LAS 6 COMPETENCIAS GERENCIALES

Lo que se requiere para ser un gran gerente?

Las competencias gerenciales:
son el conjunto de conocimientos,
habilidades, comportamientos y actitudes que debe poseer un
administrador para ser efectivo en una amplia gama de puestos gerenciales
y dentro de distintos marcos organizacionales.
Sin importar cundo, dnde o cmo desarrolle estas competencias, debe ser
capaz de utilizarlas en empleos futuros que ahora ni siquiera imagina que
tendr, o que tal vez no existan en la actualidad.
1. Competencia para la comunicacin
se refiere a su capacidad para transferir e intercambiar informacin con
efectividad, de modo que usted y otros se puedan entender.
ES LA COMPETENCIA
FUNDAMENTAL, si no puede comunicarse
adecuadamente, no podr desempear de manera efectivas las otras
funciones. Una administracin efectiva significa que usted debe lograr
que todos los trabajadores aporten sus mejores ideas y esfuerzos para
llegar a las metas de su organizacin.
- La competencia para la comunicacin va ms all de utilizar un medio
de comunicacin particular. Es decir, una buena comunicacin tal vez
implique sostener una conversacin cara a cara, preparar un
documento formal por escrito, participar en una reunin global por
medio de una teleconferencia, pronunciar un discurso ante cientos de
personas o utilizar el correo electrnico para coordinar al equipo de
un proyecto, cuyos miembros estn trabajando en diferentes zonas
del pas o del mundo.
- La comunicacin no es algo que usted hace a otras personas, sino
algo que usted hace con ellas. Por lo comn se trata de un proceso
dinmico de tomar y dar que implica tanto recibir mensajes que
envan otras personas como enviar mensajes a otras personas. El
proceso implica hablar y escribir y tambin escuchar, observar el
lenguaje corporal y captar las seales sutiles que las personas utilizan
en ocasiones para modificar el significado de sus palabras.

Dimensiones
A. COMUNICACIN INFORMAL
- Promueve la comunicacin bilateral solicitando retroalimentacin,
escuchando y creando una conversacin de tomar y dar.
- Tiene conciencia de los sentimientos de otros. Crea relaciones
interpersonales slidas.
- Ej. Las redes sociales
B. COMUNICACIN FORMAL
- Informa a las personas acerca de hechos y actividades importantes y
las mantiene actualizadas.
- Efecta presentaciones pblicas persuasivas, que tienen mucho
impacto, y maneja bien las preguntas. Escribe de forma clara, concisa
y efectiva utilizando una serie de recursos de computadora.
- Las organizaciones a menudo emplean canales de comunicacin
formales para anunciar decisiones importantes, como una

adquisicin, fusin o downsizing (reduccin de tamao). Downsizing

significa que se reduce el nmero de empleados de una organizacin.
- La comunicacin formal tambin ocurre a nivel ms personal, por
ejemplo durante conversaciones con los proveedores y clientes
C. NEGOCIACIN
Negocia con efectividad, a nombre de un equipo, cuestiones
relacionadas con roles y recursos. Tiene habilidad para desarrollar
relaciones y ejercer influencia hacia arriba en los superiores. Aplica
acciones contundentes y justas cuando maneja a subordinados
problemticos.
Ejemplo

The Container Store

La mayora de las tiendas minoristas tiene una rotacinde empleados
superior a 100 por ciento, pero la de The Container Store es tan slo de
entre 15 y 18
The Container Store contrata a personas que exhiben pasin, inteligencia,
entusiasmo y una buena actitud. Si un empleado recomienda a una persona
que llega a ser contratada, quien hizo la recomendacin recibe 200 dlares
por persona reclutada. A los 45 das de su contratacin, la persona pasa por
una revisin de su desempeo. Tindell piensa que esta cantidad de das es
suficiente para que los gerentes sepan si una persona llegar a ser una gran
estrella o si es ms conveniente que se vaya. Tambin se hacen revisiones
del desempeo, de manera formal e informal, por medio de una
comunicacin constante con los gerentes, los cuales no slo preguntan a su
personal qu necesita para desempear bien su trabajo, sino que tambin
evalan con regularidad cmo le pueden proporcionar la ayuda que
necesita.
Existen extensos programas de capacitacin, diseados para cumplir con las
funciones del puesto y las habilidades individuales, as como con programas
de incentivos basados en el equipo. Los entrenadores han tenido un
desarrollo sobresaliente en las ventas, saben vender artculos difciles y
tienen aptitud para el liderazgo, as como slidas habilidades para la
comunicacin y las presentaciones.
2. Competencia para la planeacin y gestin
Implica decidir cules tareas se deben desempear, cmo se harn,
asignar recursos que permitan su desempeo y, despus, monitorear su
avance para
asegurarse de que sean realizadas.
LA PRIMERA COMPETENCIA QUE LLEGA A LA MENTE DE LAS
PERSONAS
Una planeacin efectiva del tiempo y recursos es
fundamental para dirigir una organizacin de xito
DIMENSIONES
A. ACOPIO DE INFORMACIN, ANLISIS Y SOLUCIN DE
PROBLEMAS
- Observa la informacin y la utiliza para identificar sntomas,
problemas y alternativas para las soluciones.
- Toma decisiones oportunas. Asume riesgos calculados y anticipa las
consecuencias.

Ej. Fuentes de informacin: Los clientes, pero como consumen mucho

tiempo es importante delegar esta responsabilidad
B. PLANEACIN Y ORGANIZACIN DE PROYECTOS
- Prepara planes y calendarios para alcanzar las metas con eficiencia.
- Clasifica las tareas por orden de prioridad y delega responsabilidad.
- Determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para
desempear la tarea.
C. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
- Maneja varios asuntos y proyectos al mismo tiempo, pero no se
dispersa demasiado.
- Monitorea y se cie a un programa o lo modifica si fuera necesario.
Trabaja con efectividad a pesar de la presin del tiempo.
D. ELABORACIN
DE
PRESUPUESTOS
Y
ADMINISTRACIN
FINANCIERA
- Entiende los presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y
anuales y, por lo regular, emplea su informacin para tomar
decisiones.
- Lleva registros financieros completos y exactos.
- Define los lineamientos del presupuesto para otros y trabaja dentro
de los que le marcan a l
3. Dimensiones de la competencia para el trabajo en equipo
- Significa que grupos pequeos de personas desempean las tareas
de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de los
resultados.
- Es importante trabajar en equipo porque mejora el servicio al cliente,
disminuye el ausentismos y aumenta la productivdad.
DIMENSIONES
A. DISEO DE EQUIPO
La responsabilidad del diseo de equipo puede ser de un lder o
administrador o- para equipos autodirigidos todos los miembros
- Formula objetivos claros que inspiran el desempeo de los miembros
del equipo.
- Asigna el personal correcto para el equipo, tomando en cuenta el
valor de las ideas diversas y las habilidades tcnicas que se
necesitan.
- Define las responsabilidades del equipo completo y asigna las tareas
y responsabilidades de forma adecuada a cada miembro del equipo,
deben sentir compromiso.
- Los equipos bien diseados:
Entienden las tareas y medicin del desempeo
Tienen claras las tareas del otro equipo
Tienen un numero correcto de miembros
(Muchos, se aprovechar y pocos, mucha presin)
B. CREACIN DE UN ENTORNO DE APOYO
- Crea un entorno en el que se espera un trabajo en equipo efectivo y
en el cual se brindan reconocimientos, elogios y recompensas.
- Ayuda al equipo a identificar y adquirir los recursos que necesita para
alcanzar sus metas.
- Acta como entrenador, consejero y mentor, mostrando paciencia con
los miembros del equipo mientras aprenden.
C. ADMINISTRACIN DE LA DINMICA DEL EQUIPO
- Conoce las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo y
emplea sus fortalezas propias para que las tareas se cumplan como

equipo. Saca a la luz los conflictos y las discrepancias y las utiliza

para mejorar el desempeo.
Comparte los mritos con otros.

Ejemplo
Los equipos en Whole Foods
La cultura de Whole Foods Market est fundada en el trabajo en equipos
descentralizados. Cada una de las tiendas es un centro de utilidades que,
por lo normal, cuenta con 10 equipos autodirigidos (perecederos,
abarrotes, alimentos preparados, etc.) que tienen lderes designados y
claras metas de desempeo.
Los lderes de los equipos de cada tienda conforman un equipo, los de las
tiendas de cada regin conforman un equipo y los seis presidentes
regionales de la empresa conforman un equipo. Tres principios definen la
forma de operar de esta empresa.
El primero seala que todo trabajo es trabajo en equipo
El segundo principio seala que todo aquello que vale la pena hacer
tambin merece ser medido
El tercer principio seala que uno es su competidor ms despiadado.
4. Competencia para la accin estratgica
consiste en comprender la misin general y los valores de la organizacin
y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos
DIMENSIONES
A. CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA
- Conoce la industria y de inmediato reconoce cuando los cambios que
registra la misma generarn importantes amenazas y oportunidades.
- Se mantiene informado de las acciones de sus competidores y socios
estratgicos. Es capaz de analizar las tendencias generales de la
industria y sus implicaciones para el futuro.
B. CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIN (Como un sistema de
partes interrelacionadas )
- Conoce las preocupaciones de los grupos de inters.
- Conoce las fortalezas y las limitaciones de distintas estrategias de
negocios.
- Conoce las competencias que distinguen a la organizacin.
C. EMPRENDER ACCIONES ESTRATGICAS
- Asigna prioridades y toma decisiones congruentes con la misin y las
metas estratgicas de la empresa.
- Reconoce y aborda los desafos que las estrategias alternativas
plantean para la administracin.
- Establece metas tcticas y operativas que facilitan la ejecucin de las
estrategias.
EJEMPLO
Cuando hubo un cambio en la industria, Lacoste redise sus productos
para jvenes con colores ms llamativos y el cuello con un nuevo diseo,
decidi cambiarle el precio y venderlo como artculos de lujo
ORACLE

Ellison y su equipo directivo vieron que la tecnologa de Internet ofreca

una oportunidad para ampliar lalnea de productos de Oracle, de modo
que incluyera software de administracin de relaciones con el cliente,
administracin de recursos humanos, administracin de la cadena de
suministro y otras aplicaciones.
Cre un Consejo de estrategia de fusin, el cual es un consejo asesor
compuesto por los directores de informacin de 20 de sus clientes,
encargado de revisar, convalidar y aportar informacin para la estrategia
evolutiva de Fusion
Ellison tambin se dio cuenta que el sistema de compensacin tendra
que cambiar Oracle tambin cre una tabla de consulta para sus
relaciones con el cliente.
SONY
Sony debe deshacerse de los negocios que no se adaptan a su
estrategia central de fusionar dispositivos y pelculas, msica y software
para juegos. Esto significa vender sus negocios de Sony Financial
Holdings, los cuales son muy rentables.
5. Competencia multicultural
es cuestin de conocer, comprender y responder a las diversas
cuestiones
polticas, culturales y econmicas que se presentan en distintos pases
- Las personas que crecen y estudian en una zona o pas particular van
adquiriendo, de forma natural, conocimiento de su cultura y
comprendiendo las fuerzas que dan forma a su existencia y a la
conduccin de los negocios. Algunas de estas fuerzas son la geografa
y el clima, los procesos polticos y su orientacin, los sistemas
econmicos y sus tendencias, la historia, religin, valores, creencias y
costumbres locales
- Los gerentes de xito que aceptan una asignacin internacional
deben hacer ms preguntas, tomar decisiones con menos
informacin, tolerar a distintas clases de personas, comunicarse ms
y emprender acciones sin entender bien a bien cmo funcionan las
cosas. En segundo lugar, la apertura y sensibilidad significan la
consideracin prctica de la forma en que otra cultura difiere de la
propia y el anlisis de la forma en que la cultura propia afecta su
comportamiento.
DIMENSIN
A. CONOCIMIENTO Y COMPRENSIN DE DIVERSAS CULTURAS
Est informado de los acontecimientos y las tendencias polticas,
sociales y econmicas de todo el mundo. Reconoce el efecto que los
hechos globales tienen en la organizacin. Entiende, lee y habla con
fluidez ms de un idioma.
B. APERTURA Y SENSIBILIDAD CULTURALES
Conoce la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas y
culturales y est abierto a analizarlas con honestidad y objetividad.
Tiene sensibilidad para las seales culturales y es hbil para adaptarse
con rapidez a nuevas situaciones. Cuando interacta con personas de

distintos orgenes nacionales, tnicos y culturales es capaz de adaptar

su comportamiento en consecuencia.
EJEMPLO
LOREAL ENTRA A CHINA
Los viejos cuentos de China hablan de madres que entregan tarros de
crema facial a sus hijas cuando emprenden largos viajes. Incluso hoy en
da, en los pequeos pueblos, las abuelas beben perlas molidas
mezcladas con agua, porque creen que ello mantendr blanca su piel.
Los productos de LOREAL se hacen en base a Las hierbas, las flores y las
races chinas son sometidas a pruebas y tambin son investigadas para
entender su efecto en la piel y el cabello. La hua jiap, o la flor del
espinoso fresno, tiene fama de acabar con el acn. sta se mezcla con
los agentes blanqueadores tradicionales, como la hoja de ginkgo, el
ginseng y la mora silvestre. Didier Saint-Leger, director de LOral en
China explica: No podemos separar la belleza de la cultura
6. Competencia para la autoadministracin
se entiende como que usted se encarga de su propio desarrollo y asume la
responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de l. Esta competencia
requiere de mucho tiempo y esfuerzo
A. INTEGRIDAD Y CONDUCTA TICA
Tiene normas personales muy claras que sientan las bases para
mantener un sentido de integridad y conducta tica. Est dispuesto a
admitir sus errores. Acepta la responsabilidad de sus actos.
B. MPETU Y ENTREGA PERSONALES
Busca la responsabilidad, es ambicioso y est motivado para lograr
objetivos. Trabaja muy duro para concretar las cosas. Es perseverante
ante los obstculos y resurge despus de los fracasos.
C. EQUILIBRIO DE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL
Encuentra un equilibrio razonable entre las actividades de la vida
laboral y personal, de modo que no descuida ningn aspecto de su
existencia. Se cuida bien, en lo mental y lo fsico, y emplea salidas
constructivas para ventilar su frustracin y reducir la tensin. Evala y
establece las metas para su vida y las relacionadas con el trabajo.
D. CONCIENCIA DE S MISMO Y DESARROLLO
Tiene metas claras, personales y para su carrera. Emplea sus fortalezas
para su ventaja y al mismo tiempo trata de superar o compensar sus
debilidades. Analiza y aprende de sus experiencias en la vida laboral y
personal.
Las investigaciones revelan que las personas que aprovechan las
oportunidades de desarrollo y capacitacin que ofrecen los
empleadores avanzan ms rpido que quienes no las aprovechan.
Los gerentes que no desarrollen sus competencias se descarrilarn. Un
administrador descarrilado es aqul que ha llegado a un puesto con
responsabilidad gerencial, pero que tiene pocas posibilidades para
avanzar en el futuro o tener nuevas responsabilidades. Las razones
ms comunes para el descarrilamiento son:

1) los problemas con las relaciones interpersonales y la incapacidad

para dirigir a un equipo (poca competencia
para trabajar en equipo)
2) la incapacidad para aprender, desarrollarse y adaptarse (poca
competencia para la autoadministracin)
3) los problemas con el desempeo (poca competencia para la
planeacin y gestin)
4) tener una perspectiva estrecha de las funciones (poca competencia
para la accin estratgica y la multicultural).