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CAPITULO I

MARCO METODOLOGICO
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIN
El presente capitulo tiene como propsito explicar el plan de la investigacin y la
metodologa empleada con el propsito de analizar la creacin de una cadena de
centros comerciales de artculos de la construccin localizados en la zona de la
Villa 1 de Mayo.
Se puntualizan los antecedentes del tema, las preguntas de investigacin, el
planteamiento del problema, y de los objetivos, las delimitaciones y justificaciones
y el diseo de la investigacin.
1.1

ANTECEDENTES

La administracin de empresas presenta algunos instrumentos tiles para que los


empresarios

puedan

orientarse

en

sus emprendimientos

uno

de

estos

instrumentos son los planes de negocios, los cuales describen determinadas


exigencias para plasmar las ideas y alcanzar los objetivos propuestos.
La presente investigacin procede a la elaboracin de un plan de negocio para la
creacin de una cadena comercial de artculos y materiales de la construccin de
la vivienda y edificaciones populares. En el plan de negocio se involucran todas
las reas de la empresa tales como direccin, operacin, ventas, y mercadotecnia,
pero en especial calcular el costo y las inversiones del proyecto y efectuar el
anlisis, evaluaciones financieras en base a las proyecciones.
Existe dficit habitacional1 en Bolivia que viene a ser un indicador de la demanda
insatisfecha de vivienda en el territorio nacional por lo cual es pertinente pensar
en organizar una cadena de comerciales de artculos y

materiales de la

http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/economia/20130222/300mil-familias-en-bolivia-carecen-de-vivienda_203105_434161.html
1 Disponible en:

construccin en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra muy especialmente en la


zona de la Villa 1 de Mayo, zona del octavo anillo con avenida 3 pasos al frente,
donde se estn asentando familias progresistas y se requiere satisfacer la alta
demanda de materiales que tienen, brindarles un servicio integral, responsable,
eficiente, y econmico adems de analizar la competencia para posicionarse y
mantenerse en el medio.
En la actualidad el sector de la construccin, est teniendo un dinamismo
favorable, lo que abre la posibilidad de que una cadena de comerciales orientados
a la venta de materiales en la zona indicada sea conveniente para la poblacin
que necesita. Ofrecer una amplia gama de materiales todos bajo un mismo techo
constituye una facilidad para el cliente, es un buen servicio para la poblacin que
necesita comprar en un solo lugar cercano y con servicios adicionales de mano de
obra, transporte y asesoramiento para iniciar o continuar trabajos de construccin
eficientes.
La falta de comerciales, el tamao pequeo de los comerciales que se
especializan en poca cantidad de productos hacen que el cliente pierda tiempo en
la bsqueda de materiales, artculos y herramientas, por ello, estas oportunidades
incentivan a la creacin de nuevos emprendimientos. Se inicia la investigacin con
los datos de un comercial muy limitado que se tiene funcionando en el octavo
anillo de la avenida 3 pasos al frente.
De esta manera se puede decir que se necesita un plan adecuado para satisfacer
las necesidades de conocimiento y clculo en el cometido de implementar
comerciales que satisfagan a pequeos y medianos clientes de la zona.

1.1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACION

Qu demanda de materiales de construccin existe en la Villa 1 de mayo y zona


de expansin de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra?
Qu caractersticas de construccin o de refaccin necesitan los vecinos de la
zona de la villa 1 de mayo octavo anillo y zona de expansin?
Qu cantidad de construcciones peridicas se realizan y en qu zonas de la Villa
1 de Mayo de Santa Cruz de la Sierra?
Realizar un anlisis de la competencia directa e indirecta y las localizaciones de
los comerciales y cadenas de artculos de construccin existentes?
1.1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Cul es la mejor estrategia para implementar una cadena de comerciales de
artculos de construccin en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Disear un plan de negocios para un comercial del sector de materiales y artculos
de la construccin, con el propsito de aumentar agencias y utilidades.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Integrar conceptos y descripciones tericas sobre planes de negocios.


Describir la demanda y oferta de materiales de construccin de la zona

seleccionada hasta establecer la demanda insatisfecha del mercado.


Describir la competencia mediante anlisis del micro-entorno y anlisis de

las 4p hasta establecer una matriz FODA del mercado.


Definir la cantidad y tamao de comerciales de la cadena inicial
Describir los procesos de abastecimiento y comercializacin de los

productos de los comerciales


Describir la planeacin, organizacin, produccin de servicios de la nueva
empresa.

Describir las inversiones fijas, diferidas y capital de trabajo a efectuar

indicando sus fuentes de financiamiento.


Describir los ingresos, costos de producto vendido, gastos administrativos y
utilidades netas del proyecto mediante el Estado de Resultados.

1.3. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIN


1.3.1. TEMPORAL
La presente investigacin releva datos actuales y proyecta al futuro el
comportamiento cuantitativo de la unidad de negocios es decir de los centros
comerciales.
De otro lado el tiempo que se emplear en desarrollar la investigacin sigue el
cronograma acadmico de los Mdulos de Grado I y II de la carrera Administracin
de Empresas de la Universidad Domingo Sabio que es de 9 meses desde marzo a
noviembre del 2014.
1.3.2 ESPACIAL
La investigacin se desarrollara en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, desde el
4to anillo llegando al hasta el 8vo anillo de circunvalacin sobre la avenida 3 pasos
al frente.
1.3.3. TEMATICA
Dentro la presente investigacin nos enfocaremos en un plan de negocios, que
contiene las estrategias administrativas, productivas y comerciales.
1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
1.4.1. RELEVANCIA ACTUAL
Se justifica actualmente efectuar la presente investigacin, pues existe una
situacin de alta demanda de materiales de construccin a consecuencia de la
bonanza econmica en muchos sectores sociales, los aspectos demogrficos
4

tambin han generado un dficit habitacional en Santa Cruz de la Sierra, hechos


que son favorables para diagnosticar y planificar un plan adecuado de centros
comerciales orientados a la construccin.
Adems de que se busca contribuir en el desarrollo de nuestro pas mediante
generacin de empleos directos, y establecer mayores y mejores alternativas de
servicios en pro del desarrollo econmico.
1.4.2 RELEVANCIA SOCIAL
Se benefician muchas familias con la implementacin de un plan de comerciales
de la construccin. Y con los materiales de construccin y servicios que se
proveer en la zona indicada se benefician las familias progresistas, que andan
cargadas de trabajo, que tienen necesidades y recursos para ampliar, refaccionar
o construir viviendas nuevas. Los servicios proactivos incluyen presupuestos y
mano de obra de construccin de forma de favorecer a las familias de la zona.
Entonces es justificable el estudio de los problemas habitacionales que tienen los
vecinos de la zonas para desde la centros comerciales se les provea un servicio
responsable y econmico.
1.4.3. RELEVANCIA ACADMICA
En cuanto a lo acadmico, la investigacin recurre a las ciencias administrativas y
a las tcnicas de la metodologa de la investigacin para plantear un estudio
original sobre la satisfaccin de las necesidades de construccin y refaccin
habitacionales e infraestructurales de los vecinos.
Se sigue los mtodos instruidos por la carrera de administracin de la UPDS y se
efectan levantamientos de informacin en base a criterios generalmente
aceptados por los especialistas del sector de estudios de mercado.
1.5. VIABILIDAD

Se han definido objetivos y justificaciones, y se tienen recursos disponibles y


accesibilidad a la informacin para realizar la investigacin.
Al respecto se puede decir que en la presente investigacin sobre un plan de
negocios para la creacin de centros comerciales, existen los elementos
necesarios y suficientes para culminar el proyecto sin correr el riesgo de
suspender en alguna de las etapas programadas.
Se cuenta con recursos financieros, humanos y materiales para la realizacin de la
siguiente investigacin.
1.6. NATURALEZA DE LA INVESTIGACION
1.6.1. ALCANCE O TIPO DE INVESTIGACION
Segn la clasificacin que hace Hernndez Sampieri y sus coautores,

la

investigacin descriptiva tiene por objetivo describir situaciones, eventos, hechos y


porque releva, clasifica, mide y evala datos sobre el fenmeno en estudio hasta
especificar propiedades, caractersticas y/o perfiles de las familias en sus
requerimientos constructivos.2
Para la siguiente investigacin se consider el uso de la investigacin descriptiva
porque especifica propiedades, caractersticas y rasgos importantes de fenmenos
a analizar, tales como, necesidad de nuevos centros comerciales, necesidades
especficas de los clientes que den la posibilidad de crear estrategias adecuadas a
esas caractersticas.

1.6.2. ENFOQUE

2 HERNANDEZ S. Roberto y coautores, Metodologa de la Investigacin,3ra Edic, Mc Graw- Hill,Mexico,2003, pg. 71


6

La presente investigacin adoptara un enfoque cuantitativo de cita referencial


donde

se van a realizar encuestas con preguntas numricas y las preguntas

sern cerradas para tener resultados cuantitativos y porcentuales.


1.6.3. METODO
El mtodo ser deductivo ya que razona desde la teora hacia los hechos, este
procede mediante levantamientos diseados de lo general a lo particular,
interpretando los resultados desde los hechos hacia la teora utilizando para ello
levantamientos de informacin sin restricciones, adaptados a las circunstancias de
campo.
1.7 DISEO DE LA INVESTIGACION3
1.7.1 INVESTIGACION NO EXPERIMENTAL
El estudio de investigacin ser no experimental porque las variables no sern
manipuladas mediante la simulacin o re-produccin de fenmenos del hecho
investigado.
1.7.2 TRANSECCIONAL Y LONGITUDINAL
Se escogern variables en un solo tiempo, en la actualidad; en este caso las
encuestas que se aplicaran al mercado meta. Aunque para calcular el VAN y el
TIR se proyectaran ingresos y egresos al mediano plazo.
1.8 SELECCIN DE LA MUESTRA
Dentro del anlisis se encuentran los habitantes de la ciudad de Santa Cruz de la
Sierra. Por lo tanto el enfoque que se tomara ser el

cuantitativo porque

tomaremos en cuenta a sub-grupos de la poblacin de inters como son las


familias que viven en las unidades vecinales del rea urbana indicada.

HERNANDEZ S. Roberto y coautores, Metodologa de la Investigacin,3ra Edic, Mc Graw- Hill,Mexico,2003,pag.62-65

1.8.1. TIPO DE MUESTREO


El tipo de muestreo a utilizarse ser el conglomerado, donde lo que se elige al
azar no son unos cuantos elementos de la poblacin, sino unos grupos de
elementos de la poblacin previamente formados y se pasa posteriormente a la
eleccin, tambin al azar, de los elementos que han de ser observados dentro de
cada grupo.
Por lo tanto distribuiremos muestras homogneas para dispersarlas en cada
barrio. Tambin tomaremos el aleatorio simple donde todos los individuos tienen la
misma probabilidad de ser seleccionados, para luego

aplicar dentro de cada

barrio las preguntas.


1.9 TECNICAS DE LA INVESTIGACION
1.9.1. ENCUESTAS
La encuesta es un instrumento de la investigacin de mercados que consiste en
obtener informacin de las personas encuestadas mediante el uso de
cuestionarios en forma previa para la obtencin de informacin especfica. 4
Como no es posible saber con exactitud quien pueda necesitar materiales de
construccin en algn momento determinado entonces se optara por tomar una
encuesta en la que se pudiera interceptar al cliente que acaba de recibir el servicio
y se tratara de entrevistar a personas saliendo de locales de la competencia
potencial dentro de las zonas donde se localizaran los comerciales.

1.9.2. ENTREVISTAS (tcnica auxiliar)

JACK Fleitman, Negocios Exitosos, Mc Graw Hill Interamericana Editores, 2000, Pgs. 22 y 23.

Reunin de dos o ms personas para tratar algn asunto, generalmente


profesional o de negocios5, por lo que utilizaremos esta tcnica para tener un
elemento de apoyo.
Es necesario utilizar el mtodo de entrevista en dicha investigacin para as
conocer lo que los clientes piensan, es un mtodo muy antiguo de captar la
respuesta directa del ciudadano encuestado.
1.9.3. REVISION DOCUMENTAL
Se revisarn documentos del sector de la Construccin y del Distrito Municipal
para apoyar la recoleccin de informacin.

5 JACK Fleitman, Negocios Exitosos,

Mc Graw Hill Interamericana Editores, 2000, Pg.63

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CAPITULO II
MARCO TEORICO

2.1 INTRODUCCIN
En el presente captulo se plantearn las bases tericas necesarias para la
elaboracin del documento en toda su extensin acorde a sus objetivos
planteados en el captulo inicial.
Se vio importante la elaboracin de un plan de negocios que abarque

un

conjunto de estrategias que nos ayudaran a mantenernos en el mercado.


2.2. PLAN DE NEGOCIO
Es necesario primero definir lo que es un plan de negocio para comprender la
tarea que ocupa a la presente investigacin y definir cada una de sus
componentes para tener bases tericas y poder as elaborar un plan de
negocio para financiar y comercializar correctamente la cadena de comerciales.
Un plan de negocios es una herramienta empresarial que sirve para optimizar
los recursos que son escasos; muestra la situacin actual de la empresa y las
posibilidades futuras.
El Plan de Negocios es una propuesta ordenada de acciones fruto del anlisis
cuantitativo y cualitativo de los costos y beneficios de la implementacin de una
idea de negocio con el fin de tomar una decisin de inversin. Debe
proporcionar la informacin necesaria para tomar decisiones.
El desarrollo de un plan de negocios es posible una vez analizado el mercado e
identificada la oportunidad de negocios.
El objetivo del Plan de Negocios es demostrar que un proyecto empresarial es
viable y que constituye una exitosa inversin de recursos y genera utilidades
sostenidamente. El rendimiento se mide en relacin a una tasa de inters que
se obtendra de una inversin alternativa.

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Para determinar la viabilidad y conveniencia del proyecto de exportacin debe


determinarse los principales conceptos de ingresos y costos esperados.
No obstante, el plan no se limita a la parte financiera, sino que seala otros
aspectos fundamentales como son los recursos humanos, tcnicos y fsicos
necesarios para el proyecto, el estudio de mercado con el anlisis de la
competencia, adems de los pasos para llevar a cabo el proyecto con un
programa de ejecucin.
Existe una corriente de planes de negocios centrada en el financiador, este
modelo se aplica al presente tipo de iniciativa de comerciales de materiales y
artculos de construccin que necesita financiamiento bancario.
A continuacin se describen los requisitos de un plan de negocios para cumplir
las exigencias de las entidades financieras.
Un modelo notable de plan de negocio centrado en el financiador es el
promovido en amrica del sur por el instituto pymes Carlos Pellegrini. Este es
un modelo completo ha sido bien estudiado por expertos contratados por el
banco de la nacin argentina, con un enfoque orientado a brindar la
informacin necesaria a una entidad financiera por parte de prestatarios de tipo
unipersonal o pymes y de esta manera gestionar con un plan ordenado para
convencer a una entidad financiera de la conveniencia de la inversin y la
seguridad de la fuente de repago del crdito.
El prestigioso Instituto de PYMES Carlos Pellegrini, pertenece al Banco de la
Nacin Argentina BNA - y es una unidad de apoyo a las PYME justamente
para elaborar sus planes de negocios a ser presentados al Banco.
Este Instituto en su Gua para elaborar Planes de Negocios de PYMES
comenta que una de las inquietudes formuladas frecuentemente por los
pequeos y medianos empresario es que, al evaluar una solicitud de crdito,
los funcionarios bancarios slo miran la historia y las garantas de la firma, y
no tienen en cuenta los planes, el futuro, la generacin de saldos efectivos en
el tiempo es decir la creacin de dinero de la empresa prestataria. Indica
tambin que desde el lado de los funcionarios del banco, se reclama que los
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empresarios, en general, se acercan a la entidad a solicitar un crdito slo con


una idea, no con un plan que permita saber cules son los proyectos, en qu
se basa la informacin econmica financiera que se presenta, y que muestre
un cierto grado de seguridad y respaldo sobre el cmo llegar al xito el
negocio. Concluye indicando que el instrumento o documento que brinda
satisfaccin a ambas partes es el Plan de Negocios presentado correctamente.
El plan de negocios entonces segn el Instituto Carlos Pellegrini tiene por
objetivo integrar financiamiento, luego servir de gua en la aplicacin de las
inversiones, y controlar la etapa operativa del proyecto.
Las Pymes piensan que el banco est poco familiarizado con la situacin real
de la empresa u organizacin solicitante y que utiliza criterios incorrectos de
anlisis de sus requerimientos, mientras que la entidad financiera considera
que las pequeas y medianas empresas no entienden que hay disposiciones,
que son las que originan los problemas en las solicitudes. Cuando el
empresario proyecta un producto nuevo, necesita mquinas, equipos, y capital
de trabajo; cuando se propone expandir sus ventas requiere fondos
adicionales; o puede demandar capital para reestructurar la empresa y mejorar
su competitividad. En todos estos casos, necesita recurrir a una institucin
financiera, a un socio o inversionista. El empresario, conoce a fondo su
negocio, sabe lo que quiere y cmo lograrlo. El problema es cmo hacer para
transmitir su proyecto a funcionarios de una institucin financiera que tienen
otros conocimientos y vivencias y deben atender a muchos clientes diferentes.
La forma de hacerlo es mediante una presentacin, confeccionada con ciertas
reglas, para que toda esa informacin pueda ser captada por el funcionario que
lo atiende y as lograr que el Banco entienda la viabilidad de su negocio. Por lo
tanto segn estos criterios del Instituto Pellegrini bsicamente un Plan de
Negocios tiene que ser un instrumento de comunicacin eficaz. Porque este
instrumento le suministra al Banco los datos que necesita para poder asumir la
parte del riesgo que el empresario le propone cuando solicita financiacin. Es la
mejor manera para que el banco pueda conocer el negocio que desarrolla la
empresa y las bases con que evala sus proyecciones futuras.

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Se puede decir entonces que segn esta corriente conceptual en un Plan de


Negocios, el banco, como entidad comercial, o directamente un inversionista
potencial, necesita que el empresario le explique, de la mejor forma posible,
cmo su negocio ser exitoso y, demuestre que el negocio tiene capacidad de
repago. Se puede resumir entonces que para evaluar la solicitud de crdito, la
entidad financiera se basa en tres elementos:
1) La historia de la empresa, tanto desde el punto de vista econmico como
financiero y fiscal, as como sus antecedentes personales.
2) La situacin en el momento en que se solicita la asistencia crediticia (activo,
pasivo, patrimonio y garantas disponibles).
3 )El futuro de la firma: cules son sus proyectos, cmo se aplicarn los fondos
que se est requiriendo; o sea, el Plan de Negocios.
Comentan tambin los expertos del BNA que el Plan de Negocios es siempre
una herramienta til, porque mientras el empresario lo elabora y lo revisa se
puede dar cuenta de riesgos, oportunidades, prueba estimaciones diferentes;
percibe las necesidades financieras y las vincula con los parmetros
proyectados del negocio. El Plan de Negocios permite, por otra parte, al
productor repensar su emprendimiento con una metodologa que se concentra
con objetividad sobre los detalles operativos del nuevo negocio. Obliga a
separarse de los problemas del corto plazo y analizar con sus socios y
colaboradores las perspectivas de la empresa. Basados en esta corriente
conceptual del BNA en la presente investigacin se puede decir entonces que
un Plan de Negocios es un pacto de aplicacin de inversiones, un documento
que describe la oportunidad concreta de crear valor mediante la produccin de
bienes y/o servicios para determinados mercados y la generacin de beneficios
para financiadores y gestores.
Los elementos que debe contener un plan de negocio enfocado al
financiamiento bancario es el siguiente:
2.2.1. RESUMEN EJECUTIVO.

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El Banco en su Gua para elaborar Planes de Negocios de PYMES instruye


que esta parte del Plan de Negocios, debe ser preparada cuando se finalice la
elaboracin del mismo, debe ser colocada al principio del documento; es decir,
antes de la descripcin del Plan de Negocios, e inmediatamente despus de la
cartula. Ello se debe a que este Resumen, con una extensin no mayor a las
dos pginas tiene como propsito atraer la atencin del lector, mediante una
sntesis descriptiva, en la que se destaca lo que considera importante para
conseguir ese objetivo.
El sumario ejecutivo debe contener:
La descripcin de la empresa o proyecto y la proyeccin de sus
productos y servicios.
La estructura organizativa, los propietarios y la gerencia de la

empresa.
Sus principales iniciativas y objetivos.
Las oportunidades de mercado.
Las principales ventajas competitivas.
Los componentes de su estrategia de comercializacin.
Las principales proyecciones econmicas y financieras.

Se puede decir entonces que el RESUMEN EJECUTIVO es el elemento del


Plan de Negocios que llama la atencin y despierta el inters del potencial
inversionista o financiador.

2.2.2. DESCRIPCIN DEL NEGOCIO


Este punto el Banco lo subdivide en tres tems con los que se consigue
describir el negocio, estos son: los antecedentes histricos, la visin actual, los
objetivos y la localizacin y tamao.
HISTORIA DEL NEGOCIO
El modelo dice que quienes leen el Plan de Negocio, primero desean conocer
la historia de la empresa. Si la firma ya existe, en este punto hay que describir
cundo y por quin fue iniciada y los cambios ms importantes que hayan

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ocurrido durante su trayectoria. Si se trata de un nuevo emprendimiento, se


debe sealar algunas de las razones por las que usted quiere iniciar el mismo.
VISION, MISION Y FORMAS DE ALCANZARLOS
Es importante tener una visin a largo plazo de lo que se desea para la
empresa y una misin que describe lo que se hace hoy por los clientes. En
algunos casos, conviene hacer referencia a las estrategias y filosofas de
negocio o mostrar los esfuerzos que la empresa dedica para desarrollar buenas
relaciones con los clientes y con su personal.
OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECFICOS
Es importante fijar el objetivo general y los objetivos especficos que se
propone, de esta manera se puede verificar si el negocio se est desarrollando
en orden a estos objetivos en el corto, mediano y largo plazo. El objetivo
general resume en forma concreta lo que se quiere lograr en una gestin o
periodo y los objetivos especficos el cmo alcanzar el objetivo general. Se
pueden fijar los objetivos especficos relacionados con:
Ocupar una posicin deseada del mercado (por ejemplo: abastecer el
60% de los negocios mayoristas de la zona)
Las ventas (por ejemplo: alcanzar un incremento de ventas del 20% para
el prximo ao),
Un incremento de las utilidades por disminucin de costos (por ejemplo:
alcanzar un 10% con respecto al ejercicio anterior),
Consolidar cualquier otro objetivo especfico que sea importante para el
desempeo del negocio.
Los objetivos deben ser efectivos, simples, y mensurables.
LOCALIZACIN Y TAMAO
Describe el lugar dnde se localiza la empresa y de qu facilidades se dispone.
Se puede incluir una descripcin del lugar, el tipo y magnitud o tamao de las
instalaciones que posee, del equipo y su capacidad de produccin, y si la
empresa es propietaria de los inmuebles. Aqu se explica cules son las

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ventajas -si las hubiera- y/o de qu forma la localizacin y tamao contribuye al


xito del negocio.
La DESCRIPCIN DEL NEGOCIO es el elemento del Plan de Negocios donde
se comenta la proyeccin longitudinal de la empresa, tanto hacia atrs es decir
histrica, pasando por el presente, como tambin hacia adelante es decir los
planes del futuro que se quieren alcanzar.
2.2.3. PRODUCTOS Y SERVICIOS
El modelo del Plan de Negocios para el Banco describe los productos y
servicios de una empresa con los sub-ndices denominados descripcin de
productos y/o servicios, caractersticas destacables de los productos y/o
servicios, produccin, futuros productos y servicios, ventajas competitivas en la
produccin de productos y servicios; estos tems se describen brevemente a
continuacin.
DESCRIPCIN DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
En este subndice se describe brevemente los productos y/o los
servicios que la empresa vende o vender.
CARACTERSTICAS DESTACABLES DE LOS PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS
En este punto se responde la pregunta Por qu los clientes comprarn
los productos o servicios de la empresa en lugar de comprar a otra
empresa competidora? En la respuesta se explica cules son las
razones que hacen que los productos y/o servicios sean los elegidos en
el mercado y de qu manera se diferencian de los de sus competidores.
PRODUCCIN
En este punto se describe cmo sern producidos los productos y/o
servicios. Se pueden destacar los recursos humanos y materiales
utilizados y el proceso productivo que se utiliza y/o se utilizar.
FUTUROS PRODUCTOS Y SERVICIOS
En este punto se responde a la pregunta Qu planes se tiene en la
empresa para actualizar los productos y/o servicios existentes o para
ofrecer otros nuevos en los prximos aos? Se describe brevemente lo
que se planea hacer.

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VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA PRODUCCIN DE PRODUCTOS Y


SERVICIOS
En este punto se responde a la pregunta Hay algn aspecto destacable
en la capacidad de produccin que puede significar una ventaja con
respecto a los competidores? Por ejemplo, la empresa posee personal
especializado, nueva tecnologa, insumos a menores costos, etc.?
El elemento PRODUCTOS Y SERVICIOS define los bienes tangibles e
intangibles que se producen y comercializan en la empresa, describe tambin
el cmo se producen, con qu ventajas comparativas y competitivas y perfila
los bienes y servicios que se aspira producir en el corto, mediano y largo plazo.
2.2.4. DESCRIPCIN DEL SECTOR
En este punto el Banco instruye resumir el estudio de mercado, el estudio del
tamao del sector, el estudio de los principales segmentos de productos y
servicios del sector, el estudio de los principales segmentos de mercado de la
empresa, el estudio de los procesos y criterios de compras de los clientes, el
estudio descriptivo de los participantes del sector, el estudio de las tendencias
claves del sector, y el estudio de la visin del sector.
ESTUDIOS DE MERCADO
Segn el modelo Banco es importante tener una buena comprensin del
sector en el cual se operar. Por ello en este punto, es til que se
comente si se ha efectuado alguna investigacin del mercado en que se
desenvuelve. Por ejemplo, si se ha efectuado alguna encuesta entre los
actuales y potenciales clientes, si se tuvo acceso a informes o
estadsticas elaboradas por terceros o artculos periodsticos, si se ha
conversado con gente bien informada sobre el sector de actividad, o con
alguna otra fuente confiable. Se puede interpretar en este punto que
est ms orientado al anlisis de la demanda.
TAMAO DEL SECTOR
En este punto se describe el tamao del sector, la oferta dentro de la
cual la empresa funciona o funcionar. Hay un conjunto de factores que
determinan esa dimensin: el monto total de las ventas, el nmero de las
unidades vendidas, la cantidad de empresas, el empleo total. Se pueden

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incluir cualquier otra estadstica que se tenga sobre el crecimiento del


sector y se tiene que evaluar la participacin de la empresa sobre el total
que tiene y/o tendr la empresa.
PRINCIPALES SEGMENTOS DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
DEL SECTOR
Un sector econmico puede estar constituido por un determinado
nmero de productos. Por ejemplo, en el de la industria panadera
pueden definirse un conjunto de bienes, tales como pan de harina de
trigo, pan integral, pan de maz, cuapeces, tortas, galletas, etc.. Se
tienen que describir los productos que integran el sector, destacando el
tamao y las caractersticas de los segmentos en los que la empresa
compite actualmente y/o deber competir.
PRINCIPALES SEGMENTOS DEL MERCADO DE LA EMPRESA
La empresa participa de diferentes segmentos de mercado. Es
importante conocer la competencia Quines participan en el sector en
el cual la empresa vende sus productos o servicios? Para responder
adecuadamente esta pregunta es importante dividir el mercado en
grupos de clientes, destacando las caractersticas y tamao de los
mismos. Por ejemplo, se puede clasificar a estos segmentos o grupos
por su ubicacin geogrfica, el tamao de su produccin, el sexo, la
edad, u otras variables que puedan ser significativas para la demanda
de sus bienes o servicios. Se tiene previsto cul es o va ser la
participacin de la empresa en los segmentos definidos?
PROCESO Y CRITERIO DE COMPRAS DE LOS CLIENTES
Es importante saber cmo y por qu los clientes compran los productos
de la empresa o los de la competencia. Por ejemplo, qu importancia
tiene el precio, la calidad, las garantas o el servicio de pos-venta que
ofrece la empresa, en la toma de decisiones de compra de sus clientes.
Se debe explicar resumidamente cmo los criterios del proceso de
compra pueden variar en cada uno de los segmentos de mercado o del
producto.
DESCRIPCIN DE LOS PARTICIPANTES DEL SECTOR
En este punto se tienen que describir, en trminos generales, los tipos
de empresas que compiten en el sector, los proveedores, los productos
sustitutos, los clientes, las autoridades, las barreras de ingreso y salida
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del sector. Por ejemplo, para las empresas competidoras se requiere


indicar donde estn localizadas, cul es la diversidad de sus productos y
lneas de servicios, clasificarlas por tamao en ventas y/o produccin y
cmo son sus sistemas de distribucin.
TENDENCIAS CLAVE EN EL SECTOR
Lo nico que es constante en un negocio es el cambio. Cules son las
tendencias dominantes del sector? Estas tendencias incluyen cambios
en tecnologa, productos, moda, mercados, regulaciones o condiciones
econmicas. Cules de estas tendencias afectarn a su empresa en
los prximos aos?
VISIN DEL SECTOR
Considere qu productos tienen las mayores oportunidades de
crecimiento en los prximos aos y por qu, y para cules se puede
esperar una declinacin en las ventas.
El elemento DESCRIPCIN DEL SECTOR incluye los estudios comerciales
necesarios para describir la situacin actual de la oferta y la demanda, para
describir la serie de productos y servicios vinculados e identificar las
oportunidades de mercado que existen para mantener una participacin
competitiva y/o evaluar el posible aumento de la participacin integrando
nuevas agencias, unidades de negocios y/o estrategias que se basen en
situaciones validadas de los clientes actuales y/o potenciales.

2.2.5. ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN


Se describe en este punto la estrategia de comercializacin compuesta por el
mercado objetivo seleccionado por la empresa, descripcin de los principales
competidores, el anlisis de la posicin competitiva, la estrategia de precios, la
estrategia de distribucin y la estrategia de promocin.
MERCADO OBJETIVO
En la seccin anterior, se describi el mercado de la actividad. En esta
seccin hay que responder a la pregunta A qu clientes o segmentos
de mercado su empresa apuntar especficamente? Es decir hay que
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seleccionar el segmento de mercado objetivo (target) al que se dirigir el


esfuerzo mercadotcnico. Por ejemplo, se puede definir el mercado
objetivo por actividad del cliente, por tamao de cliente y por regin
geogrfica. Cmo los mercados objetivos pueden cambiar durante el
perodo que abarca el Plan de Negocios?
DESCRIPCIN DE LOS COMPETIDORES PRINCIPALES
El modelo BNA indica que hay otras empresas que estn compitiendo en
el mismo mercado y hay que conocer su situacin. Por lo tanto en este
estudio hay que enumerar a los competidores principales y proporcionar
una descripcin abreviada de sus negocios en trminos de la
localizacin, produccin, estrategias de comercializacin, y posicin en
el mercado.
ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA
La Gua de elaboracin de planes de negocios del BNA instruye en este
punto establecer una especie de Benchmarking es decir se trata de
comparar varios elementos de la empresa con el de sus competidores.
De qu manera la empresa tendr una ventaja competitiva sobre sus
competidores y de qu forma podr encontrar alguna desventaja
competitiva? En qu mercados tiene las mayores ventajas?
ESTRATEGIA DE PRECIOS
El BNA instruye responder las siguientes preguntas Cmo se
establecern los precios de los productos o servicios? Cmo son en
relacin con los de sus competidores? Por ejemplo, seguir una
poltica de precios bajos, descuentos por cantidad, financiacin o alguna
otra estrategia?
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN
El BNA instruye definir en este punto el Cmo se distribuirn los
productos y/o servicios a los mercados. Dnde estn ubicados los
clientes, el cmo llegar a ellos, tanto en la pre-venta, en la venta como
en la pos-venta.
ESTRATEGIA DE PROMOCIN
El BNA dice que tener un buen producto o servicio no es una garanta de
xito. La empresa tiene que hacer conocer sus productos o servicios e
informar cmo y dnde se pueden adquirir. En este punto se describe
cmo o qu se har para que se conozcan los productos. Se destacan
en este punto las actividades que la empresa emprender con el objeto
de hacer conocer los productos. Por ejemplo, se define la inversin en
21

publicidad,

demostraciones

comerciales,

mailing,

telemarketing

cualquier otro medio de promocin que se utiliza o se utilizar para llegar


a sus potenciales clientes.
El elemento ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN selecciona el target,
describe la estrategia de neutralizacin a los principales competidores, define la
participacin y posicin competitiva, define la estrategia de precios, la
estrategia de distribucin y la estrategia de promocin.
2.2.6. GESTIN Y PERSONAL
El modelo del Banco instruye en este punto describir la estructura de su
organizacin, describir al personal de gerencia, describir los requerimientos de
personal de reas intermedias y de base, describir el mercado de trabajo para
mantener al personal medio y de base en la empresa, describir la optimizacin
del mtodo del trabajo.
ESTRUCTURA DE SU ORGANIZACIN
Describa la organizacin de su empresa. Comente cunto personal
dispone habitualmente y cunto piensa tener en los prximos aos.
PERSONAL DE GERENCIA
En este punto hay que indicar quin o quines son las personas que
integran el equipo de gestin. Se tiene que hacer una lista con una breve
descripcin sobre el cargo que cada uno ocupa, las funciones
principales y la experiencia en cada caso. Se tienen que considerar las
fortalezas y debilidades del personal de gerencia y de otros, y de qu
manera se propone tratar esas debilidades.
PERSONAL
En este punto se explica, si necesita personal, cmo va a cubrir el o los
cargos que no son de nivel gerencial en su empresa sealando el perfil y
nivel de experiencia que necesita y los salarios que estima pagar y si
dicho personal requiere de algn tipo de entrenamiento que usted est
en condiciones de suministrar o si acudir a la capacitacin externa.
MERCADO DE TRABAJO
En este punto se tiene que contemplar qu factores pueden afectar la
capacidad de identificar el personal que se necesita y como mantenerlo
en el negocio.
MTODOS DE PRODUCCIN
22

En este punto se explica si su empresa puede variar el mtodo de


produccin y si ha hecho estimaciones del costo de esa variacin. Por
ejemplo trabajar en dos turnos.
El elemento GESTION Y PERSONAL de la empresa describe la organizacin,
la experiencia y la estabilidad del personal y el sistema de calidad para
optimizar los procesos hacia la satisfaccin de los clientes internos y externos.

2.2.7. PROTECCIN Y NORMATIVAS


El modelo BNA en este punto instruye informar sobre instrumentos de
proteccin a la propiedad intelectual y el cumplimiento de normativas legales
vigentes en el pas.
PROTECCIN A LA PROPIEDAD INTELECTUAL
Confirmar en el caso de que los procesos, productos o servicios, se
encuentren protegidos por Patentes, Propiedad intelectual, Marcas,
Licencias, Permisos u otros tipos de proteccin, describir brevemente.
CUESTIONES NORMATIVAS
Qu tipo de disposiciones normativas pueden afectar su actividad en
forma directa?, Su negocio requiere de licencias o permisos? Qu
medidas ha contemplado para cumplir con las mencionadas normativas?
El elemento PROTECCION Y NORMATIVAS instruye confirmar que no existen
impedimentos legales para desarrollar la actividad productiva y comercial y que
se tienen registradas legalmente las propiedades tangibles e intangibles.
2.2.8. PLAN DE PUESTA EN MARCHA
El modelo del BNA en este punto instruye describir la implementacin del plan
de negocios mediante un plan de puesta en marcha
IMPLEMENTACIN

23

Cundo se iniciarn las principales actividades contenidas en el Plan


de Negocios, y quines sern los responsable de llevarlas a cabo?
Cundo finalizarn las mismas?
El elemento PLAN DE PUESTA EN MARCHA se expresa mediante un
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES con responsables y recursos asignados.

2.2.9. RIESGOS
En este punto el Banco instruye definir los riesgos del mercado y otros riesgos
que probablemente ocurran durante la ejecucin del Plan de Negocios.
RIESGOS DEL MERCADO
Hay alguna situacin que pueda afectar la demanda de los productos o
servicios que produce la empresa durante la duracin del presente Plan
de Negocios? Si as fuera, qu debera ocurrir para que ello suceda, y si
se ha previsto alguna medida para reducir su impacto.
OTROS RIESGOS
Si ha considerado algn otro riesgo (que no sea de mercado) que pueda
afectar el xito de su negocio, explquelo indicando cmo ha previsto
atenuar el impacto del mismo.
El elemento RIESGOS se refiere a situaciones que afecten la demanda, los
ingresos y/o la produccin u otras situaciones que afecten al sector o a la
actividad productiva e impidan la marcha del plan de negocios.
2.2.10. INFORMACIN ECONMICO-FINANCIERA
En este punto el modelo del BNA instruye elaborar informes financieros que
demuestren la factibilidad de la inversin a efectuar.
La informacin financiera bsica que debe contener el Plan de Negocios
comprende cuatro documentos principales:
Flujos financieros mensuales para el primer ao fiscal, que mostrar
cuntos fondos ingresarn y cuntos egresarn.
Flujos financieros anuales para el segundo y tercer ao fiscal.
24

Balance proyectado a tres aos.


Estado de Resultados proyectado a tres aos.
A continuacin se definen y describen los informes econmico-financieros que
se requieren para cumplir con los requerimientos del modelo BNA para la
elaboracin de planes de negocios, comentando que tambin en estos trozos
conceptuales tericos existe un retoque propio de la presente investigacin.
FLUJOS FINANCIEROS
Un flujo financiero es un flujo de caja o flujo de fondos que consiste en
una estimacin de la cantidad de dinero que ingresa y egresa en un
perodo de tiempo determinado. Empieza con la determinacin de un
saldo inicial de dinero al principio del primer periodo y luego se adicionan
los ingresos por ventas de productos y servicios y por otros fondos que
ingresen y luego se restan los egresos que incluyen costos de productos
vendidos es decir costos directos e indirectos de produccin, luego estn
los gastos administrativos, los gastos comerciales, servicios de deuda
que incluyen amortizacin e intereses, luego impuestos, luego se
adicionan otros egresos de fondos lquidos y con ello se calcula el saldo
o Flujo Neto del Periodo que se obtiene de restar los egresos totales
lquidos de los ingresos totales lquidos del periodo. Al final tambin se
registra una fila de Flujo Neto Acumulado que acumula los flujos netos
por periodo. Debajo de estas filas se anota en el primer periodo el
ingreso del Crdito Solicitado con sus filas de intereses y amortizacin
que actan en los periodos siguientes pactados con el Banco.
Finalmente el ingreso del crdito solicitado y luego los servicios de esta
nueva deuda se suma con las saldos del periodo y se generan las dos
filas finales de Flujo Neto del Periodo post Crdito y Flujo Neto
Acumulado por Perodo post crdito. El BNA exige en su modelo que el
primer ao se describa con un flujo de fondos mensual para conocer las
operaciones y luego en los siguientes aos el flujo sea anual. En estos
flujos de fondos proyectados se termina calculando el valor actual de los
saldos netos futuros y calculando el VAN y la TIR del proyecto.
Una proyeccin de periodos, puede estar desarrollada por ejemplo con
un flujo por cinco aos. Entre otras, esta informacin sirve para calcular
25

cunto dinero se necesita antes de que el negocio comience a tener


flujos positivos (ingresos mayores a egresos) y cundo se va a recuperar
la inversin. Tambin es muy til para saber cundo y cmo el dinero
ingresar y cmo y cundo saldr en los meses siguientes. De esta
manera se puede estimar cunto dinero se tendr en caja y los posibles
descalces o baches financieros.
La proyeccin del flujo financiero permite adoptar las medidas
correspondientes, en caso de que los tiempos reales de cobranzas y
pagos no se ajusten a los estimados en las proyecciones.
Los pasos lgicos para obtener los datos necesarios y elaborar el

conjunto de planillas indicadas precedentemente entre otros son:


Estimacin de ventas de sus productos y servicios: Se trata de estimar
las ventas mensuales durante el primer ao, y en forma anual para los
siguientes, para los principales productos o servicios que tiene previsto
ofrecer, precios actuales y proyectados. Si se ofrecen muchos servicios

indique aquellos que cubren el 75% de sus ventas totales.


Estimacin de las cobranzas en sus ventas: Cul ha sido la mora e

incobrabilidad del ltimo semestre?


Estimacin del costo de produccin de sus ventas: Tiene la empresa un
sistema de costos y/o un sistema de presupuestos? Cmo ha estimado

el costo de sus ventas?


Estimacin de gastos de administracin, comercializacin, e impositivos.
Determinacin de otras fuentes de financiamiento vinculadas, servicios
de la deuda y otros usos de los recursos. Cules otras fuentes de
financiamiento tiene actualmente? Qu poltica de dividendos tiene
comprometida y/o llevar a cabo?
Se solicita que todo ingreso o egreso de fondos que no provenga de la
operacin de la empresa, por ejemplo retiros, distribucin de utilidades,
prstamos obtenidos, amortizacin de prstamos e intereses, u otros, se

listen y describan por separados.


BALANCE INICIAL
Se requiere una informacin como punto de partida. Si es una empresa
existente, debe elaborarse una planilla que contenga los datos del
balance inicial para el perodo correspondiente al plan de negocios
considerado.
Adems de las cifras contenidas en el Balance interesa conocer:
Situacin de las cuentas a la fecha de presentacin del Plan.
26

Si se

Existencias de bienes de cambio.


Plazos de cobranzas y pagos
Principales acreedores, plazos de amortizacin y tasas.
Principales contingencias incorporadas al Balance.
Factores que han alterado su rentabilidad.
trata de un negocio nuevo, parte de esta informacin no ser

necesaria.
BALANCE PROYECTADO ANUAL
El Balance General proyectado o pro-forma es necesario para conocer
cmo queda la situacin patrimonial al trmino de cada ao, en especial
la relacin activo-pasivo del negocio.
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO A TRES AOS CON
FRECUENCIA ANUAL.
Esta planilla rene la informacin en la que estn agregados los
intereses de cada operacin de crdito que haya efectuado, y los
impuestos correspondientes a cada uno de los aos proyectados.
BASE DE DATOS DEL FLUJO DE FONDOS I
Se definen como las planillas que describen analticamente los ingresos
o ventas del flujo de fondos mensual y anual presentado.
BASE DE DATOS DEL FLUJO DE FONDOS II
Se definen como las planillas que describen analticamente los egresos
como costos de producto vendido, gastos de administracin, gastos
comerciales, intereses e impuestos del flujo de fondos.
BASES DEL PRESUPUESTO
Se describen otros supuestos sobre las inversiones y su recuperacin
tanto en su generacin de ingresos como de egresos, es una
presentacin ms analtica que describe elementos importantes.
El

elemento INFORMACION

ECONOMICO FINANCIERA describe

las

ganancias y la rentabilidad del PLAN DE NEGOCIOS, define los activos reales


e inversiones a realizar y calcula los flujos netos futuros que trados al presente
con matemtica financiera se comparan con la inversin inicial demostrando si
la tasa interna de retorno es competitiva en el mercado y detalla los dividendos
que sern distribuidos entre los accionistas y la forma en la cual la empresa
genera los fondos para pagar al Banco el crdito solicitado.
2.2.11. INFORMACIN ADICIONAL

27

En este punto la empresa si es necesario puede agregar a continuacin


adjuntar como Anexos, la informacin interna que considere relevante
relacionada con la empresa y el Plan de Negocios tal como la de carcter
tcnico, promocional, y financiera adicional, entre otras.

2.2.12. BIBLIOGRAFIA
Se pueden agregar publicaciones, libros, revistas del sector para ampliar la
informacin sobre el plan de negocios.
El plan de negocios es un mapa que servir para guiar tu compaa, es una
explicacin escrita del modelo de negocio de la compaa a ser puesta en
marcha. Por ello, rene toda la informacin necesaria para evaluar un negocio
y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
Presentar este plan es fundamental para que exista financiacin bancaria,
donde se presentaran datos de la viabilidad del negocio, se demostrara a
socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la
empresa.
2.3. La utilidad de un plan de negocios 6
El Plan de Negocios permite:

Atraer inversionistas
Garantizar a los bancos cuando se requiere financiamiento.
Estudiar la posibilidad de realizar asociaciones o alianzas.
Confrontar las expectativas de los socios corporativos.
Evaluar las oportunidades de exportar un producto.
Analizar la compra, venta o fusin de una empresa.
Facilitar el desempeo de la empresa. Sirve como gua para el
seguimiento y auto evaluacin de la actividad de la empresa en su
conjunto.

6 Franco Concha, P. Planes de Negocios: Una Metodologa Alternativa. Lima: Universidad del Pacfico. 2003.

28

Contribuye a dar confianza a consumidores y proveedores potenciales


en el extranjero.

El Plan de Negocios debera incluir los siguientes elementos:


Resumen Ejecutivo
Descripcin del Negocio
Anlisis del Mercado
Plan Administrativo
Plan Operativo
Plan Financiero.

2.4 TIPOS Y TAMAOS DE COMERCIALES EXISTENTES EN NUESTRO


MEDIO
Los centros comerciales son ms habituales en las grandes ciudades, para as
evitar el congestionamiento que producira un mercado pblico, aunque los
centros comerciales en ocasiones no evitan esta situacin.
Un centro comercial est pensado como un espacio pblico con distintas
tiendas, en nuestro caso con distintos productos.
Un centro comercial, adems de tener una entidad comercial o econmica,
tambin tiene una gran connotacin sociolgica o antropolgica, pues es un
espacio de intercambio social y humano. En particular nuestro comercial
orientado a la construccin tiende a ramificarse en el tiempo, brindando al
cliente una cadena de comerciales, por el momento se abrirn dos en el sector
este de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
29

2.4.1. TIPOS DE CENTROS COMERCIALES


Centro

de

moda:

De

dimensiones

enormes

con

una

tienda

departamental grande, as como al menos 150 locales comerciales de


venta minorista, generalmente de ropa y artculos de uso personal, casi
siempre climatizadas, cerradas y de varios pisos y habitualmente
acompaados de cines. Por lo general no poseen supermercados.

Centro comunitario: De uso diario, por consiguiente con

supermercado. Vende artculos de uso comn, variedad de productos


que son de uso diario, y son visitadas por lo menos 1 vez a la semana.
Son cerradas, climatizadas, de slo 1 piso y suelen contar con cines.

Paseo central: Varios grandes boxes nicamente, no tienen

pasillos interiores, bsicamente son comercios de mediana dimensiones.

Centro de pueblo: No necesariamente es un ancla de grandes

dimensiones, pero s varias chicas y con productos de uso cotidiano con


muchos

servicios

(tintoreras,

merceras,

convivencia,

blancos,

electrodomsticos, etc), generalmente con pasillos interiores, aunque no


siempre son cerradas.

En lnea :El centro comercial en lnea es la forma de comprar que

la gente ms est aceptando ltimamente, y es que las comodidades de


poder comprar desde su casa o puesto de trabajo, sin la necesidad de
desplazarse gastando gasolina y/o tiempo, est causando furor. Este tipo
de centros comerciales destaca por su crecimiento estadstico de ventas
en los ltimos aos.

Centro de estilo de vida: Es una variante de los centros

comunitarios o de los centros de moda en los que se combinan hoteles,


condominios, centro de convenciones, etc.

Centros de strip: Centros comerciales de calle, ms comnmente

de servicios, sin embargo con variedad de giros y algo de ropa, ya sea


de una marca en especial pero muy exclusiva, o bien de uso comn,

30

tienen solo los pasillos frontales a los locales, no son climatizadas, el


estacionamiento est enfrente de cada local, hay desde 1 hasta 3 pisos,
comnmente tienen algunos de los locales destinados a oficinas.

2.5. TIPOS DE EMPRESAS


Los criterios ms habituales para establecer una tipologa de las empresas, son
los siguientes:
2.5.1. SEGN EL SECTOR DE ACTIVIDAD7
Empresas del Sector Primario: Tambin denominado extractivo, ya que el
elemento bsico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:
agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales,
petrleo, energa elica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que
realizan algn proceso de transformacin de la materia prima. Abarca
actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la textil,
etc.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo
principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos fsicos o
intelectuales. Comprende tambin una gran variedad de empresas, como las
de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera, asesoras, educacin,
restaurantes, etc.
2.5.2. SEGN EL TAMAO8
7 HAROLD Koontz-Cyril O Donnell Curso de administracin moderna. Mc Graw-Hill, 6ta edic, Mexico1976, pag.83.
8ZUANI Rafael Elio, Introduccin a la Administracin de Organizaciones, Segunda Edicin, 2003, Pgs. 82 al 86.
31

Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamao de las


empresas, como el nmero de empleados, el tipo de industria, el sector de
actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el
criterio que se utilice, las empresas se clasifican segn su tamao en:

Grandes

Empresas:

Se

caracterizan

por

manejar

capitales

financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus


ventas son de varios millones de dlares, tienen miles de empleados de
confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administracin y
operacin muy avanzado y pueden obtener lneas de crdito y
prstamos importantes con instituciones financieras nacionales e

internacionales.
Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios
cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente
tienen sindicato, hay reas bien definidas con responsabilidades y

funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados.


Pequeas Empresas: En trminos generales, las pequeas empresas
son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no
predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en
valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que las

conforman no excede un determinado lmite.


Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de
propiedad individual, los sistemas de fabricacin son prcticamente
artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los
asuntos relacionados con la administracin, produccin, ventas y
finanzas son elementales y reducidas y el director o propietario puede
atenderlos personalmente.

2.5.3. Segn la Propiedad del Capital:9


Se refiere a si el capital est en poder de los particulares, de organismos
pblicos o de ambos. En sentido se clasifican en:
9

ZUANI Rafael Elio Introduccin a la Administracin de Organizaciones, Segunda Edicin, Editorial Maktub, 2003, Pgs. 82 al 86.

32

Empresa Privada: La propiedad del capital est en manos privadas


Empresa Pblica: Es el tipo de empresa en la que el capital le

pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.


Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital
es compartida entre el Estado y los particulares.

2.4.4. Segn el mbito de Actividad:10


Esta clasificacin resulta importante cuando se quiere analizar las posibles
relaciones e interaccin entre la empresa y su entorno poltico, econmico o
social. En este sentido las empresas se clasifican en:

Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o

municipio.
Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el mbito geogrfico

de una provincia o estado de un pas.


Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias

provincias o regiones.
Empresas Nacionales:

prcticamente todo el territorio de un pas o nacin.


Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a

Cuando

sus

ventas

se

realizan

en

varios pases y el destino de sus recursos puede ser cualquier pas.

10 Item.pag 103
33

2.4.5.Descripcin y requisitos para aperturar una empresa

Esta amplia variedad de organizaciones empresariales se divide en trminos


generales en los siguientes tipos de empresa:11
TABLA N.-

tem

TIPOS DE EMPRESAS

Definicin

Caractersticas

Sociedad
Annima
(S.A.)

Sociedad de
capitales de
naturaleza
comercial o
mercantil.

El capital est
formado por acciones
y se integra a los
aportes de los socios.
Los socios no
responden
personalmente por las
deudas sociales.
El Gerente responde
ante la sociedad, los
accionistas y terceros
por incumplimiento de
obligaciones.

Objeto
Social

Criterio de
Eleccin

Actividad de
comercio,
manufactura
, servicio,
extraccin y
otros.

Es ideal para un
grupo de
agricultores que
deseen tomar
decisiones y
captar aportes
de todo el
equipo. Tambin
puede ampliar el
nmero de
participantes y
captar un mayor
aporte
monetario para
la empresa.

rganos de la Empresa
Junta General de Accionistas: Est
integrado por el total de socios.
Directorio: rgano elegido por la
Junta General de Accionistas. Debe
estar formado al menos por 3
personas.
Gerente: Es nombrado por el
directorio. Es el representante legal
y administrador de la empresa.
Sub Gerente: Reemplaza al Gerente
en caso de ausencia.

Junta General de Accionistas:


rgano supremo, integrado por el
total de socios.

Sociedad
Annima
Cerrada
(S.A.C.)

Sociedad de
capitales de
naturaleza
comercial o
mercantil.

Los socios fundadores


son los nicos que toman
las decisiones en la
empresa. Tambin
deciden sobre la venta y
compra de activos.

Gerente: Encargado de la
representacin legal y de gestin de
la sociedad. Convoca a la Junta de
Accionistas.
Sub Gerente: Reemplaza al Gerente
en caso de ausencia.

Actividad de
comercio,
manufactura
, servicio,
extraccin y
otros

Es ideal para
aquellos que
deseen tomar
decisiones y
contar con
aportes del
equipo pero sin
la posibilidad de
ingreso de
nuevos
participantes.

El Directorio: Es facultativo

Empresa
Individual
de Resp.
Limitada
(E.I.R.L.)

11

Es una persona
natural que ha decidido separar
parte de su
patrimonio
individual como
parte de un
negocio.

El titular es siempre
una persona natural
El titular solo
responde con el
patrimonio de la
empresa y no con el
propio.

Titular: Tiene a su cargo la decisin


de los bienes y actividades.

Puede
desarrollar
actividades
mltiples.

Gerencia: rgano que tiene a su


cargo la administracin y
representacin de la empresa. Es
designado por el titular.

Es ideal para
aquellos
agricultores que
se sientan
capaces de
realizar un
trabajo individual

Ludevid, M; Oll, M. Cmo crear su propia empresa. Factores claves de Gestin. 1994.

34

Sociedad
Comercial
de Resp.
Limitada
(S.R.L.)

Se constituye para el
desarrollo exclusivo
de actividades
econmicas de la
pequea empresa.

El capital est dividido


en partes iguales,
acumulables e
indivisibles.
El nmero de socios
debe ser menos de
veinte (20).
Los socios no
responden
personalmente por las
obligaciones sociales.
El capital est
formado por bienes
muebles y dinerarios.

Empresa
formada por un
grupo de
personas
naturales cuya
responsabilidad
est limitada por
el patrimonio
puesto en la
empresa.
-

y que no deseen
arriesgar el
patrimonio
personal como
patrimonio de su
empresa.

Junta General de Socios: representa


a todos los socios de la empresa.
Gerente: Encargado de la direccin
y administracin de la sociedad.
Sub Gerente: Reemplaza al gerente
en caso de ausencia.

Puede
desarrollar
actividades
mltiples.

Es ideal para
aquellos
agricultores que
quieran trabajar
en equipo sin
poner en riesgo
su capital
personal.

El Directorio: Es facultativo.

Requisitos para aperturar empresas

2.6. CONCEPTOS
A continuacin veremos algunas breves definiciones de conceptos importantes
para nuestro estudio:
2.6.1. ORGANIZACIN12
Las organizaciones son entes que estn sujetas a cambios donde desaparecen
o se mantienen en el tiempo, efectundose diferentes transmutaciones para
apropiarse o adaptarse a las nuevas situaciones.
2.6.2. COMPAA
La compaa se refiere a todos los componentes de una organizacin, donde
su medio ambiente est conformado por directores, ejecutivos, y empleados.
2.6.3. PROVEEDORES
12

HAROLD Koontz, Cyril ODonnell, Curso de Administracin Moderna6ta edic., Mc Graw-Hill; Mexico1976.

35

Los proveedores son los que proporcionan los recursos que se necesita para la
venta de bienes y servicios.
2.6.4. CLIENTES
A este se lo considera el usuario final, cmo el cliente de la empresa.

2.6.5. COMPETIDORES
Los competidores son aquellos individuos que compiten con otra empresa por
clientes de un mismo mercado o segmento, ofertando los mismos productos al
que oferta otra empresa.

2.7. TIPOS DE EMPRENDIMIENTOS


2.7.1. QUE ES UN EMPRENDEDOR
Se denomina emprendedor a aquella persona que sabe descubrir, identificar
una oportunidad de negocios en concreto y entonces se dispondr a organizar
o conseguir los recursos necesarios para comenzarla y ms luego llevarla a
buen puerto.

2.7.2. CARACTERISTICAS DE LOS EMPRENDEDORES:13


Hay dos caractersticas de los emprendedores en las cuales coinciden casi
todos los autores y estudiosos:
La innovacin:
13JACK Fleitman, Mc Graw Hill

Negocios Exitosos ,Mxico, , 2da edic.;2000, pags.24-25

36

La innovacin es el instrumento especfico de los emprendedores, el medio por


el cual ellos exploran el cambio como una oportunidad para un negocio o
servicio diferente. Los emprendedores crean algo nuevo, algo diferente, ellos
cambian o transforman valores. Los grandes emprendedores tambin tienen
una perspectiva diferente de la realidad, eso posibilita la implementacin de
innovaciones extraordinarias que generan la consecuente revolucin que les da
notoriedad.
La creatividad:
Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al
respecto. Cuando una persona va ms all del anlisis de un problema e
intenta poner en prctica una solucin se produce un cambio. Esto se llama
creatividad: ver un problema, tener una idea, hacer algo sobre ella, tener
resultados positivos. Los emprendedores crean algo nuevo, algo diferente, ellos
cambian o transforman valores.

2.7.3. EXISTEN VARIOS TIPOS DE EMPRENDIMIENTO: 14


Emprendimiento por necesidad: suplir las necesidades bsicas, no tienen
crecimiento.
Emprendimiento medio: el proyecto tiene perspectivas de crecimiento, al incluir
en su interior una estructura competitiva que lo destaca en su sector.
Emprendimiento dinmico: emprendimiento con alto grado de diferenciacin y
alto potencial de mercado.
Emprendedores Hijos de Empresarios: Las familias desarrollan la actividad
empresarial por tradicin, lo cual al crecer en el mundo de los negocios, les
permite a los sucesores montar una empresa sin necesidad de mucha
formacin empresarial especial

14

LONGENECKER Justin G., Petty J. William y Moore Carlos W Small Business Management.; Boston, Massachusetts ;3ra
edic.;2000,pag.135 ,

37

Emprendedores Hechos en la Calle: Quienes han estado en el mundo del


rebusque sin tener dinero, han aprendido a subsistir y han adquirido
habilidades y destrezas que se vuelven innatas en el mundo de los negocios,
permitindoles sostenerse hasta hoy.
Emprendedores Educados Formalmente: Este tipo de emprendedores ha
recibido una formacin tcnica, tecnolgica o profesional previa a su actividad.
Tienen un cumulo de conocimientos frescos, pero su afn prioritario es ingresar
como empleados dependientes a las empresas que hay en el mercado.
Emprendedores Intelectuales: Son inquietos e investigadores, personas
constantes y disciplinadas que siempre estn reinventando, reconstruyendo,
rehaciendo y mejorando los procesos.
Emprendedores Atrapados en las Empresas: Estos individuos tienen algn
grado de formacin superior, mucha experiencia tcnica y empresarial,
conocen el funcionamiento de los negocios, quieren dejar de ser dependientes
y montar su propia empresa, pero algunos factores como la falta de capital y el
temor a fracasar no los deja iniciar sus emprendimientos.
2.8. MERCADOS
Un mercado es un conjunto de clientes reales o potenciales que en forma
individual u organizada necesitan un producto o servicio determinado y tienen
la posibilidad, las ganas y autoridad para adquirirlo.
2.8.1. Tipos de mercados:15
Si bien existen varios tipos de mercados la forma fundamental entre ellos est
en funcin del uso que da el comprador al producto o servicio que adquiere.
Es as que se distinguen dos tipos de mercados:

15

HAROLD Koontz-Cyril O Donnell Curso de administracin moderna. Mc Graw-Hill, 6ta edic, Mexico1976, pag.83.

38

-El mercado del consumidor que son aquellos mercados en los cuales se
comercializan productos que servirn para satisfacer necesidades personales
de una persona o de su hogar.
-Mercado de negocios son aquellos corporativos o industrial donde se
comercializan productos que se revendern o servirn para ayudar al
funcionamiento y transformacin de recursos de una organizacin.

CAPITULO III
ESTUDIO DE MERCADO
3.1. OBJETIVOS DEL CAPITULO
El objetivo del presente Captulo III es describir la demanda y oferta de
materiales de construccin de la zona seleccionada hasta establecer la
demanda insatisfecha del mercado.
Tambin se proceder a describir la competencia y a la micro empresa que se
tiene actualmente comercializando y participando del mercado de la zona.

39

Se procede tambin a definir cules son los productos de mayor consumo en el


sector de materiales y artculos de la construccin de la zona enfocada y
describir la competencia mediante el anlisis del micro-entorno describiendo el
tamao y las relaciones costo precio de los productos que se venden.
3.2. DESCRIPCIN TERRITORIAL Y POBLACIONAL
Desde el punto de vista urbanstico, la ciudad de Santa Cruz de la Sierra se
halla delimitada por un crculo central con calles trazadas bajo el tradicional
estilo espaol con una plaza situada al centro zona denominada "casco viejo"
(plaza principal o plaza de armas), y luego una expansin radial descrita por
avenidas

radiales

que

estn

conectadas

por

avenidas

circundantes

llamadas "anillos", por encima de los cuales siguen expandindose las radiales
o avenidas, que se extienden en direcciones no simtricas que componen un
circulo de 360.
La ciudad est conformada por 12 anillos concntricos, cada uno de 1 a 2 km
de distancia entre s, y 27 radiales que nacen desde el primer anillo para cruzar
toda la ciudad. Se tena previsto que para el ao 2000 la ciudad contara con
cuatro anillos de circunvalacin, pero dado el rpido crecimiento demogrfico
de la ciudad, muchos barrios perifricos afectaron el trazado superior al 4
anillo.Por la ubicacin del Rio Pira en la zona oeste, es interrumpida la
continuidad de radiales y anillos y en esa zona se encuentran incompletos.
Actualmente la ciudad tiene un importante crecimiento en pavimentacin vial,
se ha acelerado la construccin de radiales y avenidas y pasos a desnivel que
estn dando cobertura a grandes cantidades de poblacin que se localizan
fuera del 4 anillo de la ciudad.
El municipio o alcalda de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra es la entidad del
Estado de Bolivia que administra el territorio de la ciudad. Cada distrito cuenta
con una sub alcalda donde la autoridad responsable es elegida por el Alcalde.
La instancia representante de la sociedad civil responsable de la supervisin y
control sobre la gestin social municipal es el Comit de Vigilancia, que lo
conforman 15 representantes de las 560 Juntas Vecinales de la ciudad.

40

La ciudad de Santa Cruz de la Sierra se divide en 22 Distritos Urbanos o zonas,


y 3 Distritos Rurales. Los Distritos se dividen en Unidades Vecinales (UV) y
Barrios que son manchas urbanas que no estn delimitadas tcnicamente. La
ciudad en trminos urbansticos est formada por 12 anillos concntricos
distanciados entre uno y tres kilmetros entre s.
CUADRO N.DENOMINACIONES DE LOS DISTRITOS MUNICIPALES
DISTRITOS
N DENOMINA
CIN
1 Pirai
Norte
2 interno
Estacin
3 Argentina
4 El Par
5 Norte
Pampa de la
6 Isla
Villa 1 de
7 Mayo
8 Plan 3000
9 Palmasola
1
0 El bajo
1
1 Centro
1
2 Palmar
1
3 Viru Viru
1
4 El Dorado
1
5 Guapilo
1 Nuevo
6 Palmar
1 Distrito
7 Industrial
1
8 Kilmetro 14
1
9 Plan 4000
2 Colinas de
0 Urub
2 La Blgica
41

1
2
2 Normanda
2
3 Paurito
Fuente:
elaboracin
propia

El territorio que enfoca la presente investigacin se encuentra localizado en


todo el Distrito 7 de la Villa 1 de Mayo incluyendo la zona de expansin que es
el Distrito 15 por ello el total se puede decir se encuentra entre sptimo, octavo
y hasta duodcimo anillo del sector Este de la ciudad. Este sector est teniendo
una alta demanda de materiales de construccin pues se estn construyendo
urbanizaciones y se estn entregando lotes.
MAPA 1
Ciudad de Santa Cruz de la Sierra

Fuente: Google Earth


En el MAPA 1 se puede observar la carretera color crema con nodos blancos
que se extiende hacia la derecha esa es la carretera a Cotoca que tiene la
direccin Este y su radial paralela sur (ocre luego gris) que es la Av. 3 pasos al
42

frente, contiene a la Villa 1 de mayo. La avenida pavimentada color gris de la


derecha que une la carretera a Cotoca con la Av. 3 pasos al frente es el octavo
anillo, queda as delimitada la zona que enfoca el presente estudio con el
propsito de instalar en ella en una primer etapa dos comerciales de artculos y
materiales de construccin.
En el siguiente MAPA 2 se define la ciudad de Santa Cruz de la Sierra por
Distritos Municipales y se define como zona de mercadeo para los comerciales
el Distrito 7 y su zona de expansin el Distrito 15 que bajan hacia la ciudad por
la radial avenida denominada 3 pasos al frente:
MAPA 2

Las Unidades Vecinales involucradas en esta zona o Distrito 7 de crecimiento


de la construccin de viviendas de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra son
muchas y se definen en el ANEXO 1.

43

Se puede decir entonces que el estudio se enfocar a las Unidades Vecinales


del Distrito 7 de la Villa 1 de Mayo y Distrito 15 como zona de expansin.
Partiendo de los datos del INE se estima la siguiente cantidad de Poblacin
Econmicamente Activa (PEA) y como meta se asume que 34% de la PEA
tiene demandas de insumos, artculos y materiales de la construccin:
CUADRO N. PEA META

En el CUADRO N.PEA META, para el clculo poblacional del Estudio de


Mercado se asumen algunos datos razonables, estos son los siguientes:
un promedio de 10 familias por manzana y 2 PEA x familia
luego se calcula que 10x2=20 personas son econmicamente activas por
familia como mnimo y
se tiene un promedio de 50 manzanas por Unidad Vecinal con lo cual se
calcula que existen 50x20=1000 personas econmicamente activas por UV,
este ndice multiplicado por la cantidad de UV que se anota en la segunda
columna se obtiene la poblacin x fila y en total una poblacin de 216000
PEA como mercado general del proyecto.
Luego se estima en 34% la PEZ interesada en comprar artculos de
construccin y esto tambin se consult con algunos expertos de la zona, la
cual constituye una tasa relativamente alta para la zona de PEA interesados en
construccin o refaccin. Este ndice de 34% de la PEA de cada UV,
44

interesados en proyectos de construccin, refaccin o remodelacin en sus


viviendas, no se encuentra en otras zonas donde no existe el movimiento de
terrenos y construcciones como en el D7 Y D15. Aplicando este porcentaje
resulta en 73.440,0 potenciales compradores de insumos materiales y artculos
de la construccin permanentes en esta zona. La zona se conoce que tiene un
pulso de construccin elevado.
3.3.

DEMANDA

ANUAL

ESTIMADA

DE

MATERIALES

DE

LA

CONSTRUCCION EN ZONA SUD-ESTE DE LA CIUDAD DE SANTA CRUZ


El siguiente CUADRO describe la demanda anual estimada de materiales de la
construccin en la zona sud este de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, zona
que incluye el Distrito 7 y la zona de expansin el Distrito 15
CUADRO N.DEMANDA ANUAL EN $US DE MATERIALES DE
CONSTRUCCION DE LA ZONA SUD ESTE D7 Y D15

Se estima en un 1% (0,01) la cantidad de Poblacin Econmicamente Activa


PEA que construir su vivienda mnima de 50 m2 a un precio de 100 $us/m2 lo
cual arroja un volumen de demanda de materiales de construccin de
7.752.000 $us/ao. Luego la demanda de materiales de construccin tambin
45

por reparaciones, refacciones, ampliaciones que se efectan, las cuales se


considera que las realiza un 2% (0,02) de la PEA de la zona, esto anualmente
gastando 30 $us/m2 x 10 m2/ao de refaccin, este tem considera el
reemplazo de piezas, reparaciones y re-pintado tambin, sumando un total de
de 449.640 $us/ao. De esta manera la suma de construccin de viviendas
ms las refacciones equivalente a la Demanda Anual de Materiales de la
Construccin para la zona de mercadeo del proyecto alcanza a un monto de
8.192.640 $us/ao.
3.4.

LEVANTAMIENTOS

CUANTITATIVOS

DESCRIPTIVOS

DE

LA

DEMANDA MEDIANTE ENCUESTA


3.4.1. UNIVERSO:
Son personas que tienen caractersticas homogneas, en este estudio de
investigacin el universo son todos los ciudadanos que viven en las unidades
vecinales del sptimo anillo sobre la avenida 3 pasos al frente hacia el octavo y
noveno anillo de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra (segn censo 2012)
donde se

tomaran encuestas, entrevistas o cualquier otro tipo de

levantamiento viable y necesario.


3.4.2. POBLACION:
Conjunto de tems o todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones de los estudios.
En realidad, pocas veces se puede medir a toda la poblacin, por ello se
selecciona una muestra y se pretende desde luego que este subconjunto sea
un reflejo fiel del conjunto de la poblacin.
Para el presente estudio entraran personas desde los 25

a 65 aos que

estarn conformadas por 73.440 ciudadanos de la ciudad de Santa Cruz de la


Sierra (ver CUADRO NDEMANDA ANUAL EN $US..).
3.4.3. MUESTRA: La muestra suele ser definida como un subconjunto de
elementos de la poblacin, por lo tanto se utilizara la formula estadstica para
calcularla con los siguientes datos:
46

Datos:
Z = 95% = 1.96
P = 50%
Q = 50%
e = 5%
N= 73.440
Dnde:
n = Tamao de la muestra.
Z = Nivel de confianza (95%).
P = Probabilidad de que el evento ocurra (50%).
Q = Probabilidad de que el evento no ocurra (50%).
E = Error permitido (5%).
N-1 = Factor de correccin por finitud.
N = Poblacin16

n=

(1,96) (0.5) (0.5) (73440)

((73440) (0.05) + (1,96) (0.5) (0.5))

Para el efecto de la Investigacin de mercado se tomar en cuenta una


muestra representativa de 195 encuestas.
16 Fuente: Decreto Supremo N 1672
47

La encuesta est orientada a conocer los comportamientos de compra de los


clientes potenciales actuales. Se encuesta a los clientes de las UV de la zona.
CUADRO N . ENCUESTA

48

3.4.4. RESULTADOS DE LA ENCUESTA EFECTUADA


CUADRO N ENCUESTA: PREGUNTA 1

Cuando se le ha preguntado a los potenciales clientes que planean hacer en su


casa, la mayora 41,03% ha elegido la opcin REFACCIONAR, luego han
seleccionado la opcin OTROS con 30,77%, y por ltimo la opcin
CONSTRUIR con un 28,21%.

CUADRO N ENCUESTA: PREGUNTA 2

49

Cuando se le ha preguntado a los potenciales clientes donde hace sus


compras, la mayora 46,15% ha elegido la opcin SOLO ACUDO A UNO, luego
han seleccionado la opcin EL QUE ESTE MAS CERCA con 33,33%, y por
ltimo la opcin EN CUALQUIER LADO con un 20,51%.

50

Cuando se le ha preguntado a los potenciales clientes donde hace sus


compras, la mayora 46,15% ha elegido la opcin SOLO ACUDO A UNO, luego
han seleccionado la opcin EL QUE ESTE MAS CERCA con 33,33%, y por
ltimo la opcin EN CUALQUIER LADO con un 20,51%.

51

Cuando se le ha preguntado a los potenciales clientes donde hace sus


compras, la mayora 46,15% ha elegido la opcin SOLO ACUDO A UNO, luego
han seleccionado la opcin EL QUE ESTE MAS CERCA con 33,33%, y por
ltimo la opcin EN CUALQUIER LADO con un 20,51%.

52

Cuando se le ha preguntado a los potenciales clientes donde hace sus


compras, la mayora 46,15% ha elegido la opcin SOLO ACUDO A UNO, luego
han seleccionado la opcin EL QUE ESTE MAS CERCA con 33,33%, y por
ltimo la opcin EN CUALQUIER LADO con un 20,51%.

53

Cuando se le ha preguntado a los potenciales clientes donde hace sus


compras, la mayora 46,15% ha elegido la opcin SOLO ACUDO A UNO, luego
han seleccionado la opcin EL QUE ESTE MAS CERCA con 33,33%, y por
ltimo la opcin EN CUALQUIER LADO con un 20,51%.

54

Cuando se le ha preguntado a los potenciales clientes donde hace sus


compras, la mayora 46,15% ha elegido la opcin SOLO ACUDO A UNO, luego
han seleccionado la opcin EL QUE ESTE MAS CERCA con 33,33%, y por
ltimo la opcin EN CUALQUIER LADO con un 20,51%.
CUADRO NPREGUNTA N8

55

Cuando se le ha preguntado a los potenciales clientes donde hace sus


compras, la mayora 46,15% ha elegido la opcin SOLO ACUDO A UNO, luego
han seleccionado la opcin EL QUE ESTE MAS CERCA con 33,33%, y por
ltimo la opcin EN CUALQUIER LADO con un 20,51%.

3.5. DESCRIPCIN DE LA OFERTA DE MATERIALES DE CONSTRUCCION


DE LA ZONA SELECCIONADA.
Se procedi a indagar sobre los productos de mayor oferta-consumo en el
sector de materiales y artculos de la construccin de la zona enfocada y

56

describir la competencia mediante anlisis del micro-entorno y anlisis de las


4p hasta establecer una matriz FODA del proyecto. Se cuantifica la oferta
mediante los levantamientos de datos de los comerciales de la zona (cuadros
de materiales precios cantidades por comercial o proveedores mayoristas y
constructoras)
Los materiales de mayor consumo en el sector o zona son los siguientes:
CUADRO N.PRODUCTOS DE ALTA ROTACION

Estos materiales son los de mayor rotacin. Por lo menos tres veces rotan
estos productos por mes, es decir el cemento tiene una demanda alta todo el
ao al igual que los dems productos mencionados.
Es importante mencionar que un negocio que venda todo tipo de materiales
orientados a la construccin tendr ms opciones de venta que una que tenga
pocos productos. El cliente en estos tiempos tiene en mente comprar sus
productos en un solo lugar (cmo se ha demostrado en la encuesta Pregunta 2)
y as evitar desperdiciar tiempo y dinero buscndolos en varios lugares.
3.5.1. DESCRIPCIN DE LOS MODELOS DE COMERCIALES EXISTENTES
EN EL AREA
3.5.1.1. MICRO COMERCIAL

57

Micro comercial es aquel que tiene un capital de trabajo menor a 30.000 bs o


4347 $us y se encuentra dentro del sistema simplificado de contribuyente.
CUADRO N.INVENTARIO Y VENTAS DEL MICRO COMERCIAL

producto

Costo
unitari
o
bs

cemento
fancesa
56
cemento
warnes
56
cemento
coboce
56
multimix
18
estuco
suticollo
12
cal la calera
18.5
clavos 3 1/2
12
clavos 2 1/2
12
clavos 1 1/2
12
malla
70
alambre
amare
12
Tarjetas de
telf.
9.5
telef.pto viva 0.9334
totales bs.-

Ingres
o
mes
bs

Costo
mes
bs

Capita
l
trabaj
o
bs

Precio
venta
bs

Cantidad
mes
bs

envase

60

600

bolsa

34200 33600 11200

60

300

bolsa

17100 16800

60
20

150
50

bolsa
bolsa

8550
1000

8400
900

2800
450

14
22
15
15
15
80

100
100
20
20
15
5

bolsa
bolsa
kg
kg
kg
rollo

1400
2200
300
300
225
400

1200
1850
240
240
180
350

600
925
120
120
90
175

15

20

kg

300

240

120

11
1.5

90
750

tarjeta
minutos

5600

990
855
855
1125
700
700
68090 65555 23755
utilidad
2534. 10.67
mes
95
%

elaboracin
propia

El capital de trabajo es de 23755 bs por lo tanto es menor a 30.000 bs y as se


clasifica como Micro Comercial. Estn en rgimen simplificado.
3.5.1.2. PEQUEO COMERCIAL
El pequeo comercial tiene un capital de trabajo entre 5000 $us y 101.449 $us
con lo cual contiene mayor diversidad de artculos y materiales de construccin.
A continuacin se detalla un ejemplo del inventario de materiales que tiene y lo
que un pequeo comercial vende al mes.

58

CUADRO N. INVENTARIO Y VENTAS DE UN PEQUEO COMERCIAL


producto

cemento
fancesa
cemento
warnes
cemento
coboce
cemento
camba
multimix
estuco
suticollo
cal la calera
calvos 1 1/2
clavos 2 1/2
clavos 3 1/2
malla
alambre
fierro 1/2
fierro3/4
fierro 5/16
combos
alicates
martillos
tubos pvc
palas
pistolas para
pintar
pinturas
brochas
Cable
elctrico.
TOTALES BS.-

costo
unitario
bs

precio
venta
bs

Cantidad
mes
bs

ingreso
mes
bs

costo
mes
bs

Capital
trabajo
bs

56

65

700

45500

39200

13000

56

65

600

39000

33600

13000

56

65

600

39000

33600

13000

56
18

65
25

500
100

32500
2500

28000
18000

12000
2000

12
17
11
11
11
70
12
53
60
90
30
30
35
50
45

15
22
15
15
15
90
15
65
67
97
40
40
40
60
55

100
100
20
20
20
10
15
50
50
100
15
10
15
50
20

1500
2200
300
300
300
900
225
3250
3350
9700
600
400
600
3000
1100

12000
17000
220
220
220
700
180
2650
3000
9000
450
300
525
2500
900

1500
2000
300
300
300
500
500
3000
4000
4000
1000
1500
2000
3000
1000

65
65
15

80
70
25

10
20
10

800
1400
250

650
1300
150

1200
2500
390

120

130

15

1950
190625
Utilidad
mes

1800
206165

1300
83290

15540

18.67%

Este ejemplo del CUADRO tiene 83290 bs se encuentra entre 5000 $us y
101.449 $us por lo tanto es un pequeo comercial.

59

3.5.1.3. COMERCIAL MEDIANO


Se asume en el presente estudio que un comercial mediano tiene una inversin
en capital de trabajo entre 101.449 $us y 507.246 $us esto significa que un
comercial mediano tiene un capital de trabajo mayor que permite proveer de
una manera ms satisfactoria a los clientes que requieren artculos y materiales
de la construccin. A continuacin se describen los tems que contiene un
comercial mediano.
COMERCIAL MEDIANO

60

CUADRO N.PARTE I. INVENTARIO Y VENTAS DE UN COMERCIAL


MEDIANO

61

COMERCIAL MEDIANO PARTE III: ARTICULO DE FERRETERA Y PISOS


CUADRO NPARTE III COMERCIAL MEDIANO

62

producto
FERRETERIA
alambre 1kg
alicates
arandelas
armarios de todo tipo
barilejos
bisagras
brocas
calibradores
candados 50mm
hules
carretillas
cintas metricas
clavos 1kg.
colas para madera
combos
conectadores de
mangueras
cubetas de plasticos
cuerdas de seguridad
-juego
destornilladores
juegos planos-estrella
discos de corte
electrodos kilo
escaleras de aluminio
flexometros
grampas kilo
hormigonera portatil
juego llaves allen
juego llaves
tramontina
llaves estilson
malla olimpica rollo
100mt.
mallas
martillo
palancas
palas
pernos
pinceles, brochas
,rodillos
pinzas
pistolas para
remachar-pintar
remaches de
acero,plastico
remaches
remachadoras
rollos de papel lija mt.
ruedas para muebles
y sillas
serruchos
sierras circulares y
mecanicas
siliconas
soga-plastica-yute-

costo
unitari
o
BS

COMERCIAL MEDIANO PARTE III


preci cantida
o
d por
unida ingresos
venta
mes
d
mes
BS
BS

costos
mes
BS

utilidad
mes
BS

capital de
trabajo
BS

11
15
0,2
90
15
3
13
12
70
3
320
12
12
32
34

13
20
0,5
100
20
5
15
15
75
5
340
15
13
35
40

30
10
5
5
25
15
25
20
10
40
5
10
5
5
5

unid
unid
unid
unid
unid
unid
unid
unid
unid
mts
unid
unid
unid
unid
unid

390
200
2,5
500
500
75
375
300
750
200
1700
150
65
175
200

330
150
1
450
375
45
325
240
700
120
1600
120
60
160
170

60
50
1,5
50
125
30
50
60
50
80
100
30
5
15
30

231,0
105,0
0,7
315,0
262,5
31,5
227,5
168,0
490,0
84,0
1120,0
84,0
42,0
112,0
119,0

12
8

15
10

7
4

unid
unid

105
40

84
32

21
8

58,8
22,4

120

125

10

unid

1250

1200

50

840,0

140
32
22
650
15
11
4700
110

150
35
23
700
20
13
5000
125

10
2
4
5
3
3
4
5

unid
unid
unid
unid
unid
unid
unid
unid

1500
70
92
3500
60
39
20000
625

1400
64
88
3250
45
33
18800
550

100
6
4
250
15
6
1200
75

980,0
44,8
61,6
2275,0
31,5
23,1
13160,0
385,0

180
28

200
35

15
5

unid
unid

3000
175

2700
140

300
35

1890,0
98,0

1420
122
32
45
45
0,7

1500
125
35
50
50
1

4
5
5
10
50
3

unid
unid
unid
unid
unid
unid

6000
625
175
500
2500
3

5680
610
160
450
2250
2

320
15
15
50
250
0,9

3976,0
427,0
112,0
315,0
1575,0
1,5

22
8

25
10

5
50

unid
unid

125
500

110
400

15
100

77,0
280,0

80

85

10

unid

850

800

50

560,0

1,4
0,3
70
3

2
0,5
75
5

5
15
3
50

unid
unid
unid
unid

10
7,5
225
250

7
5
210
150

3
3
15
100

4,9
3,2
147,0
105,0

30
35

35
40

15
5

unid
unid

525
200

450
175

75
25

315,0
122,5

22
22
12

25
25
15

50
30
120

unid
unid
unid

1250
750
1800

1100
660
1440

150
90
360

770,0
462,0
1008,0

63

metro
soldadura kg.
15
20
taladros
85
100
tarrajas
30
35
tarugos
0,7
1
TOTAL
FERRETERIAS
PISOS GLADYMAR
Glady piso cja
35
40
Glady porcelanatto
340
350
Glady revestimiento
140
150
TOTAL PISOS
TOTAL PARTE III

10
20
4
50

150
200
170

unid
unid
unid
unid

6 pzas
6 pzas
6 pzas

200
2000
140
50

150
1700
120
35

50
300
20
15

105,0
1190,0
84,0
24,5

54724,0

49895,6

4828,4

34926,9

6000
70000
25500
101500,0
156224,0

5250
68000
23800
97050,0
146945,6

750
2000
1700
4450,0
9278,4

3675,0
47600,0
16660,0
67935,0
102861,9

Por lo tanto el resumen de las tres partes PARTE I + PARTE II + PARTE III
muestra los indicadores mensuales siguientes:

Se tiene un ingreso mensual de 456.548,50 bs equivalentes a 66166,45 $us


con un costo mes de 431.824,65 bs equivalentes a 62583,28 $us y una utilidad
mensual de 3583,17 $us equivalente al 5,42% del ingreso mensual.
De otro lado para comprar de los proveedores se requiere tener un capital
lquido de dinero con el cual se compra al 100% por ejemplo los cementos y
algunos artculos, se da un primer pago del 50% por ejemplo el estuco, cal,
ocre, o se da un anticipo del 70% como por ejemplo todos los tems de las
partes I y II, de esta manera los proveedores dejan el producto y hasta un mes
posteriormente pasan a cobrar el saldo, permitiendo de esta manera que el
comerciante obtenga ingresos para cancelar los saldos. De esta manera se
dice que para generar 66166,45 $us de ingresos se ha necesitado un capital de
trabajo total de 47.375,76 $us, este dinero entonces gana mensualmente un
total de 3.583,37 $us equivalente al 5,42% de los ingresos obtenidos por mes y
equivalentes al 7,56% de lo invertido en CAPITAL DE TRABAJO. Dado que es
una TASA MENSUAL DE INTERES O DE BENEFICIO LQUIDO que produce el
giro del PEQUEO COMERCIAL se puede decir que la tasa de inters est
64

muy buena pues es como tener un dinero propio y prestarlo al 7,56 por ciento
mensual. Las tasas pasivas mensuales de referencia del mercado financiero se
puede decir que son del 0,5% mensual para las entidades financieras que
pagan ms alto por depsitos de clientes, y del 5% mensual con prestatarios
privados.
3.5.1.4. COMERCIAL GRANDE
Se asume en el presente estudio que un comercial grande tiene una inversin
en capital de trabajo equivalente a una suma mayor a cinco vece el comercial
mediano es decir un comercial grande mantiene un capital de trabajo mayor a
500.000 $US. Es decir entre 507.246 $us y 1.000.000 $us.
3.5.1.5. HIPER COMERCIAL
Se asume en el presente estudio que un hiper comercial tiene una inversin en
capital de trabajo equivalente a una suma mayor al doble de un comercial
grande. es decir un hiper comercial mantiene en giro un capital mayor al milln
de dlares (1.000.000 $us).
Todos estos tipos de comerciales grandes e hper clasificados por tamao no
son corrientes en la zona seleccionada. en la villa 1de mayo se encuentra
comerciales del tipo micro comercial, pequeo y medianos comerciales a lo
sumo. Son zonas populares de poblacin con ingresos bajos, y bajo-medio,
medio-medio mayormente.

CUADRO N.CLASIFICACIN DE COMERCIALES POR TAMAO


65

COMERCIA
L
TIPO
MICRO
PEQUEO
MEDIANO

GRANDE

HIPER

RANGO

DESCRIPCIN

6,9

Capital Bs
hasta
30.000 bs

RRHH y TIENDA Capital $us


1-5 personas y
4.347,83
tienda pequea
6-15 personas y
de 30.000 a
101
tienda con varios
700.000 bs
.449,28
espacios
de 700.000 16-30 personas y
507
bs a
tienda con patios
.246,38
3.500.000
y almacenes
30-40 personas
de
en tiendas,
1.014.
3.500.000 a
almacenes y
492,75
7.000.000
patios
40 arriba
personas en
de
de
tiendas,
7.000.000
1.014.492
almacenes,
en adelante
en adelante
patios, oficinas,
fabrica
Fuente: elaboracin propia

El Comercial Soruco por ejemplo actualmente es micro porque tiene un capital


de trabajo menor 30.000 bs. Pero los comerciales que se van a implementar
son dos y sern de un tamao pequeo y el otro mediano.
3.6. DESCRIPCIN DE LA COMPETENCIA DEL D-7 Y D-15
Todos estos cuadros con datos de artculos y materiales de construccin se
han elaborado basados en levantamientos cualitativos en algunos comerciales
de la Villa 1 de Mayo, a continuacin se describen algunos de ellos, con los
nombre de los comerciales, los propietarios y sus direcciones:

66

CUADRO

N.COMPETENCIA

DE

COMERCIALES

DE

LA

CONSTRUCCIN EN LA VILLA 1 DE MAYO


Comerciales
El Labrador
La Curva
Wal-Gar
Comercial
Alderete
Brasil
Ferr.8vo
anillo
Ferr.mileniu
m

direcci
UVn
distrito
Carlos
rotonda villa 1ro
Mndez
mayo
86-7
Bernardo
rotonda villa 1ro
Choque
mayo
86-7
Walberto
3pasos al
Garca
frente/16 julio
86-7
Wilder
3pasos al
Alderete
frente/16 julio
86-7
David
3pasos frente/8vo
Montes
anillo
90-7
Casimiro
3pasos frente/8vo
Gutirrez
anillo
90-7
Oscar
3 pasos
Melndez
frente/7mo anillo
88-7
Fuente: elaboracin propia
Propietario

Estos son los comerciales de los Distritos D-7 Y D-15 zona de la villa 1 de
mayo y zona de expansin de la av. 3 pasos al frente donde se disputa los
clientes que requieren artculos de construccin.

3.7. DEMANDA INSATISFECHA DE LA ZONA SELECCIONADA


De esta manera tambin se puede describir la oferta de materiales y artculos
de la construccin en trminos monetarios de la siguiente manera:

67

Esto significa que en el DISTRITO 7 Y 15 de la Villa 1 de Mayo existe una


oferta total de materiales de construccin equivalente a 4.814.814.53 $us y
existe una demanda por satisfacer de 3.377.825,47 $us del total de 8.192.640
$us que existe de demanda en la zona seleccionada.
Se define la demanda insatisfecha del mercado de materiales de construccin
de la zona seleccionada mediante el establecimiento de la diferencia entre la
demanda y la oferta existente.
El monto de la demanda insatisfecha de la zona seleccionada es de
3.377.825,47 $us, por lo cual se puede concluir que existe oportunidad en la
zona de implementar algunas tiendas de materiales de la construccin para
competir por una participacin importante del mercado.

3.8. ANALISIS F.O.D.A. DE LA COMPETENCIA

68

Conclusiones de estudio de la competencia y del FODA


La competencia en comn tiene nula promocin es decir que su debilidad
principal es que esperan al cliente y no visitan o van hacia al cliente para
conocer sus necesidades. Se puede decir que se encuentran en una etapa de
orientacin a las ventas cuando la teora del marketing define que el
empresario debe ir al cliente y conocer sus necesidades y a partir de este
conocimiento organizar su negocio. Existe indudablemente en la zona la
oportunidad de vender materiales de construccin pues las familias se
encuentran en etapa de consolidacin de sus viviendas y el comerciante que
sepa vender recolectando los pedidos de las familias tendr ventas a pedidos y
lograra vender mayor cantidad.

69

3.8. COMERCIAL SORUCO


El Comercial Soruco es una tienda que vende materiales de construccin
principalmente cemento, cal y estuco y se clasifica como MICRO COMERCIAL
(ver punto 3.5.1.1. MICRO COMERCIAL) pues tiene un capital de trabajo
menor a 30.000 bs.
Su parte administrativa es absolutamente mnima: consta del administrador que
es el propietario y su esposa que asume la contabilidad del negocio. Las ventas
de cemento son al menudeo y por ello el mismo administrador con el cliente
cargan de la tienda al vehculo que contrata el propio comprador. Los pedidos
de cemento y otros materiales lo realiza el propio administrador y para
completar su tiempo tiene servicio de llamadas telefnicas y venta de tarjetas
telefnicas, que configuran la situacin de un micro-negocio.
El Comercial Soruco es el micro negocio que quiere transformarse en una
pequea cadena de tiendas comerciales de materiales de construccin
aprovechando la experiencia ganada en 15 aos de trabajo en la zona y con el
respaldo del patrimonio de la familia que consiste en 3 casas y vehculos para
apalancar el financiamiento del nuevo negocio.

70

CAPITULO IV
PROPUESTA DE NUEVO COMERCIAL
4.1. OBJETIVO DEL CAPITULO
El objetivo del presente captulo es presentar la modalidad de funcionamiento
del nuevo emprendimiento.
Se proceder primero a definir la cantidad y tamao de comerciales a
implementar como cadena inicial y luego a describir los procesos de produccin
de los servicios con el abastecimiento y comercializacin de los productos de
los comerciales finalmente a describir la planeacin, organizacin, produccin
de servicios.
4.2. DEFINICIN DE TAMAO, CANTIDAD Y LOCALIZACIN DE LOS
COMERCIALES EN LA ZONA SELECCIONADA
La cantidad de tiendas de la cadena comercial consistir en dos comerciales
inicialmente. Estos comerciales se proyectan aperturar en la zona del D-7 y D15 que es la zona conocida y donde se tiene una alta demanda de materiales
de construccin posteriormente en el mediano plazo se pretende expandir a
otras zonas de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Los nuevos comerciales estarn localizados uno en el Distrito 7 en el octavo
anillo y avenida 3 pasos al frente y el otro en el Distrito 15 en la parada de la
lnea de micro justamente en las zonas donde se est construyendo en forma
intensa, son zonas punta de lanza de la expansin de la Villa 1 de Mayo.
CUADRO N.TAMAO Y LOCALIZACION DE NUEVOS COMERCIALES

Los principales criterios para decidir la localizacin han sido los siguientes:
71

i.

Los accesos pavimentados concurren a la esquina de la avenida 3

ii.

pasos al frente y octavo anillo y esto facilita el transporte


La promocin permanente que se hace en esta esquina por semejarse el
enclave a una vitrina abierta en una interseccin de avenidas donde
pasan muchas lneas de micros y particulares. Por esta interseccin

iii.

llegan y salen los habitantes de la zona de expansin D15.


La densidad de poblacin que est construyendo en la zona es alta pues
todos son migrantes, comerciantes, y familias progresistas que quieren

iv.

asentarse con las comodidades suficientes en sus viviendas.


No existe en esta zona ms que un comercial con el cual se pretende
competir de una forma legal y justa.

De otro lado el tamao que se proyecta implementar para los comerciales de la


construccin es la siguiente:

El criterio es que el pequeo comercial abastezca in situ de los materiales ms


livianos y/o ms frecuentes que requieran los clientes de al fondo de la zona de
expansin y en la tienda central se tenga el almacn grande de materiales
tanto de artculos como tambin de graneles de forma que se pueda atender
rpidamente los pedidos de todas partes y se puedan tambin exponer a los
transentes y guardar de forma adecuada diariamente.

72

CAPITULO V
PLAN ADMINISTRATIVO
5. OBJETIVO DEL CAPITULO
El objetivo del presente captulo es describir la estructura fundamental de la
nueva empresa. La participacin de los socios y los procesos de
administracin, la organizacin de la empresa expresado en su organigrama, y
los planes fundamentales la misin, visin
5.1. DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIN Y
COMERCIALIZACIN DE LA EMPRESA
Se procede primero a describir la organizacin de la empresa con la estructura
de socios, luego los planes fundamentales: la misin y visin de la empresa, y
luego la presentacin del organigrama con el que funcionar la empresa. Se
describe la parte administrativa de los comerciales que utilizaran personal
gerencial y operativo, para alcanzar el plan propuesto.
5.2. ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Como se ha indicado se aplica el presente PLAN DE NEGOCIO a la
ampliacin del Comercial Soruco, el cual actualmente es una micro-empresa
que vende materiales de construccin en la Avenida 3 pasos al frente a dos
cuadras del 8vo.anillo pero en su ampliacin pretende comprar dos terrenos
uno en D-7 y otro en D-15 para instalar dos tiendas comerciales de materiales
de construccin y as participar del mercado con un mayor pedazo de la torta.
La nueva empresa se constituir en la modalidad de S.R.L. (Sociedad de
Responsabilidad Limitada) y los socios tienen los siguientes datos:
CUADRO N. ESTRUCTURA DE SOCIOS

73

La sociedad de responsabilidad limitada tiene por Presidente al socio con


mayor cantidad de aportes financieros. El aporte del socio Presidente consiste
en una vivienda avaluada en 180.000 $us la cual podr integrarse como
garanta hipotecaria en el financiamiento de la nueva empresa. El socio
Director Asesor aporta tambin otra vivienda con un valor de 100.000 $us que
se integrar como garanta hipotecaria para el financiamiento de la empresa. Y
la socia Directora contable aporta en efectivo el monto de 20.000 $us para las
gestiones de inversin diferida de la empresa y/o capital de trabajo.
El Directorio inicialmente se rene 1 vez por semana y contrata los servicios de
un profesional proyectista y gerente del proceso inicial de implementacin del
proyecto, proceso que incluye la presentacin del plan de negocios a una
entidad financiera, la gestin de los crditos, construccin e instalacin de
almacenes, integracin de mercaderas, inventarios, balances de apertura,
constitucin de la empresa, integracin del personal, entrenamiento y puesta
en marcha de la empresa con sus regmenes de ventas directas y financiadas,
produccin de servicios, atencin a los clientes, promocin personal
domiciliaria, lotes de pedido a los proveedores, regmenes de pagos y
abastecimiento con proveedores.
5.3. PLANES FUNDAMENTALES MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA
La misin es el plan empresarial que define lo que actualmente hace la
empresa por los clientes.
La misin propuesta se construye de la siguiente manera:

74

En base a este anlisis se puede disear la siguiente misin de la nueva


empresa:
5.3.1. MISION

75

5.3.2. VISION
Y la visin propuesta para la empresa es la siguiente:

5.3.1. Se puede observar que la visin cumple los siguientes requisitos:

76

5.4. ORGANIGRAMA DEL COMERCIAL Y FUNCIONES


De esta manera la organizacin de la empresa responde al siguiente
organigrama:

DIRECTORIO

Gerenci
a
General
Contador
Coordinador
de Central

Coordinado
r de
agencia 1

Vendedores

Vendedores

Auxiliar
contablecajero

Auxiliar
contablecajero

Coordinador
almacenes
Auxiliar de
Almacenes

Coordinacin de
capital de
trabajo
Coordinado
r
informtico

5.4.1. DIRECTORIO
El Directorio en la etapa normal de desarrollo se rene una vez al mes y est
conformado por los dos socios accionistas, que a su vez ejercen los puestos de
Gerente General y Coordinadora de capital de trabajo, luego tambin participa
el contador, los coordinadores de agencias y almacenes. En las reuniones
mensuales del Directorio se revisa el capital de trabajo, los estados de
resultados y el balance general de la empresa dispone diversas acciones para
controlar la buena direccin de la empresa.
77

Gerente general
El gerente general planifica, dirige y controla el programa presupuestario
comercial, productivo y financiero. Su objetivo principal cual es alcanzar los
volmenes de ventas mensuales y anuales con utilidad y rentabilidad. Coordina
las agencias y a los vendedores que son como oficiales de crditos de bancos
pues gestionan bajo la autorizacin del gerente general las actividades para
integrar financiamiento bancario en las ventas financiadas.
Contador
Elabora los estados financieros mensuales y presenta reportes semanales al
gerente general. Es responsable de los procesos contables la cual es su
principal funcin el emitir de acuerdo a normas contables aceptadas los
estados financieros especficamente el estado de resultados, balance general y
flujo de efectivos mensualmente. Capacita al personal de la empresa y
coordina la aplicacin del sistema informtico para que se digite la informacin
contable y administrativa de forma eficiente y eficaz.
Coordinadora de Capital de Trabajo
La coordinara del capital de trabajo negocia y controla el programa de
proveedores y los pagos respectivos. Como tambin supervisa la actualizacin
de saldos en el sistema mediante el informe y apoyo del coordinador del
sistema informtico.
Coordinadores de Agencias
Los coordinadores de la central y agencias tienen como objetivo alcanzar los
volmenes de ventas presupuestados y coordinar la actividad de ingresos y
salidas de AMC (artculos y materiales de construccin) as como tambin las
ventas en tienda y a domicilio de los vendedores. El coordinador de agencia
estar encargado de facilitar y supervisar a los vendedores directos y con
financiamiento, verificara los procesos administrativos, coordinar con los
cliente y sus vendedores, planificar los negocios con algunos clientes,
gestionar grandes ventas a clientes, coordinar los grupos de trabajo.

78

Controlar

las actividades para alcanzar los objetivos propuestos, y define

objetivos de cada puesto de trabajo y de cada persona colaboradora en la


agencia, entrena los RR.HH. y controla su asistencia, sus requerimientos los
satisface.
Vendedores de tienda
Los vendedores sern jvenes que atiendan a los clientes, tendrn como
responsabilidad atender con amabilidad, responsabilidad, y con conocimiento
de informacin de todos los artculos disponibles en los comerciales.
Vendedores con financiamiento
Son profesionales en arquitectura o ingeniera civil que visitan los domicilios
gestionando las refacciones y construcciones nuevas de clientes de los D-7 y
D-15 de la Villa 1 de Mayo. Ellos observan la necesidad de los clientes y
transforman el requerimiento en un presupuesto de construccin y analizan las
modalidades del financiamiento, luego presentan la solicitud del crdito hasta
obtener el crdito y cuando sale el desembolso coordinan con el banco y el
cliente los desembolsos y la construccin respectiva abasteciendo el comercial
lo materiales y artculos respectivos.
Auxiliar Contable
Los auxiliares contables y cajeros operan los ingresos y egresos de efectivo
diario de las agencias y son los que dirigen el cierre mensual de almacenes en
coordinacin con el contador y apoyo de todos los miembros de la central o
agencia.
Coordinador Almacn y auxiliar
El coordinador de almacenes y auxiliar de almacenes operan el almacn
central registrando las operaciones de ingresos y salidas de AMC y
manteniendo al da las notas de ingresos, de salidas, los kardex de productos y
efectuando el inventario diario, semanal y mensual de los almacenes,
controlando los saldos de agencias y central. Coordinan con el contador (a)

79

para que se cierre los EE.FF con el inventario correctamente cuadrado en fsico
y en monetario.
Coordinador informtico
Es el responsable de la instalacin y funcionamiento eficiente y eficaz del
sistema informtico computacional de la empresa, se especializa en el paquete
contable, administrativo, comercial y programa y hace ejecutable las
herramientas necesarias para que la informacin est actualizada en el sistema
y los equipos funciones correctamente.

80

CAPITULO VI
PLAN DE MARKETING
6.0. PLAN DE MARKETING
El plan de marketing consiste en la definicin de las 4p para que el gerente general aplique en
la empresa y especialmente con los coordinadores de agencias, con los vendedores directos y
vendedores con financiamiento ejecuten.
En el primer punto de esta plan de marketing se define el producto de la empresa. El producto
de la empresa consiste en el servicio de ventas directas y ventas financiadas de AMC de la
empresa.
El segundo punto del plan de marketing se define como la promocin de la empresa. La
promocin consiste en promocin de ventas personal y publicidad dirigida a los segmentos y
clientes potenciales de las zonas geogrficas metas del proyecto.
El tercer punto del plan de marketing se define como el precio de los productos. El precio de los
productos se clasifican en dos tems: precios de venta al contado o venta directa y precios de
ventas financiadas que incluye el servicio de gestin de los crditos.
El cuarto punto del plan de marketing se define como la distribucin y abastecimiento de las
agencias. En materia de abastecimiento se sealan los proveedores y en materia de
distribucin se encuentran las agencias y la modalidad de venta directa y venta a domicilio.

6.1. PRODUCTOS DE LA EMPRESA


El plan de marketing define el producto de la empresa como la mezcla de servicio y productos
tangibles que satisface las necesidades y deseos del cliente. El producto de la empresa son los
AMC que se comercializan mediante

81

A. Servicio de ventas directas: este servicio est a cargo de los vendedores directos de
agencias los cuales se han entrenado para atender al pblico, conocen las polticas de
precios, las especificaciones de los productos y cierran las ventas registrando en su
cdigo va terminal de computadora las liquidaciones de ventas y factura que el cliente
paga en caja.
B. Servicios de ventas financiadas de AMC de la empresa: este servicio est a cargo
de vendedores que tienen profesin en construccin de viviendas es decir arquitectos o
ingenieros que conocen como presupuestar las refacciones y las construcciones de las
viviendas de la zona. Dominan ampliamente precios y costos y principalmente se
especializan en la gestin externa de crditos con los diversos bancos y entidades
financieras. Plantean las estrategias de los crditos de la forma ms real y prctica
posible para que el crdito se desembolse el mnimo tiempo para esto analiza las
garantas y los flujos de ingresos del cliente hasta plantear la estrategia a presentar a la
entidad financiera observando las cuotas iniciales o contraparte del cliente y cuando no
tengan las formas ms eficaces de plantear el crdito. Este personal recibe un
entrenamiento de parte del propio banco el cual se gestiona por parte de la gerencia
general y se complementa con entrenamientos tericos y reales para la visita y el
planteo de los presupuestos.

6.2. PROMOCIN Y PUBLICIDAD


La empresa tiene su principal mtodo promocional en la promocin personal domiciliaria pero
esto es complementada por la publicidad de letreros, afiches, artculos de escritorio y dpticos
que se reparten entre clientes de la zona para socializar los servicios que ofrece la empresa. El
presupuesto se encuentra en los siguientes puntos.

6.3. PRECIOS
Las estructuras de precios de los comerciales ya fueron presentadas en los CUADROS y .
Los vendedores conocen muy en detalles entonces los mrgenes que se tienen para
comercializar los AMC.

6.4. DISTRIBUCION Y ABASTECIMIENTO (PLAZA)


6.4.1. ABASTECIMIENTO DE MATERIALES
El abastecimiento de materiales lo harn varios proveedores. Los ms
importantes se detallan a continuacin:
CUADRO N.PROVEEDORES DE MATERIALES DE CONSTRUCCION

82

Fuente: elaboracin propia

6.4.2. DISTRIBUCIN MEDIANTE AGENCIAS


La empresa centraliza sus almacenes en la agencia central del octavo anillo y 3 pasos al frente.
All tiene un galpn con las condiciones necesarias para mantener en forma adecuada los AMC
que le abastecen los proveedores. De otro lado en cuanto a los graneles, ladrillos, tejas y
bolsas de cemento y otros similares igualmente tienen sus lugares y patio convenientemente
techado para resguardar la calidad de los materiales.
En la agencia subsidiaria del DISTRITO 15 se tendrn AMC de rotacin de la zona y los
graneles que con mayor frecuencia se venden y para ello se definir el lote de rotacin y para
el cual existan condiciones fsicas de resguardarlo.

6.4.3. PLAN DE MERCADEO


CUADRO N.PLAN DE LANZAMIENTO

83

CAPITULO VII
ESTUDIO ECONOMICO FINANCIERO
7.0. OBJETIVOS DEL CAPTULO
El objetivo del presente captulo es demostrar que el proyecto obtiene
utilidades y una rentabilidad competitiva con la banca privada.
7.1. INVERSIONES FIJAS, DIFERIDAS Y CAPITAL DE TRABAJO
Las inversiones fijas, diferidas y capital de trabajo son fundamentales para
definir el financiamiento y la rentabilidad del proyecto.
CUADRO N.INVERSIONES DEL PROYECTO

84

Las inversiones fijas alcanzan un total de 284.000 $us, y se invierten en activos


fijos terrenos edificios de la empresa.
Las inversiones diferidas alcanzan a un monto de 14.970 $us y corresponden a
servicios de proyecto, gastos de constitucin, puesta en marcha publicidad
inicial.
El capital de trabajo alcanza a 250.000 $us y corresponde al dinero en efectivo
que hay que tener disponible en banco para asumir la compra de las
mercaderas que se han de vender y de los gastos de sueldos, y otros
materiales y servicios bsicos.
La fuente de financiamiento de la inversin fija y el capital de trabajo es va
prstamo bancario y la inversin diferida es aporte propio de los socios.
CUADRO NFUENTES DE FINANCIAMIENTO

El prstamo a gestionar tendr una tasa del 7% anual y seguir el siguiente


programa de pagos:
85

CUADRO N PROGRAMA DE PAGOS DE INTERESES BANCARIOS

7.2. ESTADO DE RESULTADOS DEL PROYECTO


El estado de resultados es un reporte financiero que permite definir la utilidad
neta de la gestin anual empresarial. Se compone de los ingresos anuales, de
los costos directos, indirectos, de los gastos administrativos y comerciales y de
la depreciacin y amortizacin de inversin diferida del proyecto.
El Estado de Resultados proyectado para 4 aos es el siguiente:

86

7.2.1 INGRESOS DEL PROYECTO


Los ingresos del proyecto corresponden a las ventas de Artculos y Materiales
de Construccin (AMC) en las dos tiendas, tanto en la tienda comercial
mediana como de la tienda comercial pequea:
CUADRO N.INGRESOS DEL PROYECTO

87

Los ingresos por mes alcanzan a 456.548,50 bs/mes que corresponde a


66.166,45 $us/mes frente a un costo mensual de 431.824, 65 bs que
corresponden a 62.583,28 $us/mes, en condiciones de ventas actuales.
El proyecto vender con financiamiento y por lo tanto cobrar adicional el
servicio de la gestin del crdito y de la construccin o refaccin respectiva por
ello se adiciona un 30% de ingreso que se cobra por los servicios indicados. De
esta manera el ingreso mes se convierte en 86.016,38 $us/mes frente a un
costo mes de 62.583.28 $us/mes, lo cual genera una utilidad mensual de
23433.10 $us/ mes. Esta utilidad expresada en forma anual alcanza a
281.197.22 $us/ao, generando una rentabilidad de la utilidad bruta del
49.46%.
7.2.2. COSTOS DE PRODUCCION
Los costos de produccin del proyecto corresponden a la suma de los
costos directos ms los costos indirectos:
CUADRO NCOSTOS DE PRODUCCIN

En los costos directos se incluye en primer lugar la MP materia prima, que


viene a ser los costos de los AMC que se encuentran determinados en los
CUADROS Nde los comerciales, en especial el costo del producto vendido
del CUADRO DE INGRESOS anterior. A este costo se lo ajusta con una tasa
de inflacin del 4%.
Luego se incluye el costo de los MD-materiales directos que corresponden a
los productos que se incorporan directamente envasando o acompaando al
88

AMC respectivo, por ejemplo empaque o envoltorios. Este costo se aproxima


definiendo como el 1% del costo de la materia prima es decir del costo de los
AMC registrado en el EERR.
Luego se incluye los costos de MOD Mano de Obra Directa los cuales
corresponden al personal de agencias siguiente:
CUADRO NMANO DE OBRA DIRECTA

Luego se incluyen los costos indirectos entre los cuales se incluyen los MImateriales indirectos que son gastos de planta que se calculan con el 1% del
costo de la MP registrada en el EERR.
Luego se incluyen la MOI- Mano de Obra Indirecta que corresponde al personal
involucrado con las tareas de apoyo en almacenes y manejo de proveedores.
CUADRO N .MANO DE OBRA INDIRECTA

Finalmente los costos de produccin tambin incluyen a los GIF-Gastos


Indirectos de Fabricacin que corresponden a los materiales y servicios
ocupados en tareas de limpieza y mantenimiento de las agencias y almacenes.
Esto se lo calcul con el 1% del costo de materia prima.
7.2.3. COSTOS DE OPERACIN
Los costos de operacin incluyen los siguientes tems:

89

Los gastos administrativos incluyen sueldos administrativos y servicios bsicos:


CUADRO N GASTOS ADMINISTRATIVOS

Los sueldos administrativos incluyen al sueldo del gerente general, contador y


Director Asesor haciendo un monto total de 49.000 $us.
Los servicios bsicos incluyen las facturas de energa elctrica, agua potable y
telfonos, haciendo un total de 30678,26 $us ao. Y la suma total de gastos
administrativos ms servicios bsicos es de 79.678,26 $us ao.
Los gastos comerciales includos en los Costos de Operacin se calculan con
el 5% sobre los ingresos anuales, estos gastos comerciales incluyen
comisiones y gastos de promocin y publicidad efectuados en la gestin de
ventas anual.
El costo financiero se obtiene del CUADRO NPROGRAMA DE PAGOS DE
INTERESES BANCARIOS y corresponde a los intereses que se pagan la
cuotas anuales de amortizacin del crdito para inversiones fijas y capital de
trabajo del proyecto. La amortizacin del crdito no se incluye en un EERR esta
se incluye en otro tipo de estado financiero de la empresa.
La amortizacin de la inversin diferida AID corresponde a la suma de 14.970
$us del CUADRO N INVERSIONES FIJAS, DIFERIDAS Y CAPITAL DE

90

TRABAJO, esta inversin fija se divide o se amortiza en 4 aos y se obtiene el


valor de 3742,50 $us.
La depreciacin corresponde al siguiente clculo:
CUADRO NDEPRECIACIONES

Corresponde la depreciacin a la amortizacin de la inversin fija en los aos


indicados para cada tem segn instruye la norma boliviana.
7.2.4. UTILIDAD NETA DESPUES DE IUE
Finalmente a la Utilidad antes de Impuestos UAI se le graba el 25% del
Impuesto a las Utilidades de Empresa IUE y as se obtiene la utilidad neta.
Luego se hace la reserva de ley 5% (Cdigo de Comercio) y se tiene la utilidad
neta disponible para repartir dividendos entre los socios o reinvertir en el
proyecto.
CUADRO NUTILIDAD NETA POST IUE

Si las utilidades netas se dividen entre las inversiones totales se obtiene el


indicador de rentabilidad que para el ao 1 indica 10.83% y as sucesivamente
21.57%, 33.55% y 46.89%.
7.2.5. IMPACTO DE LA AMORTIZACIN
UTILIDADES NETAS DEL PROYECTO.

DEL CRDITO

EN

LAS

Se observa que el saldo denominado utilidad neta disponible no alcanza el


primer ao para pagar la amortizacin del crdito por 534.000 $us gestionado
91

con el banco. Esto se soluciona solicitando que el plazo del crdito sea a 10
aos de tal manera que la amortizacin baja de la siguiente manera:
CUADRO N AMORTIZACIN A 10 AOS DEL CRDITO

De esta manera aunque el inters sube un poco la amortizacin baja de


106800 $us/ao a 53400 $us/ao dando lugar a que se pueda pagar sin
prdidas de gestin el crdito.
La situacin del EERR con respecto al nuevo plan de pagos es la siguiente:

92

En este nuevo EERR se observa que el inters sube un poco pero la


utilidad neta ya alcanza para pagar la amortizacin del crdito, en el
primer ao.

CONCLUSIONES
1. Se ha conseguido disear un plan de negocios para el Comercial
Soruco del sector de materiales y artculos de la construccin, y se ha
comprobado que con las inversiones y fuentes de financiamiento

93

indicadas el proyecto es factible y se consigue el propsito de aumentar


agencias y utilidades netas para los socios.
2. En la primera parte se han integrado conceptos y descripciones tericas
sobre planes de negocios.
3. Luego se ha efectuado un Estudio del Mercado de los comerciales de
AMC Artculos y Materiales de la Construccin hasta describir la
demanda y oferta de materiales de construccin de la zona seleccionada
y establecer la demanda insatisfecha del mercado.
4. Se ha desarrollado tambin un estudio de la competencia mediante el
anlisis del micro-entorno y el anlisis de las 4p hasta establecer una
matriz FODA del mercado.
5. Se procedi tambin a definir la cantidad y tamao de comerciales de la
cadena inicial indicando que sern dos los comerciales de tamao
pequeo y mediano los que se implementarn en la FASE I del proyecto
comercial.
6. Se han descrito los procesos de abastecimiento y comercializacin de
los productos de los comerciales, indicando quienes son los proveedores
y cules son los mtodos de comercializacin. Estos mtodos de
comercializacin se han definido sean la venta directa y la venta
financiada por entidades financieras, utilizando para ello una fuerza de
ventas especializada.
7. Se ha descrito la planeacin, la organizacin, y se ha diseado la
produccin de los servicios de la nueva empresa que se defini se
constituya como una Sociedad de Responsabilidad Limitada compuesta
por la familia Soruco, quienes aportarn patrimonio en especie de
viviendas disponibles para la hipoteca y el respaldo del financiamiento
del proyecto.
8. Se ha procedido de esta manera a describir las inversiones fijas,
diferidas y capital de trabajo con sus fuentes de financiamiento. La
inversin fija y el capital de trabajo se financiar con prstamos de un
banco garantizado por el patrimonio familiar. La inversin diferida se
constituir mediante el aporte propio de los socios.
9. Se han descrito y fundamentado en forma realista los ingresos, los
costos de producto vendido, los gastos administrativos y utilidades del
proyecto mediante reportes e informes reales del ventas y costos que

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existen actualmente en el mercado y que se conocen debido a que el


Comercial Soruco est funcionando y participando del mercado.
10. Se han producido dos versiones del Estado de Resultados una con el
financiamiento a 5 aos y otra con el financiamiento a 10 aos. Esto
muestra que el proyecto es viable, pues en ambas situaciones tomando
en cuenta las reservas contables que se han deducido de los ingresos
se demuestra que existen condiciones de pagar el crdito y los costos y
gastos de la actividad productiva y comercial.
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda para la aplicacin del presente proyecto profundizar el
estudio de las diversas unidades que componen el instrumento
proyectado. Existen diversos anlisis complementarios que se deben
realizar para afinar y perfeccionar el flujo de efectivo real del proyecto.
2. Se recomienda elaborar un flujo de efectivo como continuacin del
presente estudio para definir indicadores que requieren las entidades
financieras.
3. Se observa que se pueden disear de una manera mas detallada los
diversos servicios del nuevo proyecto para lo cual es necesario invertir
mayor cantidad de recursos que en el marco de la presente tesis no se
lo puede realizar.
BIBLIOGRAFIA
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Graw- Hill, 3ra Edic, Mxico, 2003.
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ZUANI Rafael Elio, Introduccin a la Administracin de Organizaciones, 2da


Edicin, 2003.

Webbliografia
http://centrodeartigos.com/articulos-utiles/article_108920.html/19 de mayo de
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http://es.wikipedia.org/wiki/Santa_Cruz_de_la_Sierra

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