Le competenze dei lavoratori

pubblici

Leonello Tronti
Istat, CIRET

Contenuti
Competenze, apprendimento, performance
Organizzazione, apprendimento e competenze
nella PA

Formazione e apprendimento
Le competenze agite
Le competenze-chiave
La valutazione di performance individuale
Il lavoro ad alta performance (AP)
Principali indicazioni di intervento

Le osservazioni & raccomandazioni del team di

ricerca
Leonello G. Tronti

Competenze,
apprendimento, performance

Sviluppo della conoscenza

e innovazione
Il recente riconoscimento della conoscenza come
motore della produttivit e della crescita
Si fonda sul ruolo dellapprendimento nel determinare
la performance delle organizzazioni (sia pubbliche sia
private).

Lattuale fase di sviluppo caratterizzata da

processi di innovazione permanente, che
prescrivono al lavoro:
pi alti livelli di formazione,
capacit di apprendimento anche nei luoghi di lavoro,
competenze particolari.
Leonello G. Tronti

Quali competenze
per linnovazione?
Competenze specialistiche (hard) relative a:
Prodotti/servizi,
Processi,
Organizzazione.

Competenze comportamentali (soft) che mirano a

consolidare nellorganizzazione una knowledge community:
Partecipazione cognitiva
Disponibilit:

Al lavoro di gruppo
A fornire suggerimenti
Allapprendimento (valutare ed essere valutati)
Ad accettare le innovazioni
Leonello G. Tronti

Competenza e
miglioramento continuo
Nel paradigma produttivo delleconomia della
conoscenza, la competenza si ridefinisce come capacit
di svolgere i compiti lavorativi:

non solo in modo desiderabile (o professionale),

ma anche in accordo con il principio del miglioramento
continuo (kaizen).

Diventa ancor pi chiaro che la competenza emerge

soltanto in presenza della volont di usarla.

Per questo Boyatzis (2008) definisce le competenze come:

insiemi di comportamenti correlati ma diversi, organizzati
attorno a un sottostante costrutto intenzionale.

Leonello G. Tronti

La logica della Learning

organization (Senge, 1990)
Lapprendimento
organizzativo il
frutto della
combinazione
sistematica:

del lavoro
competente
con la valutazione
della qualit delle
azioni messe in
campo, a partire
dai risultati
ottenuti.

1. Competenza (Boyatzis)
Intent
Action

Result

2. Valutazione
Action
3. Apprendimento (Senge)
Competenza + Valutazione

Result

= Apprendimento

Miglioramento della PA e
institutional capacity building

Il termine Institutional Capacity Building (ICB) indica i mezzi e

i processi attraverso i quali i governi nazionali e le comunit
locali sviluppano le competenze e le esperienze necessarie per
gestire le loro risorse in modo sostenibile.

Il concetto ha acquisito dagli anni 90 un ruolo centrale nelle

politiche di sviluppo anzitutto a livello delle Nazioni Unite (United
Nations Development Program) e poi di altri organismi
sovranazionali, tra cui lUnione Europea (FSE e FESR).

Il termine ICB individua:

il processo di rafforzamento dellefficacia delle istituzioni attraverso

la condivisione delle risorse di conoscenza, lo sviluppo delle risorse
relazionali e della capacit della loro mobilitazione.
Indica anche la capacit di facilitare i processi decisionali
partecipativi (a livello centrale o locale).

Competenze per linstitutional

capacity building
Alcune competenze fondamentali per il rafforzamento
della capacit istituzionale/amministrativa:

capacit di misurare, in modo da porre in relazione in modo

corretto gli obiettivi dellazione pubblica ai costi e agli eventuali
ricavi, per lamministrazione o per il benessere collettivo;
capacit di programmare, in modo da interagire con i soggetti
coinvolti nelle esperienze di pianificazione collaborativa (i diversi
uffici dellamministrazione stessa, altre amministrazioni,
cittadini, imprese, terzo settore, varie forme di partenariato,
ecc.) e poter apprendere dal confronto tra programmi e risultati;
capacit di valutare, apprendere e migliorare, come base della
costruzione di amministrazioni learning e di efficaci politiche
mirate a costruire nei territori esempi concreti di learning
economies.

Figure professionali mancanti

Il questionario del pi importante documento internazionale di

valutazione comparativa delle pubbliche amministrazioni centrali
(Ocse, Government at a Glance) individua in ordine
gerarchico, dopo la posizione del middle management, tre (e
solo tre) figure fondamentali di professionisti (professionals):

Economista

Analista di policy

Statistico.

Inutile notare che queste figure, che gli altri paesi sviluppati
sembrano ritenere fondamentali per la buona conduzione della
cosa pubblica, nel nostro Paese risultano pressoch assenti (la
figura del Tecnico statistico, prevista dal contratto dei Ministeri,
si pu stimare non superi l1 per cento dei dipendenti).
Lassenza suggerisce un possibile disalleneamento culturale
dellItalia.
10

Le competenze secondo PIAAC

Il Programma PIAAC, (Programme for the International

Assessment of Adult Competencies), promosso dallOCSE nel
corso del 2011-2012 e realizzato in 24 Paesi tra cui lItalia (da
parte dellIsfol), forse il pi importante studio

sul grado di sviluppo delle competenze della popolazione adulta

e fornisce la base statistica e di analisi necessaria per affrontare

le principali questioni politiche riguardanti le tematiche relative.

LIsfol, attraverso il database di PIAAC ha realizzato un esercizio

esplorativo, con lobiettivo di presentare alcuni risultati emersi
dallindagine PIAAC in riferimento alle competenze possedute e
agite dai lavoratori del settore pubblico, in Italia e in Europa (Di
Francesco, Bastianelli, Roma, 2014).

11

La numeracy dei dipendenti

pubblici secondo PIAAC

I dati si riferiscono a 17 paesi europei (Austria, Belgio (Fiandre),

Danimarca, Estonia, Finlandia, Francia, Germania, Irlanda, Italia,
Norvegia, Paesi Bassi, Polonia, Regno Unito (Inghilterra e Irlanda del
Nord), Repubblica Ceca, Repubblica Slovacca, Spagna e Svezia.
Sebbene il campione PIAAC non sia stato progettato per indagare il
settore pubblico, i sottocampioni di lavoratori che dichiarano di lavorare
per il settore pubblico sono piuttosto numerosi (ad es. 18,0% in IT,
22,8% in F, 19,8% in D, 20,7% in ES), cos che i dati possono essere
considerati molto indicativi.
PIAAC rileva e analizza molte, e diverse competenze. In questa
presentazione ci soffermiamo soltanto sui dati sulla numeracy, ovvero
sulla capacita rilevata mediante test di:

Calcolare prezzi, costi o bilanci; usare frazioni, decimali o percentuali; usare

calcolatrici; preparare grafici o tabelle; usare algebra o formule; usare
funzioni matematiche o statistiche avanzate (analisi matematica,
trigonometria, regressioni ecc.).

12

La numeracy (e la literacy)
dei dipendenti pubblici

13

La numeracy
dei dipendenti pubblici

I punteggi medi ottenuti nelle prove di numeracy dai dipendenti

pubblici europei mostrano anzitutto che esiste una discreta
correlazione tra numeracy e literacy

(questultima competenza rilevata mediante test di lettura e

comprensione di documenti, quali: indicazioni, istruzioni, lettere,
memo, e-mail, articoli, libri, manuali, bollette, fatture, diagrammi,
cartine).

Per quanto riguarda la numeracy, Paesi Bassi, Finlandia, Belgio

(Fiandre), Repubblica Slovacca e Danimarca raggiungano i
punteggi medi pi elevati.
Pi contenuti sono i valori di Regno Unito, Polonia, Irlanda,
Francia, Spagna e Italia, che risulta purtroppo ultima.

I risultati italiani sono, ovviamente, migliori per i dipendenti pubblici

che per il complesso della popolazione; ma purtroppo la graduatoria
tra i paesi rimane pressoch identica anche per la popolazione.

14

Organizzazione, apprendimento
e competenze nella PA

Organizzazione, Apprendimento e Competenze

nella Pubblica Amministrazione (OAC-PA)
Sul tema delle competenze dei dipendenti pubblici, il DFP ha
promosso il progetto Organizzazione, Apprendimento e
Competenze nella Pubblica Amministrazione (OAC-PA):

la prima indagine campionaria sulle competenze trasversali dei

dipendenti pubblici;
uno strumento conoscitivo essenziale per gestire e sviluppare le
competenze del personale pubblico.

Lobiettivo di OAC-PA:

Individuare la diffusione e la frequenza di impiego delle

competenze trasversali (potenzialmente comuni a tutti i profili
professionali) messe in atto da dipendenti e dirigenti pubblici nel
loro lavoro;

in particolare, la diffusione delle competenze strategiche ai fini

dellapprendimento organizzativo e del miglioramento di processi e
servizi.
Leonello G. Tronti

16

Caratteristiche di OAC-PA

Lindagine OAC-PA:
Ha coinvolto, con un processo di campionamento a due
stadi,

1.983 dipendenti contrattualizzati (escl. militari, magistrati, diplomatici,

prefetti, prof. universitari),
in 203 istituzioni pubbliche.

stata progettata in modo da raccogliere informazioni su:

1.
2.
3.

4.
5.

le competenze agite da dipendenti e dirigenti nellesercizio del loro

lavoro (diffusione e frequenza);
le modalit di acquisizione delle competenze;
la presenza e diffusione di pratiche e dimensioni organizzative che
favoriscono lo sviluppo delle competenze-chiave per il miglioramento
continuo di processi e servizi;
la diffusione nelle Amministrazioni di luoghi di lavoro ad alta
performance (AP);
le competenze che i lavoratori ritengono di dover rafforzare per svolgere
meglio i propri compiti.
Leonello G. Tronti

17

Il lavoro ad alta
performance (AP)
Le informazioni acquisite rendono possibile la verifica
della capacit delle amministrazioni di favorire tanto la
conoscenza quanto lapprendimento dei dipendenti,

In particolare attraverso specifiche pratiche organizzative

che individuano gli ambienti/luoghi di lavoro (workplaces)
che la letteratura scientifica definisce organizzazioni del
lavoro ad alta performance (AP),

spesso rese possibili dalladozione di tecnologie ICT.

Queste pratiche favoriscono la diffusione della

collaborazione, della partecipazione e dellapprendimento
continuo,
e, per questa via, maggiore efficienza organizzativa, pi
ampia soddisfazione dei dipendenti per il proprio lavoro e
pi agevole adattamento allinnovazione.
Leonello G. Tronti

18

Metodologia (JRA)
OAC-PA condivide limpostazione metodologica

dellindagine britannica Work Skills in Britain

(Francis Green e Duncan Gallie) e dellindagine

internazionale PIAAC dellOCSE.

Si tratta del job requirement approach (JRA), che si
incentra sullimportanza delle competenze agite quali
componenti determinanti della professionalit e del
lavoro.
Questa caratteristica consente di condurre analisi
esplorative di integrazione dei risultati nazionali con
evidenze comparative in ambito europeo, anche con
lausilio dei risultati di questa importante indagine
internazionale.
Leonello G. Tronti

19

Formazione e apprendimento

Il ciclo formativo

OAC-PA classifica il ciclo formativo dei dipendenti pubblici in tre

tipologie di formazione:
1. iniziale (allassunzione);
2. legata a cambiamenti di posizione/passaggi di carriera;
3. successiva e di aggiornamento continuo.

Al momento dellassunzione, il 61% del personale intervistato

ha potuto fruire di una formazione per affiancamento, durata
fino a due settimane (23%), fino a due mesi (32%), o pi di
due mesi (45%).
La formazione legata a mutamenti nella posizione professionale
coinvolge poco pi di un quinto del personale (quasi
esclusivamente dirigenti e amministrativi).
Molto pi diffuse (87%) sono le attivit di aggiornamento,
formali e informali, successive allingresso.
Leonello G. Tronti

21

Modalit di aggiornamento
(% dei dipendenti)

Laggiornamento si concentra sui profili professionali di

livello medio-alto ad eccezione del comparto della
Sanit, dove diffuso il modello del lavoro di gruppo.
Leonello G. Tronti

22

Le competenze agite

La rilevazione dei
comportamenti agiti
Poich la complessit e variet del lavoro pubblico non
consente di rilevare le competenze specialistiche, il
metodo JRA si basa sulla rilevazione della presenza e
frequenza di 47 diversi comportamenti organizzativi
trasversali.

16 comportamenti cognitivi;
9 comportamenti conoscitivi;
5 comportamenti attitudinali;
10 comportamenti interpersonali;
4 comportamenti motivazionali;
3 comportamenti fisici.

Leonello G. Tronti

24

Dai comportamenti alle

competenze
Lanalisi in componenti principali (ACP) dei dati di
presenza e frequenza di utilizzo dei 47 comportamenti
organizzativi base consente di individuare:
8 fondamentali competenze trasversali (variabili latenti
individuate come combinazioni lineari dei sottostanti
comportamenti):

quattro di tipo cognitivo (literacy, competenze

matematiche, interazione internazionale, risoluzione dei
problemi),
due di tipo interpersonale (influenzare e prendersi cura
degli altri e dell'utente, lavoro di gruppo),
una attitudinale (autonomia)
una di carattere conoscitivo (analisi e programmazione).
Leonello G. Tronti

25

Diffusione % delle competenze

per comparto
Soluzione
problemi

Lavoro in
gruppo

Literacy

Autonomia

Competenze Cura degli altri

matematiche

Analisi e
programmazione

Interazione
internazionale

PA centrale

51,7

36,8

49,1

36,1

9,8

2,0

4,5

2,6

Enti pubblici

44,8

39,2

52,0

16,7

20,5

0,8

1,5

0,0

Regioni e
Province

51,1

36,7

52,1

23,1

14,0

0,7

0,6

7,4

Comuni

46,1

35,9

48,9

25,4

12,2

5,9

5,7

4,9

Aziende
sanitarie

66,8

69,6

45,5

39,2

11,4

9,3

6,6

1,2

Universit
non docenti

60,8

43,1

46,6

21,9

16,2

5,0

3,5

8,7

Scuola

68,6

45,8

34,4

29,8

13,2

9,2

9,2

4,9

Totale

61,1

48,6

42,6

30,5

12,9

7,3

6,7

3,9

Fonte: PCM, Dipartimento della funzione pubblica, OAC-PA.

26

Diffusione % delle competenze

per gruppo professionale
Soluzione
problemi

Lavoro in
gruppo

Literacy

Autonomia

Competenze Cura degli altri

matematiche

Interazione
internazionale

17,9

Analisi e
programmazione
15,6

Dirigenti

82,6

64,0

72,9

54,3

18,5

Medici e
OOSS
laureati
Infermieri
specializzati
Insegnanti

74,7

79,1

52,1

47,2

6,4

9,7

7,7

0,0

62,4

83,9

28,2

34,1

8,7

5,8

5,1

1,9

75,8

47,3

34,1

30,6

14,5

9,8

7,8

4,5

Tecnici

60,1

37,3

46,0

32,1

17,0

4,5

3,4

3,5

Amministrati
vi apicali
Amministrati
vi
Operai e
ausiliari
Totale

56,5

43,1

62,2

31,7

14,3

5,8

6,5

5,8

45,6

37,4

46,8

22,8

13,1

3,1

2,8

3,4

29,1

38,2

18,4

15,9

5,6

4,6

9,9

4,2

61,1

48,6

42,6

30,5

12,9

7,3

6,7

3,9

5,1

Fonte: PCM, Dipartimento della funzione pubblica, OAC-PA.

27

Frequenza di uso delle competenze per

comparto (valore max = 1 tutti i giorni, min = 5, mai,
non rientra tra i miei compiti; valori medi)
Soluzione
problemi

Lavoro in
gruppo

Literacy

Autonomia

1,6

1,8

1,7

1,9

3,8

1,7

1,9

1,6

2,4

1,6

1,8

1,6

1,7

1,9

Aziende
sanitarie

1,4

Universit
n.d.

PA centrale
Enti pubblici
Regioni,
Province
Comuni

Scuola
Totale

Competenze Cura degli altri

matematiche

Analisi e
programmazione

Interazione
internazionale

3,3

3,1

4,5

3,1

3,6

3,3

4,9

2,3

3,3

3,4

3,2

4,4

1,7

2,1

3,4

3,2

3,0

4,2

1,4

1,8

1,9

3,6

2,8

3,0

4,3

1,5

1,8

1,7

2,1

3,2

3,1

3,0

3,7

1,4

1,6

1,9

2,0

3,6

2,7

2,9

4,5

1,5

1,7

1,8

2,0

3,5

2,9

3,0

4,4

Fonte: PCM, Dipartimento della funzione pubblica, OAC-PA.

28

Frequenza di uso delle competenze per

gruppo professionale (valore max = 1 tutti i giorni,
min = 5, mai, non rientra tra i miei compiti; valori medi)

Dirigenti
Medici e
OOSS
laureati
Infermieri
specializzati
Insegnanti
Tecnici
Amministrati
vi apicali
Amministrati
vi
Operai e
ausiliari
Totale

Soluzione
problemi

Lavoro in
gruppo

Literacy

Autonomia

Competenze Cura degli altri

matematiche

Analisi e
programmazione

Interazione
internazionale

1,4

1,2

1,6

1,3

3,1

2,2

2,3

3,9

1,2

1,3

1,7

1,6

3,6

2,5

2,8

4,1

1,2

1,5

2,0

2,1

4,0

2,9

3,3

4,4

1,6

1,3

2,0

1,8

3,7

2,5

2,8

4,4

1,9

1,5

2,0

1,7

3,2

3,1

2,8

4,2

1,7

1,5

2,0

1,4

3,2

2,9

2,7

4,2

1,9

1,7

2,3

1,6

3,4

3,6

3,4

4,5

1,8

2,0

2,3

2,8

4,1

3,5

3,6

4,6

1,7

1,5

2,0

1,8

3,5

2,9

3,0

4,4

Fonte: PCM, Dipartimento della funzione pubblica, OAC-PA.

29

Diffusione e frequenza di utilizzo delle

competenze matematiche nella PA

La nuvola di punti di diffusione

e frequenza, per comparto e
gruppo professionale,
sottolinea la forte relazione
che lega le due dimensioni (la
retta di regressione ha un R2 di
0,72): allaumentare della
diffusione aumenta anche la
frequenza di utilizzo.
Sotto la retta, con valori elevati
e una frequenza relativamente
maggiore di quanto ipotizzato
dalla relazione, gli
amministrativi (generici e
apicali), i tecnici, il personale
dei governi locali (Comuni,
Regioni e Province) e
dellUniversit.
Significativo anche il caso di
medici e infermieri laureati.
Elaborazioni su dati PCM, Dipartimento della funzione pubblica, OAC-PA.

30

Luci e ombre della

diffusione delle competenze

Segnali positivi provengono dallelevata diffusione della

risoluzione di problemi e del lavoro di gruppo, come anche
della literacy.
La scarsa diffusione delle competenze relative alla cura degli
altri e allanalisi e programmazione evidenzia invece possibili
problemi di qualit del management, scarsa diffusione di stili di
management improntati al coaching e bassa capacit di gestire
efficacemente tempi e risorse.
Elementi di perplessit provengono anche dalla scarsa
diffusione delle competenze matematiche e di interazione
internazionale, tenendo presente:

il ruolo delle prime nellanalisi della qualit delle politiche e della

performance delle amministrazioni,
e quello delle seconde per la diffusione di conoscenze e tecniche
davanguardia.
Leonello G. Tronti

31

C bisogno di una rivoluzione

culturale?
Una parola dordine del modello di innovazione
organizzativa sperimentato con grande successo da Fiat
Chrysler Automobiles (FCA) :

ci che non si pu misurare non si pu migliorare.

Credo che renda bene il problema culturale che la

Pubblica Amministrazione italiana deve saper affrontare e
risolvere per poter davvero potenziare la sua capacit
istituzionale e amministrativa

e aprire cos il cammino a un servizio pubblico allaltezza di

quanto i cittadini e il legislatore si attendono.

In questa direzione, il ruolo della diffusione pi ampia di

competenze quantitative, sia specialistiche che generali,
senzaltro un pilastro fondamentale.
32

Le competenze-chiave

Le competenze-chiave per linnesco

dellapprendimento organizzativo
OAC-PA ha quindi selezionato tre competenze-chiave che
le scienze manageriali indicano come indispensabili per
linnesco dei processi di apprendimento organizzativo.
Lanalisi statistica della struttura latente dei
comportamenti cognitivi e interpersonali, ha portato alla
selezione di tre competenze-chiave:
1. comunicazione e relazioni professionali tra colleghi,
2. risoluzione dei problemi,
3. lavoro in gruppo.

La seconda e la terza competenza corrispondono in larga

misura alle competenze agite con maggiore diffusione,
mentre la prima risulta assai meno frequente e diffusa.
Leonello G. Tronti

34

Diffusione delle
competenze-chiave
La diffusione di tali competenze risulta
maggiore:
nelle aziende sanitarie
e nellarea dei servizi alla persona a diretto contatto
con lutenza (che occupa i due terzi dei pubblici
dipendenti in regime di diritto privato).

Significativa poi la diffusione della

competenza-chiave di carattere relazionale
(comunicazione e relazioni professionali tra
colleghi) tra dirigenti, insegnanti, medici e
personale sanitario.
Leonello G. Tronti

35

Le relazioni interpersonali
OAC-PA individua tre principali sistemi di relazioni
interpersonali rilevanti ai fini dellapprendimento
organizzativo:

le relazioni informali e orizzontali,

gli incontri di lavoro organizzati,
la pratica del lavoro di gruppo.

Linformazione significativa ai fini del miglioramento

circola attraverso la condivisione quotidiana con i colleghi
(73% dei dipendenti), i collegamenti telematici (54%), il
passaparola tra colleghi (49%).

La comunicazione informale pu sia indebolire le rendite di

posizione fondate sullopacit delle informazioni, sia rendere pi
efficiente lorganizzazione attraverso la condivisione delle
conoscenze e lattivazione delle sinergie di competenza.
Leonello G. Tronti

36

Incontri organizzati (briefing/

debriefing ecc.) e lavoro di gruppo
Significativa ai fini dellapprendimento organizzativo
appare anche lincidenza degli incontri organizzati
dalla dirigenza: il 33% dei dipendenti dichiara di
prendervi parte una o pi volte al mese.
Molto diffuso, come abbiamo gi notato, risulta il
lavoro di gruppo: interessa intorno al 70% dei
dipendenti del comparto Sanit e i due terzi circa
dei dirigenti.
Quasi tutti i gruppi professionali riconoscono che il
semplice fatto di lavorare in gruppo contribuisce
molto (43%) o moltissimo (14%) allo sviluppo delle
competenze; solo l8% lo ritiene inefficace.
Leonello G. Tronti

37

Valutazione di performance
(Apprendimento = competenza +
valutazione)

La valutazione
Un ulteriore, fondamentale elemento di potenziamento
delle competenze la valutazione di performance.
Lo stato attuale di questa pratica , per, di grande
debolezza.
Ne appare anzitutto carente la diffusione:

la valutazione praticamente assente dai comparti Scuola

ed Enti pubblici;
coinvolge circa i due terzi del personale
dellAmministrazione centrale, dell'Universit, dei Comuni e
delle Aziende sanitarie,

e l88% del personale di Regioni e Province.

Nellinsieme, solo il 43% del personale pubblico dichiara

di essere soggetto a una qualche forma di valutazione.
Leonello G. Tronti

39

Presenza della valutazione e criteri di

valutazione per comparto (valori %)
Risultati
Nessuna

Risultati

valutazione

individuali

Competenze

Progetti

di

organizzative obiettivo struttura

Presenza

Anzianit
servizio

o budget
Comparto
PA centrale

32,9

32,2

20,4

6,7

6,3

15,8

3,1

Enti pubblici

81,1

8,1

2,5

6,3

4,5

0,8

2,5

Regioni e Province

11,6

61,8

29,0

22,1

14,2

18,1

5,3

Comuni

35,1

40,1

21,2

18,3

12,6

8,5

3,7

Aziende sanitarie

28,3

42,6

25,8

16,1

19,5

5,2

4,3

Universit

40,9

35,8

19,7

14,3

9,8

3,0

4,3

Scuola

93,6

4,1

1,7

1,5

0,2

0,7

0,0

Nel complesso

57,1

25,7

14,2

10,0

8,7

4,9

2,4

Leonello G. Tronti

40

Diffusione del colloquio

In secondo luogo, ai fini dellapprendimento
organizzativo, importante che la valutazione non sia un
mero adempimento burocratico ma venga invece
accompagnata da almeno un colloquio tra il valutatore e
il valutato, volto a chiarire le criticit riscontrate e a
indicare i miglioramenti attesi e, ove necessario, gli
interventi formativi di potenziamento delle competenze.
Tra i gruppi professionali, la pratica della valutazione con
colloquio presente in modo significativo solo tra i
dirigenti (56%), tra i medici e infermieri laureati (54%) e
tra gli infermieri specializzati (40%).

Leonello G. Tronti

41

Managing Competencies
in Public Administrations (MC-PA)
Nella cornice del Semestre di Presidenza Italiana
dellUnione Europea (II-2014), il DFP (Dipartimento della
funzione pubblica della PCM) ha lanciato la rilevazione
Managing Competencies in Public Administrations (MCPA) a tutti i paesi europei tramite il network EUPAN
(European Public Administrations Network).
Lindagine ha raccolto informazioni su istituzioni e
procedure adottati dai paesi europei per gestire le
competenze dei dipendenti pubblici.

MC-PA ha raccolto anche informazioni su metodologie e

procedure per la programmazione strategica del
reclutamento e delle competenze nelle pubbliche
amministrazioni.
42

Il grado di copertura di MC-PA

36 countries + the
European
Commission have
been surveyed, and
27 have responded.
I.e. a 72% total
response rate and
an 86% response
rate for Member
States.
43

La valutazione di performance
(cosa si valuta)
Country

Organizati
on
results

Unit
results

Team
Results

Individual
Competencies

Individual
results

BE, DK, IR, LX, NL,

PT
AT, LV

GR, IT, EST

PL, RO

SW

BG, DE, SP

CY, KR

FIN, F, MT, SLO

NO (?)
Total

14/26

11/26

9/26

Fonte: PCM, Dipartimento della funzione pubblica, MC-PA.

15/26

23/26
44

Quali effetti comporta la

valutazione
Country

Training
needs

Career

Pay

Bonuses
/
benefits

F, PT

SW, BG, DE, SP, NL, MT,

SLO
DK, LV

BE, IR, GR, EST, PL, RO,

KR, NO
LX

IT
AT, FIN
CY
Total

21/26

10/26

21/26

Fonte: PCM, Dipartimento della funzione pubblica, MC-PA.

5/26
45

Il progetto Valutare
Salute

Progetto pilota promosso dal DFP nel 2009, che ha coinvolto

Formez PA, FIASO, Age.Na.S, CEFPAS e 39 Aziende Sanitarie in
un percorso di sperimentazione della valutazione di
performance individuale.

Obiettivo: offrire informazioni e feedback mirati alle Regioni per il

recepimento del d.lgs. 150/2009.

Il progetto ha interessato direttamente, nel suo insieme, la

valutazione di performance individuale di pi di 4.000 persone:

In tutto il territorio nazionale (esclusa la Sicilia), 22 Aziende sanitarie,

62 Unit operative complesse, 1.608 valutati del comparto e 324 della
dirigenza,
altri 1.025 dirigenti valutati con una simulazione attuata su dati
pregressi.
Nellambito della sperimentazione in profondit, condotta sulla Regione
Siciliana, tutte le 17 Aziende sanitarie, un Ente sanitario privato, 33
Unit operative, 824 valutati del comparto e 292 della dirigenza.
46

Le osservazioni e raccomandazioni
del Ministro alle Regioni
Come risultato del progetto, il Ministro invi ai
Presidenti delle Regioni alcune raccomandazioni
sullapplicazione della valutazione individuale,
relative ai seguenti punti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Governance della valutazione

Piattaforma web e strumentazione software
Clima organizzativo e trasparenza del percorso
Competenze dedicate
Coerenza dellimpianto della valutazione con gli altri
sistemi in atto
Strumenti chiari e condivisi
Suddivisione in fasce di merito.
47

Qualche esempio: valutazione

e clima organizzativo
necessario che i dirigenti, che hanno la
responsabilit dello sviluppo professionale del
personale loro affidato, siano sensibili al clima
organizzativo, organizzino con regolarit
indagini di clima tra il personale e considerino
con attenzione i segnali e gli indicatori di
malessere e benessere che ne derivano, e
siano in grado di relazionarsi opportunamente
con il personale stesso per accompagnare il
buon esito del processo di valutazione.

48

Cultura della valutazione

e formazione

Poich la valutazione della performance una vera e propria

cultura, la programmazione del percorso della valutazione va
accompagnata con una robusta azione di sensibilizzazione e
formazione rivolta a tutti gli attori coinvolti.

Innanzi tutto, ovviamente, ai valutatori; ma utile segnalare che

alcune Aziende hanno opportunamente scelto di coinvolgere (con
successo) anche i valutati.

In sintesi il percorso deve essere introdotto in modo graduale e

sostenuto e accompagnato da misure di formazione, assistenza
tecnica e coaching finalizzate ad assicurarne il successo e a
potenziarne lo sviluppo. Appare utile suggerire la
centralizzazione della gestione dellintero sistema di
valutazione del personale, favorendo una stretta correlazione
tra valutazione e formazione del personale che deve
rivolgersi a tutti i livelli, a partire dalle direzioni strategiche.
49

Valutazione, apprendimento
e sistemi organizzativi
importante che la valutazione venga
considerata dalle Aziende unopportunit
irripetibile di riflessione e di apprendimento
sulla loro stessa organizzazione.
Di conseguenza, la programmazione della
valutazione dei dirigenti e del personale va
gestita secondo percorsi paralleli, in modo
coerente e sinergico con gli altri sistemi
organizzativi, quali anzitutto il ciclo della
performance, il sistema di budgeting, di
gestione delle risorse umane, quello della
formazione e quello della qualit.
50

Valutazione
e contrattazione decentrata

Data la delicatezza dellargomento, si sottolinea lopportunit

di considerare con attenzione la possibilit di utilizzare, per il
tramite della contrattazione decentrata, le deroghe previste
dallo stesso d.lgs. 150/2009 al punto 4 dellart. 19 (Criteri per
la differenziazione delle valutazioni), considerando la
collocazione nelle tre fasce di merito con una maggiore
flessibilit ed, eventualmente, realizzando una certa gradualit
nella messa a regime del sistema (magari su base triennale).
Si raccomanda inoltre di introdurre un punteggio relativo al
differenziale di performance rispetto allanno (o periodo di
valutazione) precedente (valutazione dinamica), al fine di
motivare ulteriormente coloro che hanno dimostrato impegno
migliorando il proprio rendimento indipendentemente dal livello
di partenza.

51

Il lavoro ad alta
performance (AP)
Produttivit e qualit della
prestazione

Cos la produttivit?
il rapporto tra:
i risultati del processo produttivo (output),
e il lavoro (e/o gli altri fattori di produzione: capitale,
capitale umano) (input).

una variabile fondamentale delleconomia

perch:
solo grazie allaumento della produttivit (attraverso
la divisione e specializzazione del lavoro, il progresso
tecnico, linnovazione di prodotto, di processo e
organizzativa ecc.) che luomo riesce a contrastare i
limiti allo sviluppo imposti dalla scarsit di risorse.
53

Fattori esterni e fattori interni

allorganizzazione
Quando esperti, politici e partner sociali
parlano di produttivit, la intendono quasi
sempre
come qualcosa che non riguarda le
organizzazioni (a parte le amministrazioni
pubbliche),
Qualcosa che nasce fuori dalle porte degli uffici,
ed causato da:

deficienza di infrastrutture,
carenza di qualit dellistruzione,
Farraginosit della normativa,
regole poco flessibili nel mercato del lavoro, ecc.
54

Livello e dinamica della

produttivit
I fattori esterni sono indubbiamente importanti
per determinare il livello della produttivit di
uneconomia; ma non la sua dinamica.
La letteratura scientifica internazionale (e, in
misura crescente, anche nazionale) di
carattere quantitativo sulle organizzazioni
dimostra che la crescita della produttivit:
si concentra nelle organizzazioni flessibili,
e scaturisce da una riorganizzazione dei luoghi di
lavoro (workplaces),
senza la quale linfluenza dei fattori esterni
decisamente scarsa.
55

Cosa spiega la dinamica

della produttivit?
Tra gli ormai numerosi studi empirici sul tema,
un importante lavoro apparso sulla rivista
inglese Economic Journal (Black e Linch,
2004) dimostra che:
la crescita annua dell1.6% nella produttivit totale
dei fattori riconducibile nella misura pari all1.4%
(equivalente all89%):

alla reingegnerizzazione dei luoghi di lavoro, ovvero:

alladozione delle nuove tecnologie,
e alle pratiche di lavoro ad alta performance (AP),
adottate assieme dalle organizzazioni flessibili.

56

Crescita delle produttivit totale

dei fattori nelle imprese americane
Altri fattori; 0,2; 11%

Reingegnerizzazione e nuove
pratiche; 1,4; 89%
Fonte: Black e Lynch, 2004.
57

Pratiche di lavoro ad alta

performance (AP)
Reingegnerizzazione dei luoghi di
lavoro, empowerment del lavoro,
partecipazione cognitiva
(European Commission, 1997; Direttiva
10/2010 del Ministro della PA)

Pratiche di lavoro AP - 1
1. Organizzazione per processi e non pi per
funzioni (orientamento al cliente,
Business Process Reengineering - BPR);
2. Riduzione dei livelli gerarchici
(organizzazione piatta, produzione
snella);
3. Sviluppo delle carriere in diagonale (non
pi in verticale);
59

Pratiche di lavoro AP - 2
4. Costruire ruoli professionali di polivalenza e policompetenza,
Soprattutto attraverso la rotazione delle mansioni (v. anche 6);

5. Lavorare in gruppo (con poteri effettivi al team);

Creare gruppi di lavoro interfunzionali, capaci di assicurare il

controllo e la responsabilizzazione su uno o pi processi
(anche con autoselezione del team leader);

6. Assicurare la condivisione di informazioni, apprendimenti e

conoscenze attraverso specifici strumenti organizzativi
knowledge-friendly:
Ad es., oltre al lavoro di gruppo, rotazione delle mansioni,
affiancamento, tutoring, mentoring, circoli di qualit, focus
group, depositi di buone pratiche ecc.;
60

Pratiche di lavoro AP - 3
7. Raccogliere sistematicamente suggerimenti dal basso
sul miglioramento di processi, prodotti e
organizzazione;
8. Valutare frequentemente la performance dei
dipendenti, con attribuzione di premi (o no);
9. Coinvolgere e consultare ricorrentemente i lavoratori,
sulla qualit della propria collocazione, del proprio
lavoro e del workplace, della dirigenza (indagini di
clima);
61

Pratiche di lavoro AP - 4
10. Creare un sistema di incentivi economici di breve
periodo, mirati a premiare lapprendimento, il
miglioramento continuo e lo sviluppo delle
competenze;
11. Buone relazioni industriali (non necessariamente non
conflittuali), orientate:
1. ad evidenziare i vantaggi per tutti del miglioramento
continuo (partnership),
2. allo sviluppo delle pratiche AP e della soddisfazione dei
lavoratori per il proprio lavoro.
62

Diffusione del lavoro AP

Lindagine OAC-PA ha verificato la diffusione
delle pratiche di organizzazione del lavoro ad
alta performance (High Performance Work
Organization o HPWO).
Con questo termine si intendono pratiche
dellorganizzazione del lavoro che generano
apprendimento organizzativo, che a sua volta
pu indurre capacit e prestazioni migliori da
parte sia degli individui che dellorganizzazione.

Leonello G. Tronti

63

Cinque pratiche di lavoro AP

OAC-PA individua in particolare, tra le molte
possibili, cinque buone pratiche di lavoro AP:
1. appartenenza a circoli di qualit con coinvolgimento
di cittadini;
2. partecipazione a incontri di lavoro una o pi volte al
mese;
3. fornire suggerimenti spesso o talvolta, con
considerazione da parte dei superiori;
4. ricevere periodicamente una valutazione formale
attraverso un colloquio con il valutatore;
5. lavorare stabilmente o per parte dellanno in gruppo,
con arricchimento delle competenze.
Leonello G. Tronti

64

Gli ambienti di lavoro AP

Il lavoratore viene classificato come operante:
in un ambiente di lavoro ad alta performance se
dichiara di essere regolarmente coinvolto in almeno
quattro pratiche HPWO,
in un ambiente organizzativo di qualit media se
coinvolto in due o tre pratiche HPWO,
in un ambiente organizzativo tradizionale se coinvolto
solo in una o in nessuna pratica HPWO.

I lavoratori pubblici che operano in ambienti ad

alta performance non superano il 7%.
Leonello G. Tronti

65

Distribuzione % dei dipendenti per

indice HPWO e per livelli di diffusione
delle diverse pratiche di lavoro AP

Leonello G. Tronti

66

Diffusione del lavoro AP per

gruppi professionali
Una netta bipartizione della presenza di
ambienti HPWO caratterizza i gruppi
professionali:
nettamente pi avanzate sono le aree
organizzative in cui lavorano amministrativi apicali,
infermieri specializzati, medici e infermieri laureati,
dirigenti (con una punta del 21% per questi ultimi);
mentre risultano frequentemente collocati in
contesti organizzativi tradizionali gli impiegati
amministrativi generici e gli operai e ausiliari.
Leonello G. Tronti

67

Principali indicazioni di
intervento

Importanza degli aspetti relazionali

e motivazionali del lavoro
Le caratteristiche professionali che i dipendenti
ritengono importanti, pi ancora di una lunga
esperienza nel proprio lavoro (73,6%) o di una
specifica qualifica professionale ricevuta
attraverso la scuola o la formazione (68,2%),
le risposte sottolineano:
Limportanza degli aspetti relazionali:
Avere buone relazioni sociali con le persone nel luogo di
lavoro, 86%,
e Avere buoni rapporti professionali con lutenza, 85%),

e di quelli motivazionali:
Avere sin dall'inizio una forte motivazione al proprio
ruolo, 83%.
Leonello G. Tronti

69

Competenze da migliorare
Su quali comportamenti organizzativi siano da migliorare
si registra una tendenziale convergenza:

anzitutto comportamenti prevalentemente cognitivi: il

miglioramento della capacit di usare strumenti e macchinari
connessi al lavoro (17% di risposte), e usare un PC o altri
strumenti computerizzati (13%).
Nellarea dei comportamenti conoscitivi si segnala il bisogno di
potenziare le capacit di analisi di problemi complessi (15%),
ma significative sono anche le esigenze di apprendere o
rafforzare una conoscenza specialistica (13%) e di imparare
a rimuovere problemi e disfunzioni (12%).
Nell'area delle relazioni interpersonali si segnala lesigenza di
potenziare la capacit di collaborare con il team di lavoro
(13%), di praticare il lavoro di gruppo (11%), e di
implementare le relazioni interne ed esterne
all'amministrazione (10%).
Leonello G. Tronti

70

Le priorit di intervento
secondo i dipendenti
OAC-PA ha inoltre rilevato il punto di vista dei dipendenti
sugli interventi utili a migliorare la qualit dei servizi e
lefficienza/efficacia del lavoro.
I risultati indica come priorit dei dipendenti il
miglioramento della macchina amministrativa:

le prime sette indicazioni riguardano infatti la

valorizzazione delle risorse umane e linnovazione
dellorganizzazione del lavoro.
la visione dei dipendenti pubblici incentrata:

sulle risorse umane e sulla loro valorizzazione (pi personale e

pi qualificato, criteri di valutazione premianti il merito)
e sul contesto organizzativo e procedurale (diffusione
dellinnovazione e semplificazione).

Leonello G. Tronti

71

Indirizzi suggeriti dai dipendenti per incrementare i

livelli di efficienza ed efficacia del lavoro e la qualit
dei servizi all'utenza (incidenze %)
Indirizzi

% dipendenti

Rendere pi rigorosi la valutazione e selezione del personale con criteri differenzianti e

meritocratici

35,9

Incentivare il lavoro per obiettivi e progetti

35,7

Dedicare maggiore impegno alla semplificazione delle procedure

33,2

Favorire la raccolta di suggerimenti migliorativi da parte dei dipendenti

30,1

Aumentare il personale se necessario

28,2

Incentivare la diffusione di esperienze innovative gi sperimentate con successo

21,1

Promuovere assunzioni di personale qualificato

20,9

Puntare maggiormente sulla qualit dei servizi e sulla customer satisfaction

16,1

Accrescere la presenza dei giovani tra il personale, su base di parit

14,7

10

Ampliare la collaborazione con i soggetti esterni (associazioni culturali e professionali, stampa

)

9,1

11

Potenziare forme di scambio/collaborazione con centri amministrativi di paesi esteri

7,7

12

Introdurre la spending review come normale sistema di controllo (qualit e quantit) della
spesa

6,3

13

Accelerare i processi di e-government, anche attraverso forme di collaborazione con l'utenza

Leonello G. Tronti

5,0

72

Le osservazioni
e raccomandazioni
del gruppo di ricerca

O&R - 1
1.

2.

3.

4.

Occorre preparare le amministrazioni al prossimo pensionamento di coorti molto

numerose con una programmazione strategica delle risorse umane e delle
competenze (reclutamento e formazione), a livello sia centrale che decentrato.
Occorre offrire una formazione meno istituzionale, basata su unofferta pi
flessibile, pi trainata dalla domanda e dal miglioramento delle competenze
effettivamente richieste dal lavoro, e pi integrata con gli obiettivi e la valutazione
di performance.
Gli indici di qualificazione segnalano livelli relativamente contenuti per
amministrativi apicali, amministrativi, tecnici, infermieri e operai/ausiliari. Appare
opportuno potenziare, in particolare, la qualificazione degli impiegati amministrativi
ai vari livelli.
Il personale mostra forte identificazione con lamministrazione, ma anche diffusa
sfiducia sulla capacit dellamministrazione di motivarlo. La motivazione uno dei
maggiori elementi della qualit del lavoro. Di grande importanza quindi che la
formazione manageriale e i modelli organizzativi valorizzino fortemente la
comunicazione, gli incontri di miglioramento, i suggerimenti migliorativi, le
opportunit di carriera. Anche i processi di valutazione, se impostati su criteri di
trasparenza, comunicazione e merito, e collegati alla formazione e al
miglioarmento, possono avere effetti motivazionali positivi, soprattutto per il
personale pi giovane.
Leonello G. Tronti

74

O&R - 2
5.

6.

7.

La notevole diffusione della competenza-chiave relativa alla risoluzione di

problemi va valutata positivamente. Tuttavia, risultando associata alla
scarsa diffusione delle competenze relative alla cura degli altri e allanalisi e
programmazione, evidenzia anche elementi di criticit nella qualit del
management. Segnali di debolezza delle competenze provengono anche
dalla scarsa diffusione delle competenze matematiche e di interazione
internazionale. Appare pertanto raccomandabile il potenziamento di queste
competenze attraverso opportuni percorsi formativi mirati non solo alla
conoscenza, ma alla sua applicazione nello specifico contesto lavorativo del
dipendente.
La competenza-chiave relazionale Comunicazione e relazioni professionali
tra colleghi risulta poco diffusa. Questa competenza-chiave risulta da
rafforzare, anche favorendo la diffusione di cluster di competenze e nuclei
tecnici attraverso il lavoro di gruppo, anche tra le amministrazioni.
Unampia quota di personale assolve incarichi di responsabilit senza
essere inquadrata in ruoli apicali o di dirigenza. Il risultato propone una
riflessione sulla distanza tra ruoli formali e ruoli sostanziali, nonch
sullutilit di un diffuso rafforzamento del ruolo funzionariale.
Leonello G. Tronti

75

O&R - 3
8.

9.

I dipendenti pubblici godono di notevole discrezionalit nel decidere i

tempi e lo sforzo del proprio lavoro, quali compiti eseguire e in quale
sequenza. I compiti previsti dalla prestazione lavorativa risultano
spesso vari e molteplici, ma al tempo stesso ripetitivi e poco soggetti
al controllo gerarchico. Si tratta di caratteristiche che richiedono
interventi di miglioramento della divisione dei compiti e del controllo
della qualit del lavoro (peraltro segnalati dai dipendenti stessi come
comportamenti da potenziare o misure di miglioramento
organizzativo).
Al fine di diffondere e sviluppare le competenze-chiave, si raccomanda
il potenziamento dei tre principali sistemi di relazioni interpersonali
rilevanti per lapprendimento organizzativo:

il sistema delle relazioni informali e orizzontali,

quello degli incontri di lavoro organizzati e frequenti
quello del lavoro di gruppo.

Leonello G. Tronti

76

O&R - 4
10. Lo stato attuale della valutazione di performance
individuale risulta di grande debolezza. Ne appare
anzitutto carente la diffusione, ma anche la modalit di
attuazione, che tende a ridurla ad un mero
adempimento burocratico anzich identificarla come un
vero e proprio stile di management.

Poich si tratta di uno dei pi importanti strumenti di

apprendimento organizzativo, importante che la valutazione
venga sempre accompagnata da un colloquio tra il valutatore e il
valutato, volto a chiarire le criticit riscontrate e a indicare i
miglioramenti attesi.
anche fondamentale che la valutazione svolga un ruolo rilevante
nellaccertamento dei fabbisogni formativi e nella predisposizione
di piani individualizzati di rafforzamento delle competenze.

Leonello G. Tronti

77

Osservazioni e
raccomandazioni - 5
11. In considerazione del ruolo dellorganizzazione del lavoro ad
alta performance come fattore cruciale di miglioramento dei
risultati dellorganizzazione cos come della motivazione dei
dipendenti, si suggerisce la diffusione delle seguenti pratiche:
a)

b)
c)
d)
e)

circoli di qualit con coinvolgimento di cittadini, o comunque di

utenti dei processi amministrativi;
incontri di lavoro dei dirigenti con i dipendenti una o pi volte al
mese;
incoraggiare i dipendenti a fornire suggerimenti migliorativi a
dirigenti e colleghi;
effettuare periodicamente una valutazione formale attraverso
colloquio con il valutatore e collegamento con la formazione;
lavorare stabilmente o per parte dellanno in gruppo, anche a fini
di arricchimento delle competenze.

Leonello G. Tronti

78

In conclusione
1. Il problema della riorganizzazione della
pubblica amministrazione italiana non solo
una questione di normativa.
2. E lindispensabile ammodernamento culturale
non comporta soltanto limmissione e il
rafforzamento di competenze specialistiche e
comportamentali;
3. Richiede la diffusione di una vera e propria
rivoluzione negli strumenti e nelle tecniche di
gestione delle risorse umane e della
conoscenza.
79