Agencia Suiza para el Desarollo

y la Cooperacin

Gestin de proyectos basada en resultados

Un vademcum para gente interesada en el desarollo y la cooperacin

Mdulo 1

Introduccin a la Gestin de Proyectos

basada en Resultados

Indice
1 Introduccin

Gestin basada en los Resultados para el Desarrollo

2.1 Antecedentes y Contexto
2.2 Conceptos Claves de la Gestin basada en los Resultados para el Desarrollo
2.3 Componentes de la Gestin basada en los Resultados para el Desarrollo
2.4 Valores Fundamentales y Temas Transversales

4
4
5
6
8

Ciclo de Gestin de Proyecto basada en los Resultados

3.1 Los dos Ciclos de Proyecto
3.2 Enfoques Participativos para la Planificacin del Desarrollo y del Cambio
3.3 Enfoque del Marco Lgico vs Teora del Cambio vs Mapeo de Alcances

Informacin legal:
Autor y editor de texto: Nadel - Centro para el Desarrollo y la Cooperacin, Zurich
Mandante y editor: Centro Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin COSUDE,
Seccin del Aseguramiento de la Calidad y Red, Berna
Traduccin: Alexis Amette, Rennes
Gestin de proyecto: LerNetz AG, Berna
Ilustracin: gut&schn, Zurich
Diseo: Bro eigenart, Berna
Foto de la portada: Martin Walser, Vaduz

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11
13
17

1 Introduccin

Desde la identificacin de las necesidades de planificacin, desde la evaluacin a la identificacin de las necesidades nuevamente la gestin profesional de proyectos es una actividad
cclica. El arte de llevar un proyecto con eficiencia y eficacia es comnmente llamado Gestin
del Ciclo de Proyecto o PCM. Planificacin, implementacin y monitoreo as como revisiones
y evaluaciones estn siempre basadas sobre la lgica de intervencin o marco de resultados
descrito en la Matriz de Marco Lgico.

Matriz de Marco Lgico en el PCM

Matriz de Marco Lgico

Revisin /
Evaluacin

Planificacin

Implementacin
Monitoreo

Este mdulo, primero de una serie de cinco sobre el PCM, introduce los profesionales de la
cooperacin internacional a los antecedentes y al contexto de la gestin en funcin de los
resultados. Proporciona tambin una visin general de la planificacin, as como varios enfoques de planificacin y, finalmente, al mismo enfoque de PCM.

2 Gestin basada en los Resultados

para el Desarrollo
2.1 Antecedentes y Contexto
La complejidad de la cooperacin internacional ha crecido desde el principio de los 90. Su
campo se ha ampliado, los niveles de intervencin han cambiado, y nuevos tipos de cooperacin han surgido. Al mismo tiempo, el malestar generalizado por los resultados de la ayuda
a veces escasos y la relativa ineficiencia de la cooperacin bilateral y multilateral, han generado
llamados para mejorar la eficacia de la ayuda. El desafo para los organismos de cooperacin
ha sido el logro de resultados concretos, medibles y sostenibles. Este enfoque en los resultados
es pertinente y legtimo por dos razones. Es importante que los pases en vas de desarrollo
se den cuenta en qu medida la ayuda externa les puede ayudar a mejorar su situacin. Los
pases donantes y sus organizaciones necesitan saber si sus recursos generan cambios sostenibles para poder aprender lecciones de estos avances.
Desde el ao 2000, se ha celebrado una serie de conferencias internacionales con el objetivo
de convertir en realidad esta exigencia de una mayor eficacia de la ayuda. Durante este proceso, la comunidad internacional de donantes y los pases en desarrollo llegaron a un acuerdo
sobre tres compromisos fundamentales:
Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) aprobados por la Asamblea General de
las Naciones Unidas en 2000. Los gobiernos de 150 pases hicieron el compromiso oficial
de alcanzar los ocho objetivos concretos y cuantificables hasta el ao 2015.
La Gestin basada en los Resultados para el Desarrollo (GpRD) en los proyectos,
programas y polticas por parte de todos los actores (es decir, gobiernos de pases en vas
de desarrollo, organismos de financiacin multi y bilaterales, as como las ONGs) fue respaldado en varias conferencias y mesas redondas internacionales (Monterrey, 2002; Roma,
2003; Marrakech, 2004; Hanoi, 2007; Accra, 2008; Buzan 2012).
La Declaracin de Pars sobre la Eficacia de la Ayuda en 2005, donde pases en desarrollo, organizaciones multilaterales y pases donantes llegaron a un acuerdo sobre cinco
principios bsicos de la ayuda al desarrollo, creando un marco vinculante y definiendo una
nueva arquitectura de la ayuda internacional.
La Declaracin de Pars sobre la Eficacia de la Ayuda tiene por objeto mejorar la eficacia de
la ayuda al desarrollo en diversos niveles y obliga a los pases donantes y receptores a:
Apropiacin: los pases socios (pases en desarrollo) toman el control de sus polticas y
estrategias de desarrollo, y coordinan las medidas para el desarrollo.
Alineacin: los donantes alinean su ayuda con las estrategias nacionales de desarrollo, las
instituciones y los procedimientos.
Armonizacin: los pases donantes coordinan sus actividades y se aseguran de que sean
transparentes y eficaces.
Gestin basada en los Resultados para el Desarrollo: se gestiona los recursos y se
mejoran los procesos de toma de decisin para lograr resultados de desarrollo.
Responsabilidad Mutua: los donantes y socios son responsables de los resultados de
desarrollo.
Los actores en el desarrollo internacional fueron convocados a poner en prctica los principios
de la Declaracin de Pars. Para la gestin de proyectos, esto significa que se debe aplicar los
principios de la gestin de la ayuda en funcin de los resultados a lo largo de todo el ciclo
del proyecto.

2.2 Conceptos Claves de la Gestin basada en los

Resultados para el Desarrollo
Los proyectos de desarrollo son paquetes de actividades orientados a lograr un objetivo. En
general, los proyectos intentan resolver problemas especficos o mejorar situaciones poco
satisfactorias. Muchos de ellos tienen un carcter innovador y casi todos contienen un componente de desarrollo de capacidades.
La gestin basada en los resultados para el desarrollo significa que la prestacin de servicios
del proyecto est orientada a lograr cambios relevantes. Pero la atribucin de los resultados
al desempeo de un proyecto especfico no siempre es fcil. Requiere el uso de un modelo
lgico que define las hiptesis de causa y efecto entre los inputs y las actividades de un
proyecto por un lado, y los outputs, outcomes y el impacto por otro lado. Como los proyectos no son aislados sino puestos en prctica en un entorno concreto, hay otros factores que
tienen influencia sobre los resultados de las actividades del proyecto. El siguiente diagrama
ilustra la relacin entre planificacin y ejecucin como lo presenta el modelo lgico utilizado
por la COSUDE.

De la Planificacin a la Implementacin

Meta(s) de desarrollo
Objetivo (s) de desarrollo
del pas

Outcomes planificados

APRENDIZAJE

Implementacin

Impacto
logrado/probable

Outcomes logrados

Outputs planificados

Outputs logrados

Actividades planificadas

Actividades

Hiptesis de causa-efecto

Relacin causal

Influencia externa

Planificacin

La planificacin comienza en el nivel ms alto de los objetivos y paso a paso describe, estableciendo una cadena de relaciones SI-ENTONCES, cmo el proyecto intenta producir cambios en los distintos niveles y cmo estos cambios contribuyen a mejoras a nivel del objetivo
superior. La planificacin y la ejecucin de un proyecto pueden tambin ser concebidas como
una espiral de aprendizaje por experiencia: planificar - hacer - reflexionar re-planificar
hacer reflexionar.

Cuando se evala la planificacin de un proyecto o su desempeo, se utiliza normalmente los

siguientes criterios del Comit de Asistencia al Desarrollo (DAC) de la Oganizacin para la Cooperacion y el Desarrollo Econmico (OCDE). En cierta medidas estas describen las relaciones
entre los diferentes niveles de objetivos, las actividades y los diferentes niveles de resultados:
La pertinencia indica la medida en la que los objetivos de un proyecto responden a las necesidades de los beneficiarios, del pas, las prioridades mundiales y de los socios y donantes: Actividades y outputs vs impacto previsto.
La eficiencia es una medida de cual econmicamente los recursos / inputs (fondos, experticia,
tiempo, etc.) son convertidos en outputs: Actividades vs output / outcome.
La eficacia indica la medida en la que los objetivos de un proyecto se han logrado, teniendo en
cuenta su importancia relativa: Output, outcome e impacto logrado vs planificado
La sostenibilidad es la continuacin de los beneficios de una accin de desarrollo despus de
que se haya completado la ayuda principal al desarrollo.
El impacto son los cambios positivos y negativos a largo plazo producidos directamente o
indirectamente, esperados o no, por una accin de desarrollo.

2.3 Componentes de la Gestin basada en

los Resultados de Desarrollo
La siguiente ilustracin resume los componentes claves de la GbRD.
Enfoque en los objetivos de desarrollo o de transicin de los socios y de los pases
socios: El punto de partida de la gestin basada en los resultados es un enfoque deliberado en
los objetivos de desarrollo de los socios y pases socios. El marco de referencia est dado por
los ODMs nacionales, por los planes nacionales de desarrollo (DELP - Documento de Estrategia
de Lucha contra la Pobreza), por las polticas sectoriales de desarrollo, etc.
Coherencia con la estrategia de cooperacin del donante: La estrategia de cooperacin
de la COSUDE (nivel nacional) y de los programas por pas de las ONGs aspira a la armonizacin y la alineacin con los objetivos nacionales e internacionales de desarrollo y forman as
el marco de referencia para la gestin de proyectos individuales orientados en los resultados.
Los organismos de ayuda humanitaria adaptan su trabajo en los campos de la prevencin, la
ayuda de emergencia, la reconstruccin y abogaca a los objetivos y necesidades de los pases
socios y otros actores al interior de la comunidad de cooperacin.

Factores Claves de la Gestin de Proyecto basada en Resultados

para el Desarollo

Modelo lgico cadena de resultados,

Marco lgico
Outcome y output indicadores con
valores meta y lnea de base
Plan de monitoreo y de
evaluacin

Resultados para
el aprendizaje y la
toma de decisiones

Monitoreo y evaluacin
basados en los resultados

Planificacin para
los resultados

Monitoreo y evaluacin del

desempeo y de los efectos.
Verificacin de hiptesis de
causa-efecto

Presentacin de informes orientada

en los resultados
(centrada en outcomes)

Anlisis de resultados y
reflexin crtica

Utilizacin de resultados del

monitoreo de outcome para mejorar
el desempeo (pilotaje)

Coherencia con la estrategia de cooperacin

y/o otras estrategias institucionales de donantes

Enfoque en los objetivos de desarollo de los socios y pases socios

Planificacin para los resultados

La planificacin es el proceso que establece las metas y los objetivos de un proyecto, que
identifica los socios, determina los inputs, especifica y programa las actividades, y que define
los mecanismos de monitoreo, a fin que los outputs y outcomes esperados estn logrados a
tiempo. (Glosario de la COSUDE)
Jerarqua de objetivos, modelo lgico: Es el uso de un modelo lgico que presenta las relaciones causales hipotticas entre el desempeo (actividades y outputs) y los resultados al nivel
de outcome y de impacto. Tambin se llama cadena de resultados o marco de resultados.
Indicadores, valores meta: configurar indicadores objetivamente verificables para los outputs,
los outcomes y el impacto, as como definir valores meta y datos de lnea de base medibles.
Plan de monitoreo y de evaluacin: definir las tareas, metodologas, plazos y las responsabilidades para el monitoreo y la evaluacin.

Monitoreo y Evaluacin basados en los Resultados

El monitoreo tiene una funcin de observacin continua que utiliza la recopilacin sistemtica
de datos relevantes y seleccionados, para proporcionar indicadores sobre el progreso y los
objetivos alcanzados, as como el proceso y el impacto a la gestin y a los principales actores
involucrados de un proyecto. (Glosario de la COSUDE)
La evaluacin es la estimacin, de la forma la ms sistemtica y objetiva posible, de un proyecto en curso o finalizado, de su concepcin, implementacin y de sus resultados. El objetivo es
determinar la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos de desarrollo, de la eficiencia, de
la eficacia, del impacto y de la sostenibilidad. (Glosario de la COSUDE)
Monitoreo continuo de desempeo y resultados, evaluacin peridica: recopilacin continua
de datos utilizando los indicadores de desempeo y de efecto, anlisis detallado mediante
evaluacin.
Comprobacin sistemtica de las hiptesis de causa-efecto: verificacin de las hiptesis en las
que se basa el modelo lgico utilizando mtodos adecuados.
Valoracin de los resultados de monitoreo y evaluacin: anlisis de los resultados de monitoreo y evaluacin, formulacin de lecciones aprendidas y recomendaciones para tomar acciones en el siguiente perodo planeado.
Integracin de los conocimientos adquiridos a partir del monitoreo y la evaluacin: lecciones
aprendidas, recomendaciones para la planificacin futura.
Resultados para el Aprendizaje, la Toma de Decisiones y la Responsabilizacin
Presentacin de informes orientados en los resultados: centrarse sobre los resultados (outputs
y outcomes), sin perder de vista la hiptesis de impacto.
Utilizacin de los resultados para el pilotaje: El buen desempeo de un proyecto puede ser
percibido por los outcomes y el impacto que causa. Si, por ejemplo, los datos de monitoreo
muestran un desempeo insatisfactorio, eso indica la necesidad de decisiones de pilotaje.

2.4 Valores Fundamentales y Temas Transversales

A parte del alcance de los resultados y efectos definidos, se espera por parte de los proyectos
el uso de procesos de trabajo y modelos de comunicacin que transmitan ciertos valores fundamentales y produzcan o refuerzan efectos secundarios positivos como:
Impulsar la apropiacin de los objetivos del proyecto por parte de los actores involucrados, a travs de formas adecuadas de participacin en todas las fases de la gestin del
proyecto.
Empoderar a grupos de poblaciones pobres y marginadas (los beneficiarios) para que
participen en el desarrollo y en la toma de decisiones polticas.
Contribuir a una mejor gobernabilidad en el pas socio, y a la integracin de la perspectiva de gnero as como a una mejor integracin de los asuntos medioambientales.

Competencias complejas como la resolucin de problemas y la participacin se aprenden

mejor al hacer y al modelar. El empoderamiento es una cuestin de aprendizaje individual y
colectivo combinado a menudo con cambios estructurales. Los talleres sobre la integracin de
la perspectiva de gnero y la sensibilizacin al medioambiente tendrn poco efecto en proyectos que no asignan recursos para los asuntos de gnero y de medioambiente.
El desarrollo de capacidades es una parte de la mayora de los proyectos. Respeto a la gestin
basada en los resultados de desarrollo eso puede ser realizado a varios niveles con propsitos
especficos:
Desarrollo de los Recursos Humanos: Capacitar a su propio personal y al de las organizaciones socias para volverse ms eficaces en relacin a la GbRD.
Desarrollo Organizativo: Racionalizar las estrategias y los procesos propios as como los
de las organizaciones socias hacia la eficacia.
Redes y Sistemas de Cooperacin: Alentar los socios a aprender el uno del otro y en unir
sus fuerzas a fin de aumentar la eficacia.
Dialogo poltico: Empoderar a los socios y sus redes para desafiar gobiernos y administraciones a propsito de los efectos de sus polticas sobre los pobres.

Desarrollo de competencias
Participacin
Apoderamiento
Buena gobernabilidad
Genero

Valores y problemas
transversales

Concepto

COSUDE

no es cuantos lombrices el pjaro

trae a su pequeo,
pero si el pajarillo vuela bien

Medioambiente

Pertinencia

Buenas prioridades
Buena cosa?

Apropiacin
Beneficiarios establecen
prioridades

Eficiencia

Eficacia de la
ayuda

Alineamiento

Eficacia
Donantes coordinan
entre ellos

Armonizacin

Principios

OCDE-CAD

cambio a largo plazo

Impacto

Declaracin de Pars
M + E de

Gestin basada en
los Resultados

Decisiones basadas sobre

directo./indirecto
esperado/inesperado

Planificacin para
Aprendizaje de

Planificado
Logrado

Criterios

Dinero

Output
Cosa correcta?

Donantes en lnea con

Planes
Procedimientos

Input

Largo plazo

Sostenibilidad

xitos y fracasos
Beneficiarios

Beneficios
Persistencia

Responsabilizacin mutual

Contribuyentes

Comportamiento
Estructuras

3 Ciclo de Gestin del Proyecto basada

en los Resultados

Todas las flores

del maana estn
en las semillas de
hoy.
Proverbio chino

El Ciclo de Gestin del Proyecto es el trmino que describe las actividades de gestin y los
procedimientos de toma de decisiones utilizados durante el ciclo de vida de un proyecto.
Planificar, monitorear y evaluar son medios para mejorar y garantizar que el proyecto genere
los mejores efectos o efectos aumentados posibles. El PCM debe garantizar que:
El proyecto es relevante en la vida del grupo destinatario y viable con los recursos disponibles, las capacidades de los socios ejecutivos (internacional y nacional) y las limitaciones del
entorno del proyecto.
El proyecto corresponde y apoya al marco programtico de los socios.
Las funciones y competencias dentro y afuera del proyecto estn definidas con claridad.
El proyecto sigue en buen camino segn los outcomes y el impacto esperados.

Planificar los Resultados

Producir los Resultados
Monitorear los Resultados
Mejorar los Resultados
Evaluar los Resultados
Informar los Resultados

Los Resultados son Fines y Medios

Todo debera
hacerse lo ms
simple posible,
pero no ms.
Albert Einstein

Las decisiones estn tomadas sobre la base de datos concretos u otras evidencias comprensibles.
Los procesos y procedimientos establecidos aumentan la transparencia y reducen la incertidumbre y la arbitrariedad.
Los efectos y sus causas estn monitoreados y valorizados de forma sistemtica.
El proyecto es probablemente sostenible una vez finalizado.
En el ciclo de gestin de proyecto la comunicacin es de la ms grande importancia y el
primer axioma de P. Watzlawick es particularmente acertado: No se puede no comunicar.
Primero, muchas decisiones estn tomadas en conjunto, y segundo, gestionar significa tambin informar los dems sobre estas decisiones y llevarlas a cabo. Debido a las distancias
involucradas y a fin de garantizar la trazabilidad, un gran parte de la comunicacin se hace
de forma escrita.
En este mdulo, se limita al sistema PCM de la COSUDE al nivel del proyecto. Consecuentemente, al nivel del pas el sistema PCM de la COSUDE consiste en la Estrategia de Cooperacin, el Monitoreo de la Estrategia del Pas, el Informe Anual y la Evaluacin de las Estrategias del Pas.

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3.1 Los dos Ciclos de Proyecto

Aunque los
planes no siempre
se cumplan, es
mejor planificar
que no planificar.
Winston Churchill

La mayora de los proyectos duran varios aos y se ejecutan por fases. Para un pilotaje prctico la COSUDE aplica dos ciclos de gestin:
1. El PCM de la fase del proyecto consiste en la planificacin de fase, la implementacin, la
evaluacin y el informe final de fase / finalizacin.
2. El PCM para cada ao de proyecto consiste en la planificacin anual, la ejecucin de actividades planificadas, el monitoreo y la presentacin de informes.

Dos Ciclos de Gestin de Proyecto

Marco
programtico

Ciclo de Fase
Identificacin

Informe de Fin de Fase

Evaluacin

Ejecucin,
Monitoreo,
Presentacin de
informes,
Planificacin
anual

Ciclo Anual

Planificacin
de fase

Implementacin

Haciendo una analoga entre la gestin de proyectos y el manejo de automviles, en ambas,

el pilotaje enfrenta numerosos desafos. Estamos constantemente obligados a tomar decisiones y actuar en consecuencia. Si usted no sabe a dnde ir, puede que acabe en otra parte
(necesidad de planificacin). Si a usted no le importa a donde se dirige, puede que est en
camino hacia otra parte (necesidad de monitoreo). Si usted no averigua donde se encuentra
a su llegada, puede que est al medio de la nada (necesidad de evaluacin).

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Muchas agencias y organizaciones socias han acordado en aplicar un sistema de documentos claves para cada etapa de los dos ciclos del PCM. La siguiente tabla da una visin global
de los documentos utilizados por la COSUDE:

El ciclo PCM

Documentos

Identificacin

Nota de concepto, Propuesta inicial

Planificacin

Documento del Proyecto (ProDoc), Solicitud de Crdito

Implementacin

Acuerdo de Implementacin

Ejecucin

Plan Operativo Anual

Monitoreo, Presentacin de informes

Informes de Avance, Informe Final de Fase

Evaluacin

Trminos de Referencia, Informe de Evaluacin,

Respuesta de la Gerencia

Dentro de estos documentos el PCM define los siguientes componentes centrales en cada
etapa:
Tareas de Gestin: procesos, mtodos, responsabilidades
Actores: organismos de ejecucin, socios, donantes, grupos destinatarios
Lneas Directrices y Normas de Calidad: directrices y reglas internas, as como documentos de referencia de organizaciones internacionales
Cada organizacin tiene su propio PCM especfico y define los elementos fundamentales de
este sistema segn sus propias necesidades y requisitos. A pesar de todas las diferencias, hay
una cierta coherencia en la forma en la que las diferentes organizaciones en el campo del
desarrollo internacional organizan su ciclo de gestin de proyectos y programas.

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3.2 Enfoques Participativos para la Planificacin

del Desarrollo y del Cambio
Cambiar es hacer o volver algo diferente, y as como tal cambio es un trmino neutro.
El desarrollo es un cambio en una direccin esperada el cambio para mejorar. Primero,
planificar el desarrollo significa, llegar a un acuerdo sobre la direccin o el punto final del
cambio. Y segundo, definir las acciones para realizar este cambio. Por lo tanto, ser efectivo
en el desarrollo tiene un doble significado: Lograr el cambio esperado para mejorar y ser la
causa de este cambio.
La vida real es compleja y dinmica. Consiste en un nmero infinito de elementos (personas,
cosas, estructuras, etc.) que interactan y se influencian entre ellos de varias maneras. Si no
reducimos esta complejidad simplificamos la vida, es imposible desarrollar, intercambiar y
entenderse sobre el desarrollo y el cambio.
Hay una segunda dificultad: Planificar el cambio significa crear y ponerse de acuerdo sobre
una idea o una imagen mental sobre algo que todava no existe pero que se espera hacer
realidad. Estar de acuerdo sobre el estado de la situacin actual no es fcil. Encontrar una
visin comn del futuro puede ser todava ms difcil.
La mayora de los proyectos de desarrollo son considerados como inversiones que contribuyen (al menos) a solucionar un problema. Un problema puede ser definido como la brecha
entre LO QUE ES y LO QUE DEBERA SER. La mayora de la gente empieza con el anlisis de
los dficits. Aun as, a veces, una oportunidad percibida es el mejor punto de partida. De
todas maneras, slo despus de ponerse de acuerdo sobre la forma actual del problema y
sobre cmo debera ser al finalizar el proyecto, seremos capaces de definir una estrategia
para poder llegar a la meta.

El Proceso de Planificacin

Lo que
DEBERA SER

Lo que ES

Situacin actual

Una meta sin

plan es slo un
deseo.
Antoine de
Saint-Exupery

Estrategias
incl. actividades y
recursos

Visin y resultados
esperados

En el campo del desarrollo internacional, se utilizan mtodos y enfoques especficos. Muchos

de ellos han sido desarrollados para las necesidades particulares de la cooperacin para el
desarrollo. En este captulo se introducen y presentan brevemente tres enfoques de planificacin participativos y basados en resultados u orientados en el outcome:
A. Enfoque de Marco Lgico
B. Teora del Cambio
C. Mapeo de Alcances

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Enfoque de Marco Lgico (EML)

El Enfoque del Marco Lgico fue utilizado por primera vez en el desarrollo internacional
por USAID en 1969. Tras los aos, se ha establecido como un estndar en los crculos de la
cooperacin internacional. El EML consiste principalmente en desarrollar una estrategia de
intervencin basada en el principio de una cadena de hiptesis de causa-efecto: inputs ->
actividades -> outputs -> outcome -> impacto.

El Enfoque del Marco Lgico

Los proyectos producen y suministran

Para alcanzar

Productos, servicios (outputs)

medios - fin

Efectos (outcomes, impacto)

medios - fin

medios - fin

Qu hacer?
Qu hacer?
Qu hacer?
Qu hacer?

Los planes son

nada, si falta la
planificacin.
Dwight D.
Eisenhower

Generalmente, la elaboracin de la(s) cadena(s) de resultados empieza al entenderse en los

outcomes. Como una ingeniera inversa, se justifican las relaciones de causa-efecto al revs
(o abajo) hacia las actividades o los inputs requeridos. Como actuamos en sistemas sociales
complejos, los supuestos y los riesgos pueden tener un papel a cada nivel. Se analiza su influencia sobre cada eslabn de la cadena y se intercambia sobre las estrategias de atenuacin
posibles. Al mismo que otros enfoques, la lgica de intervencin no se encuentra completa
sin indicadores de desempeo bien definidos a cada nivel.
El EML se utiliza tambin en el sector pblico como parte de la gestin pblica orientada en
los resultados. El EML siendo el enfoque estndar de la COSUDE, el mdulo 2 trata en detalle
de este proceso de planificacin.

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Teora del Cambio (Theory of Change - TOC)

La teora del cambio es un enfoque desarrollado en la dcada de los 80 por evaluadores que
no solo queran medir en qu punto se haba realizado el cambio esperado, sino como se
haba logrado ese cambio o porque no haba sido logrado segn lo esperado. En los aos
1990, el Aspen Institute y ActKnowledge, la desarrolla como una herramienta de planificacin participativa y de gestin de proyectos comunales en los Estados-Unidos.
Una TOC describe la manera en que los socios piensan que su proyecto podr traer los resultados esperados. Sobre un camino al cambio describe la lgica causal del proyecto entero y
de cada intervencin particular. En el proceso de planificacin efectan un mapeo al revs
empezando por el acuerdo sobre un objetivo a largo plazo. En una segunda etapa, los participantes identifican las condiciones en trminos de outcomes que deben ser aportados o
creados para lograr ese objetivo. Despus definen las condiciones preliminares y las pre-condiciones preliminares etc. como relaciones de causa-efecto. Las hiptesis sobre el proceso de
cambio son los elementos esenciales del camino al cambio. Las hiptesis (riesgos y supuestos)
pueden ser factores externos que son acertados y lgicos en los vnculos causales especficos.
Cuando todas las hiptesis importantes estn explcitamente indicadas, tenemos un marco
de outcome resistente.
La TOC utiliza indicadores de rendimiento detallados con cuatro componentes: Poblacin
(quin / que lograr), meta (cuanto), umbral (en qu medida) y plazo (para cuando).
Despus de finalizar el marco de outcomes, que representa grficamente el proyecto, los
caminos al cambio estn resumidos en frases completas, mostrando cmo, para quin y para
qu el proyecto marcara una diferencia. El objetivo de esta narracin es transmitir rpidamente los principales elementos de la teora del cambio a los dems y mostrar cmo funciona
en su totalidad.

La Teora del Cambio

Ella, que no sabe
a dnde ir, podra
terminar en otro
lugar.

OUTCOME
A LARGO
PLAZO

A B

C
8

11

10

6
E

A B Hiptesis

15

1 2 Intervenciones

Mapeo de Alcances (MA)

En 2001, el Centro Internacional para la Investigacin de Desarrollo, Canad (IDRC) public
su enfoque de planificacin denominado Mapeo de Alcances. Es fundamental hacer la distincin entre el proyecto, los socios directos apoyados por el proyecto con quien se trabaja
directamente y los grupos meta. El MA se centra en el comportamiento del socio directo y
define los outcomes esperados (desafos de outcome). Estos outcomes esperados se definen por cambios de comportamiento de los socios directos como resultado de los servicios
aportados por el proyecto (agente de cambio externo). Estos cambios en el comportamiento,
a su vez dan lugar a modificaciones, para el logro de la visin, en la situacin de los grupos
destinatarios (los resultados de desarrollo).
El agente de cambio externo apoya los socios directos con medidas de desarrollo de capacidades, con contactos entre los socios estratgicos y con la provisin de recursos. Lo realiza
sobre la base de un mapa estratgico, que est acordado con los socios directos. Este enfoque
en los socios hace que sea fcil aclarar las funciones, responsabilidades y la divisin del trabajo entre los agentes de cambio externos (por ejemplo, donantes, agencias de desarrollo,
proyectos) y los actores locales (socios).

El Modelo Lgico del Mapeo de Outcome

Las prcticas
cambiadas de los socios
directos contribuyen a
lograr la Visin
Outcomes =
Prcticas cambiadas de
los socios directos a los
que los servicios del
Agente de Cambio
contribuyen

Misin
del Agente
de Cambio

Visin
De los socios directos

Socio directo A

Socio directo B

Socio directo C

Desafo de outcome
Marcadores de progreso esperar ver querer ver amar ver

Servicios
proporcionados por el
Agente de Cambio para Mapa estratgico para
el socio directo A
provocar outcomes

Mapa estratgico para

el socio directo B

Mapa estratgico para

el socio directo C

Prcticas Organizativas del Agente de Cambio

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3.3 Enfoque de Marco Lgico vs Teora

del Cambio vs Mapeo de Alcances
El EML es la herramienta de gestin estndar de la COSUDE para la planificacin, el monitoreo y la evaluacin de proyectos de desarrollo internacionales. Sin embargo, la insercin
de algunos elementos de MA y TOC en el proceso de planificacin esta alentada. Estos tres
enfoques se centran de forma explcita en los resultados y en el cambio y todos ofrecen los
elementos necesarios para el ciclo completo de gestin de proyecto. No obstante, algunos
de los principios subyacentes estn basados en diferentes percepciones del desarrollo y del
cambio social.

EML

TOC

MA

Normalmente un
problema / dficit, a veces es
una oportunidad

Normalmente un
problema / dficit, a veces es
una oportunidad

Un desafi o visin expresado

por los socios

Enfoque

Temas (y actores involucrados)

Temas de los beneficiarios y

capacidades de los socios

Comportamiento de los socios

Lgica de intervencin

Implementa actividades a lo largo

de las cadenas de hiptesis de
causa-efecto para lograr los
outcomes esperados

Interviene en puntos especficos

sobre los caminos de
causa-efecto para lograr
los outcomes esperados

Apoyar al socio en generar los

cambios de comportamiento
esperados para alcanzar la visin

Enfoque de gestin

Hacer y controlar

Coordinar, hacer y controlar

Observar y apoyar

Producto(s)

Matriz de marco lgico con

jerarqua de resultado,
indicadores, supuestos y
recursos (incluyendo a veces
actividades) como un paquete.

Marco de outcome con objetivo,

condiciones (como outcomes),
hiptesis e intervenciones
tanto como la narracin

Marco de MA con declaracin

de visin/misin, desafos de
outcome, marcadores de
progreso y estrategias de apoyo

Monitoreo

Cantidad y calidad Indicadores

como objetivos predefinidos :
criterio, medida, valor meta,
norma de referencia

Cantidad (y calidad) Indicadores

como objetivos predefinidos :
poblacin, objetivo, umbral y
plazo

Calidad marcadores de progreso

como puntos de referencia;
diarios (outcome, desempeo,
estrategia)

Evaluacin
(responsabilizacin)

Se centra en los outcomes y en

la contribucin a su logro

Se centra en los outcomes y en

las contribuciones a su logro

Se centra en la contribucin a
los cambios de los socios directos
y en su contribucin a los
cambios de comportamiento

Evaluacin
(aprendizaje)

Disear conclusiones sobre las

fuerzas de los eslabones de
cadena, factores de xito y
defectos.
Redisear la cadena de
resultados y modificar el marco
lgico

Entender cmo y porqu el

camino del cambio funcion
(outcomes y supuestos).

Contar la historia del cambio

desde el inicio de la intervencin
y analizar la colaboracin con
los socios directos

Punto de partida

17

Redisear el marco de outcome