Starbuck y Conservation

309-S01
REV 1 MAYO 2004
JAMES E. AUSTIN
CATE REAVIS
Starbucks y Conservation International

Alinear el inters propio con la responsabilidad social es la manera ms poderosa de mantener el xito de una
compaa.
Orin Smith, Presidente y CEO, Starbucks Coffee Company
A mediados de 2002, los directivos de Starbucks, lder mundial en caf gourmet, analizaban sus
esfuerzos de colaboracin con Conservation International (CI, por sus siglas en ingls), organizacin
ecologista sin fines de lucro, para promover prcticas de cultivo del caf que mejoraran el medio
ambiente y produjeran granos de caf de alta calidad. Esta alianza de cuatro aos constitua una parte
integral de la estrategia de negocios y social de Starbucks destinada a incrementar el bienestar de los
pequeos productores de caf.
Eran tiempos turbulentos para la industria del caf. El exceso de produccin haba ocasionado la
cada de los precios y, por consiguiente, los productores atravesaban penurias econmicas. Varios
grupos sociales preocupados haban lanzado el movimiento Comercio Justo para presionar a los
compradores de caf a pagar precios ms altos a los pequeos productores. Por otra parte, los grupos
ambientales denunciaban la destruccin del medio ambiente que resultaba de las prcticas de
produccin. Al mismo tiempo, Starbucks haba liderado el crecimiento explosivo del segmento de
caf gourmet de un mercado del caf de otro modo paralizado.
La situacin de la industria y la posicin de liderazgo de la compaa planteaban desafos
significativos a Starbucks. La empresa era un pararrayos para las ONGs que buscaban soluciones a
los problemas sociales en la industria del caf. Adems de tener que lidiar con estas presiones, los
valores corporativos motivaban a la compaa a buscar soluciones innovadoras que crearan un
sistema del caf ms econmico, ecolgico y socialmente sostenible. Starbucks estaba evaluando el
rol de la alianza con CI como parte de esa estrategia.
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El caso de LACC nmero 309-S01 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-303-055, preparado por el Profesor James E. Austin y la
Investigadora Senior Cate Reavis, de Global Research Group. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase y no como
para servir de avales, fuentes de datos primarios, o ilustracin de una gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.
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La empresa Starbucks
Bautizada en honor al primer oficial en Moby Dick,1 la novela de Herman Melville, Starbucks
Coffee Company (Starbucks) se cre en 1971 con la inauguracin de la primera tienda Starbucks Coffee,
Tea and Spice en Seattle. Durante el primer ao, compr los granos de caf a Alfred Peet, quien
importaba caf arbigo desde la dcada de 1950. Su tienda en Berkeley, California, que llevaba su
nombre, venda una variedad de cafs tostados oscuros y t. Durante el ao siguiente, Starbucks
estableci su primera operacin propia de tostado y comenz a vender sus propias mezclas tostadas.
En 1982, Howard Schultz, actual presidente del Consejo de Administracin y principal estratega
global de Starbucks, entr a la compaa como director de marketing y supervisor del negocio
minorista. Schultz quera extender el alcance de la empresa a travs de la incorporacin de bares de
caf expreso en las tiendas. Los dueos de Starbucks rechazaron la idea y, en 1984, Schultz abandon
la compaa y comenz su propia lnea de bares de caf express llamada Il Giornale. A mediados de
1987, los dueos de Starbucks buscaban vender la compaa y, en agosto de 1987, Schultz adquiri la
totalidad de la empresa por US$ 3, 8 millones y la fusion con Il Giornale bajo el nombre Starbucks.
Starbucks sali a la Bolsa en 1992, en el momento en que comenzaba a implementar su estrategia
global. Siempre con el foco en caf de alta calidad, comenz la expansin global de sus tiendas
(Japn, Singapur, 1996; Taiwn, Tailandia, Nueva Zelanda y Malasia, 1998) y desarroll alianzas
estratgicas con PepsiCo para su Frappuccino en botella y con Dreyer para la lnea de helados
Starbucks en 1996. Para el otoo de 2002, tena 4.000 tiendas en los Estados Unidos y otras 1.500 en
otros 22 pases, y planes para expandirse a 10.000 tiendas en 60 pases para 2005, y a 15.000 tiendas
para 2007; se inauguraban tres tiendas por da. Asimismo, la compaa tena un negocio mayorista y
venda a establecimientos de expendio de alimentos y supermercados, y a travs de catlogos e
Internet.
En 2001, Starbucks obtuvo unos ingresos de US$ 2.700 millones, en comparacin con US$ 465
millones en 1995 (el Anexo 1 proporciona datos financieros). Casi dos tercios de los ingresos
provenan de las bebidas de caf, 15% de los granos de caf y 24% de alimentos y otros productos
relacionados con el caf.
Su misin
Desde un principio, Schultz quiso crear una compaa que enorgulleciera a sus empleados, que
fuera rentable, y un buen lugar donde trabajar.2 En 1990, el equipo de alta direccin elabor, con
aportaciones de los empleados, la declaracin de misin de la compaa: establecer a Starbucks
como el principal proveedor del mejor caf en el mundo y mantener nuestros principios
inquebrantables mientras crecemos. Los seis principios rectores incluan:
Brindar un excelente entorno de trabajo y tratarse unos a otros con dignidad y respeto;
Adoptar la diversidad como un componente esencial de la manera en que hacemos negocios;
Aplicar las ms altas normas de excelencia a la compra, tostado y entrega fresca de nuestro
caf;
1 Brian Nattrass y Mary Altomare, Dancing with the Tiger: Learning sustainability step by natural step (Nueva York: New Society
Publishers, 2002), pp. 100139.

2 Brian Nattrass y Mary Altomare, Dancing with the Tiger: Learning sustainability step by natural step (Nueva York: New Society
Publishers, 2002), pp. 100139.
2
Desarrollar clientes satisfechos con entusiasmo permanentemente;
Contribuir de modo positivo a las comunidades donde operamos y al medio ambiente;
Reconocer que la rentabilidad es fundamental para el xito futuro.
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La responsabilidad social corporativa

La responsabilidad social era un principio importante para Starbucks. Desde sus primeros aos,
la compaa haba influido positivamente en las comunidades locales, inclusive a los pases de
origen de su caf. Desde 1991, Starbucks haba aportado US$ 1,8 millones a CARE, una organizacin
sin fines de lucro de asistencia y desarrollo internacional, para apoyar sus proyectos de desarrollo
comunitario que promovan la alfabetizacin y la provisin de agua potable en los pases productores
de caf.
En 1999, se cre el departamento de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) para supervisar la
participacin de la compaa en los programas de alfabetizacin, voluntariado comunitario, temas
ambientales, caf cultivado a la sombra (caf de sombra) e iniciativas de socorro internacional. El
departamento de RSC se ocupaba de cinco reas de enfoque: prcticas de negocios, cuestiones
ambientales, asuntos comunitarios, contribuciones corporativas y la Fundacin Starbucks. En 2001,
Starbucks haba donado US$ 7,3 millones en efectivo y en especias.
El rea de RSC se inici originalmente en 1994 como el departamento de Asuntos
Medioambientales, con un presupuesto de US$ 50.000. En 2002, ya contaba con 14 miembros y un
presupuesto de US$ 6 millones. Segn el vicepresidente primero de RSC, 75% a 80% de los
consumidores recompensaban a las corporaciones que perciban como buenos ciudadanos
corporativos, mientras el 20% castigaba a aquellas corporaciones que no lo eran. Aadi, En sus
comentarios pblicos, Howard Schultz suele mencionar el delicado equilibro entre la responsabilidad
fiscal, el valor para los accionistas y el corazn, el alma y la benevolencia que necesita una compaa
para sostenerse incluso en los malos tiempos. Hoy en da, es tan importante que la compaa sea
conocida por ser un buen ciudadano corporativo como por la calidad de su caf.
El departamento de RSC desempeaba dos roles. Antes de que se tomara una decisin de poltica
pblica o se realizara una declaracin pblica, RSC congregaba a todos los actores relevantes
involucrados en la decisin. No hacemos nada solos, explic el vicepresidente primero del
departamento de RSC. Participamos en todos los niveles de la compaa, ya sea una cuestin de
caf, de abastecimiento o de marketing. Muchos comits de Starbucks tienen representantes de RSC.
Cuando discutimos sobre problemas en la compaa, RSC siempre forma parte de la conversacin.
El segundo rol de RSC era asegurar que hagamos lo que decimos que haremos, agreg. A medida
que pasa el tiempo y la compaa se expande, se ha vuelto evidente que el departamento de RSC
tiene un rol cada vez ms esencial en la corporacin.
Orin Smith, CEO y presidente, coment sobre el rol de las inversiones sociales de la empresa:
Queremos marcar una diferencia importante en las vidas de nuestros grupos de inters, y los
accionistas no son nuestro nico grupo de inters. Tambin incluimos a nuestros socios,
clientes, productores de caf y la comunidad en general. Pienso que una parte verdaderamente
importante es que estamos orgullosos de la compaa para la que trabajamos. Se trata de algo
ms que un cheque a fin de mes. Uno est orgulloso de contarles a sus amigos, o padres, o a
quin sea, dnde trabaja. Es un factor poderoso de lealtad, que determina cunto tiempo se van
a quedar con nosotros, qu clase de trabajo intentarn hacer para nosotros. De manera que es
una parte integral de la estrategia general del negocio.
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La mayora de los 54.000 empleados de Starbucks, denominados socios, trabajaban en las

tiendas minoristas. La tasa de rotacin de personal promedio en la industria de expendio de
alimentos era de 200% por ao, mientras que la de Starbucks era de 65%-70%. La compaa gastaba
US$ 500 en reclutar y capacitar a cada nuevo empleado para los locales.
La industria del caf y el aprovisionamiento de Starbucks3

Produccin El abastecimiento creciente por parte de pases con bajos costos de produccin
haban deprimido los precios de mercado del caf a su nivel ms bajo en 30 aos (el Anexo 2 brinda
datos de produccin). Brasil, el mayor productor, se convirti en un productor de bajo costo a travs
de economas de escala y la mecanizacin de las plantaciones de cultivo; mientras que el segundo
productor ms grande, Vietnam, lo logr a travs de la produccin subsidiada y costos de mano de
obra bajos (los salarios en Vietnam eran 10% inferiores a los salarios de algunas otras naciones
productoras de caf). Entre 1992 y 2002, la produccin de Vietnam creci del 1% del abastecimiento
mundial del caf al 13%. En 2001, se produjeron 15.500 millones de libras (7.000 millones de kilos),
pero solo se vendieron 13.000 millones (5.900 millones de kilos) (el Anexo 3 provee una lista de los
principales exportadores e importadores de caf). En muchos pases productores, el caf era el cultivo
ms importante y una fuente significativa de divisa fuerte.
La mayora de los 25 millones de productores de caf mundiales eran granjas pequeas y
familiares. En 2002, alrededor de 70% del caf mundial se cultivaba en granjas de cinco hectreas o
menos. Sin embargo, a pesar de ser los dueos de la tierra, los productores de caf solan vivir al
borde de la pobreza. Una historia de escasez de capital rural, exacerbaba el impacto del voltil precio
mundial del caf en la inversin a largo plazo requerida durante el perodo de tres a cuatro aos
entre que se plantaban los cafetos, y se completa la primera cosecha.
Segn la regin, la temporada de cosecha poda prolongarse varios meses durante los cuales se
contrataba a numerosos trabajadores temporales para recoger a mano solamente las cerezas ms
maduras. Los recolectores de caf cobraban por bushel, y este personal de temporada constitua el
costo de entrada ms significativo para muchas granjas pequeas, puesto que poda representar casi
dos tercios de los costos. Los precios bajos del caf haban llevado al uso ms frecuente del
despalillado, un proceso que requera menos mano de obra y que inclua la recoleccin de todos los
frutos a la vez, estuvieran o no maduros, y produca un caf de menor calidad.
En algunos pases productores como Brasil, las plantaciones de caf en gran escala eran la norma.
En estas granjas, los cafetos se plantaban en tierras totalmente libres de vegetacin. Sin rboles de
sombra, los cafetos requeran una fertilizacin y un control de plagas ms intensos, que por lo general
se realizaba a travs del uso extensivo de qumicos. Las granjas grandes solan cosechar con el
proceso de despalillado y mquinas cosechadoras. La maquinaria y, en particular, los agroqumicos,
incrementaban de manera significativa los costos de produccin, pero posibilitan rendimientos por
acre hasta siete veces mayores a los de las granjas tradicionales.
En 2002, los granos arbigo y robusto representaban dos tercios y un tercio, respectivamente, de la
produccin mundial de caf. Hasta la dcada de 1950, la produccin y el comercio mundial
consistan, principalmente, en el caf arbigo ms suave y fino, que los paladares de Europa y
Norteamrica consideraban superior. Despus de la destruccin de las plantaciones en Ceiln (Sri
Lanka) y Java (Indonesia) a fines del siglo XIX debido a las plagas, la produccin del caf arbigo se
3 Esta seccin se basa, fundamentalmente, en el Caso HBS No. 9-902-422 Global Coffee Summit: Searching for Solutions,
escrito por el Investigador Jim Beagle bajo la supervisin del Profesor Emrito Ray A. Goldberg.
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centr en Brasil, Colombia y Amrica Central. La planta robusta ms resistente creca en alturas
menores que la arbiga y era ms tolerante a las variaciones climticas y a las enfermedades. Los
rboles maduraban ms rpido, pero producan un fruto de sabor ms spero y cido pero con un
mayor contenido de cafena. La variedad robusta se venda a un precio ms bajo que la variedad
arbiga y se usaba con frecuencia en los cafs de marca que se vendan en los supermercados, y en las
mezclas expreso. Starbucks solo compraba grano arbigo.
Los ingresos de los productores dependan de los precios de mercado mundiales y de la cantidad
de intermediarios entre el granjero y el tostador. Para maximizar las ganancias, algunos productores
vendan directamente a los tostadores, o a travs de una cantidad pequea de intermediarios
eficientes, mientras que el caf de otros productores pasaba por hasta cuatro intermediarios. Muchos
productores no tenan idea de qu suceda con su caf una vez que abandonaba la granja.
El procesamiento primario que radicaba en extraer el grano de la piel y la pulpa de la cereza se
efectuaba en el pas productor, en una instalacin de procesamiento central o, en el caso de
productores a gran escala, en la granja misma. Existan dos mtodos para procesar el caf. El mtodo
ms simple y tradicional consista en secar las cerezas al sol en un patio o en una mquina secadora y
luego separar la pulpa y la piel deshidratadas del grano. Un sistema ms complejo, costoso y ms
hmedo inclua grandes cantidades de agua y varias mquinas para reducir a pulpa, fermentar,
lavar, secar, descascarar y pulir los granos. El mtodo hmedo produca granos arbigos lavados
que se comercializaban a precios bastante ms elevados en el mercado mundial.
Comercializacin En 1998, apenas seis compaas controlaban 50% del comercio mundial del
caf, y las dos principales (Neumann y Volcafe) representaban 29% del mercado. Con la
desaparicin de las agencias de exportacin estatales, los comerciantes internacionales haban
incrementado su rol en los pases productores, a menudo financiaban las actividades de los
exportadores locales y en ocasiones establecan vnculos directos con los grandes productores de caf.
Los importadores operaban en forma bastante independiente del grupo siguiente en la cadena de
suministro, los tostadores que compraban los granos de caf verde.
El caf se negociaba en los mercados de futuros en Londres, Nueva York y Brasil. La variedad
robusta se negociaba en Londres, mientras que la variedad arbiga lavada lo haca en Nueva York, lo
que se conoca como el contrato C. Las operaciones de caf intentaban establecer un precio bsico
justo para el caf al equiparar los cambios incrementales del mercado en la oferta con los cambios en
la demanda. Las bolsas no constituan un mecanismo de solucin de las operaciones primarias para
gran parte de los tostadores, quienes solan tratar directamente con los importadores, exportadores o
cooperativas, pero el volumen que se negociaba era suficiente para que la mayora de la industria
sintiera que se estableca un precio bsico justo y slido y para permitir contratos a futuro.
Tostado Los tostadores disponan el caf para la preparacin y el consumo finales. El tostador
utilizaba informacin sobre las necesidades de sus consumidores para desarrollar sus productos y
comunicaba esta informacin a los productores a travs de la cadena de abastecimiento. En 2022,
Nestl, Procter & Gamble, Kraft, y Sara Lee representaban alrededor de 70% de la capacidad global
de tostado y 40% del mercado minorista, en el que los supermercados constituan el principal punto
de venta. Se estimaba que unos 10.000 tostadores, que se concentraban en gran parte en los
productos regionales y/o los productos especializados, conformaban el resto.
Con los precios de principios de 2002, el caf rara vez representaba ms de 60% a 65% del costo de
produccin de un tostador. En 2001, un tostador que apuntaba al consumo general tena mrgenes
brutos en el rango de 15% a 20%, con mrgenes operativos de alrededor de 7% a 10%. Para los
tostadores de caf de alta calidad involucrados en productos de caf minorista, el caf poda llegar a
representar tan poco como 5% del costo de productos vendidos.
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Venta minorista En 2001, ms del 60% del caf en los Estados Unidos se venda a travs de
los supermercados. Los mrgenes minoristas del caf eran muy bajos, y muchos utilizaban el caf
como un artculo gancho para atraer el trfico a las tiendas. El otro tercio del caf en los Estados
Unidos se venda a travs de la distribucin de servicios alimenticios y restaurantes. Los mrgenes
de los restaurantes y de los minoristas de servicios alimenticios eran muy variables, en especial
debido a que el caf era con frecuencia una pequea parte del producto final y el costo total. Durante
la dcada pasada, el mercado del caf haba experimentado un cambio drstico con la aparicin del
segmento de caf gourmet o de alta calidad (ver el Anexo 4). Con excepcin del caf de alta calidad,
el consumo de caf per capita en gran parte de Europa y los Estados Unidos, que, en 2001,
compraban 25% de las exportaciones mundiales de caf, se haba estancado en los ltimos aos.
En 2000, el mercado del caf gourmet creci a 8% de las ventas de caf mundiales. En los Estados
Unidos, 13.000 productores de caf gourmet representaban apenas 17% de los 2.600 millones de
libras consumidas (1.180 millones de kilos), pero aproximadamente 40% del volumen de dlares
vendidos. Este caf de mayor calidad y ms alto precio tenda a ser consumido fuera del hogar en
envases de tamao regular. Muchos consumidores eran ms bien ocasionales y no bebedores
habituales de caf, lo que tornaba importante la innovacin del producto y la atmsfera en las
tiendas. Starbucks no es estrictamente una compaa de caf, coment un ejecutivo de la industria
en una oportunidad. Es ms bien una compaa de entretenimiento que adems vende caf.4
Sistema de Aprovisionamiento de Starbucks El caf de alta calidad provena tpicamente de
granjas pequeas y medianas. Se cosechaba a mano y se mola en la granja en el molino de un
tercero, donde se lo preparaba para la exportacin. Algunas granjas contaban con la habilidad para
poder procesar completamente y exportar su propio caf, mientras que otras apenas tenan la
habilidad para procesar parcialmente el caf. Las granjas que no posean capacidades de
procesamiento, vendan el caf (cereza bruta o pergamino) en el mercado local (molinos,
exportadores, cooperativas).
En lneas generales, un exportador posea su propio molino donde poda manejar la calidad del
caf comprado a nivel local. As, eliminaba imperfecciones y mejoraba la calidad, conforme a las
necesidades de los clientes. Starbucks solicitaba muestras del caf antes de que se cargaran los
embarques. Esta muestra pre-embarque se enviaba a la compaa, donde se evaluaba el caf, se lo
tostaba y se lo serva para asegurar que la calidad satisficiera las normas y expectativas de Starbucks.
Luego de servir la muestra, se llamaba al proveedor (granjero, exportador, molino) para comunicarle
si el caf estaba o no aprobado. A continuacin, el caf aprobado se enviaba a una de las plantas de
tostado de Starbucks, donde se lo descargaba y se volva a tomar una segunda muestra. Una vez ms,
el caf se evaluaba, se tostaba y se serva para asegurar que cumpliera con las normas de calidad.
Starbucks no contrataba a otros tostadores ni externalizaba ninguno de los pasos en este proceso. La
compaa posea la totalidad del proceso.
Starbucks compraba alrededor del 1% de la oferta mundial de caf. Debido a su insistencia
absoluta en la alta calidad, pagaba bastante ms que los precios de mercado. En 2001, promedi US$
1,20 por libra de caf verde, sin incluir flete, en comparacin con el precio C de Nueva York de US$
0,48 (ver el Anexo 5). En el ao fiscal 2001, compr casi 90% de su caf a precios variables atados al
precio de mercado mayorista prevaleciente. En el ao fiscal 2002, la compaa realiz un giro
dramtico y compr 74% de su caf a precios fijos, con el 31% de contratos a largo plazo. Increment
sus compras directas a las granjas pequeas y medianas y a las cooperativas de 9% a 59% de la
totalidad de su abastecimiento de caf.
4 Caf de Colombia, Caso HBS No. 502-024 escrito por la Investigadora Senior Alexandra de Royere del Centro de Investigacin
de Amrica Latina bajo la supervisin del Profesor Rohit Deshpande.
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El otro cambio significativo en las compras de caf de Starbucks fue la introduccin, en 1999, de
esfuerzos de preservacin del medio ambiente concentrados en el caf de sombra a travs de una
alianza con la organizacin sin fines de lucro, Conservation International.
Conservation International
Conservation International (CI) se cre en 1987 en Washington, D.C., con la misin de conservar el
legado natural viviente de la Tierra y su biodiversidad global, y para demostrar que las sociedades
humanas eran capaces de vivir en armona (el Anexo 6 presenta el directorio de CI). La mayora de
los esfuerzos de CI se concentraban en 25 reas del mundo que haba identificado como zonas de
biodiversidad en riesgo, donde se encontraba la concentracin de especies de plantas y animales
ms ricas y amenazadas. Estas reas cubran 1,4% de la superficie terrestre de la Tierra, sin embargo,
representaban ms del 60% de todas las especies terrestres. CI participaba en una cantidad de
alianzas con compaas, grupos de conservacin, instituciones multilaterales, gobiernos y
fundaciones privadas.
CI tena ms de 600 empleados que supervisaban proyectos en ms de 30 pases en cuatro
continentes. Unos dos tercios del personal de CI eran empleados de campo; 90% eran ciudadanos de
esos pases. Entre 2000 y 2001, los ingresos operativos de la organizacin crecieron de US$ 35
millones a US$ 55,9 millones. De los US$ 53,5 millones en gastos, 82% se asignaban directamente a
los programas de conservacin, 6% a desarrollo y 10% a finanzas y administracin. En la primavera
de 2002, Gordon Moore, co-fundador de Intel, convino en otorgar a CI una donacin de US$ 261
millones a lo largo de 10 aos para apoyar una campaa destinada a disminuir la tasa de extincin de
plantas y animales en todo el mundo. Fue la donacin ms grande a una causa medioambiental en la
historia de los Estados Unidos.
En 2000, CI cre el Centro para el Liderazgo Ambiental Empresarial (CELB, por sus siglas en
ingls) en sociedad con Ford Motor Company como un nuevo foro para la colaboracin entre el
sector privado y la comunidad ambiental. La misin de CELB era comprometer al sector privado a
nivel mundial en la creacin de soluciones para problemas ambientales globales crticos en los que la
industria desempeaba un rol determinante. CELB tena tres reas de enfoque: biodiversidad, agua y
cambio climtico. Contaba con un personal de 17 empleados de tiempo completo pero trabajaba con
ms de 50 empleados en todo el mundo. El centro estaba dividido en grupos industriales:
energa/minera, agricultura, pesca y forestacin, viajes y ocio, y cambio climtico y agua, todos a
cargo de un director. El programa de desarrollo empresarial y marketing de CELB inclua a todos los
grupos.
Caf de sombra: el proyecto Chiapas

A mediados de la dcada de 1990, CI haba identificado el caf como un commodity importante que
afectaba la biodiversidad y la conservacin. Las plantaciones de caf han reemplazado diez millones
de hectreas de selva tropical en todo el mundo, explic Glenn Prickett, director ejecutivo de
CELB. Por desgracia, esa tendencia contina, en particular en regiones productoras de caf de baja
calidad como Vietnam y Brasil. Tradicionalmente, el caf se ha cultivado bajo sombra pero, en la
dcada de 1980, se introdujeron nuevas variedades de ms alto rendimiento que crecan a plena luz
del sol y, por lo general, con un uso intensivo de agroqumicos. Varios organismos de asistencia
internacional promovan la adopcin de esta nueva tecnologa. Este giro estimul el desplazamiento
de plantaciones de caf bajo sombra. Algunos investigadores de aves sugirieron que la cantidad de
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aves migratorias en los Estados Unidos haba disminuido como resultado de la destruccin del
hbitat.
En 1996, CI lanz un proyecto piloto, el Programa de Caf Conservacionista, con tres cooperativas
de caf ubicadas en la zona de transicin de la Reserva de la Biosfera El Triunfo en Chiapas, Mjico,
para preservar y promover el caf bajo sombra (el Anexo 7 brinda un mapa de la regin). Enclavada
en los picos ms altos de las montaas Sierra Madre, las 120.00 hectreas (alrededor de 300.000 acres)
de prstinos bosques de niebla y tropicales albergaban una de las mayores diversidades de rboles en
toda Amrica Central y del Norte. La Reserva provea un hbitat para numerosas especies raras y
amenazadas, que incluan los pjaros Pavn y Quetzal, jaguares, tapires y ms de 100 otras especies
de mamferos y casi 1.000 de flora. La cadena montaosa Sierra Madre era un hbitat esencial para las
aves migratorias. La Reserva se contaba entre las reas de mayores precipitaciones del pas y, por lo
tanto, constitua una fuente de agua primordial para las granjas costeras adyacentes y distantes sobre
el Pacfico y las represas hidroelctricas cercanas, que conformaban la principal fuente de electricidad
del sur de Mjico y de exportaciones a Amrica Central. Los bosques contribuan a regular el clima de
la regin.
El caf era el cultivo tradicionalmente predominante en Chiapas y las granjas haban operado en
torno a la base de la Reserva durante casi un siglo antes de que el gobierno la declarara un rea
protegida en 1972. Unas 14.000 granjas de caf funcionaban en las proximidades de la Reserva. A
pesar de que la capacidad cientfica y de preservacin de la Reserva haba crecido en forma
considerable durante las dcadas, los recursos disponibles para el Instituto Ecolgico Nacional del
gobierno eran demasiado limitados para incluir a ms de unos pocos cientficos y a media docena de
guarda parques.
El Programa de Caf Conservacionista de CI apuntaba a preservar y promover el caf de sombra y
a impedir una mayor deforestacin en la zona de transicin alrededor de la Reserva. Era ms fcil
proteger sus hbitats, bosques y arroyos cuando se cultivaba caf contiguo bajo las copas de los
rboles. Desde el punto de vista biolgico, no es un rea tan rica como un bosque natural, seal
Prickett, pero puede servir como un buen corredor de conexin entre las reas de bosques
naturales.
Matthew Quinlan, quien encabezaba la Iniciativa del Caf de CI, fue contratado en 1996 para
liderar el proyecto Chiapas. Haba pasado toda su vida profesional en una variedad de posiciones en
el negocio del caf y era consciente del potencial de caf de alta calidad producido en las tierras altas
de Chiapas en la zona cercana a El Triunfo. Sin embargo, la tarea de lograr que los pequeos
campesinos cambiaran sus prcticas existentes y adoptaran mtodos de conservacin nuevos era
intimidante. Quinlan declar, Los campesinos son grandes economistas: Si un da hago lo que s
hacer, le doy de comer a mi familia. Si un da trato de hacer algo nuevo, tal vez no lo haga. De
manera que desde el primer da, supimos que debamos ofrecer beneficios claros para acelerar la
adopcin de prcticas de conservacin.
El primer paso del proyecto consisti en ofrecer asistencia tcnica que mejorara las tcnicas de
cultivo y la calidad del caf para los campesinos. Asimismo, CI proporcion asistencia organizacional
a las cooperativas de campesinos para que pudieran comercializar el caf con mayor eficacia y
eficiencia. No obstante, la clave del xito del proyecto era asociarse con un importante comprador de
caf gourmet. CI tena un arreglo incipiente con un comprador que qued en la nada cuando el
promotor clave del proyecto abandon la compaa y nadie tom su lugar. Starbucks era
evidentemente uno de los posibles socios potenciales de CI.
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La bsqueda de intereses en comn

Peter Seligmann, director ejecutivo de CI, estaba interesado en asociarse con Starbucks. Haba
conocido socialmente a Schultz, presidente del directorio, en 1997, y estaba impresionado con el
compromiso de Starbucks con CARE y la dedicacin de Schultz a las causas sociales. Por tanto, CI
inici el proceso de anlisis preliminar para la bsqueda de este socio. El proceso inclua una lista de
15 preguntas que se hacan como parte de una fase de investigacin secundaria, seguida de
conversaciones con los altos ejecutivos de una compaa. Un criterio informal era que hubiera un
lder dentro de la compaa, (preferiblemente) un alto ejecutivo que CI sintiera que tena un
compromiso genuino con las mismas cuestiones que CI.
CI abord originalmente a Starbucks en 1997 para preguntarle si poda comprar caf al proyecto
piloto de CI. Durante una reunin inicial que incluy a Prickett y a Dave Olsen, el vicepresidente
primero de Starbucks que haba forjado la primera alianza estratgica de la compaa con una
organizacin sin fines de lucro, CARE, Starbucks se mostr bastante renuente. Prickett recordaba,
Olsen bsicamente nos dijo, Pnganse en nuestro lugar. La gente se lo pasa tratando de vendernos
caf. Nuestra marca y nuestra compaa tienen que ver con caf de alta calidad. Como regla general,
no le compramos caf a cualquiera. Ustedes son expertos en conservacin. Por qu no pensar en
desarrollar una alianza que de verdad apalanque nuestras respectivas experiencias?
Despus de revisar los resultados del anlisis preliminar que requiri sobre CI y varias otras
organizaciones conservacionistas, Olsen invit a CI a Seattle para explorar los intereses mutuos de
ambas organizaciones en la conservacin y el caf. El grupo se reuni con Sue Mecklenburg, por
entonces directora de medio ambiente y asuntos comunitarios. Starbucks ya haba empezado a recibir
cartas y tarjetas de clientes que preguntaban, Por qu no compran caf de sombra? Qu estn
haciendo para proteger los bosques tropicales donde se cultiva el caf? Quinlan recordaba, Sue fue
la primera persona a la que tuvimos que convencer. Si ella no hubiera abierto el camino, no habra
sucedido
Mecklenburg comenz por reclutar el apoyo del Departamento de Compras de Caf de Starbucks
para el proyecto y su participacin para elaborar los trminos del memorando de entendimiento.
Seal que el proceso de aprobacin de este acuerdo contrastaba con la primera alianza de la
compaa con un grupo medioambiental, la organizacin sin fines de lucro Fondo para la Defensa del
Medio Ambiente (EDF, por sus siglas en ingls), que ella haba promovido varios aos antes. El
propsito de esa colaboracin era desarrollar una taza de caf ms ecolgica. El proceso de llegar a
un acuerdo para colaborar llev ocho meses y extensas negociaciones. La preocupacin original a la
hora de tratar con una ONG, recordaba Mecklenburg,
era que la organizacin sin fines de lucro expusiera de algn modo a la compaa. Porque
cuando se forma una alianza, no se firman acuerdos de confidencialidad y, de hecho, uno no
quiere hacerlo. Aqu no se trata de una relacin de asesora, donde uno compra las opiniones
de otro y su confidencialidad. La ONG no trabaja para uno. Necesita mantener su
independencia; de lo contrario, lo que dicen no tiene el mismo valor que habra tenido si uno
los hubiera convencido de decir slo lo que uno quiere que digan. Sin embargo, el Fondo para
la Defensa del Medio Ambiente demostr ser una organizacin muy profesional. Eran muy
respetuosos, responsables, y resultaron crebles. Entendan mucho desde el punto de vista de
los negocios, as que hablaban el idioma de los negocios. El Fondo estaba dirigido por un
profesional con un MBA de Harvard Business School.
En comparacin, el proceso con CI procedi con mucha ms rapidez. En el plazo de cuatro meses,
se elabor un memorando de acuerdo basado en los intereses de ambas organizaciones y en los
aportes de ambas partes. Las responsabilidades se delinearon con claridad y se especificaron
9
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objetivos en el tiempo. Segn Prickett, Desde el principio, ambos lados vieron la alianza no como
una iniciativa exclusiva, sino ms bien como una iniciativa de liderazgo que esperbamos que se
extendiera a lo largo de la industria. En febrero de 1998, Smith y Prickett firmaron el primer
memorando de entendimiento para un programa de abastecimiento piloto. Starbucks convino en ir a
Chiapas y comunicar a los campesinos qu tenan que hacer para que su caf alcanzara las normas de
calidad de la compaa, aunque no haba compromiso de compra. La compaa s se comprometi a
contribuir US$ 150.000 a lo largo de tres aos. Entre tanto, el rol de CI era trabajar en forma directa
con los campesinos tal como lo haba estado haciendo desde que haba lanzado su programa piloto en
1996.
Orin Smith crea que la colaboracin tena sentido y confiaba en que poda funcionar: Desde mi
perspectiva, comparada con el proyecto de EDF, la propuesta de CI era mucho menos arriesgada
desde el principio. Me gust desde un primer momento. Eran gente pragmtica y lo que ms les
importaba era poner el proyecto en prctica. Las sinergias entre lo que ellos intentaban hacer desde
un punto de vista ecolgico y lo que nosotros podamos hacer potencialmente con el caf eran
atractivas. La preocupacin real que exista era, qu hacemos si el caf es malo y no lo podemos
vender? Ah estaba el riesgo.
Poco despus de que se firmara el memorando de entendimiento, un grupo de CI y de Starbucks
(miembros de los departamentos de RSE y de compras de caf) viaj a Chiapas. Durante cuatro das,
el grupo se reuni con campesinos y tambin recorri los 20 kilmetro hasta lo alto de la Reserva de
la Biosfera el Triunfo. Ben Packard, director de Asuntos de Medio Ambiente de Starbucks, coment al
respecto, El viaje nos permiti sacar nuestros trapos sucios al sol. La intensa experiencia que
compartimos nos permiti desarrollar confianza. El equipo de CI descubri que, adems del foco en
abastecerse de un producto de calidad, Starbucks estaba comprometido con la conservacin y haba
definido principios sociales corporativos con claridad. Amy Skoczlas, directora ejecutiva de
Desarrollo de Negocios y Marketing de CELB explic, Durante el tiempo que pasamos juntos, nos
dimos cuenta de que no somos tan distintos. Ambos compartimos el mismo sentido de integridad con
respecto a nuestros mensajes de marketing y ambos preferimos hablar de resultados y no de
intenciones.
En agosto de 2000, la alianza se extendi por otros tres aos y se firm un segundo memorando
de entendimiento. Starbucks se comprometi a contribuir US$ 600.000 durante un perodo de tres
aos. La alianza extendida se concentrara en cuatro elementos claves:
1.
Expandir el trabajo de CI y de Starbucks con los campesinos para promover la conservacin y

mejorar la subsistencia en un rango ms amplio de zonas de biodiversidad en riesgo;
2.
Apoyar la introduccin de una lnea de producto anual que reflejara el compromiso de

Starbucks con la agricultura ecolgica alternativa y el mejoramiento socio-econmico en
ciertas regiones de cultivo del caf;
3.
Desarrollar pautas de abastecimiento de caf que incorporara prcticas de gestin

medioambiental slidas y proporcionara una subsistencia digna a los campesinos; y,
4.
Buscar comprometer a otros lderes en el negocio del caf en un esfuerzo de colaboracin para
articular directrices con respecto a calidad medioambiental y social para la totalidad de la
industria.
10
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Operaciones, avance y desafos del proyecto

Operaciones El proyecto de Chiapas comprenda acuerdos firmados entre CI y cada uno de los
productores y sus respectivas cooperativas. En funcin del nivel de logro de las mejoras agrcolas
acordadas por CI con cada uno de los productores y del cumplimiento de las normas de calidad de
Starbucks, los productores obtenan el derecho de vender una proporcin mayor de sus cultivos a
Starbucks a precios superiores. Deban cumplir con dos prcticas bsicas para permanecer en el
programa: no podan talar rboles en sus tierras ni en la Reserva de la Biosfera ni arrojar pulpa de
caf a los ros. Los dems criterios utilizados incluan la plantacin de una mayor cantidad y variedad
de rboles para sombra, la transformacin de la pulpa de caf y otras materias orgnicas en abono
para fertilizar las plantas de caf, el pago de jornales dignos y la provisin de alojamiento para los
trabajadores contratados. Las normas precisas se ajustaban a cada contexto fsico y climtico
especfico y se traducan en un plan de trabajo acordado con el productor, que, a su vez, se utilizaba
para medir su desempeo. Cada productor se comprometa a entregar la cantidad autorizada de
granos a su respectiva cooperativa; por su parte, las cooperativas firmaban contratos con Starbucks.
Un exportador internacional almacenaba los granos de las cooperativas y se encargaba de la logstica
de exportacin a Starbucks, su principal comprador. Adems, las cooperativas les vendan a
Mountain Coffee Roasters, Frontier Organic Coffee, y la Sustainable Harvest Coffee Company.
CI contaba con un equipo de tres asesores agrcolas de dedicacin exclusiva y varios de
dedicacin parcial, que visitaban los establecimientos y monitoreaban su avance y sus resultados en
relacin con los criterios . descritos Durante la temporada de lluvias, muchos de los caminos a las
plantaciones ms alejadas eran intransitables. An as, la base de datos que se gener result el
registro de produccin ms completo recopilado para los miembros de las cooperativas. A fin de
lograr la certificacin de produccin orgnica, se evaluaban los mtodos de produccin utilizados por
los productores a travs de organizaciones internacionales de certificacin agrcola orgnica, que les
cobraban un arancel a los productores. La base de datos de CI result de gran utilidad para los
evaluadores, ya que brindaba datos ms completos que los que podan recoger los evaluadores por s
mismos.
CI ofreca cursos de capacitacin en los pueblos para los campesinos, los gerentes y tcnicos de las
cooperativas sobre control de calidad, mtodos orgnicos de cultivo, plantacin de rboles y tcnicas
de obtencin de la pulpa, entre otros temas. Tambin se dictaban cursos de planificaciny gestin de
negocios para los lderes de las cooperativas. Los asesores trataban de seleccionar un productor
modelo en cada comunidad para utilizar su establecimiento como sede de demostracin de las
mejores prcticas.
CI manejaba un centro de capacitacin y un vivero, donde cultivaba una amplia variedad de
rboles (en una parcela donada por una cooperativa) -que se entregaban, en forma gratuita, a los
miembros de las cooperativas- y plantas de caf, que se vendan a un arancel nominal. Asimismo, el
centro produca fertilizante orgnico, que se venda a un tercio del precio del fertilizante agroqumico
equivalente. Tambin contaba con un molino seco diseado con ayuda de un consultor de Starbucks.
Starbucks, Green Mountain Coffee, National Arboretum y CONCAFE (el organismo gubernamental
encargado del bienestar de la industria cafetera) financiaban el centro en forma conjunta. El Programa
de Caf Conservacionista tambin reciba un importante subsidio de la Agencia Estadounidense para
el Desarrollo Internacional.
La calidad constitua un desafo primordial. Muchos productores de caf, coment
Mecklenburg, jams prueban su propio caf. No lo tuestan ni lo beben. An si lo probaran, no
tendran idea de lo que buscamos nosotros. Por lo tanto, no tienen informacin sobre las expectativas
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del mercado. Estamos abocados al proceso de comunicarles a los productores lo que buscamos, qu
aspecto deben tener los granos, etc.
El personal de CI desempeaba un rol activo en el control de calidad. Probaba y calificaba cada
lote que entregaban los productores. Cada una de las bolsas de granos entregadas por los
productores se etiquetaba para su identificacin y rastreo. Se publicaba el grado de calidad y las
razones de la calificacin obtenida por los productores y todos los informes estaban disponibles para
los miembros de las cooperativas. CI informaba a cada uno de los productores sobre las medidas
correctoras a adoptar para mejorar la calidad. Dennis Macray, Gerente de Prcticas de Negocios de
Starbucks, seal: Starbucks no suele tratar directamente con los productores. No podramos hacer
esto sin CI.
Desde un principio, CI descubri que uno de los mayores problemas que enfrentaban los
pequeos productores radicaba en la falta de capital, lo cual a menudo los obligaba a vender una
parte o la totalidad de sus cultivos antes de la cosecha, a precios notablemente bajos, o a pedir crdito
a prestamistas que les cobraban intereses exorbitantes. Ante esta situacin, en 2001, CI arm un
Fondo Empresario Conservacionista con un aporte de US$ 250.000 de un prstamo con una tasa de
inters baja de la Corporacin Financiera Internacional a travs del Fondo Ambiental Global del
Banco Mundial, y una inversin conjunta de US$ 150.000 de EcoLogic Enterprise Ventures
garantizada por Starbucks. Mecklenburg seal: A travs de un largo proceso, se logr que la
compaa aceptara garantizar prstamos como ste. Probablemente hubiera sido ms fcil y ms
barato hacer un cheque.
El proceso de trabajo con los productores y sus cooperativos era intenso y exigente debido a su
falta de capacidad empresaria y comercializadora, sumada al aislamiento geogrfico de las
comunidades cafeteras. CI trabajaba con seis cooperativas dos de ellas haban obtenido la
certificacin orgnica de las organizaciones certificadoras internacionales, mientras las otras cuatro se
encontraban en proceso de certificacin. Las cooperativas oscilaban entre dos y diez aos de
antigedad y contaban con 69 a 300 miembros. Un establecimiento tpico tena cuatro hectreas, haba
sido propiedad de una misma familia durante varias generaciones y, en general, su dueo trabajaba
la tierra, con la ayuda ocasional de mano de obra contratada, en especial durante la cosecha.
Para el ciclo de cultivo de 2002-2003, CI esperaba que 1.018 productores se inscribieran en el
programa. Quinlan seal:
Hay muchas cooperativas pequeas, lo cual resulta ineficiente en trminos de marketing,
pero los celos les impiden colaborar entre s. Son instituciones humanas y tienen sus cuestiones
polticas, intereses personales y personalidades. Lo que complica an ms esta situacin es el
tema de si se trata de empresas u organizaciones sociales. Llevarlas al mercado global es como
poner pececitos de colores con tiburones. Pero no se gana nada con fingir que el mercado no es
lo que es. Tenemos que prepararlos para responder a las demandas del mercado. Es
complicado cuando el liderazgo de las cooperativas cambia cada pocos aos y se pierde la
memoria institucional.
Mecklenburg reiter estas dificultades:
En Estados Unidos, la gente a veces piensa que los productores agrcolas deberan unirse en
cooperativas, porque, de esa manera, operaran en unidades econmicas organizadas. Pero
sera como si uno fuera a su barrio y dijera: Los vecinos de nuestra manzana van a abrir un
negocio entre todos. Lograr que los productores trabajen juntos, renan sus cultivos,
compartan el riesgo, los recursos y las ganancias potenciales no es tan fcil.
12
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Adems de trabajar con las cooperativas, CI haba desarrollado tambin una relacin estrecha con
el personal de la Reserva El Triunfo, aunque no fue as al principio. Despus de que CI comenzara a
trabajar con las cooperativas, la Reserva, junto con otra ONG y con financiacin del Fondo Ambiental
Global del Banco Mundial, lanzaron una iniciativa similar. Despus de una serie de conversaciones,
se decidi de mutuo acuerdo operar los proyectos en forma separada. Uno de los gerentes de la
Reserva explic: Al principio, ramos competidores de CI, pero nuestra alianza con la otra ONG no
funcion. Tenan un enfoque muy rgido, mientras que CI estaba dispuesta a trabajar y aprender con
los campesinos para hacer ajustes, y ese sistema generaba resultados. Un cambio de liderazgo y
personal en CI tambin produjo una mayor disposicin de parte de CI para trabajar con nosotros.
Ahora compartimos toda nuestra informacin y conocimientos. Los cursos de capacitacin de CI
comenzaron a incluir una seccin, dictada por el personal de la Reserva, sobre la importancia de El
Triunfo para los campesinos.
Avance El trabajo realizado con los productores y sus cooperativas haba producido resultados
importantes. Desde 1998, las tierras para cultivo de caf que se incorporaron al programa
conservacionista de CI aumentaron un 220%. En el primer ao de la colaboracin, Starbucks les
compr a las cooperativas dos contenedores (76.000 libras o casi 35.000 kilos) de caf de sombra, a
precios sustancialmente ms altos que los precios de mercado en esa zona. La compaa realiz una
pequea conferencia de prensa para anunciar la incorporacin de caf mexicano cultivado a la
sombra y, para su sorpresa, la noticia recibi una enorme cobertura: 45 millones de menciones en
medios grficos incluso una en USA Today.
Sin embargo, no faltaron los cnicos, record Mecklenburg, que dijeron, Se trata slo de dos
contenedores. Fui a verlo a Orin y le dije, La gente dice que no estamos haciendo un verdadero
esfuerzo por el medio ambiente. No puedo hablar de 35.000 kilos de caf en una compaa que
maneja cientos de miles de kilos, as que tenemos que tomarnos esta iniciativa en serio o dejarla de
lado.
Las compras de caf de sombra aumentaron a algo ms de 680.000 kilos (1,5 millones de libras) en
2002. Este tipo de caf se venda en las tiendas de Starbucks en Estados Unidos en bolsas de 450
gramos a US$ 12,95. (Tambin se ofreceran en las nuevos puntos de venta de Starbucks que se iban a
inaugurar en la ciudad de Mxico a fines de 2002.) Starbucks compraba el caf de sombra que
cumpla sus normas de calidad aunque los productores se encontraran en proceso de obtener su
certificacin orgnica. En un comunicado de prensa del ao 2000, el Director Ejecutivo de CI, Peter
Seligmann, seal que Starbucks marca una diferencia notable en la calidad del medio ambiente
natural y, al mismo tiempo, ayuda a los productores que viven en ecosistemas sensibles. Nuestro
proyecto en Chiapas ha generado un aumento promedio de 40% en los ingresos de los productores
de caf, un crecimiento del 100% en las ventas internacionales de las cooperativas, y un total de US$
200.000 en prstamos de terceros a las cooperativas de productores. (Ver los aumentos de ventas y
sobreprecios que se presentan en el Anexo 8.) El crdito otorgado para 2001-2002 era de US$ 500.000
y, desde el inicio del programa, todos los prstamos tenan un nivel de cancelacin rcord de 100%.
Un consultor externo que realiz una evaluacin independiente del proyecto de CI lleg a la
conclusin de que la responsabilidad y el conocimiento ambiental de los productores se haban
incrementado de manera significativa, al igual que la utilizacin de prcticas agrcolas
conservacionistas y orgnicas. El desempeo de las cooperativas haba mejorado, si bien an existan
grandes diferencias entre ellas. Muchos de los campesinos no identificaban a CI como una
organizacin independiente de sus respectivas cooperativas. Un productor coment que lo que
valoraba del programa eran los precios ms altos y los cursos de capacitacin. Los productores de
caf grandes y medianos no formaban parte del programa de CI. Varias de las plantaciones grandes
de la zona haban interrumpido o reducido sus cosechas desde 1999 debido al bajo nivel de los
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precios en el mundo. El gerente de una plantacin grande se lament: Qu otra cosa poda hacer?
Con estos precios en el mercado mundial no cubrimos los costos. Un productor familiar mediano,
dueo de un establecimiento de 90 hectreas, seal: Para nosotros, el cambio de fertilizantes
qumicos a fertilizantes orgnicos implicara una reduccin importante en nuestro rendimiento, lo
cual nos matara con estos precios bajos.
En 2001, Orin Smith pas a integrar el Consejo de Administracin de Conservation International.
Crea que la proteccin de la diversidad ambiental constitua una prioridad de la compaa ante el
mundo y que el enfoque de CI, que combinaba lo ambiental con lo econmico, resultaba
especialmente efectivo. Como miembro del Consejo de Administracin, Smith pensaba que poda
participar en algo que realmente marque una diferencia. Adems, encaja con lo que hago en mi
trabajo. Otros CEOs de otras compaas que tambin integraban el Consejo de Administracin de CI
o colaboraban con la organizacin manifestaron su inters en comprar caf mexicano cultivado a la
sombra por ejemplo, la cadena de hoteles Hyatt y United Airlines, aerolnea que compr 300.000
libras (136.000 kilos) de caf de sombra para servirlo en sus vuelos en 2002.
Desafos A pesar del progreso alcanzado, el proyecto de Chiapas an despertaba cierta

inquietud. Smith mismo seal: En este gran proyecto, cuando analizo cunto tenemos que invertir
nosotros, CI y la gente que la organizacin tiene en el campo, y el nivel de capacitacin directa
necesario, me empiezo a preguntar: es posible implementar esto en otros sitios? En el segundo
memorando de entendimiento, CI se haba comprometido a desarrollar proyectos de caf
conservacionista en otros pases y ya haba comenzado a trabajar en Colombia y Costa Rica. Matthew
Quinlan, de CI, asegur: A travs de un proceso de prueba y error, hemos logrado desarrollar un
enfoque que puede adaptarse al contexto local de otras regiones.
Dennis Macray expres su dilema: Podemos comunicar a nuestros clientes nuestras acciones en
El Triunfo y las cuestiones relacionadas con este tema en forma efectiva y creble, o debemos
limitarnos a hacer el bien y no preocuparnos por difundir lo que hacemos?
Dentro de CI, las deliberaciones estratgicas tambin generaban cuestionamientos. Se debata si CI
deba apartarse de su tradicional concentracin en proyectos de campo para dedicarse ms a la
concientizacin, la promocin de polticas y la investigacin cientfica. La posibilidad de que el
proyecto de Chiapas ingresara en una nueva etapa de mayor autosuficiencia e independencia de CI
despertaba considerable preocupacin y frustracin entre el personal de campo que trabajaba con
gran entusiasmo en Chiapas.
A medida que el programa de Chiapas evolucionaba, Starbucks enfrentaba otros desafos
generados por las pautas de aprovisionamiento que la compaa estableci en 2001 y por la incursin
del movimiento de Comercio Justo.
Ms all de Chiapas: las nuevas pautas de compra de caf de Starbucks

En noviembre de 2001, Starbucks anunci un conjunto nuevo de pautas de compra de caf
desarrolladas con CI, que apuntaban a fortalecer su compromiso de comprar caf cultivado y
procesado por proveedores que cumplen con importantes normas ambientales, sociales, econmicas
y de calidad. Mary Williams, vicepresidente ejecutiva de caf en Starbucks, y Marc Scholand,
vicepresidente de caf, declararon: Esperamos crear una red de lderes de la industria que se unan a
nosotros para buscar la forma de generar cambios positivos en la comunidad cafetera global. Nuestro
objetivo no consiste en reemplazar las relaciones con proveedores existentes, sino en convocar a
nuestros proveedores actuales y futuros para que se conviertan en nuestros socios en el desarrollo de
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fuentes verdaderamente sostenibles de provisin del mejor caf del mundo. Las pautas se basaban,
fundamentalmente, en los Principios de Conservacin para la Produccin de Caf desarrollados
por CI dentro de una de las primeras iniciativas de CELB, bajo la conduccin de Justin Ward, Director
Ejecutivo de Agricultura, Forestacin y Pesca, Consejo de Proteccin del Consumidor, la Rainforest
Alliance, y el Centro de Aves Migratorias del Smithsonian Institute. Estos principios contaron con la
revisin de una amplia variedad de organizaciones sin fines de lucro y grupos de inters relacionados
con el sistema cafetero entre ellos, Starbucks y otras compaas.
En el nuevo sistema implementado por Starbucks, se incorporaba un proyecto piloto de dos aos
de duracin, en el que los proveedores de todo tamao y ubicacin podan obtener hasta 100 puntos
por su desempeo en tres categoras de sostenibilidad: impactos ambientales (50 puntos), condiciones
sociales (30 puntos) y aspectos econmicos (20 puntos). Los productores podan recibir un
sobreprecio de hasta US$ 0,10 por libra o alrededor de US$ 0,01 cada 10 puntos obtenidos. (Ver los
criterios que se detallan en el Anexo 9.) Si un proveedor cumpla con todos los criterios (es decir,
obtena 100 puntos), se converta en un Proveedor Preferido y su caf tena prioridad para las
compras de Starbucks. El desempeo de los productores deba verificarse a travs de la intervencin
de un evaluador independiente, aunque Starbucks era flexible en cuanto a la eleccin de los
verificadores.
En relacin con las nuevas pautas de Starbucks, Mecklenburg coment: Si bien el proyecto de
Chiapas es absolutamente sorprendente y supera todo lo que habamos imaginado, empalidece en
comparacin con lo que hemos hecho con las pautas de compra de caf. Nuestro objetivo era definir
realmente lo que es la produccin sostenible de caf. Mediante conferencias telefnicas semanales
entre CI y el personal de Starbucks, los principios de caf conservacionista se convirtieron en pautas
de compra. Skoczlas, de CI, seal: La implementacin de esas pautas es nuestro prximo desafo.
Prickett aadi: El problema no se va a resolver si una sola compaa en la industria hace lo
correcto. Entonces, por el bien de la industria y del mundo en general, es necesario que toda la
industria haga lo mismo. Por lo tanto, el mayor desafo que enfrentaban tanto CI como Starbucks
consista no slo en convencer a los proveedores de cumplir las pautas sino en impulsar a otros
compradores de caf a aplicarlas tambin.
Manejo del movimiento de comercio justo

El movimiento por el Comercio Justo se inici en Holanda a fines de la dcada de 1980, en un
intento por organizar a los pequeos productores de diversos commodities en cooperativas y mejorar
sus ingresos a travs de una creciente presin a los compradores para que pagaran precios mnimos
garantizados. El movimiento contaba, fundamentalmente, con financiacin de los gobiernos y ONGs.
Haba alrededor de 500.000 pequeos productores de caf inscriptos en el sistema de Comercio Justo.
El movimiento se enfrent a Starbucks en febrero de 2000, cuando la ONG activista Global
Exchange organiz una protesta en ocasin de la asamblea anual de accionistas de la compaa para
exigir que Starbucks comenzara a vender caf de Comercio Justo. Mecklenburg relat:
No era la primera vez que los grupos activistas se nos enfrentaban. En una oportunidad, la
organizacin Seattle Audubon Society organiz una campaa de cartas para pedir que
vendiramos caf de sombra. Pero, esta vez, se trataba de una protesta mucho ms agresiva.
Era difcil tener una comunicacin racional. Les haba dicho: Nos gustara mucho colaborar
con ustedes porque compartimos su preocupacin por los precios que cobran los productores
de caf. La respuesta que recibimos de Global Exchange fue: No tenemos ninguna experiencia
de colaboracin. No funcionamos de esa manera. Haba mucha presin para que vendiramos
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caf de Comercio Justo. En ltima instancia, se trataba de una decisin que deba tomar el CEO
de la compaa.
Smith record:
Tena mis reparos no sobre la capacidad de los grupos de Comercio Justo para daar
nuestro negocio, sino sobre su habilidad para influenciar a la gente dentro y fuera de la
compaa con una percepcin negativa de nuestras prcticas. No es as como quiero que nos
vean nuestros clientes y nuestros socios. Es una percepcin injusta. Invertimos tanto esfuerzo
en tratar de hacer las cosas bien que es probable que seamos ms sensibles cuando se nos
critica por algo que no hemos hecho. En su mayora, el personal se opona a ceder ante las
demandas de este grupo, pero le dije a nuestra gente: Qu tratan de hacer ellos? Acaso no
compartimos su misma preocupacin? Entonces, les ped que buscaran la forma de trabajar
con ellos en este tema en lugar de atacarnos mutuamente.
Luego de una serie de conversaciones, Starbucks celebr un acuerdo con la organizacin sin fines
de lucro TransFair USA, cuyo Consejo de Administracin integraba tambin el fundador de Global
Exchange. TransFair brindaba servicios independientes de certificacin para todo el caf de Comercio
Justo en Estados Unidos. Llevaba un registro de los tostadores y comercializadores de caf
certificados y controlaba que se abonara el precio mnimo garantizado a las cooperativas de
productores. Mecklenburg explic:
Tratamos de acercarnos a ellos de la misma manera en que lo hicimos con Conservation
International. Queramos apoyar a su organizacin, trabajar con los productores de caf para
tratar de mejorar la calidad del caf. Les brindaramos ayuda financiera y trabajaramos para
concientizar al pblico en general. Su respuesta fue: No. Nosotros vendemos sellos de
certificacin y tenemos que manejarnos de esa manera con ustedes. No podemos aceptar
dinero de una compaa, porque somos una organizacin que otorga licencias. Se trata de un
argumento con cierta validez, por lo cual no podamos trabajar con ellos de la misma forma.
Entonces, enfrentamos la posibilidad de encontrarnos en la incmoda situacin de sufrir
protestas frente a nuestros locales y decidimos comenzar a vender caf de Comercio Justo. La
confianza que habamos desarrollado con Conservation International y Environmental Defense
Fund se haba construido sobre la base del respeto mutuo, la comprensin de las necesidades
de cada una de las partes y un trabajo cuidadoso en los procesos. Por desgracia, no tuvimos
oportunidad de hacer lo mismo con TransFair.
En abril de 2000, Starbucks firm un acuerdo con TransFair para comprar caf de Comercio Justo
que cumpliera con sus normas de calidad y en las cantidades necesarias para responder a la demanda
de los consumidores. Los precios mnimos eran de US$ 1,26 por libra en el caso del caf no orgnico y
US$ 1,41 por libra en el caso del caf orgnico, menos los costos de transporte. Estos montos no
incluan el arancel de US$ 0,10 por libra que Starbucks le abonaba a TransFair.
La compaa incorpor el caf de Comercio Justo a su lnea de productos en octubre de 2000 con
una fuerte promocin. En el ejercicio fiscal de 2001, Starbucks compr 653.000 libras (296.000 kilos) de
caf de Comercio Justo y vendi 186.000 libras (84.400 kilos) con esta marca; las ventas en el segmento
universitario del mercado se triplicaron durante ese ao. El caf de Comercio Justo fue promocionado
como el Caf del Da en el mes de mayo. La promocin del Caf del Da sola generar un consumo de
alrededor de 45.000 libras (20.400 kilos). En septiembre de 2001, Starbucks estableci como meta
comprar un milln de libras (453.600 kilos) de caf de Comercio Justo en los prximos 12 a 18 meses e
incorporarlo en sus mercados internacionales.
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En 2002, ya se haban certificado alrededor de 200 millones de libras (90,7 millones de kilos) de
caf de Comercio Justo, mientras que slo unos 40 millones de libras (algo ms de 18 millones de
kilos) se vendieron a precios de Comercio Justo. En Europa, el caf de Comercio Justo se haba
vendido desde principios de la dcada de 1990 y representaba un 1,7% del mercado. En 2001, Estados
Unidos import aproximadamente siete millones de libras (3,17 millones de kilos), de los cuales
alrededor de cuatro millones de libras (1,8 millones de kilos) se vendieron como caf de Comercio
Justo.
Global Exchange y TransFair continuaron presionando a Starbucks para que comprara una mayor
cantidad de caf de Comercio Justo, pero la compaa enfrentaba limitaciones por el lado de la
provisin y la demanda. Mecklenburg seal: El movimiento de Comercio Justo se concentra mucho
en la solidaridad entre pequeos productores y el pago de precios justos, lo cual nuestra compaa
tiende a hacer, pero nosotros tenemos otras preocupaciones, que no necesariamente se resuelven con
el modelo de Comercio Justo.
Smith agreg: Quieren que vendamos el caf que ellos certifican y que no cumple con nuestras
normas de calidad, lo cual atenta contra nuestra razn de ser. Lo nico que tienen para vender ahora
es la necesidad de los productores. Y hay una parte de la poblacin que responde a eso, pero la gran
mayora no lo hace.
TransFair no haba mostrado inters en trabajar para mejorar la calidad de sus productores, ya que
no lo consideraba parte de su misin. Por otro lado, en 2002, Starbucks haba celebrado un acuerdo
con Oxfam Norteamrica, una ONG de desarrollo y asistencia, para contribuir al aumento de la
provisin de caf de alta calidad de los pequeos productores del estado mexicano de Oaxaca que
pertenecan a CEPCO, federacin formada por 45 cooperativas con un total de 18.000 miembros 6.000 de los cuales eran productores orgnicos certificados. El gerente de CEPCO coment: Este
acuerdo nos permitir conocer las normas de calidad de Starbucks y desarrollar una relacin ms
estrecha con la compaa. No tienen obligacin de comprarnos ni nosotros de venderles, pero el
acuerdo abre una gran puerta.
El gerente de calidad de caf de Starbucks, Andrew Linneman, seal que, si bien la calidad del
caf de Comercio Justo constitua un problema, se notaba una mejora. Macray se refiri a una
inquietud desde el punto de vista de los clientes:
Si no se ha encarado el tema de la calidad de la oferta, esto pasa a ser un acto de caridad.
Debemos participar en esta cuestin porque los productores merecen nuestra ayuda. Encontrar
un equilibrio en estas cuestiones resulta muy difcil. Si bien es posible que nos comprometamos
a comprar una mayor cantidad de caf de Comercio Justo, tambin esperamos que el mercado
responda en forma favorable. Y, en este momento, no vemos esa respuesta, lo cual implica un
desafo para nosotros. Por otro lado, se podra argumentar que es nuestra responsabilidad
educar a los clientes con respecto a la importancia de apoyar al movimiento del Comercio Justo
y a los pequeos productores. An no se sabe si la informacin sobre este tema alcanza para
modificar el comportamiento de los clientes en relacin con el caf de Comercio Justo y los
dems cafs de Starbucks en la categora de Compromiso con los Orgenes.
De cara al futuro
Orin Smith reflexion sobre sus mltiples interacciones con ONGs:
Producen cambios que a veces son muy tiles y, a menudo, no tengo objecin alguna con lo
que quieren lograr. Es posible que no siempre me guste la forma en que lo hacen. Sin embargo,
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ms all de que lo que dicen puede resultar ofensivo, ms all de que uno puede pensar que
estn totalmente equivocados, es un error ignorarlos. Hay algo en toda esta cuestin a lo que
debo prestarle atencin. Esas ONGs son parte de la estructura. Tienen influencia en un montn
de frentes. Con algunas de ellas podemos trabajar para beneficio mutuo. Quiero buscar un
inters comn, en el que trabajar en conjunto resulte de beneficio mutuo. Es posible que no
siempre encuentre ese inters comn, pero, en general, existe.
Se haba logrado mucho a travs de la alianza de Starbucks con Conservation International, pero
algunas cuestiones an requeran cierta consideracin:
Qu aprendizajes podan obtenerse del proyecto de Chiapas?
Era posible replicar el enfoque de ese proyecto?
Cul deba ser la estrategia a seguir con el caf de sombra de origen mexicano?
Cmo podan CI y Starbucks replicar el xito del caf de sombra mexicano en otras regiones
de biodiversidad en riesgo con una menor dedicacin de sus propios recursos de personal?
Cmo deban implementarse las nuevas pautas de compra de caf?
Cmo deban Starbucks y CI instar a otras compaas cafeteras para que adoptaran pautas de
compra de caf similares?
Cmo se podra relacionar el caf de Comercio Justo con el caf de sombra?
Qu valor tena la alianza entre Starbucks y CI para ambas organizaciones y cul debera ser
su futuro?
Qu beneficios y riesgos implica el compromiso con la responsabilidad social para una

corporacin?
18
Anexo 1
309-S01
Datos Financieros de Starbucks, Ejercicios Fiscales 1999-2001 (en US$ millones)
Datos Financieros Anuales
Ej. Fiscal 1999
Ej. Fiscal 2000
Ej. Fiscal 2001
Estado de Resultados
Ingresos
Costo de mercadera vendida
Ganancia bruta
1.680,1
1.326,2
353,9
2.169,2
1.684,3
484,9
2.068,0
581,0
Margen bruto
21,1%
Gastos de ventas, grales. y administrativos
89,7
110,2
151,4
Depreciacin/amortizacin
107,5
142,2
177,1
Beneficio operativo
156,7
232,5
252,5
Margen operativo
Beneficio neto total
Margen de ganancia neta
9,3%
101,7
6,1 %
22,4%
2.649,0
10,7%
94,6
4,4%
21,9%
9,5%
181,2
6,8%
Balance
Cash
66,4
Neto a cobrar
70,8
113,2
47,6
76,4
90,4
Inventarios
180,9
201,7
221,3
Total de activos corrientes
386,5
459,8
593,9
Total de activos
Deuda de corto plazo
Total de pasivos corrientes
Deuda de largo plazo
1.252,5
1.493,1
1.851,0
64,2
57,0
62,7
251,6
313,3
445,3
7,0
6,5
5,8
Total de pasivos
291,5
344,8
475,1
Total capital social
961,0
Acciones circulantes (en millones)
366,6
Fuente:
1.148,4
376,3
1.375,9
380,0
Adaptado de Hoovers.com (consultado el 27 de julio de 2002).
19
309-S01
Anexo 2
Precios de Caf en el Mercado de Nueva York
Precio en centavos de dlar por libra.
250,00
200,00
150,00
Arbigo suave
Robusto
100,00
50,00
0,00
1981 1982 1983 1984 1985 1986
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ao
Fuente: Adaptado de Organizacin Internacional del Caf.

Nota: Precios promedio para 2002 basados en precios mensuales hasta julio de 2002.
20
Anexo 3a
309-S01
Principales Exportadores de Caf (exportaciones anuales en miles de bolsas de 60 kilos)
Pas
1996
1997
1998
1999
Brasil
13.703
17.310
15.392
21.090
Colombia
2000
21.185
2001
18.576
10.786
11.176
10.911
10.292
9.035
9.437
Guatemala
3.713
4.224
3.890
4.593
4.901
4.414
India
3.572
2.476
3.685
3.426
4.500
3.704
Indonesia
4.350
6.772
5.509
5.716
4.765
5.406
Costa de Marfil
2.900
3.905
5.049
2.264
5.834
4.270
Uganda
4.214
4.237
3.032
3.648
2.917
3.075
Vietnam
3.679
5.422
6.615
6.689
10.914
14.442
Fuente:
Adaptado de datos de la Asociacin Internacional de Caf.
Anexo 3b
Principales Importadores de Caf (importaciones anuales en miles de bolsas de 60 kilos)
Pas
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Estados Unidos
17.107
19.449
20.349
21.048
22.786
23.827
Alemania
12.852
13.565
13.951
13.809
14.446
14.382
Francia
6.214
6.733
6.829
6.615
6.666
6.597
Japn
5.597
6.078
6.048
6.097
6.617
6.975
Italia
5.388
5.610
5.745
5.920
5.975
6.344
Espaa
3.146
3.539
3.818
3.778
4.030
3.820
Canad
2.510
2.763
2.864
3.410
3.315
3.141
Reino Unido
2.807
2.960
3.004
3.227
2.953
3.096
Fuente:
21
309-S01
Anexo 4
Caf Comn y Especial
15.500
16.000
14.000
12.000
12.000
8.000
6.000
4.000
2.640
2.000
429
11,2
0
Produccin
global de
caf
Mercado
norteamericano
Mercado
norteamericano
de caf
especial
Cafs
sostenibles
norteamericanos
Millones de libras
Fuente: Starbucks.
Anexo 5
Precios de Caf para Productores y Consumidores (en centavos de dlar por libra)
Pas
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Precio promedio que se paga a los productores en los principales pases exportadores
Brasil
Colombia
Vietnam
96
93
66
145
132
67
105
102
77
74
86
49
66
75
28
39
56
16
Precio promedio que pagan los consumidores en los principales pases importadores
Alemania
Japn
Estados Unidos
Fuente:
503
1.524
343
476
1.422
411
496
1.352
377
433
1.532
343
346
1.292
354
22
Anexo 6
309-S01
Consejo de Administracin de Conservation International

MIEMBROS AL 31 DE OCTUBRE DE 2001
Peter Seligmann
Barry Diller
Oscar Lopez
Presidente/Director Ejecutivo Presidente/Director Ejecutivo
Presidente/CEO
USA Networks
First Philippine Holdings
Corp.
Kenneth F. Siebel
Jefe de Inversiones,
U.S. Trust Co. of
California
Gordon E. Moore
Cofundador/Presidente
Honorario
Intel Corporation
Sylvia Earle
Craig O. McCaw
Presidente
Presidente/CEO
Deep Ocean Exploration and
Eagle River, Inc.
Research
Orin Smith
Presidente/CEO
Starbucks Coffee Co.
Meredith Auld Brokaw

Conservacionista
Mark L. Feldman
Presidente/CEO
L&L Manufacturing Co.
John E. McCaw, Jr.

Presidente del Directorio
Orca Bay Capital Corp.
Ray Thurston
CEO
Edgewood, L.L.C.
Lewis W. Coleman
Fundacin Gordon and
Betty Moore
Robert Fisher
Director
Gap Inc.
Elizabeth J. McCormack
Socio
Familia Rockefeller y
Asociados
Edward O. Wilson
Profesor de Investigacin
Pellegrino University
Harvard University
Harrison Ford
Actor
Michael H. Glawe
Director Honorario
UAL Corporation/United
Airlines
Nicholas J. Pritzker
Presidente/CEO
Hyatt Development Corp.
Lorenzo H. Zambrano
Presidente/CEO
Cemex, S.A. de C.V.
F.Noel Perry
Director Ejecutivo
Baccharis Capital
Judson Green
Presidente/CEO
Navigation Technologies
Corp.
Stewart A. Resnick
Roll International Corp.
Tamsen Ann Ziff

Ziff Brothers
Investment
Henry H. Arnhold
Co-Presidente
Arnhold and S.
Bleichroeder, Inc.
Michel Batisse
Asesor Ejecutivo Ambiental
UNESCO-SC
Charles J. Hedlund
Presidente Honorario
Story Clark Resor

Conservacionista
William H. Kent
William Kent International
Lord John Browne

Director Ejecutivo del
Grupo
BP p.l.c.
S.K.I. Khama
Vicepresidente
Repblica de Botswana
Alfonso Romo Garza

Fundador/CEO
Pulsar Internacional, S.A.
de C.V.
Claude Rosenberg, Jr.
Fundador/Ex Presidente
Rosenberg Capital
Management
Louis W. Cabot
Cabot-Wellington L.L.C
Joel Korn
Presidente
WKI Brasil Servicos Ltda.
Fuente: Conservation International
23
309-S01
Anexo 7
Mapa de Mxico y Reserva de Biosfera El Triunfo
Golfo de
Mxico
Mxico
Ocano
Pacfico
Fuente: Conservation International.
Anexo 8
Exportaciones de las Cooperativas a Todos sus Clientes
% de aumento de ventas
(libras de caf verde)
% de aumento de precio
por encima de precio local
19992000
125
40
20002001
50
61
20012002
110
87
Fuente: Starbucks
24
Anexo 9
309-S01
Pautas de Aprovisionamiento de Starbucks
Criterios de Calidad: Requisitos

A fin de ser considerados aptos para la compra, todos los cafs ofrecidos deben cumplir con las normas de
calidad de Starbucks. La calidad superior es un componente integral de sostenibilidad en todos los niveles de
la cadena de provisin de caf.
Variedades aptas
Se comprarn solamente variedades de caf arbigo.
Caractersticas de
sabor
Los estndares de calidad de Starbucks se basan en descripciones

especficas de cada caf que se compra. Cada uno de ellos debe representar
el sabor especfico del pas o la regin de origen. Todos los cafs deben
brindar una taza perfectamente limpia con cuerpo que vare de mediano a
pesado y excelente aroma. Todos los cafs lavados deben ser de densidad
Good Hardbean o superior y deben tener buena acidez.
Granos libres de
imperfecciones
Starbucks exige que los granos no presenten imperfecciones de grado, color

ni tamao.
Impactos Ambientales : 50 puntos

Los sistemas de cultivo y procesamiento de caf debern contribuir a la conservacin del suelo, el agua y la
diversidad biolgica; debern emplear tecnologas de energa eficientes y renovables, minimizar o eliminar el
uso de agroqumicos y procesar los residuos segn los principios de reduccin, reciclado y reutilizacin.
Manejo de Suelos
El manejo agrcola deber controlar eficazmente la erosin y

mejorar la estructura y fertilidad del suelo utilizando, en cuanto
y en tanto sea posible, fertilizantes orgnicos, rastrojos, resaca y
abono.
5 puntos
Reduccin de Agua
El caf se deber procesar utilizando mtodos que reduzcan el

consumo de agua.
5 puntos
Agua Limpia
El caf deber procesarse utilizando mtodos que eviten la

contaminacin del agua superficial y subterrnea.
5 puntos
Zona de proteccin
de aguas
Debern establecerse zonas de vegetacin protectora alrededor

de todos los cursos de agua. No se alterarn los cursos ni la
hidrologa de arroyos ni otras fuentes de agua superficial.
5 puntos
Conservacin de
bosques y
biodiversidad
Los sistemas de produccin de caf debern mantener y

mejorar la biodiversidad en los establecimientos productores y
zonas aledaas, sin daar los bosques naturales.
5 puntos
25
309-S01
Utilizacin de
sombra
Las plantaciones de caf existentes en regiones boscosas

debern mantener y mejorar la sombra utilizando diversas
especies de rboles que conserven la biodiversidad local y
endmica.
5 puntos
Utilizacin de
energa
El cultivo, procesamiento y secado del caf deber hacer uso

eficiente de la energa, utilizar recursos renovables siempre que
sea posible y no usar lea obtenida por desmonte. Por ejemplo,
el secado deber realizarse al aire libre siempre que sea
posible- o con tecnologas solares.
5 puntos
Control de plagas
Se debern emplear sistemas integrados de control de plagas,

limitando la aplicacin de pesticidas a casos extremos en los
que sea necesario evitar daos graves a cultivos y sustanciales
prdidas econmicas.
5 puntos
Agroqumicos
permitidos
Los sistemas de produccin de caf debern minimizar y en lo

posible eliminar el uso de agroqumicos tales como pesticidas
qumicos y fertilizantes sintticos.
5 puntos
Las plantaciones debern estar certificadas como orgnicas,

utilizar tcnicas orgnicas de gestin o demostrar que reducen
significativamente las cantidades de agroqumicos aplicados.
En las plantaciones no se debern almacenar ni utilizar
agroqumicos prohibidos para uso agrcola en sus pases de
uso, en sus pases de origen o por acuerdos internacionales.
Manejo de Residuos
Se deber manejarn los desperdicios y residuos derivados del

procesamiento de caf de forma que minimicen el impacto
ambiental, mediante la aplicacin de los principios de
reduccin, reutilizacin y reciclado -por ejemplo, reciclarn la
pulpa y el pergamino para utilizarlos como abono.
5 puntos
Condiciones Sociales: 30 puntos

Los sistemas de produccin de caf debern asegurar la proteccin contra accidentes de trabajo y cumplir
tanto las reglamentaciones locales como las convenciones internacionales sobre salarios y beneficios para
empleados, salud y seguridad en el trabajo, y los derechos laborales y humanos.
Salarios y beneficios
Los establecimientos productores de caf que tengan empleados 10 puntos

debern cumplir las leyes y reglamentaciones locales y las
convenciones internacionales sobre derechos y beneficios de los
trabajadores que sean aplicables. Asimismo, debern registrar
un mejoramiento continuo a lo largo del tiempo. Los salarios y
beneficios debern ser iguales o superiores al requerimiento
mnimo de las leyes locales y nacionales. Se deber garantizar
el derecho de los trabajadores a organizarse y negociar
libremente con sus empleadores, segn las leyes locales y las
obligaciones internacionales.
26
309-S01
Salud y seguridad
Las condiciones laborales debern cumplir o superar los

requerimientos legales relativos a la salud y la seguridad de los
trabajadores. Se tomarn medidas eficaces para asegurar la
salud y la seguridad de los trabajadores agrcolas que manejen
agroqumicos o estn expuestos a ellos.
10 puntos
Condiciones de
vivienda
Los trabajadores, sus familias y los empleados temporarios

tendrn acceso a agua potable, servicios sanitarios, vivienda
digna, y servicios de educacin, capacitacin, transporte y
salud.
10 puntos
Cuestiones Econmicas: 30 puntos

Los sistemas de produccin y comercializacin de caf debern beneficiar a las comunidades rurales a travs
del incremento de sus ingresos, la creacin de fuentes de trabajo y oportunidades educativas y el mejoramiento
de la infraestructura local y los servicios pblicos. Para que la produccin de caf sea sostenible, deber ser
econmicamente viable en todos los niveles de la cadena de provisin, desde la semilla hasta la taza.
Relaciones de largo
plazo
Starbucks busca establecer relaciones de largo plazo con sus

proveedores.
Incentivos
Por medio de sus polticas de compra y precios, Starbucks

busca incentivar y apoyar la produccin de caf, el
procesamiento y las formas de transporte sostenibles.
Transparencia
econmica
A fin de asegurar que toda la cadena de provisin

productores, molineros, exportadores e importadores- se
beneficien con el programa para proveedores de Starbucks, los
vendedores debern suministrar documentacin veraz en
cuanto a los precios que pagan a sus proveedores.
Fuente:
20 puntos
Starbucks.
27
309-S01
Anexo 9 (continuacin)
Programa Starbucks de Compra de Caf Verde:
Lineamientos para un Sistema de Verificacin Independiente
Starbucks reconoce que la eficacia y la credibilidad de las nuevas pautas de compras as como el
programa para proveedores elegidos dependern del monitoreo regular y la verificacin
independiente. Los proveedores participantes debern suministrar a Starbucks toda la
documentacin de fuentes externas que demuestre que cumplen con los lineamientos de la compaa.
Adems, Starbucks evaluar si se cumplen los objetivos globales del programa y trabajar con los
vendedores para fijar metas de mayor participacin y mejoramiento continuo. Starbucks aspira a
avanzar hacia el cumplimiento de estas metas comprobables sujetas a auditoras independientes.
Dichas auditoras podrn basarse en muestras representativas de los resultados informados por cada
uno de los proveedores que participen en el programa. Starbucks brindar informes anuales sobre el
avance y los resultados del programa.
Como parte integral de la primera etapa de implementacin del programa, el diseo detallado del
sistema de verificacin se desarrollar durante el prximo ao, luego de consultas con productores,
vendedores y otros grupos de inters. Los planes se formularn en forma conjunta con cada vendedor
y se evaluarn las diversas opciones para asegurar que la verificacin se adapte a las circunstancias
individuales.
El desarrollo del sistema tomar en cuenta experiencias existentes, mediante la utilizacin de
herramientas de monitoreo y verificacin aplicables usadas en diversas industrias.
Adems de contar con otras caractersticas bsicas, el sistema de verificacin deber:
Tener un costo razonable que no incremente significativamente los costos de produccin y

utilice, siempre que sea posible, documentacin relevante ya existente.
Ser flexible a fin de alentar la innovacin y diversidad en las mejores prcticas y mtodos de
documentacin.
Ser accesible, con procedimientos transparentes y comprensibles para todos los participantes
de la cadena de provisin.
Los proveedores participantes debern contratar los servicios de instituciones calificadas para
llevar a cabo una verificacin independiente de de actividades y resultados relacionados con los
lineamientos de Starbucks. Dichas instituciones podrn incluir:
Estudios contables privados, organizaciones de certificacin o consultoras.
ONGs sin fines de lucro, instituciones acadmicas u organizaciones de investigacin.
Organismos gubernamentales con divisiones, departamentos o programas que sean relevantes

y compatibles con los lineamientos de Starbucks.
Resultar esencial que las organizaciones calificadas cuenten con experiencia y capacidad en
cuestiones relacionadas con la produccin de caf y su cadena de provisin. Adems, se debern
evitar, en todos los casos, los conflictos de intereses. Las personas que lleven a cabo actividades de
verificacin debern tener:
Experiencia profesional y capacitacin relevantes.
28
309-S01
Capacidad de comunicacin en el idioma del lugar de origen del caf en donde se estn
llevando a cabo las verificaciones relativas a proveedores.
Capacidad de realizar visitas de campo.
Capacidad para preparar informes concisos y coherentes sobre resultados de las

verificaciones.
Los vendedores de caf que participen en el programa tendrn amplia libertad para elegir las
organizaciones de verificacin. Se adjunta un listado de muestra de organizaciones con experiencia
en verificacin. Starbucks podr contratar los servicios de una o ms organizaciones establecidas
para asistir en el diseo, las pruebas y el ajuste del sistema de verificacin. En consecuencia, se
podr solicitar a los proveedores que colaboren con una auditora de este programa iniciada por
Starbucks.
La implementacin de las pautas de compras apunta a complementar el compromiso de Starbucks
con una mayor transparencia en la cadena de provisin de caf. Si bien la verificacin del sistema de
las pautas de compras de Starbucks compartir algunos elementos con la certificacin de terceros, no
es nuestra intencin crear un nuevo programa de certificacin y calificacin en la industria cafetera.
La diferencia clave radica en que las pautas de compras constituirn la base de las relaciones de largo
plazo con nuestros proveedores para fomentar un mejor desempeo ambiental y social. El programa
de pautas de compra no reemplaza el control de cadena de custodia y calificacin de determinados
productos de caf certificados, que Starbucks continuar ofreciendo en cantidades cada vez mayores.
Organizaciones con experiencia en verificacin:
Rainforest Alliance
ECO-OK
OCIA
Organizacin Internacional del Trabajo, Washington, D.C.
Scientific Certification Systems
QAI
EcoLogica
Icafe, Costa Rica
Cicafe, Costa Rica
Anacafe, Guatemala
Federacin Colombiana de Caf
Cenicafe, Colombia
Fuente:
Starbucks.
29

Starbuck y Conservation

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309-S01

REV 1 MAYO 2004

Starbucks y Conservation International

Starbucks y Conservation International

Adoptar la diversidad como un componente esencial de la manera en que hacemos negocios;

Publishers, 2002), pp. 100139.

Publishers, 2002), pp. 100139.

Starbucks y Conservation International

Desarrollar clientes satisfechos con entusiasmo permanentemente;

Contribuir de modo positivo a las comunidades donde operamos y al medio ambiente;

Reconocer que la rentabilidad es fundamental para el xito futuro.

La responsabilidad social corporativa

Starbucks y Conservation International

La mayora de los 54.000 empleados de Starbucks, denominados socios, trabajaban en las

La industria del caf y el aprovisionamiento de Starbucks3

Starbucks y Conservation International

Starbucks y Conservation International

Starbucks y Conservation International

Caf de sombra: el proyecto Chiapas

Starbucks y Conservation International

Starbucks y Conservation International

La bsqueda de intereses en comn

Starbucks y Conservation International

Expandir el trabajo de CI y de Starbucks con los campesinos para promover la conservacin y

Apoyar la introduccin de una lnea de producto anual que reflejara el compromiso de

Desarrollar pautas de abastecimiento de caf que incorporara prcticas de gestin

Starbucks y Conservation International

Operaciones, avance y desafos del proyecto

Starbucks y Conservation International

Starbucks y Conservation International

Starbucks y Conservation International

Desafos A pesar del progreso alcanzado, el proyecto de Chiapas an despertaba cierta

Ms all de Chiapas: las nuevas pautas de compra de caf de Starbucks

Starbucks y Conservation International

Manejo del movimiento de comercio justo

Starbucks y Conservation International

Starbucks y Conservation International

Starbucks y Conservation International

Qu aprendizajes podan obtenerse del proyecto de Chiapas?

Era posible replicar el enfoque de ese proyecto?

Cmo deban implementarse las nuevas pautas de compra de caf?

Cmo se podra relacionar el caf de Comercio Justo con el caf de sombra?

Qu beneficios y riesgos implica el compromiso con la responsabilidad social para una

Starbucks y Conservation International

Datos Financieros de Starbucks, Ejercicios Fiscales 1999-2001 (en US$ millones)

Datos Financieros Anuales

Ej. Fiscal 1999

Ej. Fiscal 2000

Ej. Fiscal 2001

Gastos de ventas, grales. y administrativos

Total de activos corrientes

Total capital social

Acciones circulantes (en millones)

Adaptado de Hoovers.com (consultado el 27 de julio de 2002).

Starbucks y Conservation International

Precios de Caf en el Mercado de Nueva York

Precio en centavos de dlar por libra.

Fuente: Adaptado de Organizacin Internacional del Caf.

Starbucks y Conservation International

Principales Exportadores de Caf (exportaciones anuales en miles de bolsas de 60 kilos)

Adaptado de datos de la Asociacin Internacional de Caf.

Principales Importadores de Caf (importaciones anuales en miles de bolsas de 60 kilos)

Adaptado de datos de la Asociacin Internacional de Caf.

Starbucks y Conservation International