Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
BAB 8
Menentukan sifat dan tujuan
perencanaan
Klasifikasikan jenis tujuan organisasi
mungkin memiliki dan rencana yang
mereka gunakan
Bandingkan dan kontras pendekatan
untuk penetapan tujuan dan
perencanaan
Mendiskusikan isu-isu kontemporer
dalam perencanaan
Apa itu Perencanaan ?
Perencanaan - aktivitas manajerial
utama yang meliputi:
- Menentukan tujuan organisasi
- Menetapkan strategi keseluruhan
untuk mencapai tujuan tersebut
- Mengembangkan rencana untuk
kegiatan kerja organisasi
Perencanaan Formal
Perencanaan Formal
- Tujuan spesifik yang mencakup
periode waktu tertentu
- Ditulis dan berbagi dengan anggota
organisasi
Mengapa Manajer Rencana ?
Tujuan Perencanaan
- Menyediakan arah
- Mengurangi ketidakpastian
- Meminimalkan limbah dan redundansi
- Mengatur standar untuk
mengendalikan
Perencanaan dan Kinerja
Perencanaan formal dikaitkan dengan
:
- Keuntungan yang lebih tinggi dan
pengembalian aset
- Hasil keuangan Positif
- Kualitas perencanaan dan
pelaksanaan mempengaruhi kinerja
lebih dari tingkat perencanaan
- Lingkungan eksternal dapat
mengurangi dampak dari perencanaan
pada kinerja
Elemen Perencanaan
long-term plans
short-term plans
specific plans
directional plans
single-use plan
standing plans
traditional goal setting
means-ends chain
management by objectives (MBO)
mission
commitment concept
formal planning department
rencana spesifik
directional rencana
Rencana sekali pakai
Rencana standing
penetapan tujuan tradisional
berarti - berakhir rantai
manajemen berdasarkan sasaran
( MBO )
misi
Konsep komitmen
departemen perencanaan formal
BAB 11
Menjelaskan desain organisasi
kontemporer
Mendiskusikan bagaimana organisasi
mengatur untuk kolaborasi
Menjelaskan pengaturan kerja yang
fleksibel digunakan oleh organisasi
Diskusikan mengorganisir isu yang terkait
dengan tenaga kerja kontingen
Menjelaskan tantangan desain organisasi
hari ini
Desain Organisasi Kontemporer
Struktur Team - struktur organisasi di
mana seluruh organisasi terdiri dari tim
kerja
Struktur Matrix - struktur organisasi yang
memberikan spesialis dari departemen
fungsional yang berbeda untuk bekerja
pada satu atau lebih proyek
kontemporer Organisasi
Desain ( lanjutan )
Struktur Project - struktur organisasi di
mana karyawan terus bekerja pada proyekproyek
Organisasi Berpembatas - sebuah
flextime ( atau jam kerja yang fleksibel ) suatu sistem penjadwalan di mana
karyawan dituntut untuk bekerja sejumlah
tertentu dari jam seminggu tetapi bebas
untuk bervariasi jam-jam dalam batas-batas
tertentu .
berbagi Job - praktek yang memiliki dua
atau lebih orang membagi pekerjaan penuh
- waktu .
Tenaga Kerja Kontinjensi
pekerja Kontinjensi - sementara, freelance
, atau pekerja kontrak yang kerja adalah
atas permintaan untuk layanan mereka .
Google Translate for Business:Translator
Toolkit
Chapter 12
Why Is HRM Important (cont.)?
High-performance work practices work practices that lead to both high
individual and high organizational
performance
Bab 12
Mengapa Apakah HRM Penting ( lanjutan )
?
praktek kerja Kinerja tinggi - praktek
kerja yang mengakibatkan baik individu
tinggi dan kinerja organisasi yang tinggi
describes a job
Job specification - a written statement of
the minimum qualifications that a person
must possess to perform a given job
successfully
Recruitment and Decruitment
Recruitment - locating, identifying, and
attracting capable applicants
Decruitment - reducing an organizations
workforce
What is Selection?
Selection - screening job applicants to
ensure that the most appropriate
candidates are hired
Realistic Job Preview (RJP) - a preview
of a job that provides both positive and
negative information about the job and the
company
Orientation - introducing a new
employee to his or her job and the
organization
Employee Performance Management
Performance management system establishes performance standards that are
used to evaluate employee performance
Skill-based pay - a pay system that
rewards employees for the job skills they
can demonstrate
Variable pay - a pay system in which an
individuals compensation is contingent
on performance
Written essay : evaluator writes a
description of employees strengths and
weaknesses, past performance, and
potential; provides suggestions for
improvement.
+ simple tu use
-may be better measure of evaluators
writing ability than of employees, past
performance
Critical Incident
Evaluator focuses, behaviors that separate
effective and ineffective performance.
+ rich examples, behaviorally bassed
-may be better measure of evaluators
writing ability than of employees actual
performance
Graphic rating scale
Popular method that lists a set
performance factors and an incremental
scale; evaluator goes down the list and
rates employee on each factor.
+ provides quantitative data; not timeconsuming
-doesnt provide in-depth information on
job behavior
Chapter 13
Define groups and the stages of group
development
Describe the major components that
determine group performance and
satisfaction
Define teams and best practices influencing
team performance
Discuss contemporary issues in managing
teams
Group - two or more interacting and
interdependent individuals who come
together to achieve specific goals.
Formal groups
Work groups defined by the
organizations structure that
have designated work
assignments and tasks
Informal groups
Groups that are
independently formed to
meet the social needs of
their members
Group Development
Forming stage - the first stage of group
development in which people join the group
and then define the groups purpose,
structure, and leadership
Storming stage - the second stage of group
development, characterized by intragroup
conflict
Norming stage - the third stage of group
development, characterized by close
relationships and cohesiveness.
Performing stage - the fourth stage of
group development when the group is fully
functional and works on group task.
Adjourning - the final stage of group
development for temporary groups during
which group members are concerned with
wrapping up activities rather than task
performance.
Group Structure
Bab 13
Menentukan kelompok dan tahaptahap perkembangan kelompok
Menjelaskan komponenkomponen utama yang
menentukan kinerja kelompok dan
kepuasan
Tentukan tim dan praktik terbaik
yang mempengaruhi kinerja tim
Mendiskusikan isu-isu
kontemporer dalam mengelola tim
Group - dua atau lebih berinteraksi
dan saling tergantung individu yang
datang bersama-sama untuk
mencapai tujuan tertentu .
Kelompok Formal
Kelompok Kerja didefinisikan oleh
struktur organisasi yang telah
ditunjuk tugas kerja dan tugas
Kelompok Informal
Kelompok yang independen
dibentuk untuk memenuhi
kebutuhan sosial anggotanya
Development Group
Membentuk tahap - tahap
pertama dari pengembangan
kelompok di mana orang bergabung
dengan grup dan kemudian
menentukan tujuan kelompok ,
struktur , dan kepemimpinan
Tahap Storming - tahap kedua
dari pengembangan kelompok ,
ditandai dengan konflik intragrup
tahap norming - tahap ketiga
pembangunan kelompok , ditandai
dengan hubungan dekat dan
kekompakan .
Melakukan tahap - tahap keempat
pembangunan kelompok ketika
kelompok sepenuhnya fungsional
dan bekerja pada tugas kelompok .
menangguhkan - tahap akhir
pengembangan kelompok untuk
Chapter 16
Define leader and leadership
Compare and contrast early theories of
leadership
Describe the three major contingency
theories of leadership
Describe contemporary views of
leadership
Discuss contemporary issues affecting
leadership
Leader - Someone who can influence
others and who has managerial authority.
Leadership - What leaders do; the process
of influencing a group to achieve goals.
Ideally, all managers should be leaders.
Early Leadership Theories (cont.)
Behavioral Theories
University of Iowa Studies (Kurt
Lewin)
Identified three leadership
styles:
Autocratic style:
centralized
authority, low
participation
Democratic style:
involvement, high
participation,
feedback
Laissez faire
style: hands-off
management
Research findings: mixed
results
No specific style
was consistently
better for
producing better
performance.
Employees were
more satisfied
Bab 16
Tentukan Pemimpin dan kepemimpinan
Bandingkan dan kontras teori awal
kepemimpinan
Jelaskan tiga teori kontingensi utama
kepemimpinan
Menjelaskan pandangan kontemporer
kepemimpinan
Mendiskusikan isu-isu kontemporer yang
mempengaruhi kepemimpinan
Leader - Seseorang yang dapat
mempengaruhi orang lain dan yang
memiliki wewenang manajerial .
Kepemimpinan - pemimpin Apa , proses
mempengaruhi kelompok untuk mencapai
tujuan .
Idealnya , semua manajer harus menjadi
pemimpin .
Teori awal Kepemimpinan ( lanjutan )
Teori Perilaku
- University of Iowa Studies ( Kurt
Lewin )
Mengidentifikasi tiga gaya
kepemimpinan :
- Gaya Otokratis : otoritas terpusat ,
rendahnya partisipasi
- Gaya Demokrat : keterlibatan ,
partisipasi yang tinggi , umpan balik
- Laissez faire gaya : lepas tangan
manajemen
Hasil penelitian : hasil yang beragam
- Tidak ada yang spesifik secara konsisten
lebih baik untuk menghasilkan kinerja
yang lebih baik .
- Karyawan lebih puas di bawah seorang
pemimpin yang demokratis daripada di
bawah pemimpin otokratis .
Studi Ohio State
under a
democratic leader
than under an
autocratic leader.
Struktur Tugas
daya Posisi
Hersey dan Situasional Teori
Kepemimpinan Blanchard ( SLT )
- Berpendapat bahwa kepemimpinan yang
berhasil dicapai dengan memilih gaya
kepemimpinan yang tepat yang bergantung
pada tingkat kesiapan para pengikut '
Penerimaan : efektivitas kepemimpinan
tergantung pada apakah pengikut
menerima atau menolak pemimpin
Kesiapan : sejauh mana para pengikut
memiliki kemampuan dan kemauan untuk
menyelesaikan tugas tertentu
- Pemimpin harus melepaskan kontrol atas
dan kontak dengan pengikut karena
mereka menjadi lebih kompeten .
Menciptakan empat gaya kepemimpinan
tertentu menggabungkan dua dimensi
kepemimpinan Fiedler :
- Telling : tugas - rendah tinggi hubungan
kepemimpinan
- Jual : tugas - tinggi tinggi hubungan
kepemimpinan
- Berpartisipasi : tugas - tinggi rendah
hubungan kepemimpinan
- Mendelegasikan : tugas - rendah rendah
hubungan kepemimpinan
Empat tahap kesiapan pengikut :
- R1 : pengikut tidak mampu dan tidak
mau
- R2 : pengikut tidak mampu tapi bersedia
- R3 : pengikut mampu tetapi tidak mau
- R4 : pengikut mampu dan mau
Views Kontemporer Kepemimpinan
Kepemimpinan Transaksional
- Pemimpin yang memandu atau
memotivasi pengikut mereka ke arah
tujuan yang telah ditetapkan dengan
memperjelas peran dan tugas persyaratan .
Kepemimpinan Transformasional
- Pemimpin yang menginspirasi pengikut
untuk melampaui kepentingan diri mereka
sendiri demi kebaikan organisasi dengan
memperjelas peran dan tugas persyaratan .
Kepemimpinan Karismatik
- An, pemimpin percaya diri antusias yang
kepribadian dan tindakan mempengaruhi
orang untuk berperilaku dengan cara
tertentu .
- Karakteristik pemimpin karismatik :
Memiliki visi
Charismatic Leadership
An enthusiastic, self-confident
leader whose personality and
actions influence people to behave
in certain ways.
Characteristics of charismatic
leaders:
Have a vision
Are able to articulate the
vision
Are willing to take risks to
achieve the vision
Are sensitive to the
environment and follower
needs
Exhibit behaviors that are
out of the ordinary
Visionary Leadership
A leader who creates and
articulates a realistic, credible, and
attractive vision of the future that
improves upon the present
situation.
Visionary leaders have the ability to:
Explain the vision to others
Express the vision not just verbally
but through behavior
Extend or apply the vision to
different leadership contexts
Charismatic Leadership
An enthusiastic, self-confident
leader whose personality and
actions influence people to behave
in certain ways.
Characteristics of charismatic
leaders:
Have a vision
Are able to articulate the
vision
Are willing to take risks to
achieve the vision
Are sensitive to the
environment and follower
needs
Exhibit behaviors that are
out of the ordinary
Visionary Leadership
A leader who creates and
articulates a realistic, credible, and
attractive vision of the future that
improves upon the present
situation.
Visionary leaders have the ability to:
Explain the vision to others
Express the vision not just verbally
but through behavior
Extend or apply the vision to
Chapter 17
Bab 17
What Is Control?
Controlling - the process of monitoring,
comparing, and correcting work
performance.
The Purpose of Control
To ensure that activities are
completed in ways that lead to the
accomplishment of organizational
goals.
Why Is Control Important?
As the final link in management functions:
Planning
Controls let managers know
whether their goals and
plans are on target and what
future actions to take.
Empowering employees
Control systems provide
managers with information
and feedback on employee
performance.
Protecting the workplace
Controls enhance physical
security and help minimize
workplace disruptions.
Control process - a three-step process of
measuring actual performance, comparing
actual performance against a standard, and
taking managerial action to correct
deviations or inadequate standards.
The Process of Control
Measuring actual performance
Comparing actual performance
against a standard
Taking action to correct deviations
or inadequate standards
Comparing Actual Performance
Against the Standard
Determining the degree of variation between
actual performance and the standard
Range of variation - the acceptable
parameters of variance between actual
performance and the standard.
Taking Managerial Action
Immediate corrective action - corrective
action that corrects problems at once in order
to get performance back on track.
Basic corrective action - corrective action
that looks at how and why performance
deviated before correcting the source of
deviation.
What Is Organizational Performance?
Performance - the end result of an activity.
Organizational performance - the
accumulated results of all the organizations
work activities.
Measures of Organizational Performance
Apa Control?
Mengontrol - proses monitoring ,
membandingkan , dan memperbaiki
kinerja .
Tujuan Pengendalian
- Untuk memastikan bahwa kegiatan
selesai dengan cara-cara yang mengarah
pada pencapaian tujuan organisasi .
Mengapa Kontrol Penting ?
Sebagai mata rantai terakhir dalam
fungsi manajemen :
- Perencanaan
Kontrol membiarkan manajer tahu
apakah tujuan dan rencana mereka pada
target dan apa tindakan yang harus
dilakukan di masa depan .
- Memberdayakan karyawan
Sistem kontrol memberikan manajer
dengan informasi dan umpan balik
terhadap kinerja karyawan .
- Melindungi tempat kerja
Kontrol meningkatkan keamanan fisik
dan membantu meminimalkan gangguan
di tempat kerja.
Proses Kontrol - sebuah proses tiga
langkah mengukur kinerja aktual ,
membandingkan kinerja aktual terhadap
standar , dan mengambil tindakan
manajerial untuk memperbaiki
penyimpangan atau standar yang tidak
memadai .
Proses Kontrol
- Mengukur kinerja aktual
- Membandingkan kinerja aktual terhadap
standar
- Mengambil tindakan untuk memperbaiki
penyimpangan atau standar yang tidak
memadai
Membandingkan Kinerja Aktual
Terhadap Standar
Menentukan derajat variasi antara
kinerja aktual dan standar
Rentang variasi - parameter yang dapat
diterima varians antara kinerja aktual dan
standar .
Mengambil Tindakan Manajerial
tindakan korektif Segera - tindakan
korektif yang mengoreksi masalah
sekaligus dalam rangka untuk
mendapatkan kinerja kembali ke jalur .
tindakan korektif Dasar - tindakan
korektif yang terlihat pada bagaimana
dan mengapa kinerja menyimpang
sebelum mengoreksi sumber
penyimpangan .
Apakah Kinerja Organisasi ?
Participative
Achievement orrinted
Subordinate contingency ability
Locus of control
Experience
Perceived ability
Outcomes
Performance
Satisfaction
Chapter 7
problem.
The manager must have the
authority, information, or
resources needed to solve the
problem.
Step 2: Identifying Decision Criteria
Decision criteria are factors that are
important (relevant) to resolving the
problem, such as:
Costs that will be incurred
(investments required)
Risks likely to be encountered
(chance of failure)
Outcomes that are desired
(growth of the firm)
Step 3: Allocating Weights to the Criteria
Decision criteria are not of equal
importance:
Assigning a weight to each
item places the items in the
correct priority order of their
importance in the decisionmaking process.
Step 4: Developing Alternatives
Identifying viable alternatives
Alternatives are listed (without
evaluation) that can resolve
the problem.
Step 5: Analyzing Alternatives
Appraising each alternatives
strengths and weaknesses
An alternatives appraisal is
based on its ability to resolve
the issues related to the
criteria and criteria weight.
Step 6: Selecting an Alternative
Choosing the best alternative
The alternative with the
highest total weight is chosen.
Step 7: Implementing the Alternative
Putting the chosen alternative into
action
- Conveying the decision to and gaining
commitment from those who will carry out
the alternative
Step 8: Evaluating Decision Effectiveness
The soundness of the decision is
judged by its outcomes.
How effectively was the
problem resolved by outcomes
resulting from the chosen
alternatives?
If the problem was not
resolved, what went wrong?
Rational Decision-Making
Rational Decision-Making -