UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

TRABAJO DE MARKETING: ESTRATEGIAS DE

SEGUIMIENTO Y ESPECIALIZACIN
INTEGRANTES:
CARDOZA REYES PAUL MARTIN
NAVARRO GUERRERO MARTIN DAVID
TIMANA ARRAZA JESSICA

PIURA-PER
2016

Introduccin
Las empresas que ocupan la segunda o la tercera posicin, e incluso inferiores, dentro de un
sector, se denominan perseguidoras o rastreadoras. Algunas, como Colgate, Ford, Avis y
Pepsi, son empresas muy importantes por derecho propio, lo que les permite adoptar dos
posturas diferentes: atacar al lder as como a otros competidores en una lucha por aumentar su
participacin de mercado (empresas retadoras), o pueden seguir su propio camino sin molestar
(empresas seguidoras).

Contenido
ESTRATEGIAS DE SEGUIMIENTO......................................................................................................4
EJEMPLO DE EMPRESA SEGUIDORA................................................................................4
CUNTO PUEDE LLEGAR A GANAR UN SEGUIDOR?.................................................5
ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIN................................................................................................6
EJEMPLO DE EMPRESA ESPECIALISTA............................................................................6
LAS ESTRATEGIAS DE ENFOQUE SON ATRACTIVAS CUANDO.................................6
ESTA ESTRATEGIA CONSIGUE:..........................................................................................7
ROLES DEL ESPECIALISTA EN NICHOS...........................................................................7
ESTRATEGIA DE FLANQUEO..............................................................................................................8
PRINCIPIOS DE FLANQUEO.................................................................................................8
EJEMPLOS................................................................................................................................9
ESTRATEGIA DE GUERRILLAS...........................................................................................................9

ESTRATEGIAS DE SEGUIMIENTO
Las estrategias de seguimiento son hechas por aquellas empresas que ocupan una posicin
inferior a la del lder. Y que entienden que un ataque podra perjudicarlas ms en vez de
beneficiarlas.
El seguidor es un empresario que practica un comportamiento adaptativo, alineando sus
decisiones con las decisiones adoptadas por la competencia. En vez de atacar al lder estas
empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacfica y de reparto consiente del mercado.
La existencia de este tipo de empresas se da en un mercado de oligopolio donde las
posibilidades de diferenciacin son escasas; sin embargo que no se disputen la supremaca del
mercado no significa que estn desprovistas de estrategias. La adopcin de un comportamiento
de seguidor, no dispensa a la empresa de tener una estrategia competitiva, sino todo lo contrario.
Una estrategia de seguidor no implica la pasividad en la direccin de la empresa, sino ms bien
la preocupacin por adoptar una estrategia que no genere represalias por parte del lder.
La estrategia ms frecuente es la imitacin. Son empleadas por las compaas de la competencia
que no se interesan en retar al lder de manera directa o indirecta. stas compaas tratan de
mantener su participacin en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la
poltica de producto, precio, lugar y promocin del lder.
Hace unos aos, Theodore Levitt escribi un artculo titulado Innovative Imitation, en el que
afirmaba que una estrategia de imitacin de productos poda resultar tan rentable como una
estrategia de innovacin de productos.48 Despus de todo, la empresa innovadora debe hacer
grandes inversiones para desarrollar un producto nuevo, distribuirlo, e informar y educar al
mercado. La recompensa de todo este trabajo suele ser la consolidacin de la empresa como
lder del mercado. Sin embargo, es muy probable que otra empresa copie el producto, o incluso
lo mejore, y lo lance al mercado. A pesar de que, probablemente, esta segunda empresa no
desbancar a la empresa lder, s es posible que obtenga grandes utilidades al no tener que
hacer frente a ningn gasto derivado de la innovacin.
EJEMPLO DE EMPRESA SEGUIDORA
S&S CYCLE
S&S Cycle es el primer proveedor de motores y refacciones a ms de 15 empresas que fabrican
miles de motocicletas tipo Harley cada ao. Estos clonadores cobran hasta 30,000 dlares por
sus creaciones personalizadas. S&S ha ganado su reputacin mejorando el trabajo de HarleyDavidson. Algunos de sus clientes son clientes potencia- les de Harley que acaban frustrados
por las largas esperas en las concesionarias. Otros simplemente prefieren los potentes motores
de S&S. Para mantenerse al tanto de la evolucin del mercado, S&S compra una Harley cada
ao y desmonta el motor para estudiar cmo puede mejorarlo.
Muchas empresas prefieren seguir al lder en lugar de retarlo. Los modelos de paralelismo
consciente con el lder son comunes en sectores que requieren grandes inversiones y cuyos
productos tienen escasa diferenciacin, como las industrias del acero, los fertilizantes y los
productos qumicos. Las posibilidades de diferenciacin de producto y de imagen son escasas,
la calidad del servicio suele ser similar, y la sensibilidad al precio es elevada. En este tipo de
sectores no es conveniente enfocarse en incrementar la participacin de mercado a corto plazo,
puesto que esto slo provoca revanchas entre empresas. Por esta razn, la mayora de las
empresas no tratan de arrebatar clientela a la competencia, sino que se limitan a presentar

ofertas similares siguiendo al lder, lo que genera gran estabilidad en las participaciones de
mercado.
Esto no significa que los seguidores carezcan de estrategias. Una empresa seguidora debe saber
cmo conservar a sus clientes actuales y cmo conseguir nuevos clientes. Estas empresas han de
ofrecer ventajas exclusivas a su pblico meta: ubicacin, servicios, financiamiento, etc.
Conscientes de que pueden ser el blanco principal del ataque de empresas retadoras, deben
mantener sus costos bajos en todo momento, y la calidad de sus productos y servicios en el
mayor nivel posible. Asimismo, las empresas seguidoras deben entrar en mercados nuevos tan
pronto como surjan. El seguidor debe determinar vas de crecimiento lo suficiente- mente
discretas como para no provocar represalias. Cabe destacar cuatro tipos de estrategias
especficas para los seguidores:
1) Estrategia de falsificacin La empresa que adopta esta estrategia reproduce el
producto y el empaque de la empresa lder y lo vende en el mercado negro o en
establecimientos de dudosa reputacin. Las casas discogrficas, Apple Computer y
Rolex sufren seriamente este problema, sobre todo en los pases asiticos.
2) Estrategia de clonacinLa empresa que adopta esta estrategia reproduce el
producto, nombre y empaque del lder, con ligeras variaciones. Por ejemplo, Ralcorp
Holding Inc. vende imitaciones de cereales famosos en cajas muy similares a las de los
originales. Sus Tasteeos, Fruit Rings y Corn Flakes se venden a un dlar menos que las
marcas de los lderes del sector.
3) Estrategia de imitacin La empresa que adopta esta estrategia imita algunos
aspectos del producto del lder, pero se diferencia en trminos de empaque, publicidad,
precio, o puntos de venta. El lder no se preocupa mucho por el imitador, siempre que
no lo ata que de forma agresiva. Fernndez Pujals creci en Fort Lauderdale, Florida, y
llev la idea del reparto de pizza a domicilio de Dominos a Espaa, donde negoci un
prstamo de 80,000 dlares para abrir su primer establecimiento en Madrid. Su cadena
Tele Pizza opera en la actualidad cerca de 1,000 establecimientos en Europa y Amrica
Latina.
4) Estrategia de adaptacinLa empresa que adopta esta estrategia se basa en los
productos del lder, los adapta e incluso los mejora. El adaptador puede optar por
atender mercados diferentes, pero suele convertirse en empresa retadora, como ocurri
con multitud de empresas japonesas, una vez que adaptaron y mejoraron los productos
que otros haban desarrollado.
CUNTO PUEDE LLEGAR A GANAR UN SEGUIDOR?
Normalmente, menos que el lder. Por ejemplo, un estudio sobre empresas procesadoras
mostraba que la empresa ms importante recuperaba el 16% de su inversin, la segunda
empresa en importancia el 6%, la nmero tres el 1% y la cuatro el 6%. No es de extraar, por
tanto, que Jack Welch, ex presidente de GE, comunicara a las distintas unidades de negocio de
su grupo que deban alcanzar la primera o la segunda posicin en el mercado, o que de lo
contrario, simplemente se retiraran. El camino del seguidor no suele ser muy gratificante.

ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIN
Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen
preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica,
por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del
producto que solo atraern a los miembros del nicho. En general, las empresas pequeas evitan
la confrontacin directa con las grandes dirigindose a mercados ms pequeos que carecen de
inters para estas ltimas. Por ejemplo: Rolles Royce (Automviles de gran lujo).
EJEMPLO DE EMPRESA ESPECIALISTA
LOGITECH INTERNATIONAL
Logitech ha convertido su negocio en un xito global de 1,300 millones de dlares gracias a la
introduccin de todas las variaciones imaginables en los mouses de computadora. La empresa
fabrica mouses para diestros y zurdos, otros sin cables que funcionan mediante ondas de radio,
otros con forma de ratn para los nios, y mouses 3D que permiten al usuario moverse con
gran realismo entre los objetos de la pantalla. Esta empresa vende por medio de OEM, as
como a travs de su propia marca en establecimientos minoristas. Su dominio global en la
categora de los mouses ha permitido que la empresa se expanda hacia otros perifricos, como
los auriculares para computadora, los perifricos para videojuegos y las cmaras Web.
VIRGIN GROUP L TD.
Mientras que Virgin es uno de los grandes en los sectores de la msica, de las aerolneas y en
otras industrias, en el negocio de la comunicacin inalmbrica no es ms que un recin
llegado. Sin embargo, Virgin Mobile est lanzando un ataque frontal contra AT&T Wireless,
Cingular y Verizon, al dirigirse a los usuarios de telfono ms jvenes, y es la primera empresa
en dirigirse a este segmento de manera explcita. Virgin Mobile ofrece uno de los planes de
prepago ms sencillos del mercado, sin contratos y sin costos ocultos. La empresa promueve
dispositivos modernos, como la llamada de rescate, para escapar de una cita aburrida, o la
voz de Isaac Hayes o Grandpa Munster para el saludo inicial. Y adems, para destacar que su
plan no tiene nada que esconder, Virgin ha lanzado anuncios provocativos con actores
desnudos. El propio Branson apareci medio desnudo en Times Square para inaugurar su
colaboracin de joint venture al 50% con Sprint PCS Group. Parece que esta estrategia de
nichos le est funcionado: en un corto periodo, Virgin Mobile consigui ms de un milln de
usuarios.
LAS ESTRATEGIAS DE ENFOQUE SON ATRACTIVAS CUANDO
El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser
rentable, pero lo suficientemente pequeos para no interesar a los grandes
competidores.
Ningn otro rival se est concentrando en el segmento, y los compradores del
segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.
La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras
compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil ingresar a l.

Se enfoca en las necesidades del segmento de mercado, en un segmento de la lnea del

producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede
servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los
competidores que compiten de forma ms general.

ESTA ESTRATEGIA CONSIGUE:

Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al

segmento elegido.
Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.
A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
ROLES DEL ESPECIALISTA EN NICHOS

El factor clave en una estrategia de nichos es la especializacin. stos son algunos de los roles
que pueden asumir los especialistas en nichos:

Especialista en consumidores finales: La empresa se especializa en atender a un tipo de

consumidor final. Por ejemplo, un revendedor de valor agregado personaliza el
hardware y el software de una computadora para segmentos de consumidores
especficos y establece un precio ms alto.

Especialista a nivel vertical: La empresa se especializa en alguno de los niveles del ciclo
produccin-distribucin de la cadena de valor. Por ejemplo, una empresa dedicada al
mercado del cobre puede con- centrar su actividad en la produccin de la materia prima,
en las piezas de cobre o en los productos a base de cobre.

Especialista en clientes de un determinado tamao: La empresa concentra sus ventas en

consumidores pequeos, medianos o grandes. Muchos especialistas en nichos se
concentran en consumidores de menor tamao que suelen desatender las grandes
empresas.

Especialistas en clientes especficos: La empresa limita sus ventas a uno o, a lo sumo,

a unos cuantos clientes. Muchas empresas venden la totalidad de su produccin a una
sola empresa, por ejemplo, Sears o General Motors.

Especialistas en zonas geogrficas: La empresa vende sus productos tan slo en una
determinada localidad, regin o rea.

Especialista en un producto o lnea de productos: La empresa ofrece o fabrica un

producto nico o lnea de productos. Una empresa podra fabricar, por ejemplo, lentes
para microscopios. Un minorista podra ofrecer, nicamente, corbatas.

Especialista en un solo atributo del producto: La empresa se especializa en ofrecer un

determinado tipo de producto o una caracterstica particular del mismo. Rent-a-Wreck,
por ejemplo, es una agencia californiana de alquiler de automviles que slo ofrece
automviles seminuevos.

Especialistas en productos a medida: La empresa se dedica exclusivamente a

personalizar sus productos para clientes individuales.

Especialista calidad/precio: La empresa se especializa en el mercado de alta o baja

calidad del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard es especialista en el segmento de
alta calidad/precio alto en el mercado de calculadoras de mano.

Especialista en servicios: La empresa ofrece uno o ms servicios que no brindan las

dems empresas. Un ejemplo es un banco que autoriza- se solicitudes de crdito por
telfono y entregase el dinero a domicilio.

Especialista en canal: La empresa se especializa en un nico canal de distribucin. Por

ejemplo, una empresa de bebidas refrescantes decide producir una bebida en envases de
gran tamao que slo distribuye en gasolineras.

ESTRATEGIA DE FLANQUEO
En el mundo de los negocios, las estrategias de marketing se aplican como en la guerra: Atacar
al opositor y obtener la victoria en el campo de batalla, esto, en los negocios, se traduce en la
preferencia por parte de los consumidores. Dentro de una innumerable cantidad de tcnicas
posibles para aplicar en una estrategia de mercadeo, est la guerra de flanqueo. Este tipo
de marketing, hace referencia principalmente a ese tipo de estrategias atrevidas que buscan
conquistar y robar un sector del mercado perteneciente a la competencia. De la misma forma
que en un campo de batalla, en la guerra de flanqueo cada movimiento debe ser planeado con
antelacin y desarrollado con el mayor cuidado, estudiando cada movimiento y esperando el
momento adecuado para lanzar un ataque efectivo. Los puntos dbiles del enemigo constituyen
objetivos naturales. Un ataque de flancos se puede lanzar en dos mbitos estratgicos diferentes:
el geogrfico y el de segmento. En un ataque geogrfico, el retador localiza y ataca aquellas
reas en las que el oponente no atiende bien al mercado. Por ejemplo, algunos rivales de IBM
como Honeywell, decidieron abrir sucursales importantes en ciudades pequeas y medianas, a
las que IBM haba dejado de lado. La otra estrategia de flancos se centra en las necesidades
de mercado no atendidas por el lder, como hicieron los fabricantes japoneses de automviles
al desarrollar vehculos que consumen menos gasolina.
La estrategia de flancos es otra de las denominaciones que recibe el hecho de identificar
cambios en los segmentos de mercado que provocan el desarrollo de vacos no atendidos en el
mercado, y aprovecharlos para convertirlos en segmentos fuertes.
PRINCIPIOS DE FLANQUEO
Principio de Flanqueo No.1 Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de
un rea no disputada. Es obvio que los paracaidistas no caen encima de las ametralladoras del
enemigo, ni se lanza un producto de flanqueo a las fauces de un producto establecido.
Un movimiento de flanqueo no depende necesariamente un producto nuevo, diferente a
cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de novedad o
exclusividad, para que el cliente en perspectiva lo ubique dentro una nueva categora.
Principio de Flanqueo No.2 La sorpresa tactica tiene que ser un elemento importante del
plan. Por naturaleza, un ataque de flanqueo es un ataque sorpresa. En este sentido, difiere de
la lucha ofensiva o defensiva, en donde la naturaleza y direcciones de los ataques son bastante
esperados; si la Ford va a atacar a la General Motors, tiene que atacar en alguna parte entre el
Chevrolet y el Cadillac. Sin embargo, el flanqueo es diferente. Los movimientos de flanqueo

mas exitosos son los totalmente inesperados. Cuanto mayor es la sorpresa, mas tiempo
le lleva al lder reaccionar y tratar de recuperarse.
Principio de Flanqueo No.3 La persecucin es tan critica como el ataque mismo.
Este es el principio de expansin. "Sin persecucin", seala Clausewitz, "ninguna victoria
puede tener un gran efecto". Sin embargo, son demasiadas las compaas que desisten
despus de haber estado al frente. Una vez que alcanzan sus objetivos de
mercadotecnia iniciales, encauzan sus recursos hacia otros objetivos.
El ataque de flancos es una de las mejores estrategias del marketing moderno, que opera bajo el
principio de descubrir necesidades y satisfacerlas. Esta estrategia es especialmente atractiva
para aquellas empresas con menos recursos que su oponente, y tiene ms posibilidades de
xito que un ataque frontal.
EJEMPLOS
LAS PALOMITAS DE MAZ GOURMET-POPING CORN con un precio 2.5 veces ms
alto que la marca lder, la Orville Redenbacher. No existe casi ninguna categora en donde no
se haya establecido un flanqueo exitoso con precios altos. Dos de las razones de por qu
los precios altos representan mayor oportunidad de mercadotecnia que los precios bajos son:
Una es la tendencia del cliente en perspectiva a igualar la calidad con el precio "usted obtiene
segn lo que paga". La otra razn es el potencial de mrgenes de ganancia ms altos gracias a
un mayor precio. Tales mrgenes permiten financiar la etapa crtica de "persecucin de un
ataque de flanqueo".
LEAPFROG ENTERPRISES INC. Esta empresa con sede en in Emeryille, California, es un
David del sector juguetero que logr vencer al Goliat de los juguetes, Mattel, gracias a un
ataque de flancos. En 1999, cuando la categora de juguetes educativos no poda ser ms
sombra, LeapFrog lanz un producto al que describa como un juguete en la forma y un
producto educativo en el fondo. El juguete de LeapFrog, el LeapPad, es un aparato con
forma de computadora porttil que ensea a los nios de entre 4 y 8 aos a leer, a contar, a
escribir y algunas nociones de geografa, de forma divertida. Los padres pagaban con gusto los
50 dlares que costaban las consolas LeapPad, y otros 15 dlares ms por cartuchos de
contenido. En diciembre de 2000, el producto super al patn Razor y se convirti en el juguete
ms vendido (por primera vez en al menos 15 aos, un juguete educativo era lder en ventas).
En 2001, el LeapPad fue el juguete ms vendido de todo el pas, y hasta la fecha, la empresa ha
vendido ms de 8.6 millones de consolas. Evidentemente, este xito alent a Mattel a lanzar su
propia versin del LeapPad, el sistema fcil de usar Power Touch Learning System.

ESTRATEGIA DE GUERRILLAS
La estrategia de guerrillas consiste en lanzar ataques de corto alcance e intermitentes a
diferentes partes del territorio del oponente con el fin de desmoralizarlo y as lograr avances
tmidos, aunque seguros. Esta estrategia pone en prctica mtodos convencionales y no tan
convencionales, como puede ser una estrategia de reduccin selectiva de precios, estrategias
promocionales intensivas o acciones legales ocasionales.
Ejemplo:
Princeton Review logr desafiar con xito a Kaplan Educational Centers, la academia de
preparacin de exmenes ms importante de Estados Unidos con la diseminacin por Internet
de historias terrorficas sobre Kaplan y con anuncios publicitarios apabullantes (Stanley es
un pelele o Un buen amigo no permitira que nos inscribiramos en Kaplan). Al mismo
tiempo promova las clases ms reducidas y animadas que ofreca Princeton Review.

Normalmente son las empresas pequeas las que practican la estrategia de guerrillas contra
empresas ms grandes, al lanzar continuos ataques fugaces promocionales o de precios contra
zonas aleatorias del territorio del oponente, de forma que logran debilitar gradualmente el poder
de este ltimo. El dogma militar sostiene que lanzar una serie de pequeos ataques continuados
produce ms impacto acumulado, ms desorganizacin y ms confusin en el oponente que
unos cuantos ataques ms potentes. Un ataque de guerrilla puede resultar caro, aunque no tanto
como un ataque frontal, envolvente o de flancos. La guerra de guerrillas es ms una
preparacin para la batalla que una batalla en s misma. Por esta razn, esta estrategia debe
respaldarse con un ataque ms fuerte si el retador pretende acabar con su contendiente.