..--.

P M>o;t_B.~

OK

Abb.79:

Abbre<hen

Gitternetzlinien ein- bzw. ausblenden

Die Linien zwischen den Symbolen sind Verbindungslinien. Sie konnen die Linien durch "Kopieren"
einer vorhandenen Linie und "Einfiigen" erstellen, das
geht am schnellsten. Dazu klicken Sie mit der linken
Maustaste auf eine Linie, klicken auf die rechte Maustaste und den Befehl "Kopieren". Mit einem weiteren
Klick auf die rechte Maustaste und "Einfiigen" erhalten
Sie die kopierte Linie im Excel-Arbeitsblatt. Diese Befehle funktionieren am besten, wenn die "Zellen"Funktion aktiviert ist.

191

Verbindungsiinien
kopieren

192 5 Zeichnen mit Excel

Verbindungslinien aus
Menu auswahlen

Eine weitere Moglichkeit eine Linie zu aktivieren


(Abb. 80:) besteht darin, dass Sie in der aktivierten
"Zeichnen"-Funktion mit der linken Maustaste auf "Autoforrnen" klicken, dann auf "Verbindungen" und weiter
den Mauszeiger auf den schmalen grauen Balken uber
den Pfeilen bewegen. Nun halten Sie die linke Maustaste
gedriickt und 16sen das Menu aus (Abb. 81:) .

...
Abb.80:
Shrill

Abb. 81:
Schritt

Verbindungslinien au MenU au wahlen I.

Verbindung linien aus MenU au wahlen 2.

Jetzt konnen Sie die Pfeile zeichnen. Wenn Sie im


Moment keine pfeile benotigen, dann ziehen Sie das
Menu mit der gedriickten linken Maustaste einfach auf
die untere Leiste und legen Sie es dort ab (Abb. 82:).

Abb.82:

"Horizontal Zentrieren", "Horizontal


verteilen", "Vertikal
zentrieren" und "Vertikal verteilen" nutzen

MenU Pfeile in der unteren MenUlei te abgelegt

AIle Linien wurden als "Gewinkelte Verbindung mit


Pfeil" gezeichnet. Dadurch bleibt die Linie beim Verschieben der Symbole korrekt.
Wenn Sie zeichnen, werden Sie feststellen, dass die
Symbole nicht in einer Linie ausgerichtet sind. Das ist
jedoch kein Problem.
Halten Sie die linke Maustaste fest und ziehen Sie einen Rahmen urn die vertikal zu zentrierenden Symbole.

5.1 Aktivieren der Excel-Zeichnen-Funktion

193

AnschlieBen klicken Sie mit der linken Maustaste auf


das Symbol "Vertikal zentrieren" und die Symbole sind
korrekt angeordnet (Abb. 83:). Wenn Sie auf "Vertikal
verteilen" klicken, werden die Abstande zwischen den
Symbolen gleichmaBig ausgerichtet.

.
~

"

Qu" ....~,-.f~' L.li!!~~&:-:-T-----

.....

_.

c!,

, DO

Abb. 83:
Bei piel "Vertikal zentrieren", die ymbole
wurden markiert

Wenn Sie die Symbole "Horizontal zentrieren"


mochten, dann ziehen Sie ebenfalls einen Rahmen urn
die Symbole und klicken auf "Horizontal zentrieren"
(Abb. 84:). Wenn Sie auf "Horizontal verteilen" klicken,
werden die Abstande zwischen den Symbolen gleichmaBig ausgerichtet.
___
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5'! li_
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...

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CF. . . . . _ 1

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...tc

Abb. 84:
Bei piel "Horizontal zentrieren", die Symbole
wurden markiert

"Horizontal zentrieren"

194

5 Zeichnen mit Excel

Mit Pfeiltasten
verschieben
Voreingestellter
Druckbereich

Probleme mit dem


Ausdruck

Sie konnen einzelne Symbole oder ganze Gruppen


zielgenau auf den Punkt bringen, wenn Sie die Pfeiltasten "links", "rechts", "oben" und "unten" auf Ihrer Tastatur nutzen. Probieren Sie es einfach aus.
Die Excel-Arbeitsmappen werden mit einem eingestellten Druckbereich geliefert. Es wurden dazu 4 DINA4-Seiten zu einem Druckbereich zusammengefasst.
Wenn Sie die Ansicht der Excel-Arbeitsmappe verkleinem, sehen Sie einen grauen Rahmen. (Die Zellen wurden grau eingefarbt.) Zum Verkleinem klicken Sie im
,,%-Feld" einfach auf 25%. Vereinfacht kann man Folgendes sagen: aIle Symbole und Texte, die sich innerhalb
des grauen Rahmens befinden, werden gedruckt.
Uber "Datei" und "Seite einrichten" erreichen Sie die
Registerkarte "Papierforrnat" (Abb. 85:). Sie erkennen,
dass unter "Verkleinem / VergroBem" 57 % eingestellt
wurde. Dadurch kann das Papierforrnat optimal genutzt
werden. Der Ausdruck wurde fur Farbtintenstrahldrucker
optimiert. Bei man chen Druckem kann es zu Problemen
kommen, und es werden zwei Seiten gedruckt. Sie mussen dann die %-Werte verkleinem. Dann klappt es auch
mit Ihrem Drucker.

.....

"'-....................,.lli!!!iiU::&iiii~~----- J-'.J

_.~G; _

Abb.85 :

00

..

&~A.=-S

Voreingestellter Druckbereich (grauer Rahmen)

5.1 Aktivieren der Excel-Zeichnen-Funktion

Wenn Sie den Druckbereich andem wollen, lesen Sie


in der Excel-Bedienerhilfe nacho Dazu klicken Sie in der
Kopfzeile auf das ,,?" und dann auf "Inhalt und Index".
Unter "Seitenumbruch" und "Verschieben von Seitenwechseln" sind die notwendigen Informationen zu finden.
Stellen Sie den Standardarbeitsordner in Excel vorher
ein (Abb. 86:). Dadurch konnen Sie sicherer und
schneller die Excel-Arbeitsmappen bearbeiten. Klicken
Sie in der Kopfzeile auf "Extras" und dann auf "Optionen". In der Registerkarte wahlen Sie "Allgemein" aus.
Tragen Sie unter "Standardarbeitsordner" das richtige
Laufwerk und den Ordnemamen ein.
Die Vorteile der Excel-Arbeitsmappen sind:
rich tiger Ordner beim Speichem,
richtiger Ordner beim Offnen,
richtiger Ordner beim Verkniipfen mit Hyperlink.

195

Einstellen des richtigen


Standardarbeitsordners

613

Ophonen
F..bo

AIgemm

EInsteMoen

r
r

Z)S18ezuosart

Ander. ~1IJ1O''''''''
MaOr~usSchW

UstelUietzt geo/fneter Datelen:

CllAttor n neuer AIbetstnoppe:

r
r
r

~Arh./UrDateielgen<cholten
&do-Feed>od<

BUaot __ lntelMouse

r:E Ei'>tr_
~

::::J

~l: I Alioi
5I:0r9darbeot<or,*,", :

SdVt.,ad:

[iO"""3

IC:\E_900Ul.'",,"JU1.nser

Zusat!lg>or 5I:...t " -:


~:

lAlexander A.W. 5chei>eler


OK

Abb. 6:

Abbrodlon

Standardordner zuordnen

Wenn Sie mehrere Arbeitsmappen ausdrucken wollen, gehen Sie folgendermaBen vor: Klicken Sie mit der
linken Maustaste in der Kopfzeile auf das "Offnen"Symbol. Wahlen Sie zum Ausdrucken nur einen "Block"
aus (Abb. 87:).
Beispiel: Klicken Sie mit der linken Maustaste auf 04
und mit der gedriickten Umschalttaste und mit einem

Ausdrucken von Arbeitsmappen

196

5 Zeichnen mit Excel

Klick auf die linke Maustaste auf 08050001 wahlen Sie


den Block.
Klicken Sie dann auf "Offnen". Klicken Sie anschlieBend in der Kopfzeile auf das "Drucker"-Symbol und
dann auf "SchlieBen". Sie werden innerhalb kurzer Zeit
die Excel-Arbeitsmappen ausgedruckt bekommen.
(JEJ

Iltlnrn

1.>11
1.>11
1.>11
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Su<te_ I
_ ......

310.tt0(0ftl_.

Ahb.87:

Excel-Arbeitsmappen
mit Hyperlink
verkniipfen

Au drucken der Arbeitsmappen

Klicken Sie in der "Zeichnen"-Funktion mit der linken Maustaste auf das Symbol, das Sie verkniipfen wollen. Klicken Sie anschlieBend in der Kopfzeile mit der
linken Maustaste auf "Hyperiink einfiigen" (Abb. 88:).

...."
~

"

.,
"
.
M

-.

"n

"

Abb.88:
1. Schritt

Excel-Arbeitsmappen mil Hyperlink verbinden,

5.1 Aktivieren der Excel-Zeichnen-Funktion

Klicken Sie nun auf "Durchsuchen" und wahlen Sie


die gewiinschte Excel-Arbeitsmappe mit einem Klick auf
die linke Maustaste aus.

Abb.89:
2. Schritt

Excel-Arbeitsmappen mit Hyperl ink verbi nden,

Wenn Sie auf "OK" klicken, haben Sie die ExcelArbeitsmappe ausgewahlt. Klicken Sie nun emeut auf
"OK", und der Hyperlink ist mit dem Symbol verbunden
(Abb. 89:). Bitte beachten Sie, dass ein "Hakchen" im
Feld "Relativen Pfad fUr Hyperlink verwenden" vorhanden ist. Sie konnen auf diese Weise andere Dokumente,
z.B. aus Word und aus anderen Programmen (.exe Dateien), mit den Symbolen verbinden und aufrufen.
1. Moglichkeit: Klicken Sie in der "Zeichnen"-Funktion
mit der linken Maustaste auf das mit einem Hyperlink
verbundene Symbol (Abb. 90:). Klicken Sie dann auf
die rechte Maustaste und wahlen Sie "Hyperlink" und
dann "Hyperlink bearbeiten" aus. Nun konnen Sie den
Hyperlink loschen oder verandem.
2. Moglichkeit: Wenn Sie in der "Zellen"-Funktion sind,
dann klicken Sie mit der rechten Maustaste auf das
Symbol und wahlen Sie "Hyperlink" und dann "Hyperlink bearbeiten" aus (Abb. 90:). Nun konnen Sie
den Hyperlink loschen oder verandem.

Bestehende Hyperlinks verandern

197

198

5 Zeichnen mit Excel

Abb.90:

Texte in den
SymboJen andem

Hyperlinks verandern

1. Moglichkeit: Wenn Sie in der "Zeichnen"-Funktion


von Excel sind, klicken Sie mit der rechten Maustaste
auf das Symbol und wahlen Sie anschlieBend mit der
linken Maustaste "Text bearbeiten" aus (Abb. 91:).
Nun konnen Sie den Text bearbeiten. Wenn Sie Texte
in verkniipften Symbolen andern, gehen Sie genauso
VOL

2. Moglichkeit: Wenn Sie in der "Zellen"-Funktion von


Excel sind, konnen Sie den Text sofort andern (Abb.
91:) (auBer bei verkniipften SymboJen).

..'
'r

.
"

::

"

"
""

.."
n

"
"
"
M

..
~

Abb.91 :

Farben usw. der


SymboJe andem

Texte in den Symbolen andem

Hier wird nur kurz beschrieben, wie Sie die weiteren


Attribute der Symbole (Farbe, GroBe usw.) andem konnen (Abb. 92:). Klicken Sie mit der linken Maustaste auf
das Symbol und anschlieBend auf "Autoform formatieren".

5.1 Aktivieren der Excel-Zeichnen-Funktion

"""

o--L-c

-::-

""
",.
n
""
""
""
"
"

J~t.wt41t."

'.........

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1WoIo'(.

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......

Iodnn

. eo., A. =

Il Gi ... --.. " .... OOlill 4

Abb.92:

i'! i

"

..... ..... '~ ,

Symbo le nell formalieren

Sie erhalten dann mehrere Registerkarten (Abb. 93:),


die Ihnen die individuelle Anpassung der Symbole an Ihr
Untemehmen ermoglichen.
Probieren Sie die vielen Moglichkeiten einfach aus.

613

AutoForm lormatieren

Eigenschaften
AusrichtUIlQ
Farben und Linien

Abstande

GroBe

~hriftschnitt :

IStandard

IOhne

:::1

OllrsteMuno- - - - - - - - ,
Q.urchgestrichen
r HQ.chgestelt

r
r

T~oestelt

Automatisch

:::1

P staad~dschrift

Vorschau

A,abC,v" ,

TrueType-Schriftart: FUr Ausdruck und BHdschirmanzeige wird dieselbe


SChriftMt verwendet.
OK

Abb. 93:

Abbrechen

Registcrkarte zur individue llen Anpassling

Um weitere Symbole in die Excel-Arbeitsmappen


aufzunehmen (Abb. 94:), klicken Sie in der "Zeichnen"Funktion auf "Autoformen". Sie finden dort weitere
Symbole, die Sie verwenden konnen.

Eigene Symbole in
die Excel-Arbeitsmappen aufnehmen

199

200

5 Zeichnen mit Excel

~
<e _
_.

......

......~
~ ~

Abb.94:

3D-Funktion von
Excel aktivieren /
deaktivieren

'~~"'~~
~ ~-------I

' 0000
' [)rlClI:'

, <>0<:101-- - - -- - - - -- 0 oat:)
' ex t r-------'w.::::;;;:~~

~~ihN'IIr .

,_

_ . , . Cl!.vaD

ceCDO

Weitere Symbole auswahlen

Die 3D-Funktion ennoglicht Ihnen, die grafische


Darstellung auch optisch attraktiv zu gestalten (Abb.
95:). Urn die Funktion zu aktivieren, klicken Sie in der
unteren Zeile auf ,,3D" und wahlen Sie dann ,,3DEinstellungen" aus (Abb. 96:).

Abb.95:

3D-Ein tellungen aktivieren , I. Schritt

Klicken Sie nun mit der linken Maustaste die Syrnbole an, die Sie in 3D-Darstellung benotigen. Halten Sie
dazu gleichzeitig die "Urnschalttaste" gedriickt.

Abb.96:

3D-Ei n tellungen aktivieren, 2. Schritt

Wenn Sie nun mit der linken Maustaste auf ,,3D


einlaus" klicken, konnen Sie den 3D-Effekt aktivieren
oder deaktivieren (Abb. 97:).

5.1 Aktivieren der Excel-Zeichnen-Funktion

-.

Abb.97:

C () () ..., '., ~

"'--,
~

201

~ tI

3D-Effekt aktivieren / deaktivieren

Eine andere OberfHiche erhalten Sie durch einen


Klick auf "Oberflache" (Abb. 98:).

"Oberfiache andern"

..

"

""
"
p

""

..

Abb. 98:

_ _ .,

Doil .....
... 1

Oberfliiche iindem

Eine groBere Tiefe im 3D-Effekt erhalten Sie tiber


"Tiefe" aus der "Mentizeile 3D-Einstellungen" (Abb.
99:). Probieren Sie die weiteren Moglichkeiten einfach
aus.

Abb.99:

Tiefe de 3D-Effektes iindem

Tiefe des 3D-Effektes


andern

202

5 Zeichnen mit Excel

Fixieren der
Kopfzeilen

Wenn Sie das Arbeitsblatt verschieben, bleibt die


Kopfzeile fixiert und die Symbole verschwinden scheinbar nach oben.

Abb. IOO:

Zusatzliche
ExceI-Funktionen

Fixieren ein- / ausschalten

Urn die Fixierung ein- / bzw. auszuschalten, klicken


Sie mit der linken Maustaste auf die Zellen-Nr. 8. Klicken Sie dann in der "Kopfzeile" auf "Fenster" und anschlieBend auf "Fixierung aufheben" oder auf "Fixieren"
(Abb. 100:).
Wenn Sie in der "Zeichnen"-Funktion auf "Zeichnen"
klicken, erhalten Sie weitere Funktionen, urn die Symbole optimal ausrichten zu konnen. Der Springer-Verlag
und der Autor wtinschen Ihnen vie! Erfolg bei der Arbeit.

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207

Sachverzeichnis

ABC-Analyse 72
Ablauforganisation 4
Abschnitt 42,80,81,82,
84,87,88,100,102,104,
110, 124, 134, 136, 138,
142, 144, 148, 150, 152,
154, 158, 160, 162, 164,
172,174,176, 178, 180,
182
Abstiinde geplant 164
Abweichung 160, 162,
163
Akquiseaufwand 30
Alltagsprobleme 51
Anderungsbedarf 164
Anreizsysteme finanziell
73
Ansatz prozessorientiert
9,42,45,93,148,168
Arbeitsabliiufe 46
Arbeitsaufgabe 44, 46,
48,52,53,54,76,89,90,
91,93,94,95,96,98,
100, 102, 104, 106, 108,
110,112,114,116,118,
120, 122, 124, 126, 128,
130, 132, 134, 136, 138,
140, 142, 144, 148, 150,
152, 156, 158, 160, 169,
170, 172, 174, 176, 178,
180, 182, 187
Arbeitsaufgabe grafisch
43,44,52,54,92,160,
169
Arbeitspliitze virtuell 37

Arbeitsvorbereitung
104, 126, 128, 129
A-Teile 120
Audit 80, 82, 83, 86,
140, 148, 160, 161, 162,
163, 164, 167, 168
Auditablauf 160
Auditbericht 163
Auditfragen 162
Audithiiufigkeit 160
auditieren 162
Auditmethoden 160
Auditplan 162
Auditprogramm 160
Auditumfang 160
Aufbauorganisation 4
Aufgabenzuweisung
178,180,181
Auftragsbestiitigung 26,
45,70,110,112,114,
124, 128
Aufzeichnung 77,79,
80,81,82,85,90,92,98,
100, 108, 110, 114, 122,
128, 130, 132, 174, 176
Beispielformular 50
Beispielunternehmen 13,
25,28,29,31,36,43,48,
56,64,73,91,93,102,
104, 110, 114, 134, 136,
138, 142, 148, 150, 152,
158, 160, 162, 164, 174,
180
Bereich extern 26, 56,
58,66,67,70,116,122

210

Sachverzeichnis

Bereich intern 26, 31,


56,58,63,66,68,70,72,
116,126
Beschaffung 31, 104,
114, 118, 120, 124, 167
Beschaffungsaufzeichnung 124
Betriebsklima 39
Betriebsprozess 36
Bilanz 3
Bilanzanalyse 6
B-Teile 120
Button-up 146
Button-up-Prinzip 18,
19
Cashflow 28
Checkliste 160, 162,
178,180
C-Teile 120
Daten 3, 7, 28, 34, 44,
45,50,51,54,56,58,61,
94,98, 110, 112, 116,
124, 128, 154, 156, 158,
159, 164, 168, 169, 170,
190
Datenanalyse 22, 23, 34,
78,96,148,158,166,
167
Datenherkunft II, 56
Datensammlung 54, 56,
59,60
Deckungsbeitragsrechnung 4
Delta 42
Dienstleistung 13, 14,
19,29,30,31,36,75,76,
84,86,88,90,91,92,93,
100, 122, 134, 168
Dokumentation 43, 45,
77,79,91,100,102,104,
108,140,160,168,172,
178
Dokumentation papierarm 174
Dokumentation Umfang
79,112

DuPontKennzahlensystem 3
Durchftihrbarkeit 31, 59
Effektivitlitsverbesserung
35
Effizienz 41, 75, 77, 89,
178
Entwicklung 3,9,22,
31,41,81,83,87,94,96,
104,106, 108, 110, 112,
122, 126, 128, 130, 132,
142, 176
Entwicklungslinderung
108, 114, 128
Entwicklungsbewertung
83,110,112
Entwicklungseingaben
108
Entwicklungsergebnis
108, 110
Entwicklungsschritt 94,
108,110,112,122,128
Entwicklungsvalidierung
81,83,110,112,114,
122, 128, 130, 132
Entwicklungsverifizierung 81, 83, 106, 108,
126,130
Ereignis 93
Erfiillungsnorm 87, 162
Fachkompetenz 39,63,
66, 146, 180
Fehlerhliufigkeit 34
Fehlerlenkung 96, 150,
152
Fertigungsunterlagen 51,
130
Finanzen 9, 12, 17,20,
21,22,25,26,28,32,36,
42,46,50,55,58,61,63,
64,67,68,72,146,152,
180
Forderungen behOrdliche
21,86
Forderungen gesetzliche
21,76,86

Sachverzeichnis 211
Fremdwort 48
Friihindikator 5, 16,25,
71
Funktion 9, 15,31,35,
36,44,45,93,100,116,
144,178,187,188,189,
190,200,202
Gebrauch beabsichtigt
85,112, 122, 128, 130,
132
Gesamtiibersicht 21,59,
104,105
Geschliftsprozess 7, 8,
34
Geschaftsprozessana1yse
7
Geschliftsprozesskennzah1en 8
Geschaftsprozessoptimierung 34, 35, 36
GOM 184
GuV 3,4,6
Hyperlink 93, 94, 96,
102,104,174,176,195,
196,197
Image 30,37
Implementierung 152
Innovationsprozess 36
KennzahL 1 64
KennzahL2 64
KennzahL3 65
KennzahL4 66
KennzahL5 68
KennzahL6 68
KennzahL7 68
KennzahL8 72, 73
KennzahL9 73
Kennzahlen 1, 2, 3, 4,5,
6,7,8,9,11,13,14,16,
18,19,20,21,25,32,36,
38,39,44,52,54,60,61,
63,64,65,66,67,68,70,
71, 72, 73, 144, 146, 148,
150, 152, 154, 158, 159,
162, 163, 164, 166, 168,
182

Kennzahlen Anzahl der


21
Kennzahlen Ergebnis 3
Kennzahlen harte 4
Kennzahlen weiche 4
Kennzahlensystem 1, 2,
3, 10, 11,39,58
Kennzahlensystem
ZVEI- 3
Kennzahlnummer 152,
158
Kemprozess 35, 36,43,
44,46,48,52,104,132,
169
KMU 6, 11, 12, 13, 14,
15,16,20,21,25,26,28,
31,37,38,39,43,48,51,
52,59,63,68
Kommunikation 22, 23,
37,51,73,88,166,167
Konformitlitserkllirung
168
Konsolidierung 3, 44,
52,54,56
Kontrollpunkt kritisch
96, 150, 154
KorrekturmaBnahmen
78,80,82,89,96, 116,
140, 144, 148, 152, 153,
154, 156, 158, 159, 160,
164, 167
Kostenbewusstsein 39,
63,66
Kostenstellen 6
Kunden 2,4,9,12,13,
14,17,18,19,20,21,25,
26,28,29,30,31,32,34,
36,37,41,42,46,48,50,
51,55,58,59,60,62,63,
64,66,68,75,76,77,80,
83,84,85,87,88,89,91,
93,96,108,112,114,
116, 118, 122, 126, 128,
130, 132, 140, 142, 144,
146,152,156,164,165,
168, 178, 180

212

Sachverzeichnis
Kundenanforderung 1,
14,79,84,85,89,90,91,
106, 110, 158, 166, 178
Kundendienstprozess 36
Kundenprojekt 118, 126
Kundenwiinsche 29,30
Kundenzufliedenheit 22,
29,34,41",77,88,89,91,
108, 116, 126, 142, 158,
167,168,178
Lager 104, 132, 134,
138
Leistungstreiber 16,25,
29,32,34,36,60,70,71
Leitungsmitg1ied 142
Lenkung von Aufzeichnungen 80, 140, 172,
174,175,176
Lenkung von Dokumenten 80, 140, 172, 173
Lemen erstes 18, 19
Lemen gemeinsames 18
Lemen zweites 19
Lieferanten 21,26,30,
34,72,73,114,118,120,
122, 124, 128, 138, 140,
158, 178
Lieferantenbeurtei1ung
118, 122, 125, 168
Lotus-Notes 177
Management C-Tei1e
120
Managementbeauftragter
104
Managementbewertung
43,81,89,142,148,162,
164,165,166,167
Managementsystem 1,
11, 14,35,36,39,51,58,
61,63,73,75,92,100,
168
Matelia1wirtschaft 34,
168
Messung 5, 23, 25, 32,
38,39,63,83,88,89,90,

91, 136, 138, 148, 149,


167, 182
Mission 12, 13, 14, 15,
22,26,43,44,48,49,50,
51,52,54,56,60,73,93,
144, 146
Mitarbeiter 2,4,5, 8, 9,
10,12,13,14,17,18,19,
20,21,23,25,26,28,30,
31,34,35,36,37,38,39,
42,43,44,46,48,50,51,
52,56,58,62,63,66,68,
70,72,73,78,98,100,
102, 104, 106, 112, 116,
124, 132, 134, 140, 144,
146, 150, 152, 154, 156,
162,169,170,174,178,
179,180,182,184
Mitarbeiterebene 94,
106,108
Mitarbeiterprob1eme 51
Mitarbeiterzufliedenheit
37,38,63
Montage 104, 112, 116,
126, 128, 130, 132, 133,
136
Normenabschnitt 64, 89,
90, 94, 102, 104, 108,
110,112,122,128,130,
132,146,152,158,160,
162,166,167,168
Nummerung 94, 104
Optimierung linear 36
Optimierungsprozess 36
Organigramm 3, 45
Organisation 10, 11, 13,
41,75,76,77,79,82,84,
85,87,88,89,90,92,98,
99, 100, 101, 102, 104,
144,150,156,158,162
OrganisationsabHiufe 44
Organisationseinheit 93,
94, 106, 108, 148, 152,
170, 176, 180
Parteien exteme 21, 26
Patenschaft 45, 142

Sachverzeichnis 213
Perspektiven vier 21, 25
Pfeile rot 108, 110, 112,
122, 128, 130, 132
Planung 6, 15,22,28,
82,83,106,110,112,
120, 126, 134, 144, 148,
152, 158, 160, 166, 167
Problembewusstsein 154
Probleme strategisch 51
Problemverursacher 154
Produkt 6,8,9, 13, 14,
19,25,29,36,41,73,75,
76,77,79,81,82,83,84,
85,86,87,89,90,91,92,
93,96, 100, 112, 114,
118, 120, 122, 124, 128,
130, 132, 134, 136, 138,
150,152,162,178,180
Produkt fehlerhaft 80,
140, 144
Produktion 4,9,23,31,
34,35,43,83,104,112,
114, 126, 128, 130, 132,
134,140,176
Produktionsablauf 126,
130,131
Prozess 2,6,7,9, 12,
14,17,19,20,21,22,23,
25,32,35,36,37,41,42,
43,44,45,46,50,53,54,
55,56,58,61,62,63,66,
68,70,72,78,79,83,84,
85,89,93,94,102,106,
110, 116, 126, 134, 146,
148, 152, 158, 166, 167,
180,184
Prozess Entscheidung
112
Prozess Fiihrung 112
Prozess Leistungserstellung 112
Prozess Logistik 112
Prozess Realisierung 81,
110, 112, 124, 134
Prozesskennzahlen 168,
169

Prozesskostenrechnung
6
Prozesskostenverursacher 168
Prozessorientierung 9,
14, 132
Prozessschritten 46
Prozessiibersicht 35
Priifmittel 126, 130,
136, 137
QFD-Formular 122
QFDLieferantenbewertung
148
QM-Dokumentation 45,
102
QM-System prozessorientiert 96, 102
QM-Verfahren 42,47,
64,93,94,102,104,160,
162, 187
QM-Ziel 148, 160, 162,
168
QualiHit 5, 8, 35, 39,45,
75,76,83,89,102,110,
118, 182
Qualitatsbewusstsein 39,
63,66
Qualitatsgedanke 142
Qualitatskreis 36
Qualitatsmanagementhandbuch 64,80,102,
156, 160
Qualitatsmanagementprozesse 104
Qualitatsmanagementsystem 1,35,41,42,75,
77,110,136,152,160,
164, 172, 174, 176, 178,
180
Qua1itatspolitik 22, 23,
41,80,142,144,145,
146, 148, 158, 164, 166,
167
Qualitatsziel 1, 9, 10,
22,23,41,42,59,77,80,

214

Sachverzeichnis

83, 142, 144, 145, 146,


148, 152, 158, 162, 164,
166, 167, 168, 182
Qualitatsziel messbar 9,
25,42,59
Querverweise 42
Rechenblatt 169, 171
Rechnungswesen 3, 11,
28,58,72
Regeln 96, 184
Reklamation 29,59,60,
61,65,68,106,116,117,
150, 164, 165
Ressourcen 22, 23, 134,
142, 166, 167
Ressourcenbedarf 166
Risikomanagement 28
ROI 4,28,58
Riickkoppelung 19
Schnittstellen 46, 47, 93,
106, 108, 112
Schritte sechs 43
Schulung 4, 5, 39, 63,
64,65,66,68,81,96,
134, 166, 167, 178, 180,
182, 183
Schutz 138, 170, 174,
176
Schwachstellen 54, 150
Shape 96,116,170
Shape blau 116
Sichtpriifung 130, 138
Spatindikator 3,5, 11,
16,25,71
Stellenbeschreibung 180
Strategie 1,2,3,4,5,6,
9,10,12,13,14,15,16,
17,18,19,20,21,22,23,
25,26,28,29,30,31,32,
34,36,37,39,41,42,43,
44,45,48,50,51,52,54,
56,59,60,61,62,63,65,
66,67,68,71,73, 108,
116, 130, 146, 155, 158,
164, 166, 180
Strategieanderung 66

SubunternelLrner 21,26,
28,29,32,34,68,106,
108, 112, 116, 118, 120,
122, 126, 128, 132, 150
Synergien 20, 34
Systeme chaotische 37
Tagesgeschaft 13, 20,
28,30,44,46,52,56,60,
61,63, 78, 144, 146, 148,
152, 158, 160
Termine 34, 36, 45, 50,
71,108,120,126
Texthandbuch 45, 102
Time-to-Market 36
Tools 10, 169, 187
Top-down 32, 146
Top-down-Prinzip 18
TQM 9
Transparenz 8, 13, 19,
46,58,140,152,184
iiberwachen 89, 90, 159
Unikat 29, 73
Unsicherheit 64
U nternehmensControlling 168
Unternehmenserfolg 1,
4, 18,20,35
Unternehmenskultur 37,
38,39,63,72
U nternehmenslandkarte
102, 104, 180
Unternehmensmodelle
37
Unternehrnensprozesse
43,52,132
Unternehmensziel 48
Ursache-WirkungsModell 10,12,17,21,
26,36,38,43,45,56,58,
59,63,71,147
VDMA 168
Verantwortung 45, 46,
51,84,87,104, 112, 142,
143,162,178,180
Verantwortung der Leitung 104, 142

Sachverzeichnis 215
Verbesserung 25,28,29,
36,41,42,73,77,78,93,
100, 102, 104, 142, 146,
148,149,154,156,157,
160, 166, 167
Verbesserung standig 1,
25,36, 78, 130, 144, 148,
150, 152, 158
Verbesserungsprozess
kontinuierlich 154
Verfahren dokumentiert
46,79,80,82,91,140
Verfahrensanweisungen
46
Versand 8, 104, 132,
133, 138
Vertrauen 30,37,41
Vertrieb 3,8,31,43,51,
52,93,94,96,104,106,
110, 116, 126, 128, 168
Vision 10, 12, 13, 14,
15,17,18,19,20,21,22,
25,26,28,32,36,43,44,
48,50,51,52,54,56,58,
59,60,61,64,67,71,72,
73, 116, 146, 164, 180
VorbeugungsmaBnahmen 78,80,82,96, 116,
140, 144, 148, 152, 153,
154, 156, 158, 159, 160,
167, 168
VVartung 126, 132, 134,
136
VVechselwirkung 46

VVertangebot 18,29,60,
65,68
VV ertekette 36
VVertschopfungsprozess
36
VVirksamkeit 5,41, 75,
77,89, 158, 164, 166,
167,178,182
Zeitmanagement 112,
126, 127, 128
Zeitverlust 34
Zeitwirtschaft 104, 126
Ziele 1,2,4,5, 10, 14,
15, 16, 17, 18, 19,20,21,
25,26,28,29,36,38,39,
45,52,58,59,60,61,63,
66, 70, 72, 73, 78, 102,
140, 146, 158, 162, 164,
182
Ziele ableiten 73
Ziele finanzielle 1, 2, 10,
11,12,13,16,18,20,25,
28
Ziele finanzwirtschaftlich 2,28
Ziele Hihren mit 15
Ziele strategisch 1,2,5,
15,16,19,26,28,32,37,
50,54,56,58,59,60,63,
64,66,68,70,72,73,
126, 152
Zielerreichung 29
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