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LAS COMPETENCIAS: MULTIPLICACIN DE LOS PANES?

Por Jos Luis Segura y Santiago Segura


A partir de los 90 el concepto de competencias viene adquiriendo una creciente presencia en el
mundo acadmico y empresarial. Las investigaciones sobre el tema se multiplican y los
especialistas en la gestin y el desarrollo humano muestran un renovado inters en l. De otro
lado, no son pocas las empresas que hoy recurren a las competencias para tomar decisiones
que tocan, en especial, a sus niveles gerenciales y a los denominados trabajadores del
conocimiento.
El directorio que presentamos en este trabajo surge del examen crtico de las competencias
empleadas en innumerables organizaciones. La primera instancia del anlisis permiti advertir
que de unas 150 competencias de uso reiterado, alrededor de la mitad surgan por sinonimia
con un grupo de slo 80. En una siguiente etapa, consistente en el exhaustivo estudio de los
enunciados de estas ltimas, se arrib a un resultado de veras dramtico: slo 25 guardaban
una efectiva independencia entre ellas; todas las dems, aunque diferan en denominaciones y
enunciados, no hacan sino repetir los contenidos ya incluidos en las poco ms de dos decenas
de caractersticas fundamentales.
El directorio consigna las descripciones de dichas competencias fundamentales e incluye una
seleccin de conductas ilustrativas elegidas de entre nuestra extensa base de datos que
posibilitan clarificar los lmites de cada una. Asimismo incorpora el diagrama A, que exhibe las
equivalencias de ttulos de las 80 competencias arriba aludidas. El objetivo final es imponer un
poco de orden en esta suerte de multiplicacin de los panes generada en gran medida por el
frecuente alegre empleo del concepto de las competencias.
En adicin a las competencias que pudiera seleccionarse del presente directorio, es desde
luego posible que muchos trabajos demanden determinadas caractersticas personales nicas
o especficas. Estas podran complementar a las fundamentales o incluso, en situaciones
singulares, tal vez adoptar un rol protagnico como pronosticadoras de la performance. Slo el
anlisis escrupuloso de cada realidad podr dar respuesta categrica a cada requerimiento.

1. Actualizacin de informacin
Perseverancia para estar siempre a la vanguardia respecto a informacin valiosa para el propio
trabajo y para la organizacin en general.
Otras denominaciones: Bsqueda de informacin
Comportamientos ilustrativos:

Discrimina con efectividad la informacin clave de la irrelevante para su trabajo u el


de su equipo.

Organiza y mantiene mecanismos y sistemas de informacin til para el uso de los


miembros de su equipo y de otros integrantes de la organizacin.
Est siempre atento a lo que sucede con la competencia y con el mercado a fin de
detectar posibles oportunidades o riesgos.

2. Ascendiente
Influencia que tiene la persona sobre los dems, independientemente de su posicin o cargo.

Obedece al respeto que genera su conducta as como a su capacidad de impresionar,


persuadir u orientar a sus interlocutores.
Otras denominaciones: Impacto e influencia, Estrategia de influencia.
Comportamientos ilustrativos:

Tiene una conducta recta. Cumple lo que promete aun cuando pueda representarle
perjuicio.

Mantiene la altura, el equilibrio y la calma aun en situaciones de confrontacin e


incertidumbre.
Sostiene con firmeza sus posiciones ante sus superiores, colegas, colaboradores o
autoridades.

3. Autocontrol
Capacidad para dominar las emociones en situaciones crticas o cuando se debe enfrentar con
la oposicin u hostilidad de otros.
Otras denominaciones: Dominio de s mismo.
Comportamientos ilustrativos:

Manifiesta un nimo estable independientemente de las situaciones favorables o


adversas que pudiere estar enfrentando.

Es capaz de recibir crticas, reaccionar con compostura y, si fuera el caso,


emplearlas para enmienda o superacin.

Domina sus reacciones frente a errores cometidos en su entorno laboral y acta con
ponderacin para disponer su enmienda y evitar repeticiones.

4. Capacidad administrativa
Facultad de manejar con propiedad y efectividad los recursos para lograr resultados. Conlleva
la buena prctica del planeamiento, la organizacin, la coordinacin y el control de los trabajos,
proyectos o actividades de que es responsable.
Otras denominaciones: Planeamiento y organizacin.
Comportamientos ilustrativos:

Determina con oportunidad y claridad la misin, los planes y los objetivos del equipo
y de cada uno de sus integrantes.

Otorga adecuada prioridad, en cuanto a recursos y tiempo, a las diversas acciones y


decisiones bajo su responsabilidad.
Controla sistemticamente los avances de los trabajos o proyectos, los resultados
logrados y los recursos insumidos.

5. Capacidad analtica
Facultad para entender hechos descomponindolos en sus componentes o de descubrir las
implicancias de situaciones analizando paso a paso relaciones causa efecto.
Otras denominaciones: Anlisis de problemas, Inteligencia Prctica, Pensamiento analtico,
Razonamiento.
Comportamientos ilustrativos:

Identifica los factores crticos de procesos o situaciones, diferencindolos de los


elementos secundarios o circunstanciales.

Aplica toda su atencin al momento de analizar problemas y se percata de detalles


importantes que no son percibidos por los dems.
Establece, en base a estrictos anlisis, las prioridades para trabajos, proyectos o
situaciones complejas.

6. Capacidad conceptual
Facultad para entender una circunstancia o problema agrupando sus elementos y logrando una
visin de conjunto. Comprende la identificacin de patrones o variables clave en situaciones o
procesos complejos.
Otras denominaciones: Definicin de problemas, Pensamiento crtico, Reconocimiento de
patrones, Uso de conceptos.
Comportamientos ilustrativos:

Relaciona cifras, datos y hechos no obviamente enlazados y discierne cmo cada


uno influye en determinado resultado global.

Prioriza adecuadamente las acciones por acometer, en situaciones que demandan


sutileza, gracias a su perspectiva de sus efectos de mayor alcance.

Encuentra explicaciones o soluciones a problemas complejos, descubriendo


conexiones no evidentes entre hechos o datos.

7. Capacidad de decisin
Toma determinaciones oportunas y decisivas sobre los asuntos propios de sus
responsabilidades gerenciales, profesionales o laborales. Resuelve con firmeza y conviccin
acerca de las materias o problemas de su competencia.
Otras denominaciones: Inclinacin a la accin, Toma de control.
Comportamientos ilustrativos:

Toma riesgos calculados que usualmente conducen a logros imposibles de alcanzar


bajo condiciones de muy alta certidumbre.


Mantiene una disposicin permanente de dar respuesta inmediata en las cuestiones
en que se compromete o que involucran a su equipo.

Reconoce lo urgente e importante y canaliza los esfuerzos y recursos a lo


fundamental a fin de lograr tiempos de respuesta ptimos.

8. Confianza en s
Creer en la propia capacidad. Incluye la seguridad, dentro de mrgenes realistas, cuando se
enfrenta circunstancias desafiantes y cuando debe asumirse responsabilidades frente a
fracasos.
Otras denominaciones: Autoconcepto, Autoestima, Tolerancia al fracaso.
Comportamientos ilustrativos:

Manifiesta seguridad en s; no se amilana ni pierde los papeles frente a desaires,


reacciones negativas, ataques u otras contrariedades.

Persiste y sigue adelante, sin abatirse por las dificultades, convencido de que acta
correctamente y que finalmente lograr sus objetivos.

Plantea con claridad y firmeza su posicin en situaciones de discrepancias con sus


superiores, pares, clientes u otros terceros.

9. Compromiso organizacional
Alinea su conducta con las necesidades, prioridades y metas de la organizacin. Antepone la
misin encomendada a sus propias preferencias e intereses.
Otras denominaciones: Sentido de misin, Identificacin con la empresa.
Comportamientos ilustrativos:

Opta por los objetivos de la empresa frente a los propios en cuanto a la posibilidad
de destacarse o beneficiar su carrera laboral.

Presenta como propias las decisiones de la empresa o los errores que pudieren
causar molestia o rechazo a otros.

Acta en equipo con sus pares o con los responsables de otras reas o unidades de
la empresa, sin nimo de descollar.

10. Comprensin del negocio


Es consciente de la naturaleza del negocio de la compaa, de los factores clave que inciden
sobre el mismo, de las prioridades y del propio rol que desempea.
Otras denominaciones: Pensamiento estratgico, Visin.

Comportamientos ilustrativos:

Da prioridad a los asuntos o problemas que afectan los resultados finales del
negocio, antes que a los de inters para su solo cargo o equipo.

Tiene sumamente claro qu aspectos, procesos o funciones son los determinantes


del xito del negocio de la empresa.

Acta y decide en el marco de la visin, misin y planes fundamentales de la


empresa.

11. Comunicacin
Capacidad para transmitir con claridad y precisin sus ideas y para persuadir a los
interlocutores. Incluye la vocacin de escucha activa, que le permite aprehender, procesar,
sacar conclusiones y emplear adecuadamente la informacin que se le provee.
Otras denominaciones: Persuasin.
Comportamientos ilustrativos:

Ajusta el lenguaje a la terminologa, las caractersticas y las necesidades de su


interlocutor o del grupo con el cual est interactuando.

Informa eficazmente a su equipo sobre los hechos, objetivos, logros o dificultades de


la empresa y del negocio.

Escucha con atencin y respeto, pide aclaraciones pertinentes y aprehende la


informacin que se le brinda.

12. Desarrollo de contactos


Construye y mantiene redes de contactos con personas o grupos que son o podran ser tiles
para lograr los objetivos de su cargo y elevar la imagen institucional.
Otras denominaciones: Construccin de redes, Habilidades interpersonales, Habilidad para
relacionarse, Perspicacia poltica.
Comportamientos ilustrativos:

Conserva relaciones positivas con autoridades, colegas de otras organizaciones,


proveedores y otros, en beneficio de los intereses de la empresa.

Conoce qu terceros cuentan con influencia o poder de decisin en aspectos que


afectan o pudieran afectar a la empresa.

Participa activamente en eventos de gremios profesionales, empresariales y de


otras instituciones, con fines de promocin y representacin empresarial.

13. Desarrollo de otros


Disposicin y esfuerzo constantes para desarrollar a subordinados, colegas y terceros
relacionados con los objetivos del trabajo. Disponer acciones de capacitacin para satisfacer
planes empresariales de desarrollo de personal, por si solo no manifiesta esta competencia.
Otras denominaciones: Capacitacin de personal.
Comportamientos ilustrativos:

Toma oportunas acciones de capacitacin y desarrollo para que su equipo est a la


altura de los cambiantes requerimientos empresariales o del entorno.

Comparte abiertamente con subordinados, pares y superiores, conocimientos e


informacin que contribuyen a su desarrollo y al logro de objetivos.

Ejercita una fluida retroalimentacin con subordinados, pares y superiores, que


fomenta el desarrollo del equipo.

14. Dominio Tcnico


Conjunto de conocimientos, experiencia y habilidades en su campo empresarial, profesional o
laboral.
Otras denominaciones: Conocimiento y destreza, Pericia.
Comportamientos ilustrativos:

Se mantiene permanentemente actualizado tanto en conocimientos como en la


aplicacin de sus destrezas.

Acta activamente como agente de cambio en la introduccin de iniciativas,


innovaciones o nueva tecnologa.

Por su dominio participa, aportando desde la perspectiva tcnica, en el


planeamiento y en la propia ejecucin de la estrategia de la empresa.

15. Empata
Identificacin afectiva y cabal comprensin del estado de nimo de otros. Implica la capacidad
de entender los sentimientos y preocupaciones de los dems.
Otras denominaciones: Identificacin interpersonal, comprensin de los dems.
Comportamientos ilustrativos:

Demuestra entender los intereses y motivaciones generadores de los


comportamientos de otros.

Mediante el trato y la oportuna exaltacin de los logros de los dems alienta la

reiteracin de la actuacin superior.

En sus relaciones revela consideracin y respeto hacia cada persona por encima de
las posiciones de trabajo o rangos.

16. Firmeza
Acta con determinacin, sostiene sus posiciones y no se abate frente a obstculos. Enfrenta a
otros abierta y directamente acerca de circunstancias o problemas propios del trabajo.
No es Firmeza el uso arbitrario del poder procedente de una posicin dentro de la organizacin.
Otras denominaciones: Asertividad, Resolucin.
Comportamientos ilustrativos:

Defiende con energa sus convicciones, enfoques o planteamientos,


anteponindolos a la bsqueda de la simpata o la aprobacin de los dems.

Hace frente sin vacilaciones a los problemas o dificultades propios de su trabajo o


procedentes de su entorno laboral.

Dice resueltamente no a requerimientos que considera no aceptables, sea cuales


fueren los peticionarios.

17. Flexibilidad
Capacidad para adaptarse a variedad de situaciones, para hacer frente al cambio y para
desenvolverse ante diversos individuos o grupos de dispares caractersticas.
Otras denominaciones: Adaptacin, adecuacin al cambio.
Comportamientos ilustrativos:

Abandona sin tropiezos patrones de trabajo o de conducta y se adapta fcilmente a


nuevas circunstancias.

Aplica flexiblemente las reglas o procedimientos apreciando las particularidades, en


orden a lograr los objetivos de ms largo alcance de la organizacin.

Se anticipa a la posibilidad de cambios de ltimo minuto en la ejecucin de planes y


proyectos, adoptando medidas propicias para hacerles frente.

18. Iniciativa
Capacidad para prever y actuar expeditivamente a fin de aprovechar oportunidades no obvias
para los dems o solucionar problemas en situaciones inciertas.

Otras denominaciones: Creatividad, Independencia, Proactividad.


Comportamientos ilustrativos:

Se percata de oportunidades no manifiestas para los dems y toma certera accin


para aprovecharlas.

Descubre y desarrolla soluciones imaginativas que escapan a los alcances de los


dems.

Sobrepasa las responsabilidades de su puesto a fin de buscar oportunidades para


mejorar el desempeo propio y el de su unidad de trabajo.

19. Integridad
Comportamiento consistentemente recto. Coherencia entre las reglas de conducta de la
persona y su actuacin en la vida cotidiana.
Otras denominaciones: Confiabilidad, Credibilidad, Rectitud.
Comportamientos ilustrativos:

Cumple con lo que promete. Nunca ofrece nada ms all de lo que puede lograr.

Expresa en forma veraz, clara y directa lo que siente o piensa, en el marco de una
actitud honesta y prudente.

Acta con energa frente a actos deshonestos, que contraran los valores sociales y
empresariales.

20. Liderazgo
Capacidad de estimular a individuos o equipos, de comprometerlos vehementemente para
lograr ciertos objetivos y de conducirlos hasta conseguirlos.
Otras denominaciones: Manejo de grupos, Conduccin de personas.
Comportamientos ilustrativos:

Genera y mantiene un clima de entusiasmo, ilusin y compromiso permanente del


equipo con los objetivos por alcanzar.

Predica con el ejemplo: es el primero en actuar de acuerdo a los principios y valores


que propugna.

Usa dosificadamente su autoridad y es respetado por s mismo antes que por su


posicin o jerarqua.

21. Orientacin a la calidad


Preocupacin y accin para mantener altos estndares de orden, exactitud y calidad en su
trabajo, el de sus subordinados y otras esferas de la empresa vinculadas con su
responsabilidad.
Otras denominaciones: Esmero, Precisin, Orientacin al orden.
Comportamientos ilustrativos:

Se mantiene al da sobre sistemas, tecnologa y otras vas que posibilitan


perfeccionar continuamente el trabajo y lograr los mejores resultados.

Innova constantemente los mtodos, materiales y tecnologa a fin de optimizar la


calidad, el costo, el tiempo y otros factores pertinentes.

Intercambia ideas y discute constantemente con su equipo el modo perfeccionar el


trabajo y de elevar la calidad de los resultados.

22. Orientacin al cliente


Predisposicin a atender o ayudar al cliente, intuyendo o indagando acerca de sus necesidades
y expectativas, a fin de satisfacerlas.
Otras denominaciones: Vocacin de servicio.
Comportamientos ilustrativos:

Acta como consejero confiable del cliente, interpretando sus requerimientos y


determinando el mejor modo de lograr su plena satisfaccin.

Promueve en su equipo una permanente preocupacin por satisfacer enteramente


las necesidades actuales y potenciales del cliente.

Toma acciones correctivas inmediatas respecto a quejas o reclamos de los clientes y


logra soluciones satisfactorias para ellos.

23. Orientacin al logro


Tendencia a la superacin constante, a trazarse objetivos desafiantes, a luchar sin desmayo
para lograrlos, a vencer obstculos, a no retroceder ante imprevistos.
Otras denominaciones: Empuje, Orientacin a resultados.
Comportamientos ilustrativos:

Fija para s y para los dems objetivos desafiantes, aplica sus mayores esfuerzos y
empuja apremiantemente a su equipo para alcanzarlos.


Lucha contra las barreras para conseguir los objetivos fijados y persevera sin cuartel
hasta lograrlos.

Asume riesgos calculados en situaciones de incertidumbre.

24. Trabajo bajo presin


Capacidad para conservar las emociones bajo control y de frenar acciones negativas cuando
se es provocado, cuando se debe enfrentar con la oposicin u hostilidad de otros o cuando se
trabaja bajo condiciones de estrs.
Otras denominaciones: Autocontrol, Resistencia al estrs, Tolerancia.
Comportamientos ilustrativos:

Enfrenta con ecuanimidad, estableciendo adecuadamente prioridades, las presiones


para tomar decisiones o evacuar resultados.

Hace frente, sin perder los papeles, a mltiples tareas en las que exige plazos y
calidad rigurosos.

Manifiesta frialdad, que transmite a su equipo, gracias al manejo de sus emociones


en situaciones de apremio o problemas.

25. Trabajo en equipo


Disposicin y satisfaccin de ser parte de un equipo. Genuina intencin de cooperar, de
trabajar en grupo en vez de separados o competitivamente.
El equipo no tiene por qu conformarse formal u oficialmente. Por ejemplo, pertenecen a un
equipo personas de las ms diferentes jerarquas y departamentos que requieren mantener
estrecha y cotidiana comunicacin y coordinacin para resolver problemas o lograr resultados.
Otras denominaciones: Colaboracin, Integracin.
Comportamientos ilustrativos:

Promueve un clima positivo, la colaboracin y la alta moral del equipo al que


pertenece o que jefatura.

Solicita ideas u opiniones, propicia el dilogo y se esfuerza para que las decisiones
respondan a acuerdos o criterios grupales.

Evita transmitir a su equipo sentimientos de malestar, recelo, desconcierto o temor,


que intilmente pudieran perjudicar el clima y la performance

PSICOGRAMA DE LAS COMPETENCIAS


Por Jos Luis Segura y Santiago Segura
Comencemos por un concepto simple, cuya trascendencia se revelar en las lneas que siguen.
La gama de competencias a que puede recurrirse en el diseo de un sistema se agrupan, a fin
de sentar las bases para la toma de decisiones de gestin de personal, en cinco tipos: .
1.

Motivacin: Es aquello que desea intensamente un individuo, lo que constituye


objeto de su pensamiento persistente y lo impulsa a determinada actuacin. La
motivacin elige, dirige y conduce el comportamiento hacia ciertas acciones u
objetivos.
Ejemplo: Las personas con orientacin al logro constantemente se plantean
objetivos desafiantes, asumiendo la responsabilidad personal para alcanzarlos y,
ms an, usan el feedback para conseguir cada vez mejores resultados.
Algunas competencias que pueden catalogarse dentro de este rubro son la
orientacin a la calidad, la orientacin al cliente o el compromiso organizacional.

2.

Rasgos de carcter: Son las caractersticas psicolgicas y respuestas consistentes


a situaciones o informacin.
Ejemplo: El autocontrol es importante para enfrentar ciertas circunstancias. En
situaciones de estrs algunas personas explotan mientras otras mantienen la
ecuanimidad para aplicar sus habilidades en busca de la solucin de los problemas.
Tambin se ubican dentro de este tipo de competencias, entre otras, la capacidad de
decisin, la comunicacin, la empata o la flexibilidad.

3.

Autoconcepto: Se refiere a la imagen y valoracin que tiene una persona de s


misma. Este rubro incluye las actitudes y los valores, elementos ntimamente atados
a la autoapreciacin.

Ejemplo: Verse a s mismo como un gerente en vez de como un profesional


altamente especializado.
Cuando una persona posee confianza en s est persuadida de que puede ser
eficaz en cualquier situacin. Si, por ejemplo, un individuo se considera un lder y
valora esa condicin, es muy probable que exhiba conductas y despliegue
habilidades de liderazgo en situaciones decisivas; lo cual contrasta con la muy
escasa posibilidad de que haga lo mismo alguien que no tiene esa autopercepcin
4.

Conocimientos: Constituyen toda la informacin que se tiene acerca del contenido


de reas o tpicos especficos.
Las habilidades cognitivas incluyen el pensamiento analtico (es decir, procesar
datos, determinar causas y efectos, organizar informacin y definir planes) y el
pensamiento conceptual (reconocer patrones en una variedad compleja de
informaciones o datos).
Ejemplos: Los conocimientos de un cirujano acerca de los nervios y msculos del
cuerpo humano, el dominio tcnico que posee un analista de sistemas o el manejo
fluido de la expresin escrita por parte de un periodista profesional.

5.

Habilidad: Es la capacidad de ejecutar determinada tarea fsica o mental.


Ejemplo, un profesional creativo de publicidad tiene la habilidad de expresar de
modo impactante, mediante breves enunciados o ilustraciones, ciertas ideas o
conceptos.
Este grupo comprende competencias tales como el desarrollo de contactos, la
capacidad administrativa o el potencial para trabajar bajo presin.

El tipo o nivel de las competencias tiene trascendentes implicaciones prcticas para la direccin
de personas. Como se ilustra en el diagrama, las competencias concernientes a los
conocimientos y habilidades tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales
de la gente. Las competencias que ataen al concepto de s mismo, los rasgos y la motivacin
estn ms ocultas, son ms profundas y constituyen el centro de la personalidad

Las competencias superficiales conocimientos y habilidades son relativamente ms fciles


de distinguir y optimizar. La capacitacin y el entrenamiento son vas factibles y apropiadas
para desarrollarlas.
Las competencias del ncleo motivacin y rasgos de carcter se sitan en la base de la
personalidad y son difciles de evaluar y desarrollar. La seleccin del personal es en todo
caso y cuando se ejecuta correctamente la forma ms viable y eficaz para proveer a la
empresa de personal que cuente con los atributos para desempear cierto trabajo y perseverar
en su cometido.
Las competencias de auto-concepto, conforme se aprecia en el diagrama, se ubican entre la
parte interna y la perifrica de las caractersticas personales. La confianza en s, por ejemplo,
puede ser modificada mediante entrenamiento, psicoterapia y/o experiencias positivas, pero a
costa de considerable tiempo y dificultades
Muchas organizaciones seleccionan a su personal clave sobre la base de las competencias de
superficie conocimientos y habilidades, expresando arrogantemente: nosotros slo
incorporamos gente con posgrado obtenido en las mejores universidades. Ellas asumen que
los reclutas ya poseen las competencias de ncleo motivacin y rasgos o que estas
pueden ser implantadas gracias a una buena administracin.
Lo contrario tiene probablemente un mayor rdito, particularmente en determinados tipos de
trabajos: las organizaciones deberan enrolar a sus empleados por las competencias de ncleo
y luego desarrollar los conocimientos y habilidades especficos que son necesarios para
desempear los puestos o roles. Hay un expresivo proverbio al respecto: Es mejor reclutar una
ardilla que tratar de ensear a un pavo a trepar por un rbol.
En los trabajos complejos las competencias pronostican mejor la performance superior, frente a
medios como la apreciacin de la inteligencia, las pruebas de habilidades o la verificacin de
los grados acadmicos. Ello se debe a la baja capacidad discriminatoria de estos ltimos
elementos. En los cargos gerenciales y en las posiciones de profesionales altamente
especializados casi todo el mundo tiene coeficientes de inteligencia por encima del promedio
as como algn grado avanzado obtenido en una buena universidad. Entonces, lo que en la
prctica distingue a los mejores en esos roles o puestos son la orientacin al logro, la
flexibilidad, la iniciativa, la firmeza, la seguridad en s o la comprensin del negocio, todo lo cual
pertenece a la categora conceptual de las competencias. Es esta la razn prctica por la que
los anlisis de las competencias constituyen el camino ms eficaz para cubrir y administrar
tales posiciones en particular.

COMPETENCIAS, APTITUDES Y PERSONALIDAD


Por Jos Luis Segura y Santiago Segura
Las aptitudes y los rasgos de personalidad constituyen el cimiento sobre el que se construyen
las competencias. Sin estos dos fundamentos no es posible que un individuo pueda aprehender
determinadas competencias.
La aptitud es la capacidad o potencialidad para realizar algo o para aprender cierto tipo de
cosas. Algunas aptitudes son, por ejemplo, la capacidad de concentracin, el razonamiento
matemtico, la capacidad verbal, la memoria asociativa, el razonamiento espacial o la destreza
motriz.
Los rasgos de personalidad son el conjunto de peculiaridades que constituyen a la persona.
Algunos ejemplos: equilibrio emocional, agresividad, extroversin, introversin, paciencia,
optimismo, adaptabilidad, empata, paciencia.
Las aptitudes y los rasgos de personalidad representan una ineludible plataforma para que las
experiencias de un individuo puedan incorporarle determinadas capacidades que lo tornen
competente. El diagrama manifiesta este concepto.

El anlisis de las competencias tiene gran valor para pronosticar y evaluar la actuacin en dos
casos: el desempeo de un puesto y el cumplimiento de un rol. Veamos
1.

El desempeo de un puesto de trabajo: Aqu el examen de las competencias atae


en particular a puestos que poseen fronteras sumamente elsticas, cuya ejecucin
depende de manera determinante de las capacidades laborales y calidades
personales de sus ocupantes. Algunos ejemplos, vlidos para organizaciones muy
flexibles, son los puestos de gerente de marketing, asesor legal o analista de
desarrollo de sistemas.
Las predicciones respecto al ejercicio de puestos con fronteras bien demarcadas
como por ejemplo, un asistente contable, un cajero o un tractorista no demandan
anlisis de competencias. Los tests de aptitudes, de personalidad, de inteligencia
general, de conocimientos y de habilidades bastan, con su capacidad de pronstico
de amplio espectro, para vaticinar dentro de rangos razonables el
comportamiento de un individuo.

2.
El cumplimiento de un rol: El anlisis de las competencias es particularmente valioso
para establecer si un individuo posee la capacidad de asumir un rol o, en otras
palabras, de ejecutar sucesivas misiones como por ejemplo proyectos o cometidos
especficos que apuntan a lograr, en plazos establecidos, determinados objetivos
con un nulo o mnimo sealamiento de lmites de actuacin. Son ejemplos de roles
los que ejercitan los investigadores cientficos, los periodistas profesionales, los
creativos de publicidad, los consultores o los miembros de la gerencia superior de
las corporaciones.

Aqu empleamos los trminos puesto y rol considerando las particularidades de la asignacin y
el tipo de responsabilidades propias del trabajo, independientemente de qu denominacin se
pueda dar a la posicin en la planilla de una firma.
Por su naturaleza muchas competencias llmense dominio tcnico, capacidad de decisin o
capacidad administrativa reclaman un desarrollo continuo. Este se sustenta en el
aprovechamiento incesante de la experiencia, lo cual a su vez demanda particulares aptitudes y
rasgos de personalidad. De ah que no deba llamar a asombro que en muchos casos
determinadas competencias sean a la vez aptitudes o rasgos personales.
Claude Levy-Leboyer sostiene que las aptitudes la personalidad permiten caracterizar a los
individuos y explicar la variacin de sus comportamientos en la ejecucin de una amplia gama
de tareas de caractersticas anlogas. En contraste, afirma que las competencias posibilitan
pronosticar y revelar el potencial de las personas para aplicar un conjunto integrado de
aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y habilidades, a fin de cumplir misiones
complejas, en empresas especficas, dentro de carriles definidos por la naturaleza, la cultura y
las estrategias de cada una.