COORDINACIN EN UNA CADENA DE SUMINISTROS; GESTIN Y

DISEO METODOLGICO
1. FALTA DE COORDINACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Y EL
EFECTO LTIGO
La coordinacin de la cadena de suministro mejora si todas las etapas de la cadena
emprenden acciones que, en conjunto, aumentan las utilidades totales de la cadena de
suministro. La coordinacin requiere que cada etapa de la cadena de suministro tome
en cuenta el impacto que sus actos producen en las otras etapas. La falta de
coordinacin se presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que
se contraponen o porque la informacin que pasa entre las etapas se retrasa y
distorsiona. Las diferentes etapas de una cadena de suministro pueden tener objetivos
contradictorios si cada una de ellas tiene un propietario diferente. Como resultado,
cada etapa trata de maximizar sus propias utilidades, lo que produce acciones que a
menudo disminuyen las utilidades totales de la cadena. En la actualidad, las cadenas
de suministro constan de etapas que tienen muchos propietarios diferentes.
En este caso, norky`s presenta efecto ltigo, con respecto a sus proveedores, ya
que cada central, no puede seleccionar proveedores cercanos, sea de la
localidad o extensiones cercanas; y al entrevistar al administrador del local, nos
dice que, la central, lo les permite la seleccin de los mismos, con la
justificacin de la calidad.
2. EL EFECTO DE LA FALTA DE COORDINACIN EN EL DESEMPEO
Una cadena de desempeo carece de coordinacin si cada etapa optimiza slo su
objetivo local, sin considerar el impacto en toda la cadena. Las utilidades totales, por
tanto, son menores que las que podran alcanzarse con la coordinacin. Cada etapa
de la cadena de suministro, al tratar de optimizar su objetivo local, emprende acciones
que acaban por afectar negativamente el desempeo de toda la cadena de suministro.
La falta de coordinacin tambin produce distorsin de la informacin dentro de la
cadena.
Norkys presenta un nico caso de estancamiento, y es, en el momento, en
donde se prepara los pollos a la brasa, su objetivo es no atascar la produccin,
para posterior a esto, el cliente no vea una demora en su pedido, por lo que la
preparacin empieza un tiempo antes, originando que se quede 2 a 3 pollos al
da, sin darse cuenta que esto puede generar incomodidad en el cliente al que
ira destinado ese pollo recalentado al da siguiente, se han presentado algunas
quejas de clientes con estos inconvenientes.

Costo de fabricacin

El efecto ltigo aumenta el costo de fabricacin en la cadena de suministro.

Los costos de fabricacin aumentan, en el rea de proveedores, ya que
prcticamente se obliga por ordenes de la central (ubicada en Lima) a trabajar
con los insumos(carnes, huevos, derivados) pudiendo reducir los costos
utilizando proveedores mas cercanos.

COSTO DE INVENTARIO

El efecto ltigo aumenta el costo de inventario en la cadena de suministro. Para

manejar la mayor variabilidad en la demanda.

No presenta un impacto directo, en estos costos, ya que los inventarios son

para abastecimiento, mas no para almacenaje.

TIEMPO DE ESPERA DEL REABASTECIMIENTO

El efecto ltigo aumenta los tiempos de espera del reabastecimiento en la cadena

de suministro.
No presentan un impacto directo en estos costos, ya que el estudio aplicado,
arroja a un reabastecimiento quincenal, considerando la demanda quincenal,
como tambin por temporada.

COSTO DE TRANSPORTE

El efecto ltigo aumenta el costo de transporte en la cadena de suministro.

No presenta costos de transporte, ya que es una empresa productora directa,
por lo que no provee a nadie.

COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVO Y RECIBO

El efecto ltigo incrementa los costos de mano de obra asociados con el envo y
recepcin de productos en la cadena de suministro.
No presenta costos de transporte, ya que si en caso presentase, la mano de
obra remunerada, es para la atencin directa de clientes.

NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO

El efecto ltigo afecta el nivel de disponibilidad del producto y produce ms

desabastos en la cadena de suministro.
Es casi nulo, el efecto latigo en la disponibilidad del producto, ya que lo que
es abastecido, es consumido.
3. RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO
El efecto ltigo afecta negativamente el desempeo en cada etapa y, por tanto, afecta
tambin las relaciones entre las diferentes etapas de la cadena de suministro. Hay una
tendencia a responsabilizar a las otras etapas de la cadena porque cada etapa cree
que est haciendo lo mejor posible. El efecto ltigo conduce a una prdida de
confianza entre las diferentes etapas de la cadena y dificulta los posibles esfuerzos de
coordinacin. Del anlisis anterior se desprende que el efecto ltigo y la falta de
coordinacin resultante tienen un efecto negativo considerable en el desempeo de la
cadena de suministro. El efecto ltigo aparta a la cadena de suministro de la frontera
eficiente porque aumenta los costos y disminuye la capacidad de respuesta.
El impacto del efecto ltigo en las diferentes medidas de desempeo se resume en la
tabla:

La falta de comunicacin entre los distintos puntos a nivel nacional de esta

empresa, conlleva a no saber explotar ptimamente los proveedores cercanos
favorables para la misma, como en este caso, encontramos que existen
proveedores con mayores puntos a favor, como avcolas, insumos; las cuales
no son tomadas en cuenta por la central.
4. OBSTCULOS PARA LA COORDINACIN EN UNA CADENA DE
SUMINISTRO
Todo factor que conduzca a la optimizacin local de las diferentes etapas de la cadena
de suministro o a un aumento en el retraso y distorsin de la informacin y en la
variabilidad dentro de la cadena de suministro, es un obstculo para la coordinacin.
Si los gerentes en una cadena pueden identificar los principales obstculos, podrn
adoptar las medidas que correspondan para lograr la coordinacin. Dividimos los
principales obstculos en cinco categoras:

OBSTCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS

Ocurren en situaciones en las que los incentivos que se ofrecen a las diferentes
etapas o participantes en una cadena de suministro conducen a acciones que
aumentan la variabilidad y reducen las utilidades totales de la cadena.
Los incentivos que se centran slo en el impacto local de una accin dan como
resultado decisiones que no maximizan las utilidades totales de la cadena de
suministro.
Norkys presenta un sistema de incentivos, a las diferentes tiendas ubicadas
en las diferentes ciudades, que mantengan un ndice de ventas altos, pero
dicho incentivo va dirigido solo a los dirigentes de las ya mencionadas.

OBSTCULOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN

Los obstculos de procesamiento de la informacin se presentan en situaciones en

que la informacin sobre la demanda se distorsiona a medida que avanza por las
diferentes etapas de la cadena de suministro y provoca mayor variabilidad en los
pedidos dentro de la cadena de suministro.
Cuando las etapas dentro de una cadena de suministro hacen pronsticos que se
basan en los pedidos que reciben, la variabilidad en la demanda de los clientes se
acrecienta a medida que los pedidos avanzan por la cadena de suministro para
llegar a los fabricantes y proveedores. En las cadenas que exhiben el efecto ltigo,
el medio de comunicacin fundamental entre las diferentes etapas son los pedidos
que se colocan. Cada etapa considera que su funcin principal dentro de la cadena
es surtir los pedidos colocados por su socio corriente abajo. As, cada etapa
considera que su demanda es el flujo de pedidos recibidos y produce un pronstico

basado en esta informacin. En dicha situacin, un pequeo cambio en la

demanda de los clientes se acrecienta a medida que avanza por la cadena de
suministro en la forma de pedidos de los clientes. Considere el impacto de un
aumento aleatorio en demanda de los clientes en un detallista. ste puede
interpretar parte de este aumento aleatorio como una tendencia de crecimiento.
Una de los temas tratados, con la demanda de la gaseosa inca cola; dentro
de la mayora de establecimientos; es un punto en contra ya que esta
informacin procesada, no es bien cubierta por los dirigentes, como tambin
la demanda de un plato a la carta Mollejitas en este establecimiento, hacen
que sea limitada su fabricacin, habiendo ya recibido ciertas quejas,
mencionando por qu se encuentra en la carta, cuando no est disponible.

No compartir la informacin
Cuando la informacin no se comparte entre las etapas de la cadena de suministro, el
efecto ltigo aumenta.
La falta de comunicacin con la central, es un agravante en este punto.

OBSTCULOS DE OPERACIN

Los obstculos de operacin se presentan cuando las acciones emprendidas en el

periodo entre que se colocan y se surten los pedidos producen un aumento en la
variabilidad.
Los pedidos de una empresa que coloca un pedido cada cinco semanas. Observe que
el flujo de los pedidos es mucho ms errtico que el de la demanda. Debido a que los
pedidos se dividen en lotes y se colocan cada cinco semanas, el flujo de los pedidos
tiene cuatro semanas sin pedidos seguidas de un pedido grande que equivale a cinco
semanas de demanda. Un fabricante que abastece a varios detallistas que dividen sus
pedidos en lotes enfrenta un flujo de pedidos que es mucho ms variable que la
demanda que experimentan los detallistas. Si el fabricante divide en lotes sus pedidos
a los proveedores, el efecto se intensifica. En muchos casos, hay ciertos periodos de
puntos focales, como la primera o la ltima semana de cada mes, cuando llega la
mayora de los pedidos. Esta concentracin de los pedidos exacerba el impacto de los
lotes.
Norkys no atiende pedidos por lotes.

OBSTCULOS DE PRECIO

Los obstculos de precio se presentan cuando las polticas de asignacin de precios

de un producto provocan un aumento en la variabilidad de los pedidos colocados.
El aumento de precio a 3 platos a la carta, ah producido un decrecimiento en la
demanda.

OBSTCULOS DE COMPORTAMIENTO

Los obstculos de comportamiento son problemas de aprendizaje dentro de las

organizaciones que contribuyen al efecto ltigo. Estos problemas se relacionan a
menudo con la manera en que la cadena de suministro est estructurada y con la
comunicacin entre las diferentes etapas. Algunos de los obstculos de
comportamiento son los siguientes:
1. Cada etapa de la cadena de suministro ve sus acciones de manera local y no puede
entender el impacto de sus acciones en las otras etapas.
2. Diferentes etapas de la cadena de suministro reaccionan a la situacin local actual
en lugar de tratar de identificar las causas fundamentales.
3. Con base en un anlisis local, las diferentes etapas de la cadena de suministro se
culpan unas a otras de las fluctuaciones y las etapas sucesivas de la cadena se
convierten en enemigos en lugar de ser socios.
4. Ninguna etapa de la cadena de suministro aprende de sus acciones con el tiempo
porque las consecuencias ms significativas de las acciones que emprende una etapa
ocurren en otra parte. El resultado es un ciclo vicioso en el que las acciones de una
etapa crean los problemas por los que esa etapa responsabiliza a las otras.
5. Una falta de confianza entre los socios de la cadena de suministro ocasiona que
sean oportunistas a expensas del desempeo general de la cadena. La falta de
confianza tambin produce una duplicacin considerable de esfuerzos. Lo que es ms
importante, la informacin disponible en diferentes etapas no se comparte o se pasa
por alto porque nadie confa en ella.
Como ya hemos mencionado, anteriormente, la falta de comunicacin entre las
distintas etapas de la cadena de suministro, en esta empresa, genera prdidas, y
el arreglo de las mismas, concebiran una mejor organizacin, como tambin
una mayor optimizacin.
5. PALANCAS ADMINISTRATIVAS PARA LOGRAR LA COORDINACIN
Despus de identificar los obstculos para la coordinacin, ahora nos centramos en
las medidas que el gerente puede adoptar para ayudar a superar los obstculos y
lograr la coordinacin en la cadena de suministro. Las siguientes acciones
administrativas aumentan las utilidades totales de la cadena y moderan el efecto
ltigo.

ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOS

Los gerentes pueden mejorar la coordinacin dentro de la cadena de suministro si

alinean las metas y los incentivos para que todos los que participan en las actividades
de la cadena trabajen para maximizar las utilidades totales.
La propuesta para este caso, seria que los gerentes, den incentivos, a los
establecimientos, que mayor ahorro genere, como tambin una aceptacin mas
elevada en el publico.

MEJORAR LA PRECISIN DE LA INFORMACIN

Para lograr la coordinacin, los gerentes deben mejorar la precisin de la informacin

disponible en las diferentes etapas de la cadena de suministro. Compartir datos del

punto de venta Compartir datos del punto de venta (POS, del ingls point-of-sale) en
toda la cadena de suministro puede ayudar a reducir el efecto ltigo. Una de las
principales causas del efecto ltigo es el hecho de que cada etapa de la cadena de
suministro usa los pedidos para pronosticar la demanda futura. Dado que los pedidos
recibidos por las diferentes etapas varan, los pronsticos en las diferentes etapas
tambin varan. En realidad, la nica demanda que la cadena de suministro necesita
satisfacer es la del consumidor final. Si los detallistas comparten datos del POS con
otras etapas de la cadena, todas las etapas podrn pronosticar la demanda futura con
base en la demanda de los clientes. Compartir los datos del POS contribuye a reducir
el efecto ltigo porque todas las etapas responden ahora al mismo cambio en la
demanda de los clientes. Observe que compartir datos agregados del POS es
suficiente para reducir el efecto ltigo. No es indispensable compartir datos detallados
del POS.
Deberia motivarse la comunicacin entre los diferentes colaboradores de todos
los establecimientos, cambiar la cadena de mando, brindar mas confianza al
colaborador para que participe y este de su punto de opinin con respecto a los
comentarios que escucha, o la informacin beneficiosa para la empresa.

MEJORAR EL DESEMPEO OPERACIONAL

Para contribuir a amortiguar el efecto ltigo, los gerentes pueden mejorar el

desempeo operacional y disear esquemas apropiados de racionamiento de los
productos en caso de escasez.
No podra proponerse una mejora, dado que Norkys no produce por lotes.
6. FORMAR ASOCIACIONES ESTRATGICAS Y CREAR CONFIANZA
Es ms fcil para los gerentes usar las palancas analizadas anteriormente para
disminuir el efecto ltigo y lograr la coordinacin si existe confianza y asociaciones
estratgicas dentro de la cadena de suministro. Compartir informacin precisa en la
que confan todas las etapas resulta en un mejor ajuste de la oferta y la demanda en
toda la cadena y a un menor costo. Una mejor relacin tambin tiende a disminuir el
costo de transaccin entre las etapas de la cadena. Por ejemplo, un proveedor puede
eliminar su esfuerzo de pronstico si confan en la informacin sobre los pedidos y los
pronsticos del detallista. Asimismo, el detallista puede reducir el esfuerzo de
recepcin mediante la reduccin de los recuentos e inspecciones si confa en la
calidad y entrega del proveedor. En general, las etapas de una cadena de suministro
pueden eliminar el esfuerzo duplicado con base en una mayor confianza y una mejor
relacin.
7. FORMACIN DE ASOCIACIONES ESTRATGICAS Y CREACIN DE
CONFIANZA DENTRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Una relacin basada en la confianza entre dos etapas de la cadena de suministro
incluye la fiabilidad de las dos etapas y la capacidad de cada etapa de realizar un salto
de fe. La confianza implica la conviccin de que cada etapa se interesa en el bienestar
de las otras y no emprender acciones sin considerar el impacto en las otras etapas.
La cooperacin y la confianza dentro de la cadena de suministro ayudan a mejorar el
desempeo por las siguientes razones:
1. Cuando las etapas confan unas en otras, es ms probable que tomen en
consideracin los objetivos de la otra parte cuando tomen decisiones.

2. Las palancas administrativas orientadas a la accin para lograr la coordinacin se

vuelven ms fciles de implementar. Es natural compartir informacin entre partes que
confan la una en la otra. Asimismo, las mejoras operacionales son ms fciles de
implementar y es ms sencillo disear esquemas de precios apropiados si ambas
partes buscan el bien comn.
3. Se produce un aumento en la productividad de la cadena de suministro, ya sea por
la eliminacin de esfuerzos duplicados o por la asignacin de los esfuerzos a la etapa
apropiada. Por ejemplo, un fabricante recibe material de un proveedor sin
inspeccionarlo si el proveedor comparte los diagramas de control del proceso. Otro
ejemplo puede ser una situacin en la que un distribuidor contribuye a la estrategia de
aplazamiento de un fabricante si realiza la personalizacin justo antes de que el
producto llegue al punto de venta.
4. Se comparte en mayor grado la informacin detallada sobre ventas y produccin.
Compartir la informacin permite a la cadena de suministro coordinar las decisiones de
produccin y distribucin. Como resultado, la cadena de suministro puede ajustar
mejor la oferta a la demanda, lo que produce, a su vez, una mejor coordinacin.