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Semana # 3

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2.3 Fase de Implementar

Actualmente, lo competitividad entre empresas es el supuesto que dirige gran parte de sus acciones.
Deben de conseguir escenarios que les permitan contender con mayor oportunidad, todo esto, requiere que
las empresas implementen herramientas competitivas dentro de sus procesos de produccin o de servicios. El
punto de partida de esta fase se basa en las tareas que la empresa realiza; es por esto que los dirigentes
trabajan por lograr procesos eficaces.

Para fundamentar esta finalidad, los instrumentos y tcnicas para gestin de procesos se han venido
transformando, a fin de lograr que las empresas mejoren el servicio hacia los clientes, para, de esta manera,
retenerlos y desarrollar vnculos que les permitan generar ventajas competitivas viables a largo plazo. Es as
como los dirigentes de las empresas se ven en la necesidad de implementar instrumentos para gestionar
procesos de negocios que permitan garantizar los niveles de servicio esperados.

Con base en lo anterior, se explicar cada uno de los componentes necesarios para implementar esta
fase, las cuales son utilizados dentro de la gestin de procesos de negocios (BPM). Las herramientas utilizadas
se muestran mediante la siguiente figura.

Fig. 1 Herramientas dentro de la Fase de Implementacin

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2.3.1. Arquitectura Orientada a Servicios (SOA)

SOA (Service Oriented Architecture, Arquitectura Orientada a Servicios), es un concepto de

arquitectura de software que define la utilizacin de servicios para dar soporte a los requisitos de software del
usuario.

SOA es una arquitectura de software que permite la creacin o cambios de los procesos de negocio
desde la perspectiva de las Tecnologas de Informacin de forma gil, a travs de la composicin de nuevos
procesos, utilizando las funcionalidades de negocio que estn contenidas en la infraestructura de aplicaciones
actuales o futuras, expuestas bajo la forma de Web Services.

SOA define las siguientes capas de software

Aplicaciones bsicas, sistemas desarrollados bajo cualquier arquitectura o tecnologa,

geogrficamente dispersos y bajo cualquier figura de propiedad.

De exposicin de funcionalidades, stas son expuestas en forma de servicios (Web Services).

De integracin de servicios, facilitan el intercambio de datos entre elementos de la capa

aplicativa orientada a procesos empresariales internos o en colaboracin.

De composicin de procesos, que define el proceso en trminos del negocio y sus necesidades,
y que vara en funcin del negocio.

De entrega, los servicios son desplegados a los usuarios finales.

Los beneficios que puede obtener una compaa que adopte SOA son:

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Mejora en los tiempos de realizacin de cambios en procesos.

Facilidad para evolucionar a modelos de negocios basados en tercerizacin.

Facilidad para abordar modelos de negocios basados en colaboracin con otros entes (socios,
proveedores).

Facilidad para la integracin de tecnologas dismiles.

La Arquitectura Orientada a Servicios proporciona una metodologa y un marco de trabajo para

documentar las capacidades del negocio y puede dar soporte a las actividades de integracin y consolidacin.

SOA es parte de las Arquitecturas Empresariales que toda empresa a la que le interesa ser competitiva
debera adoptar. Si se tiene en cuenta lo que es SOA y lo que aporta en la fase de Implementacin las
empresas que lo adopten ya no se preocuparan en sus aplicaciones, sistemas o programas, su enfoque ahora
sera proporcionar un buen soporte a los procesos de negocio de los sistemas informticos que mantienen su
informacin, y quien proporciona la base tcnica es la Arquitectura Orientada a Servicios.

Entonces, la interfaz del usuario deber ser nica para todas las aplicaciones y equipada con lo que un
buen soporte BPM requiere y posee. Es decir SOA es la solucin tcnica que BPM debe de implementar para
lograr su labor, para centralizar las soluciones informticas en procesos diferentes reunidos en una sola
herramienta, en la cual los Servicios Web son la conexin a sus repositorios de informacin o herramientas
legales o a la comunicacin entre los sistemas que manejan su informacin.

Claro est, que no todo es tan fcil como crear Servicios Web y junto con artefactos BPM cambiar el
estilo de soluciones informticas de una empresa, definitivamente, es mucho ms, en la medida en que se
genere la orientacin a una arquitectura empresarial, basada en SOA y BMP, se dar cuenta de que esta forma
de trabajar lleva beneficios y desventajas. La arquitectura BPM se deber fundamentar en la arquitectura SOA.

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2.3.2. Motor de Reglas de Negocios (BRE)

Las reglas de negocio dicen a una organizacin lo que puede hacer con detalle, mientras que la
estrategia le dice cmo enfocar el negocio en un nivel macro para optimizar los resultados. Dicho de otra
manera, una estrategia proporciona la direccin de alto nivel acerca de lo que una organizacin debe hacer.
Las reglas del negocio proporcionan una gua detallada sobre cmo una estrategia puede ser traducida a la
accin.

Existen reglas de negocio para una organizacin, si es que alguna vez se han escrito o hablado, todo
parte de la conciencia de la organizacin. Sin embargo, es una prctica bastante comn para las
organizaciones recopilar las reglas de negocio. Esto puede ocurrir en una de dos maneras.

Las reglas de negocio son descubiertas y documentadas de manera informal durante las etapas iniciales
de un proyecto. En este caso, las reglas de negocio son secundarias. Adems, los proyectos de negocio, como
el lanzamiento de un nuevo producto o la reingeniera de un proceso complejo, podran dar lugar a la
definicin de las nuevas reglas de negocio. Esta prctica, la recopilacin de reglas de negocio incidental o
emergente es vulnerable a la creacin de reglas de negocio inconsistentes o en conflicto dentro de las
diferentes unidades de la organizacin, o dentro de la misma unidad organizativa a travs del tiempo. Esta
inconsistencia genera problemas que pueden ser difciles de encontrar y corregir.

Permitir que las reglas de negocio sean documentados durante el curso de los proyectos empresariales
es menos costoso y ms fcil de lograr que el primer enfoque, pero si no se recogen las reglas de una manera
consistente, quiere decir que no son valiosas. Con el fin de ensear a la gente de negocios sobre las mejores
maneras de reunir y documentar las reglas de negocio, expertos en anlisis de negocios han creado la Reglas
de Negocio Metodologa. Esta metodologa define un proceso de captura de las reglas de negocio en lenguaje
natural, de una manera verificable y comprensible. Este proceso no es difcil de aprender, se puede realizar en
tiempo real, y permite a los interesados del negocio para gestionar sus propias reglas de negocio de una
manera consistente.

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Fig. 3. Las normas empresariales se reunieron en las siguientes situaciones:

Esta falta de enfoque coherente es debido al coste y el esfuerzo necesarios para mantener la lista de
reglas en su mayora. El costo de mantener la lista aumenta en situaciones en las que las reglas estn
cambiando rpidamente, como en una empresa de nueva creacin. Otro obstculo comn a la aprobacin de
la gestin formal de regla de negocio es la resistencia de los empleados que entienden que su conocimiento
de las reglas de negocio es clave para su trabajo.

Debido a que las tecnologas requieren e imponen consistencia en su uso, la tecnologa se utiliza a
menudo para tratar estas cuestiones. Como resultado, ha habido una inversin sustancial en herramientas
para llevar a cabo la gestin de reglas de negocio y reglas de ejecucin.

Tenga en cuenta que muchas herramientas hacen una distincin entre los motores de reglas de
negocio y de gestin de reglas de negocio, y requieren de una traduccin entre las dos. Herramientas
disponibles en el mercado ahora ofrecen tambin la posibilidad de combinar la gestin y ejecucin de las
normas. Combinado con una interfaz fcil de usar y una notacin adecuada que puede ser mantenida por los

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usuarios de negocio, los clientes de estas herramientas esperan reducir o eliminar los obstculos mencionados
anteriormente.

Mientras que las herramientas de software ms recientes son capaces de combinar la gestin y
ejecucin de reglas de negocio, es importante darse cuenta de que estos dos conceptos son distintos, y cada
uno ofrece un valor que es diferente de la otra. Los paquetes de software automatizan reglas de negocio
utilizando la lgica de negocio. El trmino de reglas de negocio a veces se usa indistintamente con la lgica de
negocio, sin embargo, este ltimo connota una prctica de la ingeniera y de la antigua una prctica comercial
intrnseca. Hay valor para delinear las reglas de negocio de una organizacin, independientemente de si esta
informacin se utiliza para automatizar sus operaciones.

Uno de los inconvenientes al tratar de cerrar la brecha entre la gestin y la ejecucin normativa es
tratar de dar las reglas de negocio de la sintaxis de la lgica, y se limita a describir construcciones lgicas en un
lenguaje natural. Traduccin de motores es ms fcil, pero los usuarios de negocios ya no sern capaces de
escribir las reglas.

La recopilacin de reglas de negocio se llama tambin reglas recoleccin o extraccin de reglas de

negocio. El analista de negocios o consultor puede extraer las reglas de la documentacin de TI (como los
casos de uso, especificaciones o cdigos del sistema). Tambin pueden organizar talleres y entrevistas con
expertos en la materia (comnmente abreviado como PyME). Tecnologas de software diseado para capturar
las reglas de negocio a travs del anlisis del cdigo fuente, de la herencia o del comportamiento real del
usuario, puede acelerar el procesamiento de recoleccin de reglas. Como, por ejemplo, el Motor de Reglas de
Negocios (BRE), que posteriormente se explicar su funcionabilidad.

Un motor de reglas del negocio (BRE) es un software que permite a los no programadores agregar o
cambiar la lgica del negocio en un sistema de gestin de procesos empresariales (BPM) de una manera fcil y
sencilla. Algunos especialistas sealan que es una declaracin que describe una poltica de negocio o
procedimiento.

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Un motor de reglas de negocio funciona mediante la separacin del cdigo de ejecucin de reglas de
negocio del resto del sistema de gestin de procesos de negocio. Esto permite al usuario final para cambiar las
reglas de negocio sin tener que pedir un programador para obtener ayuda. Cuando se hace un cambio, el
motor evala el efecto del cambio en otras normas del sistema y da la bandera al usuario si hay un conflicto.

Un completo motor de reglas de negocio se incluye con las siguientes partes:

Repositorio de reglas de negocio. Una base de datos para almacenar las reglas de negocio
definidas por los usuarios de negocios.

Editor de reglas de negocios. Una intuitiva interfaz de usuario que permite a los usuarios de
negocio para definir, disear, documentar y editar reglas de negocio.

Reporting Component. Una interfaz de usuario intuitiva que permite a los usuarios de negocio
para consultar e informar de las normas existentes.

Reglas del motor de ejecucin Core. La programacin actual del cdigo que hace cumplir las
reglas.

Hay un nmero de diferentes tipos de motores de reglas. Estos tipos, (por lo general), se diferencian en
cmo se programan las reglas para su ejecucin.

2.3.3. Lenguaje de Ejecucin de Procesos para los Negocios (BPEL)

El objetivo de la iniciativa de Servicios Web es lograr la interoperabilidad entre aplicaciones mediante

el uso de estndares web. Servicios Web utilizan un modelo de integracin de acoplamiento flexible para
permitir una integracin flexible de sistemas heterogneos en una variedad de campos, incluyendo negocios y
consumidores, de empresa a empresa y la integracin de aplicaciones empresariales. Las siguientes

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especificaciones bsicas originalmente definieron el espacio de Servicios Web: SOAP de Servicios Web,
Descripcin Language (WSDL) y Universal Description, Discovery y la Integracin (UDDI). SOAP define un
protocolo de mensajera XML para la interoperabilidad de servicios bsicos. WSDL introduce una gramtica
comn para describir servicios. UDDI proporciona la infraestructura necesaria para publicar y descubrir
servicios de una manera sistemtica. En conjunto, estas especificaciones permiten que las aplicaciones se
encuentren entre s e interactan siguiendo un acoplamiento flexible, el modelo independiente de la
plataforma.

La integracin de sistemas requiere algo ms que la capacidad para llevar a cabo interacciones sencillas
mediante el uso de protocolos estndar. El potencial de los Servicios Web como una plataforma de integracin
slo se lograr cuando las aplicaciones y procesos de negocio son capaces de integrar sus interacciones
utilizando un modelo de integracin de procesos estndar. El modelo de interaccin que se apoya
directamente en WSDL es, esencialmente, un modelo sin estado de peticin-respuesta o las interacciones de
un solo sentido no correlacionados.

Los modelos para las interacciones de negocios suelen asumir secuencias de intercambios de mensajes
peer-to-peer, tanto de peticin-respuesta y de un solo sentido. En estado, las interacciones de larga ejecucin
participan dos o ms partes. Para definir estas interacciones de negocios, se necesita una descripcin formal
de los protocolos de intercambio de mensajes utilizados por los procesos de negocio en sus interacciones. Un
proceso abstracto se puede utilizar para describir el comportamiento de intercambio de mensajes de cada una
de las partes involucradas, sin revelar su aplicacin interna. Hay dos buenas razones para separar los aspectos
pblicos de procesos de negocio o de los elementos internos o privados. Una de ellas es que las empresas,
obviamente, no quieren revelar todo su decisin interna de decisiones y la gestin de datos a sus socios de
negocios. La otra es que, aun cuando no sea el caso, la separacin del proceso pblico privado proporciona la
libertad de cambiar aspectos privados de la implementacin del proceso sin afectar el observable. Es decir, el
observable claramente debe ser descrito de una manera independiente de la plataforma y recoge aspectos de
comportamiento que pueden tener importancia en el negocio de la empresa.

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Los siguientes conceptos describen los procesos de negocio que deben ser considerados
Los procesos de negocio incluyen el comportamiento dependiente de los datos. Por ejemplo, un
proceso de la cadena de suministro depende de los datos, como el nmero de elementos de
lnea en una orden, el valor total de un pedido, o una fecha lmite de entrega. Definicin de la
intencin de negocio en estos casos requiere el uso de constructos condicionales y de tiempo
de espera.

La capacidad de especificar las condiciones excepcionales y sus consecuencias, incluyendo

secuencias de recuperacin, es al menos tan importante para los procesos de negocio como la
capacidad de definir el comportamiento en el "todo va bien".

Interacciones de larga ejecucin incluyen mltiples unidades. Los procesos de negocio con
frecuencia requieren la coordinacin de los resultados (xito o fracaso) de las unidades de
trabajo en varios niveles.

Los conceptos bsicos de WS-BPEL se pueden aplicar en una de dos maneras, Abstract o ejecutable

A WS-BPEL Process abstract es un proceso parcialmente especificado que no est destinado a ser
ejecutado y que debe declararse explcitamente como abstracto. Mientras que los procesos ejecutables
estn completamente especificados y por lo tanto pueden ser ejecutados. Un proceso abstracto puede ocultar
algunos de los detalles operativos concretos por un artefacto ejecutable.

Los procesos desempean un papel descriptivo, con ms de un caso de uso. Uno de estos casos de uso
puede ser para describir el observable comportamiento de algunos o la totalidad de los servicios ofrecidos por
un proceso ejecutable. Otro caso de uso sera definir una plantilla de proceso que incorpora las prcticas de
dominio especfico mejores. Esta plantilla de procesos captara la lgica de procesos esenciales en una forma
compatible con una representacin en tiempo de diseo, excluyendo detalles de ejecucin que se completar
cuando se asigna a un proceso ejecutable.

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Independientemente del caso de uso especfico y el propsito, todos los procesos abstractos
comparten una base comn. Ellos tienen diferentes requisitos para el nivel de opacidad y restricciones sobre
qu partes de una definicin de proceso pueden ser ocultadas.

Como se ha mencionado anteriormente, es posible utilizar WS-BPEL para definir un proceso de negocio
ejecutable. Si bien no se requiere una definicin de proceso, el WS-BPEL debe ser especificado totalmente y el
lenguaje define de forma eficaz un formato de ejecucin porttil para los procesos de negocio que se basan
exclusivamente en los recursos de Servicios Web y los datos XML. Por otra parte, estos procesos se ejecutan e
interactan con sus compaeros de una manera coherente, independientemente de la plataforma de soporte
o modelo de programacin utilizado por la implementacin del entorno de alojamiento.

WS-BPEL define un modelo y una gramtica para describir el comportamiento de un proceso de

negocio basado en la interaccin entre el proceso y sus socios. La interaccin con cada socio se produce a
travs de interfaces de Servicios Web, y la estructura de las relaciones a nivel de interfaz se encapsula en lo
que se llama un PartnerLink.

El proceso WS-BPEL define cmo se coordinan mltiples interacciones de servicio con estos socios para
lograr un objetivo de negocio, as como el estado y la lgica necesaria para esta coordinacin. WS-BPEL
tambin introduce mecanismos sistemticos para tratar las excepciones de negocio y fallos de procesamiento.
Adems, WS-BPEL introduce un mecanismo para definir cmo son las actividades individuales o compuestas
dentro de una unidad de trabajo, en caso de que se produzcan excepciones o el socio pida solicitudes de
reversin.

WS-BPEL utiliza varias especificaciones XML: WSDL 1.1, XML Schema 1.0, XPath 1.0 y XSLT 1.0.
Mensajes WSDL y definiciones de tipo de esquema XML proporcionan el modelo de datos utilizado por los
procesos WS-BPEL. XPath y XSLT proporcionan apoyo para la manipulacin de datos. Todos los recursos y los
socios externos se representan como servicios WSDL. WS-BPEL proporciona extensibilidad para dar cabida a

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futuras versiones de estas normas, en particular, las normas de XPath y relacionados, utilizados en el clculo
XML.
Un proceso de WS-BPEL es una definicin reutilizable que se puede implementar de diferentes
maneras y en diferentes escenarios, manteniendo al mismo tiempo un comportamiento uniforme a nivel de
aplicacin a travs de todos ellos.

2.4 Fase de Monitorear

La fase de monitoreo dentro de la metodologa de BPM es un conjunto de actividades de gestin que

permiten verificar si el proyecto va marchando segn lo planificado. Con la evolucin de la ciencia y las
tecnologas el desarrollo de la informtica se ha ido incrementando considerablemente. Como resultado de
este avance los proyectos de desarrollo de software se han ido acrecentando a gran escala. Para lograr el xito
de estos proyectos, con la calidad requerida por los clientes, es necesario vigilar el correcto desarrollo de las
actividades y tareas establecidas en el proyecto, as como el seguimiento y control de los recursos humanos y
materiales que se disponen en el desarrollo del mismo.

Para lograr el resultado deseado en una compaa y la satisfaccin del cliente, se debe efectuar un
seguimiento durante todo el avance de sus procesos. Es preciso llevar un control de las actividades que se
realizan, los recursos necesarios para llevar a cabo su ejecucin, as como todos los componentes necesarios
para que se desarrolle adecuadamente y no se desve del cumplimiento de los objetivos planteados
inicialmente. Como consecuencia de este monitoreo, ser posible conocer en todo momento qu problemas
se producen a fin de resolverlos o aminorarlos de manera inmediata.

El monitoreo es una necesidad de cada empresa para lograr resultados exitosos. Debe hacerse de
forma regular y consistente, y debe monitorear la diferencia entre lo planificado y lo real. Es una actividad que
muestra cundo y dnde existieron desviaciones al plan y pone en marcha las acciones correctivas para que el
proyecto retorne a su camino normal. Para realizar un control efectivo se deben tener en cuenta dos aspectos

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fundamentales: la funcin del control debe centrarse ms en prevenir los problemas que en arreglarlos y
necesita relacionarse tanto con la calidad del producto, como con su cantidad y oportunidad.

El seguimiento de las actividades del proyecto es una de las razones del 95% de su progreso, pues
permite medir la verdadera situacin del proyecto de una empresa, y por consiguiente, el avance real del
mismo. La supervisin de las actividades incluye la recopilacin, medicin y difusin de informacin sobre el
rendimiento, adems de la evaluacin de las mediciones y tendencias para llevar a cabo las mejoras del
proceso. Esta supervisin continua le proporciona al equipo de direccin del proyecto una idea acerca del
estado del mismo proyecto e identifica cualquier rea que necesite ms atencin.

Durante la fase del monitoreo se puede comprobar la gestin del alcance, la gestin del tiempo y la
gestin del costo, o sea, que el alcance del proyecto se haya establecido correctamente, se examina la
programacin del proyecto, se revisa la lnea base y se controla que se hayan estimado los recursos, en
calidad, cantidad y oportunidad. El monitoreo es la accin de verificar que se realicen adecuadamente los
reportes previstos para el control del cumplimiento del proyecto, y se valoren los resultados operativos que va
teniendo el proyecto durante todo su desarrollo.

Estos tres factores deben quedar plasmados en el Reporte de Estado del proyecto, para que ste, como
parte del monitoreo del proyecto, gestione toda la informacin necesaria con el objetivo de comunicarle al
receptor cmo se va desarrollando el proyecto segn lo planeado y por qu.

Como resultado de la fase de monitoreo de las actividades de un proyecto, se realizarn reportes en el

mismo, donde quedar plasmada la situacin del proyecto con el objetivo de que los responsables puedan
evaluar su desarrollo. Un Reporte es un informe que se formula o se presenta por una persona, entidad o
sistema. Crear reportes es un proceso crtico para tareas y proyectos de investigacin. Siempre que se piense
en elaborar reportes, se deben tener en cuenta algunos aspectos importantes:

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Definicin del reporte: el autor del reporte precisa los datos y la manera de presentacin de los
mismos. Se definen las conexiones de los diferentes orgenes de datos para obtener los
resultados que debe reflejar el reporte.

Administracin del reporte: puesto que en las organizaciones actuales existen varias categoras
de usuarios, como los gerentes, los usuarios de servicio al cliente, etc., es importante que se
definan los usuarios del reporte, para ello es necesario publicar los reportes.

Entrega del reporte: normalmente, en las organizaciones los reportes se entregan de manera
peridica. Para que los reportes lleguen a los usuarios requeridos se pueden aprovechar varios
servicios, como el de mensajera.

Estas tres acciones conforman lo que se denomina "El ciclo de vida de un reporte".

Existen dos tipos de reportes donde los encargados de llevar a cabo esta fase de monitoreo tendrn
que realizar dependiendo de los tiempos, el proyecto dentro de la empresa. A continuacin mediante la
siguiente figura se indicarn los diferentes reportes a realizar dentro de esta fase.

Fig. 4 Tipos de reportes usados dentro de la fase de Monitoreo

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I. Reporte de Estado

Es un documento que informa el estado actual de un proyecto. Su principal propsito es comunicar al

receptor si el proyecto se va desarrollando segn lo planeado y por qu, o si no se est cumpliendo segn lo
planeado, y explicar tambin por qu. Este reporte no es producido para registrar qu trabajo hizo o har el
equipo del proyecto, sino que su intencin es describir los desvos del plan y cmo sern corregidos. En dicho
informe deben constar, al menos, un resumen que describa si el proyecto se est desarrollando segn lo
planeado, si est cumpliendo con las fechas estimadas y con las fechas de entrega de los entregables, si
surgieron riesgos nuevos, o aument la probabilidad o el impacto de riesgos conocidos. Tambin debe tener
una breve descripcin de aquellas partes del proyecto que no se cumplieron segn lo planeado y qu se est
haciendo para corregir este problema, detallar los objetivos alcanzados y por alcanzar en el corto plazo, el
porcentaje de avance ms importante y el costo actual del proyecto.

II. Reporte Postmortem

Este reporte se realiza cuando concluye un proyecto o cuando el lder de un proyecto culmina su labor
en el mismo.

Por qu se hace necesario un reporte Postmortem?

Mejoramiento continuo de un proyecto: un nuevo proyecto tiene la posibilidad de mejorar

aprendiendo de las experiencias anteriores.

A partir de las oportunidades de mejoramiento se puede definir cmo variar las prcticas en
funcin de un nuevo ciclo o un nuevo proyecto.

Permite evaluar el producto producido, el esfuerzo empleado y el proceso que se sigui para
hacerlo.

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Facilita el conocimiento de los problemas y las causas acontecidas hasta el momento, y a partir
de ah puedes identificar las medidas de prevencin.

La clave para el mejoramiento exitoso son los pequeos cambios, los cuales son fciles de
olvidar.

Es necesario anotar las ideas de mejoramiento y poderlas ordenar en el postmortem.

En el Reporte Postmortem deben describirse todos los datos de un proyecto durante su desarrollo,
especificados por rea, o sea, todo lo referente a los objetivos, la calidad, el cronograma, la gestin del
proyecto, etc. De esta forma, se puede comparar lo planeado con lo real, mirar los tiempos gastados en cada
una de las fases, indicando el porcentaje respecto al total, evaluar las metas de lanzamiento y mirar si se
cumplieron o no, as como las metas de cada uno de los roles y si fueron cumplidas o no, describir todo el
proceso de mejora, qu problemas hubo y qu solucin se le puede dar. En un Reporte Postmortem deben
quedar plasmados todos los detalles de un proyecto, desde su inicio hasta su culminacin.

2.4.1 Monitoreo de la actividad de negocios (BAM)

BAM (Por sus siglas en ingls Business Activity Monitoring) es el software que ayuda en el
seguimiento de las actividades de negocio, como las acciones que se ejecutan en los sistemas informticos.

El trmino fue acuado originalmente por los analistas de Gartner, Inc., y se refiere a la agregacin,
anlisis y presentacin de la informacin en tiempo real sobre las actividades dentro de las organizaciones y la
participacin de los clientes y socios. Una actividad puede ser un proceso de negocio que est orquestada por
procesos de negocio de gestin de software (BPM), o un proceso de negocio que consiste en una serie de
actividades que abarcan mltiples sistemas y aplicaciones. BAM es una solucin empresarial destinada,
principalmente, para proporcionar un resumen en tiempo real de las actividades comerciales de los gerentes
de operaciones y la alta direccin.

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Los objetivos de control de la actividad de negocio es proporcionar informacin en tiempo real sobre el
estado y los resultados de diversas operaciones, procesos y transacciones. Los principales beneficios de BAM
son permitir a una empresa tomar decisiones de negocios mejor informadas, abordar rpidamente las reas
problemticas y las organizaciones, la reposicin para aprovechar al mximo las oportunidades emergentes.

Una de las caractersticas ms visibles de soluciones BAM es la presentacin de informacin sobre los
paneles que contienen los indicadores clave de rendimiento (KPI), que se utilizan para proporcionar una
seguridad y visibilidad de la actividad y el rendimiento. Esta informacin es utilizada por las operaciones
tcnicas y comerciales para proporcionar visibilidad, medicin y aseguramiento de las actividades clave del
negocio. Tambin se explota mediante la correlacin de eventos para detectar y advertir de problemas
inminentes.

Algunas soluciones de BAM, adems, proporciona funciones de notificacin de problemas, lo que les
permite interactuar de forma automtica con el sistema de tickets de problemas. Por ejemplo, grupos enteros
de personas pueden enviar mensajes de correo electrnico, voz o texto, segn la naturaleza del problema. El
automatizado de resolucin de problemas, cuando sea factible, puede corregir y reiniciar procesos fallidos.

En casi todas las implementaciones de soluciones BAM, se requiere una amplia adaptacin a
determinadas empresas. Muchas soluciones BAM buscan reducir una amplia personalizacin y pueden ofrecer
a las plantillas que se escriben para resolver problemas comunes en las lneas de negocio especficas, por
ejemplo la banca, la manufactura y corretaje. Debido a los altos grados de integracin del sistema requerido
para la implementacin inicial, muchas empresas utilizan a los expertos que se especializan en BAM para
implementar soluciones.

BAM ahora se considera un componente crtico de inteligencia operativa de soluciones (OI) para
ofrecer visibilidad en las operaciones de negocio. Mltiples fuentes de datos se pueden combinar de
diferentes sitios organizativos para proporcionar un cuadro de operaciones comn que utiliza la informacin

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actual. Con informacin en tiempo real tiene el mayor valor, las soluciones de OI se pueden aplicar para
entregar la informacin y la necesidad.

La mayora de las primeras soluciones BAM estaban estrechamente vinculadas a procesos de negocio
de gestin de soluciones (BPM) y a eventos tanto procesados como emitidos cuando se estaba orquestado el
proceso, esto tiene la desventaja de requerir a las empresas a invertir en BPM antes de poder adquirir y
utilizar BAM. Afortunadamente, la nueva generacin de soluciones de BAM se basan en el procesamiento de
eventos complejos de tecnologa (CEP), y puede procesar grandes volmenes de eventos tcnicos para
negocios de ms alto nivel, por lo tanto, el corte de la dependencia de BPM, y proporcionar los beneficios de la
BAM a una amplia audiencia de clientes.

Un ejemplo breve y especfico de cmo se puede utilizar una solucin BAM: El banco est interesado
en reducir al mnimo la cantidad de dinero que pide prestado a los bancos centrales. Transferencias
interbancarias deben comunicarse y arreglar a travs de la automatizacin en un momento determinado
todos los das hbiles. El fallo de cualquier comunicacin vital podra costar a los bancos grandes sumas de
intereses cargados por el banco central. Una solucin BAM se puede programar para que tomen conciencia de
cada mensaje y esperar la confirmacin. Si no se recibe la confirmacin en un plazo de tiempo razonable sera
motivo para la solucin de BAM y dar la alarma que se encuentra en la intervencin manual e investigar la
causa de la demora y as empujar hacia la solucin del problema antes de que sea costoso.

Otro ejemplo es el de una empresa de telecomunicaciones mviles, estn interesados en la deteccin

de una situacin en la que los nuevos clientes no estn preparados puntual y correctamente en su red y
dentro de los distintos CRM y soluciones de facturacin. Eventos tcnicos de bajo nivel, tales como mensajes
que pasan de una aplicacin a otra, a travs de un sistema de middleware o transacciones detectadas dentro
de un archivo de registro de base de datos, se procesan por un motor CEP. Todos los eventos relativos a un
cliente individual se correlacionan con el fin de detectar una situacin anormal por el que un cliente individual
no se ha aprovisionado a la brevedad o bien, a la creacin. Una alerta puede ser generada para notificar las

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operaciones tcnicas o para notificar las operaciones de negocio, y el paso de aprovisionamiento fallado
puede reiniciarse automticamente.

2.5 Fase de Optimizacin

Las organizaciones cada vez navegan con mayor frecuencia en entornos altamente voltiles y
complejos, donde la incertidumbre y el aumento tecnolgico, los nuevos modelos de trabajos y amenazas
competitivas, son las nicas constantes. Las empresas que deseen salir de este entorno necesitan habilidad
operacional y la agilidad en los negocios es fundamental para dar una respuesta a las cada vez ms cambiantes
condiciones del mercado. La definicin pragmtica y operacional de rendimiento y agilidad de negocio es
cmo conseguirlas y mantenerlas en el contexto de un entorno de refuerzo de TI y, por ello, vara
considerablemente. Aunque cada vez hay una mayor congruencia en la empresa en torno a la definicin de
agilidad de negocio, a menudo con un programa subyacente de venta de software o servicios, no se ha
alcanzado un consenso para crear una definicin reconocida.

La optimizacin de procesos tiene varios matices, seguidores y detractores, pero lo cierto es que el
trmino "optimizacin" en si es demasiado ambicioso para la dinmica de las empresas de hoy, las cuales se
ven obligadas a "ajustarse" al entorno, a nuevos estndares y normativas legales. Por esta razn y en el
sentido estricto, optimizar procesos es un desafo muy costoso e, incluso, doloroso para la organizacin.

Cmo podemos abordar el desafo de optimizar procesos?

Qu es lo que est haciendo la industria hoy?

Para responder la primera pregunta debemos entender qu significa el trmino. Optimizar es

encontrar el mnimo o el mximo de una funcin respecto a ciertas restricciones. Sin duda, alcanzar el mnimo
o mximo es obtener la "mejor" solucin entre otras soluciones factibles. Ahora bien, el mejor proceso debe
ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas de manera que entregue la mejor calidad al menor costo y en el
menor tiempo. Sin embargo, si queremos aumentar la calidad de un producto o servicio siempre se incurre en

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inversin de tecnologa y personas pero a la vez podemos reducir los tiempos (de produccin, soporte, timeto-market, etc.), y en el peor caso, aumentarlos. Lo cual depende de otros factores, tales como: correcta
eleccin de la tecnologa, capacitacin de las personas, estrategias de gestin (gestin del cambio y gestin del
conocimiento).

Alternativamente, si queremos reducir los costos asociados al producto o servicio, muchas veces las
empresas disminuyen los tiempos, pero tambin disminuye la calidad. De este modo, si queremos reducir los
tiempos asociados al producto o servicio, una vez ms incurrimos en costos y reduccin de la calidad.
Finalmente, la flexibilidad de un proceso est asociada a cun rpido se ajusta a los cambios y dinamismo de la
empresa y del entorno, los cuales podemos dividir en factores internos y externos.

Fig. 5 Optimizacin de Procesos

Flexibilidad

Calidad

Tiempo

Costo

Los factores internos son aquellas medidas e iniciativas de la empresa para realizar cambios a un
proceso para mejorar su desempeo, tomando en cuenta las variables de costo, tiempo, calidad y flexibilidad.
Los factores externos son todos aquellos que provienen desde el entorno de la empresa y que son
identificados por medio de Inteligencia de Negocios (Business Intelligence, BI), el rea de marketing, el rea de

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finanzas (principalmente, factores de desempeo econmico), como tambin desde nuevos estndares y
normativas legales. De esta manera, los factores externos influyen directamente en los internos.

Por lo tanto, la optimizacin de procesos debe considerar los factores internos y externos de una
organizacin para luego llevarla a cabo.

A continuacin se desarrollarn las siguientes actividades que forman parte de la fase de optimizacin
de procesos dentro de las organizaciones.

Cuando utilice el trmino "Optimizacin" debe dejar en claro las limitaciones de encontrar el mejor
proceso y que en la prctica slo encuentra el que mejor se ajuste a la realidad de cada empresa, que se ve
afectada por factores internos y externos.

Identificar el core process que quiere optimizar. El core process es aquel reconocido a partir de
la estrategia de negocios de la empresa.

Identificar los factores internos y externos que afectan la decisin de optimizar un proceso, con
el dueo del proceso y los dueos de tareas y reas especficas dentro de la empresa. No
olvidar que muchos procesos son transversales a la organizacin.

Identificar la variable que quiere "mejorar" dentro de un proceso: tiempo, costo o calidad.

Aplicar reingeniera, buenas prcticas o rediseo del proceso.

Simular el nuevo proceso interactivamente hasta encontrar el que mejor se ajuste a sus
requerimientos.

Definir medidas de rendimiento de su nuevo proceso (KPIs).

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Sistematizacin de Procesos

Gestionar el cambio del proceso con el dueo del proceso y reas transversales afectadas.

Gestionar el conocimiento generado y actualizado en la organizacin a partir de los cambios

realizados al proceso optimizado (o mejorado)

Monitorear el nuevo proceso e identificar si la ejecucin del mismo corresponde al definido y

publicado en las partes involucradas (Process Mining).

Al finalizar este ciclo se intenta mejorar el proceso y de acuerdo al impacto del negocio optimizar
nuevas estrategias. Para poder implementar una fase de optimizacin de procesos es necesario implementar
estrategias que cumplan con las necesidades de la empresa como a continuacin se muestra.

Fig. 6 Estrategias dentro de la Fase de Optimizacin

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Sistematizacin de Procesos
2.5.1 Mejora continua.

El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo
terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con
posibilidades de mejorar. La vida no es algo esttico, sino ms bien un proceso dinmico en constante
evolucin, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las
organizaciones y sus actividades.

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cual identificamos un rea de
mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con
ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta ms retadora. Este ciclo permite la
renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro
entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios. Para seguir un proceso de
mejora de calidad, tenemos el modelo.

Fig. 7 Modelo de Mejora Continua

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Sistematizacin de Procesos
Fase I. Identificacin de lo que se desea mejorar.
Qu se hace?
Se elige una problemtica que se desea resolver, tomando en cuenta: la importancia del problema, el
nmero de beneficiados, el grado de insatisfaccin de los usuarios, adems del impacto social y econmico de
la mejora.

Herramientas que se utilizan:

Lluvia de ideas, hojas de verificacin, entrevistas, reportes estadsticos

Fase II. Identificacin de los beneficiarios

Qu se hace?
Se establece con claridad quienes sern los clientes y los beneficiarios del plan de mejora

Fase III. Identificacin de las principales necesidades o expectativas de los clientes o usuarios.
Qu se hace?
Se determinan de manera precisa lo que los clientes esperan de los servicios o productos que genera la
empresa.

Herramientas que se utilizan:

Se pueden emplear entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de
enfoque o buzones de sugerencias.

Fase IV. Evaluacin del cumplimiento de dichas necesidades

Qu se hace?
Se realiza una comparacin entre las expectativas del cliente y el tipo de servicio que se est
ofreciendo

Herramientas que se utilizan:

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Sistematizacin de Procesos
Las mismas que al identificar las necesidades, se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas),
encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias.

Fase V. Anlisis de las causas de desviacin.

Qu se hace?
Se identifican los factores que pueden estar generando el problema

Herramientas que se utilizan:

Tormenta de ideas, diagramas de causa efecto, histogramas, diagrama de pareto, diagrama de flujo,
estratificacin, anlisis del proceso del cliente, lista de verificacin, diagnstico del proceso.

Fase VI. Diseo de la propuesta de mejora

Qu se hace?
Se establecen las acciones a desarrollar para mejorar la situacin actual

Herramientas que se utilizan:

Investigacin referencial (determinar la forma en que se han resuelto problemas similares al nuestro),
plan de mejora, rediseo de procesos, anlisis de problemas en potencia.

Fase VII. Establecimiento de la propuesta de mejora

Qu se hace?
Se ejecuta el plan de mejora realizando evaluaciones continuas para analizar las causas de variacin y
tomar medidas correctivas y preventivas.

Herramientas que se utilizan:

Rediseo de procesos, plan de mejora, anlisis de problemas en potencia.

Fase VIII. Implantacin de mecanismos de aseguramiento de calidad en los resultados

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Sistematizacin de Procesos
Qu se hace?
Se disean mecanismos para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el
futuro.

Herramientas que se utilizan:

Estandarizacin de procesos, controles sensoriales, mecanismos permanentes de la medicin de la
satisfaccin del cliente.

2.5.4 Direccin estratgica

La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones bsicas: qu, cmo y cundo. En primer lugar, hay
que responder a la cuestin del qu: qu se pretende conseguir, cul es la meta que se persigue. En segundo
lugar, debemos dar respuesta al cmo: cules sern los medios o acciones que permitirn alcanzar la meta.
Finalmente, se ha de contestar al cundo: en qu momento se llevarn a cabo las acciones y el perodo que
supondr realizarlas.

Estas tres preguntas se formulan siempre que una persona va a adoptar una decisin o llevar a cabo
cualquier actividad. Sin embargo, no todas las decisiones pueden considerarse estratgicas. El trmino
estrategia, se emplea para un determinado tipo de acciones o decisiones que tienen una importancia
especial. Esta relevancia deriva, primero, de los recursos que se comprometen en la accin (dinero, tiempo,
esfuerzo). Segundo, la estrategia supone una orientacin a largo plazo y, tercero, se trata de decisiones que
son casi irreversibles.

Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de
acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar
los recursos de una organizacin, de una forma singular y viable; de la definicin anterior podemos extraer los
elementos bsicos de toda estrategia:

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a) Las metas y objetivos que se persiguen.
b) Las polticas y acciones que se emprendan.
c) La relacin entre objetivos y acciones debe estar presidida por la coherencia entre ellas.
d) Los recursos y capacidades de la organizacin, que determinan sus fortalezas frente a sus
competidores pero tambin sus debilidades.
e) El entorno en el que se ubica la organizacin.
f) La competencia, es decir, otras organizaciones que persiguen los mismos objetivos. La competencia
surge cuando los recursos son limitados y las organizaciones tienen objetivos incompatibles.

Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado. Aunque el anlisis es necesario, la

estrategia puede surgir de la intuicin de una persona o ser impulsada por razones no racionales. Existen,
pues, muchas facetas de la estrategia. Mintzberg ha identificado cinco facetas que abarcara una definicin
comprensiva de la estrategia:

1. La estrategia como PLAN: una especie de curso de accin consciente proyectada, una directriz (o
conjunto de directrices) para abordar una situacin.

2. La estrategia como ESTRATAGEMA: un plan especfico, una maniobra determinada proyectada para
burlar a un adversario o a un competidor.

3. La estrategia como PAUTA: una pauta o patrn en una corriente de decisiones o acciones que lleva a
cabo la empresa.

4. La estrategia como POSICIN: un medio para ubicar una organizacin en su entorno; la fuerza
mediadora o el ajuste entre la organizacin y el entorno, entre el contexto interno y el externo.

5. La estrategia como PERSPECTIVA: una forma arraigada de percibir el mundo. La estrategia es un

concepto, una abstraccin que existe solamente en la mente de las partes interesadas.

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Mientras que un sistema de direccin es un mtodo, ms o menos formal, para la coordinacin de

actividades. Toda empresa u organizacin necesita un sistema de direccin. No obstante, el nivel de desarrollo
de ste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se relaciona.

Una empresa pequea con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves problemas de
coordinacin interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona, ya sea el
propietario o un nmero muy reducido de empleados).

Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que venden
una diversidad de productos en mltiples mercados, estn caracterizadas por una mayor complejidad. En estas
compaas son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de
direccin sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones,
as como responder y anticipar los cambios del entorno.

La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la
direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin tpico de las grandes compaas. Sin
embargo, cada vez, con mayor frecuencia, la direccin de las pequeas y medianas empresas necesita
incorporar los principios estratgicos.

Las pequeas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y variados cambios del entorno que exigen
una mayor atencin y formacin de los propietarios. Estas pequeas empresas deben desarrollar una
direccin estratgica. Tal vez no tan sofisticada como en las grandes compaas, pero basada en los mismos
principios y filosofas.

La direccin estratgica es el ltimo de los sistemas de direccin que se han desarrollado en el mundo
empresarial. Esta evolucin ha sido causada por el aumento de la complejidad de la empresa y del entorno.

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Sistematizacin de Procesos
Cada sistema de direccin ha sido utilizado de forma dominante en una poca determinada. La
aparicin de un nuevo sistema no supone la desaparicin del anterior, sino su integracin dentro del posterior.
Es conveniente que las empresas, a medida que se desarrollan, vayan utilizando los distintos sistemas de
direccin. No obstante, la eficacia de uno u otro va a depender, no slo de la complejidad interna de la
empresa, sino tambin del entorno.

La elaboracin y puesta en prctica de la estrategia requiere un procedimiento, ms o menos flexible y

explcito, a seguir.

La consideracin del proceso estratgico supone la existencia de una serie de etapas o fases en el
desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta ptica, la direccin estratgica puede ser definida como un
proceso continuo, iterativo y transfuncional, orientado a lograr que la empresa se adapte al entorno en el cual
se ubica.

Es un proceso continuo, pues la empresa nunca pone fin a su labor estratgica. Esta
caracterstica diferencia a la direccin estratgica de la planificacin estratgica, ya que esta
ltima supona normalmente la existencia de un ciclo de planificacin.

Tambin se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia de etapas, sta se van
repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otra segn las necesidades en el
desarrollo.

Finalmente, el proceso transfuncional abarca al conjunto de la organizacin. Supone un

esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los departamentos y empleados de la
empresa.

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Sistematizacin de Procesos
Normalmente se considera que el proceso de direccin estratgica puede ser dividido en cuatro etapas
o fases: anlisis estratgico, eleccin de la estrategia, implantacin o puesta en prctica y control o evaluacin
de la estrategia.

Las decisiones estratgicas estn caracterizadas por una gran incertidumbre, que deriva de la multitud
de variables que deben ser tenidas en cuenta. El anlisis busca la obtencin y tratamiento de la informacin
pertinente para reducir la incertidumbre que rodea la elaboracin y puesta en prctica de la estrategia.

Imagnese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la incertidumbre que
genera esa inseguridad, los directivos desearn disponer de informacin elaborada sobre el mercado en el que
van a entrar, esta informacin no eliminar totalmente la incertidumbre, pero la reducir a lmites que se
consideran aceptables.

Existen mltiples herramientas para el anlisis estratgico. Pero es preciso comprender la finalidad del
anlisis. En contra de lo que puede pensarse, el anlisis estratgico no trata de proporcionar respuestas, sino
de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensin implica la identificacin y clasificacin de los
elementos principales que afectan a las decisiones estratgicas.

Estos elementos que influyen en las decisiones estratgicas pueden ser agrupados en tres aspectos
principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen inters en el
desarrollo y funcionamiento de la empresa. Cmo es el entorno de la organizacin en trminos de facilitar o
dificultar el logro de los objetivos? Qu cambios se estn produciendo en el entorno y cmo pueden afectar a
la empresa? Qu recursos y capacidades posee la empresa? Cules de estos recursos pueden proporcionar
una ventaja respecto a los competidores? Cules son los grupos de inters que se encuentran en la empresa?
Cules son sus intereses y expectativas?

El anlisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en el
funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carcter general, mientras que

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otros son especficos al sector de actividad de la empresa. El objetivo del anlisis externo es determinar las
oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organizacin.

El anlisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente, se

considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en sus propios
recursos y capacidades. El anlisis interno trata de conocer cules son las fortalezas y debilidades de la
empresa respecto a sus competidores: qu sabe hacer bien la empresa y qu hacen mejor los rivales. En
consecuencia, el examen de los recursos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos y
capacidades de las empresas competidoras.

El anlisis estratgico debe tambin centrar el estudio en los grupos de inters presentes en la
empresa. Los grupos de inters, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los distintos
colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores, accionistas,
directivos, clientes, proveedores, administracin pblica. Cada uno de estos grupos tiene sus propios
objetivos. La empresa tratar de recoger esas aspiraciones, teniendo en cuenta el poder relativo de cada
grupo y, por tanto, los intereses que deben ser satisfechos de forma prioritaria.

La segunda etapa del proceso estratgico es la eleccin o formulacin de la estrategia. Se trata de

decidir cul es la estrategia que la empresa desarrollar. Para ello, se tiene los tres pasos necesarios para la
toma de cualquier decisin: generacin de un conjunto de posibles estrategias, evaluacin de las distintas
opciones y seleccin de la alternativa ms conveniente.

La generacin de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del anlisis
externo e interno, que se ha traducido en la determinacin de las oportunidades y amenazas del entorno, y de
las fortalezas y debilidades de la empresa. El anlisis suele sintetizar esos elementos en la matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de
las acciones estratgicas que la empresa puede emprender.

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Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la direccin y orientacin
establecidas por la misin de la empresa. El propsito o intencin estratgica, recogidos en la declaracin de
misin, establece un camino a seguir en el futuro.

Las alternativas estratgicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible agruparlas
en dos grandes categoras que no son independientes.

a) Por una parte, opciones estratgicas que estn relacionadas con alcanzar una ventaja competitiva
respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas iniciativas que le permiten lograr y
mantener una cualidad o atributo que no poseen sus competidores. Caracterstica que es apreciada por los
compradores y que proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior
calidad, rapidez en la entrega, amplia distribucin, etc.).

b) Por otra parte, las alternativas estratgicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la empresa.
Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensin y el mbito de actuacin de la
compaa. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o
adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e instalaciones, etc.

Las opciones estratgicas generadas normalmente responden a enfoques y prcticas anteriores. Las
actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio radical en la
estrategia no es frecuente y suele responder a una situacin crtica. No obstante, en un entorno cada ms
dinmico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser vlidos con relativa rapidez. Por esta razn, la
innovacin estratgica se ha convertido en una de las cuestiones de mayor inters para la direccin de
empresas. Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas
estratgicas a considerar.

Una vez generado un conjunto de alternativas estratgicas, el paso siguiente es su evaluacin. Son tres
las cuestiones principales que deben evaluarse.

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1. Se ha de considerar en qu medida las estrategias son coherentes con los resultados del anlisis
externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor aprovechan las oportunidades y evitan las
amenazas del entorno, y que en mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus
debilidades.

2. Hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la prctica la estrategia con los recursos
disponibles o que se puedan conseguir. Se puede disponer de la financiacin necesaria? Es posible contar
con el personal cualificado para la implantacin de la estrategia?

3. Es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos de inters de la
empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisface los objetivos e intereses de esos
grupos.

Tras la evaluacin de las opciones estratgicas se procede a la seleccin de la alternativa que se llevar
a la prctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos anlisis de diferente naturaleza. Un anlisis
de naturaleza ms econmica y racional, que comprende el anlisis externo e interno. Un segundo anlisis de
naturaleza ms subjetiva, que se centra en el examen de los valores y expectativas de los diferentes grupos de
inters.

Segn el anlisis predominante, la estrategia seleccionada ser de naturaleza diferente. Si domina el

anlisis poltico, la estrategia ser ms aceptable para los grupos de inters, aunque puede no ser la
alternativa econmicamente ms apropiada. En este caso las actuaciones futuras suelen ser una continuacin
de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por mantener el status quo. Por el
contrario, si domina el anlisis interno y externo, la estrategia puede ser la ms adecuada desde la perspectiva
de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los
principales grupos de inters. En consecuencia, es conveniente seguir un proceso de seleccin equilibrado
entre ambos tipos de factores.

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La tercera etapa en el proceso estratgico es la implantacin o puesta en prctica de la alternativa

estratgica seleccionada.

La puesta en prctica de la estrategia implica determinar qu hace falta para que sta funcione y
alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas en la empresa
y los recursos necesarios para la implantacin de la estrategia.

La reflexin acerca de la implantacin de la estrategia exige, pues, el examen de tres cuestiones o

aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la organizacin permita la puesta en prctica
de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo tipo que se precisan. Este anlisis se traduce,
normalmente, en la elaboracin de planes, programas y presupuestos que determinan temporalmente la
utilizacin de los recursos necesarios. Finalmente, la implantacin debe tener en cuenta el cambio estratgico.
Es preciso considerar la capacidad de los directivos para gestionar el cambio. Tambin hay que evaluar la
aceptacin del cambio por parte de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de la empresa.

La ltima fase del proceso se refiere al control estratgico. El control est inmerso en todo el proceso.
No slo se controlan los resultados de la implantacin de la estrategia, sino tambin su anlisis y formulacin.
Tambin puede ser conveniente modificar los objetivos o las estrategias. Pueden haber surgido problemas en
la puesta en prctica, pues algn aspecto no funciona tan bien como se haba planeado. Todos estos cambios
conectan con la naturaleza continua de la direccin estratgica, que anteriormente apuntamos. De ah la
opinin de algunos expertos de no considerar el control como una etapa del proceso.

Por tanto, la empresa debe disear los sistemas apropiados para el control de todo el proceso
estratgico. Se trata, fundamentalmente, de sistemas de informacin que permitan a la direccin un control
permanente. Se precisa informacin cuantitativa (sobre costes, rendimientos, ventas), pero, tambin
informacin cualitativa (sobre satisfaccin de los clientes, iniciativas de los competidores, situacin de los
mercados), acerca de un conjunto amplio de variables.

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La direccin general de una empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas variables.
Los sistemas de informacin deben estar diseados para actualizar los valores de estos indicadores tan rpido
como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye el denominado 'cuadro de mando' de la direccin. Es
el instrumento que los directivos utilizan para controlar, sobre todo, la implantacin de la estrategia.

De lo expuesto anteriormente podemos afirmar que el proceso estratgico es un proceso sistemtico,

lgico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organizacin. Igualmente implica que la formacin
de la estrategia sigue un proceso de arriba hacia abajo.

Pero, en la realidad, la situacin es bien diferente. La formulacin e implantacin de la estrategia es un

proceso poco estructurado, poco formal. Adems, no existe una clara separacin entre las fases, sobre todo
entre la formulacin e implantacin de la estrategia. En muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la
propia organizacin, sin responder a un proceso racional deliberado. En estos casos, las estrategias son
respuestas emergentes a circunstancias no previstas.

Esta dicotoma ha llevado a distinguir entre estrategias deliberadas y emergentes. La primera es la

estrategia formulada de forma racional, siguiendo la secuencia de anlisis, formulacin e implantacin. La
segunda es la estrategia que se observa en la prctica. En numerosos casos, esas dos estrategias no llegan a
coincidir, bien por problemas de informacin, de control o de participacin.

Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de formacin de la estrategia. Por un
lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel superior son los encargados de disear la estrategia.
Tienen capacidad de anlisis y adoptan decisiones racionales. Los directivos de niveles inferiores y los
empleados implantan la estrategia, ajustndose al plan. Por otro lado, hay un enfoque ms intuitivo, que
considera la estrategia como el resultado de un proceso de aprendizaje por la propia organizacin. Este
proceso de abajo arriba se basa en la experiencia de los directivos, en su habilidad y creatividad, en su
sensibilidad para captar los cambios del entorno, en la atencin a los detalles.

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2.5.3 Medicin de los KPI

KPI (del ingls Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeo) miden el nivel del
desempeo de un proceso, enfocndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma
que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Los indicadores clave de desempeo son mtricas financieras o no financieras, utilizadas para
cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su
plan estratgico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado
actual de un negocio a prescribir una lnea de accin futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de
desempeo en tiempo real se conoce como monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de
rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir, como los
beneficios de desarrollo lderes, compromiso de empleados, servicio o satisfaccin.

Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las tcnicas como la
del cuadro de mando integral). Los KPIs son "vehculos de comunicacin", permiten que los ejecutivos de alto
nivel comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando
directamente a todos los colaboradores en la realizacin de los objetivos estratgicos de la empresa. As, los
KPIs tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnstico de la situacin,
comunicar e informar sobre la situacin y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de
los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente.

Usado para calcular, entre otros:

Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.
Nivel de la satisfaccin del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de
servicio definido.

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Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversin ROI)
Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin del inventario, Das de Cuentas por cobrar DCC, y
por Pagar DCP).

Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La clave para
esto es:
Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparacin
con los objetivos.
Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo

Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser:
Especficos (Specific).
Medibles (Measurable).
Alcanzables (Achievable).
Relevantes (Relevant).
A Tiempo (Timely).

Lo que realmente es importante:

Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.

2.5.4 Toma de decisiones.

La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,

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sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida, es decir, si
una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese
motivo especfico.

En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior
deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.

Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar
un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto
laboral, en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos
ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

En las organizaciones, en general, y en las empresas en particular, suele existir una jerarqua que
determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se
deben tomar, la ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:

Nivel estratgico. Alta direccin, planificacin global de toda la empresa.

Nivel tctico. Planificacin de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo. Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

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Unidad 2: Metodologa para gestin de procesos de negocios (BPM)

Semana # 3

Sistematizacin de Procesos
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no
programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen
a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar
sus habilidades para tomar decisiones no programadas y, por regla general, ensendoles a analizar los
problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.

A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por
lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias
las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada
es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

Direccin.
Marketing.
Produccin.
Finanzas.
Recursos humanos.

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento

tengan lugar.

A continuacin se mostrar, a travs de la siguiente figura, la organizacin jerrquica y departamental

de una empresa, esto con base en lo antes mencionado.

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Fig. La organizacin jerrquica y departamental de una empresa

Nivel
Estratgico

Nivel
Tctico

Nivel
Operativo

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero
podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

I. Identificar y analizar el problema.

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es
decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de ste. El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente, entre la real y la deseada, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.

En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, adems de tener bien
claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible
solucin colectiva.

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Para ello, es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de
toda decisin.

II. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir,
aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.

La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que
se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza de forma consciente previa a las siguientes
etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los
tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas, sobre todo en
grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los
criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.

III. Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver
el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el
tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

IV. Generar las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta viable en la mayora
de los casos conocer todos los distintos caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas
ms opciones se tengan, ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.

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De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin
sumamente dificultosa, y por ello tampoco es favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.

Para generar una cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen
diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas,
etctera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

V. Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el
problema, mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una
con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.

Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser
ms o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes

opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

VI. Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el
problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar los
mltiples criterios.

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Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma
una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

VII. Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no la acertada. La
implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

VIII. Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir,

si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo
para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada. En este caso se debe iniciar el
proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms
informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Adems, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, que es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga
el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

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