Bupha T 2012 Aizier Emilie PDF

AVERTISSEMENT
Ce document est le fruit d'un long travail approuv par le jury de

soutenance et mis disposition de l'ensemble de la
communaut universitaire largie.
Il est soumis la proprit intellectuelle de l'auteur. Ceci
implique une obligation de citation et de rfrencement lors de
lutilisation de ce document.
D'autre part, toute contrefaon, plagiat, reproduction
encourt une poursuite pnale.
illicite
Contact : ddoc-thesesexercice-contact@univ-lorraine.fr
LIENS
Code de la Proprit Intellectuelle. articles L 122. 4

Code de la Proprit Intellectuelle. articles L 335.2- L 335.10
http://www.cfcopies.com/V2/leg/leg_droi.php
http://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/droits/protection.htm
UNIVERSITE DE LORRAINE
2012
___________________________________________________________________________
FACULTE DE PHARMACIE
ADAPTATION DU LEAN MANUFACTURING DANS UN
ENVIRONNEMENT GMP : SES OPPORTUNITES ET SES
LIMITES
THESE
Prsente et soutenue publiquement
Le vendredi 2 mars 2012

pour obtenir
le Diplme d'Etat de Docteur en Pharmacie

par Emilie AIZIER
ne le 04 mars 1986 Remiremont (88)
Membres du Jury
Prsident du jury : Monsieur le Professeur Jean-Bernard REGNOUF DE VAINS, facult de
pharmacie Nancy
Directeur de Thse : Monsieur Emmanuel MICHON, adjoint au responsable de production,
Laboratoire ALCON
Juges : Monsieur Nicolas VERAN, Pharmacien, CHU de Nancy
Monsieur Florent DUWA, inspecteur/expditeur et coordinateur de projets,
AkerSolutions
2012
___________________________________________________________________________
FACULTE DE PHARMACIE
ADAPTATION DU LEAN MANUFACTURING DANS UN
ENVIRONNEMENT GMP : SES OPPORTUNITES ET SES
LIMITES
THESE
Prsente et soutenue publiquement
Le vendredi 2 mars 2012

pour obtenir
le Diplme d'Etat de Docteur en Pharmacie

par Emilie AIZIER
ne le 04 mars 1986 Remiremont (88)
Membres du Jury
Prsident du jury : Monsieur le Professeur Jean-Bernard REGNOUF DE VAINS, facult de
pharmacie Nancy
Directeur de Thse : Monsieur Emmanuel MICHON, adjoint au responsable de production,
Laboratoire ALCON
Juges : Monsieur Nicolas VERAN, Pharmacien, CHU de Nancy
Monsieur Florent DUWA, inspecteur/expditeur et coordinateur de projets,
AkerSolutions
FACULT DE PHARMACIE
Anne universitaire 2011-2012
DOYEN
Francine PAULUS
Vice-Doyen
Francine KEDZIEREWICZ
Directeur des Etudes
Virginie PICHON
Prsident du Conseil de la Pdagogie
Bertrand RIHN
Prsident de la Commission de la Recherche
Christophe GANTZER
Prsident de la Commission Prospective Facultaire
Jean-Yves JOUZEAU
Responsable de la Cellule de Formations Continue et Individuelle
Batrice FAIVRE
Responsable ERASMUS :
Responsable de la filire Officine :
Responsables de la filire Industrie :
Francine PAULUS
Isabelle LARTAUD,
Jean-Bernard REGNOUF de VAINS
Responsable du Collge dEnseignement

Pharmaceutique Hospitalier :
Jean-Michel SIMON
Responsable Pharma Plus E.N.S.I.C. :

Responsable Pharma Plus E.N.S.A.I.A. :

Bertrand RIHN
DOYENS HONORAIRES
Chantal FINANCE
Claude VIGNERON
PROFESSEURS EMERITES
Jeffrey ATKINSON
Grard SIEST
Claude VIGNERON
PROFESSEURS HONORAIRES
MAITRES DE CONFERENCES HONORAIRES
Roger BONALY
Pierre DIXNEUF
Marie-Madeleine GALTEAU
Thrse GIRARD
Maurice HOFFMANN
Michel JACQUE
Lucien LALLOZ
Pierre LECTARD
Vincent LOPPINET
Marcel MIRJOLET
Franois MORTIER
Maurice PIERFITTE
Janine SCHWARTZBROD
Louis SCHWARTZBROD
Monique ALBERT
Grald CATAU
Jean-Claude CHEVIN
Jocelyne COLLOMB
Bernard DANGIEN
Marie-Claude FUZELLIER
Franoise HINZELIN
Marie-Hlne LIVERTOUX
Bernard MIGNOT
Jean-Louis MONAL
Dominique NOTTER
Marie-France POCHON
Anne ROVEL
Maria WELLMAN-ROUSSEAU
ASSISTANT HONORAIRE
Marie-Catherine BERTHE
Annie PAVIS
Facult de Pharmacie
ENSEIGNANTS
Prsentation
Section
CNU*
Discipline d'enseignement
PROFESSEURS DES UNIVERSITES - PRATICIENS HOSPITALIERS

Danile BENSOUSSAN-LEJZEROWICZ
Chantal FINANCE
Jean-Yves JOUZEAU
Jean-Louis MERLIN
Jean-Michel SIMON
82
82
80
82
81
Thrapie cellulaire
Virologie, Immunologie
Bioanalyse du mdicament
Biologie cellulaire
Economie de la sant, Lgislation pharmaceutique
87
86
85
87
87
86
86
86
87
85
85
32
86
86
87
Sant publique
Pharmacologie
Mathmatiques, Physique
Microbiologie
Botanique, Mycologie
Physiologie, Orthopdie, Maintien domicile
Pharmacologie
Pharmacognosie
Biochimie
Chimie physique
Pharmacie galnique
Chimie organique
Physiologie
Chimie thrapeutique
Biochimie, Biologie molculaire
PROFESSEURS DES UNIVERSITES

Jean-Claude BLOCK
Christine CAPDEVILLE-ATKINSON
Pascale FRIANT-MICHEL
Christophe GANTZER
Max HENRY
Pierre LABRUDE
Isabelle LARTAUD
Dominique LAURAIN-MATTAR
Brigitte LEININGER-MULLER
Pierre LEROY
Philippe MAINCENT
Alain MARSURA
Patrick MENU
Bertrand RIHN
MAITRES DE CONFRENCES - PRATICIENS HOSPITALIERS

Batrice DEMORE
Nathalie THILLY
81
81
Pharmacie clinique
Sant publique
87
87
86
Parasitologie
Biologie cellulaire
Communication et sant
MAITRES DE CONFRENCES
Sandrine BANAS
Mariette BEAUD
Emmanuelle BENOIT
Isabelle BERTRAND
Michel BOISBRUN
Franois BONNEAUX
Ariane BOUDIER
Cdric BOURA
Igor CLAROT
Jol COULON
Sbastien DADE
Dominique DECOLIN
Roudayna DIAB
Jol DUCOURNEAU
Florence DUMARCAY
Franois DUPUIS
87
86
86
85
86
85
87
85
85
85
85
86
86
Microbiologie
Chimie thrapeutique
Chimie thrapeutique
Chimie Physique
Physiologie
Chimie analytique
Biochimie
Bio-informatique
Chimie analytique
Pharmacie clinique
Biophysique, Acoustique
Chimie thrapeutique
Pharmacologie
Facult de Pharmacie
ENSEIGNANTS (suite)
Raphal DUVAL
Batrice FAIVRE
Adil FAIZ
Luc FERRARI
Caroline GAUCHER-DI STASIO
Stphane GIBAUD
Thierry HUMBERT
Frdric JORAND
Olivier JOUBERT
Alexandrine LAMBERT
Faten MERHI-SOUSSI
Christophe MERLIN
Blandine MOREAU
Maxime MOURER
Francine PAULUS
Christine PERDICAKIS
Caroline PERRIN-SARRADO
Virginie PICHON
Anne SAPIN-MINET
Marie-Paule SAUDER
Gabriel TROCKLE
Mihayl VARBANOV
Marie-Nolle VAULTIER
Emilie VELOT
Mohamed ZAIOU
Colette ZINUTTI
Prsentation
Section
CNU*
87
87
85
86
85/86
86
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87
87
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85
Discipline d'enseignement
Microbiologie
Hmatologie
Biophysique, Acoustique
Toxicologie
Chimie physique, Pharmacologie
Pharmacie clinique
Chimie organique
Sant publique
Toxicologie
Pharmacie galnique
Informatique, Biostatistiques
Hmatologie
Microbiologie
Pharmacognosie
Chimie organique
Informatique
Chimie organique
Pharmacologie
Biophysique
Pharmacie galnique
Mycologie, Botanique
Pharmacologie
Immuno-Virologie
Mycologie, Botanique
Physiologie-Physiopathologie humaines
Biochimie et Biologie molculaire
Pharmacie galnique
PROFESSEUR ASSOCIE
Anne MAHEUT-BOSSER
86
Smiologie
11
Anglais
PROFESSEUR AGREGE
Christophe COCHAUD
En attente de nomination
*Discipline du Conseil National des Universits :

80me et 85me : Sciences physico-chimiques et ingnierie applique la sant
81me et 86me : Sciences du mdicament et des autres produits de sant
82me et 87me : Sciences biologiques, fondamentales et cliniques
32me : Chimie organique, minrale, industrielle
11me : Langues et littratures anglaises et anglo-saxonnes
SERMENT DES APOTHICAIRES
Je jure,
en prsence des matres de la Facult, des conseillers de

lordre des pharmaciens et de mes condisciples :
honorer ceux qui mont instruit dans les prceptes de
mon art et de leur tmoigner ma reconnaissance en

restant fidle leur enseignement.
exercer,
dans lintrt de la sant publique, ma

profession avec conscience et de respecter non
seulement la lgislation en vigueur, mais aussi les rgles
de lhonneur, de la probit et du dsintressement.
ne jamais oublier ma responsabilit et mes devoirs

envers le malade et sa dignit humaine ; en aucun cas, je
ne consentirai utiliser mes connaissances et mon tat
pour corrompre les moeurs et favoriser des actes
criminels.
Que
les hommes maccordent leur estime si je suis fidle mes

promesses.
Que je sois couvert dopprobre et mpris de mes confrres si jy manque.
LA FACULTE NENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION, NI IMPROBATION

AUX OPINIONS EMISES DANS LES THESES, CES OPINIONS DOIVENT ETRE
CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR .
REMERCIEMENTS
Avant que le lecteur plonge dans ce mmoire, je tiens prciser que cette thse a t
marque par des changes humains formidables.
Lhistoire de cette thse a dbut sept ans plus tt, avec ceux qui mont soutenue et
encourage. Je pense naturellement mes parents, mes surs (Sophie, nous noublierons
jamais le dpart pour Nantes), Fabien pour laffection et le rconfort quil moffre au
quotidien. Une histoire marque par des moments difficiles et heureux.
Cette histoire sest poursuivie par des stages au sein des laboratoires Alcon. Je
remercie Emmanuel Michon, directeur de thse, de mavoir initie la production
pharmaceutique et pour son engagement dans ma construction professionnelle. Il a su me
guider dans mes stages et ma thse. La qualit de ses conseils mont fait considrablement
progresser. Ce sont des conseils que jutilise au quotidien dans mon poste de pharmacien de
production. Merci pour tout.
Je pense galement aux membres du projet damlioration continue cible : Jrme Dhuy,
Karim Mhammed, Thierry Clo, Boris Blaise. Ctait un plaisir de travailler avec eux et nous
avons beaucoup appris ensemble.
Je tiens aussi remercier le service de maintenance conditionnement pour leur disponibilit et
les explications techniques quils mont donnes. Elles taient dune grande richesse. Elles
ont contribu laccomplissement de mon travail et elles maident aujourdhui comprendre
le fonctionnement des quipements de production avec plus daisance.
Je pense tous ceux que jai ctoys pendant ces dix mois de stage et pour les moments de
dtente que nous avons partags. Merci Sophie, Marie, Cynthia, Jacques.
Une histoire parcourue la facult de pharmacie de Nancy avec Sarah, Pauline,
Estelle. Merci pour tous ces bons souvenirs que nous avons de notre vie tudiante.
Lhistoire a continu Grenoble avec la promotion du Master 2 ISM PIF2P 2010/2011. Les
enseignements que jai reus ont contribu mon dveloppement personnel/professionnel et
des relations damiti sont nes. Merci tous.
Je remercie tout ceux qui me soutiennent, maident et me divertissent en soires ou en

vacances. Merci Chlo, Kevin et Seb.
Une histoire qui se clture lors de la soutenance de cette thse. Je remercie Monsieur
le Professeur Jean-Bernard Regnouf De Vains pour les enseignements de valeur dlivrs la
facult de pharmacie de Nancy et de mavoir fait lhonneur de prsider cette thse.
Je remercie Nicolas Vran et Florent Duwa, en tant que membres du Jury, davoir accept
dvaluer ma thse.
TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
1.
2.
3.
4.
Introduction ........................................................................................................................ 1
1.1.
Histoire du Lean et dfinition ...................................................................................... 1
1.2.
Adaptation des systmes de production....................................................................... 3
1.3.
Le Lean dans le Monde, en Europe et en France......................................................... 4
1.4.
Contribution de lEtat .................................................................................................. 6
1.5.
Vocabulaire Lean ......................................................................................................... 8
Examen initial .................................................................................................................. 10

2.1.
De lentreprise ........................................................................................................... 10
2.2.
Du service production ................................................................................................ 12
2.2.1.
Formaliser les objectifs ...................................................................................... 14
2.2.2.
Observer les activits ......................................................................................... 16
2.2.3.
Trier les problmes ............................................................................................. 19
2.2.4.
Identification des causes..................................................................................... 23
Dploiement de la stratgie Lean ..................................................................................... 28

3.1.
Mthodes et moyens initiaux ..................................................................................... 28
3.2.
Organisation du lieu de travail : 5S ........................................................................... 34
3.3.
Formalisation des indicateurs .................................................................................... 40
3.4.
Management et communication................................................................................. 44
3.4.1.
Management dquipe : implication du personnel et motivation ....................... 44
3.4.2.
Communication visuelle ..................................................................................... 53
3.5.
Formation du personnel ............................................................................................. 56
3.6.
Standardisation .......................................................................................................... 60
3.7.
Maintien ..................................................................................................................... 63
3.8.
Gestion de la qualit .................................................................................................. 66
3.9.
Les douze points cls ................................................................................................. 69
Mise en pratique ............................................................................................................... 71

4.1.
Kobestu Kaizen et TPM : .......................................................................................... 71
5.
6.
4.2.
Historique et observations externes ........................................................................... 74
4.3.
Constitution du groupe de travail .............................................................................. 80
4.4.
Primtre daction et objectifs ................................................................................... 83
4.5.
Organisation des journes Kobetsu ..................................................................... 85
4.5.1.
Mthode .............................................................................................................. 85
4.5.2.
Terrain ................................................................................................................ 88
4.5.3.
Bilan ................................................................................................................... 91
Retour dexpriences ........................................................................................................ 94

5.1.
Russites .................................................................................................................... 94
5.2.
Obstacles rencontrs .................................................................................................. 97
5.3.
Propositions damlioration ..................................................................................... 100
Conclusion ...................................................................................................................... 102
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ABREVIATIONS

5S : Seiri, Seison, Seiton, Seiketsu, Shitsuke
5P : 5 pourquoi
5M : Milieu, Matriel, Matire, Main duvre, Mthode
AFSSAPS : Agence Franaise de Scurit Sanitaire et des Produits de Sant
ARIA : Association Rgionales de lIndustrie Automobile
BPF : Bonnes Pratiques de Fabrication
DMAIC : Define, Measure, Analyse, Improve, Control
FDA : Food and Drug Administration
GMP : Good Manufacturing Practice
MIT : Massachusetts Institute of Technology
PDCA : Plan, Do, Check, Act
QRQC : Quick Response Quality Control
QT : Qualit Totale
R&D : Recherche et Dveloppement
SDCA : Standardize, Do, Check, Act
SIM : Short Interval Management
SPV : Systme de Production Valeo
TQM : Total Quality Management
TPM : Total Productive Maintenance
TPS : Toyota Production System
TV : Technischer berwachungs-Verein
VSM : Value Stream Mapping
LISTE DES FIGURES

Figure 1: rduction des gaspillages (15) .................................................................................... 2
Figure 2 : adhsion de la mthode Lean en Europe (16) ............................................................ 4
Figure 3 : pourcentage dentreprises utilisant le Lean par pays (16) ......................................... 5
Figure 4 : pyramide de lorganisation de lentreprise prise en exemple .................................. 13
Figure 5 : reprsentation des objectifs non partags (schma de droite) et de lobjectif partag
(schma de gauche) (18) .......................................................................................................... 14
Figure 6 : schma des champs balays par diffrents membres: responsable, technique,
validation, qualit et production ............................................................................................... 17
Figure 7: exemple de diagramme de Pareto (10) ..................................................................... 19
Figure 8 : comparaison des Paretos aux bambous (11) ............................................................ 20
Figure 9 : matrice dcisionnelle ............................................................................................... 21
Figure 10 : outil de rsolution de problmes : les 5 pourquoi ou why-why ou 5P (19) ........... 23
Figure 11 : diagramme dIshikawa (6) ..................................................................................... 24
Figure 12 : exemple de 5P5M (20)........................................................................................... 25
Figure 13 : effet entonnoir de la fixation des objectifs jusqu la dtermination des actions .. 26
Figure 14 : roue de Deming...................................................................................................... 29
Figure 15 : graphique montrant limpact de linnovation et de lamlioration continue sur le
progrs (21) .............................................................................................................................. 30
Figure 16 : PDCA gigognes ..................................................................................................... 33
Figure 17 : logigramme dcisionnel utilis pour trier les choses utiles et inutiles (12) ........... 35
Figure 18 : reprsentation du PDCA diffrentes chelles. Un PDCA dun 5S est plus petit
que celui dun projet damlioration continue ......................................................................... 38
Figure 19 : schma des relations entre To, Tr et Tu ................................................................. 41
Figure 20 : courbe de Lacoursire (25) .................................................................................... 46
Figure 21 : comportements du leadership situationnel adopter par le manager en fonction du
stade de dveloppement de loprateur (25) ............................................................................ 47
Figure 22 : Courbes en pointills : utilisation du leadership situationnel (25) ........................ 48
Figure 23 : reprsentation schmatique des savoir-faire personnels et partags (5) ................ 50
Figure 24 : rpartition des pourcentages dinformations retenues en utilisant diffrentes
stratgies de communication (26) ............................................................................................ 51
Figure 25 : organisation dun panneau : informations flash et informations secondaires (5) .. 53
Figure 26 : exemple de tableau de polyvalence. Les lignes prcisent la capacit de loprateur

tenir plusieurs postes et la surface remplie dans le carr montre la capacit dun oprateur
remplir plusieurs fonctions sur un mme poste (5) .................................................................. 57
Figure 27 : illustration du SDCA-PDCA (8) ............................................................................ 61
Figure 28 : pyramide inverse .................................................................................................. 63
Figure 29 : mode dorganisation sans SIM et avec SIM .......................................................... 64
Figure 30 : exemple de mode de fonctionnement du SIM ....................................................... 65
Figure 31 : modle du systme de management de la qualit bas sur les processus (32) ...... 67
Figure 32 : organigramme rcapitulatif des 16 sources de pertes ............................................ 72
Figure 33 : tableau du projet damlioration continue cible................................................... 89
Figure 34 : progression des actions la fin du projet............................................................... 91
Figure 35 : enchanement du SDCA-PDCA ............................................................................ 92
LISTE DES TABLEAUX

Tableau I : synthse des sondages se rapportant aux projets antrieurs ................................... 76
Tableau II : fiche d'valuation du projet................................................................................. 100
Emilie AIZIER
Thse dexercice de pharmacie
1. INTRODUCTION
1.1. Histoire du Lean et dfinition
Au lendemain de la seconde guerre mondiale, les industries japonaises ont d affronter la
rcession en repensant lentreprise autrement. Face cette situation conomique, Taiichi
Ohno, ingnieur industriel japonais et dirigeant de Toyota, a invent un concept pour rduire
les cots de production : le Toyota Production System (TPS). Ce concept repose sur un
systme de production au plus juste suffisamment flexible pour sadapter aux fluctuations
des commandes des clients, il consiste :
Rduire les cots
Eviter les gaspillages
Maintenir une qualit optimale
Produire en flux tendu
Prendre en compte les ides provenant du terrain
Samliorer continuellement
Le TPS sest surtout fait connatre au Japon lors du choc ptrolier de 1973 (9). Il est
devenu indispensable pour relancer lconomie et restaurer une comptitivit industrielle
perdue.
Cest en 1987 que ce nouveau systme de pense ft reconnu en occident sous le terme
Lean invent par le Massachusetts Institute of Technology (MIT). Le terme Lean est
apparu pour la premire fois dans The machine that changes the world en automne 1990
(9).
Daprs louvrage systme Lean, penser lentreprise au plus juste , le Lean est dfini
comme une discipline industrielle qui ne sacquiert que par la pratique et la persistance. Il
ne sagit pas simplement de techniques mais dune mthode globale de management qui
permet de maintenir lentreprise sous tension crative pour gnrer toujours plus de valeur en
liminant les gaspillages [] cest autant une attitude quun savoir-faire (1).
Emilie AIZIER
Les gaspillages, mudas en japonais, ont t identifis par Taiichi Ohno qui en dnombre
huit :
Excs de production
Circulation des machines et des hommes
Oprations inutiles
Mouvements inutiles
Accumulation de stocks et dencours
Non-conformits
Inoccupation des machines ou des personnes
A priori
ECOMANIA est un moyen mnmotechnique pour retenir les huit sources de
gaspillages. Cest un terme du Business 21, socit de consulting en amlioration de
performance (2).
En agissant sur les sources de pertes et en exploitant de faon optimale les ressources, nous
souhaitons passer du schma de gauche au schma de droite (Figure 1).
Rduction des mudas
Figure 1: rduction des gaspillages (15)

Les zones bleues correspondent aux activits non valeur ajoute et les zones vertes aux
activits valeur ajoute. Les activits valeur ajoute contribuent satisfaire les besoins des
clients alors que les activits non valeur ajoute qui prennent du temps, de lespace ou des
ressources ne contribuent pas satisfaire le client (29). Par exemple, les contrles redondants
napportent pas de valeur ajoute. Ce sont des mudas de contrles.
De nombreuses industries automobiles se sont inspires du TPS pour amliorer leur
systme de production. Graduellement, dautres secteurs industriels se sont intresss au TPS
qui devient une rfrence incontournable.
Emilie AIZIER
1.2. Adaptation des systmes de production

Des industries ont dvelopp leur propre systme de production. Au dbut des annes
1980, Renault et PSA taient dj partenaires des programmes Lean. A la fin des annes 80,
des industries autres que les industries automobiles, se sont intresses au systme Lean.
Cest le cas de Valeo qui va dvelopper son systme complet de management le systme de
Production-Valeo (SPV). Grce son expertise, Valeo va devenir un lieu de formation sur
le terrain. Faurecia utilise la mme stratgie que Valeo et va former des consultants internes
pour devenir une universit du Lean (1).
La notion de systme Lean a t adopte par de nombreux groupes industriels qui ont
dvelopp leur propre systme. Nous parlerons alors de Siemens Production System , de
Schneider Production System
Emilie AIZIER
1.3. Le Lean dans le Monde, en Europe et en France

Dans les annes 80, des groupes automobiles japonais ont utilis les systmes de
production Lean dans les pays occidentaux. Cette tape est un tournant important dans
lhistoire du Lean. Elle a cass le mythe selon lequel la production Lean tait indissociable de
la culture japonaise et le Lean est devenu lune des mthodes de performance la plus utilise
dans les entreprises, quelque soit le secteur dactivit.
La dmarche Lean est une faon de compenser par des gains de productivit et de
qualit les surcots salariaux ouest-europens. En amliorant continuellement les processus
de travail, le Lean permet de tirer parti de la qualit de la main-duvre europenne et de plus
en plus dentreprises europennes sinvestissent dans cette mthode. Plus de la moiti des
entreprises europennes utilisent les mthodes du Lean selon ltude de benchmarking sur
lutilisation du Lean management faite en 2008 (16) (Figure 2).
Figure 2 : adhsion de la mthode Lean en Europe (16)

Selon la mme tude, nous remarquons que le plus grand pourcentage dentreprises
qui pratiquent le Lean se trouve au Danemark et en Allemagne. La France se trouve dans une
position intermdiaire, dans la moyenne (Figure 3).
Emilie AIZIER
Figure 3 : pourcentage dentreprises utilisant le Lean par pays (16)

La France prsente un retard par rapport aux pays voisins. Daprs Daniel Marco,
fondateur de GeoLean En France, nous avons un norme retard dans la mise en place des
mthodes de Lean management. Les entreprises recherchent des diminutions de cots en
dlocalisant tout ou partie de leur production, alors qu'il y a beaucoup faire pour amliorer
les process, et donc dgager des marges de manuvre . Mais depuis les annes 2000, le Lean
touche davantage les entreprises franaises.
Le Lean en France sest longtemps limit lindustrie automobile. Mais depuis ces
dernires annes, il sest dvelopp dans les entreprises franaises tout secteurs confondu, de
lindustrie automobile, aux administrations en passant par lindustrie pharmaceutique. Les
succs des entreprises utilisant le systme Lean est trs attrayant pour les autres industries et
de nombreux groupes industriels se sont engags dans la dmarche Lean. Cest pourquoi,
toutes les catgories industrielles se sont mises au Lean : secteur ferroviaire (Alstom), chimie
(Rhodia), mtallurgie (Alcan), industrie pharmaceutique (Astrazeneca, Johnson & Johnson),
cosmtique (LOral).
Emilie AIZIER
1.4. Contribution de lEtat

La rpublique franaise a contribu au dveloppement du Lean en reconnaissant en
1998 la contribution du systme de production de Toyota au progrs des industries dans le
monde et en particulier en France en nommant Shoichiro Toyoda, prsident de Toyota,
commandeur de lOrdre de la lgion dhonneur (1) .
Au niveau rgional, des missions sont proposes aux industries pour les inciter
simpliquer dans le Lean Manufacturing. Cette initiative a pour but de relancer lconomie
dans ces rgions. Cest le cas de la Lorraine, de la Champagne-Ardenne.
En Lorraine, la chambre de commerce et de lindustrie lance des actions de
sensibilisation pour aider les industries penser autrement pour amliorer leur performance.
Grce aux partenaires rgionaux, les industries bnficient denseignements sur la dmarche
Lean et dune prise en charge dun pourcentage des cots de mise en uvre de laction.
La chambre du commerce et de lindustrie de Champagne-Ardenne organise des
oprations collectives dnommes CAAP Lean . Ces oprations permettent aux entreprises
daccder au Lean Manufacturing et de participer des changes dexpriences avec dautres
entreprises.
Grce ces actions rgionales, les entreprises vont rechercher des gisements de
productivit, dfinir un plan de progrs et des actions pour amliorer leurs performances et
ceci en tant accompagnes par lEtat et lEurope.
Lors dune rencontre Lean Manufacturing organise en Champagne-Ardenne en avril
2011, le correspondant du Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie JL
Langeron prcise que des actions vont tre menes en 2012 pour dvelopper le Lean
Manufacturing en France.
Par exemple, une formation de Lean Manager va tre mise en place lcole des Mines
dAls. Des missions vont tre organises dans la rgion Rhne-Alpes et en Basse Normandie
(avec lassociation ARIA, Association Rgionale de lIndustrie Automobile) pour dvelopper
et prenniser les entreprises rgionales.
Emilie AIZIER
Le but de ces actions est de reproduire ce qui sest fait dans lautomobile vers dautres
secteurs.
Le Lean Manufacturing place la satisfaction du client en premire position en rduisant la
non valeur ajoute. Dans cette thse, nous allons montrer comment lindustrie
pharmaceutique peut adopter le Lean Manufacturing. Comme pour les autres domaines
industriels, lindustrie pharmaceutique attribue une grande importance la satisfaction client.
Mais elle doit en plus mettre le produit en conformit avec la rglementation en vigueur,
cest--dire les Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF) traduit en anglais par Good
Manufacturing Pratice (GMP). Nous allons donc voir comment lindustrie pharmaceutique
peut dployer le Lean Manufacturing dans un systme trs rglement.
Emilie AIZIER
1.5. Vocabulaire Lean

Le Lean cest aussi lintroduction dun vocabulaire spcifique.
Quelques termes sont dfinis ici afin de faciliter la comprhension du mmoire.
Gemba : il signifie lieu de travail en japonais. Dans la fabrication, il sapplique
habituellement aux ouvriers, au terrain.
Muda : mot japonais qui signifie gaspillage . Il se rapporte une srie dactivits
non cratrice de valeur.
Leadership : influence dun individu (directeur dune entreprise, responsable dquipe,
responsable de service par exemple) sur un groupe (le Gemba).
Kaizen : amlioration continue et progressive dune activit, pour crer davantage de
valeur en rduisant les gaspillages.
Total Productive Maintenance (TPM) : srie de mthodes visant ce que chaque
machine soit toujours en tat de fonctionner afin dviter toute interruption de
production. Mais cet acronyme ne fait pas uniquement rfrence la maintenance. La
TPM est un champ trs vaste qui englobe la fois la maintenance, le savoir-faire, la
qualit
Qualit Totale : cest une philosophie industrielle fonde sur la satisfaction des clients,
lengagement, la participation active et lamlioration permanente des produits, des
services, des systmes et des oprations.
Lamlioration continue est un pilier du Lean Manufacturing qui peut tre initie et
entretenue grce la ralisation de projets.
Dans ce qui suit, nous proposons de nous mettre la place dun manager de production
qui souhaite utiliser les outils du Lean Manufacturing travers un projet damlioration
continue sur une ligne de conditionnement. Dans les chapitres 2 et 3, le manager va chercher
acqurir des connaissances sur le Lean afin de dfinir les lments prendre en compte pour
raliser le projet. Dans cette partie, nous citerons les opportunits et les limites du Lean. Nous
entendons par opportunits : les effets favorables du Lean et par limites : les obstacles
possibles lors de la mise en uvre. Nous regarderons dans le chapitre 4, travers une
Emilie AIZIER
situation vcue, comment les opportunits et les limites surviennent. Puis nous valuerons la
diffrence entre les connaissances acquises et lexprience pour finalement proposer des
amliorations.
Emilie AIZIER
2. EXAMEN INITIAL
Avant de commencer un projet damlioration continue, un manager peut se renseigner
sur le Lean pour gagner en connaissances. Pour cela, il peut consulter des articles, des livres,
visiter des entreprises, participer des confrences. Cet enrichissement personnel sur le Lean
lui permettra de capter les notions fondamentales pour mener au mieux le projet. Dans les
livres et lors des changes dexpriences, de nombreux outils du Lean Manufacturing sont
expliqus et comments. Le manager peut alors rapidement se perdre dans la masse doutils
Lean Manufacturing mis la disposition des entreprises. Pour faciliter son choix parmi les
outils, le manager peut analyser la situation de lentreprise et faire un historique des projets
passs.
2.1. De lentreprise
Pour connatre les vnements passs et le stade dvolution du Lean dans lentreprise, le
manager doit se poser les questions suivantes :
Pourquoi fait-on du Lean Manufacturing dans lentreprise ?
La mise en place du Lean Manufacturing fait partie de la politique gnrale de lentreprise.
Avant de se lancer dans lamlioration continue, le manager doit vrifier que ses ides sont
cohrentes avec la politique gnrale de lentreprise. Il faut que le manager comprenne la
volont des dirigeants et que ses objectifs soient en accord avec la politique.
O en est lentreprise ?
Lanalyse dtaille de lentreprise va permettre de rpondre cette question. La rponse
peut tre apporte grce la ralisation de la Value Stream Mapping appele aussi
cartographie des flux. Cest un outil visant analyser les processus dune entreprise afin de
reprer les sources de gaspillages. Elle se construit en suivant le chemin inverse de la
fabrication dun produit cest--dire en commenant par le client. Elle permet de mettre en
vidence des gisements damlioration pour rduire les gaspillages. Les sources de
gaspillages sont des opportunits damlioration et le Lean offre des solutions pour amliorer
ltat actuel de lentreprise et envisager un tat futur. (Annexe I : Exemple de VSM) (3). Il
sagit dans un deuxime temps de rflchir aux projets mener pour rduire les sources de
gaspillages. Les projets retenus sont recueillis dans une Road Map appele aussi plan de
10
Emilie AIZIER
dploiement (Annexe II : exemple de Road Map) (17). Cette feuille de route dtaille la
chronologie des projets. Elle est souvent consulte pour faire le point sur les projets clturs,
les projets venir et le respect du planning. La consultation de la Road Map donne au
manager un aperu de la progression de lentreprise dans les projets Lean Manufacturing et
une connaissance de la situation de lentreprise. Cest un moyen de connatre les projets
passs et de se renseigner sur ce qui a fonctionn et ce qui a moins bien fonctionn. Ainsi, le
manager pourra slectionner les outils dont la mise en application a t russie et les utiliser
dans le projet venir.
Les projets Lean planifis dans la Road Map peuvent concerner plusieurs services
(production, maintenance, gestion, planning, qualit ). En fonction du primtre du projet,
nous dfinirons les services concerns. Mais dans un projet, nous devons aussi nous entourer
des bonnes personnes qui ne font pas forcment partie des services concerns par le projet
pour raliser des actions ponctuelles.
Dans le projet damlioration continue cible pris en exemple, le service production et
maintenance seront directement concerns. Le projet est un projet damlioration continue
cible sur une ligne de conditionnement. Selon les besoins, nous ferons occasionnellement
appel dautres services (validation, qualit) pour raliser des actions.
11
Emilie AIZIER
2.2. Du service production

Le projet a lieu dans le service production dune industrie pharmaceutique. Lexamen
initial va passer par des tapes de dfinition de lobjectif, dobservation, de tri des problmes
et danalyse de causes.
Toutes les industries pharmaceutiques doivent fabriquer les mdicaments usage humain
ou vtrinaire dans le respect des GMP. Ce texte rglementaire se dcline en neuf chapitres et
dix neuf lignes directrices servant de rfrence pour la fabrication des produits. Les industries
pharmaceutiques sont donc rgulirement inspectes par des autorits comptentes pour
vrifier lapplication des rgles de fabrication.
Dans notre exemple, le service production appartient une industrie pharmaceutique
exportant ses produits dans le monde entier. Lentreprise est donc soumise aux BPF et est
inspecte par lAFSSAPS, la FDA, le TV. En plus de fabriquer dans le respect des BPF,
le service sest organis pour produire en continu. Ainsi, des quipes se relayent la journe et
la nuit.
Le service production fournit des produits qui doivent rpondre aux attentes des clients
et aux exigences rglementaires. Il est en interaction avec dautres services : le service
logistique, le service qualit.... Nous situons le service production la base de la pyramide
dans le schma ci-dessous car cest le point de dpart de la fabrication et la source des
donnes relles (Figure 4).
12
Emilie AIZIER
Service cibl
Figure 4 : pyramide de lorganisation de lentreprise prise en exemple
Le projet est ax sur le service production et son primtre daction correspond une
ligne de conditionnement. En plus du primtre daction, le projet doit avoir une finalit. Pour
dfinir sa finalit, nous allons fixer un objectif qui va nous guider tout au long du projet.
13
Emilie AIZIER
2.2.1. Formaliser les objectifs

Lobjectif est un maillon essentiel au bon fonctionnement du projet. Il est dfini lors
de la phase de prparation du projet et donne une cible car comme le prcise Masaaki Imai
dans son livre Gemba Kaizen sans objectif les chiffres nont pas de signification (4).
Lobjectif permet ainsi de guider le projet et dorienter la vision de chaque individu dans le
mme sens. Il permet aussi dviter le syndrome de Christophe Colomb parti, il ne savait
pas o il allait ; arriv, il ne savait pas o il tait ; revenu son point de dpart, il ne savait pas
o il avait t (4). La hirarchie doit tablir des objectifs clairs pour guider tout le monde,
elle a pour rle de fdrer les quipes en orientant la vision de chacun vers la cible, en vitant
les drives et en progressant vers lobjectif suprieur si lobjectif cible est atteint (Figure 5).
Sans vision
Avec vision + pilotage

par la hirarchie
Figure 5 : reprsentation des objectifs non partags (schma de droite) et de lobjectif

partag (schma de gauche) (18)
La fixation des objectifs est complexe car elle prend en compte diffrents aspects : les
demandes client, lhistorique des performances, les cadences des quipements, les frquences
des changements de lot. Pour bien valuer lobjectif nous devons au pralable faire une
analyse historique des donnes sur une dure suffisamment grande pour avoir une vision
fidle de la ralit. Les donnes sont souvent extraites denregistrements papiers ou
informatiques. Cependant, nous ne devons pas trop dtailler lanalyse ni nous perdre dans les
donnes. Pour viter a, nous devons toujours penser au primtre daction du projet et se
14
Emilie AIZIER
limiter aux donnes en rapport avec le primtre. A laide de lanalyse des donnes nous
pouvons dfinir un objectif qui rpond trois rgles dor (5). Il doit tre :
ralisable compte tenu des ressources disponibles et des rgles dorganisation.
prcisment dfini et tre le fruit dun consensus de faon ce que tous ceux qui sont
concerns se mobilisent dans une mme direction. Michel Greif auteur de lusine
saffiche prcise que lobjectif sera plus facilement accept que lorsque seul le
directeur fixe les objectifs [] Nous ne sommes plus dans le cadre dune usine
fodale o seule la hirarchie fixe les rgles, aujourdhui lespace de travail est
organis comme un domaine public. Dans ce cas de figure, nous ne remettons pas en
cause lautorit hirarchique, cest seulement la faon de sexprimer qui change (5).
Il est donc ncessaire de passer du temps pour dfinir les objectifs et rflchir
plusieurs sur sa valeur.
atteignable car le but nest pas de dpasser lobjectif mais de latteindre. Il est plus
important de parvenir au rsultat et de le maintenir que de faire des prouesses sans
lendemain. Pour atteindre un objectif, nous avons besoin de moyens et de temps. En
effet, un dlai aprs la mise en place du projet est souvent ncessaire pour que
lobjectif envisag soit atteint.
En plus de ces trois critres, nous devons retenir que la fixation des objectifs doit
devancer lobservation terrain. Une observation anticipe du terrain risquerait dimpacter la
fixation des objectifs. Nous devons viter linfluence de lobservation terrain qui pourrait
rvler des problmes occultant lobjectif principal atteindre, engendrer des hors sujets et
entraner une mauvaise valuation des dfis relever. Si lobjectif est mal valu ou non
dfini, la mthode est dcrdibilise. Lanalyse des activits du terrain ne se fera quune fois
lobjectif fix.
Opportunits/limites :
Finalement, il faut voir lobjectif comme un guide nous offrant lopportunit de nous
amliorer. Mais nous devons garder lesprit que la fixation de lobjectif peut tre biaise par
une analyse trop dtaille des donnes et une observation anticipe du terrain. Ces deux biais
constituent des freins potentiels pour le projet.
15
Emilie AIZIER
2.2.2. Observer les activits

Lorsque lobjectif est fix et que nous connaissons le primtre daction, nous
pouvons observer les activits du terrain. Cette observation permet de faire ltat des lieux.
Le but de lobservation terrain consiste reprer les activits non valeur ajoute. En
effet, la meilleure faon dobserver la production est de se rendre au Gemba. Mais si nous ne
savons pas reprer les mudas, nous pouvons perdre du temps et ne pas remarquer les activits
non valeur ajoute. Il est donc utile dapprendre observer. Cest ce que Taichi Ohno
enseigna aux agents de matrise, aux personnes du service financier lors du dveloppement du
systme de production Toyota. Il leur proposait alors de tracer un cercle sur le sol et leurs
recommandait de rester lintrieur du cercle pour observer le terrain. La plupart du temps,
les personnes situes lintrieur du cercle sennuyaient et voyaient simplement un travail
rptitif. Lorsquil sagissait de faire le point avec Taichi Ohno, elles remarquaient quelles
navaient pas observ ce quil fallait et cette exprience leurs faisait prendre conscience
quelles ne connaissaient pas le processus. A la fin de la formation, les candidats ont retenu
quil faut aller sur le terrain car linformation que lon a au Gemba est la plus fiable et
quil faut savoir observer pour ne pas omettre des aspects importants (4).
Ainsi, lorsquil sagit dobserver les activits du terrain nous devons toujours les
observer avec un il neuf et se poser les bonnes questions. Il ne faut pas se contenter de voir
ce qui se passe en routine mais se demander pourquoi nous agissons de cette manire. Cest
de cette faon que nous arriverons collecter des informations pour rsoudre des problmes.
Les observateurs ont souvent des visions diffrentes, mme sils savent observer les
activits et quils se posent les bonnes questions. Chaque individu analyse la situation sa
manire, en fonction de son mtier. Cela ne signifie pas quils ne matrisent pas le processus
la fin de lobservation mais que chacun des membres de lentreprise a sa propre vision du
terrain. En effet, si la problmatique tait un globe terrestre chacun verrait un pays diffrent.
Par consquent, certaines informations sont en accord les unes avec les autres et dautres sont
opposes. En fonction des visions de chacun, nous aurons des avis, des ides contradictoires
qui engendreront des discussions (Figure 6).
16
Emilie AIZIER
Responsable
Validation
Technicien
Production
Qualit
Figure 6 : schma des champs balays par diffrents membres: responsable, technique,
validation, qualit et production
Grce
ces
diffrentes
observations,
nous
collectons
des
informations
complmentaires qui nous permettront davoir une vision globale du processus et une liste
exhaustive des problmes.
Lobservation terrain se distingue de ce que nous appelons la comprhension
thorique. La premire repose sur des faits visibles, la deuxime est rationnelle base sur des
chiffres, des rapports, des retours dinformations. La comprhension thorique permet
dmettre des hypothses sur les problmes majeurs et lobservation terrain confirmera ou
infirmera les problmes mis en vidence par les donnes. En tant que manager nous nous
concentrons souvent sur les donnes en oubliant daller sur le terrain. Nous devons la fois
interprter les donnes et aller sur le terrain pour ne pas nous tromper.
Pour rsumer, le projet damlioration continue nous offre une occasion dobserver,
dapprendre observer et de confirmer les donnes plusieurs. Mais la progression du projet
peut tre ralentie si nous croyons avoir bien peru une situation alors que nous avons nglig
le terrain.
17
Emilie AIZIER
Grce la comprhension thorique et lobservation terrain, nous allons mettre en

vidence des problmes qui seront ensuite tris pour orienter les axes de travail.
18
Emilie AIZIER
2.2.3. Trier les problmes

A lissue de lobservation du Gemba, nous devons mettre en place une mthode pour
trier les problmes.
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour trier les problmes. Il a t invent en
1875 par Vilfredo Pareto, sociologue et conomiste italien, en observant que 80% des effets
sont dus 20% des causes. Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les colonnes
sont classes de la plus importante la moins importante en partant de la gauche. Une ligne
de cumul indique limportance relative des colonnes. Les premires colonnes correspondent
aux ttes de Pareto (Figure 7).
Effets
(Temps, nombre de pannes)
100%
Localisations,
Figure 7: exemple de diagramme de Pareto (10)
quipements
Nous pouvons construire des diagrammes de Pareto sur des dures variables (jours,
mois, annes ) et avec des descriptions diffrentes (en fonction des quipements, des
produits...). Ainsi nous obtenons de nombreux diagrammes et il est parfois complexe de
trouver le diagramme dintrt. Nous risquons alors de nous perdre dans la masse de
diagrammes de Pareto obtenus partir de lanalyse des donnes et de lobservation terrain.
Pour surmonter cette difficult, nous devons rflchir au pralable au diagramme que nous
allons utiliser en pensant aux Facteurs dclenchants, aux Responsabilits, son Objectif et
son Champ dapplication (FROC). Nous devons nous demander quoi va servir le Pareto et
ce quil va nous montrer pour viter de les multiplier ou de collecter des informations inutiles.
Ainsi en fonction du champ daction et des priodes dobservation, nous nous restreindrons
quelques diagrammes de Pareto pour faire le tri sur les problmes entrant dans le primtre du
projet.
19
Emilie AIZIER
Christian Hohmann, consultant spcialiste du Lean Manufacturing, compare les

diagrammes de Pareto des bambous. Ces plantes mettent tout leur potentiel de croissance
ds les premiers jours puis la croissance ralentit et des branches espaces apparaissent pour
atteindre une rpartition idale qui ne se fait pas proche du sol mais en hauteur. Cette
comparaison explique parfaitement la loi de Pareto 80/20. En agissant sur les premires
colonnes, nous aurons un fort impact sur les 80% deffets. Les colonnes suivantes auront un
moindre impact mais viseront atteindre un optimum. Cette image montre que dans un projet,
il est conseill dagir sur les problmes principaux en premier et dtendre ensuite la stratgie
sur dautres problmes. Si nous nagissons pas de cette faon et que nous consacrons nos
efforts sur plusieurs problmes en mme temps, le bambou restera proche du sol sans
possibilit de croissance. (Figure 8).
Figure 8 : comparaison des Paretos aux bambous (11)

Dans le cadre du projet damlioration continue, les ttes de Paretos reprsentent les
problmes les plus apparents. Comme 80% des pertes sont dues 20% des problmes
identifis, il suffit dagir sur les 20%. Le diagramme de Pareto est donc un outil efficace pour
faciliter la prise de dcision et dfinir les axes de travail.
20
Emilie AIZIER
Cependant nous devons prioriser les ttes de Pareto pour savoir sur quelles colonnes
nous devons agir en premier. En effet, la premire colonne nest pas forcment la colonne sur
laquelle nous allons agir en premier. Sil est plus facile dagir sur les autres colonnes et que le
gain est important, nous prfrerons nous concentrer sur ces colonnes. Pour slectionner les
colonnes dintrt, nous pouvons utiliser la matrice dcisionnelle afin dvaluer lenjeu et la
facilit de rsolution du problme. Cette matrice permet de trier et prioriser les problmes en
les classant de 1 9, du plus prioritaire au moins prioritaire (Figure 9).
Facilit de mise en uvre :
Facile
( ralisable
seul)
Moyen
( groupe de
travail)
Difficile
( Interv.
externe)
1 2 5
3 4 7
6 8 9
Fort
Moyen
Faible
Enjeux
Figure 9 : matrice dcisionnelle

La matrice dcisionnelle vient en complment du diagramme de Pareto. Grce ces
deux outils, nous pourrons valuer le degr de priorit des problmes.
21
Emilie AIZIER
Nous venons de voir que les Paretos et la matrice dcisionnelle nous permettent dagir sur le
bon levier et de rentabiliser le temps consacr amliorer. Cependant, si nous ne dfinissons
pas le FROC et si nous nous limitons agir systmatiquement sur la premire colonne sans
prendre en compte la faisabilit, nous risquons de perdre du temps.
Aprs avoir prioris les problmes, nous devons faire une analyse des causes afin de
mettre en place des actions pour rsoudre les problmes et viter quils rapparaissent.
22
Emilie AIZIER
2.2.4. Identification des causes

Les diagrammes de Pareto et la matrice dcisionnelle ont dfini les problmes sur
lesquels nous devons mettre la priorit, il faut maintenant analyser les causes.
Dans le cadre de la rsolution de problmes, nous pouvons nous poser sans relche la
question pourquoi ? pour trouver les causes. Masaaki IMAI, dans son ouvrage Gemba
Kaizen (4), explique quen se posant la question pourquoi ? cinq fois daffil, il est fort
probable que nous dcouvrions la cause premire du problme. La rponse au premier
pourquoi devient le pourquoi de la question suivante et ainsi de suite. Nous obtenons ainsi,
une arborescence de questions et de rponses avec des actions, appeles aussi contre-mesures,
pour rsoudre le problme (Figure 10).
Figure 10 : outil de rsolution de problmes : les 5 pourquoi ou why-why ou 5P (19)

Nous pouvons associer le 5M au 5P. Le 5M reprend la premire lettre de : main
duvre, milieu, mthode, matriel et matire. Le 5M structure le diagramme en artes de
poisson ou diagramme dIshikawa conu par le professeur Kaoru Ishikawa en 1943 (Figure
11).
23
Emilie AIZIER
Figure 11 : diagramme dIshikawa (6)

Ce diagramme de causes effet permet dobserver un vnement sous 5 aspects. Lors
dun 5 pourquoi, nous pouvons dtailler lanalyse de causes chaque pourquoi en prenant en
compte le 5M. Nous faisons alors un 5P5M. Ainsi chaque cause provient dun des 5M
(Figure 12).
24
Emilie AIZIER
Figure 12 : exemple de 5P5M (20)

Lors de lanalyse des causes, le manager peut sapproprier la mthodologie en
sexerant au 5P5M. Il peut prendre un pas davance en rflchissant seul au pralable aux
causes possibles. Mais la totalit des causes sera trouve plusieurs.
Les causes issues de lanalyse 5P5M mettent en vidence des actions mettre en
uvre pour remdier au problme. Les actions mises peuvent tre nombreuses. Il convient
alors de les classer. Pour cela, nous pouvons remployer la matrice dcisionnelle.
25
Emilie AIZIER
Lanalyse des causes permet de trouver la cause racine du problme dans le but de faire
disparatre le problme et dviter quil rapparaisse. Cette analyse peut sembler longue et
fastidieuse. Elle ncessite souvent plusieurs heures de travail et les personnes impliques dans
lanalyse peuvent sessouffler et labandonner. Cest pourquoi nous devons toujours penser
la finalit de la cause racine car cest grce la cause racine que nous allons liminer le
problme et avancer.
De la fixation de lobjectif lanalyse des causes, nous observons un effet entonnoir
(Figure 13). En effet, depuis la fixation des objectifs nous slectionnons progressivement les
axes de travail. Lanalyse des causes permet de cibler les actions. Les actions priorises seront
alors rsolues lors du projet damlioration continue. Toutes les actions seront rassembles
dans un plan daction qui identifie les responsables et les dlais des actions. (Annexe III:
modle vierge dun plan daction)
Figure 13 : effet entonnoir de la fixation des objectifs jusqu la dtermination des actions
Nous avons montr dans ce chapitre que la rsolution de problmes nest pas intuitive
mais repose sur une dmarche rationnelle utilisant des outils abordables pour tous. Aprs
26
Emilie AIZIER
avoir montr la manire de faire pour isoler les problmes et identifier les actions, le manager
va chercher la meilleure faon de conduire le projet et par quoi commencer.
27
Emilie AIZIER
3. DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE LEAN

3.1. Mthodes et moyens initiaux
Aprs avoir identifi les problmes, le manager connat maintenant les actions quil
doit raliser. Il se demande comment il va pouvoir dployer le projet et raliser ces actions. Le
projet va tre dploy en suivant une mthodologie. Il existe plusieurs mthodes pour mener
un projet. Nous retrouvons dans la littrature les mthodes suivantes : DMAIC, PDCA,
QRQC, Hoshin Kanri. Ces mthodes reposent toutes sur des tapes de planification, de
collecte des donnes, de ralisation, de contrle, de maintien et damlioration. Le manager
peut axer son travail sur la mthode PDCA qui est la base de toutes les autres approches.
PDCA a t invent par un statisticien amricain Walter A. Shewhart. Dans son livre
Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control , il prcise que le processus de
contrle statistique est identique au processus de connaissance scientifiques et repose sur trois
tapes : concevoir une hypothse, mener une exprience, tester l'hypothse pour atteindre une
stabilisation. Ces trois tapes constituent un processus dynamique dans lacquisition des
connaissances scientifiques. Pour Shewhart, ces trois tapes servent aussi de base dans les
processus damlioration continue des industries. En 1950, William Edwards Deming,
galement statisticien amricain, a popularis le principe de Shewhart, en prsentant le cycle
de Shewhart, dsign plus tard sous le nom de roue de Deming, lorganisation patronale
japonaise. La roue de Deming appele aussi PDCA est une thorie organisationnelle utilise
dans de nombreux domaines : sciences, management, qualit Cest un cycle vertueux
compos de quatre tapes (4) (Figure 14).
28
Emilie AIZIER
Figure 14 : roue de Deming

Plan : prparation de ce que nous allons raliser en identifiant les problmes, en
dfinissant les causes racines et en tablissant un planning.
Do : ralisation des actions planifies en respectant les dispositions dfinies la
premire tape.
Check : dans cette tape, il sagit dtudier les rsultats en utilisant les indicateurs de
performance. Nous devons nous assurer que les objectifs dfinis lors du Plan sont
atteints.
Act : cette dernire tape consiste ancrer cest--dire standardiser ce que nous avons
mis en place. Cependant, nous pouvons observer des checs, les objectifs ne sont pas
atteints. Dans ce cas nous devons analyser le pourquoi de lchec et dployer un
nouveau PDCA.
Un projet damlioration continue peut tre compar un voyage au long terme car une
fois que le voyage est initi nous ne pouvons plus larrter (18). Un voyage ncessite
diffrentes phases. Tout dabord une phase de prparation o nous fixons une destination,
cest lobjectif. Ensuite, nous planifions des moyens de transport et dhbergement (P). Puis
nous nous dplaons la destination choisie et nous ralisons le voyage (D). Au retour, nous
faisons le point sur les choses ngatives et positives (C) de faon rpter le voyage dans de
meilleures conditions. Nous maintenons ce qui est positif et nous liminons ce qui est ngatif,
29
Emilie AIZIER
cest donc un point dancrage et damlioration si nous le notons dans un journal et si nous le
relisons avant de faire un nouveau voyage (A).
PDCA est un outil damlioration continue. Il donne une dmarche rationnelle au
manager de production. Cest une stratgie cohrente utilise pour sassurer que nous
noublions pas dtapes. Cest donc un moyen mnmotechnique permettant de se souvenir des
tapes drouler pour mener un projet. PDCA peut tre utilis pour diffrents types de
projets. Certes, nous pouvons lutiliser pour des projets damlioration continue, mais aussi
pour des projets de mise en place dun nouvel quipement, de modification dune machine
Le PDCA des projets damlioration continue se distingue dun PDCA utilis lors dun projet
dinnovation car cest une progression petits pas vers lamlioration continue alors que
linnovation engendre des progrs importants (Figure 15).
PDCA :
amlioration
continue
PDCA :
innovation
Figure 15 : graphique montrant limpact de linnovation et de lamlioration continue sur le

progrs (21)
Une innovation ne peut tre ralise sans investissement humain et financier
important. En revanche, les investissements sont moins importants dans le cas des projets
damlioration continue.
30
Emilie AIZIER
Pour un projet damlioration continue, nous avons tout de mme besoin de dtacher
des personnes mme si les ressources humaines sont moins consquentes que celles
consacres pour des projets innovants. Le manque de ressources humaines risque dtre un
frein pour mener un projet damlioration continue. Parfois nous connaissons les problmes,
nous savons ce quil faut faire mais nous ne le faisons pas car nous manquons de temps et de
moyens. Nous devons donc nous organiser pour raliser le projet et assurer en mme temps
les activits quotidiennes. Il faut donc trouver un quilibre entre produire et amliorer.
Pour faire face au besoin humain, des entreprises telles que PSA Peugeot, General
Motors utilisent une stratgie. Les groupes de travail sont alors composs dun superviseur et
de 5 7 oprateurs. Le superviseur organise des runions des frquences rgulires (3 4
fois par mois) pour progresser dans son projet. Ces runions (1h 2h) font partie des objectifs
annuels des superviseurs et des oprateurs. De plus, pour assurer ces runions, le service
production sorganise pour remplacer le personnel sur les postes de travail concerns. Le
suprieur hirarchique, le responsable de production par exemple, est ensuite inform de la
progression du projet par des runions hebdomadaires ou mensuelles. Ces runions donnent
des occasions de faire le point sur le projet, entre le superviseur et son suprieur.
Lorganisation de ces entreprises permet ainsi de consacrer des ressources aux projets
damlioration continue tout en assurant la production sur les diffrents postes de travail.
Une autre stratgie est utilise au sein des laboratoires Lundbeck spcialiss dans la
recherche et le dveloppement (R&D) (22). En effet, le Lean Manufacturing ne sapplique pas
seulement au secteur de la production, nous pouvons le retrouver en R&D. Car la R&D se
soucie galement des stocks, des dlais, des flux, des cots et de la qualit. La politique de
Lundbeck est trs oriente Lean Manufacturing et elle a pour rgle dimpliquer au moins une
fois chaque membre de lentreprise dans des chantiers Lean. Sur la base dune rotation du
personnel, Lundbeck a pu mener 250 projets en 3 ans avec une moyenne de 10 personnes par
projet. Cette technique permet au laboratoire de faire varier les personnes impliques et de
diffuser la culture Lean dans lentreprise.
Certaines entreprises connaissent, malgr toutes les ressources humaines quelles y
consacrent, des bons et mauvais rsultats aprs avoir utilis la dmarche PDCA. Ceci peut
31
Emilie AIZIER
sexpliquer par le temps consacr chaque tape. Chaque tape est importante et nous ne
devons pas passer trop rapidement dune tape lautre. Par exemple, la phase de prparation
peut tre courte voire oublie alors quelle sert de base pour la poursuite du projet. Cest au
cours de cette tape que nous allons dfinir les dfis et objectifs, analyser les donnes, dfinir
les problmes et les actions mettre en uvre. La prparation, cest 90% du succs (23).
Sans prparation, nous risquons daller vers un chec. Le check est galement une tape
importante, car nous ne devons pas oublier de vrifier, par rapport aux indicateurs, si nous
nous rapprochons de lobjectif, si nous avons des gains. Si le check nest pas bon, nous
pourrons ragir ltape Act. Cette tape permet aussi de sassurer que la solution apporte
est maintenue dans le temps. Pour cela, un systme doit tre tabli (formation du personnel,
solution crite dans des modes opratoires) pour garantir que le problme ne reviendra plus.
Lutilisation des tapes PDCA est une mthode qui donne dexcellents rsultats
condition daccorder toutes les tapes limportance ncessaire. Dans un projet, les tapes
PDCA peuvent simbriquer les unes dans les autres. Nous pouvons titre dexemple drouler
un PDCA global pour un projet damlioration continue dans lequel nous retrouvons des
actions suivant les tapes PDCA. Ce systme gigogne de PDCA permet de grer le projet. La
rsolution des actions entrane ainsi le PDCA gnral du projet (Figure 16).
32
Emilie AIZIER
Figure 16 : PDCA gigognes

Le PDCA est indispensable dans un projet car il apporte une suite logique dans les tapes.
Mais cette dmarche peut rapidement se trouver galvaude si nous ne nous donnons pas les
moyens et le temps de raliser chacune de ces tapes.
33
Emilie AIZIER
3.2. Organisation du lieu de travail : 5S

Lorganisation du lieu de travail fait aussi partie de la phase de prparation, elle
permet dinstaurer une stabilit indispensable pour commencer le projet dans les meilleures
conditions et de capter la variabilit en vue de matriser et damliorer le lieu de travail.
Lentreprise doit reposer sur une structure stable qui dpend de la matrise des procds, de
lorganisation de lespace, du nettoyage des machines Pour obtenir une structure stable,
nous pouvons commencer par lutilisation de la mthode 5S. Cette mthode est un
fondamental permettant dorganiser un lieu de travail de faon fonctionnelle. Cest une
dmarche la fois individuelle et collective qui repose sur du bon sens. Le 5S est facile
comprendre et ne ncessite pas dinvestissement particulier. Cependant, il faut dfinir ds le
dbut un champ qui ne soit pas trop large pour ne pas se dcourager et pour tre sr daller
jusquau bout du 5S.
Cette mthode se droule en 5 tapes (4) :
Trier = seiri. Cette premire tape diffrencie les affaires ncessaires de celles qui ne
le sont pas. Pour liminer les choses inutiles, nous pouvons identifier les objets non
ncessaires avec des tiquettes rouges puis les jeter, les remployer ou les recycler.
(Figure 17)
34
Emilie AIZIER
Lobjet est utile ?
Oui
Conserver
Ne sais pas
Se laisser un temps
dobservation
Oui
Ranger
Non
Ne pas conserver
Non
Lobjet est
utile ?
Remployer
Recycler
Jeter
Figure 17 : logigramme dcisionnel utilis pour trier les choses utiles et inutiles (12)
.
A lissue du seiri nous remarquons quun petit nombre de choses suffit pour le travail
quotidien et llimination de ce qui nest pas ncessaire libre un espace la zone de
travail.
Ranger = seiton . Aprs le seiri les objets doivent tre classs suivant leur utilisation
afin de limiter la perte de temps lors de leur recherche. Chaque objet doit donc avoir
un nom, une adresse et un volume, en dessinant une zone de rangement et une quantit
maximale autorise.
Nettoyer = seiso . Seiso consiste nettoyer toutes les parties du lieu de travail. Cest
une tape qui peut mettre en vidence des dysfonctionnements. En effet, lorsquun
oprateur nettoie une machine, il peut reprer des fuites dhuiles, des vis manquantes,
des fissures Cette activit permet galement dapprendre aux oprateurs comment
travaillent les machines et comment surgissent les problmes.
Standardiser = seiketsu. Le seiri, seiton, seiso doivent tre utiliss en permanence.
Pour standardiser, il faut que les rgles soient tablies et crites quelque part. Il est
donc impratif de btir des systmes de procdures pour obtenir une continuit.
35
Emilie AIZIER
Tenir en tat = shitsuke . Lors de cette dernire tape, il sagit de respecter, de faire
respecter les rgles et de progresser. Shitsuke permet de suivre lapplication des quatre
rgles prcdentes et damliorer au quotidien. Le progrs continuera uniquement si
nous maintenons la mthode.
Nous savons bien que dans lindustrie pharmaceutique, lassurance qualit est le
garant de la standardisation (seiketsu). Il est possible pour lassurance qualit dintgrer le 5S
pour constituer une partie de la documentation. En effet, cet outil peut tre repris dans les
procdures afin dviter les contaminations croises, les non-conformits, les confusions dans
une procdure de vide de ligne par exemple. Les documents mis en place suite un 5S sont
souvent des supports photo utiliss pour montrer lorganisation des outils, des appareils etc
Dans certaines industries, ces illustrations ne sont pas prises au srieux par lassurance qualit
car elles ne peroivent pas les photos ou autres illustrations comme des supports de rdaction
de procdures. Les illustrations devraient plutt tre considres comme des rfrences, des
standards de travail facilitant ainsi la comprhension et lappropriation des procdures par le
personnel.
Le 5S permet de gagner en efficacit jours aprs jours en faisant respecter les
standards de travail, en assurant la scurit des biens et des hommes car il permet de mettre en
vidence les anomalies. Lorganisation mise en place suite un 5S offre six sources
damliorations (12) :
Gain de temps
Gain de scurit
Gain defficacit
Diminution des pannes
Inspirer confiance
Gain despace
Ces six sources damlioration contribuent une bonne matrise des procds. Nous
ne nous assurons pas seulement que les procds fonctionnent, nous garantissons en plus que
les pannes seront moins frquentes car 80% des petites pannes sont dues au manque
dentretien des quipements. Grce au 5S, nous parvenons un niveau de matrise
supplmentaire des procds.
36
Emilie AIZIER
Le 5S fait partie du quotidien. En effet, nous pouvons lutiliser pour tous types
dactivits (entrept, bureau, garage). Prenons lexemple dun bureau possdant plusieurs
tiroirs. Les choses y sont places de faon dsordonne. Des tudes montrent quune personne
perd en moyenne trente minutes par jour pour trouver ses affaires de bureau. Cest ainsi que
nous retrouverons dans un mme tiroir des documents, des crayons, des gommes, des
trombones, des cls, des photos. Il convient de classer tout dabord ces objets suivant
lusage et dliminer le surplus. Aprs un 5S, la nouvelle organisation offre une vision directe
des lments prsents dans les tiroirs et nous les retrouvons plus facilement.
Le rangement dun atelier est galement un bon exemple. Avant un 5S, les employs
navaient aucune vision sur les rfrences et le nombre de pices en stocks. Ainsi, certaines
pices sont commandes alors quelles sont dj en stock et en plusieurs exemplaires. Aprs
le 5S, lorganisation de latelier permet aux employs davoir un meilleur aperu des pices
stockes. Le 5S permet dans ce cas damliorer la gestion des stocks. Un atelier bien rang
suite un 5S est un signe visuel dune bonne organisation et dune stabilit.
Bien que le 5S soit facile comprendre, peu dentreprises arrivent tirer un bnfice
total de ces principes car elles se limitent souvent aux trois premiers S. Les trois premires
tapes du 5S sont des actions terrain alors que les deux derniers S sont des actions
managriales. Ces deux dernires tapes sont difficiles mettre en uvre et sont pourtant des
tapes cls pour obtenir le profit du 5S. Cest lessence mme de lamlioration continue.
Cette ide sera discute dans le chapitre 3.7 consacr au maintien.
La mthode 5S reprend les tapes Plan, Do, Check, Act (PDCA). Le 5S est un
processus volutif identique au PDCA utilis pour les projets damlioration continue car
nous retrouvons des tapes de planification, de ralisation, de contrle et de maintien. Lors de
la premire tape nous ralisons un tat des lieux qui permet de planifier les actions raliser
(P). Les actions sont mises en place (D = Seiri, Seiton, Seiso) et les rsultats sont examins
pour vrifier que le processus est bien appliqu (C). Nous valuons ensuite lcart entre ce qui
tait prvu et ce qui est ralis. Cet examen nous permettra dancrer des actions ou de
redfinir des nouvelles actions pour amliorer la situation (A = Seiketsu, Shitsuke).
Nous pouvons donc nous entraner la technique PDCA, en faisant au pralable un 5S. Cet
exercice va nous donner la mcanique PDCA. Lors dun 5S, la roue de Deming est
37
Emilie AIZIER
miniaturise car elle ne possde pas beaucoup dactions et ne ncessite pas de grandes
ressources. Or, lors dun projet damlioration continue, la roue de Deming a plus dampleur
car les actions sont plus nombreuses et les ressources sont plus importantes (Figure 18).
P
P D
A C
Amlioration
Amlioration
PDCA lors dun projet

damlioration continue
PDCA lors dun 5S
Figure 18 : reprsentation du PDCA diffrentes chelles. Un PDCA dun 5S est plus petit
que celui dun projet damlioration continue
En nous exerant au 5S, nous comprenons la logique des tapes PDCA. Le 5S nous
donne une approche du PDCA. Une fois que nous matrisons le 5S, nous pouvons le dployer
sur dautres primtres. Aprs avoir appliqu le 5S plusieurs reprises, nous pouvons nous
exercer au PDCA car le 5S nous aura fourni suffisamment denseignements pour initier une
dmarche Lean en utilisant la succession PDCA.
Le 5S donne une organisation qui permet dinstaurer une stabilit sur le lieu de travail. Cest
aussi un outil dentranement au PDCA. Cependant, les points positifs du 5S sont parfois
oublis. Par exemple, lassurance qualit na pas toujours recours au 5S lors de la constitution
des procdures. Cest un aspect qui reste souvent dvelopper dans les industries
pharmaceutiques.
38
Emilie AIZIER
Le 5S doit tre mesurable avec des objectifs et des indicateurs, par consquent nous
avons besoin dindicateurs tangibles pour voir si les actions ralises ont un impact et si nous
nous rapprochons de lobjectif.
39
Emilie AIZIER
3.3. Formalisation des indicateurs

Leffet des actions ralises va tre mesur laide dindicateurs. Cette mesure vient
aprs la dfinition des objectifs car il vaut mieux connatre les objectifs pour savoir quoi
mesurer, au lieu de multiplier les mesures sans savoir quoi elles vont nous servir.
Selon la norme Afnor FD X 50-171 un indicateur est une information choisie, associe un
critre, destine en observer les volutions intervalles dfinis (30).
Nous distinguons deux types dindicateurs : les indicateurs de processus et les
indicateurs de rsultats.
Les indicateurs de processus mesurent le droulement et le fonctionnement du
processus. Par exemple, une note daudit scurit est un indicateur de
processus et pas de rsultat.
Les indicateurs de rsultat mesurent latteinte des objectifs du processus, la
conformit du produit ou du service. Le rsultat associ au processus daudit
scurit est le nombre daccidents avec arrts ou soins (2).
Les indicateurs de performance sont alors des outils essentiels pour passer en revue la
diffrence entre la performance effective et la performance cible. Ce sont des outils de mesure
permettant lamlioration continue de la performance. Tout produit ou activit non soumis
mesure risque de se dgrader rapidement. Cette ide est reprise dans le miniguide des
indicateurs et tableau de bord (7) en prenant lexemple dun commercial, un commercial
qui na pas de retour dinformation sur les marges, a du mal atteindre ses objectifs . Sans
mesure nous ne pouvons pas savoir si nous progressons.
Un indicateur peut tre utilis pour mesurer la Scurit, la Qualit, le Cot, le Dlai et
la Motivation. En pratique, nous parlons dindicateurs SQCDM.
Dans les entreprises manufacturires, le cot et le dlai sont couramment mesurs laide de
deux indicateurs :
Taux de rendement global : TRG
Taux de rendement synthtique : TRS
La norme AFNOR relative aux moyens de production dfinit ces deux indicateurs (31).
40
Emilie AIZIER
Le TRS est le rapport entre le temps utile (Tu) et le temps requis (Tr) alors que le TRG est le
rapport en le temps utile (Tu) et le temps douverture (To).
To : correspond au temps durant lequel la ligne est occupe par des activits de production ou
des activits improductives (nettoyage, formation, runion, pause, changement de format.).
Les temps improductifs (Ti) sont occasionns par des vnements rendant les quipements de
production indisponibles. Ces temps sont toujours des temps planifis.
Tr : est une partie du temps douverture pendant lequel les quipements de production
produisent ou devraient produire.
Tu : est le temps minimum thorique pour fabriquer une production donne. Il se calcule en
faisant le rapport entre la quantit de produit (poids, volume) et la cadence nominale des
quipements. La cadence nominale correspond la cadence maximale sans temps improductif
dans des conditions idales de fonctionnement (Figure 19).
To = Temps douverture
TRG =
Tu/To
Tr = Temps requis
TRS =
Tu/Tr
Ti = temps
improductif =
Tu = temps utile
Tu = production/ cadence nominale
Pertes defficience = non
arrts planifis
qualit, carts de cadence,

arrt non planifis
Figure 19 : schma des relations entre To, Tr et Tu

Ainsi, au dbut dun projet damlioration continue les indicateurs permettent de faire
un tat des lieux, un constat de la performance. Ils permettent de connatre lhistoire dun
quipement ou dune ligne de conditionnement pour savoir do nous partons et sur quel
terrain nous nous engageons. Les indicateurs montrent que la performance est bonne ou pas
mais ils ne nous donnent pas dindication sur les domaines sur lesquels nous devons agir pour
amliorer la performance. Cest lobservation terrain qui va nous apporter cette information.
41
Emilie AIZIER
Ainsi, il nous faut ramener les indicateurs au contexte et examiner plusieurs

indicateurs. Un indicateur na de sens quaccompagn de ses lments dinterprtation,
notamment les critres prcis de sa dfinition et le contexte (24). Il est vrai que si nous isolons
les indicateurs de leur contexte, nous perdons une grande partie de linformation et il sera plus
difficile dexaminer le phnomne dans les dtails. Prenons lexemple dun thermomtre
immerg dans une piscine dun institut thermal. Le technicien surveillant la temprature du
bassin confirme que le bassin est 42C. Pourtant des personnes ne se baignent pas car leau
est trop chaude. Le technicien vrifie uniquement les donnes apportes par les appareils de
mesure, il ne regarde pas le contexte. Si le technicien avait t form porter plus dattention
sur lenvironnement, il aurait remarqu la situation et aurait plong la main dans leau pour
identifier le dysfonctionnement. Lerreur ici est de se rfrer aux informations secondaires
donnes par le thermomtre et dignorer le terrain (4).
Nous devons aussi viter daller dans lextrme en examinant trop dindicateurs. En
gnral, 2 ou 3 indicateurs suffisent pour donner un aperu de la performance. Il est prfrable
davoir peu dindicateurs mais quils soient bien analyss, renseigns et prsents, quun
assortiment dindicateurs mal exploits. Nous devons donc veiller slectionner des
indicateurs de performance et nous y tenir pour viter de dployer nos efforts sur de
nombreux niveaux et gnrer des checs. Il est vrai que les indicateurs de performance
doivent tre simples pour faciliter leur interprtation. Si un indicateur est simple, les
oprateurs comprendront plus facilement ce quil reprsente. Il vaut mieux un indicateur
approximatif mais en relation directe avec le phnomne observ plutt quun indicateur trop
sophistiqu que le personnel a du mal relier des phnomnes concrets.
Les indicateurs sont souvent rendus publics sur des panneaux daffichages. Cependant,
nous devons prendre des prcautions lorsque nous affichons les rsultats de performance. En
effet, laffichage des indicateurs peut tre mal peru. Les oprateurs peuvent considrer les
indicateurs comme des lments de contrle entranant ainsi des comptitions entre les
quipes ou des dmotivations. Laffichage des indicateurs est utile si lexploitation qui en est
faite va dans le sens de la critique constructive et non dans la dsignation dun responsable.
Laffichage exprime des faits en ne portant aucun jugement : un cart nest pas une faute,
cest un fait, une ralit objective non culpabilisante (2). En pratique, la perception des
indicateurs peut rapidement devenir ngative et cest aux managers de faire comprendre que
42
Emilie AIZIER
les indicateurs nont rien de ngatif. Lexploitation des indicateurs permet de dfinir des
actions de faon transparente et partage. Un indicateur donne une indication, cest--dire une
information incomplte, mais utile, sur un phnomne, un dysfonctionnement, une situation.
Ce nest pas seulement le rsultat qui est important, cest ce que lon en fait. Les indicateurs
ne vont pas rflchir ni prendre les dcisions la place du manager. Ils vont aider les
managers prendre les dcisions, manager.
Opportunits/ limites :
Pour rsumer, les indicateurs permettent dorienter le manager mais ils ne nous prcisent pas
comment nous devons nous y prendre. Cest au manager de cogiter sur sa faon de faire.
De plus, pour aider le manager dans sa dmarche, les indicateurs doivent systmatiquement
tre rapprochs du contexte. Le manager ne doit pas non plus aller dans lexcs en examinant
trop dindicateurs qui risqueraient de compromettre sa prise de dcision.
Finalement, il faut prendre le temps dexpliquer lintrt des indicateurs lensemble du
personnel. Cest ce niveau que le management dquipe et la communication interviennent.
43
Emilie AIZIER
3.4. Management et communication

3.4.1. Management dquipe : implication du personnel et motivation
Le management joue un rle essentiel pour motiver les oprateurs et leur faire prendre
conscience de leurs responsabilits. Un oprateur est responsable de lapplication des rgles et
dagir pour amliorer son poste de travail dans la limite de ses prrogatives.
Comme prcis dans le chapitre prcdent, nous devons faire attention laffichage
des indicateurs car laffichage peut avoir un effet dmotivant si les rsultats ne sont pas bons.
Parmi les indicateurs SQCDM, lindicateur motivation est le plus compliqu. En effet, la
motivation ne peut pas tre value par des indicateurs de performance car il ny a pas de lien
direct entre la motivation et la performance de la machine. Il se peut que le personnel soit trs
motiv et que la performance soit mauvaise en raison de la qualit des matires premires, des
problmes dusure de la machine. Et inversement, des oprateurs dont la situation de travail
nest pas motivante ne sont pas forcment non performants. La relation entre la motivation et
la performance est bien plus complique quelle ne parat a priori. Entre motivation et
performance, tous les cas de Figure existent. Eric Delavalle, conseiller en organisation et
management (13), prcise que la performance rsulte dun effet systme, le 5M. La
performance nest strictement corrle ni la motivation ni la comptence. La motivation
participe la performance mais nest pas la seule. La performance provient plutt de la
cohrence entre trois lments en interaction qui forment un systme entre eux :
lorganisation, la comptence et la motivation. Dans le diagramme dIshikawa, lorganisation
est reprsente par le matriel, la matire, le milieu alors que la comptence et la motivation
correspondent la mthode et la main duvre. Il suffit quun des lments soit faible pour
que la performance le soit galement.
Prenons deux exemples pour expliquer leffet systme de la performance :
Les organisations o les situations de travail sont rptitives, spcialises et rgules
par des procdures et des modes opratoires ne laissant place ni limprvu ni
linitiative et au choix, nexigent pas forcment beaucoup de comptences et ne sont,
pour le plus grand nombre, pas trs motivantes. Pourtant, les oprateurs qui tiennent
44
Emilie AIZIER
de tels postes, dont les comportements sont le plus souvent contraints par la cadence
de rythmes imposs, peuvent y tre trs performants.
En revanche, dans des situations de travail qui valorisent lautonomie et la prise
dinitiative, comptence et motivation sont des ingrdients indispensables la
production de toute performance.
Par ailleurs, nous pouvons nous demander sil est bien ou mal de placer des
indicateurs pour motiver le personnel. Claude Lvy-Leboyer, professeur mrite de
psychologie du travail l'Universit Ren-Descartes Paris V, explique que la motivation
n'est pas un trait de caractre. C'est un processus qui permet de faire des efforts importants
pour une activit prcise . En nous appuyant sur des objectifs nous pouvons motiver le
personnel. Selon Claude Lvy-Leboyer Pour motiver les salaris, il faut communiquer en
interne, dfinir des objectifs prcis et donner un retour grce l'valuation (14). Ainsi en
fixant des objectifs atteignables et clairs pour chaque indicateur et en prohibant lhabituel
peut mieux faire , nous pouvons contribuer la motivation du personnel. Lide de placer
des indicateurs pour motiver le personnel peut tre bonne condition de bien dfinir les
objectifs, de prendre en compte les aspects culturels et les rcompenses.
Quentendons-nous par rcompenses ? Une rcompense peut sexprimer par des signes de
reconnaissance par le manager. Lorsque les rsultats sont satisfaisants, le manager peut
fliciter les oprateurs, les encourager continuer ainsi et mme faire mieux. Pour motiver,
la rcompense doit tre la hauteur de leffort fourni et il faut toujours sappuyer sur les
points positifs et les russites. Il sagit de faire prendre conscience la personne de son
potentiel et de ses opportunits damlioration.
La motivation passe par diffrents stades de dveloppement (D1, D2 ,D3, D4), c'est un
processus progressif. Le dveloppement dun oprateur volue au fur et mesure du temps et
des enseignements quil reoit. Le manager joue ce titre un rle primordial dans lvolution
du personnel. Il incarne des valeurs auxquelles le personnel peut adhrer et ces valeurs
peuvent tre motivantes. Le leader est un modle auquel on cherche ressembler, ce qui
peut motiver daprs Claude Lvy-Leboyer (14). Les valeurs et les comptences du manager
vont influencer la motivation des salaris. En effet, un manager bien form aux stratgies de
motivation du personnel aura plus dimpact. Ainsi, un manager peut se renseigner et se former
sur les diffrentes mthodes de motivation du personnel avant de sexercer sur le terrain.
45
Emilie AIZIER
Parmi, ces mthodes nous pouvons citer le principe du leadership situationnel. Dans cette
mthode, le dveloppement dun individu sur une tche prcise dpend de deux facteurs : la
motivation et la comptence. Cependant, ces deux facteurs nvoluent pas au mme rythme
(Figure 20).
Figure 20 : courbe de Lacoursire (25)

La courbe de Lacoursire dcrit la progression de la comptence en parallle de la
motivation. La comptence a une volution progressive alors que la motivation est fluctuante.
46
Emilie AIZIER
Pour amliorer la progression de la motivation et de la comptence, le manager utilise

des stratgies diffrentes en fonctions des stades de dveloppement de lindividu. Le manager
sera dans certains cas trs directif et peu encourageant et dans dautres cas peu directif et trs
encourageant. Le leadership situationnel entranera ainsi lindividu vers le stade le plus
performant : le stade D4 (Figure 21).
Figure 21 : comportements du leadership situationnel adopter par le manager en fonction

du stade de dveloppement de loprateur (25)
A chaque niveau de dveloppement correspond un style de management, D1
correspond S1, D2 S2 et ainsi de suite Si le manager respecte les comportements
appliquer selon les stades de dveloppement, nous remarquerons une volution plus rapide de
la comptence et un lissage de la motivation (Figure 22).
47
Emilie AIZIER
1 Comptent mais peu motiv

2 Comptent et motiv
Figure 22 : Courbes en pointills : utilisation du leadership situationnel (25)
Laccompagnement du manager est bnfique pour amliorer la motivation et les
comptences de lindividu. En manageant, nous pouvons viter quune personne recule et
revienne un niveau de dveloppement antrieur.
Les projets damlioration continue peuvent contribuer lvolution du personnel en
faisant progresser les comptences et la motivation. Limplication dans un projet
damlioration peut tre un lment dclencheur pour faire voluer le stade de dveloppement
de loprateur.
Illustrons cette ide par un exemple concret. Un conducteur de ligne sest beaucoup
investi dans son poste. Mais suite une erreur commise sur la ligne de conditionnement, il se
dmotivait. Une opportunit lui a t propose en participant un projet damlioration
continue. Cependant, le conducteur de ligne, tant dmotiv, ne souhaitait plus sinvestir. Le
manager a adopt un comportement S3 : trs encourageant et peu directif. Il lui a donc
expliqu que sa participation au projet lui permettrait dacqurir des comptences diffrentes
48
Emilie AIZIER
de celles quil avait dj, damliorer le travail sur la ligne de conditionnement pour lui et ses
collgues. Le manager a aussi prcis que ctait une occasion dlargir son champ de travail
et quil tait capable de faire ce projet. Le manager a donc recadr le conducteur de ligne et
la laiss prendre sa dcision. Finalement, la personne sest rendu compte quelle risquait de
se pnaliser en vitant le projet. Le conducteur a compris que ctait une opportunit de faire
ses preuves, dapprendre de nouvelles choses. Le manager a adapt sa raction au stade de
dveloppement du conducteur. Il a adopt un comportement S3 car le conducteur de ligne se
trouvait un stade de dveloppement D3 mais peu motiv (Figure 22 : ). Le discours du
manager a responsabilis le conducteur de ligne qui a finalement choisi de participer au projet
et qui est pass un stade D3 motiv (Figure 22 : ). Le conducteur de ligne est rest trs
motiv tout au long du projet damlioration continue et est prt participer dautres projets.
Limplication dans des projets damlioration continue peut ainsi faire progresser les
niveaux de dveloppement des oprateurs. Dans les projets damlioration continue,
limplication des oprateurs passe par exemple par lanalyse des temps et des mouvements.
Dans le cas de lanalyse des temps de changement de format par exemple, limplication des
oprateurs est indispensable pour analyser lefficacit de leurs activits. Les oprateurs ont
une situation privilgie car ce sont les seuls voir directement ce qui se passe sur le terrain et
vivre au milieu des faits bruts. En revanche, les problmes observs par les oprateurs ne
doivent pas tre perus comme des checs mais plutt comme des opportunits
damlioration. Chaque fois que les oprateurs remarquent une amlioration, ils peuvent
proposer des ides et cest au manager de leur offrir des opportunits de faire les actions.
Cependant, les oprateurs ne doivent pas dpasser leur qualification pour assurer la scurit et
la qualit du produit.
Les oprateurs peuvent par exemple remettre les documents pratiques jour.
Lvolution de ces documents fait appel aux savoir-faire des oprateurs et a souvent un
impact direct sur la matrise des quipements et de surcrot sur lefficacit. La mise jour des
documents pratiques est une opportunit de transformer les savoirs oraux en savoirs crits. De
plus, noublions pas quun document mis jour par une personne comptente est plus
facilement accept et fiable techniquement. En formalisant les savoir-faire sur un support
crit, nous rendons les connaissances publiques et ce nest plus la proprit dune seule
personne. Il sagit ensuite de rendre la documentation accessible afin de modifier le savoir
personnel en savoir public (Figure 23).
49
Emilie AIZIER
Transmission des
savoir-faire
Savoirs personnels
Savoirs partags
Figure 23 : reprsentation schmatique des savoir-faire personnels et partags (5)

Le rle du manager consiste ici expliquer aux oprateurs lintrt de transmettre
leurs savoirs, de respecter les standards afin de matriser les quipements et datteindre un
haut niveau de performance. Voici lexemple dexplications proposes par deux managers
pour prsenter un nouveau document de suivi des paramtres de changement de format :
Premire dmarche : Le manager explique le document. Cest un tableau
recueillant les diffrents repres de lquipement. En fonction du format utilis
ces repres ont des valeurs. Le manager prcise loprateur quil doit
complter le tableau en relevant les valeurs des repres. Le manager passe la
consigne sans coute active et rduit le temps investi pour proposer son
document.
Deuxime dmarche : Le manager va sur le terrain avec loprateur et ils
vrifient ensemble la crdibilit du document, en loccurrence certaines valeurs
sont importantes dautres nont aucun intrt, elles ne changent rien pour le
produit fini. Lobservation de lquipement avec loprateur apporte des
lments supplmentaires aux rglages : son savoir-faire. Le manager rend le
document crdible en sinspirant dune situation vcue : ce document a dj
fonctionn sur une autre ligne de conditionnement .
Dans la premire dmarche, loprateur se sent peu concern. Alors que dans le deuxime cas,
loprateur donne des informations supplmentaires, il simplique. Cette situation montre
50
Emilie AIZIER
limpact que peuvent avoir les pratiques managriales. Il ne faut donc pas ngliger les
explications et vrifier la crdibilit des arguments sur le terrain.
Pour mener son argumentation, le manager peut utiliser diffrentes stratgies de
communication. Il est vrai quun message transmis oralement uniquement est faiblement
intgr. Les paroles sont souvent insuffisantes. 10% seulement de linformation sera retenue
par les paroles (Figure 24).
Exemples concrets :
Gain de 30% sur les temps de

rglages
Exprience vcue sur une autre
ligne de conditionnement
Un guide de rglages peut tre
compar une recette
Aller sur le terrain pour tester
un guide de rglages
Figure 24 : rpartition des pourcentages dinformations retenues en utilisant diffrentes

stratgies de communication (26)
.
Ces pourcentages donnent une ide des moyens quun manager peut utiliser pour
tayer ses propos.
51
Emilie AIZIER
De ce chapitre consacr au management, nous pouvons en conclure que le management joue
un rle primordial pour faire progresser le personnel en comptence dans lintrt de
lentreprise. Cependant, cela implique parfois de remettre en question ses pratiques
managriales et dadapter son management en pensant terrain et oprateurs .
Ainsi, les oprateurs pourront prendre linitiative de proposer des actions pour amliorer leurs
postes mais le manager doit en contrepartie pouvoir rpondre aux demandes car sil napporte
par le support ncessaire, il se dcrdibilise. Par consquent, la motivation et limplication des
oprateurs risquent de saffaiblir.
En plus de cette stratgie, le manager souhaitant amliorer son discours peut utiliser la
communication visuelle. Les panneaux daffichage peuvent en effet servir de supports lors de
la communication orale. Ce sont des intermdiaires neutres facilitant le dialogue entre le
manager et ses interlocuteurs.
52
Emilie AIZIER
3.4.2. Communication visuelle

La communication visuelle est une culture dentreprise dploye plusieurs niveaux,
du poste de travail jusqu lentreprise dans son ensemble et doit tre visible de tous. Elle
sappuie sur des documents prcis et complets. Ce sont des supports de discussion, des
mdiateurs neutres qui permettent dancrer le message. Les documents utiliss dans la
communication visuelle sont des documents simples. En effet, il est prfrable de dessiner des
symboles que dcrire un long texte. Une valeur inscrite maladroitement par un membre de
lquipe vaut mieux quun document trop sophistiqu. Nous ferons toujours appel la couleur
et nous utiliserons autant que possible des reprsentations graphiques qui attirent lil et
favorisent une perception immdiate et globale du rsultat. Le regard est gnralement attir
par des points forts (informations flash) puis il se concentre sur des lments plus prcis, les
informations secondaires (5) (Figure 25).
Figure 25 : organisation dun panneau : informations flash et informations secondaires (5)
Le but de linformation flash est de faciliter la perception et de provoquer une

raction. Il ne faut pas placer des rsultats trop abstraits au premier plan. Les rsultats doivent
donc tre hirarchiss pour entraner une prise de conscience par les observateurs. De plus,
nous ne devons pas surcharger les panneaux avec de linformation superflue qui risquerait de
masquer les informations essentielles car trop dinformation, tue linformation .
Les oprateurs sont des rcepteurs de linformation transmise par les panneaux daffichage.
Mais chacun se sert des informations visuelles en fonction de ses besoins.
53
Emilie AIZIER
Il faut considrer laffichage plus comme un mdia dacquisition que de transmission.

Un message transmis ne doit pas tre considr comme une fin en soi mais comme le dbut
dun processus dacquisition des connaissances qui se prolonge au-del du message initial. Le
rle de lencadrement est de structurer et denrichir les champs de donnes, de former le
personnel, de commenter les rsultats, dinterprter les informations et de leur donner un
supplment de sens. Laffichage est autant une affaire de culture que de technique, il faut
sorganiser pour que linformation soit accessible et comprise (5).
Mais pour adhrer la communication visuelle, le personnel doit sapproprier lespace
qui lentoure. Lappropriation est possible uniquement si le personnel est consult pour toutes
dcisions relatives lamnagement du lieu de travail. Un affichage sera plus facilement
accept, sil est connu, comment et concert. Le personnel se sentira davantage concern si
laffichage des plannings, des indicateurs, des objectifs est proximit de lespace de travail.
Cette mme dmarche peut tre utilise pour les projets du type amlioration continue en
affichant des panneaux simples et proches des machines concernes. Afficher un tableau
simple offre deux bnfices : il permet lquipe projet de gagner du temps la mise jour et
le manager est mieux compris. Face un panneau nous nous sentons tous coresponsables et
nous cherchons ensemble des solutions. Le fait dafficher sur le terrain facilite la mobilisation
du groupe. Cependant laffichage est un outil, ce nest pas un moyen utilis pour motiver ou
juger le personnel.
Mais nous pouvons observer des checs tels que des tableaux jaunis. Les supports
visuels doivent donc sans cesse tre remis jour pour viter la mise en vidence
dinformations dsutes. Il faut donc btir un espace de communication et le faire vivre. Par
exemple, un tableau permettant de suivre la production tous les jours, grce aux indicateurs,
devrait tre actualis chaque semaine. Les managers pourraient se dplacer physiquement
devant le tableau et lanimer. Ce serait un moyen de partager linterprtation des indicateurs
prsents sur le tableau et den comprendre leffet. Le tableau peut tre un outil pdagogique
pour former le personnel des dmarches et pour le familiariser avec les indicateurs, les
standards...
Laffichage est un lment dchanges qui incite proposer des amliorations. Il faut
prendre conscience que cest un outil de communication et de management.
54
Emilie AIZIER
Les supports affichs sont aliments par les donnes enregistres par les oprateurs.
Les oprateurs contribuent donc directement la ralisation des panneaux daffichage. Ainsi,
ils doivent leur tour prendre conscience quils doivent respecter les rgles, les standards,
savoir remplir les documents et tre forms pour que les donnes refltent la ralit.
La communication visuelle est un moyen de faciliter le management par laspect visuel. Ce
nest pas uniquement un affichage mais un mdia, un contrat entre le manager et loprateur.
Cependant pour que ce contrat perdure, nous devons assurer un suivi et mettre en place une
organisation pour le faire vivre.
55
Emilie AIZIER
3.5. Formation du personnel

Nous venons de voir dans le chapitre prcdent que la comptence est le corollaire de
la motivation et aprs une formation les oprateurs sont plus aptes remplir les supports
visuels. Le but de la formation consiste donner les comptences requises loprateur pour
accomplir ses tches. Il est vrai que nous ne pouvons pas faire damlioration si les oprateurs
ne connaissent pas les basiques de leur mtier. Il faut matriser avant de penser
lamlioration.
Les oprateurs doivent avant tout avoir des comptences thoriques et pratiques pour
matriser leur travail. Ils doivent connatre les procdures, les rgles de scurit, les BPF, les
rglages des quipements, les saisies informatiques et savoir ragir en cas de
dysfonctionnement. Toutes ces comptences passent par une phase dapprentissage.
De plus en plus dindustries pharmaceutiques se penchent sur le problme des
formations. La tendance actuelle au niveau des audits est de prendre en compte la dimension
humaine. Les comptences ne sont pas seulement une signature sur un document, ce sont
aussi les comptences relles des oprateurs. Ce point est un lment rglementaire repris
dans les BPF Le personnel doit recevoir, initialement puis de faon rpte, une formation,
dont lefficacit est vrifie, comprenant les aspects thoriques et pratiques . Ainsi toutes les
industries pharmaceutiques doivent sassurer de la qualit de la formation et de lvaluation
des oprateurs. Si les industries pharmaceutiques ne respectent pas cet aspect rglementaire,
elles pourraient rapidement se trouver dans des situations embarrassantes lors des audits.
La formation est un processus qui fait appel des ressources humaines pour enseigner
les bonnes pratiques. Nous pouvons choisir de dsigner des personnes internes lentreprise
pour organiser les formations et jouer le rle de tuteur.
La formation a un rle central. Sans elle, nous risquons de produire dans lirrespect
des bonnes pratiques. Mais pour former, nous devons habiliter des tuteurs au pralable. Les
tuteurs sont gnralement des oprateurs possdant les savoir-faire ncessaires. Les tuteurs
doivent connatre la tche, savoir faire la tche et savoir montrer la tche avec le vocabulaire
appropri avant de former. Si les tuteurs possdent ces qualits, ils recevront des
56
Emilie AIZIER
enseignements qui leurs fourniront les principes de bases pour former les oprateurs. Il existe
un principe de base qui peut tre utilis pour tous types de formations, il se droule en 3
tapes (2):
1. Le tuteur fait et explique ce quil fait pendant que lapprenant observe.
2. Lapprenant fait et le tuteur explique en mme temps.
3. Lapprenant fait et explique ce quil fait. Le tuteur coute, observe et corrige.
La formation est une comptence voire un mtier part entire qui ne simprovise pas.
Aprs chaque formation, une matrice de comptence est complte. Cette matrice
permet davoir un aperu des comptences du personnel et de connatre les formations quil
faut renouveler ou initier. Cest un outil de gestion qui permet de suivre les progressions de
chaque individu. Elle est sans cesse revue par les agents de matrise et les managers du
service production pour mettre jour les formations acquises ou en voie dacquisition, les
absences prolonges, les maladies, les dparts en retraites, les nouveaux arrivs. La matrice de
comptence donne le niveau de polyvalence de chaque personne et la facilit avec laquelle le
poste peut tre pourvu (Figure 26).
Matrise de tche rptitive

Mise en route, changement
doutil, entretien
Matrise de tche rptitive
et contrle qualit
Autonomie complte
Formateur
Figure 26 : exemple de tableau de polyvalence. Les lignes prcisent la capacit de

loprateur tenir plusieurs postes et la surface remplie dans le carr montre la capacit
dun oprateur remplir plusieurs fonctions sur un mme poste (5)
57
Emilie AIZIER
Le dveloppement des polyvalences est un moyen dapporter de la flexibilit

latelier. En effet, la polyvalence permet de grer des absences prvues ou imprvues et
dassurer la production. Lun des messages clefs du Lean est de pouvoir crer une forte
flexibilit sans compromettre le rapport efficacit/cot ; en dautres termes, servir le client
vite et avec prcision, en rpondant ses attentes, dans les temps et en vitant les dlais de
ralisation et les stocks importants. La polyvalence peut tre amliore danne en anne en
instaurant des plans de dveloppement. Le service des ressources humaines doit donc
collaborer avec le service production pour offrir des opportunits de formation au personnel
en mettant en place un plan de formation.
Une partie du Lean consiste amliorer les savoir-faire, par consquent, dvelopper
des polyvalences. Les projets Lean ncessitent souvent la mise en place de formations pour
amliorer le niveau de connaissances et viter les erreurs. Mais loprateur peut dire que a
dpasse ses qualifications et demander des rcompenses comme une contrepartie financire.
Ainsi, avant de proposer des formations aux oprateurs, le manager devra bien tudier la fiche
de poste des oprateurs pour savoir si la formation peut tre propose dans le cadre de sa
fonction. Le service production peut aussi sinspirer des propositions du Lean manager pour
instaurer un systme de formation qui permettra de donner des perspectives aux oprateurs.
Mais les oprateurs peuvent montrer des rticences face au systme de formation car ils
peuvent avoir peur que du travail supplmentaire leur soit demand. Pour faire face aux
rticences, les managers peuvent prendre linitiative de sentretenir avec les syndicats car ce
serait une erreur de les ignorer lors de la mise en place de projets Lean. Cette stratgie a t
utilise dans lentreprise Vauxhall Liverpool. Il est vrai que les oprateurs ne voient pas
leffet du Lean long terme. Ils ont plutt une image court terme qui est incompatible avec
le Lean car les rsultats des projets damlioration continue ne sont pas visibles
immdiatement. Les oprateurs ne se rendent gnralement pas compte de la finalit des
formations. Lacceptation du Lean par les syndicats va aider les oprateurs sapproprier les
mthodes du Lean Manufacturing (27).
Le but du manager est de rassurer et de donner confiance aux syndicats. Il sagit davancer
progressivement avec les syndicats et de faire accepter la dmarche. Mais il faut du temps
pour que les syndicats et les oprateurs y parviennent. Cest pourquoi, la mise en place dune
politique Lean est progressive et peut prendre des annes pour tre accepte. Finalement, si
58
Emilie AIZIER
les syndicats acceptent la mise en place du Lean, les oprateurs feront confiance aux syndicats
et adopteront la dmarche Lean plus facilement.
La formation est un moyen de matriser les documents, les quipements, les standards.
Lamlioration est ltape suivante.
Pour que la formation reste efficace, nous devons valuer la qualit de la formation et
lorganiser. Nous devons aussi dsamorcer les conflits pour que la formation soit plus
facilement accepte.
Les savoir-faire des oprateurs et leurs formations sont indispensables pour fabriquer le
produit fini et pour faire avancer les projets damlioration continue. Pour prniser les
savoir-faire et les comptences des oprateurs nous pouvons utiliser la standardisation. Ainsi
le standard devient un outil de formation et chacun devra se conformer aux standards pour
raliser les tches.
59
Emilie AIZIER
3.6. Standardisation
Le Lean et lassurance qualit sont orients vers la matrise et cette matrise est possible
grce la prsence de standard.
Mais quest ce quun standard ?
Un standard est la meilleure faon daccomplir une tche (4). Dans lindustrie
pharmaceutique, nous les retrouvons dans le manuel qualit, les procdures, les instructions,
les enregistrements
Les standards doivent donc prciser les pratiques mettre en uvre et spcifier les
mesures prendre en cas danomalies. Ils servent aussi consolider une amlioration faite sur
une tche. Cest la faon la plus sre et la plus facile de reproduire une tche et den assurer la
qualit pour le client.
Prenons lexemple de 6 personnes souhaitant reconstituer une lettre de lalphabet :
Premire phase : lanimateur de lexprience distribue une pice chaque personne.
Les 6 personnes ne savent pas ce quils doivent construire avec ces 6 pices. Au bout
de 6 min les personnes arrivent reconstituer un R.
Deuxime phase : les personnes connaissent la forme finale de lobjet quils doivent
reconstituer, tout le monde sait que cest un R . Elles construisent le R en une
minute.
Troisime phase : un plan dcrit la forme finale et les pices possdent un numro
correspondant la place de la pice sur le plan. Dans ce dernier cas, le standard c'est-dire le plan et la numrotation permet de construire la lettre en une seconde. Le
standard est utile lacteur, il permet de formaliser un savoir-faire et de gagner du
temps.
Cet exemple montre quil est difficile dobtenir de bons produits avec performance sans
respecter les standards et en oprant chacun avec ses propres ides. Si le personnel respecte
les standards nous viterons des dysfonctionnements. Mais nous devons assurer le maintien
du standard. Si nous avons instaur une rgle et quelle nest plus suivie, nous devons nous
demander pourquoi elle nest plus suivie. Sil nexiste aucune raison nous devons respecter le
60
Emilie AIZIER
standard et suivre la rgle tablie. Un suivi rgulier des standards permet de visualiser les
standards respects et non respects.
Le SDCA (Standardize-Do-Check-Act) est une mthode de suivi des standards. Il revoit le
standard et le maintien ou lamliore le cas chant en ralisant un PDCA (Figure 27).
Faire une
amlioration
D C
P
Prparer une
amlioration
Agir pour
amliorer le
standard ou le
stabiliser
Agir pour
standardiser ou
prparer un
nouveau cycle
Connatre le
standard
A S
Confronter les
rsultats du
travail au
standard
Vrifier le
rsultat de
lamlioration
Faire
conformment
au standard
Figure 27 : illustration du SDCA-PDCA (8)

Le SDCA-PDCA est dynamique, cest un processus qui cre du changement et quil
faut faire vivre en amliorant les standards. Mais un manager lui seul ne peut pas modifier
les standards. En effet, cest une rfrence approuve par les utilisateurs et en permanence
mise lpreuve des faits.
Les standards voluent constamment, ils stimulent les amliorations. L o il nexiste pas de
standards, il ne peut y avoir damlioration. Nous devons donc maintenir les standards pour
viter le retour des situations antrieures et les faire voluer.
61
Emilie AIZIER
Selon Kiyoshi Suzaki dans the new Manufacturing challenge un standard est comme
une partition de musique. Cest grce ce document donn chaque musicien que lorchestre
parvient jouer de la trs belle musique (4).
Nous venons de voir que le standard confre une manire daccomplir une tche de faon
performante. Mais la mise en place dun standard ne suffit pas, il faut un suivi pour vrifier
quil est respect, mis jour et maintenu.
62
Emilie AIZIER
3.7. Maintien
Dans une entreprise, ltape primordiale dun projet est le maintien des activits mises
en place pour viter de redescendre sur la pente de lamlioration continue. Cependant le
maintien nest pas aussi vident quil y parat. En effet, il consiste faire respecter
collectivement dans le temps ce que nous avons dfini. Mais cette tape, Act du PDCA, est
parfois absente, car elle est difficile raliser et elle ncessite beaucoup de suivi et de rigueur.
Pour viter des checs, nous pouvons installer un suivi managrial sur la base dindicateurs
pour avoir une mesure de ce que nous faisons.
Pour cela, nous pouvons utiliser la mthode du Short Interval Management (SIM)
dans laquelle nous travaillons avec des indicateurs (TRS, TRG). Cette mthode consiste
transmettre linformation du terrain aux suprieurs hirarchiques. En retour, ces derniers
transmettent les consignes provenant des dcisions prises par la hirarchie (Figure 28).
Maintien des
Prise de dcisions
amliorations et
consignes et
information des
contre mesures
problmes
Figure 28 : pyramide inverse

Le terrain est le lieu de toutes les amliorations et de linformation. Lencadrement
joue un rle de soutien pour transmettre linformation et aider rsoudre les
dysfonctionnements. Il joue aussi le rle de leadership pour maintenir les amliorations dans
le temps.
63
Emilie AIZIER
Lencadrement peut sappuyer sur lorganisation du SIM pour piloter les activits
quotidiennes. Le SIM permet ainsi de faire face aux manques defficacit et de ractivit. Il
donne une organisation plus structure (Figure 29).
oprateur
technicien
Agent de
maitrise
Responsable
de
production
Sans SIM
Avec SIM
Echange dinformations
Figure 29 : mode dorganisation sans SIM et avec SIM

Le SIM est donc une succession logique dchanges dinformations. La descente
dinformations du terrain vers les managers et la remonte dinformations des managers vers
le terrain entrane limplication des diffrents niveaux hirarchiques dans la dmarche
Lean. Les informations sont changes lors de runions planifies intervalles rguliers. Au
cours de ces runions, nous utilisons les indicateurs et les outils de communication dcrits
dans les chapitres prcdents (Tableaux, TRS, TRG) (Figure 30).
64
Emilie AIZIER
Direction
Figure 30 : exemple de mode de fonctionnement du SIM

Le SIM a plusieurs finalits :
Se concentrer sur les procdures et les bonnes pratiques,
Avoir des standards de communication et un langage commun,
Des objectifs et des rsultats connus par tous,
Suivre la performance rgulirement,
Rechercher systmatiquement les causes de non performance,
Prioriser les actions,
Faire un retour auprs des quipes, des actions dfinies et des dlais,
Avoir plus de terrain au quotidien pour le management.
Cest un outil indispensable pour grer la production et pour satisfaire le client.
Lobjectif majeur du processus de maintien tel que le SIM est de rduire le dlai entre un
dysfonctionnement et sa rsolution. Ce processus ncessite de mettre en place une
organisation, un suivi du processus et de ne pas labandonner.
65
Emilie AIZIER
3.8. Gestion de la qualit

Le SIM lui seul ne suffit pas pour satisfaire le client, il faut aussi un systme qualit
efficace. Le Lean participe la mise en place et lamlioration des standards de fabrication.
Le systme qualit de lentreprise assure que le produit fini est conforme aux attentes du
client. La qualit et le Lean ont donc un objectif commun, ils souhaitent satisfaire le client.
Nous distinguons deux types de clients : les clients internes et externes lentreprise. Le
client est le point darrive dun processus. Si nous produisons un produit par un processus A
et quil est destin un processus B, nous devons considrer le processus B comme un client
interne. Llment de sortie du processus A devient llment dentre du processus B. Dans
le processus suivant nous avons toujours un client souhaitant recevoir un produit conforme
ce quil demande. Nous devons prendre conscience que dans lentreprise nous fournissons des
clients internes. Par consquent nous nous engageons fournir des produits non dfectueux
car la non qualit : on ne laccepte pas, on ne la cre pas, on ne la transmet pas.
Nous remarquons donc que la qualit nest pas seulement la qualit dun rsultat c'est-dire dun produit fini, cest aussi la qualit des processus parcourus pour obtenir ce produit.
La qualit des processus, par consquent le systme qualit, repose sur diffrentes pratiques
managriales utilises pour fournir le client, cest ce que les Japonais dfinissent sous le nom
de Total Quality Management (TQM). Total sous-entend que tout le personnel de lentreprise
est concern, de loprateur au directeur dusine. Cette dmarche de gestion de la qualit a
pour objectif datteindre une qualit la meilleure possible en liminant les gaspillages et en
amliorant en permanence le systme. Le TQM est expliqu dans la norme ISO 9001
consacre au systme de management de la qualit (32). Cette norme dtaille les lments
constitutifs dun bon systme qualit apte satisfaire le client. Elle dcrit lorganisation de
lentreprise sous forme de processus, cette thorie de lapproche processus permet de
matriser les relations et interactions qui existent entre les processus. Elle permet ainsi de
vrifier la satisfaction des clients en fonction de leurs exigences (Figure 31).
66
Emilie AIZIER
Processus pilote
Processus oprationnel
Processus support
Figure 31 : modle du systme de management de la qualit bas sur les processus (32)
Cette reprsentation correspond un PDCA qualit qui a pour objectif de fournir

au client un produit conforme aux exigences quil a spcifi dans un cahier des charges et de
samliorer afin de rpondre de mieux en mieux aux exigences du client. Le systme de
management de la qualit fait partie de lassurance qualit et vise donner confiance au
client. Il sinspire du Lean pour mesurer lefficacit du systme et samliorer en permanence.
Si le PDCA et le 5S faisaient partie intgrante des GMP, ils seraient plus frquemment
appliqus et suivis au quotidien. Actuellement, le Lean nest pas une obligation lgale.
Cependant, certaines normes sinspirent du Lean. Cest le cas de la norme ISO 9001 (32) qui
propose sa propre reprsentation du PDCA dans la Figure 31 ci-dessus. Progressivement, les
normes ISO se rfrent au Lean et lintgrent dans leurs exigences.
Nous devons donc voir au-del des GMP, qui ne consacrent pas de chapitre sur la
rduction des gaspillages, pour pouvoir amliorer notre efficacit.
67
Emilie AIZIER
Nous devons aussi faire attention ne pas gnrer par exemple de surqualit. Prenons
lexemple dun service de production fonctionnant en rythme continu. Pour assurer ce rythme,
des quipes se relayent. A chaque dbut dquipe, un agent de matrise ralise de nombreux
contrles sur les quipements. Or, ces contrles sont dj faits par des oprateurs en dbut
dquipe. Les contrles effectus par des agents de matrise sont juste des contrles
supplmentaires.
Les agents de matrise font des contrles de contrles, ce sont donc des mudas de
contrles. Finalement, cette mission impute aux agents de matrise a t supprime, car les
personnes concernes et leurs suprieurs ont valu ces contrles comme des actions sans
valeur ajoute. Les agents de matrise nont plus lobligation de faire des contrles de
contrles . Cette nouvelle organisation a permis de librer du temps aux agents de matrise
quils peuvent consacrer maintenant des projets damlioration continue et au management.
Nous pouvons remarquer quil existe une relation gagnant gagnant entre le Lean et
lassurance qualit. Lassurance qualit apprend du Lean pour allger sa documentation, ses
contrles et amliorer ses procdures en expliquant les conduites tenir en cas de
dysfonctionnement. Inversement, le Lean apprend de lassurance qualit pour intgrer les
standards propres lactivit pharmaceutique. Le Lean ne doit pas refaire ce que lassurance
qualit fait dj. Il doit sinspirer de la structure mise en place par lassurance qualit pour
atteindre ses objectifs, allger et rendre plus flexible la dmarche dassurance qualit.
Le Lean favorise la qualit totale grce au personnel form, la mise en place de standard, au
suivi et surtout au maintien. Il doit donc tre intgr dans la dmarche qualit de lentreprise
pour allger et fiabiliser le systme.
Nous venons de voir quun projet damlioration continue se droule selon une
mthode. Mais la mthode ne se suffit pas elle-mme, nous devons en plus respecter des
rgles de communication, de management, de formation, de matrise de la qualit. De la
formalisation des objectifs la gestion de la qualit, tout senchane. Les lments sont lis
entre eux et si lun de ces lments est absent, le projet risque dtre compromis.
68
Emilie AIZIER
3.9. Les douze points cls

Pour chacun des chapitres prcdents, nous avons conclu sur les opportunits et les
limites. Nous faisons ici une synthse des points cls issus de la recherche, de ltude que le
manager doit effectuer pour aborder stratgiquement la mise en place dun projet Lean. Ces
points devront tre rflchis et pris en compte lors de la mise en pratique pour limiter les
risques derreur.
Un projet doit toujours tre initi en fixant un objectif. Comme nous lavons dj
prcis dans le chapitre 2.2.1, lobjectif est indispensable car il va nous servir de guide tout au
long du projet (point cl n1).
Il sagit ensuite dapprendre observer le terrain et de sexercer observer pour
reprer les problmes (point cl n2).
Cest seulement aprs la phase dobservation que nous pourrons trier les problmes et
analyser les causes (point cl n3). Grce la dcouverte de la cause racine, nous pourrons
dfinir des actions pour viter que les problmes rapparaissent.
Ces trois premiers points cls font partie de la phase de prparation du projet. Si un ou
plusieurs de ces trois points cls ne sont pas pris en compte, le projet risque dtre difficile
mener car La prparation cest 90% de la russite (23).
Pour dployer le projet, nous avons besoin dune mthode. La mthode de choix est le
PDCA (point cl n4). Nous devons associer la mthode des moyens humains et du temps
pour quelle russisse (point cl n5). Nous pouvons galement nous entraner au PDCA en
utilisant le 5S. Il permettra en plus dinstaurer une stabilit au niveau de lenvironnement de
travail (point cl n6).
Lors de la ralisation du projet, il est indispensable davoir des indicateurs pertinents
pour raliser le Check du PDCA. Ces indicateurs doivent tre systmatiquement rapprochs
au contexte (point cl n7). Par dfinition, les indicateurs nous montrent dans quelle direction
nous devons agir mais ils ne disent pas quel chemin nous devons emprunter. Si des carts sont
69
Emilie AIZIER
constats, nous devrons nous remettre en cause pour aboutir des actions correctives via une
dmarche de rsolution de problmes.
Le management occupe une place importante dans la ralisation du projet, il permet de
faire progresser le personnel en mettant en place un partage des connaissances, de motiver et
dimpliquer les oprateurs (point cl n8). Ce point cl ncessite souvent de remettre en
question ses pratiques managriales, de les modifier pour les adapter son public et dutiliser
la communication visuelle comme support au management (point cl n9).
La progression du personnel est aussi conditionne par la qualit de la formation. Il
faut donc mettre laccent sur le processus de formation pour dvelopper les capacits du
personnel (point cl n10).
Limplication du personnel passe par la formation mais aussi par la mise en
application des standards. Les standards ncessitent un suivi rgulier pour vrifier quils sont
bien maintenus et quaucune drive nest apparue (point cl n11).
Le maintien est primordial et souvent difficile mettre en uvre. Cest pourquoi nous
devons laborer un processus qui nous servira de base au maintien, cest le cas du SIM (point
cl n12).
Grce ces diffrents points : formation, implication, motivation, standard, maintien,
le Lean participe la Qualit Totale.
Le manager de production peut dsormais passer la mise en pratique en prenant en
compte les opportunits/limites cites prcdemment et il se rfrera aux douze points cls
pour apprhender le projet. Ces points seront repris aprs la mise en pratique dans une fiche
de synthse pour vrifier que nous les avons tous pris en compte.
70
Emilie AIZIER
4. MISE EN PRATIQUE
Tout le travail de recherche sur le Lean Manufacturing sera mis lpreuve de la
ralit dans une situation o je suis nomme support production.
4.1. Kobestu Kaizen et TPM :
Le cas pratique correspond un projet damlioration continue dploy sur la ligne de
conditionnement C dun laboratoire pharmaceutique spcialis dans la fabrication de produits
ophtalmiques. Ce projet est un chantier du type Kobetsu Kaizen.
Dfinissons tout dabord, le Kobetsu Kaizen :
Kaizen est un processus damlioration continue, peu onreux et bnfique long
terme. Cest une stratgie damlioration continue par le bon sens ncessitant
limplication de tous les membres de lentreprise.
Kobetsu est un terme japonais qui signifie individuel ou cibl.
Kobetsu Kaizen est donc une mthode de gestion damlioration continue cible. En pratique
nous parlerons souvent de Kobetsu et non de Kobetsu Kaizen, le terme Kaizen tant sousentendu.
Le but dun projet Kobetsu est damliorer la performance en liminant une ou plusieurs
sources de pertes. Nous dnombrons 16 sources de pertes, connues de la littrature Lean,
rparties en 3 catgories (Figure 32) :
8 pertes machine,
5 pertes dorganisation,
3 autres pertes.
71
Emilie AIZIER
Figure 32 : organigramme rcapitulatif des 16 sources de pertes

Kobetsu Kaizen vise rduire les sources de gaspillages, il est lun des piliers de la
Total Productive Maintenance (TPM). La TPM a pour objectif de produire mieux et plus.
Nous cherchons ainsi maximiser le temps productif, rduire le temps non productif d aux
arrts et pannes, conserver les cadences optimales et rduire la non-qualit. Cependant, la
TPM ne repose pas seulement sur le Kobetsu Kaizen, elle repose aussi sur 7 autres piliers :
Gestion et maintenance autonome des quipements,
Maintenance planifie,
Amlioration des connaissances et des savoir-faire,
Scurit, conditions de travail et environnement,
Matrise de la qualit,
Matrise de la conception des produits et quipements associs,
72
Emilie AIZIER
TPM dans les services fonctionnels (TPM des bureaux).

Lors du projet damlioration continue cible de la ligne de conditionnement C, nous
nous sommes concentrs sur le pilier Kobetsu Kaizen en agissant sur les 16 sources de
gaspillages.
73
Emilie AIZIER
4.2. Historique et observations externes

Lors du commencement du projet damlioration continue sur la ligne de
conditionnement C, le support production, entirement ddi au projet, a pris connaissance de
lhistorique de lentreprise pour savoir ce qui a dj t fait. Cette tape correspond
lexamen initial de lentreprise et du service.
Dans les annes 1990 et 2000, des dmarches damlioration continue ont t menes
sur 2 lignes de conditionnement. Ces projets se sont essouffls dans le temps peut tre d
labsence daffirmation du leadership. A cette poque, il ny avait pas de Lean manager pour
assurer lapplication du Lean au quotidien. De plus, nous pouvons constater que la pression
qualit avec les audits internes, FDA, AFFSAPS et les projets de dveloppement ont d
mettre au second plan la rduction des gaspillages. La priorit tait sans doute fonde sur la
conformit rglementaire et la conformit du produit et moins sur lamlioration des
processus qui y conduisent.
Dix ans plus tard, une VSM a t ralise pour mettre en vidence les points
damlioration et un plan de dploiement des projets venir a t construit sur trois ans. En
2009, lentreprise a ralis un chantier damlioration continue cible sur la ligne de
conditionnement A puis sur la ligne B en 2010. Le deuxime semestre 2009 a aussi t
marqu par larrive dun Lean manager sur le site.
Lors des deux projets damlioration continue sur les lignes de conditionnement A et
B, les groupes de travail ont utilis plusieurs outils. Par exemple, des Paretos, les indicateurs
TRG et TRS ont t analyss sur les derniers mois pour connatre la performance relle des
lignes au dmarrage du projet. Cette analyse a permis de dfinir les problmes cibles et pour
connatre les causes de ces problmes, le 5 pourquoi a t utilis. A lissue de lanalyse des
causes, des actions ont t dfinies. Elles taient alors toutes rassembles dans un plan
daction organis en PDCA. Les actions ralises taient ensuite suivies grce des
indicateurs spcifiques du problme, un btonnage des arrts par exemple. Finalement, si les
solutions fonctionnaient, elles taient ancres et inversement, il fallait trouver dautres
solutions si a ne fonctionnait pas.
Les projets damlioration de la ligne A et de la ligne B ont donc permis aux membres
des groupes de sexercer la pratique de certains outils du Lean. Ces outils ont t
communiqus au reste du personnel grce des panneaux daffichage ddis aux projets
damlioration continue. Lensemble du personnel a t initi certains outils, directement en
74
Emilie AIZIER
participant au groupe de travail ou indirectement en consultant les panneaux de

communication et lutilisation de ces outils tait une russite. Comme le personnel sest
familiaris avec certains outils du Lean et que les rsultats taient concluants, il tait donc
judicieux de les utiliser dans le projet de la ligne de conditionnement C. Ce choix avait pour
but dviter les confusions que pourrait entraner lutilisation de nouveaux outils. En effet, la
mise en place de nouveaux outils ne suscite pas forcment dintrt et peut engendrer des
incomprhensions. Ainsi, il tait prfrable dutiliser un nombre limit doutils qui taient
dj connus.
Pour en savoir plus sur le droulement des projets damlioration continue faits sur la
ligne de conditionnement A et B, le support production sest entretenu avec les personnes
impliques dans le projet de 2009 et de 2010. Les six tmoignages ont t recueillis dans un
tableau de synthse (Tableau I).
75
Emilie AIZIER
Tableau I : synthse des sondages se rapportant aux projets antrieurs

Contribution
Points positifs
Points ngatifs
Bnfices pour lentreprise
Oprateur 1
- Passage des consignes aux

diffrentes quipes et explique
pourquoi on doit respecter ces
consignes
- Rle dintermdiaire entre le
conducteur et le superviseur
- Le groupe de travail est

agrable
- Cest motivant damliorer le
travail sur la ligne
- La mthode est accessible, on
comprend rapidement
- Difficult dassurer un suivi

-Difficult de changer les
habitudes
- Absence dun systme de
communication fiable
-Objectif atteint
Technicien 1
- Apporte son il expert pour

observer les problmes
techniques et proposer des
solutions
- Communique sur
lavancement du projet aux
autres techniciens.
- Trs bonne quipe

- Partage des diffrentes visions
avec les membres du groupe
- Difficult de se projeter et de
voir o le projet allait les mener
car le coach donnait beaucoup
de thorie
- Modification organisationnelle
du personnel plus difficile
matriser que la modification
dun quipement
- Inconvnient du rythme
(Matin, aprs-midi, nuit) pour
faire passer les consignes
- Objectif atteint voire plus que

lobjectif prvu.
- Diminution des arrts de
ltiqueteuse, ensacheuse,
tuyeuse
Manager 1
-Evalue les tolrances sur une

trieuse pondrale
-Communication quotidienne
sur la ligne
- Remise en avant dune
runion 5 min dans le cadre
du SIM
- Bonne collaboration de
lquipe
- Les membres de lquipe
taient autonomes ce qui
permettait de progresser
rapidement
- La communication entre les

quipes nest pas vidente
- Difficult de modifier
lorganisation humaine
- Difficile de maintenir dans le
temps car a demande beaucoup
dimplication, il faut un triangle
dor : standard, management
visuel, management dquipe
- Objectif de TRS atteint

hauteur de 75%
Manager 2
- Participation au recrutement
interne dun conducteur de ligne
- Apporte sa vision production
permettant de parler avec des
donnes
- Communication quotidienne
sur la ligne concerne
- Bonne collaboration du groupe

du travail.
- Visions complmentaires des
membres du groupe
- Difficult de se projeter et de
voir o le projet allait les mener.
- Difficult de faire un suivi
aprs le projet et dancrer
- Modification de lorganisation
de lentreprise nest pas
vidente
- Description plus prcise du

SIM
- Objectif atteint : + 5% de TRS.
- Anticipation du
dmnagement de la ligne de
conditionnement
Manager 3
- Runion dintroduction :
explique que cest une
opportunit
- Transmission des informations
au comit de pilotage Lean
- Participation la ralisation de
la Road Map
- Recrutement interne des
personnes du groupe de travail
- Bonne cohsion de lquipe
- Les consignes sont plus

facilement acquises dans
lquipe qui participe au projet
- Gain en surface
- Gain en ressource suite au
dpart dune ligne de
conditionnement
- Diminution du prix de la dose
- Problmes rgls sur
ltuyeuse, ltiqueteuse et
lensacheuse.
Directeur
- Recrutement dun Lean

manager
- On commence devenir
systme-dpendant en crivant
les savoir-faire dans les
procdures
- Difficult davoir lensemble

de lentreprise avec une vision
Lean
- Division des surfaces par 2

- Diminution du prix de la dose
qui est un produit cher
- Gnration des surstocks
vite
Parmi les discours recueillis, nous remarquons que chacun sexprime selon sa vision,
cest un fait que nous avons prcdemment expliqu (chap 2.2.2 : observer les activits ).
Un directeur a donc une vision plus globale, il sexprime par rapport lentreprise, alors
quun oprateur ou un technicien ont des visions plus cibles. Elles se concentrent sur la ligne
de conditionnement voire sur les quipements. Pour que le directeur, le conducteur de ligne et
76
Emilie AIZIER
le technicien puissent se comprendre, il est utile que chacun prenne en compte et intgre le
filtre de lautre. Le filtre est une image que nous avons dune situation, cette image sera
diffrente en fonction du temprament, du mtier, des expriences de lindividu. Cest
pourquoi, le filtre dun directeur est diffrent du filtre dun oprateur. Ainsi il faut agir sur son
filtre pour mieux comprendre limage des autres (28).
Par exemple, pour viter les mauvaises interprtations, un directeur pourra entrer dans
le filtre du conducteur et vice versa pour que les discussions soient constructives. Cest une
rgle de communication qui a dj t utilise dans les projets antrieurs et qui sest rvle
trs efficace. Daprs le tableau, nous remarquons que les managers 2 et 3 ont une vision
partage. Ils reprennent la fois les propos dun technicien ou dun conducteur de ligne mais
aussi ceux du directeur du site. Ils ont donc un rle dintermdiaire entre les personnes du
terrain (conducteurs de ligne, oprateurs, techniciens) et le suprieur hirarchique.
La synthse des lments cits dans le tableau permet au support production de
connatre les points positifs que nous devons prendre en compte et les obstacles viter. Cette
dmarche permet au support production de ne pas partir de zro et de bnficier des
enseignements des projets passs.
En parallle de cette activit, le support production a fait une analyse dtaille de la
performance sur les quatre derniers mois. Dans un premier temps, il va sinspirer de lanalyse
des donnes pour fixer un objectif en collaboration avec le Lean manager et le manager de
production. Cest ce que nous avons dcrit dans le chapitre 2.2.1 formalisation des
objectifs . Puis le support production passera la phase dobservation du terrain. Lanalyse
des donnes associe lanalyse terrain va mettre en vidence des problmes cibles qui feront
lobjet dune analyse de causes dans la suite du projet.
Pour enrichir ses connaissances, le support production est aussi all voir ce qui se
faisait ailleurs en participant des changes dexpriences lors de confrences ou de visites
dentreprises. Les confrences et les visites dentreprise sont des lieux de rencontre o il est
intressant de comparer ses propres problmatiques aux problmatiques dautres industries
quelles soient dans le domaine pharmaceutique ou non.
77
Emilie AIZIER
Avant et pendant le projet damlioration continue de la ligne de conditionnement C,

dans le cadre de dveloppement personnel, le support production a assist des visites
dentreprises du secteur automobile et mtallurgique. Lors des visites de ces sites de
production, le support production a remarqu que les projets Lean sorganisaient dans le
service surtout grce de la communication visuelle. Les panneaux taient alors affichs des
endroits stratgiques, en gnral proches des postes de travail, pour quils soient visibles par
tous. Sur ces panneaux nous retrouvons des indicateurs, des plans daction, et surtout des
graphiques montrant la progression de la production en terme de performance, de scurit, de
dlais, de cot, de qualit. En revanche, lors des confrences, il ny avait pas dimages
concrtes du Lean, mais une table ronde permettait de poser des questions sur le Lean et dy
rpondre par des professionnels.
Exemples de questions poses par le public de la confrence :
a) Comment sapproprier les outils du Lean ?
b) Comment mettre en place le Lean dans une entreprise ? le mettre en place dans
plusieurs services en mme temps ou sexercer tout dabord dans un service prcis ?
c) Le Lean ncessite-t-il beaucoup dinvestissements ?
d) Comment faire face une direction qui nadopte pas le Lean ?
e) Quelle est la raction des syndicats face au Lean ?
Exemples de rponses fournies par les professionnels.

a) Nous pouvons faire appel des consultants ou faire des sminaires. Nous pouvons
ensuite nous approprier les outils, les dvelopper nous-mme et assurer un relais avec
le leadership.
b) Commencez par faire une vitrine dans un service cible et si a fonctionne, dployez le
Lean dans dautres services.
c) A part du temps et de linvestissement humain, le Lean ne demande pas de gros
investissements.
d) Ce blocage peut tre d une mauvaise connaissance du Lean. Dans ce cas linitiation
au Lean dans lentreprise peut tre un lment dclencheur et entraner ladhsion de
la direction.
78
Emilie AIZIER
e) Le Lean est gnralement bien peru car cest dans lintrt des salaris et il permet de
prserver les emplois.
Au fur et mesure des recherches bibliographiques, le support production se posait des
questions sur la mise en application du Lean Manufacturing. Finalement, il a remarqu que les
questions quil se posait taient cohrentes avec celles mises lors de la confrence, elles
suivaient son cheminement de penses. Il en a dduit que quelque soit le domaine dans lequel
se trouvait lindustrie, toutes les industries avaient les mmes problmatiques. Les recherches
bibliographiques, les confrences et les visites dentreprise ont fait rflchir le support
production sur la ralisation du projet damlioration continue de la ligne de conditionnement
C. Grce cette dmarche personnelle, il a pu rpondre ses interrogations et avoir un aperu
de ce qui se faisait ailleurs. Il a retenu les conseils quon lui a offerts pour que le projet se
droule correctement.
79
Emilie AIZIER
4.3. Constitution du groupe de travail

Avant le projet, il fallait prendre en compte un point important pour que le projet se
fasse dans les meilleures conditions, ctait le recrutement en interne de personnes pour
constituer un groupe de travail quilibr.
Comme nous lavons prcis dans le chapitre 3.1 mthodes et moyens initiaux , le
choix doit tre judicieux pour avoir des personnes avec diffrentes visions. Ainsi, pour
quilibrer le groupe, les managers (responsable de production, adjoint au responsable de
production, Lean manager) ont dcid de mettre un correspondant Lean, un technicien de
maintenance, un conducteur de ligne, deux correspondants production et un support
production dans lquipe. Le Lean manager a la responsabilit de piloter le projet, les
managers de production apportent leur vision sur les indicateurs de production, le technicien a
la responsabilit dexpliquer les points techniques et de mettre en place des amliorations
techniques, le conducteur de ligne amne sa vision globale de la ligne, le support production
apporte un il neuf et observe la ligne au quotidien pour remarquer les dysfonctionnements et
les volutions de la ligne. Chacun des membres de lquipe avait donc un rle particulier.
Cependant, lquipe a t constitue en fonction du contexte. Dans le service
production, cinq quipes se relayent pour assurer un fonctionnement continu. Le technicien de
lquipe B est responsable de la ligne de conditionnement sur laquelle porte le projet. Il a
donc un bon niveau de connaissances de la ligne mais la constitution de lquipe B ne lui
permettait pas de se librer pour participer au projet. En effet, lquipe B se trouvait dans une
situation dlicate au commencement du projet en raison de labsentisme de plusieurs
conducteurs de ligne. Pour faire face ce manque de ressources humaines, le technicien de
lquipe B devait donc consacrer une partie de son temps aux remplacements des conducteurs
et la formation de nouveaux conducteurs de ligne. Aprs concertation avec le suprieur
hirarchique des techniciens de maintenance, il a t dcid que le technicien du groupe de
travail serait celui du lquipe D et non celui de lquipe B, car le technicien de lquipe D
avait plus de disponibilits et possdait aussi de bonnes connaissances sur la ligne de
conditionnement concerne. Ce recrutement interne dun technicien dans le projet amne une
nouvelle problmatique : le technicien du groupe damlioration allait mettre en place des
amliorations sur une ligne dont il ntait pas responsable, les techniciens ont chacun leurs
80
Emilie AIZIER
ides, ils devront alors communiquer et se concerter pour se mettre daccord sur les
interventions faire sur la ligne de conditionnement.
Au dbut du projet, la communication ntait pas suffisamment efficace et les deux
techniciens faisaient des activits en parallle. Par exemple, deux pices diffrentes ont t
fabriques par les techniciens pour amliorer un quipement. Il fallait donc ragir face cette
situation pour viter dengendrer des frustrations. Les membres du groupe se sont proccups
de cette situation et ont inform le suprieur hirarchique des techniciens. Suite ce
dysfonctionnement le suprieur hirarchique des techniciens a recadr la situation en
tablissant un dialogue pour que les deux techniciens trouvent un intrt dans le chantier
damlioration continue et quils y contribuent ensemble. De plus, le suprieur hirarchique
sest organis pour que les techniciens puissent avoir des moments dchanges lors des
changements dquipes. Finalement, les deux techniciens ont collabor lors du projet, ce qui a
favoris la mise en place des amliorations techniques sur les quipements. Lors des
journes Kobetsu le technicien de lquipe B se joignait au groupe de travail pour rflchir
aux actions sur le terrain. Mais l aussi, la contribution du technicien de lquipe B dpendait
du contexte. Parfois, il devait intervenir sur dautres lignes de conditionnement et ne pouvait
pas se librer. Dans ce cas, le suprieur hirarchique contribuait aux rflexions du groupe de
travail sur le terrain, ce qui lui permettait de faire ensuite le point sur les actions ralises avec
le technicien du groupe et le technicien responsable de la ligne.
Lors de la constitution de lquipe un autre problme sest pos. Dans lquipe D, il
existait plusieurs conducteurs de ligne connaissant bien la ligne de conditionnement. Il y avait
un dsaccord sur le choix du conducteur, le choix du responsable de production ntait pas
appropri aux yeux du superviseur de production. Pour choisir le conducteur de ligne du
groupe de travail, le responsable de production a donc demand lagent de matrise de
lquipe D de faire un argumentaire pour orienter le choix du conducteur. Aprs rflexions et
observations, lagent de matrise a expliqu son choix dfinitif au responsable de production
qui la finalement accept. Lagent de matrise a donc pu intgrer dans le groupe de travail le
conducteur de ligne quil avait choisi.
La constitution de lquipe ntait pas simple car nous avons d prendre en compte
plusieurs composantes telles que le contexte, les connaissances des personnes recrutes. Des
81
Emilie AIZIER
discussions et des runions de plusieurs heures ont eu lieu pour rflchir la constitution de
cette quipe de six personnes. Le choix des personnes provient dun compromis, il a t
concert par diffrents managers : responsable de production, adjoint au responsable de
production, responsable des techniciens de maintenance, agent de matrise. La constitution
finale de lquipe provenait de lavis de plusieurs managers. Cependant la structure dune
quipe est fragile, il faut lentretenir pour viter les drives et conserver une bonne entente.
Cest le rle des managers de veiller ce que les membres de lquipe sentendent bien.
Chacun des membres de lquipe doit avoir un rle bien dfini et cest aux managers
darbitrer et donc de dfinir les responsables des actions mener. Sans cet arbitrage, le groupe
risquerait de ne pas tre collaboratif et deviendrait un frein pour la progression du projet.
82
Emilie AIZIER
4.4. Primtre daction et objectifs

En plus davoir un groupe de travail, il faut dfinir un primtre daction et des
objectifs pour raliser le projet. Le Lean manager et le responsable des techniciens de
maintenance se sont runis pour dfinir le primtre daction et lobjectif. Les dcisions
finales proviennent l encore dun consensus. Pour dfinir le champ daction, les managers
ont tudi les projets raliser, venir et les ttes de Pareto traiter. La ligne de
conditionnement est lie une machine de fabrication. Les temps darrts de la machine de
fabrication reprsentaient une tte de Pareto. Comme la machine de fabrication est le thme
dun projet Lean prvu pour le premier semestre 2012, il a t dcid que le groupe de travail
se concentrerait sur la ligne de conditionnement et non sur lensemble ligne de
conditionnement/machine de fabrication. Nous ne nous sommes donc pas conforms la
logique de Pareto qui consiste agir sur les principales sources de problmes ni au principe
agir local et penser global . Nous avons cart dans notre projet la machine de fabrication
pour y consacrer les ressources ncessaires lors dun autre projet prvu en 2012.
Pour dfinir lobjectif, deux managers se sont runis : le Lean manager et ladjoint au
responsable de production qui a lhabitude dinterprter le TRS et le TRG. Ils ont tudi la
demande client et la performance au premier trimestre 2011. Au cumul, le TRS de la ligne de
conditionnement est de 82% entre janvier et mars 2011. En collaboration avec le service
gestion, les managers ont pris connaissance de la quantit de produits finis fournir au client
la fin de lanne 2011. Pour rpondre la demande client et en fonction de lanalyse de la
performance des quatre derniers mois, les managers ont valu quil faudrait un TRS de 88%
pour viter les risques de ruptures et que cet objectif tait atteignable en fonction de
lhistorique de ligne de conditionnement. Les managers se sont concerts et finalement
lobjectif de 88% de TRS a t retenu. Cet objectif correspond une augmentation de 6% de
TRS, pour que le client, c'est--dire lacheteur du produit fini soit livr. Nous devions donc
respecter lobjectif minimal fix.
Trois mois aprs le commencement du projet, nous avions prvu de faire le point sur
lvolution de la performance pour voir si nous nous rapprochions de lobjectif. Cependant,
nous devions trouver un quilibre dans lexamen de la performance. Il ne fallait pas que la
83
Emilie AIZIER
performance devienne une obsession et quelle dcourage les membres de lquipe la

moindre baisse.
84
Emilie AIZIER
4.5. Organisation des journes Kobetsu

4.5.1. Mthode
Le projet a suivi la succession des quatre tapes Plan, Do, Check, Act.
Nous avons donc commenc le projet par la phase de prparation (Plan). Au dbut du
mois davril, une rvision de 16 heures a eu lieu sur la ligne de conditionnement pour remettre
en ordre certains points particuliers. Elle consistait par exemple replacer des capteurs,
revisser des pices Cette rvision a permis de partir dun tat technique stable pour
commencer le projet sur de bonnes bases. Pour avoir une meilleure stabilit au
commencement du projet, les techniciens de maintenance avaient pris linitiative de
commander des pices pour changer les pices dfectueuses des quipements. Les pices sont
fournies en fonction des dlais imposs par le fournisseur et les techniciens de maintenance ne
pouvaient pas garantir que les pices seraient reues avant de commencer le projet. Nous
pouvions considrer cette opration comme un 5S partiel . Il est vrai que dans ce cas nous
ne ralisions pas le Seiketsu et le Shitsuke. Le processus dachat tant trs long, les pices
sont arrives aprs le projet et nous navons pas pu raliser de 5S. Mme si nous navons pas
reu les nouvelles pices, nous aurions pu imaginer une tape pralable de mesure des pertes
lies lenvironnement de travail et faire un 5S. Aucun 5S na t fait et nous navons pas pu
nous entraner au PDCA, nous sommes directement passs lanalyse des problmes et la
ralisation des actions.
Ltape de ralisation (Do) sest tendue sur cinq journes Kobetsu . La premire
journe Kobetsu a eu lieu le 30 mars 2011. Ces journes correspondaient des analyses de
causes et des observations terrain. Il na pas t facile dorganiser la premire journe car
nous entrions dans une priode difficile. Dune part le mois davril tait marqu par la mise en
place dune nouvelle machine de fabrication et dautre part par labsentisme d aux vacances
scolaires. Nous avions donc deux possibilits : soit de commencer le projet fin mars ou de le
dcaler dbut mai. Cependant, nous savions que la ligne de conditionnement avait un rel
besoin dun projet damlioration continue pour amliorer la productivit. Finalement, le
responsable de production, le Lean manager et le responsable des techniciens de maintenance
ont dcid quil serait prfrable de commencer le projet avant les vacances scolaires.
85
Emilie AIZIER
Les journes Kobetsu se sont donc enchanes du 30 mars 2011 au 18 juillet 2011.
La premire journe tait oriente sur la thorie, le Lean manager a expliqu quelques
principes de base sur le Lean Manufacturing et les outils que nous allions utiliser. En plus de
la thorie, le support production a consacr 100% de son temps au Kobetsu depuis fvrier
2011 et a analys les arrts et les Paretos de la ligne sur les quatre derniers mois. Cette
analyse a permis au groupe de travail de dfinir ds la premire journe les problmes cibles.
Ainsi, cinq problmes cibles ont t dfinis et ont fait lobjet dune analyse 5 pourquoi pour
connatre les causes possibles. Les problmes cibles concernaient :
Les bourrages entre lempileur et ltuyeuse
Les bourrages sur le tapis de transfert
Lintroduction dans ltui
Le testeur de fuite/distributeur
La fermeture de ltui
Parmi ces problmes, trois se reportaient ltuyeuse : bourrage entre lempileur et
ltuyeuse, introduction dans ltui, fermeture de ltui. Nous savions donc que nous devions
agir prioritairement sur cet quipement.
Les membres de lquipe se sont exercs des brainstormings c'est--dire des changes
dides pour rpondre au 5 pourquoi. Les diffrents mtiers des membres du groupe de travail
permettaient dobtenir une diversit de rponses aux 5 pourquoi. Cet exercice trs vivant,
permettait de balayer lensemble des causes des problmes et davoir une liste exhaustive.
Une fois les causes identifies, nous compltions un plan dactions. Chaque action avait un
dlai et un responsable. Parmi les actions, nous retrouvions des actions techniques
(amliorations des quipements), organisationnelles (disposition de la ligne) et damlioration
des rglages. Cette dernire catgorie dactions consistait amliorer les connaissances et les
savoir-faire en mettant en place un standard de travail. Ce chantier damlioration continue
cible prend donc en compte un deuxime pilier de la TPM : Amlioration des
connaissances et des savoir-faire . Le manque de matrise de lquipement avait mis en
vidence des difficults lors des changements de format et des rglages. Ctait une cause
rcurrente lors de lanalyse 5P. Par consquent, nous avons dcid de prendre en compte
lamlioration des connaissances et des savoir-faire en consacrant des actions la rdaction
dun guide de changement de format et dun tableau recueillant les paramtres de rglages.
86
Emilie AIZIER
Lors des journes Kobetsu , le plan daction tait revu et nous mettions jour le
statut des actions. Elles taient soit planifies (P), ralises (D), suivies (C) ou actes (A).
Pendant la revue des actions, le groupe mettait des ides et des rflexions que nous vrifions
ensuite sur le terrain. Contrairement aux deux premires journes Kobetsu qui taient trs
thoriques, les journes suivantes taient animes par des allers et retours avec le terrain.
87
Emilie AIZIER
4.5.2. Terrain
Les observations terrain permettaient de confirmer ou dinfirmer les hypothses
mises en salle. Ctait alors des moments privilgis o nous pouvions observer en temps
rel les quipements en fonctionnement. Ctait aussi loccasion pour le conducteur et le
technicien dchanger leurs connaissances. Par exemple, nous avons eu lopportunit de faire
le changement de format dun quipement. Lors du rglage dune chane, le conducteur ne
parvenait pas facilement dbloquer cette chane. Le technicien a donc expliqu quelques
astuces pratiques permettant de simplifier la tche. Le conducteur a donc pris en compte les
explications du technicien qui lui ont permis de dbloquer la chane plus facilement. Le
technicien et le conducteur collaboraient et entretenaient une relation gagnant gagnant .
Ce terme provient de la mthode de rsolution de conflit du modle Gordon. Il a t propos
par Jim Craig Thomas Gordon, psychologue amricain. Cette approche humaniste de la
communication prcise que chaque individu se proccupe de lintrt de son partenaire. Cette
relation tait entretenue avec les membres du groupe de travail mais aussi entre le groupe de
travail et les personnes prsentes sur la ligne de conditionnement. Lorsque le groupe de travail
venait sur le terrain, nous expliquions ce que nous allions faire. Les personnes se sentaient
alors davantage concernes, participaient nos rflexions sur le terrain et nous donnaient des
ides. Cependant, cette relation sest construite au fur et mesure. Lors de la premire
journe Kobetsu , le groupe de travail est intervenu sans communiquer auprs des
personnes sur la ligne. Ce jour-l, nous navions pas communiqu sur les essais que nous
avons faits pour standardiser des pices de format. De plus, nous avions oubli de ranger le
lieu de travail. Tous les membres du groupe taient concentrs sur les amliorations en
oubliant de communiquer avec le personnel. La situation aurait pu rapidement dgnrer si le
manager de production ntait pas pass sur la ligne de conditionnement la fin de la journe
pour communiquer auprs du personnel sur le travail du groupe. Cest une erreur qui ne sest
pas reproduite car nous portions ensuite un grand soin au rangement et la communication
lors des journes Kobetsu suivantes. Nous expliquions alors ce que nous faisions sur la
ligne et nous questionnions aussi les oprateurs et les conducteurs de la ligne pour quils nous
fassent part de leurs remarques.
Pour communiquer auprs des agents de matrise, des conducteurs et des oprateurs, le
groupe a labor un tableau de communication. Sur ce tableau nous retrouvons les 4 tapes
Plan, Do, Check, Act. Pour constituer ce tableau nous avons tenu compte des remarques faites
88
Emilie AIZIER
au chapitre 3.4.2 communication visuelle . Nous avons donc privilgi linformation flash
pour viter de charger le tableau en informations et pour quil soit compris par tous (Figure
33).
Figure 33 : tableau du projet damlioration continue cible

Le tableau a t constitu par deux membres du groupe de travail : le manager de
production et le support production.
Il a t ensuite prsent et comment par les autres membres du groupe. Pour quun
outil soit facilement appropri, il doit tre connu, comment, concert. Dans ce cas prcis, le
tableau de communication tait connu, comment mais il na pas t concert. Pour que les
autres membres du groupe puissent sapproprier le tableau, il leur a t propos de le
prsenter aux oprateurs et agents de matrise avec le soutien du manager de production et du
support production. Par exemple le conducteur de ligne de lquipe D a expliqu ses
collgues le chantier damlioration continue en sappuyant sur le tableau de communication.
89
Emilie AIZIER
Le tableau est devenu un outil de communication et de partage permettant de faire

prendre conscience aux personnes prsentes sur la ligne quelles jouent un rle important. En
effet, elles peuvent contribuer lamlioration continue en proposant des ides et en
enregistrant les informations quotidiennes sur le cahier de suivi servant de base pour
quantifier les arrts des quipements. Ce tableau montre par exemple que les donnes
enregistres sont le point de dpart du projet. Sans elles, il naurait pas t possible de choisir
les principaux problmes.
La communication visuelle ne se rsume pas laffichage dinformations. Il faut
lanimer et impliquer le personnel dans la ralisation des actions. Dans notre cas pratique, les
membres du groupe ont ralis la plupart des actions en consultant les personnes prsentes sur
la ligne mais le personnel de la ligne na pas particip la ralisation. Il a seulement donn
son avis.
90
Emilie AIZIER
4.5.3. Bilan
Chaque journe Kobetsu permettait donc de faire le bilan des actions. Mme si les
journes taient espaces, les personnes taient suffisamment autonomes pour progresser
entre les journes Kobetsu . Une soixantaine dactions ont t rpertories, au fur et
mesure des journes Kobetsu . Les actions ltape Act augmentaient, cela signifiait que
plusieurs problmes taient rsolus, dautres taient en cours de rsolution. Cependant, il
fallait bien prendre en compte le statut de laction et ne pas la situer ltape Act trop
rapidement. Les membres du groupe se concertaient souvent pour savoir si laction tait
ltape P, D, C ou A (Figure 34).
Figure 34 : progression des actions la fin du projet

Le groupe de travail sest appliqu raliser des actions travers la mise en place de
nouveaux standards (tableau de synthse (Annexe IV), dun guide de rglage (Annexe V)), de
la rorganisation de la ligne de conditionnement, des amliorations techniques (rglages fins
des guides, confection de nouvelles pices ) (Annexe VI : plan dactions du projet).
Lors de la dernire journe Kobetsu , un dbriefing a eu lieu pour commenter la
progression du projet. En plus des membres du groupe, le directeur du site et le responsable
du support pharmaceutique ont particip ce dbriefing.
91
Emilie AIZIER
Le Lean manager, pilote du projet, a expliqu la progression du projet et les rsultats atteints.
Aprs trois mois et demi de travail, le TRS a augment de 4 %, ce qui reprsente deux tiers de
lobjectif final. Ce rsultat montre que nous navons pas atteint lobjectif fix au dpart mais
que nous sommes en forte augmentation. Pour ltuyeuse qui constituait un quipement
prioritaire avec trois problmes cibles, nous avons rduit le temps consacr aux rglages de
47%.
Parmi les soixante-huit actions, certaines nont pas t ralises. Le projet ne fera plus
lobjet de journe Kobetsu partir de septembre 2011, mais il se poursuivra au quotidien
en faisant un suivi des actions, en ralisant les actions planifies et en proposant damliorer
ce qui a t fait. Par exemple, lors du projet nous avons mis en place un ensemble de
standards. Il sagit maintenant de les faire vivre grce aux propositions des conducteurs, des
techniciens, des oprateurs. Ce SDCA quotidien permettra dentraner la roue de
lamlioration continue et de progresser. (Figure 35)
Figure 35 : enchanement du SDCA-PDCA

Pour drouler les successions dtapes SDCA-PDCA, les personnes prsentes sur la
ligne doivent prendre conscience de leur rle. Cette prise de conscience a t souligne
lorsque nous avons particip des changes devant le tableau de communication. En
simpliquant, en mettant des propositions et en les ralisant, elles participeront au suivi du
projet et lamlioration continue. Lamlioration de la ligne de conditionnement ne pourra
tre maintenue que grce limplication de lensemble du personnel. Nous avons dj prcis
dans le chapitre 3.7 maintien que cette tape est importante et difficile raliser. Un
pilotage du maintien quotidien de la ligne par les agents de matrise facilitera la ralisation de
92
Emilie AIZIER
cette tape. Les agents de matrise ralisent dj des runions cinq minutes sur chaque
ligne de conditionnement dans le cadre du Short Interval Management . Ces runions sont
donc idales pour le personnel de la ligne pour proposer des amliorations lencadrement,
rappeler les conduites tenir, les standards respecter et assurer une progression vers
lamlioration continue. Le SIM permet dassurer le relais aprs le chantier Kobetsu.
93
Emilie AIZIER
5. RETOUR DEXPERIENCES
5.1. Russites
La structure quilibre de lquipe tait favorable pour faire progresser le projet. En
effet, les diffrents mtiers des membres du groupe ont permis de rpondre des
problmatiques varies et davancer sur les actions. Les brainstormings raliss lors de
lanalyse des causes taient donc des activits trs vivantes o chacun mettait des ides,
notre analyse tait donc tendue diffrents domaines : technique, organisationnel et pratique.
Tout au long du projet, le manager de production et le support production se sont
proccups de la cohsion de lquipe. Ils taient donc soucieux de lambiance lors des
journes Kobetsu et dialoguaient avec les suprieurs hirarchiques lorsque des drives
taient constates. Par exemple, cest ce quils ont fait lorsquils ont constat que le technicien
du projet et le technicien responsable de la ligne ne se concertaient pas. La ractivit du
manager de production, du support production et les personnalits des membres du groupe ont
engendr une bonne entente et donc une bonne collaboration de lquipe. Le groupe a donc pu
ainsi rpondre des problmes et raliser une grande quantit dactions. En 3 mois et demi de
travail : 34% des actions taient actes. De plus, les personnes du groupe taient suffisamment
autonomes pour progresser entre les journes Kobetsu . Ainsi, des actions taient ralises
entre les journes et nous faisions ensuite le point au dbut des journes Kobetsu . Ce
mode de fonctionnement nous permettait de progresser rapidement sur des points particuliers
avec un suivi rgulier.
Le travail en groupe tait trs enrichissant, il nous a permis aussi de complter nos
visions et nos connaissances. Par exemple, les conversations avec le technicien de
maintenance nous ont permis de complter nos connaissances techniques.
Lors du projet nous avons aussi bnfici des ides des personnes qui ne faisaient pas
partie du projet mais qui travaillaient sur la ligne concerne tel que le conducteur de ligne de
lquipe B. Comme nous lavons dj expliqu, le conducteur de ligne et le technicien de
maintenance de lquipe B auraient t intgrs dans le groupe du projet si le contexte lavait
permis. Le conducteur de lquipe B avait tout de mme envie de contribuer au projet. Il
proposait alors des ides voire des solutions des dysfonctionnements. Cette situation a aussi
contribu la progression du projet car les ides mises taient ensuite discutes lors des
94
Emilie AIZIER
journes Kobetsu et faisaient parfois lobjet dune action rpertorie dans le plan daction.
Lcoute des membres du groupe tait trs importante, elle permettait dune part dobtenir de
nouvelles ides et dautre part dimpliquer le personnel dans le projet. Cette ouverture desprit
du groupe permettait de ne pas marginaliser la dmarche et de rduire les distances entre les
membres du groupe et le personnel. Lorsquil sest agit de rorganiser la disposition de la
zone de conditionnement, le groupe de travail a demand lavis de deux personnes seulement.
Les autres personnes travaillant sur la ligne nont pas t interroges, cest pourquoi, nous
avons d faire face des ractions ngatives. En effet, les autres personnes nont pas apprci
cette disposition qui leur tait impose sans concertation pralable. Pour viter ces ractions
ngatives, il aurait fallu demander lavis de tout le personnel au lieu de se concentrer sur
lavis de deux conducteurs de ligne. Cette situation a t attnue en coutant posteriori les
points ngatifs de cette nouvelle disposition et les solutions proposes par toutes les personnes
de la ligne de conditionnement.
Le projet damlioration continue cible tait aussi loccasion dtablir un dialogue
avec des personnes qui ne manifestaient pas forcment dintrt au dpart. Lors du projet
nous avons remarqu quil existait trois catgories de personnes : celles qui taient trs
enthousiastes vis--vis du projet, celles qui ltaient moyennement et celles qui ne ltaient
pas du tout. Au dbut du projet, nous nous sommes stratgiquement orients vers les
personnes trs ou moyennement enthousiastes en pensant que les personnes qui ne ltaient
pas du tout, deviendraient enthousiastes en fonction de lvolution du projet.
Cette pense a t confirme suite au comportement du technicien de maintenance de
lquipe E. En voyant ses collgues sinvestir dans le projet, il a peu peu choisi de
sintresser au projet pour en connatre les bnfices. La prsence quotidienne du support
production sur la ligne de conditionnement et son coute a permis dtablir un dialogue avec
le technicien. Les premires conversations portaient sur des dysfonctionnements puis les
conversations se sont orientes vers les actions du projet. Le support production, aprs avoir
peru la ractivit positive du technicien de maintenance, a profit de cette opportunit pour
lui expliquer quelques actions mises en place. Par exemple, il a expliqu les nouveaux
standards mis disposition sur la ligne. Le technicien tait trs rceptif aux explications, il a
reconnu que la mise en place des standards tait un bon travail et quil ncessitait des efforts.
Le dialogue est devenu de plus en plus facile avec le technicien. Il a mme poursuivi ces
conversations en donnant son avis et en proposant des ides au support production. Le support
95
Emilie AIZIER
production a donc fait un retour au manager de production de cette relation nouvellement

tablie avec le technicien de lquipe E. Le manager de production a t trs surpris par cette
raction car il savait que les relations ntaient pas toujours videntes. Ctait une grande
russite davoir construit un dialogue avec le technicien et elle a contribu la progression du
projet.
Suite la mise en place des nouveaux standards, les conducteurs de lignes ont fait un
retour trs positif au support production. Les standards sont devenus des documents qui leur
facilitaient les changements de format. Ils ont satisfait aussi les techniciens de maintenance.
Lors dun changement de format difficile, les techniciens de maintenance ont pris les
standards en rfrence. Les standards les ont fortement aids et ils sont parvenus faire de
bons rglages du premier coup. Ces documents ont galement t apprcis par le manager de
production et le directeur du site lors du dbriefing de la dernire journe Kobetsu . En
effet, ces documents ont aussi t construits en vue de former les nouveaux conducteurs de
ligne. Le systme de formation est actuellement en dveloppement dans le service production,
cest pourquoi le manager de production et le directeur prsentent un grand intrt pour ces
nouveaux standards.
La mise en place des standards, les amliorations techniques et organisationnelles ont
augment la performance de la ligne. Au dbut du projet, nous devions augmenter le TRS de
6%. Aprs trois mois et demi de travail nous avons augment le TRS de 4%. Nous avons donc
ralis deux tiers du travail global et obtenu une rduction nette des temps de rglages et des
interventions techniques. En prenant en compte, lhistorique des projets damlioration
continue cible ralis en 2009 et en 2010, la progression du TRS est une russite. En effet,
pour les projets damlioration continue cible prcdents, une progression plus faible a t
perue cette tape du projet. Pour le premier projet damlioration continue de 2009, la
progression du projet tait deux fois plus faible. Cette progression sexplique par les
enseignements que nous avons retenus du pass, nous avons conserv ce qui fonctionnait et
limin ce qui ne fonctionnait pas dans ce quatrime projet damlioration continue cible.
Cela montre que par lexprience, nous nous sommes amliors.
96
Emilie AIZIER
5.2. Obstacles rencontrs

Lors de la premire journe Kobetsu nous avons oubli de prendre en compte
certains points importants. Par exemple, nous nous sommes prcipits sur la standardisation
des pices de changement de format en omettant de penser au systme documentaire mis en
place sur le site. En effet, les industries pharmaceutiques ont la particularit davoir un
systme documentaire solide. Ainsi, lorsquil sagit de tester des nouvelles pices, un
formulaire de demande dessai doit tre complt. Ce formulaire nous donne le droit de faire
le test. Dans le cas de la premire journe intensive, il fallait tout dabord valuer limpact du
test sur le produit fini pour savoir si nous devions faire une demande dessai. Cest un point
qui a t discut en fin de journe et nous tions ensuite vigilants lorsquil sagissait de faire
des essais. Au fur et mesure du projet, les journes se sont enchanes et nous prenions en
compte les difficults des journes prcdentes pour ne pas commettre de nouvelles erreurs.
La deuxime journe Kobetsu sest entirement droule en salle. Nous navons
donc pas fait de visite terrain. Lors de cette journe nous avons fait des analyses 5 pourquoi,
elle tait donc entirement consacre la rflexion. Cest un mode de fonctionnement qui
peut paratre fatiguant pour des personnes qui sont habitues au terrain telles que le
conducteur de ligne ou le technicien de maintenance. Pour les journes suivantes, nous
navons pas conserv ce mode de fonctionnement et nous avons fait des allers et retours entre
la salle et le terrain. Il tait donc plus facile de se concentrer.
Cependant, lorsque nous allions sur le terrain, nous devions programmer notre venue
pour ne pas intervenir dans des moments critiques, les vides de ligne par exemple. En dbut
de journe, nous nous renseignions toujours sur lemploi du temps de la ligne pour planifier
les visites terrain. Lorsque nous faisions des visites terrain, il ne fallait pas non plus trop
perturber la production. Par exemple, nous avons essay de faire une standardisation des
pices en cours de production. La standardisation sest rvle plus difficile que prvu et
commenait perturber la production et les personnes sur la ligne. Cest une raction que
nous navions pas anticip. Par la suite, nous avons rflchi aux consquences pour viter ce
genre de situation et nous faisions parfois les tests en dehors des journes kobestu lorsque
la ligne tait disponible. Suite aux problmes rencontrs, nous avons retenu pour les journes
ultrieures quil ne fallait pas agir dans la prcipitation, rflchir aux consquences et
communiquer.
97
Emilie AIZIER
Lors de la quatrime journe Kobetsu nous avons rencontr un autre obstacle.

Nous avons rflchi un dysfonctionnement qui ne concernait pas notre champ daction. Le
conducteur de ligne sest impliqu mais le technicien de maintenance ne pouvait pas
intervenir sur ce dysfonctionnement, car il ne concernait pas la zone de conditionnement et il
navait pas les comptences pour rpondre aux questions. Ce problme concernait les
techniciens responsables de la zone strile. Mais, le Lean manager et le conducteur de ligne
voyaient dans ce problme une opportunit damliorer la productivit. Le Lean manager na
pas recadr le groupe sur la zone de travail initialement dfinie. Nous avons donc dbord de
notre champ daction en essayant de trouver des solutions sur un quipement qui ne
concernait pas le projet. Comme le problme tait compliqu et que nous navions pas les
personnes pour y rpondre nous lavons finalement abandonn. Avant de chercher des
solutions, il faut toujours rflchir laboutissement de laction, au gain, nous demander si
nous avons les bonnes personnes et si nous avons suffisamment de temps. Le primtre fix
au dbut du projet nous permet de ne pas nous disperser. Si nous ne le respectons pas, nous
risquons de gnrer des pertes de temps, defficacit et des conflits.
A lissue des premire et dernire journes Kobetsu , nous avons eu loccasion de
participer des dbriefings. En plus des membres du groupe, le directeur du site et le manager
du support pharmaceutique responsable de la validation ont particip au dbriefing. Les
dbriefings ntaient pas rellement prpars et reposaient en partie sur des commentaires.
Les membres du groupe navaient pas loccasion de faire une synthse sur les journes
passes pour prparer les dbriefings. Ces derniers correspondaient donc plutt des
conversations entre le manager du support pharmaceutique, le directeur, le manager de
production et le Lean manager. Un rsum sur les actions ralises et les actions en cours
taient fait afin dinformer les managers sur la progression du projet. Lors de la dernire
journe, les rsultats de performance ont galement t comments et la fin du dbriefing,
les managers ont donn leurs avis sur le projet. Ils ont reconnu le travail fourni et les membres
du groupe ont t flicits par le pilote du groupe.
Lors des dbriefings, le support production a pu remarquer quelques non-dits .
Aprs avoir pris connaissance des expriences passes, le support production savait par
exemple que le suivi tait une tape difficile. Le sujet du suivi a t cart des conversations
pendant les dbriefings. Les personnes prsentes au dbriefing savaient que le suivi tait
important et exigeant et quil y avait encore des efforts faire.
98
Emilie AIZIER
Ce chapitre sur les obstacles rencontrs montre quil est toujours possible de faire
mieux et de progresser. Pour poursuivre sur le principe de lamlioration continue, le chapitre
suivant propose quelques amliorations possibles pour que le droulement dun projet
damlioration continue cible samliore. Ce sont des prcisions que nous pourrons prendre
en compte pour un futur projet damlioration continue cible.
99
Emilie AIZIER
5.3. Propositions damlioration

Pour savoir si nous avons pris en compte tous les points cls du chapitre 3
Dploiement de la stratgie Lean , nous pouvons faire une autovaluation du projet
(Tableau II).
Tableau II : fiche d'valuation du projet
Critres
Pris en compte
Non pris en compte
1-
Objectif
Fix plusieurs en tenant compte du client et

de lhistorique
2-
Observations
Observations quotidiennes sur le terrain
3-
Priorisation des problmes

analyse des causes
4-
Mthode
Ressources
Humaines
Temps
6-
Stabilit
La rvision a permis une mise au point
7-
Indicateurs
Des indicateurs ont t slectionns (TP et

TRS) et rapprochs du contexte grce aux
observations du support production
Management
Motivation
Partage des connaissances
Implication des oprateurs
agents de matrise
9-
Communication visuelle et orale
et
Utilisation des diagrammes de Pareto, matrice

dcisionnelle pour prioriser les problmes et
le 5P-5M, pour lanalyse des causes
Utilisation du PDCA
et
Groupe constitu
en fonction du contexte
Temps ncessaire consacr aux
tapes P et D
Les pices nont pas t changes par des

pices neuves dlais de livraison trop
longs. Pas dentranement au PDCA avec le
5S
Recueil des savoir-faire dans les

standards (ex : guide de rglages)
Le tableau de communication tait connu,

comment
10- Formation
Formation aux nouveaux standards et suivi de

la mise en application
11- Standardisation
Ralisation de deux standards :
Tableau
de
synthse
paramtres de rglages
Guide de rglages
12- Maintien et leadership
Short Interval Management SIM dj en

place mais renforc
100
Pour certaines actions, passage rapide

ltape Act.
Remerciements
mais
pas
dencouragement. Ces pratiques
peuvent tre amliores.
Prsence
terrain
pas
suffisamment efficace. Les
oprateurs ont t consults
mais nont pas particip la
ralisation.
Pas de concertation pour le tableau.

Communication non prioritaire : faite sous
limpulsion de la production. Elle nest pas
ancre dans la culture et nest pas
permanente.
des
Pas suffisamment de recul pour observer le

maintien. Il faut tout dabord faire un suivi
avant de constater le maintien. Nous devons
nous approprier la ligne, la suivre et vrifier
ensuite le maintien.
Leadership discret de la direction.
Emilie AIZIER
Suite cette autovaluation, nous pouvons rpondre la question suivante :

Quaurait-on pu faire pour amliorer le fonctionnement du projet?
Tout dabord, le projet na pas t initi avec la mise en place dune stabilit. Il tait
prvu que des nouvelles pices soient mises en place sur les quipements, mais le processus
de commande est long et les pices sont arrives une fois que le projet tait commenc. Pour
viter que cette situation se reproduise, le processus de commande devra tre suffisamment
anticip pour ne pas subir les dlais de livraisons lors dun futur projet. Pour amliorer une
situation, il faut avant tout partir dune situation saine en faisant un 5S par exemple. Si nous
ne le faisons pas, nous risquons de perturber la ralisation des actions. Le 5S na pas t
ralis au dbut du projet.
Daprs le tableau prcdent, nous remarquons aussi que la motivation na pas t
prise en compte. A la fin des deuxime, troisime et quatrime journes Kobetsu , les
membres de lquipe taient remercis mais le pilote du projet ne les encourageait pas. Un
encouragement aurait pu motiver davantage les membres du groupe et favoriser ainsi la
progression du projet.
De plus, lorsquil sest agit de faire le tableau de communication ou les standards, ces
outils ont t connus, comments mais pas concerts. Nous aurions pu impliquer les membres
du groupe et le personnel de la ligne lors de la ralisation de ces outils. Ils seraient alors
devenus connus, comments et concerts. Cette stratgie aurait permis au personnel de se les
approprier plus facilement.
Pour rsumer, nous remarquons que nous pouvons amliorer le droulement du projet
sur quatre points :
La mise en place dune stabilit,
La communication,
La motivation et limplication du personnel,
Le leadership.
Ces quatre points damlioration sont des opportunits damlioration pour les projets
ultrieurs. Le but tant de considrer tous points faibles comme des opportunits de progrs et
de transformer ces points faibles en points forts.
101
Emilie AIZIER
6. CONCLUSION
Aprs le succs des industries automobiles, les industries pharmaceutiques se sont
intresses au Lean Manufacturing. Depuis ces dix dernires annes, de plus en plus
dindustries pharmaceutiques ont adhr au Lean Manufacturing et le dveloppent.
Cependant, nous pourrions penser tort que le Lean Manufacturing consiste seulement
connatre un maximum doutils. La connaissance de ces outils ne suffit pas pour obtenir des
succs. Cest avant tout une pratique. Le Lean sacquiert par lentranement et la persistance,
il ne suffit pas de dlguer le programme des consultants, de fixer des objectifs, dappliquer
des recettes et dattendre les rsultats. Il est donc indispensable de sexercer au Lean,
dadapter les outils son environnement et de modifier son style de management.
Dans cette thse, nous avons choisi de nous mettre la place dun manager de
production qui souhaite dployer un projet damlioration continue dans son service. Nous
avons acquis des connaissances et propos des rflexions sur le Lean Manufacturing, sur la
planification du projet et pour dpasser les limites de la mthode. La mise en uvre a t
possible grce la ralisation dun projet damlioration continue fait sur une ligne de
conditionnement. Ctait loccasion pour le manager, identifi comme support production, de
confronter sa rflexion la ralit.
Les rflexions ont permis didentifier douze points cls qui ont t repris dans une
fiche de synthse pour valuer la pratique. De cette valuation, nous en avons dduit que trois
points cls avait t peu ou pas pris en compte lors de la pratique :
Stabilit,
Management,
Leadership.
Le manager sait maintenant sur quels points il doit agir pour samliorer. Il va
continuer sexercer au cours de diffrentes expriences et poursuivre sa rflexion pour faire
face aux risques et les carter.
102
Emilie AIZIER
Le Lean est aussi et surtout une opportunit de sortir de la routine, de regarder ce que nous
faisons et de remettre en cause les habitudes acquises. En rflchissant et en agissant sur notre
faon de travailler nous pouvons dores et dj nous amliorer. Mais le Lean Manufacturing
ne sarrte pas l. Cest aussi une opportunit de mettre en place des processus, des rgles,
dtablir des dialogues, de faire progresser les oprateurs, de samliorer continuellement et
une fois que nous nous sommes engags sur la pente de lamlioration continue, nous ne
devons pas nous arrter. Pour que lamlioration se fasse aisment, il faudrait que les bonnes
mthodes soient en place et videntes pour tous, que les moyens et le temps ne soient pas un
frein et que les personnes soient daccord entre elles. La ralit est bien diffrente, le manager
et son quipe doivent faire des efforts importants, des essais, des erreurs pour progresser. Le
plus important est de raliser que nous sommes tous responsables, des degrs variables, de
ne pas chercher amliorer et de continuer subir.
Finalement, les limites de la mthode ne sont-elles pas nos propres limites de manager
pouvoir nous remettre en cause et changer nos rgles ?
Limplantation du Lean Manufacturing est rcente dans lindustrie pharmaceutique
compare au recul que peuvent avoir les industries automobiles. Laspect rglementaire avec
les GMP est plac en premire position dans le domaine pharmaceutique et rend difficile
lmergence du Lean. Les industries pharmaceutiques sengagent peu peu dans la norme
ISO 9001-Management de la qualit, qui se concentre sur la satisfaction du client avec une
notion defficacit. Dans cette norme, nous retrouvons parmi les huit principes du
management de la qualit, des mots cl Lean tels que lorientation client, le leadership,
limplication du personnel, lapproche processus et lamlioration continue. LISO a volu
en intgrant le Lean pour en faire une exigence rglementaire. Pourquoi pas les GMP ? Les
GMP reprennent des lments du Lean avec des chapitres consacrs la formation, aux
actions correctives et prventives, aux revues annuelles Elles exigent des industries
pharmaceutiques de produire dans les rgles de lart mais sans se proccuper du suivi, du
maintien ou encore de lamlioration. La dmarche damlioration continue nest pas impose
rglementairement. En rendant le Lean rglementaire dans les GMP, le frein de la contrainte
rglementaire deviendrait une opportunit.
103
ANNEXES
ANNEXE I : EXEMPLE DE VSM (3)
ANNEXE II : EXEMPLE DE ROAD MAP (17)
CIl .. ti. B
PilOT"
"
Ueploi. nlOn"
Co. ,;,. ,1.
~ ~ o .. ~.
Ou'Mo 0 0 <om.
ANNEXE III : MODELE VIERGE DUN PLAN DACTIONS
ANNEXE IV : TABLEAU DE SYNTHESE DES PARAMETRES DE REGLAGES

TUYEUSE : SACHETS
24D
CND
28 D
Ref.
E1
E2
E4
793
745
1430
45
E3
72
EV1
EV2
9
27
Localisation
Etape du GEP
rglage magasin tui horizontal

B1
rglage magasin tui vertical
Ventouses de mise en volume
B2
Centrer les ventouses sur ltui
D1
Vrifier lquerrage de ltui
E7
710
E6
1198
E5
80
chane taquets : position des taquets
E8
18
guide de fermeture rabat avant
D2
E9
40
guide de fermeture rabat arrire
B2
A4
45
introducteur
D1
F6
F7
F2
F3
F4
F8
P3
P1
P2
210
1391
880
1218
28
28
23
27
63
P4
C1
chane taquets : hauteur, largeur
Fermeture, collage tuis avant, arrire
AE1
195
AE2
143
AE3
A1
NA
A2
NA
A3
NA
24D CND
N1
N2
41
126
N3
N4
N5
N6
N7
N8
N9
N10
N11
N12
N13
205
33
35
114
18
16
23
154
36
36
351
Ne pas dvisser le support des pistolets. En cas de

drglages demander conseils au technicien
D3
Cellule : pile avec un strip en moins

A4
palpeur
NA
10
80
Vrifier que la chane godet, lintroducteur et le

conformateur sont aligns
Poussoir de fermeture : hauteur

35
58
27
C2
Conseils
camra laetus
B2
A3
empileur
A1
guide tapis de transfert empileur
Petit
format
A2
Grand format
56
123
190
36
35
114
18
16
23
154
42
36
434
Faire un test de lecture sans modifier les paramtres de

la camra. Puis ajuster les paramtres si la camra ne lit
pas le code
Vrifier que les courroies et le tapis ne touchent pas les
guides. Aligner la chane godet avec lempileur. A
lensacheuse, placer le strip proche du bord suprieur
du sachet pour obtenir une pile stable
Laisser un espace entre le tapis et les guides pour viter
lusure du tapis. Ne pas modifier les positions des
repres 1E et 1F, le rglage doit uniquement se faire
lavant
NOTICES
Magasin notice
C1
Support ventouses
Doigt dintroduction notice

Courroies transfert
Bute darrt, cellule fibre
optique
C2
D1
TUYEUSE : STRIPS
Ref.
28D
32 D
920 :
conformateur
922 : autres pices
922
E1
371
531
E2
E4
1132
45
1284
45
E3
54
70
EV1
EV2
16
16
E7
519
685
E6
935
955
Localisation
Etape du GEP
rglage magasin tui horizontal

B1
rglage magasin tui vertical
Ventouses de mise en volume
B2
D1
E5
68
66
E8
16
16
guide de fermeture rabat avant
D2
E9
37
34
guide de fermeture rabat arrire
B2
A4
50
50
introducteur
D1
F6
9981
140
F7
1189
1355
F2
724
826
F3
1072
1200
F4
28
28
F8
28
28
P3
48
35
P1
93
55
P2
40
30
P4
Milieu de la pice
Milieu
de la
pice
C1
22
10
C2
80
80
AE1
142
148
130
130
AE3
A1
NA
NA
A2
NA
NA
A3
NA
NA
Centrer les ventouses sur ltui
chane taquets : hauteur, largeur

chane taquets : position des
taquets
AE2
Conseils
Fermeture, collage tuis avant, arrire

D3
Vrifier lquerrage de ltui
Vrifier que la chane godet, le poussoir et le

conformateur sont aligns
Ne pas dvisser le support des pistolets. En cas

de drglages demander conseils au technicien
Poussoir de fermeture : hauteur
Cellule : pile avec un strip en moins
A4
palpeur
Positionner le support du palpeur au milieu de la
pice P4
camra laetus
empileur
B2
Faire un test de lecture sans modifier les

paramtres de la camra. Puis ajuster les
paramtres si la camra ne lit pas le code
A3
Vrifier que les courroies et le tapis ne touchent

pas les guides. Aligner la chane godets avec
lempileur
A1
Tapis de transfert empileur
A2
Laisser un espace entre le tapis et les guides

pour viter lusure du tapis. Ne pas modifier les
positions des repres 1E et 1F, le rglage doit
uniquement se faire lavant
ANNEXE V : EXTRAIT DU GUIDE DE REGLAGES

Mise en volume de ltui
Rgler les repres CA, CB, DB.
Dclencher le frein machine et rgler la chane sur 200
laide du
volant de ltuyeuse pour ajuster CA, CB et DB.

Pour rgler CA, tirer la pice ronde vers soi et repousser la pice lorsque le rglage est
effectu.
CB
Placer le
point de
repre en
face de la
valeur
indique
dans le
tableau de
synthse
DB : le rglage se fait laide de la molette situe larrire, droite de lquipement.

Le ct gauche du taquet sert de rfrence pour lire la valeur de DB sur le rglet.
Ct
gauche
du
taquet
Molette de rglage : utiliser une cl

Allen pour rgler la position du
taquet au niveau du repre DB
Objectifs de rglages :
Vrifier que les cts de ltui mis en volume sont perpendiculaires.
Les cts sont

perpendiculaires
Vrifier que lquerre du support des ventouses de mise en volume guide ltui.
Agir sur la
lumire de
cette vis pour
que lquerre
soit en
contact avec
ltui
Lquerre est
en contact
avec ltui
pour le guider
Positionner les ventouses sur ltui

Pour bien positionner les ventouses sur ltui, il faut que le support de ventouse soit
synchronis avec larrive de ltui.
Placer les ventouses

dans cette zone pour
que ltui soit aspir
Le repre CA est reli une transmission mcanique qui permet de commander

larrive des ventouses sur ltui.
Dysfonctionnements :
Une mauvaise fermeture tui peut tre due un mauvais querrage de ltui. Dans ce
cas, il faut ajuster le repre DB pour obtenir un tui droit.
Si les ventouses sont mal positionnes, CA et CB doivent tre ajusts. CA commande
le moment o ltui est aspir par les ventouses et CB modifie la position des
ventouses sur ltui.
Schma explicatif :
Modification de la valeur CA :
Si ltui est plus petit, les ventouses doivent prendre ltui plus tard. Dans ce cas, le
point de repre rouge doit tre plac en face dune graduation plus leve car le
chemin parcourir doit tre plus long.
Cas dun tui large
Cas dun tui moins large

Point de repre
dcal
Point de
repre
rouge
11
CA
10
9
CA
11
10
9
Facilit de mise en uvre :
1 2 5
3 4 7
ANNEXE VI : PLAN DACTIONS DU PROJET
6 8 9
Facile
( ralisable
seul)
Moyen
( groupe de
travail)
Difficile
( Interv.
externe)
Fort
Date
thme
Problme
1
2
30/03/11
30/03/11
divers
communication chantier
communication chantier
30/03/11
distribute
ur
ventouse CERMAC
30/03/11
tuyeuse
Etuyeuse : vitesse coup coup trop

important
30/03/11
tuyeuse
guide EA : vis papillon gne contre

plaque
30/03/11
30/03/11
8
9
cause/ remarque
pas de prise au niveau de la gravure du

strip.
guide EC :
enlever les supports ventouses avant le

guide
tuyeuse
cellule AC :
comprendre le fonctionnement
30/03/11
tuyeuse
30/03/11
ensacheu
se
conformateur dcal par rapport

horizontal
bac terre sous ensacheuse
10
30/03/11
divers
encombrement de la table de sortie PF
11
30/03/11
tuyeuse
ventouse ouverture tui
12
30/03/11
tapis
retourneu
r
13
30/03/11
guide du retourneur, usure du tapis
fermeture tui Bion Tears US (violet)

419197
14
30/03/11
tuyeuse
guides visuels
15
30/03/11
tuyeuse
guide de fermeture tui avant
Moyen
Faible
Enjeux
Action
raliser tableau de chantier
dfinir les objectifs de chantier
observer
faire Essai avec Venturi L28 (absorbe les microfuites)
28/6 : attente arret ligne pr le montage
7/7 : faire observation sur machine pr mesurer efficacit
venturi L28. en particulier sur un lot problme.
18/7 : efficacit valide, venturi dployer sur les autres
ventouses (BB)
paramtres contrler
7/06: paramtres controls bon.
mettre un systme de dessarrage simple et le + adaptable(
ex:manette indexable)
7/06 : mise en place d'une molette + petite ( efficacit a
verifier)
28/6 : mettre jour photos sur guide visuel (ok fait)
espace violet rduit
critre
d'valuation
(19)
Statut
EM/EA
EM/JD/KM
A
A
groupe
BB
BB
BB
infos mettre dans guide visuel
EA
reste le formaliser dans document de la ligne.

7/06 : formalis, reste verifier l'efficacit.
EA
vrifier que cela figure dans le guide de rglage

7/06 : formalis, reste verifier l'efficacit.
EA
faire support bac sous ensacheuse (DI faite)
KM
groupe
Standardiser sur les diffrents formats

7/06: sauf le format 4 doses. Mettre jour les guides visuels.
KM
voir pour mettre des butes de rgalges pour les 2 formats (

avec ou ss sachets)
28/6 : butes montes. Reste les rgler. (ok)
7/7 :Faire information au niveau des lignes + guides visuels
(EA)
BB
faire sortie rack dynamique en perpendiculaire

revoir l'agencement de la zone
rglets ( 1H,1k,1I) uss par les vis de

serrages
Resp.
Voir avec le packaging pour augmenter l'espace violet
photos/explications pas clair; valeurs pas

guide remettre jour (formats 28&32 doses en priorit).
jour.
revoir le bien fond de la pice par rapport au guide du rabat
suprieur. Faire un test si des pices mono7 sont adaptables
.
7/06 : tudier possibilt une nouvelle pice de format (hors 4
difficult de rglages
doses) - BB
28/6 : pieces proto. Faites ,rester les essayer lors chgt
format/lot.
7/7 : test fait avec proto. qq modifications apporter. (BB)
EM/EA
EA
BB
16
30/03/11
tuyeuse
visibilit message Etuyeuse
17
30/03/11
tuyeuse
palpeur (2A) : repre mal place ( trop

haut)
18
30/03/11
tuyeuse
paramtres AC
19
30/03/11
divers
encombrement
20
30/03/11
ensacheu
se
Ensacheuse
enlever cran veille de l'tuyeuse.

tudier la faisabilit technique d'amliorer la sensibilit de
l'cran.
mettre repre visuel (vernis rouge), gnraliser sur
l'ensemble des repres non visibles
raideur dans le rglage
point de rpere de mesure pas visible
armoire outillage inutilise
armoire chgt format trop loigne/
etuyeuse
OH
BB
dmontage de l'tuyeuse possible l'arrt d'aot.
OH
faire 5S zone M8( prvoir amnagement outillage)
groupe
mettre support outillage ensacheuse tel q Mono7
groupe
TC
EA/TC
A
A
21
30/03/11
tuyeuse
Etuyeuse
afficher paramtres directement sur tuyese tel q Mono7

7/06 : reprendre les memes noms de repres que la MONO7
(repres par zone)
22
06/04/11
tuyeuse
Etuyeuse
mettre en place un mode opratoire pour constituer le moule

de gravage
23
06/04/11
distribute Bourrage cermac: entre le convoyeur et

ur
la chane taquets
cellule C1 fibre optique, emplacement de la cellule.

Sensibilit cellule B3- cellule de proximit 1 ( suivre pour B3)
BB
24
06/04/11
tuyeuse
Etuyeuse
BB
25
06/04/11
ensacheu
se
Bourrage entre l'ensacheuse et

l'empileur
support ventouses de mise en volume: remplacer la vis de 7

par une vis hexagonale creuse
dfinir dans le guide de rglage de l'tuyeuse le rglage type.
Observer les dysfonctionnements
18/7: faire fiche de savoir -faire (EA)
groupe
26
06/04/11
ensacheu
se
Bourrage au niveau de la chane de

transfert en sortie de pull noze
27
06/04/11
EA/TC
28
06/04/11
tuyeuse
BB
29
15/04/11
tapis
Ejection sachets trop proches transfert
retourneu
empileur
r
BB
EA
30
27/04/11
strips tuils
Skinetta
tuyeuse
Etuyeuse
Etuyeuse: reprise 28D au lieu 32D
soufflette
lister les programmes de la Skinetta et les mettre dans la

procdure.
les programmes sont dans le dossier: S:\Stage Emilie
AIZIER\stage 2011\Kobetsu\outils pour plan d'actions.
standardiser le rglage des pistolets colle
figer position physique des pistolets
7/06: angles figs par pointeau.
18/7 : faire info. Generale de la mthodes suivre (
maint/prod.) (KM)
mettre 2 soufflettes? Une soufflette plus large du mme type
qu'en sortie ensacheuse?
7/06 : revoir lors de la remise en question du design des
guides tapis.
28/6 : guide proto. Fait. Reste dfinir, et les raliser
vrifier les ambiguits des programmes de l'tuyeuse
voir pour intger le N de programme dans l'IP
7/06: BB va faire le tri des programmes utiliss.puis revoir
designation des programmes. ( ressortir les docs de
validation)
7/7 : voir comment se comporte les N des programmes en
cas de supression, voir regrouper en haut les programmer les
+ utiliss (BB/OH/PB),
Faire une DM pour homogniser les programmes avec ceux
de la Mono 9 et copier le programme 28D sachets sans
notice. Cf. document dans S:\Stage Emilie AIZIER\stage
2011\Kobetsu\outils pour plan d'actions\ programme IMA.
31
10/05/11
32
10/05/11
33
10/05/11
34
11/05/11
35
11/05/11
36
11/05/11
37
11/05/11
38
11/05/11
39
11/05/11
dcarotte
use
bourrage dcarottage
pente trop importante/ position du tapis.
voir avec M M pour standardiser la position ventuellement

comme ALP4 => voir avec la maintenance
ensacheu
SIG2
se
tapis
difficult de la pose des sachets en fin
retourneu
de lot
r
voir pour avoir une 2me cassette

7/06: modele plus vendu par fournisseur.
voir le poste de dpose (trs difficile)
7/06 : revoir lors de la remise en question du design des
guides tapis.
demande d'essai + identification du guide plus visible tester le
guide 28 D sachet pour le format de 24 D strip et sachet si ne
fonctionne pas alors refaire le test avec le guide 24D pour
utiliser un seul guide EC pour tous les
tous les formats.
tuyeuse simplification du changement de format formats ainsi que de l'outil d'ouverture des
28/6 : prco. Garder le guide format strip pr l'ensemble. reste
rabats (blanc)
le tester et formaliser ds les guides visuels.
7/7 : voir pour avoir un guide commun 28/24/32 doses, suite
au proto. fait par TT, repris par BB.
suivre ce dysfonctionnement et demander si une action a dj
t faite par la maintenance. Paralllisme refait l'poque
usure prmature des courroies de
tuyeuse
n'est pas arriv rcemment
plus de problme depuis vu avec OH
transport notice
7/06: BB va recuperer les BT faites
7/7 : derniere intervention jan-11 (6mois),
appareil de test d'clatement non
relancer JD sur le suivi de l'achat de
divers
7/06 commande en cours.
disponible
nouveaux appareils
action annule car carter de scurit. Mettre des vis allen
ensacheu carter de transport SIG long retirer en
7/06: faire fiche savoir faire montage courroie. (EA)
cause inconnue
se
cas de bourrages
7/7 : faire com. De la nouvelle mthode dmontage ( EA)
tapis
observer si l'cartement pose un problme entre strip et
retourneu
cartement des poulies non dfini
cartement potentiellement mal rgl
sachets
r
tester un butoir sans crneaux
empileur
courroie use
butoir 1 ou mal rgl
28/6 : matire necessaire en Cde.
40
11/05/11
tapis
retourneu
r
rglages couroies vertes
rglage non dfini
41
11/05/11
intro
sachet
dcalage chaine godet
entre des notices, dans la chaine
42
11/05/11
ensacheu
se
43
12/05/11
empileur
44
12/05/11
empileur
45
12/05/11
empileur
TC
BB
groupe
BB/TC
BB
EM
BB/ EA
EA
BB
utiliser et observer en sachet et en strips, et integrer dans le

guide visuel.
7/06: voir pour mettre 2 butes sur meme support ( strip ou
sachet)
7/7: formaliser ds le guide visuel ( en tournant d'un 1/4) (EA)
Formalis dans l'aide visuelle (EA le 27/07/2011)
EA/BB
finaliser la mise au point et l'installation de la plaque
DS/OH
BB
BB
EA
BB
relever les valeurs qui fonctionnent. ( position du strip 5-6, 9)

7/06 : integrer dans le guide visuel ( EA)
mauvais empilage des sachets
mauvaise position du strips dans le sachet
7/7 : formaliser la mthode de rglage de la position strip
(EA/TC)
tester sans souffage ou un seul ct G ou D
comprendre l'influence de la soufflerie 7/06: test sans soufflage ralis => pas d'impact sur
latrale sur l'empilage
l'empilage. Reste tester avec un seul cot de soufflerie.
7/7 : test fait => pas d'impact.
observer la pose manuelle des poches.
comprendre la raison des bourrages en
7/06 : pas d'impact de l'encornage des sachets. Impact avec
sachets trop larges / corns
pose manuelle
la largueur du sachet . Analyser la cause des disparits de
largueurs.
tester et dfinir le rglage
coincement du sachet entre le butoir 1
le butoir peut tre rgl lgrement en 28/6 :tester avec la plaque metal. En bute avec des piles
et la plaque en mtal du vrin A64
avant pour compenser
mal formes, afin de standardiser la position de la plaque
mtal.
46
12/05/11
ensacheu
se
sachets superposs
comparer la mono 7 ; vrifier ce qui se

passe l'arrt de l'ensacheuse.
47
12/05/11
ensacheu
se
sachets superposs
mchoire encrasse ( surtout la

suprieure)
48
30/05/11
divers
49
07/06/11
wilco
bourrage entre wilco
mettre disposition le planning de

production
guide entonnoir mal rgls, ajusts
50
07/06/11
cermac
bourrage entre chane d'accu
guides mal rgls
51
07/06/11
empileur
bourrage l'jection
52
07/06/11
empileur
bourrage l'jection
53
07/06/11
ensacheu
se
bourrage sortie ensacheuse
54
07/06/11
ensacheu
se
poulie de transfert mal mont
55
07/06/11
tuyeuse
boite d'outillage de format pas jour
56
07/06/11
cermac
arret de ligne de conditionnement si

bourrage cermac.
57
07/07/11
tuyeuse
transfert de packaging entre ligne

difficile cause du design de l'tui
rabat +/- droit qui bloque
58
07/07/11
tuyeuse
alignement des outils
dcaler suite des bourrages
59
07/07/11
tuyeuse
alignement des outils
porte faux de la plaque support plexi
60
07/07/11
tuyeuse
mauvaise prsentation notice
rintroduction de notice dj utilis
Dfinir la hauteur de plaque et la ncessit ou non d'une

mousse
7/06 : hauteur vrifi. Faire essai de mettre la mousse.
dfinir et formaliser un nettoyage des machoires frquence
dfinie ( changement de rouleau ?)
7/06 : relancer les quipes sur le respect du nettoyage
chaque rouleau
BB
TC
voir avec le service informatique
IT
ajuster les guides

ajuster les grands guides latraux, voir pour changer pour un
tapis plus adhrent, ou varier la vitesse
BB
filmer l'jection en strip et en sachet

modifier le guidage et la position de la souflette,mettre un
dflecteur pour guider au mieux dans la cage de chute.
18/7 : matire en commande pour modifier guide
faire un guide spar du plexi ou/et liminer le plexi en sortie
ensacheuse avec un guidage spar.
faire schma de principe de montage , affich sur pice de
format
7/7: echanger BB/TT sur la meilleure facon de faire. changer
pas d'indication
les CDL sur le best faire
schma disponible dans le dossier: S:\Stage Emilie
AIZIER\stage 2011\Kobetsu\outils pour plan d'actions (EA le
27/07/2011)
mettre jour photo de rprsentation du bac
18/7 : attente des nouveaux outils
asservissement du Cermac au reste de la voir pour dconnecter entre la CERMAC et le reste de la
ligne
ligne , en cas de bouurage CERMAC
BB
EA
BB
BB
EA
EA
??
intgrer dans le dveloppement packaging le bisautage des

rabats
IA
rgler sensibilit du ressort du poussoir afin de ne pas forcer

lors des bourrages
et figer le rglage
BB
BB/OH
EA
mettre en place pied support ( bien dfinir l'emplacement /

carter).
18/7 : faire DI pour l'etn (KM)
faire fiche savoir faire d'interdiction de rintro.
61
18/07/11
tapis
Ejection sachets trop proches transfert
retourneu
empileur
r
62
18/07/11
tuyeuse
fermeture tui
erreur de montage outil
63
18/07/11
tuyeuse
fermeture tui
64
18/07/11
tuyeuse
65
18/07/11
66
soufflette
KM
faire rangement 5S des outillages
groupe
dfaut conception, suite volution des

tuis d'autres lignes
faire test de compatibilt sur ligne
JB
fermeture tui
dfaut conception, suite volution des

tuis d'autres lignes
standardiser le dveloppment des packaging afin d'etre

flexible entre les lignes , en cas de transfert
IA/JB
tuyeuse
fermeture tui
dfaut conception, suite Technique

fabricant
suivi SBU, remonte des retours experiences terrain. Faire un

dossier de capitaliser des amliorations par type
d'quipements afin de rdiger des SBU types
KM
18/07/11
tuyeuse
fermeture tui
tuis pas adapt au niveau de la qualit

matire
intgrer dans comit packaging les prconisations fabricants*
GD
67
18/07/11
tunnel
fardelage
emcombrement de la ligne
pas utilis systmatiquement
Etudier pour rendre le tunnel mobile de sorte le sortir qd il

n'y en a pas besoin. ( vrifier le volume avec ou sans fardelage
-KM)
BB
68
18/07/11
divers
emcombrement de la ligne
longueur du bureau sortie bloc imporant
groupe
faire DE pour monter guide proto de soufflette
tester pour rduire la longueur en amnageant avec le PC et

le druck
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES :
1 WOMACK, J., JONES, D. Systme Lean penser l'entreprise au plus juste. Paris, Pearson, 2009.
2 BEDRY, P. Les basiques du Lean Manufacturing. Paris, Eyrolles, 2009.
3 ROTHER, M., SHOOK,J. Bien voir pour mieux grer. Institut Lean France, 2008.
4 IMAI, M. Gemba Kaizen L'art de manager avec le bon sens. Paris, Kaizen Institut, 2000.
5 GREIF, M. L'usine s'affiche la communication visuelle au service du progrs. Paris, Editions

d'organisation, 1998.
6 HOHMANN, C. Guide pratique des 5 S. Paris, Editions d'organisation, 2005.
7 BOUTOU, O., LEVEQUE, L. Miniguides des indicateurs et tableaux de bord. Broch, 2004.
8 SHIBA, S., GRAHAM, A., WALDEN, D.4 rvolutions du management par la qualit totale.
Dunod, 1997.
REFERENCES INTERNET :
9 HOHMANN Christian (page consulte le 28 dcembre 2011). Le systme Toyota.
http://chohmann.free.fr/lean/tps.htm
10 HOHMANN Christian (page consulte le 28 dcembre 2011). Le diagramme de Pareto.
http://chohmann.free.fr/pareto.htm
11 HOHMANN Christian (page consulte le 28 dcembre 2011). Pareto, la nature aussi procde
ainsi. http://hohmann.over-blog.com/article-19877534.html
12 QUESNEL Sandrine (page consulte le 04 janvier 2012). Qu'est-ce-que la mthodologie du 5S.
http://www.aunege.org/etudiants/eco-gestion/gestion/les-5-s/
13 DELAVALLEE Eric (page consulte le 04 janvier 2012).Question de management.
http://www.questions-de-management.com/a-propos/
14 LEVY-LEBOYER Claude (page consulte le 04 janvier 2012). La motivation n'est pas un trait de
caractre.
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040123motivation/motivation_leboyer.shtml
PRESENTATIONS :
15 AGRIA lorrain, PI consultants. Faites la chasse aux gaspillages par les outils du Lean
Manufacturing. 2011. Actions collectives Lean Manufacturing,Vandoeuvres-Ls-Nancy
16 Algoe Consultants. Etude management oprationnel et Lean.2008.
17 Lean Training. Value Stream Mapping.
18 ROBERT, J.P. Les principes essentiels pour bien manager le Lean. Rencontre rgionale
CAAP Lean, 05 avril 2011, Chlons-en-Champagne.
19 Lean Training. Analyse 5 pourquoi.
20 GSA. Qu'est-ce que l'analyse des causes 6P5M. 2003.
21 LENGLET, A., Woiret, J.P.Fiche n19 le SDCA PDCA. 1996.
22 HOBOURG,C. Implementing A Successful Lean Program: Where Do You Begin?. 2010.
23 Krauthammer. La prparation : la porte dentre du succs.
24 Acadmie Aix-Marseille. Les indicateurs. 2006. Plan acadmique de formation Aix

Marseille.
25 VIGEL C. Chef d'tablissement d'accueil, d'affectation, d'accompagnement. 2010.
26 Appuyer un message. Formation Scurit.
27 STEWART, P. Les ouvriers de Vauxhall face Lean production. 2006, p. 33-52.
28 Krauthammer. Fiche: Le filtre.
NORMES
29 Nestl. Grer la performance de production.2003:175.
30 AFNOR. Indicateurs et tableau de bord. FD X 50-171.2000:19.
31 AFNOR. Indicateurs de performances.NF E60-182.2002:9.
32 AFNOR. Systme de management de la qualit. NF EN ISO 9001.2008:44.
FACU LTE DE PHARMACIE
UNIVERSITE HENRI POINCARE - NANCY 1
DEMANDE D'IMl'RIMATUR
Date de soutenance: le vendredi 2 mars 2012 17h
DIPLOME D'ETAT DE DOCTEUR

EN PHARMACIE
Vu,
prsent par Emilie AIZIER

Su;et: ADAPTATION DU LEAN MANUFACTURING
DANS UN ENVI RONN EMENT GMP: SES
OPPORTUNITES ET SES LIMITES.
Nancy, le
oC Fe 'rM'i.~ 1D.-1:6
Le Prsident du Jury
Le Directeur de Thse
Prsident :
Monsieur le Professeur JEAN-BERNARD REGNOUF DE

VAINS
Directeur:
Monsieur EMMANUEL MICHON, Pharmacien adjoint au

responsab le de production
Juges:
Monsieur NICOLAS VERAN 1 Phannacien CHU de Nancy
Monsieur FLORENT DUWA, inspecteur/expditeur et
coordinateur de projets
Vu et approuv,
Nancy, le
:t . 0"-. 1..0 \ <.,
Vu,
Nancy, le ~( .
oZ 2012.
Doyen de la Facult de Pharmacie

de j'Universit Henri Poincar - Nancy l,
Jeall-Pierre FINANCE
N d'enregistrement:
3~ ~ i
N didentification : 3895
TITRE
APPLICATION DU LEAN MANUFACTURING DANS UN ENVIRONNEMENT GMP :
SES OPPORTUNITES ET SES LIMITES
Thse soutenue le vendredi 2 mars 2012
Par Emilie AIZIER
RESUME :
Dans cette thse nous proposons une rflexion sur lapplication du Lean Manufacturing dans
les industries pharmaceutiques en se demandant comment un manager peut envisager la mise
en place dun projet damlioration continue dans un service de production.
Dans un premier temps, le manager va rflchir la planification du projet en sinformant sur
les possibilits offertes pas le Lean pour mettre en uvre son projet. Entre les ides mises
dans les confrences et les ouvrages, le choix est large. Stratgiquement, le manager va
choisir une mthode. Il constituera alors toute une base thorique quil prendra en rfrence
dans un cas pratique. Nous retrouverons dans la thorie quelques limites du Lean
Manufacturing et des propositions pour les viter.
La mise en pratique a t rendue possible grce un stage en industrie effectu au sein du
service production dun laboratoire pharmaceutique. Elle va permettre de vrifier si la thorie
est fiable et ralisable.
A lissue de la pratique, une fiche de synthse va valuer le projet pour connatre ses points
forts et ses points faibles.
MOTS CLES : Industrie pharmaceutique, Production, Lean, Management, Amlioration
continue, PDCA, Communication, Standards.
Directeur de thse
Monsieur Emmanuel
MICHON
Thmes
Intitul du laboratoire
Laboratoire ALCON
Nature
Exprimentale
Bibliographique
Thme 6
1 Sciences fondamentales
3 Mdicament
5 - Biologie
2 Hygine/Environnement
4 Alimentation Nutrition
6 Pratique professionnelle

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AVERTISSEMENT

Ce document est le fruit d'un long travail approuv par le jury de

Code de la Proprit Intellectuelle. articles L 122. 4

Le vendredi 2 mars 2012

le Diplme d'Etat de Docteur en Pharmacie

Le vendredi 2 mars 2012

le Diplme d'Etat de Docteur en Pharmacie

Responsable du Collge dEnseignement

Responsable Pharma Plus E.N.S.I.C. :

Jean-Bernard REGNOUF de VAINS

MAITRES DE CONFERENCES HONORAIRES

PROFESSEURS DES UNIVERSITES - PRATICIENS HOSPITALIERS

PROFESSEURS DES UNIVERSITES

MAITRES DE CONFRENCES - PRATICIENS HOSPITALIERS

*Discipline du Conseil National des Universits :

SERMENT DES APOTHICAIRES

en prsence des matres de la Facult, des conseillers de

honorer ceux qui mont instruit dans les prceptes de

mon art et de leur tmoigner ma reconnaissance en

dans lintrt de la sant publique, ma

ne jamais oublier ma responsabilit et mes devoirs

les hommes maccordent leur estime si je suis fidle mes

Que je sois couvert dopprobre et mpris de mes confrres si jy manque.

LA FACULTE NENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION, NI IMPROBATION

Je remercie tout ceux qui me soutiennent, maident et me divertissent en soires ou en

TABLE DES MATIERES

Histoire du Lean et dfinition ...................................................................................... 1

Adaptation des systmes de production....................................................................... 3

Le Lean dans le Monde, en Europe et en France......................................................... 4

Contribution de lEtat .................................................................................................. 6

Vocabulaire Lean ......................................................................................................... 8

Examen initial .................................................................................................................. 10

Du service production ................................................................................................ 12

Formaliser les objectifs ...................................................................................... 14

Observer les activits ......................................................................................... 16

Trier les problmes ............................................................................................. 19

Identification des causes..................................................................................... 23

Dploiement de la stratgie Lean ..................................................................................... 28

Mthodes et moyens initiaux ..................................................................................... 28

Organisation du lieu de travail : 5S ........................................................................... 34

Formalisation des indicateurs .................................................................................... 40

Management dquipe : implication du personnel et motivation ....................... 44

Communication visuelle ..................................................................................... 53

Formation du personnel ............................................................................................. 56

Gestion de la qualit .................................................................................................. 66

Les douze points cls ................................................................................................. 69

Mise en pratique ............................................................................................................... 71

Kobestu Kaizen et TPM : .......................................................................................... 71

Historique et observations externes ........................................................................... 74

Constitution du groupe de travail .............................................................................. 80

Primtre daction et objectifs ................................................................................... 83

Organisation des journes Kobetsu ..................................................................... 85

Retour dexpriences ........................................................................................................ 94

Obstacles rencontrs .................................................................................................. 97

Propositions damlioration ..................................................................................... 100

Conclusion ...................................................................................................................... 102

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES

Figure 26 : exemple de tableau de polyvalence. Les lignes prcisent la capacit de loprateur

LISTE DES TABLEAUX

Thse dexercice de pharmacie

Thse dexercice de pharmacie

Rduction des mudas