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UNIVERSIDAD

NACIONAL
MAYOR DE SAN
MARCOS
(Universidad del Per, DECANA DE
AMRICA)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. ADMINISTRACIN

Curso
Profesor

:
:

Integrantes :

Ciclo

Turno

Aula

Administracin estratgica
Malpica Cceres Soledad
Aquino Guanilo, Arthur A.
Espinoza Salas, Jinmy
Mamani Collanqui, Esteban
Quispe Espinoza, Alex
Tapara Conde, Luis

V
Maana
304

Ciudad Universitaria, 03 de mayo del 2016

BONELLY
Situacin general de la marca
Bonelly
Situacin General
La marca BONELLY inici sus actividades a inicios del 2014, realiza la
importacin de maquinarias, dedicndose exclusivamente a la venta de sus
productos a otras empresas ubicadas en el Centro de Lima (cdra 3 de la
avenida argentina) o en otros departamentos del pas. Cubre el mercado del
mundo de los motores realizando su operacin dentro del pas. Adems ofrece
variedad de maquinaria para pequeas industrias (Alex Quispe Espinoza)

Conclusiones
Debido a su ubicacin estratgica en las Malvinas pudo obtener mayores
ventas y reconocimiento ya que es una zona altamente recurrente en la compra
de maquinarias por ello hoy su aceptacin en otros departamentos mejor. Hoy
en da la empresa trabaja en posicionar su marca para mejor posicionamiento
de todo los departamentos del pas. (Alex Quispe Espinoza)

Misin, Visin, Valores


Antecedentes
Comercial LUISEN inici sus actividades a partir del ao 2002 con su primera
tienda ubicada en el Centro de Lima, este local fue ubicada estratgicamente
en la Zona Las Malvinas ya que presentaba en ese momento una fuerte
demanda y con la cual se fue poco a poco posicionndose de la zona. En el
ao 2014 forma la marca BONELLY en el producto de motores y bomba de
agua, realizando la venta solo en la zona Las Malvinas.
En la actualidad BONELLY realiza venta en diferentes partes del pas
aumentando su gama de productos (compresores, generador, cabezal para
hidrolavadora, pistones , etc.)
La marca BONELLY busca de esta manera ofrecer diversos productos y mejora
constante de sus productos ofrecidos. (Alex Quispe Espinoza)

Misin
Brindar un servicio de excelencia en la venta de maquinaria, basndose en el
desarrollo de relaciones comerciales de largo plazo con nuestros clientes, a
quienes buscamos ofrecer la ms amplia y diversa oferta de equipos de alta
tecnologa, junto a un soporte confiable y un equipo humano altamente
calificado y comprometido en ser verdaderos socios estratgicos en cada plan
que nuestros clientes desean emprender.
Anlisis de la misin
La misin es la parte ms divulgada del planeamiento estratgico y debe
contener nueve elementos que se analizarn a continuacin.
1. Clientes- consumidores: el enunciado de la misin no especifica
quienes son sus clientes dando entender que se dirige al pblico en
general, la misin debera especificar quienes son sus clientes y
consumidores finales ( constructoras, maestros, mineras).
2. Productos: el enunciado declara la venta de maquinarias pero no
especifica el tipo, tambin ofrece el servicio de soporte tcnico.
3. Mercados: el enunciado no menciona en qu segmentos del mercado
participa, volviendo confusa la misin.
4. Tecnologas: las maquinarias que se ofrecen son de alta tecnologa.
5. Objetivos de la organizacin: es un objetivo de crecimiento que se
expresa mediante el desarrollo de relaciones comerciales de largo plazo
con sus clientes.
6. Filosofa de la organizacin: la filosofa de la organizacin es ser
socios estratgicos de sus clientes en sus proyectos.
7. Autoconcepto de la organizacin: quienes son?, es una pregunta
que no se responde en el enunciado.
8. Preocupacin por la imagen pblica: no est contenido en el
enunciado.
9. Preocupacin por los empleados: la misin expresa que la
organizacin cuenta con un equipo humano altamente calificado.
Despus de analizar la misin y nos damos cuenta que hay varios elemento
que no son especificados o no tomados en cuenta.
Propuesta de nueva Misin (de acuerdo a los 9 elementos que solicita
DAlessio)
Brindar un servicio de excelencia en la venta de maquinaria, basndose en el
desarrollo de relaciones a largo plazo con nuestros socios comerciales, a
quienes buscamos ofrecer la ms amplia oferta de equipos de alta tecnologa
dentro del mercado comercial de maquinarias, junto a un equipo humano
altamente calificado y comprometidos a ser verdaderos socios estratgicos en
los planes que nuestros clientes emprendan

Visin

Ser reconocidos como uno de los importadores de maquinarias lderes del


pas siendo los mejores en la distribucin de nuestra marca bandera; a travs
de la cual ingresa la nueva generacin de calidad del producto, el servicio y
valor agregado en soluciones para nuestros clientes. Queremos ser uno de los
protagonistas de la actividad empresarial del rubro al cual nos enfocamos,
manteniendo siempre nuestro serio compromiso con el desarrollo del pas, la
comunidad, y el respeto al medioambiente..
ANLISIS : la elaboracin de la misin es lo primordial en el xito de la
organizacin ya que va a significar el motor y motivo o en otras palabras la
razn de ser de la organizacin, el enunciado vara depende del sector en cual
se desempee la organizacin y dentro marco geoestratgico y temporal en el
cual se pueda plasmar objetivos smart . para as poder transmitir a cada uno de
los miembros de la organizacin y poder obtener un compromiso por parte de
ellos. en este caso a la visin le falta mas especificaciones que diremos a
continuacin.
Anlisis de la visin:
Tener una ideologa central que motiva a hacer cambios: El equipo
BONELLY est motivado en ser lder en la venta de maquinaria por eso se
ajusta a los cambios para llegar a la ideologa central.
Proyectar a la organizacin en el futuro: se proyecta al futuro dndole un eje
de aprovechamiento estratgico del desarrollo del pas agregando a ella la
tendencia medioambientalista.
Ser simple clara y comprensible: Todos aportaron en la visin teniendo cada
personal de BONELLY, siendo comprensible, simple y clara a lo que se quiere
llegar. derrepente se puede sintetizar mas a fin de una mejor comprension.
Ser ambiciosa convincente y realista: La visin es ambiciosa porque se
desea ser lder en el mercado nacional e internacional, siendo convincente para
el equipo BONELLY y realista en que se puede lograr aunque tenga
competidores fuertes,
Definir un horizonte de tiempo: No defini el tiempo en que tena que lograr
la visin.
Proyectar un alcance geogrfico: el alcance en este caso es nacional
teniendo en cuantos sus inicios en un local de las malvinas.
Ser conocida por todos: Cada personal de BONELLY, fueron aportantes para
realizar la visin ya que se sienten comprometidos con la empresa;por ello,
todo el personal conoce a dnde se quiere llegar.
Crear un sentido de urgencia: No creo un sentido de urgencia debido a que
BONELLY no defini el horizonte de tiempo que se va a lograr la visin.

Desarrollar una idea clara de adonde desea ir la organizacin y por qu:


La visin nos muestra que tienen la idea de a donde ir ser lder y el porqu lo
sabremos por la ambicin y el compromiso que tiene el personal con la
empresa.
Propuesta de nueva visin
ser importadores de maquinarias lderes del pas agregando competitividad a
nuestros canales de distribucin de nuestra marca bandera; a travs de la cual
ingresa la nueva generacin de calidad del producto, el servicio y valor
agregado en soluciones para nuestros clientes. nuestro compromiso es
siempre con el cliente , el desarrollo del pas, la comunidad, y el respeto al
medioambiente.

Valores
Las actitudes y acciones que ejercitan estn slidamente fundamentadas en los
siguientes valores:
SERIEDAD
Nuestras acciones se enmarcan en un compromiso total con la
comunidad a la que servimos.
TRABAJO
Dedicamos lo mejor de nuestro esfuerzo para lograr los objetivos
propuestos y afianzar nuestro liderazgo.
CONFIANZA
Generamos una mstica de trabajo en equipo, promoviendo un clima de
total confianza, cuyo fin es lograr a cabalidad los objetivos empresariales.
EFICIENCIA
Basada
en
la
permanente
bsqueda
de
la
excelencia,
comprometindonos a producir bienes y servicios de la ms alta calidad,
durante todo el proceso.
Anlisis y comentarios (Valores):
Los valores que estn en esta lista, primeramente fueron elaborados en
conjunto por toda la empresa, es decir todo el personal particip de esta y por
lo tanto se vieron comprometidos a su cumplimiento, esto se ha visto reflejado
desde su elaboracin y se ha venido cumpliendo ao tras ao.
Ahora bien, como sabemos los valores deben generar tres puntos importantes:
1. Moldear los objetivos y propsitos 2. Producir las polticas 3. Definir las
intenciones estratgicas.
Entonces en base a esto observamos que si bien los valores ya planteados son
correctos, hace falta definir algunos cuantos ms como: Trabajo en equipo, lo
que nos ayudar bsicamente al logro de los objetivos de manera estratgica
aprovechando mas nuestros recursos; La puntualidad, como valor nos ayudar
a la implementacin de polticas ya que nos dar seriedad a la hora de hacer
negocios; Honestidad, que debe existir en todas las organizaciones y que es la
base para tener un buen ambiente laboral adems de mejorar la confianza y

relaciones tanto con nuestros trabajadores como con las empresas que se ven
relacionadas con nosotros.(Arthur Antunes Aquino Guanilo).

Evaluacin Externa
Anlisis Tridimensional de las Naciones
Intereses Nacionales
Tenemos 6 ejes estratgicos como objetivos nacionales hacia el 2021 segn el
CEPLAN (Centro Nacional de Planeamiento Estratgico):
Derechos fundamentales y dignidad de las personas: El objetivo de este
es garantizar premaritalmente el respeto y la vigencia de los derechos
fundamentales de todas las personas que se pueden contemplar en nuestra
Constitucin Poltica del Per y los tratados internacionales a los que el
Per est suscrito. Se quiere lograr afianzar el sistema democrtico y
participativo del gobierno; propiciando la inclusin poltica, social y cultural.
Asegurar un sistema de justicia independiente e imparcial en cada etapa de
este, con celeridad y predictibilidad en sus procesos, se esperar poder
recuperar la confianza de la poblacin. Por ltimo, eliminar las inequidades
en nuestra sociedad, luchar con la pobreza y la pobreza extrema; y generar
un ambiente con oportunidades de desarrollo humano en igualdad de
condiciones para todos.
Oportunidades y accesos a los servicios: Lo que se busca aqu es lograr
igualdad de oportunidades de desarrollo, Cmo?, garantizando el acceso a
los servicios fundamentales de educacin, salud, agua y saneamiento,
electricidad, telecomunicaciones, vivienda y seguridad ciudadana, con lo
que se otorgar igualdad de oportunidades de desarrollo. Los principales
obstculos que se encuentran en este objetivo son: Las brechas de calidad
entre la educacin pblica y privada, y entre la rural y urbana. Otro gran reto
es superar la desnutricin, garantizando el acceso a una alimentacin
balanceada que satisfaga los requerimientos nutritivos.
Estado y gobernabilidad: Este objetivo apunta a lograr un Estado
orientado al servicio de los ciudadanos mediante un ejercicio eficiente y
transparente de la funcin pblica, siendo esta descentralizada
progresivamente al ao 2021 para que asegure su cobertura en todo el
pas. Se busca desarrollar una poltica exterior slida que garantice la
soberana nacional, as como la integridad de nuestro territorio, espacio
martimo y areo.
Economa, competitividad y empleo: Hacia el ao 2021, se espera tener
una poltica econmica estable basada en un crecimiento econmico
sostenido a travs de la inversin pblica y privada, lo que generar

oportunidades laborales y comerciales que beneficien a la poblacin en su


conjunto. Como resultado de este desarrollo econmico y la integracin a
los mercados internacionales, se mejorar la competitividad nacional.
Desarrollo regional e infraestructura: El objetivo es cerrar las diversas
brechas en cuanto a recursos y capacidades de las regiones del pas,
estableciendo una infraestructura econmica y productiva suficiente y
adecuada, descentralizada y de uso pblico que permita un mayor
desarrollo de las regiones y su integracin a una estructura nacional para
contribuir a la lucha contra la pobreza.
Recursos naturales y ambiente: Conservar y aprovechar los recursos naturales
para satisfacer las necesidades de consumo de la poblacin, y para la
generacin y desarrollo de actividades productivas que generen bienes y
servicios para el mercado interno y externo.

Inters Nacional

Intereses Nacionales
Supervivenci
a

Vital

Important
e

Derechos fundamentales y
dignidad de las personas

UE
EE.UU

Oportunidades y acceso a los


servicios

Chile
Espaa
EE.UU

Estado y gobernabilidad

Chile

Brasil
Ecuador
Colombia
Bolivia

Economa, competitividad y
empleo

China
EE.U
U

Brasil
UE

Desarrollo regional e
infraestructura

Recursos Naturales y
ambiente

Perifric
o

**Chile

Bolivia
Brasil
Chile
Colombia
Ecuador
China
EE.U
U

Corea
Brasil
Japn

**Chile

UE
Los intereses opuestos son los que llevan ** antes del nombre (Chile en el
punto 4 y 6) (Arthur Antunes Aquino Guanilo).
Potencial Nacional
Con respecto al anlisis interno, los factores presentes en este punto, son las
fortalezas y debilidades de un pas; tambin son las ventajas comparativas
nacionales. (D Alessio) Y dentro del potencial estn incluidos los dominios a)
demogrfico; b) geogrfico; c) econmico; d) tecnolgico y cientfico; e)
histrico, psicolgico y sociolgico; f) organizacional y administrativo y g)
militar.
a)

Demogrfico
Segn cifras del INEI, para el ao 2007 el Per posea una poblacin alrededor
de los 28 millones de habitantes. Se observado tambin, estos ltimos aos
que la tasa de crecimiento anual ha estado disminuyendo hasta ubicarse en un
promedio de 1.5% anual, pero la distribucin del crecimiento ha sido muy
desigual en las diversas zonas del pas, las regiones costeras han presentado
una tasa de crecimiento moderada, por el contrario el oriente peruano, y el
trapecio andino presentan las mayores cifras de crecimiento. La densidad
poblacional, nos muestra que las mayores zonas pobladas son las ciudades
costeras, siendo la prov. Constitucional del Callao la ms densamente poblada;
por el contrario, grandes zonas de la selva como Loreto, Madre de Dios y
Ucayali presentan la menor densidad, un promedio de 2.6hab/km2.

b)

Geogrfico
Per est ubicado en la parte central y occidental de Amrica del Sur. Limita
con el Ocano Pacfico al oeste, hacia el sur limita con Chile, al oriente con
Bolivia y Brasil y con Colombia y Ecuador hacia el norte. Tiene una superficie
de 1285.215 km2, tiene una soberana sobre el mar de 200 millas desde la
costa peruana y es el tercer pas ms grande en Amrica del Sur. (Travel
Group) En su territorio se pueden identificar tres grandes regiones, que ha sido
la forma tradicional de dividirlo segn sus altitudes: Costa, Sierra y Selva. La
costa es una estrecha franja desrtica entre el Pacfico y el lmite occidental de
los Andes, interrumpida por los pequeos valles que se forman en las
inmediaciones de la desembocadura de los ros y de la vertiente del Pacfico.
(APEC)
El Per es un pas mega diverso, cuenta con 11 ecorregiones y 84 zonas de
vida de las 117 que existen en el mundo. Posee una enorme multiplicidad de
paisajes debido a sus condiciones geogrficas, lo que a su vez le otorga una
gran diversidad de recursos naturales (APEC)

Figura 1. Ubicacin del Per en el mundo


Tomado de Travel Group Per. Recuperado de
http://www.travelgroup.com.pe/conoce-peru/informacion_general
c)

Econmico
Per es un pas de grandes recursos minerales y pesqueros. Mientras el
mercado interno consume cereales, los productos destinados a la exportacin
son el algodn, la caa de azcar y el caf. La explotacin ganadera tambin
es de importancia as como la explotacin de caucho y de diversas maderas.
La pesca representa un gran aporte de divisas. Per es el primer productor
mundial de harina de pescado y el segundo de captura total de pescado y
mariscos. Tambin es el quinto productor mundial de cobre, mineral que suma
ms del 40% de las exportaciones mineras, y posee importantes yacimientos
de oro, plata, zinc y plomo. Per obtiene la mayor parte de la energa de
plantas hidroelctricas y posee grandes reservas de gas natural y petrleo. El
sector industrial es ms dinmico, en creacin de empleo. Las ms destacadas
son la alimentaria, la textil y la qumica. Por otro lado el turismo ha
cuadruplicado sus ingresos en solo diez aos.
En cuanto a los indicadores macroeconmicos, se observa un incremento del
PBI en los ltimos aos, 526.286 miles de millones de soles con una variacin
porcentual anual de 6.3% en el ltimo periodo. La inflacin ha experimentado
una variacin de 3.7 % anual en el ltimo ao, teniendo un comportamiento
estable desde el 2005. La balanza comercial registr 4,527 millones de dlares.
La deuda pblica registr una disminucin llegando a ser el 19.7% del PBI
(MEF, 2012).

Fuente: Perspectivas econmicas y sociales, MEF 2012


Tomado de https://mef.gob.pe/index.php?
option=com_content&view=article&id=1541&Itemid=101110&lang=es
d)

Tecnolgico cientfico
En cuanto a la inversin del estado al rubro tecnolgico, ha sido destinado un
porcentaje pequeo. Sin embargo ha manifestado impactos positivos en cuanto
a los sectores de telecomunicaciones, energa y transporte. (MEF, 2014)A
pesar del buen desempeo macroeconmico, al Per an le falta trabajar
mucho los aspectos tecnolgicos y cientficos. De acuerdo con el World
Economic Forum (2011), en su reporte de competitividad global 2011-2012, el
Per se ubic en el puesto 113 referente al pilar de la innovacin superado por
pases de la regin como Chile y Colombia.
e) Histrico psicolgico sociolgico
Evidencias de asentamientos en el Per se remonta hace miles de aos. En
1250 a. C., grupos como Chavn, Chim, Nazca y Tiahuanaco migraron a la
regin desde el norte. Los Chim construyeron la ciudad de Chan Chan
alrededor del ao 1000 d.C. Chan Chan son unas ruinas que siguen hoy en
da. A partir de ah comenz el Imperio Inca. Construyeron el Imperio y dinasta
ms grande de la Amrica precolombina. El Tahuantinsuyo, alcanz su mayor
extensin a principios del siglo XVI. Alcanz un territorio que inclua Ecuador,
parte de Colombia, Chile, Argentina y Bolivia. El Imperio se origin con una
tribu con sede en Cusco, la que se convirti en la capital. Este Imperio fue una
teocracia, organizado a lo largo de lneas socialistas y gobernadas por un Inca
o emperador, que era adorado como una divinidad. El Imperio Inca contena
grandes cantidades de oro y plata, por esto se hizo, en el siglo XVI, un blanco
para los espaoles. Fue conquistada en 15311533 por el espaol, Francisco
Pizarro. El movimiento de independencia lo dirigi Jos de San Martn de
Argentina y Simn Bolvar de Venezuela. San Martn proclam la
independencia del Per en Lima el 28 de julio de 1821, pero se consolid

despus de la batalla de Ayacucho, tres aos ms tarde. Despus de la


independencia, el Per y sus vecinos participaron en intermitentes disputas
territoriales con Chile y Ecuador. Despus de aos de guerras y negociaciones,
Per logr asentarse y reconstruirse, alrededor de 1884. Despus de pasar por
diferentes gobiernos (aristocracia, militarismo, democracia) y crisis (terrorismo
con Sendero Luminoso en los aos 80) o la hiperinflacin con Alan Garca
como Presidente, Per inici una etapa de reconstruccin durante la
Presidencia de Alberto Fujimori. Implement medidas drsticas que caus la
inflacin cayera de 7.650% en 1990 a 139% en 1991. Tambin disolvi el
Congreso y aplic sustanciales reformas econmicas, incluyendo la
privatizacin de numerosas empresas estatales, el establecimiento de un clima
favorable a la inversin y gestin racional de la economa. Atrap a la cabeza
de Sendero Luminoso, Abimael Guzmn, trayendo ms seguridad al pas.
Aunque fue acusado (y ahora est encarcelado) de violar los derechos
humanos, trajo estabilidad al pas. Despus llegaron Alejandro Toledo, Alan
Garca (reelecto) y Ollanta Humala (actual Presidente). Hoy en da, Per
cuenta con una slida economa, una creciente inversin privada y extranjera,
el significativo incremento en el turismo y buenas perspectivas para el futuro.
(Travel Group)
f)
Organizacional administrativo
Segn la Constitucin Poltica del Per promulgada el 29 de diciembre de
1993, el Per es una repblica democrtica, social, independiente y soberana.
El Estado es uno e indivisible, su gobierno es unitario, representativo y
descentralizado, y se organiza bajo el principio de la separacin de poderes
(Portal del Estado Peruano, 2012). Segn el artculo N 189 de la Constitucin
Poltica del Per, el territorio de la repblica est integrado por regiones,
departamentos y distritos en cuyas circunscripciones se constituye y organiza
el gobierno a nivel nacional, regional y local. Cabe sealar que en el Per
existen 24 departamentos, una provincia constitucional, 195 provincias y 1638
distritos (Congreso de la Repblica, 1993)
g) Militar
El Ministerio de Defensa, como rgano rector del sector defensa formula,
planea, dirige, coordina, ejecuta y supervisa la poltica de defensa nacional y
sectorial, aplicable a todos los niveles de gobierno; asegura la capacidad
operativa de las Fuerzas Armadas, con el fin de contribuir a la seguridad y
defensa nacional, el desarrollo socio econmico del pas y la defensa civil.
(MINDEF)
La poltica general del sector defensa esta orientada a recuperar y mantener la
capacidad operativa de las Fuerzas Armadas, la capacitacin permanente de
su personal, el acercamiento hacia la poblacin mediante su participacin en
apoyo al desarrollo del pas, la participacin en la paz y seguridad hemisfrica,
la promocin de la participacin de los organismos del Estado en la defensa
nacional, la transparencia y racionalidad en el gasto y el fortalecimiento
institucional de las Fuerzas Armadas. (MINDEF, 2014)

Principios cardinales
Los cuatros principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades
para un pas, y estos son: a) las influencias de las terceras partes. B) los lazos
pasados y presentes. C) el contrabalance de los intereses. D) la conservacin
de los enemigos D Alessio, 2008
a)

Influencia de las terceras partes.


Debido a la globalizacin, se menciona los acuerdos internacionales con
diferentes pases que nuestro pas promueve.
Podemos mencionar el tratado de libre comercio (TLC) con Estados Unidos,
Canad y China el cual es el acuerdo comercial y bilateral entre los pases para
ampliar el mercado. Consistiendo el acuerdo para eliminar o rebajar los
aranceles para los bienes entre las partes. Este acuerdo se rige por las reglas
de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC) o por mutuo acuerdo entre los
pases.
El Acuerdo de Complementacin Econmica con Mxico, Acuerdo con la Unin
Europea (UE).
El Acuerdo de Asociacin Transpacfico (TPP, por sus siglas en ingls), que se
encuentran en pases miembros en Amrica, Asia y Oceana (vea el siguiente
grfico) , este acuerdo promueve un mayor crecimiento econmico de los
pases que lo conforman, con este acuerdo Per tomar mayor protagonismo
en la zona Asia - Pacfico, asociado a importantes economas mundiales, con
elevado dinamismo econmico y amplio potencial de mercados, tambin el
Per se convertir en un hub (centro de actividad), atrayendo inversin
sudamericana para exportar con preferencias al TPP, e inversin del AsiaPacifico para exportar a travs de nuestros acuerdos comerciales a
Sudamrica. Este acuerdo ser un bloque ms importante a escala mundial en
trminos comerciales, superando incluso a la Unin Europea.

Fuente: acuerdo comercial, Ministerio de Comercio Exterior y Turismo,


http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?
option=com_content&view=category&layout=blog&id=188&Itemid=207
b) Lazos pasados- presentes
El 26 de mayo de 1969, cinco pases sudamericanos (Bolivia, Colombia, Chile,
Ecuador y Per) firmaron el acuerdo de Cartagena, con el propsito de mejorar,
juntos el nivel de vida de sus habitantes mediantes la integracin y la
cooperacin econmica y social.
En 1993, los pases andinos eliminaron entre si los aranceles y formaron una
zona de libre comercio, donde las mercaderas circulaban libremente.
En 1997 se cre la Comunidad Andina (CAN).
En el 2010, el Concejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, en
reunin con la Comisin de la CAN aprueba los principios orientadores que
guan el proceso de integracin andino y la Agenda Estratgica Andina con 12
ejes:
1)
2)
3)

Participacin de los ciudadanos andinos por la integracin.


Poltica Exterior Comn.
Integracin comercial y complementacin econmica, promocin de la
produccin, el comercio y el consumo sostenible.
4) Integracin fsica y desarrollo de fronteras.
5) Desarrollo social.
6) Medio ambiente.
7) Turismo.
8) Seguridad.
9) Cultura.
10) Cooperacin.
11) Integracin energtica y recursos naturales.
12) Desarrollo institucionales de la Comunidad Andina.
Cabe mencionar un dato importante que en el ao 2010, las exportaciones
peruanas a la Comunidad Andina fueron US$ 1992 millones representando el
5.7% del total exportado al mundo, en ese mismo ao, las importaciones desde
la Comunidad Andina fueron de US$ 2948 millones representado el 10.6% del
total importado del mundo.
c)

El contrabalance de los intereses:


1)

d)

Venezuela y Bolivia posee posiciones diferentes de poltica por su


tendencia nacionalista, significa una ventaja comparativa para el Per en
inversiones extranjeras.
2) Ecuador y Chile, tienen el inters de seguir desarrollndose, poseen
muchas similitudes geogrficas y de desarrollo con el Per.
Conservacin de los enemigos

Histricamente nuestro pas tuvo conflictos con otros pases vecinos como
Ecuador, Bolivia y Chile; sin embargo, podemos afirmar que con Chile se tiene
el principal foco de inversin, Ecuador y Bolivia son mercados interesantes
para nuestro pas.
Comercio PerBolivia

201
0

201
1

201
2

201
3

201
4

Ene-Mar
2015

Exportacin FOB

384

458

560

589

654

148

Importacin CIF

310

289

504

570

628

68

Saldo Comercial
(X-M)

73

169

57

19

26

80

Comercio
PerChile

201
0

201
1

201
2

201
3

2014

Ene-Mar 2015

Exportaci
n FOB

137
3

194
7

203
0

168
5

1539

258

Importaci
n CIF

105
0

134
3

124
4

132
7

1279

278

Saldo
Comercial
(X-M)

323

604

786

358

260

-20

Comercio Per-Ecuador

201
0

201
1

201
2

201
3

201
4

Ene
Mar
201
5

Exportacin FOB

816

838

929

967

863

197

Importacin CIF

142
3

187
8

201
2

193
0

177
4

166

Saldo Comercial (X-M)

608

104
0

108
4

963

911

31

Fuente: FMI-IFS (cifras de exportaciones e importaciones 2010-2014 para


Chile, Bolivia y Ecuador), OMC (cifras de exportaciones e importaciones 2015
para Chile, Bolivia y Ecuador) y SUNAT (cifras de exportaciones e
importaciones 2010-2015 para Per) Elaboracin: MINCETUR-OGEE-OEEI,
http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/index.php?

option=com_content&view=article&id=178:reporte-de-comercio-bilateralamerica&catid=164:reporte-de-comercio-bilateral

Influencia del anlisis en el sector

Como podemos observar si Bonelly quiere lograr expandirse a otros pases


tiene que tener en cuenta el anlisis realizado en el MIN(Matriz de Intereses
Nacionales), es decir enfocarnos en los pases con los cuales tengamos
intereses comunes principalmente en los puntos que corresponden a : Estado y
gobernabilidad; Economa, competitividad y empleo; porque estos son los
pases que tienen polticas de estado eficientes y transparentes, adems de
buscar la integracin de mercados internacionales. Entonces como podemos
observar estos pases son: Brasil, Ecuador, Colombia, Bolivia; principalmente
estos porque son los que se encuentran ms cerca a nuestro territorio
(Sudamrica), sin olvidar ni dejar de lado a la UE y China en los cuales la
integracin internacional es vital.
(Arthur Antunes Aquino Guanilo)
El anlisis realizado a la marca Bonelly, dentro del sector industrial, en el Per
y su vinculacin con el contexto externo, nos muestra que existen
oportunidades econmicas, como el crecimiento del PBI, que pueden
convertirse en ventajas competitivas para la organizacin. El contexto que
presenta actualmente el Per, es estable y de crecimiento sostenido, sumado a
su vinculacin comercial con distintos socios estratgicos en el mundo, hace
que pueda generar un nicho favorable y de oportunidades para la marca
Bonelly.
Anlisis competitivo del Per
Condiciones de los factores
El mercado de maquinaria en Per, est principalmente compuesto por
productos importados,. La estructura productiva en Per tiende a
importar maquinaria especializada, debido a las restricciones de capital
existentes para lograr maquinaria de ltima tecnologa.
Las importaciones en el Per en bienes de capital ha crecido y en especial en
los relacionado a materiales de construccin

En el ao 2015 los pronsticos para la economa peruana no se cumplieron


debido a diversos factores, externos e internos. Desde el exterior, el efecto
ocasionado por el menor crecimiento de China, principal socio comercial de
nuestro pas, al igual que el desmejorado desempeo de las economas de
nuestros vecinos de la regin, y la incertidumbre en los mercados financieros
asociadas a la subida de tasas por parte de la FED fueron las principales
razones que marcaron el desempeo de la actividad econmica en nuestro
pas. A nivel local, el continuo deterioro de las expectativas empresariales
impact en una nueva cada -y ms profunda- de la inversin privada (- 5.5%
segn los pronsticos del ltimo reporte de inflacin del Banco Central), lo que
sumado al desplome de la inversin pblica (-11.2%), influyeron negativamente
en el desempeo de la economa peruana.
Pese a esto, el sector construccin desde el ao 2002 lleva un crecimiento
constante expresado en su aumento en la participacin del PBI.

Producto bruto Interno segn actividad econmica


(Valores en millones de soles)

Constru
ccin

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

12.1

13.9
94

16.3
17

19.0
71

20.3
19

23.7
65

24.6
26

28.5
39

31.2
79

31.8
32

68

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica.

Este crecimiento favorece a la venta de maquinarias de construccin as


como los motores estacionarios.
Condiciones de la demanda
El ao 2015, tal como inform el ministro de Economa, Alonso Segura, la
economa peruana creci 3,3%, superando las expectativas de diversos
analistas, que esperaban en conjunto una expansin del orden del 2,5%, en
concordancia con las cifras del FMI. No obstante, para el 2016, Segura espera
un crecimiento de 3,3%, lo que representa, en un contexto de constante
correccin a la baja de las cifras, Dos elementos son crticos respecto de las
perspectivas para el presente ao. Por un lado, la desaceleracin de la
economa China, que muchos analistas creen que ser peor de lo que se
esperaba. Por otro, el incremento gradual de la tasa de inters de referencia en

Estados Unidos. Todo esto afecta a la dinmica de los sectores productivos del
pas debido a una disminucin de la capacidad de inversin.
Debido a la orientacin de la empresa por la venta de maquinaria enfocada a la
produccin industrial y en sus uso en la construccin observamos que El Sector
Construccin registr un crecimiento de 5.37%, reflejado en el aumento del
consumo interno de cemento en 4.52% y de la inversin en el avance fsico de
obras en 10.15%. El empleo en el Sector Construccin en marzo del 2016
present un crecimiento del 2.38%. Asimismo el precio del barril de petrleo
para marzo de 2016 fue de $ 37.774 y el tipo de cambio bancario para marzo
de 2016 fue de 3.407. El Despacho Nacional de Cemento en marzo del ao
2016 presenta un decrecimiento del 1.36%. El resultado alcanzado por la
actividad econmica del pas obedece al dinamismo mostrado por la demanda
interna y la recuperacin de la demanda externa de algunos productos
primarios. Estos datos no dicen que al estar en posicin de de crecimiento este
sector esperamos una demanda alta de productos para este mismo.

1.

Reporte anual MEF 2015.

Por otro lado la dinmica del sector agroindustria viene en aumento


observndose grandes proyectos en este sector lo cual demandar grandes
cantidades de maquinaria, adems el hecho de que los productores agrcolas
del pas apuestes por una tecnificacin de su produccin y modernizacin de la

misma hace que nuestros productos encuentren una adecuada respuesta a sus
expectativas.
Si analizamos las cifras de crecimiento de la industria nacional observamos que
est en cifras aceptables es un buen indicador ya que la demanda se
mantendr sostenida con tendencia a aumentar.
Como observamos en el siguiente cuadro.

Fuente: INEI 2016.


as como clientes potenciales o como competencia, dependiendo de la
forma de actuar de las empresas colombianas y su posible cubrimiento del
mercado peruano.
Las principales venta de bienes de capital en el Per son:
Ferreyros S.A. es la empresa lder del sector de maquinaria, equipo y
materiales de construccin.
FIMA es
una empresa manufacturera que proporciona soluciones a las
actividades productivas mediante ingeniera, fabricacin, logstica, montaje
y puesta en marcha de sistemas y equipos. Dentro de los servicios que ofrece
al mercado se encuentra el diseo y manufactura de maquinaria especializada
y adecuada a las necesidades y requisitos del cliente, para lo cual
cuenta
con
profesionales
nacionales
y
extranjeros,
altamente
capacitados.
FAMIA INDUSTRIAL S.A., es una empresa fabricante y representante en el
Per, lder en el mercado de bienes de capital.
Todas estas empresas con mayor antigedad que la Bonelly, vuelven el sector
dinmico y creciente, algunas de estas empresas tambin fabrican maquinarias
para distintas industrias como pesca, agropecuaria, minera y construccin.
(Esteban Mamani Collanqui)

Sectores relacionados y de Apoyo


Los sectores afines a la industria hoy en da an carecen de competitividad
debido al descuido del estado y de los mismos stakeholders es que an no
somos un pas que sea referente a nivel mundial en esta materia. La inversin
en investigacin y desarrollo ha sido demasiada baja lo que hace que la
innovacin en los sectores sea demasiado dbil ante ello el ministerio de
produccin a a promovido una ley que promueva la investigacin cientfica por
parte de la empresas a cambio de poder tener una disminucin en el pago de
impuestos, se espera que podamos tener un crecimiento en investigacin con
esta medida.
Poniendo como ejemplo el sector de la agricultura an se observa poco
conocimiento de los campesinos sobre el uso de maquinaria para poder
mejorar su produccin hasta en un 70 % esto es producto de un descuido de
estado y de las empresas en el trabajo de capacitar y brindar herramientas al
pequeo productor. Lo mismo sucede con la produccin industrial de la pymes.
Ante ello vamos a revisar los indicadores que elabora en foro econmico
mundial respecto a cun competitivos somos.

El ndice de Atraccin de Infraestructura Privada (IPIAI por sus siglas en


ingls), es un indicador construido y publicado por el Foro Econmico Mundial
para 12 economas de Amrica Latina. Este anlisis es publicado en el Reporte
"Benchmarking National Attractiveness for Private Investment in Latin American
Infrastructure. El IPIAI tiene 2 subndices: ambiente general de inversin, y
ambiente de inversin especfico para infraestructura.
Ah se puede observar el nivel de atraccin lo cual significa los proyectos
trabajado y eso nos lleva a tener una mayor demanda.

ndice de Atraccin de Infraestructura Privada

Rank

Pas / Economa

Puntuacin

Chile

5.43

Brasil

4.40

Colombia

4.33

Per

4.23

Mxico

4.04

Uruguay

4.02

El Salvador

3.97

Guatemala

3.64

Argentina

3.41

10

Venezuela

3.37

11

Bolivia

3.34

12

Repblica Dominicana

3.33

NDICE NACIONAL DE COMPETITIVIDAD.


Este ndice nos va dar como resultado el comportamiento de la dinmica de
crecimiento de las regiones del pas lo cual para nosotros es muy importante
debido al desarrollo de la demanda en estos lugares.

Lima Metropolitana mantiene su posicin de liderazgo en competitividad segn


el ndice de Competitividad Regional del Per 2015 (ICRP) de CENTRUM
Catlica Graduate Business School.
A pesar que el pas crece por encima del promedio de la regin, son las
desigualdades internas de las regiones los retos de cara a un efectivo proceso
de descentralizacin.
El ICRP 2015 de CENTRUM Catlica se presenta en un contexto de
incertidumbre a nivel pas respecto a la posibilidad de perder lo avanzado en
competitividad. Los resultados a nivel pas, de acuerdo al Ranking de
Competitividad Mundial del IMD 2015, revelan un descenso del Per,
permanente desde la primera medicin del ranking el ao 2008, en el que se
ingres en la expectante posicin 35. El ltimo ao cay del puesto 50 al 54 en
el ranking general.
Resultado General
Lima Metropolitana sigue siendo la regin ms competitiva del Per con 72.66
puntos. Le siguen el Callao (50.36), Moquegua (44.37), Tacna (44.21) y
Arequipa (43.51). Si bien la posicin ordinal ayuda a generar un ranking en
cuanto a competitividad, lo relevante en el ICRP es la brecha entre regiones. La
metodologa del ICRP permite analizar las grandes diferencias existentes entre
regiones. Por ejemplo, a pesar de estar interconectados, Lima Metropolitana es
1.44 veces ms competitiva que la regin Callao.
Las regiones que se hallan en similar nivel entre ellas son Moquegua y Tacna,
Las cuales sumadas a Lima Metropolitana, Callao, Arequipa, Ica, La Libertad,
Lambayeque y Lima Provincias conforman las nueve regiones con mayor
ndice de competitividad y se caracterizan por ser costeras. Estas nueve
primeras posiciones se han mantenido a lo largo de cada una de las ediciones
del ndice de Competitividad Regional.

INVERSIN PRIVADA.
Los niveles de inversin privada son clave en el crecimiento del pas y es por
eso que hoy lo analizamos.
Anlisis de sectores relacionados y de apoyo
La dinmica del sector en el cual se desarrolla la empresa( importacin y venta
de maquinaria diversas) se ve afectado por lo que pasa en otros sectores como
la industria de la construccin , la agroindustria, los programas que ejecute el
estado, el desarrollo de grandes proyectos de ingeniera , etc. Ante ello es
bueno medir siempre el nivel de inversin en el pas ya que este indicador nos

va a decir el nivel intencin de demanda de potenciales compradores por


ejemplo empresas de construccin, etc.
Las polticas pblicas del estado deben estar ms orientadas a la integracin
de los sectores con el fin de generar mayor competitividad entre estos mismo y
correlacin. (Jinmy Espinoza Salas)
Anlisis del entorno PESTE
Anlisis del entorno PESTE.
El anlisis de cada componente (poltico, econmico, social, tecnolgico y
ecolgicos) del entorno que afecta a la organizacin, y mediante la evaluacin
externa podremos revelar las oportunidades y las amenazas, ayudando a la
organizacin en la toma de decisin aprovechando las oportunidades y evitar
y/o mitigar las amenazas en dicha organizacin.
a)

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P).


Son las fuerzas que determinan las reglas tanto formales como informales, bajo
las cuales debe operar la industria (D Alessio, 2008).
Segn la constitucin poltica, promulgada el 29 de diciembre de 1993, el Per
es una repblica democrtica social, independiente y soberana. El estado es
uno e indivisible.
El presidente constitucional es Ollanta Humala Tazo hasta el ao 2016. El
poder ejecutivo esta conformado por el Presidente de la Republica, dos
Vicepresidentes y un Consejo de Ministro.
El poder legislativo consta de un Congreso unicameral con 130 miembros. El
poder judicial, conformado por la Corte Suprema de Justicia, las cortes
superiores y los juzgados. Los organismos constitucionales autnomos. Los
gobiernos regionales conformados por la Presidencia Regional, el Consejo
Regional y el Consejo de Coordinacin Regional.
Los gobiernos locales o municipalidades provinciales, distritales y de poblados,
conformados por el alcalde y su concejo municipal.
Mencionamos a las polticas del gobierno que ayuda al desarrollo de nuestro
pas. Como son para el sector de construccin, firmando tratados bilaterales
con otros pases desarrollados.
Mencionamos los siguientes tratados:

El tratado de Libre Comercio Per China que permite un acceso preferencial


al mercado de mayor crecimiento del mundo, con ms de 1 300 millones de
personas.
El acuerdo nos permite estrechar las relaciones comerciales con el principal
proveedor mundial de insumos para la industria.
Cabe mencionar que paralelamente al TLC, se negoci un Acuerdo de
Cooperacin Aduanera el cual permitir que las Aduanas soliciten informacin
sobre caractersticas tales como el valor u origen de una mercanca, que podr
ser utilizada en procesos administrativos y judiciales.
Esto facilitara las labores de investigacin de casos donde se presuman delitos
aduaneros, con lo cual se busca que los productos de origen chino que ingresa
al pas sea en condiciones que permitan un comercio junto.
En este grfico mostraremos los indicadores Macroeconmicos 2015 Per
China.

Fuente:
(http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/images/stories/Reporte_bilateral/asia/
RCB-I_TRI-2015/china_1_tri_15.pdf)
El Acuerdo de Libre Comercio (ALC) entre Per y Corea fue suscrito el 21 de
marzo de 2011 en la ciudad de Sel- Corea por el Ministro del Comercio
Exterior y Turismo, Eduardo Ferreyros, y el Ministro de Comercio de Corea,
Kim Jong Hoon.
Corea viene desarrollando tecnologa de elevado estndares, haciendo de sus
principales productos de exportacin sea aquellos con alta tecnologa de punta.
Aprovechar la oportunidad ya que el Per viene experimentando un mayor
crecimiento y desarrollo en diversos sectores y para continuar en la senda de
crecimiento, es importante a su vez mejorar la capacidad de produccin y
tecnologa aplicada a los procesos, para lo cual el tratado permitir la

adquisicin de bienes intermedios, de capital y de alta tecnologa, a mejores


precios, en los que Corea es importante proveedor mundial.
A continuacin presentaremos los indicadores Macroeconmicos entre Corea
del Sur y Per.

Fuente
(http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/images/stories/Reporte_bilateral/asia/
RCB-I_TRI-2015/corea_del_sur_1_tri_15.pdf).
b)

Fuerzas econmicas y financieras (E).


Son aquellos que determinan las tendencias macroeconmicas, las
condiciones de financiamiento y las decisiones de inversin. Tienen una
incidencia directa en el poder adquisitiva de los clientes de la organizacin y
son de especial importancia para las actividades relacionadas al comercio
Internacional (D Alessio, 2008).
La economa del pas no ha sido afectada por problemas de inflacin de las
monedas en el mundo, por otro lado pases de Europa y Amrica presentan
una inestabilidad financiera causando con ello una alarma en su poblacin.
Siendo como mejor opcin de inversin en nuestro pas ya que goza de una
estabilidad constante. Aunque desde hace unos meses se haya sentido
pequeos factores de inestabilidad como la moneda del Dlar, Pero siendo la
moneda de un nuevo Sol la ms estable de todo el mundo.
Para la importacin del producto, la inestabilidad del dlar en los ltimos meses
le ha pasado factura yaqu la totalidad de las importaciones se manejan con
esa moneda, teniendo as que elevar por algn tiempo los precios de todos los
productos importados.
Por otro lado los sectores de construccin y la produccin de la minera fueron
los de mayor contribucin al PBI peruano en los primero meses habra crecido
un 4 por ciento interanual en marzo, menos que el mes anterior, por una mayor

produccin de cobre y un nuevo avance de la construccin sustentado por una


mejora de la inversin pblica, segn sondeo de Reuters, tambin cabe sealar
que el gobierno estima que la economa crecera un 4 por ciento en 2016, una
recuperacin frente al avance de un 3,3 por ciento registrado el ao pasado.
Fuente
(http://elcomercio.pe/economia/peru/analistas-estiman-que-pbi-perucrecio-4-marzo-noticia-1901019?ref=flujo_tags_514408&ft=nota_1&e=titulo)
Podemos mencionar algunos puntos que pueden afectar la economa del pas.

El cambio del dlar afecta a las empresas que importan producto o servicios
ya que el negocio internacional se utiliza el dlar, el dlar este mes (mayo) es
3.336 soles por cada dlar. Teniendo el mes de enero del 2016, el valor de
3.471 por cada dlar.

Se proyecta que seguir el dinamismo de construccin de infraestructura


dirigida al sector retail, como centros comerciales, supermercados, tiendas por
departamentos, debido al bajo nivel de penetracin y a la mejora en poder
adquisitivo de la poblacin especialmente en provincias.

Los altos niveles de impuestos tributarios (IGV, IR) afectan el nivel de los
precios y por lo tanto el consumo. Sin embargo atraen la inversin del
extranjero.

c)

Fuerzas sociales (S).


Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida
desarrollados a partir de condiciones sociales, culturales, demogrficas,
tnicas, y religiosas que existen en el entorno de la industria (D Alessio, 2008).
Podemos tomar en cuenta el nmero de personas que viven en el Per.

Tambin podemos mencionar la poblacin en edad de trabajar (PET) que es


aquella que al encontrarse en edad productiva es potencialmente demandante
de empleo (poblacin de 14 y ms aos de edad).
En el siguiente grfico, nos enfocamos en Lima Metropolitana: poblacin en
edad de trabajar segn condicin de actividad, trimestre: Enero, Febrero y
Marzo 2016.

Tambin podemos mostrar la composicin del empleo adecuado, segn sexo.


En el siguiente grfico, nos enfocamos en Lima Metropolitana: composicin del
empleo adecuado segn sexo, trimestre: Enero, Febrero y Marzo 2016.

Fuente
(https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informetecnico-n04_mercado-laboral-ene-feb-mar2016.pdf).
El perfil del consumidor peruano tiene un preferencia de productos que sean
durables y de calidad, teniendo en cuenta el precio y el servicio que pueda
recibir al tener contacto con la empresa (atencin en la venta y reclamos),
preferencia por los maquinas que cuenten con garanta.

d)

Fuerza tecnolgica (T)


Est caracterizada por la velocidad del cambio, la innovacin cientfica
permanente, la aceleracin del progreso tecnolgico. El impacto de estas
fuerzas en el entorno es amplio, ya que modifican las reglas de la competencia,
reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector industrial (D
Alessio, 2008).
En el Per existe escaso desarrollo en tecnologa e investigacin al igual que la
falta de estndares de calidad en productos elaborados lo cual es considerando
un atraso para su desarrollo. El Per ha invertido muy poco en ciencia,
tecnologa e investigacin, el promedio de inversin realizado por el Per es del
0.7% del PBI.
El Fondo de Investigacin y Desarrollo para la Competitividad (FIDECOM):
liderado por el Ministerio de la Produccin cuenta con 700 millones de soles en
el ao 2015., para promover la investigacin y desarrollo de proyectos de
innovacin productiva de utilizacin practica en las empresas.
Financia 2 tipos de proyectos:

Proyectos de innovacin Productiva; son proyectos que apuntan al


desarrollo de innovacin en procesos, productos y servicios, la transferencia y
difusin tecnolgica para aplicacin prctica e incremento de la productividad y
competitividad empresarial.

Proyectos de transferencia de conocimientos para la innovacin productiva y


gestin empresarial; son proyectos que buscan la incorporacin de
conocimientos tecnolgicos en procesos productos, servicios y otros de las
microempresas, a travs del fortalecimiento de la capacidad de innovacin,
produccin y gestin empresarial y la aplicacin por parte de las
microempresas de conocimientos tecnolgicos.

e)

Fuerzas ecolgicas y ambientales (E).


Es innegable la importancia que ha adquirido la conciencia ecolgica y la
conservacin del medio ambiente como preocupacin de primer orden para la
humanidad as como una responsabilidad para las futuras generaciones (D
Alessio, 2008).
Los principios de poltica ambiental en el Per son:

Transentorialidad: implica que la actuacin de las autoridades pblicas con


competencias ambientales debe ser coordinadas y procesadas a nivel nacional,

sectorial, regional y local, con el objetivo de asegurar las acciones integradas,


para optimizar sus resultados.

Anlisis, costo y beneficio: las acciones pblicas deben considerar el anlisis


entre los recursos a invertir y los retornos.

Competitividad: las acciones pblicas en materia ambiental deben contribuir


a mejorar la competitividad del pas en el marco del desarrollo socioeconmico
y la proteccin del inters pblico.

Gestin por resultados: las acciones pblicas deben a una gestin por
resultados e incluir mecanismos de incentivo y sancin para asegurar el
adecuado cumplimiento de los resultados esperados.

Mejora continua: la sostenibilidad ambiental es un objetivo de largo plazo


que debe alcanzarse a travs de esfuerzos progresivos, dinmicos y
permanentes, que mejoras incrementadas.
La calidad ambiental ha sido afectada por el desarrollo de actividades
extractivas, productivas y de servicios sin medidas adecuadas de manejo
ambiental. El deterioro de la calidad del agua y del aire es uno de los
problemas ms graves del pas.
El cambio climtico, la disminucin de bosques, la perdida de diversidad
biolgica, la creciente escasez de agua y la gestin limitada de las sustancias
qumicas y materiales peligrosos, son algunos de los problemas globales que
se encuentran bajo normas y tratados internacionales cuyo cumplimiento
nacional es necesario impulsar desde el estado.

Matriz Evaluacin de Factores Externos (EFE)

Factores determinantes del xito

Pes
o

Calificaci
n

Peso
ponderado

0.15

0.60

Oportunidades

1.

Auge del sector construccin y alta

demanda de productos de este rubro

2.

Tratados internacionales de comercio

0.10

0.20

3.

Aumento en los ingresos econmicos


de los clientes

0.10

0.20

4.

Alianzas estratgicas con otras


empresas

0.09

0.09

5.

Nuevos mercados disponibles (interior


del Per)

0.12

0.36

0.12

0.24

Amenazas

1.

Alta competitividad nacional del sector

2.

Preferencia de los clientes a


productos importados

0.04

0.04

3.

Altos costos en el desarrollo de


tecnologa

0.09

0.09

0.08

0.08

0.11

0.22

4.

5.

Entrada de competidores con los TLC

Normativas legales que restringen


mercados nuevos

Total

2.12

La matriz nos presenta 10 factores determinantes para la marca Bonelly, cinco


oportunidades y cinco amenazas. El resultado de la matriz fue 2.12, esto
significa que la empresa est por debajo del promedio y nos indica que la
empresa no est reaccionando ante las amenazas. Tambin se puede observar
que las oportunidadesposeen un mayor ponderado que las amenazas, por
consiguiente, la empresa puede aprovechar esto para fortalecerse y actuar
ante sus amenazas.
La Organizacin y sus competidores
Las 5 fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin
desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas
en
ella.

1.

Poder de Negociacin de los clientes


Este trmino acuado por el profesor Michael porter nos dice que en una
industria, mercado, etc. Si se concentran los compradores en comparar a
los proveedores y se produce el escenario en el cual hay pocos
compradores y muchos vendedores poder de negociacin alto. Si el costo
de cambiar un producto de un vendedor por el producto de otro vendedor
es bajo, el poder de negociacin de los clientes es alto. Si los compradores
pueden fcilmente integrar hacia atrs o comenzar a producir el producto

por si mismos el poder de negociacin de los clientes es alto. Si el


consumidor es sensible al precio el poder de compra es alto. Si el cliente
compra grandes volmenes de productos estandarizados por parte del
vendedor, el poder de negociacin del comprador es alto. Si los productos
de sustitucin estn disponibles en el mercado, el poder de compra es alto
tambin.
Ante estas precisiones vamos a decir que en el mercado en el cual opera
maquinarias Molinelly se cumplen ciertas afirmaciones Debido a que los
productos son importados desde china y son difciles de reproducir en per
vamos a decir que en este punto el poder de negociacin por parte del
cliente es bajo. En su mayora los volmenes no son tan grandes as que
en este punto el poder de negociacin no es muy alto.

El costo de cambiar en vendedor por otros es relativamente bajo , pero


involucra el tema de calidad en el producto y el cambio de marca ya que
Bonelli es el nico que vende esa marca as que podremos decir que el
poder de negociacin .

No existe producto sustituto en s pero lo que hay es el mismo producto


pero con otras marcas pero debido al segmento de mercado al cual se
orientan podemos decir que el poder de negociacin es bajo. Analizando
estos puntos podemos decir que al tener un nivel de negociacin del cliente
bajo , la industria es atractiva para la inversin.

2.

Poder de negociacin de los proveedores


El poder de negociacin de los proveedores impacta en los costos y
competitividad. Se trata de una de las fuerzas competitivas que analiza el
profesor Michael Porter en su modelo de anlisis de un sector industrial
esto es importante para poder analizar las circunstancias con anticipacin y
entender cul es tu margen de maniobra a la hora de hacer tus compras:

Pocos proveedores, muchos compradores.


Las mquinas de marca Bonelly son importadas desde china en la cual
como se conoce existe una gran produccin industrial , con ello existen
muchos proveedores para un producto pero en este caso la marca solo es
comprada de una empresa alla asi que el poder de negociacin del
proveedor es alta debido a que ya se tiene experiencia trabajando.

Amenaza de integracin vertical hacia adelante.

Es difcil que la proveedora de china pueda venir a poner sus propias


tiendas a per debido que son conocidos por producir por mayora a nivel
mundial.
Tu sector no es clave para los proveedores.
Este es un sector clave para el productor as que siempre est
constantemente de mejorar sus productos as no hay problema con ello.
3.

Amenaza de los sustitutos


Debido a que los productores a ofrecer son importados desde china, vamos
a tener en cuenta la penetracin de productos similares de otros pases
como india, Tailandia, indonesia. Etc. Todo esto estar en factor a la poltica
de comercio exterior que use el Per. Esto se incrementa con la firma de
tratados de libre comercio.

Como sabemos India es un pas que en los ltimos aos ha crecido


bastante en produccin industrial y es rival directo de la produccin china,
tambin lo es en este sector de maquinarias agregando innovacin en sus
productos lo cual hace suponer sobre una posible llegada de productos
indios.

4.

Amenaza de los nuevos entrantes


Segn Berenstein (2009), es posible que una empresa que cuenta con un
producto estrella inspire a otras a ingresar y competir en su mercado. No
obstante, esto pondra en riesgo su posicin de dominio. Adicionalmente,
es comn que los ingresantes dispongan de muchos recursos y los utilicen
con el objeto de lograr ingresar al mercado y posicionarse. Esto forzar que
los precios en los productos disminuyan y que las ganancias de las
empresas se vean afectadas.
En el caso de las maquinarias de la marca Bonelli la barrera de entrada en
el caso de la importacin es alta ya que se necesita un capital mayor para
poder manejar la cadena , en el caso de solo venta en per la barrera de
entrada nos mucho. Ahora va a depender nuevamente de la poltica de
comercio exterior del pas el hecho que ingrese mas maquinaria
provenientes de otros pases como la India que compite en materia de
costos con china y es una economa de escala.

5.

Rivalidad de los competidores


El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de
rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho ms

intensa en una industria si encontramos varias empresas del mismo rubro, un


sector creciente, los costos fijos de la empresa elevados, costos de
almacenamiento elevados, mrgenes de tiempo para la venta de productos
entre otras ms.
En el caso de industrial Bonelli la rivalidad es grande debido a la
permanencia de diversas empresas que comercian con distintas marcas
rivales como honda. La estrategia se basa en los precios y un adecuado
manejo de los costos. La otra estrategia es descentralizacin esto quiere
decir ampliar el mercado, en un inicio fue las Malvinas y ahora la venta a
nivel nacional en su mayora.
COMENTARIO: el anlisis de las 5 fuerzas de porter nos va a permitir
tener un mejor visin del entorno de la empresa, es este caso el entorno no
se limita a un nivel local sino a nivel internacional debido a que es
importacin y venta desde china, nos ha servido para identificar a la india
como un potencial competidor en la produccin de maquinarias parecidas lo
cual puede generar el ingreso de mquinas al pas con diferente marca
aumentando la competencia para eso vamos a disear estrategia para
adelantarse a escenarios futuros.

La Organizacin o sector y sus referentes


Honda es una empresa japonesa que puede ser tomada como referencia en
todos los mbitos por la antigedad en el negocio de importacin y exportacin,
adems de la calidad de los productos que ofrece y su variedad, que provee a
la gran industria y la pequea industria no solo del pas, sino que tiene
presencia en gran parte del mundo.
Husqvarna, es una empresa suiza con presencia en el Per en la agroindustria,
y la industria maderera distinguida principalmente por sus motosierras y
desbrozadoras, adems ocupa tambin la actividad de jardinera que Bonelly
ocupa tambin, y se vuelve una empresa a tener en cuenta como un gran
referente por su trayectoria y prestigio.
La empresa Bonelly Industrial puede tomar como referentes a empresas
tambin nacionales con mayor antigedad en el negocio como Ferreyros SA.
Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeo grupo de socios fundaron en 1922 la
empresa Enrique Ferreyros y Ca. Sociedad en Comandita, la cual se dedic en
sus primeros aos de operacin a la comercializacin de productos de
consumo masivo.

Veinte aos ms tarde, la empresa experiment un giro trascendental, cuando


tom la decisin de asumir la representacin de Caterpillar Tractor Co. en el
Per. A partir de entonces, la compaa incursion en nuevos negocios y
comenz a redefinir su cartera de clientes, marcando as el futuro desarrollo de
toda la organizacin.
Dos dcadas despus, en la dcada de los 60, otras lneas de mquinas y
equipos como Massey Ferguson le encomendaron su representacin.
Asimismo, fue en 1962 que la empresa concret su inscripcin en la Bolsa de
Valores de Lima, convirtindose en una compaa de accionariado difundido.
En 1981, la empresa se transform en sociedad annima, como parte de un
proceso de modernizacin a fin de reflejar la nueva estructura accionaria.
Ello la llev finalmente a convertirse, en 1998, en una sociedad annima
abierta bajo la denominacin de Ferreyros S.A.A.
En el 2012, como consecuencia del crecimiento experimentado por Ferreyros y
por las otras compaas subsidiarias del grupo, se procedi a realizar una
reorganizacin corporativa. Antes del cambio, la empresa Ferreyros S.A.A. se
dedicaba a las funciones operativas de una compaa distribuidora de bienes
de capital y, adicionalmente, a un rol corporativo, que defina los lineamientos
de todas las empresas de la organizacin.

Otra empresa peruana dedicada a la fabricacin de bienes de capital es Fima.


FIMA es una empresa privada peruana que se estableci en 1969 para proveer
soluciones a los diferentes sectores productivos y cuenta con un reconocido
prestigio obtenido a travs del desarrollo de exitosos proyectos de alta
complejidad.
Ofrece a sus clientes servicios integrales a travs de ingeniera conceptual para
procesos y diseo de equipos, manufactura de calidad empleando estndares

internacionales, montaje en obra y puesta en marcha, servicio posventa,


servicios logsticos integrales y provisin oportuna de repuestos.
Adems de abastecer al mercado peruano, FIMA ha exportado con xito a ms
de 30 pases en los 5 continentes.

Matriz de Perfil Competitivo


Los factores que determinan el xito para Bonelly acorde con la visin
propuesta son 7
a.

Poder de Negociacin de los clientes y proveedores

b.

Nivel utilizado de tecnologa

c.

Certificados de calidad

d.

Valor agregado

e.

Grado de Innovacin

f.

Diseo y Creatividad

g.

Polticas medioambientales

Ya que nosotros queremos ser lderes en el pas es importante saber cul es el


poder de negociacin de los clientes y proveedores que tienen nuestros
principales competidores, para saber as quien es el que determina el precio y
la disponibilidad de los productos. El nivel de tecnologa por otro lado nos
ayudar a saber si tenemos ventajas o desventajas en comparacin a nuestros
competidores. Los certificados de calidad que son importantes para saber que
tanto reconocimiento tendrn nuestros productos. El grado de Innovacin que
aplicamos que nos mostrar el grado de diferenciacin; el diseo y creatividad
por otro lado para la mejor apreciacin de nuestros productos. Y por ltimo las
polticas medioambientales, que en los ltimos aos tienen suma importancia
en todos los rubros econmicos.

Matriz de
Perfil
Competitivo
(MPC)

Pe
so

N
Factores
Claves del
xito (FCE)

Bonelly

Kaili

PTK

Val
or

Ponder
ado

Val
or

Ponder
ado

Val
or

Ponder
ado

1
Poder
de
Negociacin
de los
Clientes
y
Proveedores

0.
20

0.6

0.6

0.8

2
Nivel
Utilizado de
Tecnologa

0.1
5

0.45

0.3

0.45

0.1

0.3

0.3

0.3

4
Valor
Agregado

0.1
5

0.3

0.3

0.3

5
Grado
de
Innovacin

0.1
5

0.45

0.6

0.45

Certificado
s de Calidad

6
Diseo y
Creatividad

0.1

0.2

0.4

0.3

7
Polticas
Medioambien
tales

0.1
5

0.3

0.3

0.3

TOTAL

2.6

2.8

2.9

Matriz de Perfil Referencial


Para hacer la MPR haremos uso de los mismos factores claves de xito pero
esta vez tendremos referentes mundiales, los cuales como sabemos no son
nuestra competencia; ms bien deben ser modelos o estndares de calidad
mundial los cuales debemos tomar como ejemplo para saber qu hacer en
estos puntos.

Matriz de
Perfil
Referencial
(MRP)

Pe
so

N
Factores
Claves del
xito (FCE)

1
Poder
de
Negociacin
de los
Clientes y
Proveedores

0.
20

Bonelly

Husqvarna

Honda

(Suiza)

(Japon)

Val
or

Ponder
ado

Val
or

Ponder
ado

Val
or

Ponder
ado

0.6

0.8

0.8

2
Nivel
Utilizado de
Tecnologa

0.1
5

0.45

0.6

0.6

0.1

0.3

0.3

0.4

4
Valor
Agregado

0.1
5

0.3

0.45

0.6

5
Grado
de
Innovacin

0.1
5

0.45

0.45

0.45

6
Diseo y
Creatividad

0.1

0.2

0.3

0.3

7
Polticas
Medioambien
tales

0.1
5

0.3

0.3

0.6

Certificado
s de Calidad

TOTAL

2.6

Evaluacin Interna
Anlisis interno AMOFHIT

Administracin (A)

3.2

3.75

Importaciones C&B cuentan con objetivos establecidos, acorde a su visin,


que van siendo ajustados, modificados o adaptados cada cierto periodo a las
nuevas condiciones que se le presentan.
Con respecto al rea administrativa ha planteado aumentar las ventas en un 15
% en el presente ao, mediante la aperturas de mercados en distintas regiones
del Per.
Asimismo, la administracin se sirve de un organigrama para para hacer un
diseo en el que puedan verse reflejados los cargos y funciones y sus
relaciones entre ellas para el logro de los objetivos organizacionales.

Marketing y Ventas (M)

Importacin C&B es una empresa dedicada a la comercializacin de productos


ferreteros, especficamente de la lnea de productos de Pesos Ligeros. Los
cuales abastecen a los centros ferreteros dentro del mercado nacional,
respaldando maquinarias de calidad con garanta.
Nuestros principales atributos son contar con una variedad de productos de
construccin, disponibilidad inmediata del despacho del producto requerido en
el momento de la consulta o venta del producto, las certificaciones de calidad y
operatividad de la marca.
As como la carta de garanta por 1 ao de todos nuestros productos. Todo ello
se realiza con el fin de transmitir al pblico final confianza por ello contamos
con la aceptacin del pblico en los diferentes puntos del pas como:

Arequipa

Puno

Cusco

Tacna

Chiclayo

Piura

Y otros lugares, con la excepcin de la zona de la selva ya que es una zona


esta liberada de IGV y es difcil competir con los precios de los competidores
que se encuentran establecidos all.

La participacin en el mercado aumento en estos ltimos 5 meses en 10% en


participacin de mercado.
La venta se distribuye en 3 vendedores: 2 para las ventas en provincias y 1
para la venta en Lima.
En la empresa Importacin C&B conocen a sus clientes ya que el vendedor con
el jefe de ventas visitan a los clientes para ofrecer ofertas, para regalar letreros,
volantes de la marca Bonelly para tener mejor relacin con nuestro clientes.
El gerente de marketing, este ao termina su carrera dando su experiencia al
trabajo para la mejora de la organizacin.
La investigacin de mercado se realiza gracias al rea de ventas ya que ellos
tienen la informacin sobre el mercado, respecto a los nuevos productos, los
precios de la competencia, los nuevos competidores y la calidad de los
productos de los competidores.
En la empresa Importacin C&B conocen a sus clientes ya que el vendedor con
el jefe de ventas visitan a los clientes para una mejor relacin.
La poltica de precio lo define la organizacin en base a los precios de la
competencia.
En cuanto a la publicidad se realiz hace 2 semanas la promocin del producto
Bonelly en Juliaca, en una feria que dur alrededor de 10 das. Esto ayuda a
relacionarnos con empresarios que van a conocer productos, ofrecindoles
buenas maquinarias. Ahora la empresa participar en setiembre, en la EXPOARCOM de Jockey plaza, siendo la ms importante a nivel nacional.
En la actualidad Bonelly no cuenta con un posicionamiento claro, ya que
estamos llegando a los 3 aos pero se espera realizar diferentes estrategias
para llegar al objetivo.
Es por ello que con la realizacin del siguiente plan queremos llegar a transmitir
una sola idea de formalidad y confianza al comprar nuestros productos,
logrando con ello un Posicionamiento de Atributos.
El mensaje que se enviar a nuestro pblico objetivo ser el de Soluciones
con respaldo especializado.

Operaciones, Logstica e Infraestructura (O)

La empresa cuenta con proveedores que son de confianza, y dan una garanta
de un ao a todos su productos y en caso algn producto presente algn error

o fallo estos reemplazan el producto sin costo alguno o envan los repuestos
necesarios tambin sin ningn costo, esta calidad de proveedores se debe a la
rigurosa seleccin que realiza la empresa en las ferias que se realizan en
China de donde son sus proveedores. Adems representantes de las empresas
proveedoras viene una vez al ao a Per para para saber sobre las ventas, la
competencia y en que pueden mejorar sus productos o que productos nuevos
pueden fabricar. La evaluacin de calidad de los procesos es realizada por una
empresa en China tambin, asegurando as la calidad de los productos que son
vendidos aqu.
Con respecto a la infraestructura con la que cuenta la empresa, cuentan con un
local propio amplio que sirve de oficinas y para la recepcin de pedidos y
clientes ubicado en Jr. Acomayo 199 - Cercado de Lima, adems de 3 pisos
que funcionan como almacenes correctamente distribuidos y que son
administrados por un personal de logstica. Cada rea de la empresa cuenta
con todos los implementos necesarios para la correcta realizacin del trabajo.
La empresa mantiene un control exhaustivo de todos los q productos que
vende as como el volumen de ventas, lo que le permite tener ms
disponibilidad de los productos ms vendidos y esto a su vez genera un rpida
atencin a sus clientes y realiza un presupuesto de venta dos veces al ao.

Finanzas y Contabilidad (F)

Decisiones de Inversin
Bonelly, utiliza una poltica de reinversin constante de un porcentaje de sus
utilidades. El presupuesto de capital de un periodo, que si bien no se hace con
un proceso de planeamiento formal, est segmentado a enfocarse en la mejora
de ciertas reas de la organizacin que requieren de capital para ser ms
efectivas, como lo sera el rea de ventas y servicio al cliente.
Decisiones Financieras
En cuanto a las decisiones financieras, Bonelly trabaja con el sistema
financiera mediante los bancos BCP, BBVA e Interbank, en el que solicita
prstamos y realiza depsitos de ahorro.
Decisiones de Dividendos
En cuanto al reparto de utilidades un porcentaje es destinado a la duea, pero
la mayor parte de estas se reinvierte en la adquisicin de nuevas maquinarias y
mejoras. Se cuenta con estados financieros anuales en los que se revisa el
estado de las ventas, los costos y utilidades obtenidas en el periodo.

Recursos Humanos y Cultura (H)

De acuerdo con lo mencionado por D Alessio (2008), el recurso humano


constituye el activo ms valioso de toda organizacin, movilizando los recursos
tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableciendo
las relaciones que permiten a la organizacin lograr sus objetivos.
En Bonelly, para el adecuado desarrollo del personal de la organizacin
cuentan con caractersticas que se fundamentan en los valores que se
profesan y que son los siguientes:

Todo el personal busca el cumplimento de las metas propuestas.

Todo el personal est comprometido con la organizacin.

El respeto y la confianza son importantes en la organizacin para la relacin


del personal.

La comunicacin en todos los integrantes (desde lo bajo hasta lo alto de la


cpula) mediante reuniones o compartimiento es esencial para la organizacin.

El potencial del personal es resultado de las capacitaciones que la empresa


les brinda la empresa.

La remuneracin depende de la experiencia y capacitado est el personal,


agregando el incentivo al realizar las ventas.

La empresa sabe que es esencial que el personal tengan su mximo


potencial porque es el activo ms importante.

Mediante la seleccin del personal, el encargado de la entrevista hace que


el nuevo personal entiendan y se comprometan con mayor facilidad con la
cultura organizacional de la empresa.

La empresa realiza incentivos de trabajo en equipo para lograr objetivos


colectivos.

Sistemas de Informacin y Comunicaciones (I)

En cuanto a este tema Bonelly se queda muy atrs en comparacin con otras
organizaciones; ya que si tomamos en cuenta las categoras determinantes de
desempeo proporcionadas por el PRISM (Desempeo de la Gestin de los
Sistemas de Informacin Rutinarios, traducido al espaol) los cuales son:

Determinante de comportamiento: que incluyen los conocimientos,


habilidades, actitudes, valores, y motivacin de las personas que recogen y
utilizan datos

Determinantes tcnicos: que incluyen el diseo, tecnologa, metodologas,


procedimientos, herramientas, e instrumentos del sistema.

Determinantes organizacionales/ambientales: que incluyen estructura,


roles, funciones, y responsabilidades, as como la cultura de informacin, de los
principales participantes y usuarios en cada nivel del sistema de salud.
Entonces si analizamos estas categoras; en cuanto a determinante de
comportamiento y el determinante organizacional, Bonelly asume que todos
sus empleados desde el rea tcnica hasta el administrativa tienen
conocimiento a lo que hacen y que hacen uso adecuado de los sistemas que
cuenta la empresa, para asegurar esto se brindan distintas capacitaciones que
pretenden ensear cmo desarrollar sus funciones de manera adecuada.
En los determinantes tcnicos, Bonelly cuenta con un sistema ERP Sisgeco;
este es un sistema contable financiero que se caracteriza por brindar una
aplicacin dinmica en la gestin, buscando mejorar la productividad y generar
mayor competitividad en las reas financiera y logstica de una organizacin,
permitiendo tomar decisiones estratgicas; este sistema cuenta con los
siguientes mdulos: cuentas por pagar, cuentas por cobrar, caja chica,
tesorera, contabilidad, conciliacin bancaria, gestin de cobranza, compras,
almacn, activos fijos, planillas y honorarios mdicos.

Tecnologas, Investigacin y Desarrollo (T)

Uso de Tecnologas en el Proceso de ventas


La empresa usa la tecnologa Web para dar soporte a sus sistemas de venta
online logrando as una ventaja competitiva debido a que facilita el sistema de
venta dando ms comodidad al comprador .
Se espera que el canal de venta online vaya en aumento en el ao 2016
El uso de venta por tarjetas tambin genera mejor funcionamiento y comodidad
para los clientes que no poseen efectivo adems de dar ms seguridad.
Usar un sistema de datos para controlar el stock, salidas y entradas hace que
se tenga un control ms eficiente y ello permite que se pueda tener un proceso
de abastecimiento y rotacin ms eficiente.

Capacidades de Investigacin y Desarrollo


La empresa no cuenta con dichas capacidades debido a que no posee el
personal ni los recursos para hacerlo, lo que s se recomienda es realizar
procesos de mejora continua en sus diferentes operaciones como marketing,
logstica, etc tomando como soporte el uso de la tecnologa.
Los productos que comercializa BONELLY son importados desde china as
que los procesos de mejora de estos se producen all en base a las
necesidades de cada pas, pero si existe una comunicacin entre la empresa
proveedora china y BONNELLY para los procesos de investigacin y desarrollo,
anualmente el proveedor brinda informacin sobre sus productos mejorados
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

Factores determinantes del xito

Pes
o

Calificaci
n

Peso
Ponderado

Poltica de reinversin y uso diversificado .10


del presupuesto

0.40

Participacin y organizacin en expo


ferias

.20

0.80

Uso de un soporte web para mejorar el


proceso de venta

.15

0.45

Sistemas de incentivos para los


colaboradores buscando la motivacin y
mejor rendimiento de stos

.10

0.40

Cuenta con un sistema de gestin

.15

0.60

Fortalezas

informtica que mejora la competitividad


con un enfoque financiero y contable
(Sisgeco)

Debilidades

Falta de personal para la administracin


de los almacenes

.05

0.10

Poca actualizacin de la pgina web

.10

0.10

Comunicacin pobre entre las reas de


la organizacin

.10

0.10

Poca participacin del rea de Recursos


Humanos en los procesos de la empresa

.05

0.05

No hay una preocupacin constante por


implementar la innovacin como poltica

.10

0.10

Total

1.00

2.20

Intereses de la Organizacin y Objetivos de Largo plazo


Matriz de Intereses Organizacionales (MIO)
Actualmente Bonelly posee ejes estratgicos, los cuales van a determinar el
rumbo de la empresa en el mercado. Estos ejes sern comparados con el de
sus competidores,proveedores, socios,etc. y plasmados en la matriz MIO para
observar la relevancia del eje para la empresa. Los ejes estratgicos son:

Inters Organizacional

Vital

Aumentar la participacin en el
mercado nacional

Iniciar operaciones comerciales en


mercados internacionales

Mayor

Perifric
o

Honda**

Kholer

Husqvarn
a

Weg

Honda
Siemens

Lograr estndares de calidad de


gestin y producto

Honda
Siemens

Fortalecer las relaciones comerciales


con sus clientes

Kholer**

Ampliar la gama y variedad de


productos

Honda

Weg

Kholer

Siemens
Husqvarna*
*

** Intereses Opuesto
En la siguiente matriz podemos observar los intereses comunes que comparte
Bonelly con sus competidores, proveedores y empresas asociadas. Los
intereses ms importantes para Bonelly son la de expandir sus mercados y
lograr estndares de calidad para sus productos.

Objetivos de Largo Plazo (OLP)


6.1.1 Objetivo de largo plazo 1.
Lograr que al 2021 la marca Bonelly obtenga una cuota de mercado del 30% a
nivel nacional en lo referente a maquiarias de construccin, maquinaria
industrial y agroindustrial.
a. Objetivo a corto plazo. tener un posicionamiento de 15% a nivel nacional
logrando la penetracin al mercado oriental peruano.

Acciones a realizar.
1. elaborar estudios de mercado efectivo en los lugares prospectados para
la expansin a fin de tener mayor efectividad al momento de iniciar las
operaciones.
2. Aumentar los canales de difusin de marketing , la radiodifusoras y
medios escritos
3. implantar un programa de adecuacin de procesos administrativos y de
operacin a fin de flexibilizar el funcionamiento de la empresa para
lograr los objetivos propuestos.
6.1.2 Objetivo a largo plazo 2.
lograr tener 10 locales propios en ciudades estratgicas del pas.
juliaca, pucallpa, trujillo, chiclayo, Arequipa, Ica. entre otras

Acciones a realizar.
1. disear el proyecto de expansin y el modelo de negocio al interior del
pas.
2. lograr tener una fuerza de venta conocedora de la realidad de cada
departamento.
3. firmar alianzas estratgicas con entidades locales.
6.1.3 Objetivo de largo plazo 3. en un plazo de 5 aos lograr la expansin a
ecuador y bolivia por la similitud de necesidades.

Objetivos a corto plazo. al 2018 tener los estudios de mercado y viabilidad del
proyecto para ecuador y bolivia.
Acciones a realizar.
1. vista de una comisin a los pases para hacer los anlisis.
2. prospectar la competencia futura .
3. preparar los canales de distribucin.
Objetivo a largo plazo 4. lograr la acreditacin de la calidad de los productos
y los procesos de venta y postventa a nivel per para poder tener mayor
capacidad de negociacin.
Objetivo de corto plazo.
5. al 2018 tener implementado los programas de capacitacin al equipo de
venta y personal administrativo adems de capacitar al cliente.
negociar con el proveedor chino para lograr los Iso del producto.
Acciones a realizar.
1. realizar una consultora externa para poder disear los procedimiento de
acuerdo a lo propuesto.
2. lograr la profesionalizacin del personal.
3. implementar un sistema de toma de decisin basado en software
empresarial.
Objetivo de largo plazo 5. en un plazo de 8 aos estar dentro de las 100
empresas comercializadoras peruanas de mayor crecimiento, admiradas y
socialmente responsable.

Objetivo de corto plazo.


1. al 2018 tener estructura el programa de responsabilidad social
empresariales orientado a la co- creacin de valor con los clientes.
2. implementar un software que
posicionamiento de la marca.

permita

medir

el

crecimiento

Acciones a realizar.
1. firmar alianzas estratgicas con el estado a fin de ayudar en la
implementacin de sus programas al interior.
2. las campaas de marketing deben de ser orientadas a los objetivos.
Proceso Estratgico
En este captulo se describe cmo se generan las estrategias a travs del
proceso estratgico. Esta parte del proceso estratgico puede dividirse en dos
etapas.
Segn D Alessio (2008), en la primera etapa se hace un emparejamiento y
combinacin de los recursos y habilidades internas con oportunidades y
amenazas generadas por los factores externos. por ello veremos las siguiente
matrices.
Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Esta matriz se crea en base a las matrices de evaluacin de factores externos y
de la matriz de evaluacin de factores internos.
La MFODA es una herramienta conocida que requiere intuicin y un anlisis a
conciencia para generar estrategias (D Alessio, 2008).

LISTA DE FORTALEZAS:

F1.Participacion y
organizacion en
expoferias.

FODA

LISTA DE
OPORTUNIDADES:
O1.Tratados
internacionales de
comercio.
O2.Alianza estratgico
con otras empresas.
O3.Auge del sector de
construccin.
O4.Alta demanda de
maquinarias por parte del
sector de construccin.

F2.La motivacion de los


trabajadores por el
incentivo.

LISTA DE
DEBILIDADES:
D1.Poca actualizacin de
la pgina web.
D2.Poca participacin
del rea de recursos
humanos.

F3.Uso de la pgina web D3.No hay preocupacin


para facilitar el proceso
para implementar como
de ventas.
politica la innovacin.
F4.Poltica de inversin
del presupuesto.

D4.Comunicacin pobre
entre las reas de la
organizacin.

ESTRATEGIA FO

ESTRATEGIA DO

O1-F1F2:Aprovechar los
nuevos mercados
estratgicamente.

O1-D2-D4:Generar
polticas para mejorar
la cultura
organizacional.

O3-F2:Relacionarse
con las empresas de
construccin para
ofrecer nuestro
producto.

O2-D2-D3:Realizar
capacitacin para el
personal.

O2-F1-F4:Invertir en
alianzas con otras
empresas que
puedan ayudar en el
proceso de ventas.
O4-F3-F4:Inversin
para el
posicionamiento en

O3-D1:Contar con un
profesional sobre
redes sociales.
O4-D3:Solicitar a la
empresa proveedora
la mejora continua de
los productos.

las redes sociales

LISTA DE AMENAZAS:

ESTRATEGIA FA

ESTRATEGIA DA

A1.Alta competitividad en
el sector.

A1-F3-F4:Fomentar
el posicionamiento en
redes sociales ms
importantes.

A1-D1:Contratar a un
personal que se
encargue
especficamente la
comunicacin virtual.

A2.Preferencia de los
clientes en los productos
importados.
A3.Entrada de los
competidores por el TLC.
A4.Altos costos de
desarrollo de tecnologa.

A1-A3-F1F2:Mejorar la imagen
en las expoferias.

A1-D2-D3D4:Incentivar al
personal para que
A2-A4-F1-F2:Brindar proponga idea de
informacin sobre la
innovacin.
calidad del producto
(ISO 9001)
A2-A3-D4:Fomentar
la capacitacin en el
A1-A3-A4-F4:Buscar rea de ventas.
alternativas de
mejores proveedores.

Matriz interna Externa (MIE)


La matriz IE se elabora con los puntajes finales obtenidos en las matrices EFE
y EFI. Esta matriz ubica las divisiones de una organizacin en un esquema de

9 cuadrantes, los cuales a su vez se agrupan en 3 regiones denominadas


crecer y construir,conservar y mantener, y cosechar o enajenar. De acuerdo a
la regin donde se ubique cada divisin, la matriz sugiere diferentes lneas
estratgicas a seguir. (D Alessio, 2008).
2.20

2.12

Despus de ubicar el resultado de la matriz de evaluacin de factores externos


(MEFE) y la matriz de evaluacin de factores internos (MEFI), podemos ver
que se cruzan en el cuadrante V, lo que nos ubica en la posicin de retener,
resistir y mantener. Esto puede lograrse:

Brindando ms capacitacin al rea de ventas, aumentando y mejorando las


presencia en redes sociales y concretando alianzas con otras empresas que
puedan servir en el proceso de ventas.
Implementacin Estratgica

Objetivos de Corto Plazo y recursos asignados.


Objetivo de Corto Plazo.

1. al 2018 tener operativos los locales de Juliaca


pucallpa y trujillo.
2. 2017 tener presencia en radios y peridicos del interior del pas.
3. al 2018 tener un posicionamiento de 15% a nivel nacional logrando la
penetracin al mercado oriental peruano.
4. al 2017 aumentar la participacin en ferias de exposicin de maquinarias
en las principales ciudades del pas.
5. al 2018 tener los estudios de mercado y viabilidad del proyecto para
ecuador y bolivia.
6. al 2018 tener implementado los programas de capacitacin al equipo de
venta y personal administrativo adems de capacitar al cliente.
7. comenzar las negociaciones con el proveedor chino para lograr los Iso
del producto.
8. al 2018 tener estructura el programa de responsabilidad social
empresariales orientado a la co- creacin de valor con los clientes.
9. en un plazo de dos aos implementar un software que permita medir el
crecimiento y posicionamiento de la marca.
10. al 2018 firmar convenio con entidades educativas a fin de brindar
descuentos para que los trabajadores puedan realizar sus estudios tecnicos y
asi lograr la profesionalizacin de la empresa.

Recursos asignados para los objetivos de corto plazo.

Tabla

OLP

OCP

TANGIBLES

HUMANAS

OLP
1

al 2018 tener un posicionamiento de


15% a nivel nacional logrando la
penetracin al mercado oriental
peruano.

Asignar recursos
financieros,
logsticos, para
lograrlo

personal
especializado en
posicionamiento de
marca y medicin de
indicadores.

OLP
1

al 2017 aumentar la participacin en


ferias de exposicin de maquinarias
en las principales ciudades del pas.

asignar la logstica
necesaria.

Personal de ventas
capacitado en la
prospeccin y
conocimiento de
nuevos mercados.

OLP
2

al 2018 tener operativos los locales


de Juliaca

Asignar los recursos


financieros
presupuestados

personal
especializado en
proyectos de
inversin y
rentabilidad.

pucallpa y trujillo.

OLP
2

2017 tener presencia en radios y


peridicos del interior del pas.

Asignar recursos
financieros al rea
de marketing.

especialistas en
marketing

OLP
3

al 2018 tener los estudios de


mercado y viabilidad del proyecto
para ecuador y bolivia.

Asignar los recursos


financieros para la
consultora.

personal
especializado en
proyectos de
inversin y
rentabilidad.

OLP
4

al 2018 tener implementado los


programas de capacitacin al equipo
de venta y personal administrativo
adems de capacitar al cliente.

Asignar los recursos


financieros y la
infraestructura.

rea de recursos

OLP
4

comenzar las negociaciones con el


proveedor chino para lograr los Iso
del producto.

Asignar los recursos


financieros para las
evaluaciones.

conocedores de
procesos de calidad
ISO

OLP
5

al 2018 tener estructura el programa


de responsabilidad social
empresariales orientado a la cocreacin de valor con los clientes.

Asignar los recursos


financieros y
logsticos para los
programas.

personal capacitado
en responsabilidad
social.

OLP
5

en un plazo de dos aos


implementar un software que
permita medir el crecimiento y
posicionamiento de la marca.

asignar los recursos


financieros para el
rea de tecnologa y
mejora continua.

personal de

OLP
5

al 2018 firmar convenio con


entidades educativas a fin de brindar
descuentos para que los
trabajadores puedan realizar sus
estudios tecnicos y as lograr la
profesionalizacin de la empresa.

Asignar los recursos


financieros al rea
encargada de los
convenios.

persona del rea de


relaciones
institucionales.

humanos.

informtica.

Polticas
Se considera como polticas adecuadas las siguientes:
a) el establecimiento de medidas orientadas a alcanzar un alto nivel de control
de calidad.
(b) gestin eficaz de los stocks a fin de tener mayor rotacin.
(c) promover el intercambio de informacin entre los miembros de organizacin
para el aprendizaje continuo.

(d) desarrollo de una cultura organizacional orientada a fomentar valores de


proteccin del medio ambiente;
(e) establecer programas de apoyo social para las comunidades rurales
colindantes;
(f) brindar informacin fidedigna sobre los productos y servicios.

Estructura de la Organizacin
Bonelly cuenta con un organigrama en donde se distribuyen las funciones,
responsabilidades y autoridades para el funcionamiento efectivo de la empresa.
Adems cuenta con un Manual de Procedimientos y con Manual de
Operaciones y funciones en donde se organizan, dividen y definen las
responsabilidades de cada rea y trabajador.
La estructura que presenta Bonelly, ofrece cierta flexibilidad para implementar
ajustes y cambios que estn destinados a mejorar la productividad y eficacia de
sus procesos.

Medio Ambiente, Ecologa y Responsabilidad Social


Bonelly se caracteriza por ofrecer productos que cuiden el medioambiente. Los
motores y maquinarias importados cuentan con estndares de calidad, y
cumplen con las normas necesarias para reducir el impacto de la
contaminacin en nuestro planeta.
Adems Bonelly ofrece cursos de funcionamiento y operacin de maquinarias
cuando participa en las ferias de maquinarias que se celebran cada cierto
tiempo a nivel nacional. En estas, Bonelly se compromete a ensearle de
manera gratuita el uso de las tecnologas de manera responsable al pblico
objetivo.

Recursos Humanos
El enfoque de Recursos Humanos en Bonelly si bien en un principio es dbil.
tiende a reforzarse por las relaciones interpersonales que han desarrollado sus
colaboradores despus de varios aos de actividad en la empresa.
Bonelly tambin realiza capacitaciones para sus socios de periodo en periodo.
Cuenta con un espacio especial, en donde los colaboradores asisten a
sesiones en el que se les provee de informacin actualizada de los productos,
cursos de servicio al cliente para los vendedores, y cursos de instalacin y
funcionamiento de la maquinaria que ofrece.

Evaluacin Estratgica
Dentro del modelo de proceso estratgico empleado, se encuentra la etapa tres
que consiste en la evaluacin y control. Esta ltima etapa tiene la caracterstica
de ser un proceso constante e iterativo. Una de las herramientas que se utilizan
en el control estratgico es el tablero de control balanceado o integrado. Con el
tablero de control, se puede ejercer una visin integral, holstica de la
organizacin; adems, facilita la evaluacin del desempeo por medicin y
comparacin, lo que sirve para una implementacin exitosa, porque se puede
ver hacia dnde se est yendo y corregir si es necesario (DAlessio, 2008)

Perspectivas de Control
Como sabemos el tablero de control balanceado comprende cuatro
perspectivas estas son:
a.

Aprendizaje de control

b.

Procesos

c.

Clientes

d.

Financiera
Estas perspectivas nos permiten medir cual es el desempeo pasado de la
organizacin a travs de la perspectiva financiera; adems de esto nos permite
estimar cual puede ser el futuro de nuestra organizacin, esto a travs de las
otras tres perspectivas adicionales.
Segn Kaplan y Norton (2008), estas perspectivas se basan en lo siguiente:

El objetivo primordial de una organizacin es crear valor a largo plazo para


los accionistas o partes interesadas.

La satisfaccin de una propuesta de valor para el cliente genera valor a la


organizacin.

Los procesos internos crean y brindan el valor que satisface a los clientes y
tambin contribuyen a lograr los objetivos de productividad de la perspectiva
financiera.

Los activos intangibles impulsan mejoras al desempeo de los procesos


crticos que brindan valor a los clientes y accionistas.

Kaplan y Norton (2008) precisaron que la perspectiva del cliente y financiera


describen lo que la organizacin espera lograr, mientras que la perspectiva de
procesos y aprendizaje describen como implantar la organizacin su
estrategia.

Aprendizaje interno: De acuerdo con lo establecido por Kaplan y Norton


(2008), la perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los puestos de
trabajo (capital humano), los sistemas (capital de la informacin) y el clima
(capital organizativo) que sustentan a los procesos que crean valor. Se
encontraron 4 objetivos a corto plazo en cuanto a esta perspectiva

Procesos: Segn Kaplan y Norton (2008), la perspectiva de procesos


identifica los procesos claves de la organizacin que llevarn a obtener los
objetivos financieros y de clientes. Si bien existen muchos procesos en la
organizacin necesarios para la operatividad de la compaa, solo son
algunos los que realmente agregan valor real a la estrategia planteada.
En cuanto a esta perspectiva se pueden apreciar 3 Objetivos de corto plazo.

Clientes: Kaplan y Norton (2008) definieron la perspectiva de cliente


como aquella que comprende indicadores de resultado tales como la
satisfaccin, la retencin y el crecimiento, as como indicadores para la
propuesta de valor seleccionada para los segmentos de clientes deseados.
La propuesta de valor constituye el eje de la estrategia. Dentro de los
objetivos planteados y en la tabla de control identificamos 2 objetivos a
corto plazo

Financiera: Segn Kaplan y Norton (2008), la perspectiva financiera


describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando indicadores
conocidos, como el retorno sobre la inversin, el valor agregado econmico,
las ganancias operativas, los ingresos por cliente y el coste por unidad
producida. Estos indicadores muestran si la estrategia est funcionando
para brindar beneficios tangibles a los accionistas. Se encontr solo 1
objetivo a corto plazo

Perspectiva de Aprendizaje

Objetivos de corto plazo

Indicador

Ao de
Meta medicin

1. Al 2018 tener operativos los


locales de Juliaca

% total de ganancias
(locales Pucallpa y
Trujillo)

15%

2018

2. Al 2017 tener presencia en


radios y peridicos del interior del
pas

% total de anuncios
publicitarios en
periodicos y radios

25%

2017

3. En un plazo de dos aos


implementar un software que
permita medir el crecimiento y
posicionamiento de la marca

% de uso del software

100
%

2017

4. Al 2018 firmar convenio con


entidades educativas a fin de
brindar descuentos para que los
trabajadores puedan realizar sus
estudios tecnicos y asi lograr la
profesionalizacin de la empresa

% de trabajadores
inscritos en locales con
los cuales tenemos
convenios

100
%

2018

Met
a

Ao de
medicin

Pucallpa y Trujillo

Perspectiva de Proceso

Objetivos de corto plazo

1. Al 2017 aumentar la participacin


en ferias de exposicin de
maquinarias en las principales
ciudades del pas

Indicador

% de participacin en 80%
ferias del pas

2017

2. Al 2018 tener los estudios de


mercado y viabilidad del proyecto
para Ecuador y Bolivia

Numero de estudios
de mercado y vialidad

3. Comenzar las negociaciones con Numero de


el proveedor chino para lograr los
negociaciones
ISO del producto
exitosas con
proveedores chinos

15

2017

2017

Met
a

Ao de
medicin

Perspectiva del Cliente

Objetivos de corto plazo

Indicador

1. Al 2018 tener implementado los


programas de capacitacin al equipo de
venta y personal administrativo
adems de capacitar al cliente

Numero de
capacitaciones al
personal y cliente

12

2017

2. Al 2018 tener estructura el programa


de responsabilidad social
empresariales orientado a la cocreacin de valor con los clientes

Numero
programas
implementados
con xito

2017

Perspectiva Financiera

Objetivos de corto plazo

Indicador

Met
a

Ao de
medicin

1. Al 2018 tener un posicionamiento


de 15% a nivel nacional logrando la
penetracin al mercado oriental
peruano.

% de penetracin
en el mercado
oriental peruano

15%

2017

Anlisis competitivo de la organizacin.


Segn Porter (1999), la ventaja competitiva se origina fundamentalmente del
valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supera los costos,
este valor corresponde a lo que las personas estn dispuestas a pagar y
alcanza su expresin superior en la medida que los precios de oferta son ms
bajos que los ofrecidos por la competencia, en tanto que las personas obtienen
beneficios equivalentes.

Anlisis competitivo del Sector


Como se observa en todo el trayecto de la elaboracin del planeamiento
estratgico para Bonelly, se han desarrollado estrategias que buscan el
posicionamiento de la marca y la asociacin con otras empresas estratgicas.
Para ello se tomar indicadores del ndice de competitividad regional del Per
2015 (CENTRUM CATOLICA, 2011), tomando los factores de competitividad,
teniendo que identificar cinco factores de competitividad en el Per, teniendo
en cuenta que los cinco pilares de la competitividad son liderados por Lima y
Callao, a continuacin mencionaremos los cinco pilares:
1. Economa
2. Gobierno
3. Personas
4. Infraestructura
5. Empresas

Pilar de Economa
Este pilar mide el tamao de la economa regional, su capacidad de lograr un
crecimiento sostenido, su nivel de integracin con el mundo a travs de las
exportaciones y la diversificacin de su oferta, as como su capacidad de

generar empleo. El pilar econmico es liderado por Lima metropolitana,


manteniendo gran ventaja en las otras regiones.
La segunda regin es Callao y tercera Ica, en el pilar econmico. Donde esto
nos muestra que no solo la la capital de Lima es el centro de la economa del
Per, sino tambin otras regiones que se aproximan a ser el nmero uno,
segn el ndice de Competitividad Regional del Per (CENTRUM, 2015).
Como se podr ver en uno de los factores de generacin de empleo, en el ao
2015 segn INEI, se lleg a obtener 15746,200 personas, encontrando en
Lima 4 947.0 personas econmicamente activas, con esto podemos saber la
gran dinmica de la capital del Per y su gran influencia en la economa
peruana.

Pilar gobierno
En este pilar se medir los recursos con los que dispone una regin, su nivel de
autonoma fiscal, calidad del gasto y el sistema de seguridad y justicia. En el
ranking nos muestra que la regin que lidera es Lima metropolitana.
La importancia de uno de los factores como de seguridad es importante ya que
el gobierno puso como presupuesto para este ao, $. 138.490 millones de
soles, que mayor destinacin tiene para Lima metropolitana, la importancia es
que la capital del Per es el centro de negociacin de muchas empresas siendo
la seguridad uno de los factores ms importantes, por que las personas tendrn
la seguridad al momento de comprar o poner un negocio, satisfaciendo la
necesidad de seguridad.

Pilar Personas
Este pilar mide la competitividad de la educacin escolar y superior y los logros
educativos, adems de la formacin laboral y el acceso a los servicios de
salud.
Es liderado por Lima metropolitana, seguido por Moquegua y luego por
Arequipa. Se destaca por su excelente desempeo por las regiones ya
mencionadas
El factor importante es la formacin laboral, ya que INEI nos muestra que los
titulados en universidades en el ao 2014, la informacin ms reciente que
pudimos encontrar, son 74 844 personas, la importancia de este factor es la
competencia por tener profesionales en las empresas que pueden ser un factor
diferencial en cualquier empresa.

Pilar infraestructura
Este pilar mide la capacidad de la regin con respecto a la generacin de
energa, su red vial, transporte, infraestructura para el turismo y red de
comunicacin.
Este pilar es liderado por Lima metropolitana, seguido por Callao y tercero
Arequipa, siendo los que cuenta con mejor infraestructura en su regin,
mostrando la importancia que da los gobiernos regionales por mejorar su
regin.
En el cual se menciona que en infraestructura, para el ao 2016 se tiene
previsto continuar con la ejecucin de obras que permitan reducir las brechas
de infraestructura pblica para promover el desarrollo econmico y la
competitividad, para lo que se destinar $.36.976 millones, segn Pedro
Cateriano.

Pilar empresa
Este pilar mide la productividad de la regin, as como las capacidades e
indicadores de gestin de sus empresas.
En donde Lima metropolitana es lder, seguido por La Libertad y tercero Tacna,
donde ellos destacan por tener buen ambiente de negocio, por sus habilidades
gerenciales e innovacin.
Donde el factor ambiente de negocios, en el ao 2015 se present 8 casos de
conflictos en Lima metropolitana, siendo la regin ms conflictiva con 20 casos
de conflicto en Apurmac, de los cual en el ao 2015 se registraron 211
conflictos sociales, de los cuales 160 son activas y 51 son latentes.

Identificacin de las ventajas competitivas de Bonelly


Analizar la competitividad de Bonelly, nos permitir identificar aspectos
relevantes para el desarrollo de la visin planteado.
El modelo del diamante de Porter, como se describi anteriormente, est
basado en 4 aspectos: condiciones de los factores; las condiciones de la
demanda; estrategia, estructura y rivalidad; sectores relacionados, y de apoyo.
En el cual se describirn a continuacin:

Condiciones de los factores

Los factores son aquellos que se encuentran en Bonelly y son fuente de


ventaja comparativa, que se distingue de dos tipos, bsicos y especializados.
En los bsicos encontramos el clima, la localizacin, la demografa, etc.
En los especializados encontramos la infraestructura, tecnologa, etc siendo los
bsicos y especializados como los ms importantes para la ventaja competitiva.
Ya que al ser especializado, son ms difciles de imitar.
Entre los factores ms importante para Bonelly son los siguientes:

Capital humano

Su variedad en productos

Poseer una gran infraestructura

Conocimiento tcnico de los productos

Ubicacin estratgica

Participacin en ferias

Capacitacin para el rea de ventas

Tener repuesto para los productos

Condiciones de la demanda
Por lo general, los clientes demandan:

Eficiente atencin

Mejor precio

Mayor promocin

Ms das para el pago

A la visita de la empresa, se pudo percatar la falta falta de personal de ventas


(3 personas), como tambin falta carro para el transporte del producto por lo
que hemos podido observar que solo hay uno y falta ms limpieza al exterior de
la empresa.

Estrategia, estructura y rivalidad de Bonelly

La empresa no tiene una plan estratgico de manera formal (documento), por


lo que se ha visto que pocos conocen la visin y misin de la empresa, tambin
toman en cuenta lo que pasar en unos cuantos aos y no hacer proyeccin a
largo plazo, como menciona D Alessio, esto es un problema que muchas
empresas tienen. No se preocupan por la imagen virtual ya que no lo
actualizan.
Para el xito y competitividad de Bonelly se requiere realizar especializacin en
cada rea, para fortalecer todas las reas por medio de expertos.

Sectores afines y auxiliares


Actualmente Bonelly no realiza la produccin de sus productos ya que los
proveen de China, por ello no estn motivados en la innovacin de sus
productos.
Bonelly no tiene alianzas estratgicas que puedan ayudar en el proceso de
ventas, cmo sera una empresa de transporte que ayudara al traslado de sus
productos, hacia su almacn o hacia al cliente.

Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres de


la Organizacin.
Primero diremos que un cluster es una red de actividades interrelacionadas,
que de forma natural tienden a formarse y desarrollarse en torno a la
explotacin de algunos recursos naturales como la pesca, minera, gas natural,
petrleo o en torno a un producto central en desarrollo. Desde el punto de vista
de un conglomerado, un clster est formado por empresas dentro de una
concentracin geogrfica que desarrollan: (a) las actividades centrales del
clster, (b) las actividades procesadoras, y (c) las actividades proveedoras de
insumos, equipos y servicios. Todas estn generando ventajas competitivas del
cluster.(Alcocer Pea, Arohuanca, & Guillen, 2013).
Bajo este enfoque Bonelly se encontrara inmersa en distintos clsteres
industriales, tales como:
El cluster de de la agroindustria, por la distribucin a empresas dedicadas al
rubro, de aspiradoras .cabezales de hidro, motoguadaas y pistolas para lavar,
todas usadas en el proceso de sembrado,cuidado de siembras y cosechas de
productos que luego pasan a transformarse.
El cluster de la construccin, distribuyendo a nuevas constructoras de vibro
apisonadoras, vibradores y trompitos elctricos, este ltimo usado para labores
no tan grandes, pero indispensable en toda construccin.

El cluster minero, en provincias ejerciendo presencia en juliaca, pucallpa y en el


norte. abasteciendo a las minas de motores estacionarios de mltiples
funciones y usos.
Adems de contribuir a la cadena de valor de estas industrias, Bonelly tambin
tiene participacin en actividades como en soldaduras y en la jardinera.

Identificacin de los Aspectos Estratgicos de los Potenciales Clsteres.


Existen varios puntos estratgicos para que estos clsteres se puedan
desarrollar y Bonelly pueda tambin aumentar su participacin.
Entre estos resalta la participacin que debe tener el estado para dinamizar el
sector industrial del pas, ya que en aos anteriores se haba recibido un
ingreso de divisas por los altos precios de las materias primas pero no fue
usado en crear una industria slida.(CEPAL, 2015)
la inversin extranjera directa juega un papel fundamental en el desarrollo de la
industria nacional, pero esta disminuy un 18% en el 2014. Y el mayor flujo de
este fue recibido por el sector servicios, pero Bonelly se ve poco afectada por
eso.(CEPAL, 2015)
la creacin de una industria basada en la extraccin de materias primas
beneficiara enormemente a los potenciales clsteres en los que participa,
adems de encajar con el modelo exportador del Per y en general de la regin
latinoamericana. (Katz, 2016).
Conclusiones Finales
Analizando la matriz MIE, despus de evaluar los factores internos y externos,
concluimos que Bonelly debe aplicar estrategias de resistir y mantener, a fin de
mantener y consolidar su presencia en provincias como Juliaca y partes del
norte del Per.
Al ser Bonelly distribuidora de distintos tipos de mquinas, se encuentra en el
desarrollo de varios clsteres, todos de tipo industrial (agroindustria,
construccin y minera). Adems de vender tambien maquinas para trabajos
menores como soldaduras y jardinera.
Bonelly actualmente no cuenta con un proceso de planeacin formal, si bien
esto no lo ha perjudicado de cierta manera, ha limitado sus potenciales al tener
desconocimiento de un anlisis interno y externo en el que pueda visualizar sus

fortalezas para potenciar, las oportunidades para aprovecharlas y las


amenazas para evitarlas.
Despus de analizar la matriz EFE podemos ver que Bonelly tiene
oportunidades en el mercado que an les falta aprovechar, segn la matriz EFI
Bonelly se encuentra un poco por debajo de usar sus capacidades. En sntesis,
Bonelly debe potenciar sus puntos fuertes, como los beneficios de importacin
de China, para poder aprovechar oportunidades para expandir su mercado.
Bonelly no lleva a cabo un proceso de control en sus operaciones, si bien se da
una revisin general al final de cada periodo, esto no se lleva de manera
formal, es por ello que aun hay muchas potencialidades que no se explotan
actualmente.
Recomendaciones
Bonelly debe buscar alianzas estratgicas en Puno,donde debe consolidar su
posicin en la industria minera, tambin en Trujillo y Pucallpa para que su
presencia se mayor en esos mercados.
Bonelly debe afianzar su posicin en la cadena de valor de los potenciales
clsteres,prque estos son de rpido crecimiento, adems de ser sectores
primordiales para la economa peruana.
Recomendamos a Bonelly implementar un proceso de planeamiento y control
formal en las reas de mayor problema. Esto permitir llevar una mejor revisin
de cmo se van desarrollando las actividades en la empresa.
Bonelly puede potenciar sus procesos internos teniendo un enfoque mayor en
recursos humanos, que si bien han habido algunas pequeas reformas, sigue
siendo an una debilidad que puede mejorarse.
Recomendamos a Bonelly llevar a cabo la revisin formal y el uso de
indicadores y balances que le permitan saber el estado en el que se encuentra,
las amenazas y oportunidades que se le presentan de periodo en periodo. El
formalizar sus procesos permite llevar un control ms ordenado, por
consiguiente se es ms fcil tener una respuesta adecuada ante situaciones
especficas.
Bibliografa
Alcocer Pea, L., Arohuanca, N., & Guillen, E. d. (2013). Planeamiento
Estratgico para El Sector Gas Natural en el Per. Lima, Per.

CEPAL. (2015). La Inversin Extranjera Directa en Amrica Latina y el Caribe.


Thomas S. Bateman, Scott A. Snell(2004). Administracin Una ventaja
competitiva, Mexico.
Katz, J. (2016). Adios al viento de cola: se abre un nuevo ciclo de ajuste
estructural. Santiago: CEPAL Naciones Unidas.
Vilca Castillo Linares Dominguez (2012). Planeamiento Estrategico para el
Sector de Construccion del Departamento de La Libertad. Trujillo:
CENTRUM.
Fuentes virtuales
https://apps.vis.com.pe/centrum/icrp/?K=7
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/agenda_economica.pd
f
http://www.centrum.pucp.edu.pe/adjunto/upload/publicacion/archivo/libro_icrp.p
df

Fotos

Enlace al video de visita.


https://drive.google.com/open?id=0B-CCRRRjdw0lSnhFeS1hWlZzLVE

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