Mission

Veille et Management de lInformation

Synthse documentaire

Lentreprise libre
Septembre 2015

Lentreprise libre, VMI, 09/2015

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1. Librer lentreprise ............................................................................................................................. 4

2. Les origines du concept ............................................................................................................................ 4
2.1 Les prcurseurs .................................................................................................................................... 4
2.2 Isaac Getz et lentreprise libre ................................................................................................... 5
3. Les ingrdients............................................................................................................................................. 6
3.1 Le leader librateur ............................................................................................................................ 6
3.2 La remise en cause du management ............................................................................................ 7
3.3 Des salaris librs ? .......................................................................................................................... 7
4. Les success stories de lentreprise libre.......................................................................................... 8
La fonderie Favi ........................................................................................................................................... 8
La perfambiance chez Sew Usocom .............................................................................................. 9
Chronoflex, une rponse face la crise .............................................................................................. 9
Biscuiterie Poult : une transformation entreprise ds 2007 .................................................. 10
Imatech : sur les traces de Favi et Chronoflex .............................................................................. 11
Lippi : une socit 2.0 ?.......................................................................................................................... 11
5. Des questionnements ............................................................................................................................. 12
5.1 Un leader charismatique ? ............................................................................................................ 12
5.2 Quelle gestion des ressources humaines ? ............................................................................. 12
5.3 La libration : un impact sur la performance ? ..................................................................... 13
5.4 Le modle est-il gnralisable ? .................................................................................................. 14
6. D'autres modles librateurs ...................................................................................................... 15
6.1 La sociocratie ..................................................................................................................................... 15
6.2 Lholacratie ......................................................................................................................................... 16
6.3 Lintrt croissant des grandes entreprises........................................................................... 17
6.4 Le passage lentreprise 2.0 : un processus de libration de lentreprise ? ............. 17
Conclusion ....................................................................................................................................................... 18
Bibliographie .................................................................................................................................................. 20

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Une entreprise est dite libre lorsque la majorit des salaris disposent de la libert et
de lentire responsabilit dentreprendre toute action queux-mmes estiment comme
tant la meilleure pour la vision de lentreprise. 1 Ce nouveau modle organisationnel
suscite un engouement croissant depuis la parution franaise, en 2012, de louvrage
dIsaac Getz, Libert et Cie , dont la premire dition anglaise date de 20092, et la
diffusion, en juin 2015, du documentaire Le bonheur au travail 3.
Au cur du sujet se trouve une ide simple : toutes les ressources humaines sont
importantes et susceptibles de participer la cration de richesses dans lentreprise. Il
sagit donc de remettre lhomme au cur de lactivit et douvrir le champ dinitiatives
des salaris. Une dmarche qui ne fonctionne, selon I. Getz, que dans la mesure o ils se
considrent intrinsquement gaux, sans hirarchie, ni titres, ni privilges et quon les
laisse se motiver eux-mmes. 2
Si le sujet est ce point porteur, cest quil semble rpondre aux aspirations des salaris
et aux proccupations des dirigeants dentreprise.
La faible motivation au travail est un sujet central pour le management. De nombreux
baromtres tentent de mesurer le degr de bien-tre au travail, facteur de
performance (ou de contre-performance). Certains promoteurs de lentreprise libre
mentionnent notamment ltude Gallup4 de 2012 qui rvlait quen France, seulement
9% des salaris se dclaraient motivs par leur travail. Le pays occupait alors la 18e
place sur les 19 pays europens sonds.
Paralllement, les exigences daccroissement de la performance et de la rentabilit
peuvent pousser des choix managriaux et organisationnels gnrateurs de cots pour
la socit. Selon lINRS, en France, le cot social du stress (dpenses de soins, celles lies
labsentisme, aux cessations dactivit et aux dcs prmaturs) a t estim en 2007
entre 2 et 3 milliards deuros 5, prcise I. Getz, en rappelant une tude commandite par
lINRS.

Libert & Cie. I.Getz, B.M. Carney. Flammarion, 2009, 421 pages.
Freedom, Inc. : Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits,
and Growth. I.Getz, B.M. Carney, Crown Business, 303 pages.
.3 Le Bonheur au travail. Documentaire de Martin Meissonnier. Production : ARTE France, RTBF,
Campagne Premire. France, 2014, DVD, 90mn.
1
2

Gallup dsigne par employs engags , les salaris qui simpliquent, sont enthousiastes face leur
travail et dvous leur entreprise. Gallup mesure lengagement des salaris. Les rsultats, donns
quotidiennement, sont bass sur des entretiens tlphoniques obtenus auprs dun chantillon de 1500
personnes.
5 Le cot du stress professionnel en France en 2007. INRS, Arts et Mtiers ParisTech, GRID. 2010.
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1. Librer lentreprise
Dans la perspective dIsaac Getz, une autre faon de crer la motivation, ou plutt de
lauto-motivation, cest dagir sur lenvironnement plutt que sur les personnes. () 6
Il considre que l'organisation classique, pyramidale, souffre dun excs de processus
bureaucratiques, de reporting, de procdures et de toutes sortes de systmes de
contrle qui entravent les salaris. On parle d entreprise comment lorsque lon
impose aux salaris la faon dont ils doivent travailler et que le pouvoir dinnovation
reste confin au management ou, dans les plus grandes entreprises, aux services de
R&D, Qualit ou marketing. La capacit dentreprendre des autres acteurs de lentreprise
sen trouve alors freine. Les consquences directes en seraient une perte de motivation,
de performance et de capacit dinnovation.
Lentreprise libre promet de booster la performance de lentreprise grce aux
innovations issues de lintelligence collective, les employs se trouvant librs de la
hirarchie et du contrle.
Lobjectif est de rendre aux salaris la responsabilit du rsultat de leur travail en leur
donnant la capacit de sorganiser librement. On parle d entreprise pourquoi car ce
qui compte, cest l'objectif et non la faon d'y arriver.
Comme largumente J.-F. Zobrist, fondateur de la fonderie picarde Favi, devenu un
chantre de lentreprise libre : Je ragissais par la contrainte, les notes de service ou
la sanction, sans me rendre compte que je mettais le reste des salaris en prison, ce qui
privait lentreprise de son intelligence collective. 7 Il sappuie sur la conviction quen
considrant ainsi les salaris, les dysfonctionnements se rsorberont deux-mmes.
Cette nouvelle posture garantirait une plus grande performance de lentreprise et un
engagement indfectible des salaris. Chaque salari peut se rvler ambitieux et motiv.
Cest donc aux dirigeants et aux managers de librer le leadership de leurs salaris, en
construisant un environnement dans lequel ces derniers se motivent. 8
2. Les origines du concept
2.1 Les prcurseurs
Le terme entreprise libre est n chez lauteur amricain Tom Peter, spcialiste du
management, dans son ouvrage publi en 1995 : Liberation management . Proposant
un nouveau mode de management qui bouscule fortement les repres classiques des
structures hirarchiques prnes par la socit industrielle, il suggre une structure par
projets o les quipes de travail tablissent de nouvelles cooprations sans mode de
direction formel . Les salaris, aux profils divers, constituant ces groupes de travail,
disposent dune complte autonomie et ont la responsabilit totale de leurs projets.

Libert & Cie. I.Getz, B.M. Carney. Flammarion, 2009, 421 pages.
Chrono Flex renvoie lorganigramme aux oubliettes. Les Echos.fr, 14/08/2015.
8 La libert des salaris, une innovation fconde ? J.-M. Le Gall. Le Monde, 22/03/2011.
7

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Dautres auteurs ont prcdemment rflchi au lien entre performance, autonomie et

motivations au travail. On peut citer les travaux de F. Herszberg9 en 1959, The
Motivation to Work , et ceux de D. Mac Gregor, The human side of entreprise , paru en
1960, o il oppose ses thories X et Y 10. Elles sont bases sur deux conceptions
contradictoires de lautorit et du contrle. Chacune dentre elles comporte une
conception spcifique du salari et conduit adapter son management pour grer les
relations avec les individus11 :
Thorie X

Thorie Y

Les Hommes naiment pas leur travail.

Le travail est ncessaire pour le

dveloppement des individus.

Ils ne fournissent leffort attendu que sous la Les personnes peuvent atteindre un
contrainte ou pour de largent.
objectif quils ont accept.
Ils prfrent tre dirigs et fuient les Ils peuvent sintresser leur travail et
responsabilits.
laimer.
Ils sont motivs sils ont peur pour leur Ils cherchent les responsabilits et les
scurit.
acceptent.
Ils manquent de crativit
contourner les rglements.

sauf

pour Ils peuvent tre motivs par le dsir de

raliser leur potentiel.
Il vaut mieux laisser les gens sautodiscipliner.

2.2 Isaac Getz et lentreprise libre

Cest en 2009 que le concept est repris en France suscitant un vif intrt. Le terme
d' entreprise libre est alors popularis par Isaac Getz, professeur l'ESCP Europe,
dans son ouvrage : Libert & Cie 12. Lauteur y dcrit ce quil a tudi ou observ
notamment chez Gore (inventeur du Gore-Tex aux tats-Unis), chez FAVI en Picardie
(quipementier automobile) ainsi que chez Poult Montauban (biscuiterie).
Il existe galement dautres expriences, en France, et travers le monde. En France, on
trouve entre autres la SSII Grenobloise Sogilis fonde par Christophe Baillon. Au Brsil,
ds les annes 1980 o Ricardo Semler a repris l'entreprise familiale Semco et
Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B.B. 1959, The Motivation to Work. John Wiley. New York.
Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise, McGrawHill, 1960.
11 Le management libr. Marc Dorel, ditions Hlne Jacob, 2014.
12 Libration management de Tom Peters par S. Voegele. Rseaux, 1993, vol.11, N61, p.145-146.
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transform son organisation. On peut galement citer Zappos, e-commerant amricain

(vendeur de chaussures en ligne rachet par Amazon) fond par Tony Hsieh. En
Angleterre, dans les annes 1990, o Happy Computer est fond par Henry Stewart.
Aujourd'hui, le mouvement de l'entreprise libre est port en France par Isaac Getz
avec le soutien de quelques dirigeants emblmatiques. Jean-Franois Zorbist, ancien
dirigeant de lentreprise Favi ainsi quAlexandre Grard, directeur de Chronoflex, une
entreprise nantaise spcialise dans la rparation de flexibles hydrauliques, en sont
galement les promoteurs. Leurs tmoignages et confrences alimentent actuellement la
plupart des articles sur le sujet.
2.3 Est-ce un type d'organisation rpandu ?
Il nexiste pas dtude franaise valuant le dveloppement de lentreprise libre. La
rcente rdition de louvrage dI. Getz a donn lieu de nombreux articles et
tmoignages des quelques chefs dentreprise ayant men une telle exprience (avec
succs). Pour autant, les exprimentations valorises dans les mdias semblent au final
peu nombreuses et leur valuation encore trs parcellaire.
3. Les ingrdients
Les grands principes de lentreprise libre, qui sous-tendent ses conditions de russite,
peuvent se rsumer ainsi :
- la capacit dcoute des dirigeants,
- la libert des salaris, moteur de motivation et de crativit,
- des valeurs communes et une adhsion de tous la culture de lentreprise,
- la disparition de la hirarchie pyramidale et du contrle,
- la disparition des symboles de privilges,
- la disparition des horaires imposs,
- le principe de subsidiarit : les salaris sont lgitimes prendre des dcisions sur ce
qui les concernent,
- des salaris soucieux du client, de leur entreprise et solidaires de leurs collgues.
Comment sappliquent-ils dans les faits et comment cette transformation sopre-t-elle ?
3.1 Le leader librateur
Tous les rcits de libration dentreprise mettent au premier plan la volont de
remise en cause personnelle dun dirigeant, toujours identifie comme limpulsion
dcisive pour la transformation de lorganisation.
La premire phase consiste, pour le dirigeant librateur , faire merger, discuter
pour enfin, partager avec tous les salaris, une vision de lentreprise et des valeurs
communes : engagement, fonctionnement de lentreprise, rgles de vie, etc. Il sagit de
rendre autonomes les individus, de leur permettre de se rapproprier leur travail et de
leur redonner du pouvoir au sein de leur entreprise.

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Dans un second temps, le leader librateur cherche se rendre dispensable afin de

gnrer la confiance et permettre la ralisation de soi et lauto-direction. 13
Ainsi Alexandre Grard, PDG de Chronoflex, est-il parti un an faire le tour du monde avec
sa famille, confiant lentreprise ses salaris. Le PDG nest plus irremplaable puisque
les salaris ont la capacit et la latitude de rsoudre les problmes rencontrs au sein de
lentreprise. A. Grard affirme aujourdhui ne plus rien dcider. Toutes les dcisions,
aussi bien dinvestissement que de recrutement sont prises par des groupes de salaris. Les
managers sont coopts par les collaborateurs pour trois ans. () Il ny a plus de note de
service ni dorganigramme. 14 Son rle se rsume rappeler la vision , sassurer
quelle est partage par tous, facteur indispensable qui donne aux collaborateurs un sens
leur travail, et crer ainsi leur engagement naturel.
3.2 La remise en cause du management
Le dirigeant a pour objectif de crer un environnement favorable la collaboration afin
dentretenir la motivation et linnovation. La bureaucratie est bannie ainsi que les
fonctions dont cest le cur de mtier. La fonction de manager est si ce nest supprime,
au moins radicalement transforme dans le sens dune d-hirarchisation . Le rle du
manager nest plus de contrler ou de commander mais de soutenir les individus et les
quipes lors des prises de dcisions. Les dirigeants des entreprises libres affirment
quen dlgant la dcision aux acteurs, on peut passer de 7 2 niveaux hirarchiques,
gnrant ainsi de lagilit, du bien-tre et des conomies importantes.
3.3 Des salaris librs ?
Comme l'ont dcrit Brian M. Carney et Isaac Getz dans leur ouvrage, lautodirection
rend les relations de travail plus faciles. Elle permet chaque salari de dvelopper son
plein potentiel grce plus d'autonomie, de responsabilisation et de valorisation de
soi. Elle part du principe que les structures horizontales favorisent les changes fconds
et permettent le partage des pouvoirs pour que les diffrentes parties prenantes se
sentent impliques.
Pour le salari, ce nouveau positionnement nest envisageable que sil est en totale
adquation avec la vision stratgique du dirigeant. Comme lexplique Denis Bismuth :
Dans le modle de l'entreprise libre, l'autonomie du salari est rendue possible par
l'existence d'un cadre (ce que J.-F. Zobrist appelle les valeurs socle et les valeurs dusage).
Un cadre non-ngociable incarn par un dirigeant qui pose comme principe intangible que
lhomme est bon. 15
Lentreprise libre est une question de philosophie, ses crateurs des anti-bureaucrates. I. Getz, Le
Monde, 04/06/2015.
13

Et si on librait le travail ? G. Noblet. La lettre de lExpansion, Cahiers thmatiques Capital humain, N4.
07/2014.
15 Lentreprise libre, une organisation congrgative ? D. Bismuth, 05/2015. E-RH.org
14

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La latitude offerte par ce nouveau modle permet au salari de se rapproprier son

travail, dvaluer ce quil considre tre un travail bien fait et de trouver lui-mme les
solutions dventuels dysfonctionnements dans sa mise en uvre. Il est ainsi plus
cratif, force de proposition et participe ainsi de lintelligence collective de lentreprise.
Les expriences russies relatent une mthodologie commune porte par larrive dun
leader-dirigeant charismatique qui porte une vision stratgique et des valeurs quil
sattache faire partager avec tous les salaris de lentreprise. Il abolit le systme
pyramidal, supprime les niveaux de contrle, applique et porte le principe de
subsidiarit. Son management a pour objectif principal de rendre les acteurs de
lentreprise autonomes, assurant ainsi bien-tre et productivit. La transformation
peut prendre 3 ans pour une PME ou dix ans pour un groupe , estime I. Getz 16.

4. Les success stories de lentreprise libre

La fonderie Favi
La revue Grer et comprendre17 a consacr, en 2014, un article sur lexprience de la
fonderie Favi. En 1986, J.-F. Zobrist, un nouveau directeur, est nomm par le groupe. ()
son arrive, il considre la structure peu ractive voire paralysante. () En 1989, une
opportunit commerciale se prsente : Peugeot dcide de passer commande de fourchettes
de botes de vitesses reprsentant environ 20% du chiffre daffaires. () J.F.Z. est persuad
que la russite de Favi passe par la libration de lintelligence de terrain, lancrage
territorial et lcoute du client. () Favi ddie une quipe de 20 35 oprateurs anims par
un leader qui est un ancien oprateur coopt par ses pairs et par le dirigeant. () Lors de
la mise en place de mini-usines , les fonctions supports continuent de fonctionner selon
lancien systme. Mais, face au manque de ractivit, J.F.Z. demande aux commerciaux de
rpondre directement leurs clients. Cela a pour consquence la dmission du responsable
du bureau dtudes. Les fonctions supports sont amenes se mettre au service des
commerciaux, lesquels se transforment peu peu en chefs de projet. Le client simpose
progressivement comme une figure-cl trs structurante pour lorganisation de lentreprise.
Un commercial est ddi chacun dentre eux. Les mini-usines deviennent compltement
autonomes en 1996 ( Tous les anciens responsables hirarchiques sont alors partis la
retraite ). La direction considre que louvrier, sachant parfaitement rgler sa machine et
se contrler lui-mme, na besoin ni de rgleurs ni de contrleurs.

Bien vivre au travail : "L'entreprise s'est construite contre la nature humaine". Interview I. Getz,
lexpress.fr, 24/02/2015.
16

Donnes issues de Figures du client et management : un processus de structuration sous contrle(s)

P. Gilbert et al. : Grer et comprendre. 12/2014, N118, p.67-77.
17

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J.-F. Zobrist affirme : La confiance est beaucoup moins chre que le contrle. Ce qui est
administratif est l pour aider et non pour contraindre le systme. 18 Le dirigeant a
supprim la pointeuse et considre le temps de pause comme un temps dchange. Les
reprsentants syndicaux sont toujours prsents et font remonter les
dysfonctionnements voqus par les salaris. Le montant de lunique prime existante est
identique pour tous et calcul sur les rsultats de lentreprise. Lanciennet des salaris
de lentreprise Favi varie de 10 25 ans en 2012. Lentreprise est particulirement
performante, elle fournit 60% du march automobile, et dispose de contrats en
exclusivit. 19
La perfambiance chez Sew Usocom
Autre tmoignage, celui de Michel Munzenhuter, directeur gnral de Sew Usocome
France 20 , entreprise spcialise dans la fabrication de moteurs, gnratrices et
transformateurs lectriques. Il dfend un nouveau modle dentreprise qui libre les
nergies, () pour crer de la richesse humains. propos du management : Il faut
rentrer dans des processus de simplification. Plus il y a de chefs et de fonctions, plus on
ralentit le fonctionnement de lentreprise. Chez Sew, il existe 2 niveaux : celui de direction
et des managers de mini-usines, des mini-entreprises de 35 personnes. En ce qui
concerne les fonctions supports, (elles) sont aujourdhui des fonctions de chefs de
service qui sont devenus pluridisciplinaires parce quils nont pas quune casquette. Ils ne
freinent plus la communication car ils sont dans des fonctions transverses et tout avance
beaucoup plus vite. Les espaces de travail ont galement t modifis : Il ny pas de
cloisons, pas de porte pour assurer le dcloisonnement, pour que les gens soient
ensemble. Concernant le processus de production : Le concept de propret totale que
nous appliquons a pour objectif de rduire la pnibilit au maximum. Nous attachons une
grande importance aux conditions de travail en travaillant beaucoup sur lergonomie. La
robotisation nest l que pour simplifier le travail des oprateurs. La question de la
performance sinscrit dans la vision du dirigeant et les rsultats de lentreprise sont
communiqus aux salaris : Faire du profit ne doit pas tre un sujet tabou. Une
entreprise se doit de faire du profit. Il faut jouer la transparence avec les employs. Dans
une entreprise, il faut des objectifs, des indicateurs de mesure, les rsultats doivent tre
communiqus. Il faut que les collaborateurs deviennent les meilleurs dfenseurs de
lentreprise. Grce leur implication, ils vont gagner des clients.
Jai invent le mot de perfambiance au travail. Il ne peut pas y avoir de performance
sans bonne ambiance de travail, de bonheur au travail , conclue-t-il.
Chronoflex, une rponse face la crise
En 2009, conscutivement la crise, Chronoflex21, PME nantaise spcialise dans le
dpannage de flexibles hydrauliques sur engins de chantier, se trouve en mauvaise
Lentreprise libre. N. Becker. Eikos, 2012, vido, 17 mn.
Rinventer le fonctionnement des entreprises. Lesechos.fr, 03/02/2014.
20 Sew Usocome, lentreprise libre. Interview de Michel Munzenhuter. Alsace20, vido, 2013, 8 mn.
21 blog de Chronoflex : Sur le chemin de la libration. Laventure du groupe inov-On.
18
19

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posture. Cette anne-l, elle perd jusqu 39% de son chiffre daffaires. La direction doit
se rsoudre des licenciements. Alexandre Grard, dirigeant de Chronoflex est alors la
recherche de nouvelles formes dorganisation. Enthousiasm par une confrence de J.-F.
Zobrist, il dcide de librer son entreprise . Les contrles et symboles de pouvoir sont
supprims pour faire place la prise d'initiatives. Les salaris sont rorganiss en
petites quipes gographiques, chacune cooptant son capitaine. A. Grard, qui se
considre dsormais comme un animateur , met laccent sur limportance du partage
de linformation et des espaces de discussion entre les acteurs de lentreprise. Rparties
sur le territoire, les quipes sauto-organisent. Les chefs dquipe, choisis par les
salaris, deviennent des capitaines et ont notamment un rle de facilitateurs .
Toutes les dcisions sont prises collectivement. Le rle du manager a galement volu.
Il doit porter la vision et les nouvelles valeurs de lentreprise afin den faire un terreau
fertile : Assurer la performance par le bonheur, cultiver lamour du client, des quipes
respectueuses et responsables, lesprit douverture, louverture desprit. 22
La transformation tant bien engage, le PDG dcide de prendre une anne sabbatique.
Il laisse les rnes de lentreprise aux salaris. son retour, il constate : C'est la
premire fois depuis 2008 que nous pouvons raliser des dpenses en matire de
dveloppement. 23
ce jour, laventure continue et A. Grard apporte volontiers son tmoignage dans
diffrents mdia en faveur de lentreprise libre.
Biscuiterie Poult : une transformation entreprise ds 2007
Le groupe Poult sest lui aussi trouv dans une situation financire dlicate. Avec laide
dun consultant en innovation sociale, le PDG Carlos Verkaeren entreprend une vritable
transformation de culture et du fonctionnement de lentreprise. Ensemble, ils
dveloppent le travail collaboratif pour laisser la place lintelligence collective24. Ils
mettent en place lauto-organisation et favorisent ainsi lautonomie et la crativit des
salaris. Des collectifs dune quinzaine de personnes, renouvels tous les ans, sont
amens prendre des dcisions, leur laissant le droit lessai et lerreur. Les salaris
ont ainsi la latitude dexposer leurs ides et de les voir valoriser, ce qui constitue une
source dmulation et de motivation.
Une dmarche de d-hirarchisation a t engage. Les postes de directeurs et de
chefs de service ont t supprims pour faire place des leaders coopts. Les salaris
ont choisi de se rpartir les tches de gestion, en plus de leurs missions. Chez Poult, les
outils classiques de management ont disparu : plus de comit de direction, plus de budget
Nous avons supprim tous les postes dont la seule justification est le contrle des autres ,

Partager la vision, encore la vision, toujours la vision ! Mon boulot de patron, cest a ! Life is a serious
game. Le blog de Worklab, 17/11/2013
23 Entreprise libre : lexemple Chronoflex. ActionCo, G.Goucem, 01/06/2015.
24 Biscuiterie Poult. Reportage France 2, 17/01/2015, 2,50mn.
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explique Mehdi Berrada, directeur gnral adjoint.25 Le dirigeant admet que le virage a
t difficile prendre pour certains managers.
En 2012, les salaris taient fidliss et la croissance de lentreprise importante.
Nous sommes passs par une priode d'apprentis sorciers, mais dsormais nous avons
une vision systmique de notre approche, qui progresse par exprimentations successives,
admet M. Berrada.26
Imatech : sur les traces de Favi et Chronoflex
Le socit Imatech, PME de relation client de 400 salaris, a dbut sa transformation
en 2012, aprs que le dirigeant ait rencontr A. Grard et consult les travaux de I. Getz
et J.-F. Zobrist. Intitul Le Chemin de la Confiance , ce projet consiste donner le plus
dautonomie possible aux salaris afin dassurer les meilleures relations lintrieur de
lentreprise et avec les clients. Il est relay par diffrents moyens de
communication auprs des salaris et des clients : newsletter, blog27, journal interne,
vidos. Des groupes dexpdition de salaris y rapportent leurs visites aux
entreprises qui se sont lances dans des dmarches similaires.
Lobjectif cest de transformer la socit pour prendre en considration lintelligence de
chacun pour construire ensemble, explique Christophe Collignon, PDG dImatech. On
diminue le poids de la hirarchie, on fait confiance chacun sur la capacit dinnover et de
dvelopper son activit et pour rpondre au mieux la demande du client. () Nous avons
40 groupes dinnovation pour laisser chacun oser : oser la libert de se tromper, la libert
dessayer, la libert de pouvoir faire dautres jobs que celui qui est dans la fiche de
poste. 28
Lippi : une socit 2.0 ?
La socit charentaise Lippi est spcialise dans la clture, le grillage et le portail
mtallique. Le dirigeant, Frdric Lippi, sest appropri quelques prceptes de
lentreprise libre, qui seront exposs plus tard par I. Getz. Le changement a dbut en
2004. Le PDG estime que donner plus dautonomie aux salaris permet de rtablir la
confiance et la motivation. Il opte alors pour l auto-organisation . F. Lippi favorise
galement linnovation en prenant soin de ne pas enfermer les salaris dans leurs
comptences dcrtes . Il leur laisse la possibilit de tendre vers de nouveaux
centres dintrt et dlargir le champ de leur volution au sein de lentreprise. Laccent
est mis sur le dveloppement des comptences (notamment via le numrique), la
responsabilisation et la formation.
Lippi a ainsi investi 350 000 euros dans la formation en 2012. Les 250 salaris
bnficient de six jours de formation par an, la moiti pouvant tre consacre
Lentreprise libre : un espace dexpression, dinitiative et dinnovation. Par innover. Bretagneinnovation.fr, 06/2014. (3 salaris retracent leur conduite de projets au sein de lentreprise Poult).
26 Dhirarchiser : une autre logique danimation dquipes. C. Barbon. Gymnase du management.
27 Blog de la socit IMATECH.
28 blog de Chronoflex : Lhistoire des autres. Imatech .
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l'acquisition de comptences connexes au mtier exerc, telles que le design ou Internet,

par l'intermdiaire d'une " webschool ". 29 Pour les dirigeants de cette PME,
lentreprise est une somme de rapports sociaux, dont les rsultats sont la consquence des
liens existant entre salaris. () Dsormais nous communiquons via Twitter. C'est un
moyen de rsoudre plus rapidement des problmes de faon collaborative; l'information
est plus fluide, plus rapide et circule en direct sans passer forcment par le chef ". 150
salaris ont ouvert un compte. Cet investissement dans cette nouvelle forme de travail
collaboratif et limplication des salaris, ont permis lentreprise de multiplier par 5 le
chiffre daffaires entre 2009 et 2010, avec de nouveaux clients issus de contacts web. 30
5. Des questionnements
5.1 Un leader charismatique ?
la lumire de ces exemples, la transformation dune entreprise classique en une
entreprise libre semble dpendre de deux facteurs : dune part, la raction face une
crise qui menace la survie de lentreprise et, dautre part, la conviction du dirigeant.
Leader librateur 31 , animateur , coach etc., si ceux-ci aspirent tre
dispensables , ils doivent, dans un premier temps, obtenir ladhsion de leurs salaris
pour oprer un changement culturel et poser les fondements de sa vision. Nous ne
disposons pas dlments nous permettant dvaluer le nombre dentreprises
libres sur le territoire mais les expriences relates dans les mdias donnent la
parole des dirigeants charismatiques et bons orateurs. La capacit incarner une
vision , forger un storytelling , est sans nul doute un ingrdient indispensable. On
peut sinterroger alors sur le degr dautorit ncessaire pour bousculer ainsi le modle
classique de lentreprise ! Il sagit bien, en effet, dune innovation de rupture . La
dynamique de lentreprise libratrice ne risque-t-elle pas de sessouffler voire de
pricliter au dpart du dirigeant librateur ?
5.2 Quelle gestion des ressources humaines ?
Car il sagit bien l de faire adhrer une nouvelle vision qui modifie la fois la place et
la posture de chacun. D-hirarchisation, auto-organisation, self-management, holacratie
etc. si le vocable diffre, il sagit de mettre en place le mme principe de
subsidiarit qui consiste confier les responsabilits lchelon le plus bas et le plus
proche possible de laction 32. Le changement est radical pour les managers. Leur
mission ne consiste plus exercer un contrle ou prescrire mais accompagner les
salaris dans leur activit de travail. Certains dentre eux voient leur activit voluer ou
bien sont remplacs au profit de chefs de projets (non plus dquipes) coopts, appels
des leaders, capitaines (etc.). On peut sinterroger sur les modalits mises en uvre
Lippi, les recettes de lalter management. Lexpress.fr 28/02/2013.
Pourquoi jai dcid de former tous mes salaris internet. J. Lippi. Lexpress.fr, 05/07/2012.
31 Lentreprise libre est une question de philosophie, ses crateurs des anti-bureaucrates. Le monde.fr,
05/06/2015.
32 Entreprise libre : manager sans imposer. Leparisien.fr, 18/05/2015.
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pour accompagner ces changements. Les managers reoivent-ils une formation

particulire pour assurer le nouveau rle qui leur est dvolu ? Disposent-ils de nouvelles
fiches de postes ? Comment cela impacte-t-il leur trajectoire professionnelle ?
Certains dirigeants admettent que cela est parfois mal vcu. Certains membres de
lencadrement quittent le navire car ils ne se reconnaissent plus dans le rle qui leur est
attribu.33 Ils se voient dpossds, dconsidrs de leurs comptences.
Certains auteurs, critiques lencontre de lentreprise libre, voient l deux cueils : un
risque de descente vers lanarchie o les salaris se retrouvent sans repres 34 ou bien la
confiscation du pouvoir par de nouveaux leaders.
Par ailleurs, dans les tmoignages, il est souvent mentionn, la suppression des
fonctions supports. Certaines de leurs attributions sont rparties entre les salaris .
Le recrutement, la gestion des stocks, les commandes etc. sont souvent redistribus
aux salaris en plus de leur mission initiale , ce qui gnre des conomies immdiates
pour lentreprise. Que deviennent les fonctions supports initialement charges de ces
missions et comment la prise en charge de ces fonctions par les salaris
concerns sopre-t-elle dans la dure ?
Lexemple de Favi 35 : Favi a aussi t organise en supprimant quasiment toutes les
fonctions supports, cest--dire les personnes et services qui aident au bon fonctionnement
gnral de lentreprise (par exemple, systmes dinformation, qualit, ressources humaines,
encadrement et pilotage de lentreprise), mais qui ne sont pas directement affects aux
oprations productives. Ce faisant, le modle de cot/revenu de lentreprise, sest fortement
transform. Les entreprises industrielles ont, sur la base dune tude de 2007, une structure
de cots rpartie 75 % sur des cots directs et 25 % sur des cots indirects. Favi a donc
fait des conomies la fois sur les cots directs en supprimant la hirarchie affecte
chaque ligne de production et aussi, surtout, sur les cots indirects en rduisant trs
sensiblement les fonctions supports.
L aussi, certains acteurs interrogs voquent quelques dparts suite cette
transformation.
Pour autant, il est galement spcifi dans quelques articles que lentreprise libre sait
fidliser ses salaris, jusqu crer une communaut solidaire autour de valeurs
communes et dune certaine vision de lentreprise.
5.3 La libration : un impact sur la performance ?

Le Bonheur au travail. Documentaire de Martin Meissonnier. Production : ARTE France, RTBF,

Campagne Premire. France, 2014, DVD, 90mn.
34 Lentreprise libre : une bonne ou une mauvaise nouvelle ? N. Arnaud. Audencia, cole de management,
12/02/2015.
35 Le business model des entreprises libres. Lesechos.fr, 02/04.
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Le passage lentreprise libre, bien que phnomne de rupture, est loin dtre
immdiat. Le changement organisationnel doit passer par un changement de culture
voire de philosophie, comme le nomment certains auteurs. Dans leurs tmoignages, les
dirigeants valuent une temporalit de transformation de 3 5 ans.
Le succs du changement, et donc son aboutissement, est valu hauteur de
laugmentation de la performance et, a priori, la fluidit des rapports sociaux et au
bien-tre exprim des salaris.
Lvolution de la performance est mesure en gains de productivit, par laugmentation
du chiffre daffaires et/ou en obtention de nouvelles parts de march. Par ailleurs, la
cohsion, la capacit dinitiative, de crativit et un climat social satisfaisant sont
significatifs du bien-tre des salaris, et donc de la bonne sant de lentreprise.
Ce type dorganisation est encore rcent et peu courant en France. Un article36 fait tat
dune centaine dentreprises passes en mode libr (dont beaucoup de PME) ces
dernires annes. Plusieurs entreprises se sont visiblement redresses ou
dveloppes conomiquement et trs rapidement, aprs le virage amorc. Chez
Chronoflex, Alexandre Grard rapporte que, quatorze mois aprs ce changement de cap
et dans une conjoncture toujours aussi morose, le chiffre d'affaires a augment de 15 %. Le
taux d'absentisme a chut. Et 2013 a t notre meilleure anne depuis la cration de
l'entreprise. 37
On citera galement Favi, Poult, ainsi que Harley Davidson ou encore Gore aux EtatsUnis. Le consultant Marc Dorel, dans son ouvrage Le management libr , cite une
tude38 de 2012, ralise par le LNR, un cabinet conseil amricain qui promeut le
modle des entreprises comment . Ltude value 3% le nombre dentreprises
libres dans 18 pays. Il y est fait tat de leur surperformance : Dans le rapport,
nous pouvons constater un diffrentiel de 25 points entre les entreprises hirarchiques et
les libres sur linnovation.
5.4 Le modle est-il gnralisable ?
Il nexiste pas, notre connaissance, de tmoignages dentreprises qui auraient chou
dans une telle dmarche. Les critiques affirment quil existe des tmoignages de salaris
ayant fait les frais de cette nouvelle organisation. J.-M. Le Gall39 remet en cause le
modle denqute de I. Getz : Une telle rconciliation du profit et des vises humaines
peut pourtant paratre trop belle pour tre crdible, dautant que linvestigation dans les
entreprises semble bien lgre, un deux jours dans chacune dentre elles.
Chez Lippi, par exemple, il reste valuer les retombes d'un tel systme. S'il est encore
prmatur de chiffrer l'impact de ces nouvelles mthodes , le DG pense y parvenir d'ici
Bien vivre au travail : Lentreprise sest construite contre la nature humaine. .Lexpress.fr,
24/02/2015.
37 Lentreprise libre fait des mules en France. Le Monde, 27/05/2014.
38 The How report. A global, empirical analysis of how governance, culture and leadership impact
performances. LNR, 2012, 60 pages.
39 La libert des salaris, une innovation fconde ? Le Monde, 22/03/2011.
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quelques annes. Il constate dores et dj l'implication et la trs forte motivation des

salaris . Mais combien de dirigeants ont renonc, faute de rsultats ? Quelle est la
prennit dun tel modle organisationnel ?
Autre interrogation, tous les salaris considrent-ils que leur qualit de vie au travail
sest transforme ou beaucoup amliore, comme laffirme T. Nadissic, professeur
associ de management et chercheur au LEM-CNRS ? : Le lien avec la qualit de vie au
travail est extrmement fort. Les individus qui sont aptes travailler dans de telles
organisations, qui font montre dautonomie et dinitiative, voient leur qualit de vie au
travail, et donc leur bien-tre global, progresser de faon considrable 40. Comment
valuer la motivation des salaris ? Lvolution des taux dabsentisme et de turn-over
sont-ils significatifs ?
Par ailleurs, quen est-il du dialogue social dans un modle qui met beaucoup laccent
sur ladhsion individuelle des salaris ? Dans quels espaces les revendications (sil y en
a !) se formulent-elles ? Existe-t-il des espaces de rgulation ? Quelle place les
IRP occupent-elles dornavant ? Comment gre-t-on les obligations lgales de
lentreprise ? Ces questions restent jusqu prsent fort peu documentes.
On constate galement que les expriences relates concernent des PME. Ce mode
managrial peut-il fonctionner dans tous les secteurs dactivit ? Pour toutes les tailles
dentreprise ? Certains grands groupes testent actuellement les prceptes de lentreprise
libre sur des sites de production ddis, comme nous le verrons plus loin. Mais les
exprimentations nont pas encore t dployes lchelle de lensemble dun groupe.
Faute dun ventail plus large de retours dexpriences, ces questions restent poses.
Sil est vrai que le terme dentreprise libre a t mdiatis par la publication
rcente dIsaac Getz, des alternatives managriales comparables ont dj t dcrites et
mises en oeuvre.
6. D'autres modles librateurs
Certains cabinets de conseil utilisent des concepts proches de lentreprise libre. Leur
dnominateur commun est galement la volont de remettre lhumain au centre de
lorganisation.
6.1 La sociocratie
La sociocratie, terme invent par Auguste Comte, est un modle organisationnel thoris
par Grad Endenburg41, un ingnieur qui, en 1988, a combin ses comptences en
management et ses connaissances en thorie des systmes, en cyberntique et en
Qualit de vie au travail et performance : rsultats et nouveaux horizons. Compte-rendu du Club de
lAnvie.
41 La sociocratie. Les forces cratives de lauto-organisation. J. Buck, G. Endenburg. Cercle International
Sociocratie. 2004, 31 pages.
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biofeedback. Cette thorie repose sur 3 constats : lindpendance des fonctions

dorientation, dexcution et de dcision ; lquivalence (pas de contrles des uns sur les
autres) et un objectif commun. Il consiste en 4 rgles principales : les cercles, la prise de
dcision par consentement, le double lien et llection sans candidat.
6.2 Lholacratie
Le systme holacratique fut dvelopp en 2001 par Brian Robertson au sein de son
entreprise de production de logiciels (Ternary Software). Il publie la holacracy
constitution42 qui dfinit les principes fondamentaux de la dmarche. Le cabinet IGI
Partners se fait le relais de cette mthode en France depuis 2010. Dtymologie
grecque, lholacratie signifie le pouvoir (kratos) de la totalit (holos). Lentreprise est
compare une organisation conue comme un tre vivant. Tout comme lentreprise
libre, son objectif est de faire merger lintelligence collective et son potentiel de
crativit. La structure pyramidale est l aussi supprime. Plutt que des postes, on
dfinit des rles attribus des salaris. Des cercles regroupent des rles proches et
partagent un mme but (gestion, formation, client, projets, etc.). Une personne peut
appartenir plusieurs cercles. La fonction de management est modifie. Le manager a
pour mission de reprsenter et dfendre ses quipes auprs du cercle suprieur et la
fonction de leader a pour objectif dobtenir les rsultats attendus.
Lholacratie veut, avant tout, rendre lentreprise plus agile.
L'holacratie est troitement compare la sociocratie. () Cependant, la sociocratie
s'applique davantage au processus de dcision au sein de groupes et d'organisations, et
distingue trs nettement les organisations des individus qui la composent.
l'inverse, l'holacratie met un accent particulier sur la gouvernance itrative, les
processus adaptatifs. En cela, elle s'est inspire des initiatives dveloppes dans le cadre
des entreprises agiles et du lean management. L'holacratie est hautement compatible avec
la thorie des parties prenantes puisque la structure mme du pilotage permet de
nombreuses parties prenantes d'tre reprsentes au niveau de la gouvernance d'une
organisation et, pour de nombreuses organisations partageant les mmes intrts d'tre
lies un niveau de gouvernance (Source : Holacratie , Wikipdia).
LHolacracy (terminologie anglaise) est jeune puisquelle na que 5 ans dexprience. Le
cabinet IGI Partners semble en avoir fait une marque dpose : Initialement,
lHolacracy a t teste sur le terrain, entre 2001 et 2006, dans une entreprise
technologique ayant t plusieurs fois prime. La direction de lentreprise a expriment en
continu de nouvelles mthodes dorganisation et de coopration, en intgrant de nouvelles
ides et techniques provenant de mouvements avant-gardistes et de penseurs pionniers 43.
On cite rgulirement Zappos44 (E-marchand amricain), Danone ou Castorama comme
ayant adopt ce systme de gouvernance ainsi que la PME Scarabe Biocoop,
Holacracy Constitution v.4.1. Holacracyone.LLC, 2015.
Site IGI Parters
44 Lentreprise du bonheur. Tony Hsieh. Leduc ditions, 2011.
42
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accompagne par le cabinet IGI Partners.45 Il est noter que cette entreprise se prsente
galement dans les articles de presse sous lintitul entreprise libre.
6.3 Lintrt croissant des grandes entreprises
titre dexemple, on peut citer lexprience de Michelin qui a choisi dexprimenter une
organisation responsabilisante.
Le groupe Michelin a engag sa libration , selon les termes de J.-D. Snard46, son
prsident. 1500 salaris dans le monde exprimentent actuellement, et pendant un an,
l organisation responsabilisante . 38 lots de production, dans 18 usines dans le
monde, constituent des dmonstrateurs , exprimentant le concept avant son
dploiement dans lensemble des units de production. On ne parle pas chez Michelin
de suppression de hirarchie mais dun mode de management diffrent. Toutes les
dcisions sont prises au niveau de lilot de production, sauf celles que ses membres ne
russissent pas prendre eux-mmes . Les managers deviennent des coachs, qui
pratiquent la dlgation dautorit . La dmarche est dcrite dans une vido47 (voir la
vido). Elle devrait tre dploye dans lensemble des entits du groupe.
Dautres groupes s'intressent la libration : on peut citer des entreprises du Groupe
Mulliez (notamment Auchan et Kiabi), Decathlon, la Maf ou encore Leroy-Merlin.
Auchan dveloppe le servant leadership . Les chefs de rayon sont devenus des
managers de commerce , valus non plus sur leur propre performance, mais sur
celle de lensemble de leurs quipes. Ils ont pour mission danimer leurs quipes, de
veiller la motivation de leurs collaborateurs et aux contraintes horaires. 800 postes
dencadrement devraient tre supprims, sans licenciements mais sur la base de dparts
ou de mutations volontaires, selon J.-A. Laffite, DRH dAuchan France. Claude Vannier,
responsable tudes et R&D la DRH dAuchan France et actuel directeur de projet
Organisation, a publi un ouvrage destination des managers qui souhaitent se lancer
dans ce type de projet : Vers une entreprise libre : Centralit et subsidiarit. 48.
6.4 Le passage lentreprise 2.0 : un processus de libration de lentreprise ?
Les nouveaux outils numriques reconfigurent lorganisation du travail et le rapport la
hirarchie. Les modes dchanges collaboratifs voluent par le biais des messageries, des
rseaux sociaux, de la mobilit. On retrouve ici certains principes de lentreprise
libre : plus dautonomie, de libert et de pouvoir pour les salaris. Certains vont plus
loin. Xavier Bonduelle, PDG de lIMDRH (lInstitut du management des ressources
humaines) voit mme dans le travail distance, une alternative dexprimentation qui
contribuerait au dbat sur lentreprise libre. 49

Scarabe Biocoop libre son organisation. Les Echos.fr, 29/06/2015.

Extrait des Assises EDC. Intervention de J.-D. Snard. 08/2014.
47 Michelin, une organisation responsabilisante ? Michelin. Vido, 4,43 mn.
48 Vers une entreprise libre. Centralit et subsidirait. C. Vannier. LHarmattan, 2014, 182 pages.
49 In Gestion sociale, 18/06/2015.
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Ludovic Cinquin, DG du cabinet de conseil IT Octo Technology considre que les

entreprises auraient tout intrt sinspirer de lentreprise libre pour la conduite de
leurs projets numriques. 50 Il sagit, non pas de rendre oprationnel un nouvel outil
mais de faire voluer, voire changer, la culture de lentreprise. Le fait de commencer
par loutil est souvent une erreur. Les rseaux sociaux dentreprise sont un exemple
classique. Beaucoup dentreprises ont install un rseau social, en dduisant que a les
rendait digitales . Or, si la culture ne suit pas, vous avez juste ajout un machin en
plus, dans votre organisation, qui restera inutile et inutilis.
Conclusion
Ce qui tente de s imposer comme un mode de management alternatif suscite dbat et
critiques.
Denis Bismuth, directeur du cabinet Mtavision, sinterroge : sagit-il dun phnomne
de fond ou de mode ? Cest un concept mobilisateur dont lavantage est que tout le
monde peut sen saisir rapidement et mettre limaginaire quil veut dedans.
Ce mouvement rpondrait, selon I. Getz, une crise de rorganisation des modes de
travail , bousculs par les nouvelles technologies, la rigidit des processus de dcision
et la multiplication des systmes de contrle. Les entreprises libres sinscrivent dans
une aspiration contemporaine de remise en cause de ce modle. I. Getz et dautres
proposent de supprimer les managers au sein des organisations, pour faire place un
management dmocratique51. Mais ces critiques ne sont pas nouvelles. Pour H. Landier,
la critique de lorganisation taylorienne et pyramidale de lentreprise a dj t faite
depuis longtemps, et souvent mieux formule. 52 Le concept de lentreprise libre peut
en effet paratre jusquau-boutiste et court le risque dignorer les enjeux de
rinvestissement managrial sur le travail rel. Si le regard port sur le management est
particulirement critiqu, la solution prescrite la suppression des chelons
intermdiaires apparat simpliste bien des gards.
Les dirigeants de PME engages dans une dmarche de libration parlent de
changement de culture voire dune nouvelle philosophie de lentreprise. Celle-ci est
organise autour de principes et de valeurs fortes, remportant ladhsion de lensemble
du personnel. Mais, comme nous lavons vu, cette nouvelle communaut peut
savrer excluante. Le constat est plus modr pour les grandes entreprises. Le
changement est moins port par une philosophie que par un changement de culture
dentreprise. Il ne balaie pas toutes les structures existantes. Lapproche semble
galement plus pragmatique, sappuyant sur de nouvelles entits libres mais
toujours encadres par des reprsentants de la direction. Les dmarches en sont au
stade de lexprimentation.
Lentreprise qui se veut digitale gagnerait sinspirer de lentreprise libre. L. Cinquin. 20/07/2015.
Et si vous rendiez votre entreprise intelligente ? M. Auger. AFNOR, 2015.
52 Entreprise libre : la fausse ide neuve. Blog : regard-hubertlandier.fr, 2015.
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Lentreprise libre modifie le rapport au collectif et pose la question de la place de

lindividu dans lentreprise. Ces entreprises proposent un nouveau mode relationnel,
crateur dinnovation et de performance en ce quil mobilise lintelligence collective et
favorise la rgulation. Elles tentent ainsi de rpondre la question du comment
travailler mieux ensemble .
Le collectif de travail est, en effet, le premier facteur de qualit de vie au travail pour les
salaris (cf le sondage CSA-Anact, 200953). Mais limportance des espaces dexpression
collective au sein de lentreprise a dj t pointe et diffrents concepts ont t
thoriss (quipes autonomes, groupes de travail collaboratif dans le Lean, groupes
dexpression, cercles de qualit, groupes de progrs, espaces de discussion). L aussi,
H. Landier54 reproche I. Getz de ne pas mentionner ces expriences tout en admettant
que la stratgie gestionnaire des entreprises a pris le pas sur ces exprimentations
antrieures. Il constate, par ailleurs, que les conditions sont encore loin dtre runies
pour assurer un travail collaboratif de qualit dans toutes les entreprises.
Lentreprise libre pose galement la question de lengagement du salari et de sens au
travail. Absents, ils sont gnrateurs de stress et de contre-performance. Les statistiques
valuant le taux de satisfaction des salaris au travail le montrent.
Les entrepreneurs librs parient sur la capacit de leurs salaris tre crateurs de
valeur. Leur conviction est que cela ne peut soprer qu condition de disposer de la
latitude ncessaire. L encore, cette perspective nest pas nouvelle puisque quelle
rejoint les trs nombreux travaux conduits dans le cadre des approches cliniques de
lactivit. Pour les psychologues du travail, lexistence de marges de manuvre et dun
pouvoir dagir 55 comme facteurs dterminants du maintien dun bien-tre au travail
est une vidence atteste. Mais ce qui correspond une aspiration profonde de
lindividu est aussi une source de performance et dinnovation pour lorganisation.
linverse, le contrle et la mainmise de la conduite tenir par un tiers mnent des
frustrations contre-productives. tre empch dans son travail, par des rgles et des
consignes extrieures qui entravent la libert daction, est gnrateur de souffrance et
de non-performance sur la dure, comme la dj document une littrature
considrable.
De ce point de vue, les dcouvertes de lentreprise libre et laudience acquise par
ce mouvement rvlent moins une soudaine prise de conscience managriale sur les
sources de la performance et de linnovation que la diffusion progressive et slective
des acquis des sciences du travail dans le monde de lentreprise. Cette invitation la
transformation56 constitue dans tous les cas de figure une opportunit pour remettre la
question du travail au cur de lorganisation.
Le stress au travail. Sondage Anact/CSA, 2009. Anact, 46 pages.
Entreprise libre : la fausse ide neuve. Blog : regard-hubertlandier.fr, 2015.
55 Travail et pouvoir dagir. Y.Clot, PUF, 2008.
56 Lentreprise libre est moins un modle mettre en uvre quune invitation la transformation3
Interview de Valrie Petit, AEF, 08/06/2015.
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Bibliographie
Articles
Qualit de vie au travail et performance : rsultats et nouveaux horizons. Compterendu. Club Anvie, 2015.
J.-F. Zobrist : un patron qui a donn le pouvoir ses ouvriers. La Croix,
27/08/2015.
I. Getz : Les entreprises traditionnelles sont, malgr elles, les plus grands
incubateurs de start-up. LOpinion, 27/08/2015.
Chronoflex renvoie lorganigramme aux oubliettes. Les Echos, 17/08/2015.
Sapproprier son travail. Sciences humaines, 07/2015, p. 54-57.
L. Cinquin : Lentreprise qui se veut digitale gagnerait sinspirer , Latelier BNP
Paribas group, 20/07/2015.
Entreprise libre : drive symbolique et confusion des genres. L. Le Morlec,
lesechos.fr, 27/07/2015.
Scarabe Biocoop libre son organisation. Lesechos.fr, 25/06/2015.
Frdric Lippi : Devenir une entreprise libre demande du temps . focus-rh.fr,
29/06/2015.
Entreprise libre ou entreprise lean, un ternel recommencement. E. Badet,
Leanndigestion.fr, 17/06/2015.
Lentreprise libre est moins un modle mettre en uvre quune invitation la
transformation ? Interview de Valrie Petit. AEF, 08/06/2015.
Existe-t-il de grandes entreprises libres ? P. Nassif. Contrepoints.org, 04/06/2015.
Lentreprise libre est une question de philosophie, ses crateurs des antibureaucrates. Le monde.fr, 05/06/2015.
Entreprise libre : lexemple Chronoflex. ActionCo, G. Goucem, 01/06/2015.
Entreprise libre : manager sans imposer. Leparisien.fr, 18/05/2015.

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Lentreprise libre, phnomne de fond ou de mode ? D. Bismuth. hbrfrance.fr,

15/05/2015.
Lentreprise libre, une organisation congrgative ? D. Bismuth, 05/2015.
Les 7 points qui diffrencient une entreprise libre dune organisation classique. D.
Bismuth, Harvard business review, 28/05/2015.
Huit questions sur lentreprise libre. Le Cercle Les Echos. Y. Cavarec (consultant).
09/04/2015, 1 page.
Lentreprise libre : une bonne ou une mauvaise nouvelle ? N. Arnaud. Audencia,
cole de management, 12/02/2015.
Bien vivre au travail: L'entreprise s'est construite contre la nature humaine .
Interview I. Getz, lexpress.fr, 24/02/2015.
Lentreprise libre, entre communication et imposture. F. Gueuze, parlonsrh.fr,
2015.
Lholacratie intresse de plus en plus de grandes entreprises franaises. B.M. Chiquet,
collaboratif-info.fr, 2015.
Figures du client et management : un processus de structuration sous contrle(s). P.
Gilbert et al. Grer et comprendre, 12/2014, pp. 67-77.
Les pratiques managriales les plus innovantes du monde. F. Boyer, Le Journal du
net, 07/10/2014, 11 pages.
Le terme entreprise libre suscite la curiosit des entrepreneurs. Faut-il croire
en ce concept ? Y. Cavarec. Le Cercle les Echos, 09/04/2014.
Et si on librait le travail ? (Dossier) G. Noblet. La lettre de lExpansion, Cahiers
thmatiques Capital humain, N1, 2, 3,4. 07/2014
Lentreprise libre : un espace dexpression, dinitiative et dinnovation. Par
innover. Bretagne-innovation.fr, 06/2014.
Dhirarchiser : une autre logique danimation dquipes. C. Barbon. Gymnase du
management. (2014 ?)

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Groupe Poult : lentreprise libre : un espace dexpression, dinitiative et

dinnovation. Par innover, N58, 06/2014.
Lentreprise libre fait des mules en France. Le Monde, 27/05/2014.
Le management libr, comment accrotre les performances conomiques de
l'entreprise en rduisant le stress. M. Dorel. conomiematin.fr 13/04/2014.
Le business model des entreprises libres. Lesechos.fr, 02/04 (2014 ?)
Les contre-modles du management. Liaisons sociales magazine, 03/2014, N150, pp.
20-23.
Dhirarchisation : quand linnovation sinfiltre dans les modes dorganisation. Les
Echos Business, 28/02/2014.
Rinventer le fonctionnement des entreprises. Lesechos.fr, 03/02/2014.
No manager=no future ? Pas si sr. Lesechos.fr, 29/01/2014.
Rinventer le fonctionnement des entreprises. Les Echos business, 03/02/2014.
Librer lentreprise ? Socioalter, 20/11/2013.
Partager la vision, encore la vision, toujours la vision ! Mon boulot de patron, cest
a ! Life is a serious game. Le blog de Worklab, 17/11/2013.
Lippi, les recettes de lalter management. Lexpress.fr 28/02/2013.
La fonderie Favi, un leader mondial qui croit en lhomme. Le Journal de lEcole de
Paris du management, 3, N101, pp.37-44, 2013.
Librer lentreprise ? C. Bertrand. Socioalter, 11/2013.
Pourquoi jai dcid de former tous mes salaris internet. J. Lippi. Lexpress.fr,
05/07/2012.
En qute dentreprises jouant la libert et le partage du rve. I. Getz. Compte-rendu
par J. Bhue Guetteville. In Sminaire Economie et Sens, Les Amis de lEcole de Paris.
Le Journal de lEcole de Paris du Management, 2012, N95, 12 pages. Note :
Retranscription de la contribution dI. Getz, suivi dun dbat.
La libert daction des salaris : Une simple thorie, ou un inluctable destin ? I. Getz.
Grer et comprendre, 2012, N108.

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Mission
Veille et Management de lInformation

La libert des salaris, une innovation fconde ? J.M. Le Gall. Le Monde, 22/03/2011.
Stimuler linitiative amliore la performance. Interview de I. Getz. RH Tribune,
02/2011, N149, pp.14-17.
S. Cavivenc. Lautogestion, un concept pertinent et un terrain innovant pour la
communication organisationnelle. 2010, 10 pages.
Libration management de Tom Peters par S. Voegele. Rseaux, 1993, vol.11, N61,
pp.145-146.
Ouvrages
Albert, E. Partager le pouvoir, cest possible. Albin Michel, 02/2014
Auger, M. Et si vous rendiez votre entreprise intelligente? AFNOR, 2015.
Clot, Y. Travail et pouvoir dagir. Y. Clot, PUF, 2008.
Dorel M. Le management libr. Marc Dorel, Editions Hlne Jacob, 2014.
G. Endenburg G., Buck, J. La sociocratie. Les forces cratives de lauto-organisation.
Cercle International Sociocratie. 2004, 31 pages.
Getz I., Carney B.M. Libert & Cie. Quand la libert des salaris fait le succs des
entreprises. Flammarion, 2009, 422 pages.
Getz I., Robinson A.G. Vos ides changent tout ! Faire merger les ides de tous les
salaris. Editions dorganisation, 2007.
Herzberg, F., Mausner B. & Snyderman, B.B. The Motivation to Work. John Wiley. New
York, 1959.
Hsieh, T. Lentreprise du bonheur. Leduc ditions, 2011.
LNR. The How report. A global, empirical analysis of how governance, culture ans
leadership impact performances. 2012, 60 pages.
McGregor, D. The Human Side of Enterprise, McGrawHill, 1960.
Peters, T. Lentreprise libre : libration, management. Dunod, 1993.

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Mission
Veille et Management de lInformation

Peters T. Le prix de lexcellence. Intrditions, 1983.

Peters T. Le chaos management. Intrditions, 1988.
Sarrazin, L. Rupture douce. Ed. Saison 01, 2012, 257 pages. (3 tomes)
Vannier, C., France-Lanord, B. Vers une entreprise libre. Centralit et subsidiarit.
LHarmattan. Perspectives organisationnelles. 09/2014.
Zobrist, J.F. La belle histoire de FAVI : lentreprise qui croit que lhomme est bon. Tome
1 : Nos belles histoires. Paris : Humanisme et Organisations, 2014.
Zobrist, J.F. La belle histoire de FAVI : lentreprise qui croit que lhomme est bon. Tome
2: Notre management et nos outils. Paris : Humanisme et Organisations, 2014.
Zobrist, J.F. Le petit patron naf et paresseux. Stratgie & Avenir. 2013.
Vidos
M. Meissonnier. Le Bonheur au travail. Documentaire. ARTE France, RTBF, Campagne
Premire. France, 2014, DVD, 90mn.
Sew Usocome, lentreprise libre. Interview de Michel Munzenhuter. Alsace20, vido,
2015, 8mn.
Lentreprise libre. N. Becker. Eikos, 2012, vido, 17 mn.
Extrait des Assises EDC. Intervention de J.D.Snard. 08/2014, 5,20mn.
Michelin, une organisation responsabilisante ? Michelin. vido, 2014, 4,43 mn
Une entreprise libre, cest quoi ?. I. Getz, Possum Interactive, 2015, 1 mn.
Webographie
Blog de Nicolas Cordier : La prsomption de confiance comme base de management.
Blog de Chronoflex : Sur le chemin de la libration. Laventure du groupe inov-On.
Blog de la socit IMATECH.

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Mission
Veille et Management de lInformation

Blog de Worklab, : Life is a serious game.

Blog de Zappos
Blog de Isaac Getz et B Carney Libert & Cie
Blog de Hubert Landier. Entreprise libre : la fausse ide neuve.
Blog de Teractem : Osons la mtamorphose.
E-RH.org (blog), Denis Bismuth Lentreprise libre, une organisation congrgative ?
02/06,2015.
Parlons RH. (Blog) Lentreprise libre, entre communication et imposture. F.Gueuze,
20/05/2015.
Site IGI Parters : Powershift by Holacracy.
Lean Digestion (blog) :
recommencement.

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