II Diplomado en Gerencia de La Construcción - Sesión 12 - Pag 627 Al 668

Diplomado en Gerencia de la Construccin
Universidad de Piura - PMB Consulting Group
Diplomado de Gerencia de la
Construccin
Temario
1.
Introduccin hacia las habilidades interpersonales
2.
Trabajando en equipo
DINAMICA 1
3.
Negociacin y Solucin de Conflictos
4.
Comunicacin efectiva
5.
Liderazgo y direccin gerencial

DINAMICA 2
6.
Herramientas de Gestin
7.
Resumen
TRABAJO GRUPAL
Universidad de Piura Campus Piura
627

Agenda
Sesin
Hora
Detalle
09:00
09:15
09:15
10:15
10:45
11:15
11:40
11:50
10:15
10:45
11:15
11:40
11:50
12:00
PRESENTACION
I. TALLER DE HABILIDADES BLANDAS
1. Introduccin a las HB
2. Trabajo en Equipo
Coffee Break
Dinamica de Comunicacin Trabajo en Equipo
3. Negociacion y Solucin de Conflictos
4. Comunicacin Efectiva
Break
12:00
12:25
13:00
12:25
13:00
14:15
4. Comunicacin Efectiva (cont)

5. Liderazgo
Almuerzo
14:15
14:50
14:50
15:25
5. Liderazgo
Dinamica de Comunicacin Efectiva
15:25
15:45
6. Herramientas de Gestin
15:45
16:15
16:35
17:05
17:35
17:40
16:15
16:35
17:05
17:35
17:40
18:15
7. Resumen
Break
Trabajo Grupal (Uso de Herramientas)
Trabajo Grupal (Valorizaciones)
Encuesta
Evaluacin
1. . Introduccin hacia las Habilidades

Interpersonales
628

1. Introduccin hacia las Habilidades

Interpersonales
hacer que los trabajadores del

conocimiento sean productivos es el principal
reto del management en el prximo siglo
porque la competencia se realiza hoy
mediante las personas
Peter Drucker. Pensador sobre management ms
influyente de nuestra poca

Interpersonales
Qu son?
Nos preparan en la mayora de los casos para la rutina cotidiana de un da laboral...
Pero lo mas interesante es que todo los das no son iguales, constantemente debemos
lidiar con situaciones diferentes. Es muy normal que encontremos personas que realizan
muy bien su trabajo utilizando muy bien sus habilidades duras pero cuando se les
propone un cambio se rehsan y no utilizan las habilidades blandas. Pero Que son las
habilidades blandas y duras???
629


Interpersonales
VIDEO: NO ES MI PROBLEMA
http://youtu.be/p_O8mC4Wrv8

Interpersonales
630


Interpersonales
Cales son?

Interpersonales
Para que son?
631


Interpersonales
Concete a ti mismo
Scrates (469-399 a.c)
Las personas ms efectivas son aquellas que se entienden a si mismo, en ambos lados sus
fortalezas y debilidades, con el fin de que desarrollen estrategias para lograr las demandas
que el entorno le exige.
1. Introduccin hacia las habilidades

interpersonales
Competencias de un Gerente de Proyectos
Lo que debe saber
Cul es su comportamiento
Qu resultados obtiene
632


interpersonales
Competencias Personales de un Gerente de Proyectos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comunicacin
Liderazgo
Direccin y Gestin
Habilidad Cognoscitiva
Efectividad
Profesionalismo

interpersonales
Transicin en la cultura de trabajo
TRADICIONAL
Enfoque al individuo
Liderazgo directivo
Responsabilidad desde arriba
Orientacin tecnolgica
Alta especializacin
Poca informacin
Entrenamiento espordico
Control externo
Baja cooperacin y competencia
Requiere respuestas
Mano de obra
Pago por asistencia
633


interpersonales
Transicin en la cultura de trabajo
ALTO DESEMPEO
Enfoque al equipo
Liderazgo participativo
Responsabilidad compartida
Orientacin socio-tcnica
Multi habilidades
Suficiente informacin
Entrenamiento continuo
Auto control
Alta colaboracin
Resuelve problemas
Mente de obra
Pago por saber y poder

interpersonales
Cmo mejorar nuestras habilidades interpersonales?
Inteligencia Emocional es la capacidad de reconocer

nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones
(Daniel Goleman, 1998).
1. Conocimiento de uno mismo. Reconocer un sentimiento mientras ocurre.

2. Autorregulacin. Manejar las emociones
3. Motivacin. Controlar la impulsividad.
4. Empata. Reconocer las emociones de los dems.
5. Habilidades sociales. Manejar las relaciones.
634

Introduccin hacia las habilidades

interpersonales
Habilidades Interpersonales del Gerente de Construccin
Comunicacin
Es la aplicacin de un protocolo de comunicacin para las necesidades especficas de un proyecto,

por ejemplo, la decisin de cmo, cuando, en qu forma, y a quin se debe informar el
desempeo del proyecto en la construccin, un ejemplo sera la solicitud de informacin (RFI),
que es una solicitud de informacin sobre dibujos o especificaciones, o la solicitud de propuesta
(RFP) de un contratista, que puede ocurrir antes o durante la construccin.
Solucin de
Problemas
Implica una combinacin de la definicin del problema y la toma de decisiones. La

definicin del problema requiere la distincin entre causas y sntomas. La accin
correctiva y accin preventiva, son parte de un problema en la resolucin.
Implica conferir con otros para llegar a un acuerdo con ellos o

llegar a un acuerdo. En la construccin, la negociacin se produce
en torno a muchos cuestiones. Las modificaciones en el contrato
y la negociacin de los costos de la propuesta son unos ejemplos
de negociacin.
Negociacin
Liderazgo
El liderazgo es lograr que el trabajo se realice a

travs de otros; el gerente de construccin logra
resultados a travs de las personas asignadas al
proyecto para que trabajen como equipo con el fin
de implementar el plan y lograr el objetivo de la
manera mas satisfactoria

interpersonales
En que momento usarlas?
En el da a
da
Reparto de Guardia
Coordinacin con la Supervisin
Revisin en campo (avance / calidad / etc.)
Reunin de contratos
Planificacin del 3week (con supervisores y jefes)
Semanal
Mensual /
Eventual
Valorizacin
Exposicin de Avance
Negociacin de adicionales
635


interpersonales
En que momento usarlas?
Al Inicio del
Proyecto
Al cierre
Acuerdos comerciales
Levantamientos de exclusiones
Coordinacin de funciones (internas cliente)
Formatos (reportes / protocolos / valorizaciones)
Procedimientos (de Comunicacin / PMA / etc.)
Negociacin de reclamos
Liquidacin
Recorridos de entrega
Cierres comerciales
Informe final

interpersonales
636

las organizaciones que prosperarn en el futuro sern

organizaciones inteligentes, organizaciones que explotarn
la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada
persona para aprender a cmo triunfar en conjunto.
Peter Senge. La Quinta disciplina
637

Diferencias entre Grupo y Equipo
638

Etapas de crecimiento del equipo
ADJOURNING
PERFORMING
Forming (Formacin):
Primeras interacciones: discurso corts; excesiva
preocupacin; la preocupacin se centra en uno
mismo. Se muestra mucho optimismo.
Storming (Turbulencia):
Crtica de ideas; Resistencia; hostilidad; formacin de
coaliciones y polarizacin entre los miembros del
equipo.
NORMING
Norming (Normalizacin):
El equipo empieza a trabajar productivamente, sin
preocupaciones acerca de la aceptacin del personal.
Las criticas son constructivas.
STORMING
FORMING
Performing (Desempeo):
El equipo empieza a mostrar una productividad
optima. Se han superado los problemas de la fase de
storming.
Adjourning (Disolucin):
El equipo completa el trabajo y es movilizado a otro
proyecto
VIDEO
http://www.youtube.com/watch?v=FOMGdaVevRs
Que conclusiones se desprenden del video visto anteriormente ?
CONCLUSION:
Hay comunidades de insectos en la naturaleza que son ejemplos a seguir debido a una buena
organizacin, el trabajo en equipo y colaboracin entre sus miembros mantienen la supervivencia de
toda la colonia.
639

640

VIDEO: TRABAJO EN EQUIPO
http://youtu.be/IjB0j997euA
641

DINAMICA 1: Trabajo en equipo

"EL DETECTIVE
En el edificio ubicado en el nmero 182 de la calle Tulipanes, se ha cometido un crimen. Los
sospechosos son los vecinos que habitan el inmueble, a los que el detective de la polica ha interrogado
hbilmente, averiguando quin es el asesino.
La informacin obtenida es la siguiente:
El sospechoso ADMINISTRADOR de profesin es cuatro aos ms joven que NORBERTO y dos
aos ms joven que el vecino VIUDO.
RODOLFO es cuatro aos mayor que el CONTADOR y dos aos mayor que el CASADO.
BENIGNO es dos aos mayor que el asesino.
El vecino ELECTRICISTA es mayor que el panadero
El vecino que est SOLTERO sospecha de AGUSTN.
Cmo se llama el DIVORCIADO?
DINAMICA 1: Trabajo en equipo
642

3. Negociacin y Solucin de Conflictos

Gestin de conflictos
Un Conflicto es una situacin de desacuerdo entre dos o mas personas que no permite avanzar en el
desarrollo del proyecto. Los conflictos pueden ser positivos cuando se presentan ideas alternativas que
fomentan a creatividad en el equipo y negativos cuando se trata de rias o peleas entre los miembros del
equipo.
A continuacin tipos de solucin de conflictos:
Retirarse/Eludir (Withdrawing/Avoiding): retirarse de una situacin de conflicto real o potencial.
Suavizar/Adaptarse (Smoothing/Accommodating): Hacer nfasis en los puntos de acuerdo ms

que en las diferencias.
Consensuar/Conciliar (Compromising): Buscar soluciones que aporten un cierto grado de

satisfaccin a todas las partes.
Forzar/Dirigir (Forcing): Imponer su propio punto de vista a costa de los dems; ofrece nicamente
soluciones de tipo ganar-perder.
643


Gestin de conflictos
Colaborar/Resolver el problema (Collaborating/ Problem Solving): Incorporar mltiples

puntos de vista y visiones a desde diferentes perspectivas; conduce al consenso y al
compromiso.
Tipos de solucin de conflictos segn la Teora de Juegos:
Ganar Perder
Perder Perder
Ganar Ganar
Una gestin de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones
laborales positivas.

Negociacin
La negociacin es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de
conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos.
Modelo de Harvard
Criterios de
Legitimidad 1
La Focalizacion es en los
intereses no en las
posiciones
Criterios de
Legitimidad 2
Posiciones
Negociador 1
Posiciones
Intereses
Negociador 2
644


Modelo de Harvard
Intereses: saber que desean realmente las partes (lo que esta detrs de las posiciones en conflicto)
Alternativas: el MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado), evitar un mal acuerdo
Criterios de Legitimidad: Las razones que hacen legitimas y duraderas las posiciones que presente.
Comunicacin: evitar malas interpretaciones
Relaciones: la necesidad de mantenerlas positivas
Compromiso si existe claridad operativa, es suficiente el acuerdo logrado, y es realista

Elementos de una Negociacin
1. Identifique el verdadero inters de usted y del otro.
2. Establezca una estrategia
3. Elija el ambiente
4. Evite la confrontacin
5. Defina sus posiciones con criterios de legitimidad
6. No se centre en las posiciones
7 . Dirjase a los intereses del otro
8. Sea paciente y persistente.
9. Consiga un acuerdo donde todos ganen
10. Separando las personas del problema
645


Proceso de Negociacin
Preparacin y Planeacin:
Qu deseamos?
Cules son nuestras metas (posiciones)?,
Qu se pide, qu intereses, qu se acepta?
escenarios posibles, MAAN?
Reglas del Juego:
Quines, dnde, temas, tiempo disponible, reglas?
Aclaracin y Justificacin de exigencias
Regateo y Solucin
Cierre e Implantacin

Fue una buena Negociacin?
Satisface intereses propios, de los otros y terceros
Es la mejor de varias opciones (posiciones)
Su resultado se percibe como legtimo
Los compromisos son claros y operativos
La comunicacin es efectiva
Ayuda a mejorar las relaciones de trabajo
646


VIDEO
http://www.youtube.com/watch?v=YaAJl5Gwnwo
Que conclusiones podemos obtener del video visto anteriormente ?
CONCLUSION:
En el presente video nos presenta una buena negociacin entre dos personas en conflicto
puede solucionarse si conocemos los intereses de las personas quedando ambas partes
satisfechas con la solucin.
4. Comunicacin efectiva
647

Durante el proceso de gestin, debe existir una preocupacin hacia los problemas de
comunicacin entre las personas y entre las estructuras organizacionales.
Prejuicios, vivencias
Codificador
Prejuicios, vivencias
De-Codificador
Receptor
Emisor
Un gerente de proyecto pasa entre 80% y 90% de su tiempo

comunicndose..!!!
Comunicacin
La comunicacin es un proceso en doble sentido envolviendo la transferencia de la informacin y

entendimiento de una persona o grupo a otra a travs de medios de comunicacin.
Objetivos de la comunicacin interpersonal
Entender el significado exacto e intencin de otros.
Ser entendido por otros.
Ganar aceptacin para ti mismo y/o tus ideas.
Producir accin o cambio.
648

Comunicacin
Tipos de comunicacin
Verbal: Se refiere a las palabras que utilizamos y a las inflexiones de nuestra voz (tono de voz).
Escrita: Se refiere a las palabras que escribimos . Entre las formas de comunicacin escrita tenemos
los Informes, Cartas, Memorndums, Memorias, Actas, Contratos, Manuales, Boletines.
Gestual: Complementa la comunicacin verbal. Por ejemplo, los gestos que utilizamos a diario, los
movimientos de brazos y manos o la postura corporal.
4. Comunicacion Efectiva y Escucha

Activa
VIDEO
http://www.youtube.com/watch?v=ubGc27yfRAo
649

Reglas de una comunicacin efectiva
Escuchar de manera activa y eficaz.
Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor

comprensin.
Educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea ms eficaz.
Investigar para identificar o confirmar informacin.
Identificar y gestionar expectativas.
Persuadir a una persona u organizacin para llevar a cabo una accin.
Negociar a fin de lograr acuerdos entre partes, que resulten mutuamente aceptables.
Resolver conflictos para prevenir impactos negativos.
Resumir, recapitular e identificar las prximas etapas.
Descripcin general de la gestin de la comunicacin en un proyecto
650

4. Comunicacion Efectiva y Escucha

Activa
VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=ZHH4pjKJBrg
5. Liderazgo y Direccin general
651

5. Liderazgo y Direccin Gerencial

Liderar eficazmente es poner nfasis en comunicar la visin y en
motivar e inspirar a los participantes para alcanzar un alto
desempeo (PMBOK, 2013).

Otros Conceptos:
Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visin y
estrategia.
Se considera como una capacidad de influencia que tenga una persona para alterar el
comportamiento de una u otras de forma voluntaria o impuesta.
Lograr en los subalternos entusiasmo en el logro de las metas organizacionales.
652


AUTORITARIO
DEMOCRTICO
LIBERAL
- El lder fija las directrices sin

participacin del grupo.
- Las directrices son debatidas por el grupo.

- Apoyo del lder en las decisiones.
- Libertad completa en las decisiones

grupales o individuales.
- Participacin mnima del lder.
-El lder determina los pasos a seguir .

- El lder determina las tcnicas que se
utilizarn en la ejecucin de las tareas.
- El propio grupo esboza los pasos a seguir .

- El grupo determina las tcnicas para
alcanzar el objetivo.
- El grupo solicita consejo tcnico al lder.
- La participacin del lder en el debate

es limitada.
- Solo proporcionar informacin, si la
solicitan.
- El lder determina cul es la tarea que

cada uno debe ejecutar.
- El lder escoge los compaeros de
trabajo de cada miembro.
- La divisin de las tareas queda a criterio

del grupo.
- Cada miembro tiene la libertad de escoger
a sus compaeros de trabajo.
- La divisin de las tareas queda a criterio

del grupo.
- La eleccin de los compaeros queda a
cargo del grupo.
- Absoluta falta de la participacin del
lder.
- El lder es dominante.
- El lder elogia y critica el trabajo
"individual" de cada miembro.
- El lder busca ser un miembro ms del

grupo.
- Es lder es "objetivo y se limita a los hechos
en sus crticas y elogios.
- El lder no hace ningn intento de

evaluar o regular el curso de los
acontecimientos

Grid Gerencial
Robert Blake y Jane Mouton
9
8
(1,9)
(9,9)
Estilo Club
Campestre
Estilo de Equipos
7
6
(5,5)
Estilo a mitad
de camino
3
2
Estilo
empobrecida
Estilo de
Tarea
(1,1)
1
(9,1)
2
Preocupacin por la produccin
653


VIDEO: Liderazgo
http://www.youtube.com/watch?v=1kaglkMx7ws&sns=em

Prcticas para un liderazgo ejemplar
Desafiar el proceso: los lderes sienten la necesidad de tomar riesgos, innovar,

experimentar.
Inspirar una visin compartida: los lderes tienen absoluta confianza en sus habilidades
para hacer que cosas extraordinarias sucedan.
Permitir actuar a otros: el liderazgo implica un esfuerzo de equipo. Trabajo en equipo

Confianza Empowerment Sensacin de pertenencia.
654


Prcticas para un liderazgo ejemplar
Marcar el camino: los lderes van primero. Marcan el camino a travs del ejemplo y crean
compromiso y dedicacin.
Llegar al corazn: ante grandes desafos, la gente puede sentirse exhausta, frustrada,
desencantada y en muchos casos con un fuerte deseo de rendirse.

Seis rasgos que distinguen a los lderes de los no lderes
Alta congruencia entre palabras y hechos.
Deseo de influir en
otras personas y
dirigirlas.
Disposicin a
asumir
responsabilidades.
Capacidad de
analizar grandes
volmenes de
informacin,
capacidad de crear
su propia visin,
resolver problemas
y tomar decisiones
correctas
Honradez e
Integridad
Alto deseo de
realizacin, con
iniciativa.
Deseo de
dirigir
Empuje
Inteligenci
a
Confianza
en s
mismo
Conocimientos
Necesidad de
convencer a sus
seguidores de que
sus metas y
decisiones son
acertadas
Alto grado de conocimiento acerca de la

empresa, la industria y los aspectos tcnicos
655


VIDEO: Liderar con el Ejemplo
http://youtu.be/XwVIftTTW14
656


Tu Jefe
Los compaeros de
trabajo de tu jefe
Los compaeros de
trabajo de tu jefe
LOS 360
DEL LIDER
Tus compaeros
de trabajo
Tus compaeros de
trabajo
Los subordinados de
tus compaeros de
trabajo
Los subordinados de
tus compaeros de
trabajo
Tus
subordinados
657


Liderazgo hacia arriba
Lidrese usted mismo excepcionalmente.
Aligere la carga de su lder.
Est dispuesto a hacer lo que otros no.
Haga ms que gestionar. Lidere!
Invierta en qumica relacional. Llvese bien con

todos
Est preparado cada vez que tomes tiempo de tu

jefe para optimizarlo.
Sepa cundo presionar y cuando retroceder.
Llegue a ser un gran jugador ( un numero 10).
Maana sea mejor que hoy.

Liderazgo horizontal
Entienda, practique y complete el

ciclo de liderazgo.
Darle prioridad a apoyar a los

lderes, mas que a competir con
ellos.
Sea amigo.
Evite la poltica en el trabajo.
Ampla tu crculo de conocidos.
Permita que la mejor idea gane.
No pretendas ser perfecto.
658


Liderazgo hacia abajo
Camine lentamente por los pasillos.
Ver a todos como un 10. Hay que buscar las reas donde cada uno es una
estrella.
Desarrollar cada miembro de equipo como una persona.
Ponga a las personas en las reas donde estn sus fortalezas.
Modele el comportamiento que usted desee.
Transfiera la visin.
Recompense los resultados.
Tiene usted la autoridad para

ser el lder de todos en su
grupo de trabajo.

VIDEO: Liderazgo
http://youtu.be/Osc5s2B9lnY
659

DINAMICA 2: Comunicacin Efectiva

LA REPLICA"
Se debe conformar grupos de 5-6 personas.
Seleccionar un lder para que pueda comunicar

las instrucciones adecuadas a fin de que el resto
de los equipos pueda realizar un replica de un
trabajo artstico.
El lder debe poder ser capaz de dar las

instrucciones
adecuadas
para
que
cada
integrante de su equipo pueda realizar su propia

replica
Tiempo para la Actividad: 10 Minutos .
Tiempo para reflexionar : 20 Minutos
660

661

Reglas para la Lluvia de Ideas
Diagramas Causa - Efecto
662

PROCEDIMIENTO
Hacer un diagrama en blanco.
Escribir de forma concisa el problema o efecto.
Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina, mano de obra,
materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos procesos.
Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada
categora.
Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
Por qu no se dispone de tiempo necesario?.
Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada producto?.
Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil de
implementar y de alto impacto.
7. Resumen
663

7. Resumen
VIDEO: HABILIDADES BLANDAS
http://youtu.be/Ff3CKVtQgV0
7. Resumen
COMUNICACIN EFECTIVA
664

7. Resumen
LIDERAZGO / TRABAJO EN EQUIPO
7. Resumen
665

7. Resumen
7. Resumen
666

7. Resumen
7. Resumen
https://m.youtube.com/watch?v=5egLxg_7mg0
667

TRABAJO GRUPAL
Se requiere que cada grupo defina un inconveniente actual del proyecto de trabajo que estn
realizando.
Se renan, discutan los puntos y con ayuda de la herramientas de Diagramas de causa efecto
y la tormenta de ideas, logren encontrar alguna solucin al problema planteado.
Se solicita que el informe contenga lo siguiente:
OBJETIVO
ALCANCE
ANTECEDENTES
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
PROCESO DE TRABAJO
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
RESPONSABILIDADES FUTURAS
ANEXO
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
ACTA DE REUNIN
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN
668

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Diplomado en Gerencia de la Construccin

Universidad de Piura - PMB Consulting Group

Introduccin hacia las habilidades interpersonales

Negociacin y Solucin de Conflictos

Liderazgo y direccin gerencial

Universidad de Piura Campus Piura

Diplomado en Gerencia de la Construccin

4. Comunicacin Efectiva (cont)

1. . Introduccin hacia las Habilidades

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1. Introduccin hacia las Habilidades

hacer que los trabajadores del

1. Introduccin hacia las Habilidades

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1. Introduccin hacia las Habilidades

1. Introduccin hacia las Habilidades

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1. Introduccin hacia las Habilidades

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1. Introduccin hacia las Habilidades

1. Introduccin hacia las habilidades

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1. Introduccin hacia las habilidades

1. Introduccin hacia las habilidades

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1. Introduccin hacia las habilidades

1. Introduccin hacia las habilidades

Inteligencia Emocional es la capacidad de reconocer

1. Conocimiento de uno mismo. Reconocer un sentimiento mientras ocurre.

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Diplomado en Gerencia de la Construccin

Introduccin hacia las habilidades

Es la aplicacin de un protocolo de comunicacin para las necesidades especficas de un proyecto,

Implica una combinacin de la definicin del problema y la toma de decisiones. La

Implica conferir con otros para llegar a un acuerdo con ellos o

El liderazgo es lograr que el trabajo se realice a

1. Introduccin hacia las habilidades

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1. Introduccin hacia las habilidades

1. Introduccin hacia las habilidades

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las organizaciones que prosperarn en el futuro sern

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DINAMICA 1: Trabajo en equipo

DINAMICA 1: Trabajo en equipo