Diseno Propuesta Mejoramiento Rojas 2009 PDF

DISEO DE UNA PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE
GESTION HUMANA EN LA EMPRESA INDUSTRIAS OVELMA S.A. DEL

SECTOR DE LAS PyMES DE LA CIUDAD DE MEDELLIN
ADRIANA MARIA ROJAS ALZATE

PIEDAD ELENA HURTADO GOMEZ
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

ESPECIALIZACIN EN PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
NIVEL 01
COHORTE 20
MEDELLIN
2009
1
DISEO DE UNA PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE

GESTION HUMANA EN LA EMPRESA INDUSTRIAS OVELMA S.A. DEL
SECTOR DE LAS PyMES DE LA CIUDAD DE MEDELLIN
ADRIANA MARIA ROJAS ALZATE

PIEDAD ELENA HURTADO GOMEZ
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de

Especialista en Psicologa Organizacional
Asesora
ADRIANA DEL PILAR TOBN ACEVEDO

Psicloga Especialista en Relaciones Industriales
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

ESPECIALIZACIN EN PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
NIVEL 01
COHORTE 20
MEDELLIN
2009
2
DEDICATORIA
A nuestras familias.
AGRADECIMIENTOS
A Adriana Mara Lpez Gmez, Asesora de ACOPI por recomendarnos ante

Industrias OVELMA S.A.
A Oscar Velsquez Serrano, Gerente de Industrias OVELMA S.A. por abrirnos

las puertas de su empresa y permitirnos conocerla para la realizacin de este
estudio.
A Adriana del Pilar Tobn Acevedo por su incondicionalidad, dedicacin,

asesora y direccin en el trabajo de investigacin.
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
10
1. FORMULACIN DEL PROBLEMA
13
1.1 MISIN
15
1.2 VISIN
15
1.3 VALORES
15
2. JUSTIFICACIN
17
3. OBJETIVOS
18
3.1 BJETIVO GENERAL
18
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
18
4. MARCO TERICO
19
4.1 TEORA DE LAS ORGANIZACIONES
19
4.2 LAS PYME
20
4.3 EL HOMBRE EN LA ORGANIZACIN
24
4.4 SISTEMA DE GESTIN HUMANA
25
4.5 MODELOS DE GESTIN DEL RECURSO HUMANO
25
4.6 SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS
29
4.6.1 Reclutamiento de personal
31
4.6.2 Seleccin de personal
34
5
4.7 SUBSISTEMAS DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS
38
4.7.1 Diseo de puestos
40
4.8 SUBSISTEMA DE RETENCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
45
4.8.1 Remuneracin (administracin de sueldos y salarios)
49
4.8.2 Planes de prestaciones sociales
51
4.8.3 Calidad de vida en el trabajo
52
4.8.4 Relaciones con las personas
53
4.9. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
55
4.9.1 Capacitacin y desarrollo del personal
56
4.9.2. Desarrollo organizacional
57
4.10 SUBSISTEMA DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS
58
4.10.1 Sistemas de informacin de recursos humanos
59
4.10.2 tica y responsabilidad social
60
4.11 NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001-2000
62
4.11.1 Principios de gestin de calidad
63
5. METODOLOGA
65
6. RESULTADOS
66
6.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
66
6.2 SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS
66
6.3 DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO
67
6.4 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
67
6.5 SELECCIN DE PERSONAL
68
6.6 INDUCCIN
69
6.7 CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL
70
6.8 EVALUACIN DEL DESEMPEO
72
6.9 RELACIONES LABORALES
73
6.10 REMUNERACIN GENERAL
74
6.11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES
74
6.12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
75
6.13 BIENESTAR LABORAL
76
6.14 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
77
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
78
8. CONCLUSIONES
96
9. RECOMENDACIONES
98
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
100
ANEXOS
104
LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo No. 1. Encuesta procesos Gestin Humana 001.
105
GLOSARIO
DESARROLLO: Accin y efecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar: Dicho

de una comunidad humana: Progresar, crecer econmica, social, cultural o
polticamente.
ENTREVISTA: Vista, concurrencia y conferencia de dos o ms personas en lugar
determinado, para tratar o resolver un negocio.
INTEGRACION: Accin y efecto de integrar o integrarse. Integrar: Aunar, fusionar
dos o ms conceptos, corrientes, etc., divergentes entre s, en una sola que las
sintetice.
METODO: Modo de obrar o proceder, hbito o costumbre que cada uno tiene y
observa.
MODELO: En empresas, u. en aposicin para indicar que lo designado por el
nombre anterior ha sido creado como ejemplar o se considera que puede serlo.
Empresa modelo. Granjas modelo.
MOTIVACION: Ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse
a ejecutarla con inters y diligencia.
NORMA: Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las conductas,
tareas, actividades, etc.
ORGANIZACIN: Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en
funcin de determinados fines.
PRINCIPIO: Base, origen, razn fundamental sobre la cual se procede
discurriendo en cualquier materia.
RETENCION: Accin y efecto de retener. Retener: Impedir que algo salga, se
mueva, se elimine o desaparezca.
SINDICATO: Asociacin de trabajadores constituida para la defensa y promocin
de intereses profesionales, econmicos o sociales de sus miembros.
TEORIA: Hiptesis cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia o a parte
muy importante de ella.
9
INTRODUCCIN
En la actualidad, las organizaciones, podrn ser sostenibles, rentables y

competitivas en un medio de transformaciones vertiginosas, solo a partir del
conocimiento y la capacidad de transformarse para lograr las adaptaciones
exigidas en el contexto econmico vigente. Los procesos de transformacin son
posibles solo a travs de un equipo humano comprometido y alineado a la
estrategia organizacional, en este sentido puede decirse entonces, que el principal
activo de una organizacin es su gente. Con base en lo anterior, es posible
adems argumentar, que el origen de ste estudio, surge a partir de un inters
particular de las investigadoras hacia el tema especfico de los procesos de
gestin humana en las organizaciones actuales, con especial inters por las
personas y su desarrollo integral.
El eje primordial de este estudio, se fundamenta en los preceptos tericos de la

Psicologa Organizacional, disciplina que tiene su esencia en el ser como
protagonista en el escenario de las organizaciones, en una interaccin continua
con otros actores y circunstancias particulares que impactan
los diferentes
mbitos de su vida, en tanto que el sujeto en s mismo es y opera como un

sistema y evoluciona en un intercambio permanente con otros sistemas.
La investigacin admite, la posibilidad de confrontar en la prctica las teoras

aprendidas a travs de la academia, sobre los procesos de gestin humana, lo
cual puede redundar en beneficio colectivo para las partes involucradas en el
estudio, en tanto que el propsito del mismo se orient hacia el diseo de una
propuesta de mejoramiento para los procesos de gestin humana en la empresa
10
Industrias OVELMA S.A., clasificada en el gremio de las PyMES con las

particularidades propias de su estructura y dinmica, teniendo siempre presente el
inters especial de la organizacin por su capital humano y la evolucin que la
misma ha logrado a travs de los aos.
El contexto de las PyMES podra restringir en cierta medida, las posibilidades de

implementar sistemas de vanguardia en gestin del recurso humano, por razones
que sern expuestas en el respectivo apartado del Marco Terico de sta
investigacin, sin embargo, en su justa medida permite un exploracin sustancial
que de igual manera podr impactar a la PyME objeto de este estudio, una de las
principales razones del mismo, mediante la propuesta desarrollada por las
investigadoras.
En este sentido, se espera que los alcances de la investigacin tengan un real

significado para la organizacin, lo cual ser posible en la medida en que la
propuesta aqu presentada, que podra precisarse, se ajusta a la realidad de la
organizacin en tanto que fue diseada en concordancia con los hallazgos del
estudio realizado en la misma, pueda ser implementada adecuadamente; decisin
que corresponde y compromete a las directivas de la empresa.
La importancia del estudio radica, en que la propuesta pueda llegar a ser

realmente un aporte para la organizacin y sus colaboradores lo cual se ver
reflejado en el mejoramiento de sus procesos y su contribucin al logro de los
objetivos comunes: empleador empleados. De ser as, se podrn confirmar en
este caso en particular, las teoras administrativas actuales que sustentan las
relaciones laborales horizontales, basadas en el respeto por el ser, trascendiendo
hacia un concepto integral del mismo, para ubicarlo al interior de la organizacin,
como un fin, ms no como un medio para alcanzar sus fines.
11
En tanto que, en los procesos investigativos el componente social cobra especial

relevancia, este trabajo puede lograr un alcance que trascienda las fronteras
fsicas de Industrias OVELMA S.A. si ha de servir como referente a otros
investigadores, otras empresas (particularmente a las PyMES) e incluso otras
instituciones, cualquiera que sea su vocacin. En esta media, llegar a ser un
aporte ms al conocimiento, lo cual puede significar adems una contribucin al
proceso transformador en el campo especfico de la Psicologa Organizacional.
Para el desarrollo de este estudio, se eligi la metodologa propia de la
investigacin cualitativa, usada principalmente en las ciencias sociales
empleando mtodos de recoleccin de datos que no son cuantitativos, con el
propsito de explorar relaciones sociales y describir la realidad tal como la
experimentan
los
actores
correspondientes
Tomado
de
es.wikipedia.org/wiki/investigacin_cualitativa.
Este tipo de Investigacin requiere de un profundo entendimiento del
comportamiento humano, lo cual se ajusta al estudio aqu presentado, por su
abordaje terico, entendiendo que las organizaciones las conforman las personas
y es en su interaccin, que se cifran las posibilidades de su progreso y su
sostenibilidad y la propuesta tcnica producto final de la investigacin.
12
1. FORMULACION DEL PROBLEMA
Industrias OVELMA S.A., es una empresa del Sector Elctrico Metalmecnico,

ubicada en la Calle 25 A N. 43 B 150, especficamente en un sector industrial de
la ciudad de Medelln, conocido como Barrio Colombia.
En el mbito nacional, fue pionera en la fabricacin de Resistencias Elctricas
para uso Industrial, posteriormente incursion en la fabricacin de Equipos para
Zonas Hmedas (turcos, saunas, calentadores para hidromasajes y piscinas),
siendo tambin pionera en sta lnea y actualmente lder con su marca Thermes
. Desde 1997, como estrategia de diversificacin incursiona en la fabricacin de
Maquinaria para Empaque (Selladoras y Tneles de Termoencogido) y Hornos
Industriales (para soldadura y secamiento)1.
Clasificada en el gremio de las PyMES, industrias OVELMA S.A. emplea hoy a 48
personas y goza de posicionamiento industrial y comercial, adems, de excelentes
relaciones con empleados, clientes y proveedores.
Afiliada a ACOPI (Asociacin Colombiana de Micro, Pequeas y Medianas
Empresas) desde el ao 1992, en coherencia con la importancia concedida a la
actividad gremial, para ser participe de las polticas que contribuyan al
fortalecimiento de las PyMES en la esfera econmica...2.
Desde el momento de su creacin, en el ao 1972, se ha destacado por sus
avances tecnolgicos y la prestacin de un servicio con calidad, que brinda
1
Industrias OVELMA S.A. Manual de Calidad de Industrias.
Ibid.
13
seguridad y confianza a sus clientes, demostrado en la certificacin ISO

9001:2000, que le fue otorgada en el ao 2003.
El manejo del Sistema de Gestin Humana de Industrias OVELMA S.A., no es
ajena a los estndares que en materia de calidad persigue la empresa; sta
afirmacin fue confirmada en el ao 2006, cuando ACOPI le concedi el
reconocimiento como La PyYME con Mejores Prcticas en Recursos Humanos.
Estos reconocimientos, han fortalecido la constante motivacin del Gerente de la
empresa, quien ha manifestado su gran inters en continuar cualificando el
Sistema de Gestin Humana, en tanto que considera a sus colaboradores como
el principal componente de la estructura organizacional y en esta medida,
reconoce la necesidad de implementar procesos que puedan dar respuesta
oportuna y eficaz a las persistentes y diversas demandas de sus empleados; las
cuales son atendidas directamente desde la gerencia, an siendo consciente de
sus limitaciones para hacerlo.
Siendo la gerencia, la instancia a travs de la cual se direccionan los procesos de
gestin humana y se da solucin a las dificultades que se presentan a ste nivel,
el estandarizar y mejorar el sistema, se convierte en una necesidad apremiante
para la organizacin que considera que las personas son la esencia de la
estructura y dinmica de la organizacin, y por ello el abordaje de stos asuntos
merecen especial atencin, lo cual se vera reflejado en el mejoramiento de los
procesos que hacen parte del Sistema de Gestin Humana para que pueda
funcionar de manera coherente a los parmetros legales y las necesidades de la
empresa.
Estas necesidades se ven reflejadas en el Plan Estratgico de la empresa a nivel
de su misin, visin y valores:
14
1.1 MISIN
Satisfacer las necesidades presentes y futuras de los clientes, superando sus
expectativas de calidad a travs de la fabricacin y comercializacin de Sistemas
de Calentamiento Industrial, Equipos para Zonas Hmedas y Maquinaria para
Empaque, con alto grado de innovacin, hacindolo de una forma tica, segura,
confiable y garantizando un desarrollo sostenible para nuestra organizacin.
1.2 VISIN
Ser reconocida como lder a nivel nacional en la fabricacin y comercializacin
de Sistemas de Calentamiento Industrial, Equipos para zonas hmedas y
Maquinaria para empaque. Adems tendr mercados internacionales sostenibles
en la venta de Equipos para zonas hmedas residenciales y comerciales y
Maquinaria para empaque.
1.3 VALORES
Los valores de Industrias OVELMA S.A. reflejan la filosofa de vida de los
accionistas los cuales desde un sentido comn destacan la importancia del
respeto por las personas como la base para construir con tica y responsabilidad
una organizacin que contribuya al desarrollo social de la sociedad" 3:
Obrar con tica y responsabilidad.
Valorar y respetar las personas.
Entusiasmo y alegra en el trabajo.
Legar amistad y cordialidad.
Manual de de Calidad de Industrias OVELMA S.A.).
15
Mejoramiento da a da.
Acatar y cumplir las normas y leyes.
Es as que surge la pregunta: Qu propuesta de mejoramiento debe plantearse al
Sistema de Gestin Humana de la Empresa Industrias OVELMA S.A?.
16
2. JUSTIFICACION
Cada da, las organizaciones se ven obligadas a orientar sus labores hacia la
calidad y por sta razn, se transforman para crear una nueva arquitectura
organizacional, que promueva una gestin por procesos, y el trabajo en equipo
basado en competencias personales y grupales.
Actualmente, la Empresa Industrias OVELMA S.A. se encuentra en un proceso de
estandarizacin de las acciones de Gestin Humana en diferentes reas, las
cuales estn cargo de la Gerencia y el rea de Produccin, excepto la contratacin
que se realiza, en la mayora de los casos, por outsourcing. Lo anterior permite
identificar elementos para proponer mejoras al Sistema de Gestin Humana de la
empresa, que sean acordes a las necesidades de la misma.
Entre los beneficios adems que brinda ste proyecto a la organizacin es aportar
en el marco de la Responsabilidad Social Empresarial a la que toda organizacin
legalmente constituida debe atender y en el caso particular de Industrias OVELMA
S.A., se hace ms por conviccin, que por obligacin.
Se contribuye adems a la posibilidad de cualificar cada vez ms el proceso de
Gestin Humana de Industrias OVELMA S.A., de una forma directa el capital ms
importante de la empresa: el capital humano.
A travs del proyecto, se dar cumplimiento al requisito acadmico con la
universidad, teniendo la oportunidad de situar en la prctica los aprendizajes
obtenidos en la academia, permitiendo ste estudio la extensin de conocimientos
a los Profesionales de la Psicologa especialmente, en el campo Organizacional,
en tanto que cada nueva experiencia investigativa conduce a nuevos
conocimientos y por ende al enriquecimiento del saber.
17
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL

Disear una propuesta de mejoramiento del Sistema de Gestin Humana para la
empresa Industrias OVELMA S.A.
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Caracterizar la identidad corporativa, estructura y estrategias de la empresa
Industrias OVELMA S.A.
Evaluar el actual Sistema de Gestin Humana que desarrolla la empresa.
Determinar las necesidades de mejoramiento para el Sistema de Gestin
Humana de la empresa, priorizando en aquellas que requieren un mayor
desarrollo.
Plantear la propuesta de mejoramiento del Sistema de Gestin Humana,
diseado exclusivamente para la empresa Industrias OVELMA S.A, con nfasis en
aquellos procesos susceptibles de mejora.
18
4. MARCO TERICO
4.1 TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES

De acuerdo a la definicin planteada en el diccionario Wikipedia sobre la
organizacin (http://es.wikipedia.org/wiki/Organizacin), hace referencia a un
sistema diseado para lograr metas y objetivos, a travs del uso de los recursos
humanos y otros recursos. Se componen de subsistemas relacionados entre si,
con funciones especializadas.
Es un acuerdo o convenio para lograr algn objetivo comn. Es un sistema de
relaciones de interaccin, para la produccin de bienes y servicios destinados a
satisfacer necesidades.
Las organizaciones se pueden clasificar teniendo en cuenta tres criterios bsicos:
De acuerdo a la actividad pueden ser industriales, comerciales o de servicios. De
acuerdo al origen del capital, son pblicas privadas. Y segn la magnitud de la
empresa: Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.
De acuerdo a la estructura de la organizacin, se puede clasificar en formal, lineal,
funcional
lnea
staff.
(Blanco,
Mercedes
otros.
(www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml: Naturaleza y Propsito de la

organizacin).
Existe otra manera de clasificar las empresas:
De acuerdo al sector econmico pueden ser extractivas, de servicios, comerciales,
agropecuarias e industriales. Por su tamao se clasifican en grandes, medianas,
pequeas, micro y fami-empresa.
19
Por el origen del capital puede ser pblica, privada o de economa mixta.
De acuerdo a la explotacin y conformacin de su capital pueden ser
multinacionales, de grupos econmicos, nacionales o locales.
En relacin al pago de impuestos puede ser de personas naturales, sucesiones
ilquidas, rgimen simplificado, rgimen comn y gran contribuyente.
Por el nmero de propietarios, puede ser Individual, unipersonal o sociedades.
De acuerdo a la funcin social se clasifican como: con nimo de lucro, trabajo
asociado,
sin
nimo
de
lucro
economa
solidaria.
(http://www.monografias.com/trabajos21/clasificacion-empresas/clasificacionempresas.shtml. Fundacin Andrs Arboleda).

4.2 LAS PyME
Literalmente, la Sigla PyME significa Pequea y Mediana Empresa. Ha sido un
concepto difundido internacionalmente y por tanto, cada pas tiene una manera
diferente de definir lo qu es una PyME.
Normalmente, las empresas se dividen en Microempresas, Pequeas y Medianas
Empresas y Gran Empresa, esta divisin se basa en criterios como: el nmero de
empleados, el nivel de ventas y el nivel de activos.
Una PyME es entonces, un tipo de empresa con un nmero reducido de
trabajadores (generalmente entre 50 y 120 empleados) cuyos activos estn
alrededor de los 500 y 5.000 Salarios Mnimos Mensuales Legales Vigentes y
tiene un promedio de ventas de $ 3.000.000.000.
20
Segn la respuesta que brinda Awin, en la pgina www.xpertia.com, consideran

como ventajas y desventajas que presentan las PyMES:
VENTAJAS
DESVENTAJAS
PEQUEAS - Capacidad de generacin de EMPRESAS empleos.
Les
afecta
- Asimilacin y adaptacin de
tecnologa.
bsico.
Contribuyen
al
desarrollo
al
tamao
de
mercado
empleados
entorno
econmico como la inflacin y
- Viven al da y no pueden
crisis en los cuales disminuyen

las ventas.
Flexibilidad
Fcil
el
soportar perodos largos de
regional
en
la devaluacin.
- Produccin local y de consumo
mayor
facilidad los problemas que se

suscitan
con
conocimiento
y
- Son ms vulnerables a la
fiscalizacin
control
gubernamental,
siempre
se
de encuentran temerosos de las
trabajadores, visitas de los inspectores.
facilitando resolver los problemas

-
que se presentan
La
falta
de
recursos
financieros los limita, ya que no

- La planeacin y organizacin no tienen
requiere de mucho capital.
una
acceso
las
fuentes de financiamiento.
- Mantiene una unidad de mando permitiendo
fcil
Tienen
pocas
nulas
adecuada posibilidades de fusionarse o
vinculacin entre las funciones absorber a otras empresas; es

muy difcil que pasen al rango
21
administrativas y operativas.
de medianas empresas.
- Producen y venden artculos a - Mantienen una gran tensin

precios competitivos.
poltica ya que los grandes

empresarios tratan por todos
los medios de eliminar a estas
empresas, por lo que la libre
competencia se limita o de
plano desaparece.
- Su administracin no es
especializada, es emprica y
por lo general la llevan a cabo
los propios dueos.
- Por la propia inexperiencia
administrativa del dueo, ste
dedica un nmero mayor de
horas al trabajo, aunque su
rendimiento no es muy alto.
MEDIANAS
Cuentan
EMPRESAS organizacin,
ampliarse
con
buena - Mantienen altos costos de
permitindoles operacin.
adaptarse
las
-
condiciones del mercado.
No
se
utilidades
- Tienen una gran movilidad, equipo
permitindoles ampliar o disminuir produccin.

el tamao de la planta, as como
22
reinvierten
para
las
las
mejorar
el
tcnicas
de
cambiar los procesos tcnicos necesarios.
Sus
ganancias
no
son
elevadas; por lo cual, muchas

veces se mantienen en el
Por
su
dinamismo
tienen
posibilidad de crecimiento y de
llegar
convertirse
en
una
margen de operacin y con

muchas
posibilidades
de
abandonar el mercado.
empresa grande.
-
Absorben
importante
una
de
la
porcin
poblacin
No
contrataran
personal
especializado y capacitado por

no poder pagar altos salarios.
econmicamente activa, debido a

su gran capacidad de generar - La calidad de la produccin
empleos.
no
siempre
es
la
mejor,
muchas veces es deficiente

- Asimilan y adaptan nuevas
tecnologas con relativa facilidad.
-
Se
establecen
en
diversas
regiones del pas y contribuyen al

desarrollo local y regional por sus
efectos multiplicadores.
-
Cuentan
con
administracin,
son mnimos o no existen.

- No pueden absorber los
gastos
de
capacitacin
actualizacin del personal, pero

cuando lo hacen, enfrentan el
una
buena
aunque
en
muchos casos influenciada por la

opinin personal de o los dueos
del
porque los controles de calidad
negocio.
23
problema
de
la
fuga
de
personal capacitado.
- Sus posibilidades de fusin y
absorcin de empresas son
reducidas o nulas.
4.3 EL HOMBRE EN LA ORGANIZACIN

Jos Alberto Ortiz en su monografa sobre la Historia de la Administracin
(http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi2.shtml), seala que sta surge
desde el momento que el hombre comienza a trabajar en sociedad. Parte en la
poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para
la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de
la agricultura se da paso a la creacin de las pequeas comunidades.
Si se revisa la historia de la humanidad encontramos que en los pueblos antiguos
trabajaban unidos en organizaciones formales como los ejrcitos griegos y
romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, etc.
Afirma el autor, que tambin existen escritos sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino
"administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido.
Las
sociedades
se
han
ido transformando,
aunque
durante siglos se
caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los

grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes.
Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por
la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las
grandes organizaciones y centros industriales.
Los aportes del conocimiento sobre la administracin se inician en plena
Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgen las grandes empresas que
requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas.
A travs de la historia la administracin ha tenido diferentes enfoques y teoras y
sobre todo diferentes autores que se han dedicado al estudio de la administracin.
24
4.4 SISTEMA DE GESTIN HUMANA

El Sistema de Gestin Humana es agente de cambio organizacional y socio
estratgico del negocio y por lo tanto, no puede ser patrimonio ni responsabilidad
exclusiva de un rea funcional, sino que es responsabilidad de todos los niveles
de jefatura de la organizacin. (Tomado de documento del Modulo de
Investigacin 1 Consultora, Especializacin en Psicologa Organizacional, Nivel
II, Cohorte 20, Universidad San Buenaventura, 2008, pginas 3 y 4). La funcin
primordial de un Sistema de Gestin Humana, es orientar sus esfuerzos a la
conformacin y consolidacin de un grupo humano ntegro, competente y
comprometido con la misin, visin, objetivos y valores organizacionales que
permita el desarrollo de las personas y de la organizacin en s misma.
La Gestin Humana, en tanto sistema, deber ser interdependiente, sinrgico e
integral, abierto a la realidad interna y externa de la organizacin, para lograr de
sta forma la transformacin que permita pasar de una estructura funcionalista y
operativa,
con perspectivas fundamentalmente
normativas,
con
enfoques
nicamente referidos al interior de la organizacin y con difciles distancias entre

las necesidades en materia de gestin y las circunstancias de las personas, hacia
modelos de intervencin que reconozcan a los dueos de los procesos como
actores protagonistas en el escenario de la Gestin Humana, y que por ende ella
como sistema sea facilitadora y asesora de los procesos.
4.5 MODELOS DE GESTIN DEL RECURSO HUMANO
Los modelos que a continuacin se describen exigen un nuevo tratamiento a la
Gestin Humanos donde se reconoce su valor indiscutible.
Cada uno posee
ventajas y desventajas por tanto se debe analizar la situacin especfica de la

empresa y del entorno para que se adopte alguno de ellos.
25
Monografa creado por Rafael A. Ballivian D. y Carola T. Gonzales C.. Extraido de:
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/nuevos-modelo-gestion.htm
Chiavenato: Monografa creado por Rafael A. Ballivian D. y Carola T. Gonzales
C..
Extraido
de:
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/nuevos-modelo-
gestion.htm 27 de Abril de 2006

Modelo de Harper y Realiza la previsin de necesidades en interdependencia
Lynch (1992).
con una serie de actividades claves de recursos humanos

como el anlisis y descripcin de puestos, las curvas
profesionales, la promocin, los planes de sucesin, la
formacin,
el
clima
la
motivacin,
entre
otros,
desarrolladas a travs del conocimiento de los recursos

humanos con que cuenta la organizacin.
El modelo tiene carcter descriptivo ya que slo muestra
las actividades relacionadas con la gestin de recursos
humanos para
lograr
su optimizacin, pero no en su
dinmica y operacin.
Modelo de Werther
Plantea la interdependencia entre las actividades claves de
y Davis (1996).
recursos humanos agrupadas en cinco categoras. Este

modelo no cuenta con una proyeccin estratgica de los
recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le
otorga a los fundamentos y desafos, donde incluye al
entorno como base para establecer el sistema y muestra a
la auditoria como elemento de retroalimentacin y de
continuidad en la operacin de la gestin de recursos
26
humanos.
Modelo de Zayas
(1996).
En ste modelo se destaca el carcter sistmico de la

gestin
de
recursos
interdependencia
humanos
entre
tres
planteando
una
subsistemas:
De
organizacin, de seleccin y desarrollo de personal, y el

formado por el hombre y las distintas interacciones que
establece.
A partir de la determinacin de la misin, se definen los
objetivos y la estructura organizativa y de direccin, lo que
lleva implcito el diseo de cargos mediante la realizacin
del anlisis y descripcin de los cargos y ocupaciones,
determinando as las exigencias y requerimientos de los
mismos y las caractersticas que deben poseer los
trabajadores. Todo ello servir de base para definir las
fuentes de reclutamiento, los mtodos de seleccin y la
formacin y desarrollo del personal, lo que condiciona las
caractersticas del personal que ingresa en la organizacin
y las interrelaciones que se producen.
Modelo de Beer y
Los autores abarcaron todas las actividades clave de
colaboradores.
gestin de recursos humanos en cuatro reas con las

mismas denominaciones de esas polticas. En el se explica
que
la
influencia
de
los
empleados
(participacin,
involucramiento) es considerada central, actuando sobre

las restantes reas o polticas de recursos humanos
(Sistema de trabajo, Flujo de recursos humanos. y
sistemas de recompensas).
27
Modelo de GRH de
Este modelo surge a partir del modelo de Beer modificado
Diagnstico,
por Cuesta en 1999, donde quedan concentradas todas las
Proyeccin y
actividades clave de la gestin de recursos humanos en
Control (DPC),
cuatro
Cuesta (2005).
Educacin
subsistemas:
y
Flujo
desarrollo,
de
recursos
Sistemas
de
humanos,
trabajo
Compensacin laboral.
Modelo de
Est constituido por 6 subsistemas interdependientes:
Administracin de
Subsistema de administracin de Recursos Humanos,
Recursos
Subsistema
de
integracin
de
Recursos
Humanos,
Humanos de
Subsistema de organizacin de Recursos Humanos,
Idalberto
Subsistema de retencin de Recursos Humanos y el
Chiavenato.
Subsistema de auditora de Recursos Humanos.

Estos subsistemas forman un proceso a travs del cual los
Recursos Humanos son captados, aplicados, mantenidos,
desarrollados y controlados por la organizacin. Adems,
son situacionales, varan de acuerdo con la situacin y
dependen de factores ambientales, organizacionales,
humanos, tecnolgicos, etc. Son extraordinariamente
variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una
direccin no significa que los dems cambien tambin
exactamente en la misma direccin y en la misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para cada
subsistema polticas definidas que condicionen el alcance
de los objetivos y el desempeo de las funciones de RH,
este es sin dudas uno de sus principales aportes.
28
Ulterior a la revisin de los modelos esbozados, se elige el propuesto por

Idalbertto Chiavenato en su octava edicin del ao 2007, del trabajo titulado
Administracin
de
Recursos
Humanos.
El
Capital
Humano
en
las
Organizaciones, por considerar su contenido actual, vigente y necesario como

soporte terico de la presente investigacin, adems de ser un modelo que incluye
una recopilacin de varios autores destacados en el rea objeto de este trabajo.
4.6 SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Para Idalberto Chiavenato (2002), los procesos de integracin estn relacionados
bsicamente con la investigacin
de mercado de recursos humanos, el
reclutamiento, la seleccin de personal y su integracin a las tareas

organizacionales.
Otro modelo es el planteado por Werther & Davis (1992), donde la administracin
del personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, que
influyen unas en otras, integrado por 7 subsistemas, donde el segundo de ellos
hace referencia a la planeacin y la seleccin, que requiere para su desarrollo una
base de datos adecuada sobre cada puesto de trabajo y las necesidades futuras
de recursos humanos que permitan el reclutamiento y la seleccin de los
empleados necesarios4. (Tomado del V coloquio sobre gestin universitaria en
Amrica del Sur, Mar del Plata 8,9 y 10 de diciembre del 2005. www.unsl.edu.ar).
Segn Armando Cuesta Santos en su ponencia sobre tecnologa de gestin de
recursos humanos en el marco del Congreso Mundial sobre RRHH celebrado en
Madrid en 1992 www.varaix.mit.tur.cu, en el modelo funcional de Harper y Lynch
V coloquio sobre gestin universitaria en Amrica del Sur, Mar del Plata 8, 9 y 10 de Diciembre
del 2005. www.unsl.edu.ar).
29
(1992) se plantean varias actividades que deben disearse armnicamente con la

direccin estratgica de la empresa, su filosofa, cultura organizacional, polticas y
objetivos organizacionales.
Entre las actividades del modelo se consideran claves el inventario de personal, la
evaluacin del potencial humano, el diseo de mtodos y puestos de trabajo con
los respectivos profesiogramas, la seleccin del personal y el headhunting
llamado tambin caza talentos, la formacin, la evaluacin del desempeo, el
clima organizacional y la motivacin, la recolocacin o el outplacement y la
auditora.
Reynaldo
Velsquez
Zaldvar,
en
su
monografa
titulada
modelos
Contemporneos de Gestin de RRHH (www.monografias,com), sostiene que

Beer (1989), plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de
situacin son la base y determinan la superestructura. Estos factores sumados a
los grupos de inters definen las polticas de RRHH, donde los resultados se
miden mediante las cuatro c: compromiso, competencia, congruencia y costos
eficaces.
Lo anterior se ve reflejado a largo plazo en el bienestar social e
individual, y la eficiencia empresarial, retroalimentndose el sistema a travs de

las auditoras de RRHH, elemento ste aportado por Cuesta en 1995.
Zayas (1996), por su parte plantea un modelo sistmico de la GRH, planteando
una interdependencia entre tres subsistemas: El subsistema de organizacin, el
subsistema de seleccin y desarrollo del personal y el subsistema formado por el
hombre y las distintas interacciones que el mismo establece.
A partir de determinar la misin, se definen los objetivos, la estructura organizativa
y de direccin, lo que lleva al diseo de cargos, que servir de base para definir
las fuentes de reclutamiento, los mtodos de seleccin y la formacin y desarrollo
30
del personal. (Tomado de la monografa de Rafael A. Ballivian titulada Modelos

de gestin de RRHH. www.gestiopolis.com).
Otro modelo es el propuesto por Cuesta (2005), donde segn Balliviam las
actividades claves de la GRH estn concentradas en 4 subsistemas, donde en el
subsistema de flujo de recursos humanos se incluye el inventario de personal, la
seleccin de personal, colocacin, evaluacin del desempeo, evaluacin del
potencial humano, promocin, democin y recolocacin.
4.6.1. Reclutamiento de Personal. Se entiende por reclutamiento, un conjunto
de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin 5 (tomado de
Administracin de Recursos Humanos. El Capital Humano de las Organizaciones,
por Idalberto Chiavenato, pgina149, enero de 2007).
El reclutamiento opera como un sistema de informacin, a travs del cual la
organizacin oferta oportunidades de empleo que surgen de las necesidades que
en materia de recursos humanos actuales o futuras tiene la empresa, con el fin de
suministrar a sta, los candidatos adecuados para su funcionamiento.
En tanto sistema, su planeacin tiene tres fases orientadas a conocer las
necesidades de personal para la organizacin, la oferta que puede hacer al
mercado de recursos humanos y las tcnicas de reclutamiento a utilizar,
respectivamente.
La planeacin del reclutamiento tiene como objetivo, estructurar el sistema de
trabajo a realizar y consta de tres etapas: La investigacin Interna de las
CHIAVENATO, Idalberto. El Capital Humano de las Organizaciones, pg. 149, enero de 2007.
31
Necesidades, entendida como el estudio continuo y constante que deben realizar

todas las reas y niveles de la organizacin, para identificar sus necesidades de
personal a corto, mediano y largo plazo, de la misma forma el perfil que los futuros
integrantes de la organizacin debern cumplir. En algunas organizaciones se
sustituye por un trabajo mayor, denominado Planeacin de Personal, proceso
orientado a decidir respecto a los recursos humanos necesarios para el logro de
los objetivos organizacionales, mediante criterios de racionalidad tcnica y
cuantitativa; responsabilidad que no siempre est a cargo del rea de gestin
humana.
Tambin se puede realizar la Investigacin externa del mercado que se refiere a
identificar y localizar en el mercado, las fuentes de reclutamiento de los candidatos
que la organizacin requiere, fuentes en las que se deber concentrar la
comunicacin y atraccin. Para tal efecto, es necesario, segmentar y diferenciar el
mercado, para analizarlos y abordarlos de manera concreta. Y como tercera parte
la definicin de las tcnicas de reclutamiento.
A ste nivel, el mercado presenta diversas fuentes de recursos humanos y en
sta medida, un conjunto de candidatos empleados o disponibles, reales o
potenciales y es sobre las fuentes y los candidatos que se deben aplicar las
tcnicas de reclutamiento necesarias, como el reclutamiento interno externo o
mixto.
El reclutamiento Interno se realiza mediante la coordinacin e integracin de los
responsables del reclutamiento y los dems departamento de la organizacin,
incluyendo sistemas y bancos de datos, orientados a llenar una determinada
vacante mediante el reacomodo de sus empleados, lo cual puede implicar
promociones, transferencias o transferencias con promocin.
32
Este tipo de reclutamiento tiene como ventajas que resulta ser ms econmico,
ms rpido, de mayor validez y seguridad. Adicionalmente, puede ser fuente de
motivacin para los empleados, en tanto que vislumbran posibilidades de
crecimiento en la organizacin, lo que desarrolla a su vez una sana competencia.
Adems, la empresa aprovecha as, las inversiones en capacitacin de personal
que pueden ser tiles cuando el empleado llega a ocupar puestos ms elevados.
Como desventaja se encuentra que exige que los empleados tengan potencial de
desarrollo y motivacin suficiente para ser promovidos, si la organizacin no
propicia oportunamente el crecimiento, puede generar apata, desinters y
frustracin de las aspiraciones de sus colaboradores, llegando incluso a derivar en
la separacin de la organizacin y la bsqueda de otras oportunidades por fuera
de ella. Puede tambin ocasionar conflicto de intereses, para quienes no
demuestran capacidades o no logran las oportunidades de crecimiento.
Administrado de manera incorrecta, el reclutamiento interno puede ser
contraproducente si se promueve de forma continua llegando a detener a un
empleado en un cargo para el cual ya no es lo suficientemente competente.
El reclutamiento externo sucede cuando
al presentarse una vacante, la
organizacin trata de abastecerla con candidatos externos incidiendo sobre los

disponibles o empleados, reales o potenciales, a travs de una o ms tcnicas
como: reclutamientos anteriores, recomendaciones, carteles, anuncios, contactos
institucionales, conferencias y ferias de empleo, convenios con otras empresas,
viajes de reclutamiento a otras localidades e Internet. Estos medios de
reclutamiento son en s mismos, canales de comunicacin y para su eleccin
deben tenerse en cuenta factores como costo y tiempo, toda vez que a mayor
urgencia, menor deber ser el tiempo y esto significa un mayor el costo.
Como ventajas de ste tipo de reclutamiento, se encuentra que permite a la
organizacin ingresar experiencia nueva y actualizarse sobre el ambiente externo
33
y de lo que esta ocurriendo en otras empresas. Renueva y enriquece el recurso

humano si se ingresa personal de igual o mayor categora a la que ya existe en la
organizacin y finalmente, aprovecha las inversiones que el empleado u otras
empresas han hecho en materia de capacitacin y desarrollo.
Se encuentran como desventajas del reclutamiento externo, que generalmente se
toma ms tiempo, es ms costoso e incluso en principio pudiera ser menos
seguro, debido a que la empresa no tiene manera de verificar y confirmar con
exactitud el origen y trayectoria del candidato externo (desconocido). Ante un
manejado
incorrecto,
los
empleados
pueden
percibir
el
monopolio
del
reclutamiento como deslealtad de la organizacin con su personal.

Dadas las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, la
tendencia de las organizaciones es a utilizar el reclutamiento mixto, con el cual se
emplea tanto fuentes internas como externas de recursos humanos. El
reclutamiento mixto tiene tres alternativas: el reclutamiento interno seguido del
externo o viceversa y el reclutamiento externo e interno concomitantemente. Una
buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos que a los
externos, en caso de igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se
asegura de no estar descapitalizando sus recursos humanos, al mismo tiempo que
crea condiciones de saludable competencia profesional 6.
4.6.2. Seleccin
de Personal. Siguiendo el modelo de Chiavenato, 2007, la
seleccin de personal es el proceso mediante el cual se busca entre los

candidatos reclutados a los ms adecuados para proveer las vacantes en la
empresa, con el fin de conservar o ampliar la eficiencia y el desempeo del
Ibid. Pg. 165, enero de 2007.
34
personal y la eficacia de la organizacin. La seleccin pretende la adecuacin de

las personas al trabajo y su eficiencia y eficacia en el puesto. El proceso en s
mismo, tiene como intencin proporcionar mayor objetividad y precisin en la
eleccin del personal para cubrir las vacantes de la empresa. En este sentido, la
seleccin toma la forma de un proceso de comparacin y de decisin, que tiene su
punto de partida en la informacin que se tiene del puesto (requisitos del puesto
vacante).
Seleccin como un Proceso de Comparacin: es un proceso de comparacin entre
dos variables, la primera: los requisitos del puesto vacante, que aporta la
descripcin y anlisis de puestos y la segunda: el perfil de las caractersticas de
los candidatos, que se obtiene a travs de la aplicacin de las tcnicas de
seleccin.
Seleccin como un Proceso de Decisin: la decisin final de rechazar o aceptar a
un candidato es responsabilidad del departamento que solicita el personal, en este
sentido, la seleccin es una responsabilidad de lnea. El staff (departamento de
seleccin) es responsable de realizar el proceso requerido para recomendar a los
candidatos que considere ms adecuados para ocupar la vacante.
La dinmica del nuevo proceso de seleccin propone la descentralizacin
paulatina de todas las etapas de reclutamiento y seleccin, hacia los gerentes y a
sus respectivos equipos de trabajo.
Existen varias tcnicas de seleccin, pero en trminos generales se puede
clasificar en cinco grupos: La entrevista, las pruebas o exmenes de
conocimientos o de habilidades, los tests psicolgicos, los tests de personalidad y
las tcnicas de simulacin
35
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre el entrevistador y

el entrevistado, en la cual se le aplica al entrevistado determinados estmulos para
verificar sus reacciones o sus comportamientos frente a determinadas situaciones.
La entrevista de seleccin es la tcnica ms utilizada en las PyMES y grandes
empresas. A pesar de ser considerada imprecisa y subjetiva tiene gran influencia
en la decisin final de rechazar o aceptar un candidato.
Para realizar una entrevista que permita lograr los resultados esperados, se
requiere de habilidad y tacto, por sta razn las personas encargadas debern
tener la capacitacin adecuada y estructurar debidamente la entrevista, lo que
significa definir claramente sus objetivos y con base en estos elegir entre una
entrevista estructurada o libre. Adicionalmente, se deber realizar una lectura
preliminar de la hoja de vida del candidato, consultar la mayor cantidad posible de
informacin sobre l, sobre el puesto vacante y las exigencias del mismo. Es
importante adems, preparar una ambiente privado y confortable y propiciar un
clima cordial y ameno.
El desarrollo de la entrevista permite el intercambio fluido y libre de informacin
entre el entrevistador y entrevistado, y adems observar el comportamiento del
candidato. Deber hacerse el respectivo cierre de la entrevista indicando al
candidato que la misma ha terminado, proporcionndole informacin sobre las
acciones futuras que harn parte del proceso. Finalmente se procede a realizar la
evaluacin del candidato.
Las pruebas o exmenes de conocimientos o de habilidades, buscan evaluar de
manera objetiva los conocimientos y habilidades que un candidato ha adquirido a
travs de la teora y la prctica a nivel tcnico o profesional. Proporcionan un
diagnstico de las habilidades de una persona. Estas pruebas pueden clasificarse
segn su manera de aplicacin en orales, escritas y de realizacin. Segn el rea
36
de conocimiento en generales, especficas y mixtas, y segn la forma en que se

elaboran, en tradicionales, objetivas y mixtas
Los tests psicolgicos: constituyen una medida objetiva y estandarizada de los
modelos de conducta de las personas. Su funcin es analizar esos modelos bajo
condiciones
estandarizadas
compararlos
con
estndares
basados
en
investigaciones estadsticas7. Se enfocan esencialmente en las aptitudes

individuales, con el fin de generalizar y prever el comportamiento de una persona
en determinado tipo de trabajo. Proporcionan una prediccin de las aptitudes de
una persona. Los Tests Psicolgicos tienen dos componentes importantes que
complementan la entrevista: el primero de ellos es la validez, entendida como la
capacidad de dar un pronstico correcto de la variable a medir y el segundo es la
precisin, que se evidencia a partir de la obtencin de resultados semejantes en
varias aplicaciones a la misma persona.
Los tests de personalidad, permiten analizar los diferentes rasgos (innatos o
adquiridos) de la personalidad. Cuando revelan rasgos generales de la
personalidad se les denomina genricos o psicodiagnsticos. Cuando investigan
rasgos determinados, se les llama especficos.
Por otra parte, las tcnicas de simulacin, son fundamentalmente tcnicas
grupales que permiten trascender de la evaluacin individual a la grupal y del
mtodo verbal o de realizacin, a la accin social. Se destaca entre ellas el
psicodrama, que consiste en que cada persona pone en accin en el aqu y el
ahora, como en su cotidianidad, los papeles que son mas caractersticos de su
comportamiento individual o grupal. Esta tcnica posibilita un anlisis y diagnstico
de esquemas de conducta.
Ibid., pg. 185, enero de 2007.
37
4.7 SUBSISTEMAS DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS

En el modelo que plantea Chiavenato en el 2002, el subsistema de organizacin
de recursos humanos incluye la integracin a la organizacin de los nuevos
miembros, el diseo del puesto y la evaluacin del desempeo en el puesto.
Igual que Chiavenato, existen otros autores que incluyen en sus modelos de
Gestin de Recursos Humanos el tema, Werther & Davis lo plantean en el
subsistema III que hace referencia al desarrollo y la evaluacin, donde una vez
son contratados los empleados reciben una orientacin sobre las polticas y los
procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden,
reciben la capacitacin necesaria
y se les hace evaluaciones formales del
desempeo peridicamente.
Harper y Lynch en su modelo, plantean en el subsistema de aplicacin de RRHH
el anlisis y descripcin de los cargos, la integracin o induccin, la evaluacin del
mrito o del desempeo y los movimientos de personal8.
El concepto de puesto o cargo se ha visto afectado por el fenmeno de la
globalizacin y las exigencias del mundo moderno, lo que hace que no sean
estables ni definitivos. Estn en constante cambio para adaptarse a las diferentes
transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales.
Chruden y Sherman citados por Chiavenato (1992) definen un cargo como: una
unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo
distinguen de los dems cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo,
V Coloquio sobre gestin universitaria en Amrica del Sur, Mar del Plata 8,9 y 10 de diciembre del
2005, www.unsl.edu.ar).
38
que corresponden al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para

que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin.
Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: la reunin de
todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse
en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como el equivalente a puesto,

define: un cargo constituye una unidad de la organizacin y consiste en un
conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los dems cargos. La posicin
del cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los
subordinados
el
departamento
divisin
donde
est
situado.
Otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque ms transversal y lo

presentan como parte de un proceso. As, Mondy y Noe (1997) lo definen: un
puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una
organizacin, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar
para que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos. (Tomado de la
monografa de Rafael A. Ballivian titulada Modelos de gestin de RRHH.
www.gestiopolis.com).
En relacin a la evaluacin del desempeo, Byars & Rue [1996], la definen como
un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que
estn desempeando su trabajo permitiendo la elaboracin de planes de mejora.
(Tomado de la monografa sobre Evaluacin del Desempeo de Diana Gloria
Lavanda Reategui en www.monografias.com).
Todos estos autores de una forma u otra vinculan a la evaluacin del desempeo
como una evaluacin sistemtica y objetiva del rendimiento de los empleados, sin
39
embargo el anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo

est en:
"Asignar un valor a cada actuacin de un empleado, con objeto de
facilitar la toma de decisiones y el logro de resultados; as como, medir el grado en

que cada empleado cumple o alcanza los objetivos del puesto que desempea
(eficacia), y la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos
(eficiencia)"; la cual pudiera decirse que tiene carcter histrico (hacia atrs) y
prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales. (Tomado del documento: Procedimiento
para la Evaluacin del Desempeo en el Sector Hotelero Cubano. Dr. Noel Varela
Izquierdo y otros. www.bibliociencias.cu).
4.7.1 Diseo de Puestos. El diseo de puestos de trabajo, significa establecer
cuatro condiciones fundamentales que son: el contenido del puesto (tareas), los
mtodos y procedimientos de trabajo, la relacin con su jefatura y la relacin con
sus subordinados; con el fin
de satisfacer los requisitos tecnolgicos
organizacionales, sociales y personales.

Histricamente, a pesar de los cambios sociales, polticos, econmicos, culturales
y demogrficos, no se han dado cambios esenciales en la relacin empleado
empleador, hasta la dcada de 1960 cuando un grupo de consultores de empresa
de corte conductista, demuestran que los antiguos modelos de diseos de puestos
son contraproducentes para el logro de los objetivos organizacionales y empiezan
entonces a surgir nuevos modelos.
El modelo clsico o tradicional surge a principios del siglo XX, con las primeras
teoras administrativas de las cuales Taylor es uno de los principales
representantes, concentrndose en dos aspectos: la mejor manera de realizar la
tarea de un puesto y la utilizacin de incentivos salariales para garantizar que los
empleados se conectaran a los mtodos de trabajo preestablecidos. Conocido
40
como racionalizacin del trabajo, se obtena a travs de tcnicas de estudios de

tiempos y movimientos. Desde este modelo mecanicista, los puestos se diseaban
con el modelo de hacer y no pensar, ubicando de esta manera al hombre, en el
lugar de un apndice de la mquina destinado a producir mediante la realizacin
de tareas simples y repetitivas, pretendiendo la estabilidad y duracin del proceso
productivo, radicando la importancia en la eficiencia de las personas y
desconociendo la falta de consonancia del mtodo con la realidad humana de las
personas. Por tanto, sus resultados no fueron correspondientes a las ventajas
esperadas. Aunque signific un avance en el diseo de puestos, no evolucion al
ritmo del mundo moderno.
El modelo humanista o de las relaciones humanas surge de la Escuela de las
Relaciones Humanas, en la dcada de 1930 como oposicin al modelo
administrativo de la poca, el modelo clsico, es decir, es una reaccin humanista
ante el mecanicismo. Desde el modelo humanista, no se concibe al hombre como
mquina en tanto que se da mayor consideracin a sus condiciones como
persona. Se pretende satisfacer las necesidades del personal y elevar su moral
creando esquemas diferentes en la relacin entre las personas y sus supervisores,
permitiendo alguna participacin en la toma de algunas decisiones relacionadas
con su trabajo; no obstante el puesto de trabajo en s, no fue de inters y por
tanto no se propuso un modelo diferente sobre la tarea y la secuencia del trabajo.
El diseo de puestos no sufri transformacin alguna.
Por su parte el modelo situacional, es un enfoque moderno que se enmarca en un
esquema en el que confluyen la organizacin, la tarea y la persona que la
desempear. Cobra relevancia aqu la naturaleza de las personas y el ambiente
en el que operan los puestos. A diferencia de los modelos anteriores donde la
estabilidad y previsibilidad son premisas esenciales, el modelo situacional
prescribe el diseo del puesto desde una perspectiva de la dinmica y el cambio
41
para enriquecer la tarea como responsabilidad de los directivos y sus

colaboradores. En un mundo en constante evolucin, los puestos no pueden ser
estticos ni permanentes. El modelo situacional propone utilizar las habilidades de
auto direccin y autocontrol, en el marco de objetivos planeados conjuntamente
para satisfacer necesidades igualmente colectivas y hacer del puesto un factor
motivacional, mejorando la calidad en el desempeo, elevando los niveles de
satisfaccin con el trabajo y disminuyendo el ausentismo y la rotacin de personal.
Cualquiera que sea el modelo elegido, contiene una influencia directa entre los
puestos y el desempeo, la motivacin y la satisfaccin de las personas.
Intervienen aqu aspectos como la variedad, que exige diversas habilidades y
conocimientos en las personas que desempean el cargo, as: la autonoma que
permite actuar con independencia y criterio personal en la realizacin del trabajo;
el significado de la tarea, es decir su interrelacin con el resto de su departamento
y de la organizacin; la identificacin con la tarea, se refiere a la posibilidad de
verificar los resultados del esfuerzo realizado en una tarea efectuada en su
totalidad y no de manera fragmentada y la retroalimentacin que es la medida en
que el ocupante del puesto recibe informacin sobre su desempeo que le permite
evaluar de manera continua la eficiencia de sus esfuerzos a partir de sus
resultados, sin necesidad del juicio peridico de un supervisor.
Hay una manera de adecuar el puesto al crecimiento profesional y es el
enriquecimiento del puesto, el cual consiste en redireccionar paulatina e
intencionadamente los objetivos, responsabilidades y desafos del puesto. Puede
darse en un sentido horizontal aumentando en nmero o variedad las tareas y en
sentido vertical, si hay participacin en la planeacin, organizacin y supervisin,
adems de la realizacin del trabajo. Investigaciones demuestran que el
enriquecimiento del puesto est en relacin directa con el mejoramiento del
desempeo y la disminucin de la insatisfaccin laboral.
42
La descripcin de puestos, se refiere a enunciar las tareas o responsabilidades

que lo diferencian de los dems puestos de la organizacin. La descripcin indica
la relacin entre las responsabilidades del puesto, su periodicidad, sus
procedimientos y sus objetivos. La descripcin del puesto hace referencia a su
contenido, es el inventario de tareas y responsabilidades.
Se entiende por anlisis de puestos los requisitos que el puesto exige a su
ocupante. El anlisis de puestos pretende estudiar y determinar las habilidades,
las responsabilidades y las condiciones que demanda el puesto para su adecuado
ejercicio. El anlisis del puesto es la revisin de sus requisitos. Por lo general,
existen cuatro esenciales: intelectuales, fsicos, responsabilidades que adquiere y
condiciones de trabajo.
El anlisis de puestos es un insumo para los procesos de reclutamiento, seleccin,
identificacin de necesidades de capacitacin, planeacin de necesidades de
personal, entre otros. La mayor parte de las actividades de recursos humanos se
sustentan en la informacin que se obtiene del anlisis de puestos.
Existen varios mtodos para la descripcin y anlisis de puestos, siendo uno de
los ms utilizados la observacin directa, para actividades manuales, sencillas y
repetitivas. Se realiza mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del
puesto en pleno ejercicio de sus funciones, la participacin del analista es activa
ya que toma atenta nota de los puntos clave y la participacin del ocupante es
pasiva.
Es un mtodo veraz, que no requiere de la suspensin de la actividad del
ocupante del puesto y permite identificar qu hace, cmo lo hace y para qu lo
hace.
43
Puede resultar costoso, en tanto que requiere de tiempo prolongado. Para obtener
datos realmente importantes, exige el contacto directo y verbal entre analista y
ocupante del puesto.
Otra alternativa es la utilizacin de cuestionarios, es un mtodo ideal para analizar
puestos de alto nivel. Se realiza mediante la solicitud al personal de responder por
escrito todas las indicaciones sobre el puesto, sus caractersticas y su contenido.
Se debe aplicar en primera instancia al jefe o supervisor para probar su
pertinencia, con el fin de realizar las respectivas adecuaciones. En este mtodo, la
posicin del analista es pasiva y la del ocupante del puesto activa. Entre sus
ventajas se encuentra que puede ser contestado por ocupantes y supervisores
individualmente o de manera conjunta. Es econmico y completo. No es indicado
para puestos de bajo nivel, debido a que puede generar dificultad para
interpretarlo y responderlo. Exige una cuidadosa planeacin y realizacin.
El mtodo de la entrevista, es un mtodo flexible y productivo, basado en el
contacto directo, mediante la colaboracin y la participacin entre el analista y el
ocupante del puesto, ambos tienen una participacin activa. Puede hacerse con el
ocupante del puesto o su supervisor e incluso con ambos. Permite obtener datos
de las personas que mejor conocen los puestos, da lugar a la discusin y se
puede aplicar a puestos de cualquier nivel.
Una entrevista mal dirigida, puede ocasionar reacciones negativas ya que puede
dar lugar a confusiones entre las opiniones y los hechos. Puede ser costoso en
tanto que exige analistas expertos y la paralizacin del trabajo del ocupante.
La utilizacin de mtodos mixtos permite sacar provecho de las ventajas y
neutralizar las desventajas, pues es la combinacin de dos o ms mtodos de
anlisis, los cuales se eligen segn la finalidad: cuestionario y entrevista,
cuestionario y observacin directa, con el ocupante y el supervisor por separado,
44
con ambos y dems combinaciones segn las particularidades de la empresa, los

objetivos del anlisis y la descripcin de puestos, el personal disponible entre
otras.
Siendo un componente importante en el Sistema de Gestin Humana, los
procesos de valoracin de las aptitudes y desempeo de las personas al interior
de una organizacin deben realizarse teniendo en cuenta los conocimientos y
habilidades en el desempeo especfico de las responsabilidades asignadas a la
persona y adems, las caractersticas, es decir, las aptitudes y actitudes, que
permiten que esa persona en particular, tenga las capacidades requeridas para el
desarrollo eficaz al interior de la organizacin.
La evaluacin del desempeo, permite analizar el grado de cumplimiento real de
las funciones asignadas a una persona, analizar tambin, las posibles causas que
originan la insatisfaccin en el cumplimiento de las funciones asignadas y con
base en esto establecer correctivos o recomendaciones orientados a mejorar el
desempeo de la persona evaluada y el entorno de trabajo como tal.
Para realizar un adecuado proceso de evaluacin se debe utilizar una estrategia
metodolgica, que permita una secuencia lgica como la conformacin de un
comit de evaluacin, una pre-evaluacin, la evaluacin propiamente dicha y la
toma de decisiones.
4.8 SUBSISTEMA DE RETENCIN DE
LOS RECURSOS HUMANOS:
El tema de la retencin de los RRHH es contemplado en el modelo de Werther y

Davis(1996), en tres de sus subsistemas: Compensaciones como elemento vital
para mantener y motivar a los empleados a travs de un salario justo y al ser
protegidos de cualquier riesgo, incluyendo la prevencin de enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo.
45
Adems incluye
el subsistema llamado Servicios al Personal, que pretende
brindar a los empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas, entre

otras, la asesora para afrontar problemas y tensiones originadas en el trabajo.
Por ltimo el subsistema de Relaciones con el Sindicato, donde se propone que
exista una estrecha relacin de todas las actividades
de RRHH con las
actividades sindicales. (Tomado del V coloquio sobre gestin universitaria en

Amrica del Sur, Mar del Plata 8,9 y 10 de diciembre del 2005. www.unsl.edu.ar).
Cuesta (2005), propone en su modelo de gestin de RRHH cuatro subsistemas, el
ltimo denominado Compensacin Laboral que incluye: el sistema de pago, de
reconocimiento social y de motivacin9.
An en la existencia de modelos que apuntan a tener en cuenta la retencin de los
RRHH, se considera importante dar un vistazo a las teoras motivacionales que
pueden ayudar a entender el porqu las personas deciden permanecer o
abandonar una empresa.
El Licenciado Rodeloy Castellanos Cruz en su documento: Retener el capital
humano. Gestin esencial en la empresa del siglo XX! (www.gestiopolis.com),
retoma algunas conceptualizaciones sobre aspectos motivacionales donde
la
teora de las expectativas de Vroom, sostiene que las personas altamente

motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos
para ellos y, a la vez entienden que la probabilidad de alcanzarlos es alta. En otras
palabras, si la persona no se siente desafiada por el trabajo a realizar, se
BALLIVIAN, Rafael A. En: Monografa Modelos de Gestin de RRHH. www.gestiopolis.com.
46
desconocen o se le crean falsas expectativas, aparecer la desmotivacin y

prdida de compromiso.
En la teora de la equidad de Stacey Adams, se hace referencia a que la

recompensa tiene que ser justa, si nos comparamos con otro. Si el trabajador
percibe injusticia dentro de la gestin de la empresa sta ser una razn para
romper el vnculo emocional con la organizacin y comenzar a buscar un nuevo
empleo.
En la teora de los dos factores de Herzberg hace una clasificacin de los factores
extrnsecos o higinicos y los factores intrnsecos o motivacionales.
Los primeros son factores externos a la tarea, su presencia elimina
la
insatisfaccin pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y

energa hacia el logro de los resultados.
Los segundos se refieren al trabajo en s, son aquellos cuya presencia o ausencia

determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Para Idalberto Chiavenato (2007), las organizaciones operan con sistemas de

premios y sanciones, con el fin de reforzar comportamientos en las personas. El
sistema de premios incluye el paquete total de compensaciones, lo cual abarca no
solo los salarios, vacaciones y promociones, sino tambin las posibilidades de
reconocimiento por servicios destacados. De otra parte, el sistema de sanciones
circunscribe medidas disciplinarias para orientar la conducta de las personas y
evitar que se desve o repita con consecuencias negativas.
Los premios pretenden resaltar la excelencia del servicio y el nivel de

responsabilidad del colaborador. Generalmente estn relacionados con el alcance
47
de los objetivos organizacionales, antigedad, desempeo y resultados por

departamentos o reas.
Es importante conservar el equilibrio entre los incentivos y las contribuciones, toda

vez que entre las personas y las organizaciones existe una interrelacin, las
personas contribuyen y las organizaciones premian. Cada persona percibe sus
contribuciones y las compara con las de otros, de la misma manera que compara
los premios. La equivalencia genera satisfaccin, la inequidad por el contrario, da
lugar a sentimientos de injusticia y esto a su vez repercute de manera negativa en
las contribuciones y por tanto en la productividad.
El dinero puede ser un factor motivacional efectivo para la productividad, sin

embargo, las personas no siempre perciben una relacin proporcional entre sus
esfuerzos y la remuneracin monetaria. Entendiendo la productividad como una
relacin entre el producto y el tiempo empleado para terminarlo, incluyendo el
esfuerzo, el inters y la motivacin de las personas, el desconocimiento estos
factores generan escasos resultados en la productividad de la mano de obra.
Los procesos de retencin de personas, son importantes para definir su

permanencia en la organizacin y sobre todo para motivarlos a trabajar y alcanzar
los objetivos organizacionales. Sin embargo, existen diferencias derivadas de la
calificacin que las organizaciones den al tema de la retencin, ser baja para
aquellas que trabajan bajo el modelo genrico e inflexible del hombre econmico
(trabaja por el salario) y alta para las organizaciones que operan con el modelo
flexible del hombre complejo, que tiene en cuenta las diferencias individuales y las
diferencias en los aportes para el xito de la organizacin.
48
4.8.1 Remuneracin (Administracin de sueldos y salarios). La poltica

salarial, es un elemento esencial para la organizacin en trminos de
competitividad externa y equidad interna. El salario, ha de entenderse como la
remuneracin monetaria o la paga que el empleador entrega al empleado en
funcin de sus servicios. En este sentido representa para las personas una fuente
de ingresos y para las organizaciones un costo y a la vez una inversin.
El salario pude ser directo como paga en forma de salarios, bonos, premios y
comisiones y puede ser indirecto, es decir, desprenderse del contrato colectivo de
trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales de la organizacin, aqu se
incluiran: vacaciones, gratificaciones, bonos, participacin de utilidades, horas
extras, entre otros.
La remuneracin hace referencia a la retribucin que el individuo recibe por la

realizacin de las tareas de la organizacin, de manera directa o indirecta y puede
ser la razn principal que motiva a la bsqueda de empleo, de la misma forma en
que define la importancia que una persona tiene para una organizacin.
La Administracin de Sueldos y Salarios es definida como un conjunto de normas
y procedimientos que buscan establecer y / o mantener estructuras de salarios
justas y equitativas en la organizacin. (Idalberto Chiavenato,2007).
Para la administracin de sueldos y salarios debe tenerse en cuenta la coherencia

interna que se obtiene a partir de la valoracin y clasificacin de los puestos, al
interior de la organizacin, previa descripcin y anlisis de los mismos, adems la
coherencia externa, que se logra obteniendo informacin del medio, a travs de
una encuesta salarial, donde a partir de la informacin que se obtiene de la propia
empresa y de otras, cada organizacin define su poltica salarial que representa
un aspecto especfico de las polticas generales de la organizacin.
49
Los objetivos de la administracin de sueldos y salarios estn orientados a

remunerar a cada colaborador segn el valor del puesto que ocupa, recompensar
el desempeo y la dedicacin, atraer y retener talento, implementar planes de
desarrollo y de carrera, promover la aceptacin en los empleados de los planes de
compensacin que ofrece la organizacin y mantener el equilibrio entre los
intereses de la empresa y los de los empleados.
La valuacin y clasificacin de los puestos, es el elemento que permite el equilibrio

interno en la administracin de sueldos y salarios. El proceso consiste en el
anlisis y la comparacin
del contenido de los puestos, para clasificarlos en
categoras y basarse en estos resultados para definir los programas de

remuneracin. Su finalidad, es determinar las diferencias significativas que existen
entre los diferentes puestos y compararlos para distribuir equitativamente los
salarios de la organizacin, neutralizando los riesgos de tomar decisiones
arbitrarias.
Para Idalberto Chiavenato, la remuneracin tiene como objetivo: crear un sistema
de premios que sea equitativo tanto para la organizacin como para las personas.
Sin embargo la remuneracin fija se torn insuficiente para motivar e incentivar a
las personas, as como para promover un comportamiento proactivo y
emprendedor en la bsqueda de metas y resultados excelentes. Es por ello que
las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de
intercambio con sus colaboradores.
Existe variedad de planes de incentivos que desarrollan las organizaciones, siendo
los ms utilizados el plan de bonificacin anual, el reparto de acciones de la
organizacin a los colaboradores, la opcin de compra de acciones de la
organizacin, la participacin de los resultados alcanzados, la remuneracin por
competencia y el reparto de utilidades a los colaboradores.
50
4.8.2 Planes de Prestaciones Sociales. Los planes de prestaciones y de

seguridad social tienen por objetivo, segn Chiavenato (2007), ayudar al empleado
en el ejercicio del puesto y estn representados , en gratificaciones, seguro de
vida, premios de produccin, manejo del tiempo de descanso, servicio de
cafetera, y el transporte; adems planes de
recreacin y las actividades
comunitarias.
El autor clasifica adems los planes de prestaciones y de seguridad social de
acuerdo a su exigencia, naturaleza y objetivos.
De acuerdo a la exigencia se encuentran las prestaciones dispuestas por la ley o
por acuerdo colectivo, y las prestaciones espontneas que son otorgadas por
decisin de la empresa como son el fondo de ahorro, alimentos, transporte y
prstamos.
Respecto a su naturaleza se encuentran las prestaciones econmicas entregadas
en dinero, por medio de cheque y son las que generan las obligaciones de
seguridad social, y las prestaciones extraeconmicas son las ofrecidas en forma
de servicios, ventajas o facilidades para los usuarios como alimentos, asistencia
mdica, servicio social o asesora jurdica.
Respecto a sus objetivos, el autor las clasifica como asistenciales, recreativas y
complementarias.
Los asistenciales son las prestaciones que buscan proporcionar al empleado y a
su familia ciertas condiciones de seguridad y ayuda para casos imprevistos y
urgencias.
51
Los planes recreativos son las prestaciones y los servicios que buscan
proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversin, recreacin, higiene
mental y ocio constructivo.
Los planes complementarios hacen referencia a las prestaciones y servicios con
los que se busca proporcionar a los empleados facilidades, comodidad y utilidad, a
efecto de mejorar su calidad de vida
4.8.3 Calidad de vida en el trabajo. Continuando en el contexto terico del autor
base, se afirma que la calidad de vida implica crear, mantener y mejorar el
ambiente laboral, ya sea en sus condiciones fsicas (higiene y seguridad), o en sus
condiciones psicolgicas o sociales, lo que redunda en un ambiente laboral
agradable y amigable, mejora la calidad de vida de las personas dentro de la
organizacin y fuera de ellas.
Visto desde la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de las
personas se convierte en una de las principales bases para conservar una fuerza
de trabajo laboral adecuada.
En trminos generales, la higiene y seguridad laboral son actividades relacionadas
entre s que garantizan que en el trabajo se establezcan condiciones personales y
materiales adecuadas para mantener la salud de los empleados.
Segn el autor, la higiene laboral se define como: El conjunto de normas y
procedimientos que busca proteger la integridad fsica y mental del trabajador, al
resguardo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente
fsico donde las realiza. La higiene laboral gira en torno al diagnstico y la
prevencin de males ocupacionales, a partir del estudio y el control de las
variables el hombre y su ambiente laboral.
52
Cuando se hace referencia a la higiene laboral, se hace mencin bsicamente a

un elemento preventivo, pues su objetivo es la salud y bienestar del trabajador,
cada vez que se evita que se enferme y por ende haya ausencias provisionales o
definitivas del trabajo.
Por su parte la seguridad laboral debe ser entendida como: El conjunto de
medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas utilizadas para prevenir
accidentes, sea con la eliminacin de las condiciones inseguras del ambiente, con
la instruccin o convencimiento de las personas para que apliquen prcticas
preventivas, lo cual es indispensable para un desempeo satisfactorio del trabajo.
La seguridad laboral opera en tres reas principales: la prevencin de accidentes,
de robos y de incendios.
4.8.4. Relaciones con las personas. En las relaciones con las personas tenemos
por un lado todas las relaciones internas que se establecen con los propios
colaboradores en el da a da de la organizacin, y por la otra tenemos las
relaciones externas que impliquen actuacin de los colaboradores.
Chiavenato (2007), refiere las relaciones con las personas como: Las actividades
de recursos humanos asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores
dentro de la organizacin. Son las relaciones internas de la organizacin con sus
colaboradores en cuestiones como ascensos, transferencias, separaciones por
jubilacin
representan
y dimisiones. La disciplina y las medidas disciplinarias tambin

aspectos cruciales
de esas relaciones internas. Sin embargo la
administracin de recursos humanos acta en la retaguardia como funcin de

staff, o sea como asesora interna, y delega a los gerentes y supervisores la
responsabilidad
de lnea respecto
de las prcticas de recursos humanos
cotidianamente.
53
El autor sugiere para el diseo de un programa de relaciones con los empleados

incluir los temas de comunicaciones, cooperacin, proteccin, asistencia y
disciplina/conflicto.
Es muy comn encontrar actualmente en las organizaciones movimientos
constantes de las personas que implican admisiones, transferencias, ascensos,
jubilaciones y despidos.
Cuando los despidos de los empleados son realizados por iniciativa de la
organizacin se deben hacer con mucho tacto, en especial cuando se trata de un
nmero considerable de personas, como en los casos de adelgazamiento y de
recortes de personal que se realizan por diferentes causas.
El autor define el trmino disciplina como: La forma en que las personas se
conducen a s mismas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un
comportamiento aceptable para la organizacin. Se trata de la llamada
autodisciplina, o sea el control que ejercen las personas sobre s mismas, sin
necesidad de alguna vigilancia externa. Por lo tanto disciplina se entiende como el
estado de autocontrol
del trabajador, as como su conducta ordenada y
responsable. Indica el grado de autntico trabajo en equipo en la organizacin.

En una organizacin es fcil encontrar diferencias personales en los empleados en
cuanto a intereses y objetivos, que en algunas ocasiones conducen a algn tipo de
conflicto. Es as como los conflictos se convierten en un aspecto crtico de la
administracin de recursos humanos. Cuando stos permiten ser solucionados
de forma adecuada y oportuna, pueden conducir a cambios favorables e
innovadores en la organizacin, cuando no son resueltos de forma debida pueden
generar un enfrentamiento entre la organizacin, sus miembros y el sindicato
representativo, afectando de forma negativa el desempeo organizacional.
54
Cuando el autor hace referencia al contrato colectivo de trabajo o el convenio

colectivo de trabajo, se refiere a un acuerdo de carcter normativo mediante el
cual dos o ms sindicatos representativos de ramas econmicas o profesionales
estipulan las condiciones de trabajo aplicables, en el mbito de sus respectivas
representaciones, a las relaciones individuales de trabajo.
Una manera de resolver los conflictos colectivos, es a travs de la celebracin de
contratos colectivos de trabajo, evitando situaciones de huelgas y permitiendo
negociaciones y conciliaciones entre las partes.
4.9 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
En los diferentes modelos de gestin humana los procesos de desarrollo del
recurso humano incluyen actividades de capacitacin y desarrollo del personal,
como inversiones que la organizacin hace en su personal.
Este planteamiento lo encontramos en el Modelo de Werther y Davis (1996), en el
subsistema III que hace referencia al desarrollo y la evaluacin descrito
anteriormente al hacer referencia al subsistema de Integracin de Recursos
Humanos.
Tambin es planteado por Harper y Lynch (1992), donde a partir del plan
estratgico se realizan diferentes actividades en RRHH, entre las cuales se
encuentra la formacin.
Cuesta (2005), a travs de su modelo, ubica las actividades de formacin en el
subsistema de educacin y desarrollo junto con actividades como los planes de
carrera, planes de comunicacin, organizacin que aprende, participacin,
promocin, desempeo de cargos y tareas. (Tomado de la monografa de Rafael
A. Ballivian titulada Modelos de gestin de RRHH. www.gestiopolis.com).
55
4.9.1 Capacitacin y desarrollo del personal. Para Idalberto Chiavenato La

capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemtica
y organizada,
por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos

definidos. La capacitacin entraa la transmisin de conocimientos especficos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del
ambiente, as como desarrollo de habilidades y competencias.
Afirma que el contenido de la capacitacin incluye bsicamente cuatro formas de
cambio de la conducta: transmisin de informacin, desarrollo de habilidades,
desarrollo o modificacin de actitudes y desarrollo de conceptos.
Los objetivos que plantea el autor sobre la capacitacin son:
- Preparar a las personas para que de forma inmediata realicen las tareas
inherentes al cargo.
- Brindar oportunidades no slo para el desarrollo continuo de los empleados en
sus puestos de trabajo, sino adems para realizar funciones ms complejas y
elevadas.
- Posibilitar cambios de actitud en las personas, creando un clima laboral ms
satisfactorio y/o motivador, generando personas ms receptivas a los nuevos
cambios administrativos y/o tecnolgicos.
Para desarrollar un programa de capacitacin, Chiavenato (2007), sugiere cuatro
etapas: deteccin de las necesidades de capacitacin, programa de capacitacin
para atender las necesidades, implementacin y realizacin del programa de
capacitacin, y evaluacin de los resultados.
56
4.9.2 Desarrollo organizacional. Entre los modelos encontrados en relacin al

desarrollo de los RRHH, Chiavenato (2007) incorpora el concepto de desarrollo
organizacional que hace referencia a los conceptos de cambio y capacidad de
adaptacin al cambio que tiene una organizacin.
Este desarrollo organizacional hace nfasis en una interaccin intensa y
democrtica entre las personas y la organizacin a efecto de propiciar una
administracin participativa.
Plantea que el desarrollo organizacional parte del supuesto de que es posible que
las metas de los empleados se integren a los objetivos de la organizacin, en un
plan en el cual el trabajo adems de que sea estimulante y gratificante, ofrezca
posibilidades para el desarrollo personal.
El autor plantea cuatro etapas para el proceso de desarrollo organizacional:
Recoleccin y anlisis de datos, diagnstico organizacional, accin de intervencin
y evaluacin, siendo sus objetivos:
- Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin.
- Aumentar la confrontacin de los problemas organizacionales, dentro y entre los
grupos.
- Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa funcin aumente
su autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social.
- Incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
- Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la organizacin.
- Buscar soluciones sinrgicas para los problemas.
57
4.10 SUBSISTEMA DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

La auditora fue utilizada principalmente en
Inglaterra y Estados Unidos y ha
evolucionado hasta llegar a ser utilizada en todo proceso de control a posteriori de

actividades econmicas, financieras, operativas o de gestin de cualquier
organizacin.
Hoy en da, se puede definir como: El conjunto de tcnicas de informacin y de
evaluacin aplicado por un profesional en el seno de un proceso coherente, con el
fin de adoptar un juicio en referencia a unas normas y de formular una opinin
sobre el procedimiento y/o las modalidades de realizacin de una operacin
determinada. La auditoria representa un sistema de investigacin que, utilizando
los indicadores adecuados, compara la situacin real con la situacin objetivo u
ptima. (Tomado de Extractos del Manual "La Auditora de Recursos Humanos"
Formaselect Grupo Empresarial. http://www.formaselect.com/Temas/Auditoriarecursos-humanos.htm).
Angelica
Bonilla
Rueda,
en
su
artculo
sobre
Auditora
de
RRHH,
(http://www.gerencie.com/auditoria-de-recursos-humanos.html) la define como un

proceso donde se evala la eficacia y la eficiencia de las polticas y las prcticas
de la gestin de los recursos humanos con la finalidad de indicar las prcticas
adecuadas, las posibles fallas y problemas, y proponer soluciones y sugerencias
de mejora.
Este proceso es importante porque permite identificar el grado de contribucin del
rea de RRHH a la organizacin, igualmente mejora su imagen, estimula valores
como la responsabilidad, el profesionalismo y autocontrol entre los integrantes del
departamento de personal, clarificando sus deberes y responsabilidades.
58
Retomando al autor de base, este considera que la auditora de recursos humanos

permite que las distintas partes de la organizacin asuman debidamente su
responsabilidad de lnea respecto al personal, siendo el control quien asegura
que las distintas unidades de la organizacin trabajen de acuerdo con lo previsto.
Si esto no se realiza en armona y al mismo ritmo, la organizacin deja de
funcionar con eficiencia.
El control adems asegura que todo suceda conforme a los planes adoptados y a
los objetivos establecidos, sealando las fallas y errores para corregirlos y evitar
que se repitan. El control se aplica a cosas, personas y actos. Los sistemas de
control se disean con el propsito de lograr que un proceso o mecanismo se
adapte a un comportamiento especfico, sujeto a un conjunto determinado de
vnculos.
4.10.1 Sistemas de informacin de recursos humanos. El sistema de
informacin de RRHH forma una interfaz entre la gestin de recursos humanos y
la tecnologa de informacin. Esto combina los RRHH y en particular sus
actividades administrativas con los medios puestos a su disposicin por la
informtica, y se refieren en particular a las actividades de planificacin y
tratamiento de datos para integrarlos en un nico sistema de gestin. (Tomado de
wikipedia:
Sistema
de
Administracin
de
Recursos
Humanos
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_Administraci%C3%B3n_de_Recursos_Hu
manos).
Chiavenato seala que el sistema de informacin administrativa se relaciona con
la tecnologa informtica e implica la presencia de una computadora o una red de
microcomputadoras, adems de programas especficos para procesar los datos y
la informacin.
59
Afirma que el banco de datos es un sistema para almacenar y acumular datos

debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de
informacin. El banco de datos es un conjunto de archivos relacionados de forma
lgica, organizados de tal manera que facilitan el acceso a los datos y eliminan la
redundancia.
Estos bancos de datos permiten adems obtener y almacenar informacin
respecto a diferentes rubros o niveles de complejidad:
- Datos personales sobre cada empleado para formar un inventario de personal.
- Datos sobre los ocupantes de cada puesto para formar un registro de puestos.
- Datos sobre los empleados de cada rea, departamento o divisin, para formar
un registro de reas.
- Datos sobre los salarios e incentivos salariales para formar un registro de
remuneracin.
- Datos sobre las prestaciones y la seguridad social para formar un registro de
prestaciones.
- Datos sobre candidatos (registro de candidatos) sobre cursos y actividades de
capacitacin (registro de Capacitacin. Idalberto Chiavenato, Administracin de
Recursos Humanos, 2007.
4.10.2 tica y responsabilidad social. Wikipedia en su definicin sobre la
responsabilidad social corporativa, llamada tambin responsabilidad social
empresarial (http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa), dice
que hace referencia a la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social,
60
econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo

de mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor aadido.
Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), citado por Wikipedia,
considera que la responsabilidad social empresarial es el conjunto de acciones
que toman en consideracin las empresas para que sus actividades tengan
repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores
por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos procesos internos como en su
relacin con los dems actores.
La definicin adems seala que para algunos autores la responsabilidad social
corporativa tienen sus inicios en la dcada de los aos 30, mientras otros la ubican
en los aos 70, pero es desde los aos 90 que el concepto ha ido tomando fuerza
y evolucionando, tras el crecimiento de la globalizacin, el aceleramiento de la
actividad econmica, la conciencia ecolgica y el avance de la tecnologa, siendo
liderado por pases como Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, reino Unido,
Noruega y Nueva Zelanda.
Para Idalberto Chiavenato (2007) la responsabilidad social significa: la actuacin
socialmente responsable de los miembros de la organizacin, las actividades de
beneficencia y los compromisos de sta con la sociedad en general y, de forma
ms intensa, con aquellos grupos o partes de ella con las que tiene ms contacto.
Dice adems, que la responsabilidad social es la actitud y el comportamiento que
adopta la organizacin ante las exigencias sociales, derivadas de sus actividades
que le plantea la sociedad. Esto hace que la organizacin evalu y pague los
costos sociales que ella misma genera, as como ampliar sus objetivos mediante
la definicin del papel social que desempear para tener legitimidad y asumir su
responsabilidad ante los diversos grupos humanos que integran y representan a
la sociedad en su conjunto.
61
4.11 NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001-2000

Segn la SGS en su pgina www.co.sgs.com/es, seala que la familia de Normas
ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y
tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad
eficaces:
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la

calidad y especifica la terminologa de los sistemas de gestin de la calidad.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la
calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin
del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como
la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la
mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de las
partes interesadas.
La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas

de gestin de la calidad y de gestin ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas

de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio
nacional e internacional.
62
En particular la Norma ISO 9001:2000 se plantea como un modelo de referencia

para los sistemas de gestin de calidad de las empresas y que a su vez es
utilizado como requisito contractual por muchos clientes hacia sus proveedores de
manera directa o a travs de organismos de certificacin. Por lo anterior todas las
empresas deben evaluar la conveniencia y necesidad de ajustarse a los requisitos
establecidos en la norma ISO 9001.
4.11.1 Principios de Gestin de Calidad: En la norma ISO 9001:2000 se han

identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por
la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el
desempeo:
4.11.1.1 Enfoque al cliente: El enfoque al cliente hace referencia que las

organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
4.11.1.2 Liderazgo: Los lderes de la organizacin establecen la unidad de

propsito y la orientacin de la misma.
Ellos debern crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en

el logro de los objetivos de la organizacin.
4.11.1.3 Participacin del Personal: La participacin del personal a todos los

niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
4.11.1.4 Enfoque Basado en Procesos: permite que el resultado deseado se

alcance ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
63
4.11.1.5 Enfoque de Sistema: El enfoque de sistema para la gestin posibilita

identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus
objetivos.
4.11.1.6 Mejora Continua: La mejora continua del desempeo global de la

organizacin debe ser un objetivo permanente de sta.
4.11.1.7 Toma de Decisiones Basadas en Hechos: Las decisiones eficaces se
basan en el anlisis de los datos y la informacin.
4.11.1.8 Relaciones de Beneficio Mutuo con Proveedores: Una organizacin y
sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas
de sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las

organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que
contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos
procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede proporcionar el
marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
Proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de su
capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma
coherente. (Tomado de la pgina del SGS en www.co.sgs.com/es).
64
5. METODOLOGA
El desarrollo del estudio aqu presentado, se fundament en la Investigacin

Cualitativa, en tanto que sus tcnicas de recoleccin y anlisis de datos posibilita
conocer el referente del fenmeno a estudiar, en este caso del Sistema de Gestin
Humana, a travs de mtodos exploratorios, con posibilidad de describir los
hallazgos de manera ajustada a la realidad, que en s misma es dinmica y por
tanto particular en sus diferentes contextos. (Tomado de wikipedia, la enciclopedia
libre, en su artculo: La Investigacin Cualitativa. Ao 2000)
Para tal efecto, se aplic una fase diagnstica utilizando como instrumento un
cuestionario semi estructurado, previamente diseado aplicado bajo la tcnica de
entrevista dirigida y la revisin de documentacin de la empresa, medios a travs
de los cuales
se obtuvo conocimiento sobre la forma como se realizan los
procesos de Gestin Humana en la Organizacin.

Fue posible conseguir y recopilar debidamente la informacin suministrada por su
Dirigente a partir de tres (3) visitas realizadas y reconocimiento de las diferentes
reas de la organizacin.
Una segunda fase propositiva, donde se retom la informacin que se obtuvo de la
empresa, lo cual permiti evaluar sus procesos de Gestin Humana desde un
enfoque sistmico para conocer la organizacin y su dinmica de manera integral,
para
el desarrollo del proyecto a fin de garantizar que sus resultados fueran
coherentes con el contexto organizacional particular a intervenir.
65
6. RESULTADOS
A continuacin se presentan los hallazgos arrojados por el estudio realizado sobre
los Procesos del Sistema de Gestin Humana en la Industrias OVELMA S.A. :
6.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La empresa Industrias OVELMA S.A. tiene una estrategia definida para el proceso
de gestin del recurso humano, planteando sus acciones y/o procesos de manera
centralizada en la Gerencia. Los objetivos de gestin del recurso humano aportan
a los objetivos organizacionales y estn definidos con respecto a la estrategia de
la organizacin en el corto (0 a 6 mese) y mediano (6 meses a 2 aos) plazo.
6.2 SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS
En relacin al sistema de informacin de recursos humanos, no existe un rea de

gestin del recurso humano propiamente dicha, no obstante, existen los procesos
y tienen definida su estrategia con base a los valores corporativos. La estructura
de gestin del recurso humano como tal, est definida de manera consecuente
con la estrategia organizacional y tiene de igual manera, definidas sus polticas y
lineamientos especficamente para los procesos de seleccin y contratacin,
relaciones laborales, higiene y seguridad industrial.
Los procedimientos para la planeacin, el reclutamiento y la seleccin del recurso

humano se encuentran diseados y documentados
a travs del Manual de
Procedimientos. El responsable de los procesos de gestin del recurso humano es

el Gerente, quin recibe apoyo de su auxiliar.
66
La planificacin de los procesos de gestin del recurso humano esta sustentada

en objetivos orientados a la construccin de una base para el desarrollo de
personal, al mejoramiento de los procedimientos de planeacin de la empresa, a
fortalecer la imagen e importancia de los procesos relacionados con el personal y
a proporcionar una herramienta de evaluacin del desempeo.
Entre las dificultades que se encuentran en la planificacin de los procesos de

gestin del recurso humano, se encuentran fundamentalmente, la estructura como
PYME, que si bien reconoce la importancia de stos procesos, pero no permite
asumirlos en su totalidad por los costos que genera.
Para planificar la consecucin y el desarrollo del recurso humano, la empresa se

basa en la recopilacin, el anlisis y la previsin de la oferta y la demanda del
mercado.
Se estima el tamao de la planta de personal con base en la agregacin de

funciones o actividades. Y la principal causa de su disminucin, son las
incapacidades mdicas de los colaboradores.
6.3 DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO
En el tema de diseo de puestos de trabajo, no existe una clasificacin de los

diferentes cargos de acuerdo a su rango, no obstante, ha sido clarificado para
cada puesto su razn de ser y su contribucin global a la empresa.
6.4 DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
La empresa tiene identificados todos sus cargos y realiza anualmente el anlisis

de los mismos, El rea responsable es la Gerencia.
67
En la elaboracin de perfiles ocupacionales para los diferentes cargos se tiene en

cuenta los conocimientos, habilidades funcionales, caractersticas de interaccin,
caractersticas intelectuales y toma de decisiones acorde al nivel.
Estn descritas las tareas y responsabilidades de cada cargo, de la misma manera

en que estn identificados los grados de toma de decisin, autonoma y autoridad
correspondientes a cada cargo.
Se tienen tambin definidas las medidas o estndares de desempeo para cada

puesto de trabajo, as como las caractersticas del perfil ocupacional que debe
cumplir cada colaborador para su adecuado desempeo.
Los anlisis de puestos de trabajo, se utilizan para la evaluacin del desempeo y

para los planes de formacin.
6.5 SELECCIN DE PERSONAL
En cuanto a la seleccin de personal se efectan a necesidad, con baja

frecuencia, dependiendo principalmente de los picos de produccin. Para cubrir
vacantes se realizan procesos de seleccin interna y externa. Como fuente de
reclutamiento se utilizan instituciones educativas,
oficinas de empleo y
contratacin con una outsoursing.
Entre los puestos de fcil cubrimiento se encuentran los auxiliares administrativos,

la recepcionista y los visitadores. El reclutamiento de auxiliares administrativos, se
facilita a travs de programas de inversin como Jvenes con Futuro de la
Secretara de Desarrollo Social de la Alcalda de Medelln.
68
Los puestos que presentan mayor dificultad para su provisin son los de las reas
de ventas y del rea de produccin especficamente en los cargos: soldador y
tornero. Para estos cargos, se desarrollan programas de entrenamiento especfico
al interior de la empresa.
La seleccin del personal se realiza mediante un procedimiento establecido: Hay

una solicitud/ necesidad, se analiza el perfil del cargo y se inicia la bsqueda. Se
realiza entrevista de los candidatos con la Gerencia y quien solicit el cargo a
proveer. Se hace una revisin de la experiencia, referencias personales y
laborales. Cuando el proceso es llevado a
cabo a travs de una empresa
temporal se aplican pruebas psicotcnicas.
Se elabora informe de seleccin y la contratacin de personal es una decisin de

la gerencia, rea que comunica de manera verbal la admisin y contratacin al
personal nuevo.
6.6 INDUCCIN
Para el personal que ingresa la empresa se ofrece un programa de induccin a

travs del Manual de Induccin de la Empresa, visitas a la empresa, ayudas
audiovisuales, seminarios y entrevista directa con la Gerencia, de carcter
fundamentalmente informativo y social.
La induccin se apoya en documentos y es presencial, adicionalmente se le

asigna al nuevo empleado un compaero que har las funciones de padrino por un
tiempo determinado, que le acompaar y asesorar durante el proceso de
induccin.
69
Se emplean adems para el proceso de induccin, documentos que contienen los

procedimientos sobre los beneficios sociales, derechos y deberes de los
empleados.
La induccin contiene bsicamente informacin sobre la empresa, su estructura,

polticas, horarios, rutinas diarias y sobre el contrato individual.
Se explica claramente al nuevo empleado su lugar y su rol en la empresa y los

conductos regulares a seguir en caso de inquietudes o dificultades.
Se evala el proceso de induccin, con el fin de revisar el cumplimiento de sus

objetivos y establecer correctivos de ser necesario
6.7 CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL
En relacin a la capacitacin del personal, la empresa cuenta con programas de

formacin, los cuales se desarrollan con base en el diagnstico realizado teniendo
en cuenta la planeacin estratgica, las metas a corto plazo, la evaluacin del
desempeo, los proyectos de la empresa y los eventos encontrados a nivel de
acciones correctivas, preventivas y de mejora en el marco de la Norma ISO 9001
2000.
Aunque no se asigna una partida presupuestal anual, para los programas de

capacitacin y la administracin del presupuesto como tal no tiene una planeacin,
se maneja un presupuesto libre de acuerdo a la demanda.
Los objetivos de la capacitacin, se dan en el corto plazo (menos del ao).
70
Entre los mtodos ms utilizados para la ejecucin de programas de capacitacin

se encuentran: la instruccin directa sobre el puesto de trabajo, rotacin de
puestos, acompaamiento a travs de la supervisin, estudio individual o
autoaprendizaje y talleres.
La capacitacin se implementa fundamentalmente por parte de facilitadores

internos y se lleva a cabo con una metodologa mixta, es decir, en o fuera del
puesto de trabajo, al interior o exterior de la empresa.
Generalmente, la evaluacin del proceso se efecta despus de su realizacin.

Adems se aplica seguimiento a los resultados y se valida la transferencia del
conocimiento, en la prctica. El alcance del proceso es la auto evaluacin
empleando una triangulacin llamada CAP: Centro de Aprendizaje Continuo, que
contiene las siguientes variables: YO QUIERO, YO PUEDO Y YO HAGO. La
primera relacionada con la motivacin personal, la segunda con las competencias
y la tercera con el entrenamiento.
No existe en la empresa la figura del supervisor, slo el apadrinamiento por un

tiempo determinado. Tampoco existe un inventario de necesidades de
capacitacin, cada cargo tiene su propio entrenamiento.
Los programas de entrenamiento se encuentran sistematizados desde el ingreso

del nuevo empleado, la adquisicin de nueva maquinaria y la actualizacin en
sistemas.
Los mtodos de instruccin mas comnmente utilizados son el presencial, tutora y

coaching dirigido a las Directivas.
71
Existen programas de entrenamiento establecidos y estructurados para los

diferentes cargos, bsicamente para el rea operativa, los especficos de cada
cargo.
Los programas de entrenamiento son desarrollados por personal interno y/o

externo y son fundamentalmente orientados a la formacin tcnica, no al
desarrollo del recurso humano.
Los resultados de los programas de capacitacin han impactado de manera

positiva la motivacin, la productividad y la satisfaccin en el trabajo, fortaleciendo
adems el sentido de pertenencia y la integracin del personal, esto a su vez
favorece el afianzamiento en la empresa.
6.8 EVALUACION DEL DESEMPEO
La empresa aplica a sus empleados evaluacin del desempeo cada ao, excepto
en el caso de los nuevos empleados que se realiza a los 2 y 6 meses a partir de
su ingreso.
Esta evaluacin la realiza el jefe utilizando como mtodo las escalas de

puntuacin.
Para la empresa y sus integrantes, la evaluacin del desempeo es considerada

de alto valor, dado que permite medir la competencia del personal.
Las evaluaciones se realizan de manera individual y no existe evaluacin a las

reas, como resultado de la sumatoria de las realizadas a nivel individual.
72
La evaluacin del desempeo se realiza a todo el personal, existiendo una

retroalimentacin y seguimiento a cada una de ellas.
6.9 RELACIONES LABORALES
En cuanto al proceso de contratacin, es realizado directamente por el Gerente de

la empresa, basndose en las polticas emitidas en la Norma ISO 9001-2000
sobre los requisitos previos a la firma del contrato.
La modalidad de contratacin que existe en la empresa es a trmino indefinido. No

obstante, cuando en el rea de produccin se requiere refuerzo de personal, se
recurre a la contratacin de empleados en misin o personal temporal, a travs de
empresas que ofrecen este servicio, con las cuales se ha trabajado durante varios
aos, con resultados efectivos.
Existe un reglamento interno de trabajo que es de conocimiento de todos los

empleados de la empresa, a travs del proceso de induccin y de informacin en
las carteleras.
Existe comunicacin constante entre las directivas y los operarios utilizando como
medios para ello: a nivel personal, correo electrnico, memorandos, cartas,
carteleras y reuniones grupales.
La empresa cuenta con polticas definidas respecto al abordaje de quejas de los

empleados, actuaciones disciplinarias y despidos.
Son pocos los eventos conflictivos que se presentan en la empresa, pero cuando
suceden, el gerente interviene como conciliador interno, generando espacios de
dilogo entre los compaeros afectados. Para ello se apoya en las capacitaciones
73
recibidas en Coaching. Proceso en el cual participaron las directivas y es utilizado

como herramienta para el fortalecimiento de sus equipos de trabajo, a partir de la
conviccin de su efectividad.
6.10 REMUNERACION GENERAL
En cuanto a la remuneracin, la empresa cuenta con escalas salariales que son

del manejo del Gerente teniendo en cuenta la antigedad, el rea de trabajo, la
experiencia y la habilidad.
La empresa ofrece a sus empleados como incentivo adicional, a mera liberalidad,

un aguinaldo, como resultado de lo producido en el ao.
Para el incremento salarial se tiene en cuenta principalmente la inflacin que es el

mismo porcentaje para todos los empleados, y el crecimiento profesional y/o la
nivelacin que realizan algunos empleados en sus puestos de trabajo.
El incremento salarial es autorizado por el Gerente y formalizado a travs de la

oficina de nmina.
6.11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES
La empresa cuenta con el sistema de seguridad social determinado por Ley,

evidenciado en un archivo organizado por cada empleado, y estando al da con los
respectivos pagos.
74
6.12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
En relacin con la calidad de vida en el trabajo, se realizan exmenes mdicos de

ingreso y egreso, adicionalmente se efectan exmenes de control de acuerdo al
plan de salud ocupacional, siendo el personal del grupo de metalistera de mayor
evaluacin y control, acorde a lo estipulando por Ley.
Existe un panorama de riesgos en la empresa, con estudio de los factores de

riesgo para cada puesto de trabajo. Realizan programas de promocin y
prevencin en salud ocupacional.
La empresa no cuenta con un departamento de salud ocupacional, pero da

respuesta a la solicitud de Ley con la conformacin del COPASO y la realizacin
de diferentes actividades con la participacin de la asistente de Gerencia.
En cuanto a los accidentes de trabajo, la empresa cuenta con planes de

prevencin, y se realiza cada mes reuniones con los empleados para abordar
temas preventivos con el apoyo del personal de la ARP.
Cada mes se retoman los datos sobre seguridad industrial e higiene ocupacional
para su respectivo anlisis.
Las ausencias del personal son controladas a travs del reloj, las planillas de
control de asistencia y los libros de ausentismo.
75
6.13 BIENESTAR LABORAL
En cuanto a bienestar laboral, no existe una poltica sobre auxilios para el

empleado o su familia.
Sin embargo luego de analizar los casos se ofrecen
prstamos, apoyos econmicos y ayuda en los casos de calamidad.
Como incentivos existe una tabla de comisiones a nivel mensual y a nivel

discrecional cada ao se escogen dos casos entre los empleados para brindar
ayuda.
La empresa para mejorar la calidad de vida ofrece charlas relacionadas con la

salud ocupacional, patrocina discrecionalmente el estudio de los empleados, vigila
que los hijos de los empleados no se desescolaricen ayudando econmicamente
cuando esto sucede, ayuda en mejoras de la vivienda de algunos empleados y el
pago de servicios pblicos en algunos casos.
No existe una medicin especfica sobre el alcance de stos incentivos. Esto se

observa a travs del sentido de pertenencia y la productividad.
Los programas que la empresa ofrece donde participa la familia del empleado son
de carcter recreativo, deportivo y de bienestar a travs de la ayuda en vivienda y
educacin.
Estos programas son informados a los empleados a travs de carteleras.
76
6.14 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
En relacin a la responsabilidad social, la empresa es consciente de ello y de

manera discrecional y autnoma desarrolla con sus empleados actividades que
generen un equilibrio entre cuerpo/salud - emocional/familia condiciones de vida.
77
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
A continuacin se presenta la propuesta diseada para el mejoramiento del
Sistema de Gestin Humana, de la empresa Industrias OVELMA S.A., de acuerdo
con los hallazgos derivados del estudio realizado y en coherencia con el marco
terico, alineado adems a la Norma ISO 9001 Versin 2000 implementada en la
empresa objeto de sta investigacin.
El posicionamiento de Industrias OVELMA S.A. se debe en gran medida a la
inversin que sus dirigentes ha hecho en el recurso humano, lo cual se traduce en
los niveles de productividad, baja rotacin de personal, el sentido de perteneca y
un ambiente de trabajo clido y cordial.
Por esta razn, se sugiere continuar haciendo nfasis en el recurso humano de la
empresa desde las competencias personales y funcionales que a su vez influyen
en los dems procesos del Sistema de Gestin Humana, tal como se grafica en el
modelo propuesto:
Reclutamiento
Seleccin de
Personal
Sistema de
Informacin de
recursos
humanos.
Etica y
responsabilidad
social
Diseo de
Puestos
Evaluacin de
Desempeo
BIEN SER
BIEN HACER
BIEN ESTAR
Remuneracin
Planes Prestaciones
Sociales
Calidad de Vida en el
Trabajo
Relaciones con las
personas
Sistema de
Informacin de
Recursos
Humanos.
tica y
Responsabilidad
Social.
Capacitacin y
Desarrollo del
Personal
Desarrollo
Organizacional
78
A partir de ste modelo, se propone el diseo del fortalecimiento especialmente de

los Subsistemas de Retencin y Desarrollo de los Recursos Humanos
Es importante definir criterios para la eleccin de los colaboradores que sern
favorecidos con los planes o programas de beneficios de la empresa. Lo anterior,
en aras de la equidad y como estrategia para prevenir conflictos e incluso el
posible refuerzo de comportamientos o conductas desfavorables en los
colaboradores, como mecanismo para obtener lo deseado. A continuacin se
presenta una propuesta de un instrumento de inscripcin para aplicar al programa
de incentivos:
INSCRIPCIN PARA PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Nombre Completo Empleado: ________________________________________
Lugar y fecha de nacimiento:_________________________________________
Edad: ______________________ Estado Civil: __________________________
Hijos: Si ____ No ____ Cuntos? _________ No. Personas a cargo_________
Direccin residencia: ______________________________Telfono: ________
Estrato socio econmico: ______Nivel SISBEN grupo familiar primario______
Fecha ingreso a Industrias OVELMA: __________________________________
Cargo actual: ______________________________________________________
79
Resultado de la ltima evaluacin del desempeo: _____________________

INCENTIVO QUE SOLICITA:
Mejora de Vivienda ________ Educacin _______Servicios Pblicos ______
Salud ______ Calamidad Domstica _____ Otro ____ Cul? ______________
MOTIVOS: Describa brevemente las razones por las cuales considera debe ser
seleccionado para adquirir el beneficio solicitado:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Documentos Soporte: Anexe los documentos que certifican su anterior solicitud.
CONCEPTO
DE
LA
GERENCIA
(Espacio
exclusivo
de
la
Gerencia):
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Dado que no existe una medicin especfica sobre el impacto del programa de
incentivos, se sugiere implementar como forma de medicin una encuesta de
satisfaccin:
80
EVALUACIN DE LOS PROGRAMAS DE BIENESTAR LABORAL

A continuacin encontrar una serie de preguntas orientadas a conocer el grado de satisfaccin de
los empleados de Industrias OVELMA S.A., con relacin a los Programas de Bienestar Laboral
ofrecidos por la Empresa. La encuesta es annima, por favor conteste con sinceridad, esto nos
permitir mejorar. Marque su respuesta con un X en la casilla correspondiente.
1. De los Programas de Bienestar
Laboral que ofrece la empresa, en
Otros:
Salud
Vivienda
Educacin
Recreacin
Trimestral
Semestral
Anual
Cules
las diferentes reas, cules son ms

importantes para usted.
2. Valore de 1 a 5, el grado de
satisfaccin
sobre la forma cmo
los programas de Bienestar Laboral

han contribuido a satisfacer sus
necesidades primarias y las de su
grupo
familiar,
donde
es
el
mximo.
3, Con que periodicidad prefiere
usted que se realicen las actividades
Quincenal Mensual
correspondientes a los Programas

de Bienestar Laboral que incluyan la
presencia de su familia.
4, Califique de 1 a 5 su grado de
satisfaccin
con
relacin
los
programas de Bienestar Laboral

ofrecidos
hasta
ahora
por
la
actividades
de
Empresa.
5,
Prefiere
Bienestar
las
Laboral
que
Al interior de la
Empresa
Por fuera de la Empresa
Indiferente
se
desarrollan.
5, Qu sugerencias o recomendaciones hara usted a la empresa para mejorar los Programas de
Bienestar Laboral:
81
De igual manera, se hace necesario revisar si estos programas generan un

ambiente que propicie la colaboracin y la voluntad del trabajador; para tal efecto,
es necesario identificar indicadores de gestin que evalen la estabilidad y mejora
del nivel de vida del empleado, a travs de los programas de Bienestar
establecidos.
En cuanto a las dificultades que puede presentar en algn momento el empleado

y su familia, que los ubique en condicin de vulnerabilidad, como situaciones de
desplazamiento, desastres naturales, dificultades econmicas, presencia de
alcoholismo o drogadiccin, entre otras; se sugiere que una vez se tenga
informacin detallada de cada empleado y su grupo familiar que permita tener un
conocimiento sobre sus condiciones en materia de salud, vivienda, educacin,
recreacin, entre otras, se organice un banco de datos de instituciones del sector
pblico y privado que ofrezcan programas orientados a la solucin de este tipo de
problemas y al mejoramiento de la calidad de vida de las personas afectadas;
para brindar al empleado de manera oportuna la informacin pertinente y
promover su acceso a los beneficios disponibles. Se puede observar en detalle en
el cuestionario socio familiar y en el cuadro de inventario de instituciones que
ofertan diferentes servicios:
82
ESTUDIO SOCIO FAMILIAR
Nombre Completo Empleado: ________________________________________

Lugar y fecha de nacimiento:_________________________________________
Sexo: ________________ Edad: ____________ Estado Civil: ______________
Escolaridad: ______________________________________________________
Hijos: Si ____ No ____ Cuntos? _________ No. Personas a cargo_________
Relacin de las personas a cargo:
Nombre
Fecha
Edad
Parentesco
Sexo
Ocupacin Escolaridad
Nacimiento
Datos de residencia:
Ciudad: ______________________________ Barrio:______________________

Direccin_______________________________Telfono fijo: ______________
Telfono mvil ________________ Correo electrnico:___________________
Estrato socio econmico:____________________ Nivel SISBEN ___________
Entidad Prestadora de Servicios de Salud: ____________________________
Fecha ingreso a Industrias OVELMA: __________________________________
Cargo actual: ______________________________________________________
83
INVENTARIO DE INSTITUCIONES Y SERVICIOS SOCIALES

INSTITUCIN/ AREA
SALUD
EPS
COMFAMA
ARP
VIVIENDA
RECREACIN
EDUCACIN
FAMILIA
SENA
INDER
METROPARQUES
ICBF
ISVIMED
Vivienda
(Instituto
de
Hbitat
de
Medelln).
VIVA
(Programa
de
Vivienda
del
Departamento
de
Antioquia).
UAO (Unidad de Atencin

y
Orientacin
la
Poblacin en condicin de
Desplazamiento)
123
Social:
telefnica
que
Lnea
atiende
84
emergencias
de
tipo.
personal, familiar y social.

Comisin
Social
del
SIMPAD: Programas de
prevencin y atencin de
emergencias y desastres.
Fondo
de
Educacin
Superior de EPM (por el

Programa de Presupuesto
Participativo
de
la
Secretara de Desarrollo
Social del Municipio de
Medelln).
Alcalda
de
Medelln:
Secretara de Bienestar
Social,
Secretara
Desarrollo
Secretara
de
Social,
de
Salud,
Secretara de Educacin,
Secretara
de
Cultura
Ciudadan, Secretara de
las Mujeres.
Es importante, especificar los programas y polticas de Bienestar Laboral que

buscan satisfacer las necesidades primarias de los colaboradores y sus familias,
describir su correspondencia con las necesidades de los beneficiarios y sealar
los mecanismos de comunicacin utilizados para dar a conocer estos programas.
y su impacto en la organizacin. Esto puede lograrse a travs de los programas de
induccin y re induccin, dirigidos a todos los empleados y ste ltimo debe tener
como propsito reorientar su integracin a la cultura organizacional en virtud de
85
los cambios producidos en cualquiera de los asuntos de la empresa, tales como

las polticas econmicas, sociales y del Talento Humano, entre otros.
Entre los contenidos de la re induccin se sugiere incluir: la Estructura de la

Empresa; el Reglamento Interno; Control Disciplinario; Procesos; Seguridad
Social; Administracin Rgimen Salarial y Prestacional; Contratacin; Planes y
Programas de la Organizacin.
Los Programas de Capacitacin incluidos en el modelo propuesto debern
obedecer a una planeacin anual, a partir del inventario de las necesidades de
capacitacin de cada cargo, y la asignacin presupuestal correspondiente, con el
fin de
garantizar la pertinencia de dichos programas y la efectividad de los
mismos, como se visualiza en los siguientes diagramas:

DIAGRAMA DE INSUMOS PARA LA CAPACITACIN
INSUMOS
PLAN ESTRATGICO DE INDUSTRIAS OVELMA

S.A.
RESULTADOS DE MEDICIN DE SATISFACCIN
INVENTARIO DE NECESIDADES
EVALUACIONES DEL DESEMPEO
86
Si bien la empresa no cuenta con presupuesto, ni con un plan anual de

capacitacin se sugiere que se intente hacer un diseo del mismo para el ao que
cubra reas del BIEN SER, BIEN HACER Y BIEN ESTAR, donde la empresa
puede apoyarse en la ARP, en la Caja de Compensacin Familiar COMFAMA y
las EPS en las cuales estn afiliados sus empleados.
DIAGRAMA REAS DE BIENESTAR LABORAL
BIENESTAR LABORAL
BIEN SER
BIEN HACER
BIEN ESTAR
PROGRAMAS ORIENTADOS AL BIEN-SER
Programas de Formacin Humana:
Crecimiento Familiar.
Crecimiento Laboral.
Crecimiento Personal.
87
Programa de Retiro Laboral Satisfactorio:
SALUD
Fsica.
Deportiva.
Familiar.
EDUCATIVO
- Personal
ECONMICO
Aspectos
Jurdicos.
Entrenamiento.
Banco de
expertos.
Empresarismo.
Nuevos
Aprendizajes.
RECREACIN
Manejo tiempo
libre.
Encuentro de
Jubilados.
Actividades
recreativas.
88
PROGRAMAS ORIENTADOS AL BIEN-HACER
Salud
Higiene
Seguridad
Sistema Vigilancia
Ocupacional:
Industrial
Industrial
Epidemiolgica
Medicina
Preventiva
Examen
de
ingreso,
Riesgo Psicosocial:
Mediciones
Sealizacin
ambientales.
rea de trabajo.
Organizacional:
peridicos y de
egreso
Estilo
Saneamiento
Brigada y plan
de mando, estabilidad
bsico
de emergencia
laboral,
Reubicacin de
supervisin,
reconocimiento,
trabajadores de
Ergonoma
Reporte
acuerdo a las
(Diseo
del
investigacin de
condiciones de
rea
de
accidentes
salud.
trabajo).
de
trabajo.
capacitacin, salario.
Social:
Autoridad,
participacin, trabajo en
equipo, comunicacin.
Campaas
de
Elementos
promocin
proteccin
prevencin
en
salud:
de
Individual: Satisfaccin
personal
de
auto-
autorrealizacin.
cuidado,
Mantenimiento
hbitos de vida
de
saludable,
herramientas.
campaas
necesidades
equipos
de
Tarea:
carga
Monotona,
de
trabajo,
complejidad/responsabili
vacunacin,
dad y confianza en las
exmenes
actividades.
diagnsticos,
prevencin
de
89
alcohol
Riesgo
drogadiccin.
ergonmico:
Carga
esttica y carga dinmica.
PROGRAMAS ORIENTADOS AL BIEN-ESTAR
Programa de Incentivos: Comprende reconocimientos pblicos a labor meritoria:

Mejor Empleado y Mejor Equipo de Trabajo. Financiacin de estudios y
ascensos. Reconocimiento a aos de servicio. Presente a empleados en el fin de
ao y reconocimiento a cumpleaos. Fondos de Calamidad (Prstamo sin
intereses), Manejo del Tiempo Libre a travs de Jornadas y eventos Ldicorecreativos, eventos de familia: Da del Nio, Primeras Comuniones, Da de la
Familia OVELMA.
90
rea Calidad de rea Deportiva
rea Cultural
rea Recreativa
rea Social
Vida
Salud:
Ftbol,
Exposiciones
Vacaciones
Seguridad Social:
Ciclo de
microftbol
culturales de
recreativas
EPS, ARP,
conferencias en
empleados y
temas de
baloncesto
familiares
Pensiones.
Caminatas
Subsidio escolar,
vacunacin,
nutricin,
Yoga
pausas activas,
prevencin de
Cinema: Cine
Eventos de
bono navideo
Club y Cine Foro
integracin :
para hijos,
Da de la
subsidio de
Familia OVELMA
vivienda.
Masajes
enfermedades,
cocina sana y
Aerbicos
Educacin formal
control del peso

Conformaci
a travs de
n de
Convenio con el
Exmenes de
equipos:
SENA.
deteccin:
Incluye
Citologas,
adems
Celebraciones:
mama, prstata,
inscripcin a
Da del nio,
hipertensin y
torneos,
navidad,
salud oral
compra de
cumpleaos y
uniformes y
fallecimientos.
corporal.
elementos
deportivos.
91
PROPUESTA DE PROGRAMACIN
Trimestr
rea
Actividad
Responsabl
eI
Recursos
Costos
Indicador
e
Bien-
Inicio de
Gerencia y
Saln y
Valor de
# de
Ser
talleres
EPS
refrigerios
los
asistentes/ #
refrigerios
de invitados x
reflexivos en
temas de
100
familia.
(Mensual)
Bien-
Levantamiento
COPASO y
Hace
de panorama
ARP
de riesgos.
Papelera.
# de puestos
de trabajo
evaluados/ #
de puestos de
trabajo
existentes en
la empresa x
100
Entrega de
Gerencia y
Compra de
El
elementos de
almacn.
equipo de
requerido
# de
proteccin
proteccin
empleados
personal
personal.
dotados/ # de
empleados a
dotar x 100
Inicio de
Gerencia,
Invitaciones,
Valor de
Campaas de
ARP y EPS
saln, y
refrigerios
refrigerios
promocin y
# de
prevencin en
capacitacione
salud.
s realizadas/ #
(Mensual).
de
92
capacitacione
s
programadas
(10) x 100
Bien-
Inscripcin de
Gerencia y
Salones,
Estar
grupos
COMFAMA
entrenadore
asistentes/ #
deportivos e
se
de empleados
inicio de
hidratacin
inscritos x 100
Requerido
# de
entrenamiento
s
Gerencia
Subsidio
Papelera
escolar
El
# de subsidios
asignado
asignados/ #
de subsidios
programados
x 100
De igual manera se puede incluir en esta programacin eventos de la empresa

como el Da de la Familia OVELMA, visita a la empresa para los nios hijos de los
empleados, Encuentros de Gratitud, el Da de la Salud y/o el Da de la Prevencin
de Accidentes., articulando acciones con las entidades anteriormente enunciadas
y con otras que hacen presencia en el medio, se puede fortalecer al empleado y
por ende la proyeccin empresarial.
93
La tendencia de las organizaciones actuales, es la de tener una estructura plana y

simplificar sus procesos. En este sentido, la no existencia de la figura de un
supervisor, reemplazada por la de un padrino como estrategia de entrenamiento,
puede resultar favorable para la empresa y sus procesos, sin embargo; en aras de
garantizar su efectividad, se considera importante documentar la actividad
realizada por el padrino y evaluar el resultado para determinar su permanencia y/o
mejoramiento, trascendiendo as de una actividad informal a un procedimiento
tcnico parte de los procesos de desarrollo, bajo el siguiente modelo:
MODELO DE REGISTRO DE ENTRENAMIENTO
LOGO OVELMA
INDUSTRIAS OVELMA S.A.
CONTROL DE INFORMACIN Y DOCUMENTACION DEL PROCEDIMIENTO
AREA:
Acompaa:
Recibe:
Nombre:
Nombre:
Cargo:
Cargo:
Fecha de Inicio:
Fecha de Terminacin:
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
CATEGORIA DE
INFORMACIN
INFORMACIN
CANTIDAD
94
OBSERVACIONES
Responsabilidades:
Cronograma:
PROCEDIMIENTO
Entregas
peridicas:
Aspectos por
mejorar:
Documento 1:
DOCUMENTOS
FISICOS
Documento 2:
Documento 3:
INFORMACION
Carpeta (Nombre
DIGITAL
de la Actividad):
Capacitaciones
NECESIDADES
DE FORMACION
requerida para la
persona que ejerza
esta actividad:
Observaciones:
Directivo:
95
8. CONCLUSIONES
El estudio realizado permiti conocer el funcionamiento de la empresa, sus

aciertos y posibilidades de mejoramiento, lo cual posibilita resaltar que siendo una
PyME
clasificada
como
pequea
empresa,
opera
sistemticamente,
estandarizando sus procesos con base en los parmetros legalmente establecidos

y bajo la rigurosidad de los Sistemas de Calidad que exige la Norma ISO 9001
versin 2000.
Lo anterior, favorece que los procesos de Gestin Humana se encuentren entre
las prioridades de la organizacin y reciban la importancia que merecen. Por sta
razn, los colaboradores de Industrias OVELMA S.A., representan un capital
altamente valorado, mxime si se tiene en cuenta el compromiso de las directivas
con el desarrollo integral del ser y la importancia de alinear a las personas al logro
de los objetivos organizacionales, conviccin reforzada a partir del proceso de
Coaching del que fueron participantes activos y en coherencia, la implementacin
de sta herramienta en la interaccin con sus equipos de trabajo.
Estar clasificada como una PyME, no restringe las posibilidades de ser competitiva
en el sistema econmico actual; esto depende en gran medida de su capacidad de
transformacin y adaptacin a las exigencias del medio y en el caso particular,
Industrias OVELMA S.A. es ejemplo claro de tal afirmacin.
En la empresa Industrias OVELMA S.A. se aplica la legislacin en el tema de la
salud ocupacional, teniendo como un gran socio la ARP que le brinda la asistencia
tcnica lo que le permite una gestin ms eficiente a la empresa y a su
administracin.
96
Las leyes de Colombia son flexibles y permiten a las empresas generar modelos
propios para sus programas de
Salud Ocupacional, no obstante, establecen
varias alternativas, entre ellas, modelos en conjunto con otras empresas del
mismo sector, es decir, compartir los recursos para el desarrollo e implementacin
de sus programas de salud ocupacional, haciendo un uso ms eficiente de los
mismos; alternativa favorable para el caso de las PyMES, especialmente de las
pequeas empresas.
En este orden de ideas, las pequeas empresas pueden negociar con las ARP la
asistencia tcnica de manera colectiva para organizaciones de la misma actividad
econmica, lo que permitira una gestin ms eficiente tanto para las empresas
como para las Administradoras de Riesgos
Profesionales. Las ARP deben
garantizar y proporcionar a todas las empresas afiliadas, capacitacin y asistencia

tcnica para el desarrollo de los programas de salud ocupacional, sin importar el
nmero de trabajadores ni la cotizacin de la empresa.
En este sentido, Industrias OVELMA S.A. como pequea empresa debe
aprovechar las oportunidades que provee el marco legal para hacer la gestin de
salud ocupacional en su lugar de trabajo, entendiendo que las Administradoras de
Riesgos Profesionales, deben focalizar los recursos en las empresas del sector
PyME, pues en este grupo es donde se registran los mayores ndices de
siniestralidad empresarial., aunque no sea el caso especfico de la empresa en
mencin, toda vez que la prevencin es la esencia de la Salud Ocupacional
97
9. RECOMENDACIONES
En proporcin con el estudio realizado, los resultados arrojados por el mismo, la

correlacin con el modelo terico de gestin del recurso humano elegido por las
investigadoras las polticas de calidad de la Norma ISO 9001 versin 2000, a
continuacin se relacionan algunas recomendaciones a la empresa Industrias
OVELMA S.A:
Conservar el estilo de liderazgo basado en el respeto por el ser, como incentivo
para que sus colaboradores continen alineados a la estrategia de la organizacin.
Fomentar la participacin activa de los colaboradores, en los procesos
correspondientes a sus cargos, fortaleciendo sus potencialidades y su desarrollo
integral.
Optimizar las posibilidades de productividad de la empresa, a travs de la
actualizacin oportuna de su enfoque por procesos, con la rigurosidad que les
caracteriza en materia de calidad, incluyendo los procesos de Gestin Humana.
Continuar el proceso de fortalecimiento de la eficiencia y eficacia organizacional a
travs de la interconexin de sus procesos, incluido el de gestin humana, en
concordancia con la propuesta aqu presentada.
Reforzar de manera permanente el inters en los colaboradores, de aportar al
proceso de mejora continua en el funcionamiento de la empresa.
Utilizar la evaluacin del desempeo, como insumo importante no slo para
analizar el trabajo de los colaboradores, sino adems para utilizar sus resultados
en el diseo de planes de desarrollo a travs de los cuales se puedan fortalecer
98
competencias comportamentales y funcionales, favorables para el mejoramiento

del desempeo y el crecimiento integral de los colaboradores.
En relacin a las ausencias de personal y los conflictos que en ocasiones
aparecen al interior de la empresa, y que son resueltos desde la Direccin a travs
de la conciliacin, se recomienda que stos asuntos se formalicen y sean
vinculados a un proceso disciplinario, de manera que sirva de insumo para
posteriores toma de decisiones, programas de formacin, incentivos y evaluacin
del desempeo.
Medir las estadsticas que reflejen el aumento de la productividad, disminucin del
ausentismo y accidentes de trabajo, como consecuencia de la implementacin y
ejecucin de Programas de Bienestar, es un aspecto importante al interior de la
empresa, toda vez que permite conocer adems en trminos cuantitativos, el
retorno de la inversin que las directivas hacen en la implementacin de estos
programas.
OVELMA S.A. como PyME debe aprovechar las oportunidades que provee el
marco legal para hacer la gestin de salud ocupacional en la empresa donde la
ARP focalice sus recursos para evitar eventos de accidentalidad y se promueva
altamente la prevencin.
Gestionar, mediante Convenio con una Institucin de Educacin Superior, un
Practicante de Excelencia de Psicologa, Administracin o reas afines, que apoye
los procesos del Sistema de Gestin Humana de la empresa.
99
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103
ANEXOS
104
Anexo No. 1. ENCUESTA PROCESOS GESTION HUMANA 001
INTRODUCCIN
La siguiente encuesta que usted diligenciar, tiene por objetivo recolectar

informacin que ser el insumo para realizar una propuesta de mejoramiento al
rea de gestin humana en Industrias Ovelma de la Ciudad de Medelln.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.
Cuenta el proceso de gestin humana con una estrategia definida?
Si ____ No ____
2.
Cmo se planean las acciones y/o procesos relacionados con el recurso
humano?
____ Individualmente.
____ Planeacin conjunta entre reas.
3.
Los objetivos de gestin humana aportan a los objetivos organizacionales? Si
____ No ____
4.
Estn definidos los objetivos de gestin humana con respecto a la
estrategia definida en el:

____ Corto plazo.
____ Mediano plazo.
____ Largo plazo.
105
SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS
5.
Existe un rea de gestin humana? Si ____ No ____
6.
El proceso de gestin humana tiene definido su proceso estratgico?
____ Misin.
____ Visin.
____ Valores .
7.
La estructura de recursos humanos se defini de manera consecuente con
la estrategia? Si ____ No ____
8.
Estn definidas las polticas y lineamientos de gestin humana?
Si ____ No ____
9.
Estn definidas las polticas de los procesos de:
____ Seleccin y contratacin.

____ Relaciones laborales.
____ Capacitacin y desarrollo.
____ Sueldos y salarios.
____ Higiene y seguridad.
____ Otras. Cules? ________________________________________
10.
Existen procedimientos diseados y escritos para:
____ Planeacin.
____ Reclutamiento.
____ Seleccin.
____ Retencin.
106
____ Retiro.
____ Otros. Cules? _________________________________________
11. Cada proceso tiene definidos y documentados los procedimientos? (manual

de procedimientos) Si _____ No _____
12. Si la respuesta anterior es afirmativa, indique cules estn documentados?

__________________________________________________________________
______________________________________________________
13. Est definido el encargado y las responsabilidades en cada proceso?

Si _____ No _____
14. Cules de los siguientes objetivos considera sustentan la planificacin de los

procesos de gestin humana?
____ Reducir los costos.

____ Construir una base para el desarrollo de personal.
____ Mejorar los procedimientos de planeacin de la empresa.
____ Mejorar la imagen e importancia del departamento de personal.
____ Proporcionar una herramienta de evaluacin.
15.
Qu obstculos encuentra normalmente en la planificacin de dichos
procesos?
____ Carencia de apoyo por parte de los dueos de la empresa.
____ Dificultad para integrar las actividades de recursos humanos.
____ Falta de compromiso por parte de los gerentes.
____ Otro. Cul? ____________________________________________
107
16.
Qu actividades realiza la empresa para planificar la consecucin y el
desarrollo del recurso humano?
____ Recopilar, analizar y previsin de oferta y demanda.

____ Establecer los objetivos y polticas de recursos humanos.
____ Programar los recursos humanos.
____ Controlar y evaluar la planificacin.
17.
Qu componentes tiene en cuenta para estimar el tamao de la planta de
personal?.
____ Tamao del negocio.
____ Agregacin de funciones o actividades.
____ Implantacin de sistemas y modernizacin.
____ Adecuacin de los ocupantes a los perfiles.
____ Outsorcing o subcontratacin de procesos.
18.
Cules son las causas de la disminucin del tamao de la planta de
personal?
____ Retiros voluntarios.
____ Retiros forzosos.
____ Muerte.
____ Jubilacin.
____ Licencias.
____ Incapacidad.
108
DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO
19. Existe clasificacin de los diferentes cargos de acuerdo a su rango, categora

o
nivel?
S____
No____
Cules?_______________________
____________________________________________________________
20. Ha sido clarificado para cada puesto de trabajo su razn de ser y la

contribucin global a la empresa?
S____ No____
DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
21. Realiza la empresa anlisis de cargos?
S____ No____
22. Si la respuesta anterior es afirmativa, con qu periodicidad se realiza?

__________________________________________________________
23. Existe un responsable directo para este proceso?

S____ No____ Qu cargo? ___________________________________
24. Tienen identificados todos los cargos que existen en la actualidad?

S____ No ____
25. Qu temas incluye para la elaboracin del perfil ocupacional del cargo:
____ Conocimientos.
____ Habilidades Gerenciales.
____ Caractersticas de Interaccin.
____ Caractersticas Intelectuales.
____ Toma de Decisiones.
109
____Otros.Cules?__________________________________________________
_______________________________________________________
26. Cuentan con una descripcin clara de las tareas y responsabilidades

concretas de cada cargo? S____ No____
27. Estn identificados los grados de toma de decisin, autonoma y nivel de

autoridad correspondientes a cada cargo? S____ No____
28. Estn definidas medidas o estndares de desempeo para cada puesto de

trabajo? S____ No____
29. Se tienen identificadas las caractersticas del perfil ocupacional requerido que
debe cumplir cada trabajador para desempear adecuadamente el puesto?
S____ No____
30. Con qu fin se emplean los anlisis del puesto de trabajo?

____ Dotacin de personal.
____ Evaluacin de desempeo.
____ Formacin.
____ Planificacin de la carrera profesional.
____ Promocin.
____ Retribucin.
____ Otros. Cules__________________________________________
____________________________________________________________
110
SELECCIN DE PERSONAL
31. Cada cuanto la empresa requiere de personal?

____ 1 a 2 veces al mes.
____ Cada 6 meses.
____ Cada ao.
____ Ms de un ao.
32. En caso de vacantes dentro de la empresa, la escogencia de personal se

hace mediante:
____ Seleccin Interna.
____ Seleccin Externa.
____ Seleccin Interna y Externa .
33. Cules son las fuentes empleadas para el reclutamiento de las hojas de vida
____ Instituciones Educativas.
____ Recomendaciones de Trabajadores.
____ Recomendaciones Externas.
____ Oficinas de Empleo.
____ Otras empresas.
____ Prensa.
____ Internamente.
____ Internet.
____ Otra. Cul? ____________________________________________
111
34. Cules son los puestos ms fciles y ms difciles de cubrir? Qu estrategias

ha utilizado para cubrir los puestos ms difciles?:
__________________________________________________________________
______________________________________________________
35. Describa cmo selecciona el personal? _____________________________

____________________________________________________________
36. Se realiza Informe de Seleccin?
S____ No ____
37. Quin decide la contratacin de un nuevo empleado y cmo se notifica

al nuevo empleado de su contratacin?__________________________
_________________________________________________________
INDUCCIN
38.
Se ofrecen programas de induccin al personal recin ingresado?

Si _____ No _____
39.
La induccin al personal se realiza por medio de:
____ Manuales de induccin.

____ Visitas a la empresa.
____ Seminarios.
____ Mesas redondas.
____ Audiovisuales.
____ Otros. Cules? _________________________________________
112
40.
La induccin se hace por medio:
____ Documentado.
____ Presencial.
____ Virtual.
____ Otro. Cul? ____________________________________________
41.
Existen procedimientos escritos de beneficios sociales, derechos y deberes a
los empleados nuevos? Si _____ No ____
42.
La informacin bsica incluye.
____ Informacin sobre la empresa.

____ La estructura u organigrama de la organizacin.
____ El contrato individual.
____ El acuerdo colectivo, si existe.
____ Otra. Cul? ____________________________________________
43.
Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel que le corresponde al nuevo
empleado? Si ____ No ____
44.
Se le informa al empleado acerca de a quin debe dirigirse en caso de tener
preguntas o problemas? Si _____ No ____
45.
Se realiza evaluacin al proceso de induccin?
Si _____ No _____
CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL
46.
Existen programas de formacin? Si ____ No ____
113
47. Tiene la empresa una metodologa de diagnstico de necesidades de

capacitacin? Si ____ No ____
48. Se ofrecen los programas de formacin en funcin del anlisis de las

necesidades? Si ____ No ____
49. Como fuente para ste diagnstico se utiliza:

____ La planeacin estratgica.
____ Las metas a corto plazo.
____ La evaluacin del desempeo.
____ Los proyectos de la empresa.
____ Otros. Cules? _________________________________________
50. Existe un presupuesto anual para la formacin? Si ____ No ____
51. La administracin del presupuesto se da con base en una planeacin

establecida? Si ____ No ____
52. Se definen objetivos claros de capacitacin a mediano y largo plazo

dependiendo de la identificacin de necesidades? Si ____ No ____
53. Cul de los siguientes mtodos es el ms utilizado a la hora de ejecutar la

capacitacin?:
____ Instruccin directa sobre el puesto.
____ Rotacin de puestos.
____ Acompaamiento a travs de la supervisin.
____ Simulacin de juego de roles.
____ Estudio individual o autoaprendizaje.
____ Talleres.
114
____ Seminarios.
____ Otros. Cules? _________________________________________
54. La formacin se imparte fundamentalmente:

____ Por facilitadores internos.
____ Por facilitadores externos.
55. La formacin se lleva a cabo fundamentalmente:

____ En el puesto de trabajo.
____ Fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar del trabajo.
____ Fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo.
____ Mixta. Especifique:_________________________________________
56. Realizan evaluaciones antes y despus de los procesos?

Si ____ No ____
57. Se mide la transferencia de lo aprendido en el puesto de trabajo?
Si ____ No ____ Cmo? ______________________________________
58. El alcance de la evaluacin es:

____ Una auto evaluacin.
____ Una evaluacin de los programas.
____ Evaluacin de los facilitadores.
____ Otros. Cules? _________________________________________
59. Qu
seguimiento
se
hace
los
resultados
de
evaluaciones?_________________________________________________
____________________________________________________________
115
las
60.
Con
qu
indicador
se
mide
la
aplicacin
de
lo
aprendido?___________________________________________________
____________________________________________________________
61.
Qu cambios o mejoras piensa que deberan hacerse respecto al
entrenamiento
en
el
puesto
de
trabajo?
__________________________
____________________________________________________________
62.
Existe algn sistema para responsabilizar a los supervisores a ayudar a los
empleados
desarrollar
sus
potencialidades?
Si
____
No
_____
Cul?________________________________________________________
63.
Existe un inventario de necesidades especficas de entrenamiento?
Si ____ No _____
64.
Existe algn tipo de planeacin para los programas de entrenamiento?
Si ____ No _____
65.
Se elige entre diferentes mtodos de instruccin?:
____ Presencial.
____ Auto aprendizaje.
____ Tutora.
____ Coaching.
____ Otro. Cul? ____________________________________________
66.
Existen programas de entrenamiento ya establecidos y formalmente
estructurados? Si ____ No _____
116
67.
Tienen planes de entrenamiento para los distintos cargos de la empresa?
Si _____ No _____
68.
Los programas de entrenamiento son realizados por personal:
____ Interno.
____ Externo.
____ Mixto.
69.
Existen programas especficos de desarrollo del recurso humano?
Si ____ No ____
70.
Describa los resultados que ha obtenido hasta ahora, en y con los
programas de desarrollo:
____ Motivacin.
____ Productividad.
____ Satisfaccin en el trabajo.
____ Otro. Cul? ____________________________________________
71.
Producto de la capacitacin, cules de stos tipos de cambios laborales
internos se dan en la organizacin?.

____ Promociones por mrito.
____ Retiro de la empresa.
____ Traslados de cargo.
____ Perodo de prueba.
____ Otros. Cules? _________________________________________
117
EVALUACION DEL DESEMPEO
72.
Aplican algn tipo de evaluacin del desempeo? Si ____ No ____
73.
Qu mtodo utiliza para la evaluacin del desempeo?
____ Escalas de puntuacin.

____ Entrevistas.
____ Evaluacin de grupo.
____ Autoevaluaciones.
____ Evaluaciones Psicolgicas.
____ Centro de valoracin.
____ Otro. Cul? ____________________________________________
74.
Con qu frecuencia se realiza la evaluacin del desempeo?
____ Mensual.
____ Trimestral.
____ Semestral.
____ Anual.
____ Otra. Cul? ____________________________________________
75.
El proceso de evaluacin del desempeo cuenta por lo general con el apoyo
de:
____ Jefes o supervisores.
____ Compaeros de trabajo.
____ Expertos.
____ Clientes.
76.
Qu tan importante es para su empresa la evaluacin del desempeo?
____ Alto.
118
____ Medio
____ Bajo. Porqu? _________________________________________
77.
Se evalan los logros individuales de desempeo? S___ No___
78.
Hay alguna evaluacin por rea como sumatoria a las evaluaciones
individuales? Si ____ No ____
79.
Hay procesos de retroalimentacin y seguimiento?
S____ No____
80.
A quines se aplica la evaluacin del desempeo (En relacin a la respuesta
No. 19)?___________________________________________
____________________________________________________________
RELACIONES LABORALES
81.
Cuentan Con un rea o persona encargada de realizar el proceso de
contratacin? Si ____ No ____
82.
Existen polticas especficas dentro de la organizacin respecto al tipo de
documentacin requerida previa a la firma del contrato?

Si ____ No ____
83.
Existe una modalidad de contrato predominante en la empresa?
Si ____ No _____ Cul? ________________________________________
84.
El contrato de personal se hace de forma:
____ Trmino indefinido.

____ Trmino definido.
119
____ Prestacin de servicios.

____ Otro, Cul? ____________________________________________
85.
Existe un reglamento interno de trabajo? Si ____ No ____
86.
De ser afirmativa la respuesta anterior, es conocido por todos los
empleados? Si ____ No ____
87.
Qu medio se utiliza para su divulgacin?:
____ Cartillas.
____ Afiches.
____ Induccin.
____ Otros. Cules? _________________________________________
88.
Existe comunicacin continua entre los directivos y operarios?
Si ___No___
89.
De ser afirmativa su respuesta anterior, que medio utiliza:
____ Personal.
____ Correo electrnico.
____ Memorandos.
____ Cartas.
____ Carteleras.
____ Otros. Cules?_________________________________________
90.
Existen polticas definidas respecto a:
____ Quejas de los empleados.

____ Actuaciones disciplinarias.
120
____ Despidos.
91.
Cmo est establecido el procedimiento para el manejo de los conflictos que
se presentan en la empresa?__________________________________
92.
Cmo se media stos conflictos?
____ Conciliador interno.

____ Conciliador externo.
____ Entre las partes.
93.
Qu resultante obtiene generalmente del manejo de los conflictos?
____ Un aprendizaje.
____ Un problema mayor.
94.
Existen comits disciplinarios? Si ____ No ____
95.
Cmo estn conformados?_______________________________________
REMUNERACION GENERAL
96. Se tienen establecidas escalas salariales?
S____ No____
97. Qu criterios se tienen en cuenta para la determinacin de las escalas

salariales? S____ No____
98. Existen diferentes tipos de salarios en la organizacin?

S____ No____ Cules? ______________________________________
121
99. Los empleados tiene primas extralegales tales como:

___ Prima de Junio.
____ Prima de Diciembre.
____ Prima de Vacaciones.
____ Prima de Antigedad.
____ Otra. Cul? ____________________________________________
100. Cul de sta variables tienen en cuenta para el incremento salarial?

____ Inflacin.
____ Competencia.
____ Mrito.
____ Otras. Cules? _________________________________________
101. Cul de stos es el incremento salarial concedido?

____ General (el mismo porcentaje para todos los empleados).
____ Por mrito (basado en el desempeo individual).
____ Ambos (combinacin de aumento general y mritos).
____ Otro. Cul? __________________________________________
102. Quin autoriza los cambios de salario y cmo se pactan (por escrito o
verbal)?___________________________________________________
PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES
103.
Cuenta la empresa con un sistema de seguridad social estructurado segn
la ley? S____ No____
122
104. Cuentan con un archivo organizado por empleado de las afiliaciones

correspondientes? S____ No____
105. Se encuentra la empresa al da con la ARP, EPS y parafiscales?

S____ No____
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
106.
Se realiza examen mdico al personal:
____ Al ingresar a la empresa.

____ Al salir de la empresa.
____ Otro. Cules? _______________________________________
107.
Cada
cunto
se
le
hacen
exmenes
mdicos
al
personal?____________________________________________________
108.
Se han detectado los factores de riesgo para cada puesto de
S____ No____
109.
Se aplican cursos de promocin en salud?
Si ____ No ____ Cules? __________________________________
110.
La empresa cuenta con un departamento de salud ocupacional?
S____ No____
123
trabajo?
111.
Existe panorama de riego en la empresa? S____ No____
112.
Cuenta la empresa con planes de prevencin de accidentes de
trabajo?
S____ No____
113.
Se ofrecen cursos de prevencin de enfermedades y de riesgos?
S____ No____, Cada cunto?______________________________
114.
Se recoge y analiza regularmente informacin sobre seguridad industrial e
higiene
ocupacional?
____
No____,
Con
qu
frecuencia?
____________________________________________________________
115.
Est debidamente controlado el registro de ausencias del personal?
S____ No____
116.
Cul es la forma de controlar las faltas de asistencia?
____ Reloj.
____ Lector ptico.
____ Planillas de control de asistencia.
____ Ninguna.
____ Otra. Cul? ______________________________________
BIENESTAR LABORAL
117.
para
Cuentan los empleados aparte del salario, con otros auxilios o beneficios
l
su
familia?
Si
____
No
Cules?______________________________________________________
124
____
118.
Los incentivos son establecidos sobre:
____ Porcentaje del salario.

____ Porcentaje sobre ventas o produccin.
____ Tabla de comisiones.
____ Discrecional.
____ Otro. Cul? ______________________________________
119.
La periodicidad de dichos incentivos es:
____ Anual.
____ Semestral.
____ Trimestral.
____ Otro. Cul? ______________________________________
120.
Qu programas tiene la empresa orientados a mejorar la calidad de vida?
________________________________________________________
121.
Qu
medicin
se
tiene
sobre
el
efecto
de
otros
incentivos
laborales?____________________________________________________
122.
Con qu frecuencia se realizan stos programas?
____Semanal.
____ Quincenal.
____ Mensual.
____ Semestral.
____ Anual.
123.
Estos programas vinculan a la familia del trabajador?
Si ____ No ____
125
124.
Los programas son de carcter:
____ Recreativo.
____ Deportivo.
____ Cultural.
____ Salud.
____ Otro. Cul? ______________________________________
125.
Cmo se informan los diferentes programas?
____ Carteleras.
____ Revistas o folletos.
____ Alta voz.
____ Correo electrnico.
____ Otro. Cul? ______________________________________
TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
126.
La empresa est consciente de su responsabilidad social?
Si ___ No ____
127.
con
Qu actividades o programas la empresa ha diseado como compromiso

su
responsabilidad
social?_______________________
____________________________________________________________
OBSERVACIONES:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Muchas Gracias!.
126

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DISEO DE UNA PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE

GESTION HUMANA EN LA EMPRESA INDUSTRIAS OVELMA S.A. DEL

ADRIANA MARIA ROJAS ALZATE

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

DISEO DE UNA PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE

ADRIANA MARIA ROJAS ALZATE

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de

ADRIANA DEL PILAR TOBN ACEVEDO

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

A Adriana Mara Lpez Gmez, Asesora de ACOPI por recomendarnos ante

A Oscar Velsquez Serrano, Gerente de Industrias OVELMA S.A. por abrirnos

A Adriana del Pilar Tobn Acevedo por su incondicionalidad, dedicacin,

1. FORMULACIN DEL PROBLEMA

3.1 BJETIVO GENERAL

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

4.1 TEORA DE LAS ORGANIZACIONES

4.2 LAS PYME

4.3 EL HOMBRE EN LA ORGANIZACIN

4.4 SISTEMA DE GESTIN HUMANA

4.5 MODELOS DE GESTIN DEL RECURSO HUMANO

4.6 SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS

4.6.1 Reclutamiento de personal

4.6.2 Seleccin de personal

4.7 SUBSISTEMAS DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS

4.7.1 Diseo de puestos

4.8 SUBSISTEMA DE RETENCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

4.8.1 Remuneracin (administracin de sueldos y salarios)

4.8.2 Planes de prestaciones sociales

4.8.3 Calidad de vida en el trabajo

4.8.4 Relaciones con las personas

4.9. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

4.9.1 Capacitacin y desarrollo del personal

4.9.2. Desarrollo organizacional

4.10 SUBSISTEMA DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

4.10.1 Sistemas de informacin de recursos humanos

4.10.2 tica y responsabilidad social

4.11 NORMA TCNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001-2000

4.11.1 Principios de gestin de calidad

6.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

6.2 SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS

6.3 DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO

6.4 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

6.5 SELECCIN DE PERSONAL

6.7 CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

6.8 EVALUACIN DEL DESEMPEO

6.9 RELACIONES LABORALES

6.10 REMUNERACIN GENERAL

6.11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES

6.12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

6.13 BIENESTAR LABORAL

6.14 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Anexo No. 1. Encuesta procesos Gestin Humana 001.

DESARROLLO: Accin y efecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar: Dicho

En la actualidad, las organizaciones, podrn ser sostenibles, rentables y

El eje primordial de este estudio, se fundamenta en los preceptos tericos de la

mbitos de su vida, en tanto que el sujeto en s mismo es y opera como un

La investigacin admite, la posibilidad de confrontar en la prctica las teoras

Industrias OVELMA S.A., clasificada en el gremio de las PyMES con las

El contexto de las PyMES podra restringir en cierta medida, las posibilidades de

En este sentido, se espera que los alcances de la investigacin tengan un real

La importancia del estudio radica, en que la propuesta pueda llegar a ser

En tanto que, en los procesos investigativos el componente social cobra especial

1. FORMULACION DEL PROBLEMA