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Importancia de la Gestin de Compras

El fin concreto de la gestin de Compras consiste en cubrir (satisfacer) las


necesidades de la Empresa con elementos exteriores a la misma,
maximizando el valor del dinero invertido (criterio econmico), pero este
objetivo a corto plazo (inmediato) debe ser compatible con la contribucin
de compras en armona con el resto de Departamentos para lograr los
objetivos de la empresa, bien sea coyunturales (mejora del beneficio) o
estratgicos (mejora de la posicin competitiva).
La funcin de compras siempre deber ocuparse de:
Realizar Previsiones
Supone la utilizacin de unas determinadas tcnicas de aprovisionamiento
que nos permitan disponer de los materiales en el momento adecuado, ni
antes por el costo que supondra una innecesaria inmovilizacin de
recursos, ni despus para no tener que asumir los costes de carencia.
Bsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento
Para cumplir el objetivo anterior, debemos estimular una sana competencia
entre nuestros proveedores, si conseguimos establecer una adecuada
rotacin entre nuestros suministradores habituales, vamos a evitar el riesgo
de quemar nuestras fuentes de aprovisionamiento, que en determinadas
circunstancias es posible que ya no puedan mejorar sus condiciones.
Contratos de aprovisionamiento
Suponen adquirir compromisos en firme, normalmente con una duracin
determinada y una cadencia (programacin) de los plazos de entrega.
Podremos obtener el beneficio que supone la negociacin de una cierta
cantidad, sin el inconveniente de cargarnos con el stock.
Rotacin de Stocks
Independientemente de las dependencias concretas y de la estructura
organizativa de la empresa, contribuir a la minimizacin de los recursos
inmovilizados en las existencias es uno de los objetivos tradicionalmente
asumidos por Compras. Adems de reducir los costos de tenencia, directos,
reduciremos el riesgo de deterioros y obsolescencias que, a priori, pueden
ser difciles de estimar, pero que siempre son una fuente importante de
costos aadidos prdidas- para todas las empresas.
El personal de Compras
Para que una buena organizacin puede garantizar una buena gestin
necesitamos personal competente y motivado.
Adems de estos objetivos generales, podemos identificar algunos ms, de
especial relevancia porque suponen la interaccin e incluso el conflicto
con otros departamentos de la empresa:
Normalizacin de materiales
Dependiendo de las posibilidades que ofrezca el mercado y siempre y
cuando las especificaciones lo permitan, se tratara de sustituir por

productos estndar (homologados) aquellos que no lo sean. La labor de


Compras debe dirigirse a estimular la competencia, para disminuir el coste
de los suministros y aumentar la fiabilidad de los plazos. Debe ser una labor
conjunta con ingeniera, control de calidad, etc.
Fabricar o comprar: Subcontratacin
En esta dicotoma, evidentemente la decisin se situara en un nivel
superior a la propia direccin de Compras. Lo que s es necesario es la
participacin de Compras con el resto de las direcciones implicadas, en el
anlisis de posibles alternativas exteriores, aportando datos e informacin,
sobre las disponibilidades que ofrece el mercado.
Relaciones fluidas con todas las Direcciones
Partiendo de la necesidad de que las responsabilidades y objetivos de
Compras han de estar establecidos (se dice que un objetivo no cuantificado
no deja de ser un buen deseo), si deseamos conseguir la mayor eficacia
debemos contar con la cooperacin del personal de los otros
departamentos.
La Direccin de Compras en las distintas etapas del aprovisionamiento
La utilizacin estratgica de la actividad de Compras, requiere un Director
que observe el entorno de la Empresa, prevea los cambios de este entorno,
comparta la informacin pertinente con colegas de otras funciones y
proveedores, identifique las ventajas y desventajas competitivas de la
empresa respecto a sus suministradores.
En todos los procesos de aprovisionamiento, tendremos necesariamente
que responder a una serie de cuestiones, no todas ellas son
responsabilidades de Compras, aunque su intervencin siempre en
necesaria:
-

Qu comprar, es algo que depende del objeto social o en cualquier


caso (nuevos productos) supone la intervencin de otras reas.
A quin compramos, es responsabilidad de Compras por su
conocimiento del mercado de suministros.
Cunto y cuando comprar, debe responder a un estudio de
mercado y compras debe conocer las necesidades (igual que los
niveles de calidad exigidos) con la suficiente antelacin.

Criterios de Evaluacin del Proveedor


El desarrollo de la Empresa, su nivel de competitividad y su futuro dependen
de su permanente colaboracin con sus proveedores clave.
El objetivo fundamental de Compras es seleccionar los mejores proveedores
para la empresa, un buen parque de suministradores es uno de los
mayores activos de la Compaa.
Fuentes de informacin:
-

Internas: archivo de Compras (expedientes de proveedor), bibliotecahemeroteca

Externas: Internet, Anuarios, Ferias, Cmaras de Comercio,


Proveedores.

Las empresas que califican de forma sistemtica a sus proveedores, utilizan


ratios o simplemente acuden al juicio del responsable de compras.
Si queremos obtener un ndice necesariamente, adems de cuantificar,
tendremos que asignar una valoracin a los resultados que obtengamos.
Podemos relacionar factores ms o menos difciles de expresar
numricamente (colaboracin en estudios para reducir costes, asistencia
tcnica, capacidad de innovacin, etc.) o medir aquellos aspectos que
inciden directamente en nuestros costes, adems del precio, nivel del
servicio (cumplimiento de plazos), ndices de calidad, etc.
Si queremos obtener un ndice de valoracin en cualquier aspecto que
analicemos (ratio que luego ponderaremos o no en funcin de la
importancia del factor analizado), podemos utilizar una relacin (razn)
sencilla, la que resulta de dividir la puntuacin obtenida por la mxima que
se pueda obtener, expresada en tanto por ciento:

ndice=(Puntuacin obtenida /Puntuacin mxima) x 100


En funcin del ndice obtenido, valoraremos, por ejemplo:
ndice>95%: Muy bueno
ndice entre 90% y 95%: Bueno
ndice entre 75% y 90%: Regular
ndice entre 60% y 75%: Insuficiente
ndice entre 40% y 60%: Deficiente