UNIVERSIDAD VALLE DE GRIJALVA

RESUMEN PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

CAPTULO 1,2,3.

Villahermosa Tab, 14 de mayo de 2016

RESUMEN PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

Captulo 1
Introduccin a la planeacin estratgica aplica.
Para que el proceso de planeacin estratgica sea exitoso se debe:

Proveer criterios para la toma de decisiones diarias

Contar con un modelo en relacin al cual, dichas decisiones puedan ser

evaluadas

Segn Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes
decisiones:

Decisiones estratgicas

Decisiones estratgicamente orientadas

Definiciones
Planeacin: Planear es decidir por anticipado, es el proceso de establecer objetivos
y elegir los ms adecuados medios de lograr estos objetivos, antes de tomar accin.

Planeacin estratgica: Procesos a travs del cual quienes guan a la organizacin

crean una visin, es decir imaginan su futuro y desarrollan los procedimientos y las
operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.
Visin del futuro: Estado de la organizacin que provee la direccin en el cual la
misma debe moverse y da la energa para iniciar el movimiento. La creacin de una
visin es ms que un intento de anticipar el futuro y prepararse de acuerdo con el
mismo. Implica la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser
influenciados y modificados en funcin de lo que hacemos hoy.

Factores crticos
Factores crticos a considerar para comprender integralmente el concepto de
planeacin estratgica.
Estrategia es:

Modelo de decisiones coherente unificador e integrador. El desarrollo de la

estrategia es consciente, explcito y proactivo.

Medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus

objetivos a largo plazo, los planes de accin y la asignacin de recursos.

Respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y

amenazas externas a efecto de desarrollar una ventaja competitiva.

Deviene de un sistema lgico de diferenciar tareas y roles de direccin y de

ejecucin a nivel general de la organizacin.

Forma de definir la contribucin econmica que har o no la organizacin a

cada uno de los interesados en su desempeo (accionistas, empleados,
clientes, proveedores, comunidad, etc.)

La planeacin estratgica necesita dar respuesta a tres interrogantes:

Dnde van? Se necesita un claro sentido de direccin, una declaracin

de misin, un claro alcance de las operaciones y un conjunto de objetivos
y metas.

Cmo es el entorno? Examen duro y objetivo de s misma, de su entorno

exterior, competidores, amenazas y oportunidades. Debe medir el desvo
entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos.

Cmo llegarn? Esto es cules son los modelos de negocios que

pueden permitir a la organizacin lograr los objetivos y metas y cmo
deben ser asignados los recursos de la misma a efectos de que dichos
modelos funcionen?

La necesidad de crear una visin de futuro es central al concepto de planeacin

estratgica. Al crear la visin de futuro no se debe pensar en los productos y
servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer.

Planeacin estratgica es mucho ms que un proceso que un proceso de creacin

de una visin de futuro. Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos
durante especficos periodos de tiempo a efecto de lograr el estado futuro planeado.
La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. La planeacin y administracin
estratgica (implantacin da a da del plan estratgico) constituyen las tareas ms
importantes y de nunca terminar de la gerencia, especialmente de la alta gerencia.
Una vez que el ciclo de planeacin estratgica finaliza, la tarea de la gerencia es
asegurar su implantacin y luego decidir con respecto a cundo comenzar el
prximo ciclo de planeacin estratgica.

Por qu hacer planeacin estratgica?

Provee una estructura para la accin que est incrustada en las formas de
pensar de la organizacin y de sus empleados. Permite a gerentes y
empleados evaluar en forma similar situaciones estratgicas, analizar
alternativas con un lenguaje comn y decidir en base a valores y
entendimientos compartidos sobre acciones que deben ser tomadas en un
razonable lapso de tiempo.

Aumenta la capacidad de implantar integralmente y en forma oportuna, el

plan estratgico.

Ayuda a:

Desarrollar

Organizar

Utilizar una mejor

comprensin del
entorno en el que
trabaja, de la
industria que opera,
de sus clientes y de
sus capacidades y
limitaciones.

Provee la oportunidad de ajustarse constantemente sobre una base por lo

menos anual a los acontecimientos y acciones de sus competidores.

Provee los propios incentivos para atraer y motivar a los gerentes claves de
la organizacin.

Captulo 2
El proceso de creacin de una visin futura (envisioning)
Visin (imaginar) su futuro y desarrollar los procedimientos y las operaciones que
se necesitan para conseguir ese futuro.

Creacin de una visin a futuro

Proceso en el cul un grupo o individuos desarrollan una visin o un sueo de un
estado futuro de ellos mismos o de sus organizaciones que es a la vez sumamente
potente y clara para despertar y sostener las acciones necesarias para que ese
sueo o visin se concrete y convierta en una realidad.
Es importante que la visin sea positiva y estimulante para dar a los miembros de
la organizacin la clara sensacin de que vale la pena esforzarse que sta se
concrete.

Razones para crear una visin de futuro:

Se aprecia con conciencia

cuando los miembross no
tranajan en pos de una
meta comn.

Al realizar una
transicin se hace ms
evidente la necesidad
de tener una visin
global .

Se controla el
destino de la
organizacin y los
acontecimientos
sorpesivos.

Se aspira a
obtener para
recursos para el
crecimiento.

Identifican nuevas
oportunidades y
amenzas.

Es una va para
reenfocar las
energas de la
organizacin y
generar esperanzas.

Se reconoce que
se debe trabajar
hacia la
implantacin de
los sueos.

El proceso de creacin de la visin de futuro

Acto creativo, inapropiado para ser el formal. Las visiones o metas visionarias son
desarrolladas como dramas, donde una idea inicia el desarrollo de una visin, una
representacin ms completa de esa idea. La visin se hace cada vez ms
elaborada.
Ayuda a ver el futuro estado de la organizacin y a asegurar el respaldo necesario
para su adopcin, es importante considerar la forma de comunicacin de la visin.
La visin debe ser comunicada reiteradamente por los lderes a los seguidores de
modo que stos comprendan que ellos verdaderamente creen en la misma y que la
considera una meta lograble, aunque claramente requiera tiempo de las personas y
de la organizacin.
El proceso se concentra en la meta final (estado futuro deseado) y no en los medios
para llegar a la misma. Una forma en que los seguidores pueden desarrollar un

sentido de propiedad de la visin es desarrollar la misin, los medios a travs de los

cules la visin ser lograda.

Trasformacin organizacional
La organizacin ha experimentado o est experimentando una necesidad de
transformacin, es decir la organizacin ahora comprende, por lo menos en alguna
medida, que su futuro debe ser discontinuo respecto a su pasado y presente. Puede
ocurrir en virtud de cambios, un nuevo ejecutivo puede traer ideas muy diferentes a
quien haya sucedido. Un nuevo invento o una nueva lnea de productos pueden
requerir una redefinicin de la misin de la organizacin.

Cuatro enfoques para la planeacin

Reactiva

Inactiva

Preactiva

Proactiva

Ocurre en entornos Ignora la necesidad Se prepara para el Cree

estticos,

dnde de

planear

organizaciones bien confa

establecidas,

y involucra

tradicionalistas
tienen

una

un

grado de riesgo.
larga

comprende propias

sus

acciones

en cmo ser el futuro pueden dar forma al

ingenirselas,

conservadoras

se futuro,

que

que le afectar y se futuro. No esta pre

alto prepara para ese ordenado o fijo y
conjunto

de que

acontecimientos.

las

organizaciones

historia de xitos.

Asume que el futuro pueden disear su

Tienden a focalizar

es un dato y que su propio futuro.

en el pasado ms

mejor

que en el futuro. Se

consiste

enfoca en prevenir

anticiparlo

cambios que estn

prepararse para l.

ocurriendo
alrededor.

su

estrategia
en
y

Captulo 3
Cultura y planeacin estratgica aplicada
Definicin de cultura organizacional
Modelo de suposiciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un
determinado grupo al aprender a arrglaselas con sus problemas de adaptacin
externa e integracin interna que ha funcionado suficientemente bien para ser
considerado vlido y es enseado a los nuevos miembros como la correcta forma
de percibir, pensar y sentir.

3 niveles de comprensin de la cultura de una organizacin:

De los elementos
observables, incluyendo el
comportamiento.

De los valores
De las suposiciones bsicas
subyacentes.

Cultura y valores

Modelo de creencias y expectativas mantenidas en comn por los miembros

de una organizacin. Estas creencias a su vez dan lugar a los valores, que
son apreciados por la organizacin y sus miembros. Estos valores a su vez
dan lugar a normas especficas para un lugar y un tiempo determinados que
son evidenciadas en el comportamiento observables. Este comportamiento
normativo a su vez constituye las bases para la validacin de las creencias y
valores de los que provienen las normas.

Creencias
(cultura)

Valores

Normas

Este circuito cerrado creencias- valores- normas- creencias es el proceso de

desarrollo cultural y explica la tendencia que exhibe la cultura.
Modelos de culturas organizacionales
Deal and Kennedy propuso temporalmente los siguientes cuatro modelos de cultura
organizacional:
Macho (el tiempo Work-hard/playhard

duro)
Toman

Apueste
empresa

altos Accin y diversin. Requiere

su Cultura

alto Poca

entorno

provee riesgos y an esto necesario esperar medir

respuesta provee

del

proceso

riesgos

rpida

el Se toman pocos riesgo.

Es reaccin, es difcil
lo

rpida aos antes de que hacen,

con respecto a si reaccin.Alto nivel el entorno de una concentran

la

accin

es de actividades de clara

nula

que
se
en

reaccin cmo es realizado

correcta o no. La menor

industria

riesgo sobre

del relativo.

la el

trabajo.

Un

Un correccin de la ejemplo son las

entretenimiento y ejemplo son las decisin. Es una organizaciones

publicidad

son organizaciones

cultura

de

ejemplo de esta orientadas a las riesgo

cultura.

ventas.

alto reguladoras
lenta

reaccin.

Un

ejemplo son las

organizaciones de
alta

tecnologa

como

las

aeroespaciales.

Modelo alternativo propuesto por Harrison and Stokes.

Cultura poder
Se

basa

en

Cultura rol
el Se

recursos

de determinan

que es que toda la es la confianza y

las gente quiere hacer respeto

(dinero, responsabilidades

prestigio,

Cultura respaldo

desarrollan El supuesto bsico El supuesto bsico

supuesto de que la roles

desigualdad

Cultura logro

contribuciones

debe

mutuo
ser

la

y las recompensas significativas a su principal base de

seguridad

la potenciales

para trabajo

la relacionamiento

calidad de vida) es cada persona y se sociedad y disfruta entre la persona y

un

fenmeno establecen

natural, es decir la sistemas

la interaccin con la organizacin. La

para clientes como con gente

vida es un juego asegurar de que compaeros

debe

ser

de valuada como ser

de suma cero con ello se cumple en trabajo.

humano, no slo

claro corte entre forma justa.

como

ganadores

contribuyentes

perdedores.
necesita

Se

lderes

firmes pero justos

trabjo.

al

con

sus

seguidores
manejar

para
estas

desigualdades

mantener

un

equilibrio

global

del sistema.

Efectos de la cultura sobre la planeacin

Los efectos pueden ser directos o indirectos, pero en cualquier caso necesitan ser
comprendidos y administrados a los efectos de conducir un proceso de planeacin
exitoso y asegurar que de ese proceso surja un plan til.
1.-

Debemos

preguntarnos

si

la

organizacin

considerar

seriamente

comprometerse en planeacin estratgica.

2.- Una segunda influencia de la cultura de la organizacin sobre el proceso de
planeacin tiene relacin con el realismo implcito en el proceso. La estrategia
usualmente est limitada por y se ajusta a la cultura existente.
3.-

Las organizaciones con experiencia en tratamiento con su entorno harn

supuestos sobre lo siguiente:

Su misin bsica

Las metas operativas especificas derivadas de esa misin

Los medios por los cuales esa misin puede ser lograda

Las vas apropiadas para evaluar el xito de la organizacin en el

cumplimiento de la misin

Cmo mejor desarrollar correcciones parciales en sus planes.

4.- Las empresas harn supuestos sobre los siguiente:

Los mejores sistemas de comunicacin para difundir tanto la naturaleza del

proceso de planeacin como el plan en s mismo como el marco conceptual
en el cual se incrustan esas comunicaciones.

El criterio con respecto a quien debe y quien no debe ser incluido en el

proceso de planeacin.

El sistema de control que administrar el proceso de planeacin

La naturaleza del inter-relacionamiento interpersonal del grupo de

planeacin.

La forma como sern administradas las recompensas y sanciones por

participar y por no hacerlo.

Cmo ser administrado lo imprevisto

Cultura organizacional y eficacia organizacional

La cultura organizacional impacta mucho ms que al proceso y a los resultados de
la planeacin estratgica. Basado en un amplio anlisis de datos cualitativos y
cuantitativos de empresas, Danison concluy que las diferencias en la cultura
organizacional tienen un fuerte impacto en la eficacia organizacional. Aquellas
organizaciones con culturas permiten el alto involucramiento de los empleados (a
travs de medios equipos de trabajo auto-dirigidos, participacin de los empleados
en el capital de la empresa y participacin en las utilidades) y que monitoreaban
cuidadosamente su entorno externo y respondan rpidamente a los cambios en
ese entorno, eran claramente ms eficaces tanto en el corto como en el largo plazo.
Otra caracterstica de las culturas ms eficaces en un claro sentido de la misin.