CENTRO INTERUNIVERSITARIO DE DESARROLLO, CINDA

RED "COOPERACIN EN POLTICAS Y MECANISMOS ADMINISTRATIVOS Y

FINANCIEROS DE UNIVERSIDADES"

MANUAL
GESTIN ESTRATGICA UNIVERSITARIA:
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Y FINANCIEROS"

PROGRAMA DE INTERCAMBIO UNIVERSITARIO ENTRE LA

UNION EUROPEA Y AMERICA LATINA, ALFA

Amrica Latina Formacin Acadmica

Santiago, Chile, marzo de 1999

Centro Interuniversitario de Desarrollo CINDA

Santa Magdalena 75, piso 11
Telfonos: (56-2) 233 9869 - 234 1128
Fax: (56-2) 2341117

http://www.cinda.cl
Santiago, Chile
Coleccin Estudios e Informes N 10 Inscripcin N 109.206 ISBN: 956-7106-38-X
Junio 1999
ALFABETA ARTES GRFICAS Carmen

1985 Fono Fax: 551 56 57 Santiago, Chile

NDICE

PRESENTACIN
INTRODUCCIN

7
9

PRIMERA PARTE:
CAPTULOS PROPOSICIONALES
CAPITULO I
CONTEXTO DE LA UNIVERSIDAD
P. Concei^ao, D. Duro, M. Heitor, F. Santos, del Instituto Supe
rior Tcnico de Portugal. Traduccin y adaptacin al Contexto
Latinoamericano de Ramiro Barrantes y Jorge Barquero, de la
Universidad de Costa Rica

19

CAPITULO II
SERVIR A LA SOCIEDAD CON CALIDAD
Calidad y Universidad. Joan Cortadellas, de la Universidad
Politcnica de Catalua, Barcelona, y Eduardo Mindreau, de la
Universidad del Pacfico, Lima.

51

CAPITULO III
GESTIN ESTRATGICA
Arturo del Ro, de la Pontificia Universidad Catlica de Chile

79

CAPITULO IV
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: REMUNERACONES
Gestin del Personal Acadmico en Instituciones de Educacin
Superior. Carlos Greco, de la Universidad Nacional de
Quilmes, Buenos Aires

97

CAPITULO V
IMAGEN DE LA UNIVERSIDAD HACIA EL MEDIO EXTERNO
Estrategia Universitaria para su Vinculacin con el Medio Exter
no. ngel Muga, de la Pontificia Universidad Catlica de Chile y
del Centro Interuniversitario de Desarrollo

113

SEGUNDA PARTE ESTUDIO DE CASOS

ESTUDIO DE CASOS PARA EL CAPITULO II

141

Proceso de Mejora de la Calidad del Desempeo del Personal

Administrativo de la Universidad del Pacfico, de Lima

143

El caso de la Facultad de Medicina de la Pontificia Universidad

Catlica de Chile
Irene Vicente M. y Vctor Muoz B.

153

ESTUDIO DE CASOS PARA EL CAPITULO III

Planificacin Estratgica y Calidad de la Universidad
Politcnica de Catalua
Francesc Sola, Miguel Amors y Josep Vilalta

177

Procedimiento de Incorporacin de la Universidad en la Siste

mtica de la Planificacin Estratgica. Pontificia Universidad
Catlica de Chile.
Arturo del Ro L. y Alejandro Albornoz S.

207

Plan de Desarrollo de la Escuela Politcnica Superior del Litoral

223

Modelo de Planeacin de la Universidad de los Andes

Claudia Rebolledo

261

ESTUDIO DE CASOS PARA EL CAPITULO IV

Determinacin de la Remuneracin de los Acadmicos de la
Universidad Nacional de Quilmes
Carlos Greco

269

ESTUDIO DE CASOS PARA EL CAPITULO V

Determinacin de la imagen corporativa del Instituto Superior
Tcnico de Portugal
Filipe Santos

281

PRESENTACIN

El Centro Interuniversitario de Desarrollo, CINDA, coordin en el perodo 19951998, en el marco del Programa ALFA de la Unin Europea, el proyecto "Gestin
Econmica, Administrativa y Desarrollo Patrimonial de las Universidades".
Este proyecto fue ejecutado por la Red "Cooperacin en polticas y mecanismos
administrativos y financieros de Universidades", integrada por las siguientes
universidades de Europa y Amrica Latina: Universidad Politcnica de Catalua,
Espaa; Universidad de Genova, Italia; Instituto Superior Tcnico del Portugal;
Pontificia Universidad Catlica de Chile; Universidad de Concepcin, Chile;
Universidad de Pacfico, Per; Universidad de los Andes, Colombia; Universidad de
Costa Rica; Escuela Superior Politcnica del Litoral, Ecuador; Universidad de Quilmes
Argentina
El presente libro, que contiene los principales aportes del proyecto, se ha
estructurado de la siguiente manera.
En la Introduccin se analizan las caractersticas y constitucin de la Red, los
objetivos y desarrollo del proyecto y la metodologa utilizada.
La Primera Parte est integrada por captulos propositivos referentes al
contexto, a la gestin estratgica, a la calidad, a la gestin de los recursos
humanos y a la imagen de la universidad hacia el medio externo.
En la Segunda Parte se presentan estudios de casos referidos a temas tratados
desde un punto de vista general en la Primera Parte.
Tal como se ha sealado, el proyecto fue ejecutado con el patrocinio y
apoyo financiero del Programa Alfa de la Unin Europea. La publicacin del
presente volumen tambin ha contado con el apoyo de la Dependencia Especial para
la Cooperacin Tcnica entre pases en Desarrollo del PNUD.
La direccin del proyecto y la edicin de este libro han sido de responsabilidad
de ngel Muga Naredo, consultor del Centro.
CINDA Marzo
1999

INTRODUCCIN

CARACTERSTICAS Y CONSTITUCIN DE LA RED

Una de las redes que se convoc en torno al tema de la gestin universitaria fue
aquella que tiene su centro en polticas y mecanismos administrativos y financieros
de universidades: estructura y organizacin administrativa, gestin financiera y
administrativa y polticas y mecanismos de financiamiento universitario. A ello se
aade la insercin de la universidad en el medio y las polticas y mecanismos de las
fuentes de la cooperacin internacional y el impacto que ellas debieran tener en el
desarrollo universitario.
La Red nace integrada al sistema de universidades que componen el Centro
Interuniversitario de Desarrollo, pensando que el Centro es el ncleo funcional con
dedicacin especial a las labores de coordinacin y promocin respectiva. Por otra
parte, los nodos de la Red son dichas universidades que tienen relativa
homogeneidad y que se incorporan paulatinamente a una cultura comn.
Las universidades participantes son:
Pontificia Universidad Catlica de Chile
Universidad de Concepcin, Chile
Universidad del Pacfico, Lima, Per
Universidad de los Andes, Bogot, Colombia
Universidad de Costa Rica
Universidad Escuela Superior Politcnica del Litoral, Guayaquil, Ecuador
Universidad Nacional de Quilmes, Buenos Aires, Argentina
Universidad Politcnica de Catalua, Barcelona, Espaa
Instituto Superior Tcnico de Portugal, Lisboa, Portugal
Universidad de Genova, Italia

El Proyecto, que ser ejecutado por esta Red, se denomina "Gestin econmica,
administrativa y desarrollo patrimonial de las universidades".
2.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

El propsito central del Proyecto es conocer el desarrollo de la gestin financiera y

administrativa en Amrica Latina y Europa; elaborar modelos flexibles sobre el
tema; formar recursos humanos especializados; dar las bases para un programa
sistemtico de formacin en gestin universitaria y consolidar una red
institucional de establecimientos de educacin superior que permita un trabajo
continuado en esta importante materia.
Para cumplir con los fines expuestos se contemplan cuatro lneas de accin con
objetivos especficos para cada una de ellas:
Lnea 1: Transferencias de conocimientos y de experiencias innovativas y gestin
de la funcin administrativa y financiera de universidades.
El objetivo de esta lnea es conocer, analizar y evaluar los aportes europeos y
latinoamericanos sobre los siguientes temas:
Financiamiento y gestin universitaria.
Gestin administrativa.
Creacin, desarrollo y gestin de patrimonios universitarios.
Gestin de la cooperacin internacional para universidades.
Lnea 2:

Modelo para la gestin econmica y administrativa universitaria.

Se trata de elaborar un instrumento flexible que incorpore los diversos

factores que inciden en la funcin financiera y administrativa de las universidades
de modo que pueda servir de base y aplicarse a distintas realidades y a diversidad
de niveles y tipo de instituciones.
El modelo debe establecer tambin la metodologa para implementarlo; los
procedimientos para introducirlo al interior de las universidades; las pautas de
evaluacin e indicadores de desempeo y los procedimientos de correccin respectivos.
Lnea 3:

Capacitacin y preparacin de material didctico.

Dos propsitos simultneos se buscan alcanzar con esta lnea:

entregar a directivos y funcionarios profesionales universitarios, conceptos, mtodos
y tcnicas de gestin administrativa y financiera a partir de material bibliogrfico
elaborado por el Centro Interuniversitario de Desarrollo.
10

Elaborar nuevos materiales de capacitacin sobre los temas propios del

Proyecto.
Lnea 4:

Programa sistemtico y permanente sobre gestin universitaria.

Desde la perspectiva de este Proyecto, asume especial relevancia en el programa

permanente las materias referidas a los campos administrativos y financieros.
3.

DESARROLLO DEL PROYECTO

Las actividades que se fueron realizando en virtud del ejercicio del Proyecto
buscaron determinar las direcciones del mismo y consensuar las visiones de cada
uno de los especialistas para alcanzar proposiciones avaladas por los casos
innovativos mostrados.
Es til, entonces, destacar los momentos de bsqueda de similitudes y de
conclusin para exponer puntos de vista propios.
As cobr especial relevancia el Seminario Internacional que el Proyecto llev
a cabo en la Universidad del Pacfico, de Lima, por cuanto se resolvieron cuestiones
del mayor inters para poder alcanzar un producto exitoso.
El centro de la discusin fue las polticas pblicas sobre financiamiento
universitario, frente a las cuales el grupo propone lo siguiente:
Polticas pblicas sobre financiamiento universitario
Desde el punto de vista de poltica pblica de financiamiento, se considera
irrelevante la distincin entre universidades pblicas y privadas, apreciando que
la verdadera diferenciacin debe hacerse teniendo presente la calidad acreditada de
cada institucin, la extensin de sus proyectos y el papel que desempean en el
mbito educacional.
Es indispensable la presencia del Estado en el financiamiento universitario,
como una cuestin de poltica propia de los gobiernos, por la incidencia que tiene
la educacin superior en el desarrollo y en la formacin de recursos humanos.
Aquellas universidades cuya principal fuente de financiamiento es de carcter
estatal por pertenecer al aparato fiscal, estiman como necesario que se financie un
porcentaje del orden del 50% de los costos universitarios, en lo que podra definirse
como las funciones bsicas y con el debido control y supervisin del manejo
financiero que se haga, no como una forma de restar autonoma a las instituciones,
sino de exigir la eficiencia y la eficacia en la gestin y el conocimiento pblico del
uso de los fondos, como una manera, tambin, de integrar a la universidad con la
sociedad.
Se tiene conciencia de que los Estados estn reduciendo sus aportaciones al
sistema universitario y, sin embargo, el nmero de estudiantes que desean
11

acceder a estudios dictados por dichas universidades no disminuye, lo que

provoca desequilibrio en el financiamiento, asunto que debiera corregirse consecuentemente.
Es conveniente para todas las universidades del sistema que las polticas
pblicas tengan la debida permanencia y orientacin para permitir el
planeamiento de la accin universitaria en el mediano y largo plazo, por cuanto los
modelos de financiamiento pblico tienen profunda implicancia en la calidad del
sistema y en la organizacin y en la forma de gestin de cada universidad.
El Estado debiera aumentar la importancia de los fondos concursables y separar
el financiamiento de la enseanza del financiamiento de la investigacin.
Fuentes de Financiamiento

El anlisis de las ms habituales fuentes de financiamiento permiti concluir: Aporte Fiscal

La educacin superior es una funcin pblica y como tal requiere del concurso de la
administracin del Estado para contribuir a su ordenamiento y para su financiacin.
Cobra fuerza la idea de que los aportes estatales debieran estar destinados a
financiar actividades especficas, tales como proyectos de investigacin, becas, inversin y otros, ms que a cubrir costos de estructuras o funciones por ser tales.
Arancel de ma trcula
El arancel de matrcula se constituir en una fuente creciente de importancia para
el financiamiento universitario.
En las llamadas universidades pblicas el pago del arancel promueve la
equidad, la corresponsabilidad, la exigencia acadmica del alumno y la calidad de la
educacin y del quehacer universitario, teniendo para su fijacin criterios que se
mueven entre la renta de la familia, hasta el ingreso del futuro profesional, pero, en
todo caso, acompaado de una poltica de becas o crditos de estudios que apoye el
acceso de los alumnos de menores recursos.
La tendencia ms generalizada apunta a sostener que el arancel debe cubrir los
costos directamente vinculados con la actividad lectiva, debiendo las universidades
definir una estructura de costos que permita saber el valor de un alumno que est en
formacin.
As, tambin, se percibe como distorsionador del sistema de pago, especialmente
en las universidades privadas, la fijacin de matrcula diferenciada, en base a la
condicin econmica del grupo familiar de proveniencia del alumno, estimndose
que el alumno debe pagar el total, acudiendo, si lo requiere, a la existencia de fondos
pblicos o privados que entregan mediante becas o crditos los recursos faltantes.
12

Fondos concursadles
Este mecanismos es muy necesario, tanto para asignar fondos a las universidades
como para distribuir fondos internamente entre unidades de la propia universidad.
En general, es deseable que mediante este recurso se favorezca la calidad,
excelencia o mrito y constituya un estmulo para la competencia entre las
universidades.
Bsicamente la asignacin concursable debe utilizarse para la investigacin y
para proyectos de inversin, asegurando procedimientos eficaces y transparentes en
su resolucin.
No est de ms establecer criterios regionales, como fondos regionales de
asignacin de recursos para dar una mayor amplitud al procedimiento, sin que ello
signifique disminuir la cantidad nacional asignada.
Otra forma de aumentar la asignacin de recursos concursables a las universidades es establecer fondos provenientes del sector privado, generales o por
reas especficas, lo que creara una nueva forma de vinculacin y provocara que el
sector privado -usuario universitario- se comprometiera con la calidad de la
docencia y de la investigacin de la educacin superior.
Contratos y donaciones
Los contratos de prestacin de servicios pueden constituir una importante fuente de
recursos para la universidad y una forma de complementar las rentas de los
acadmicos, propiciando que la actividad contratada sea realizada al interior de la
universidad, de acuerdo con una regulacin bsica.
Los contratos de prestacin incentivan la permanencia de los profesores de
jornada completa en la universidad; su compromiso de trabajo con ella; el establecimiento de rentas de mercado profesional para los docentes e investigadores y
los beneficios acadmicos propios de la interaccin que surge.
Por su parte, las donaciones son una muy interesante propuesta para contribuir
al financiamiento, para lo cual la universidad debe organizarse; atraer a sus amigos
y ex alumnos; propiciar campaas de captacin y negociar con el Estado las
franquicias tributarias que estimulen la donacin de recursos financieros con destino
especfico.
Las universidades debieran propiciar las donaciones de las personas naturales,
por la permanencia de estas ltimas, una vez alcanzado el primer aporte.
Empresas universitarias
Las empresas universitarias deben ser una fuente de ingresos para las universidades, en la medida que el costo de oportunidad de tenerlas justifique su existencia.
Se les debe dejar actuar como tales y no someterlas a los vaivenes de la propia
universidad, por lo tanto, es necesario profesionalizar sus rganos de gestin y
13

garantizar que se tomen sus decisiones con criterios empresariales, por lo que
parece conveniente integrar sus directorios con personas que sean empresarios.
En otro orden de cosas, es conveniente hacer presente la opinin general de
quienes manejan efectivamente la gestin financiera universitaria para establecer
criterios que permitan un quehacer eficiente y exitoso:
Debe tenerse en cuenta que el manejo financiero est sometido o depende del modo
de ser de la poltica de gestin (poder, autonoma de los acadmicos y de las
unidades, designacin de autoridades, estructura, entorno jurdico, condicin
estatutaria), por lo que es conveniente precisar tareas y responsabilidades que hagan
de la gestin financiera una cuestin de carcter institucional y no un tema
exclusivo del gobierno central de la universidad.
La gestin financiera eficiente incluye un proceso de autoanlisis para alcanzar en
los diferentes mbitos la justa dimensin de los mismos, para establecer criterios
de la mayor calidad y rigor de productividad.
La gestin por actividad debe ser una preocupacin de la universidad, as como
conseguir el financiamiento respectivo.
En lneas generales, la universidad debe descentralizar la decisin y la gestin y
centralizar las operaciones administrativas y financieras, incorporando tcnicas de
gestin atingentes a sus fines propios y asignando los recursos, conforme a un
proceso de planificacin estratgica.
El planeamiento estratgico debe estar orientado a actividades estratgicas. El
cumplimiento de las actividades rutinarias debe ser incluido en el presupuesto.
Deben establecerse indicadores de calidad que permitan tender al mejoramiento
continuo de la universidad. Slo la calidad del servicio educativo puede ser una
garanta para contar con alumnos, proyectos, investigacin, servicios, influencia y
proposiciones crebles en el medio externo.
La gestin financiera debe estar sustentada en sistemas completos y eficaces de
informacin de gestin que hagan posible contabilizar, centralizar los costos de las
actividades, para que todo los que intervengan asuman institucional y socialmente
sus responsabilidades.
Modelo flexible

Todas estas direcciones y consensos tenan como norte comn el establecer un

modelo que debe el Proyecto proponer al medio universitario, cuya primera
aproximacin es la siguiente:
14

Organizacin institucional que se pretende. Planificacin y gestin

estratgica:

a) Conceptos.
b) Establecimiento de funciones bsicas de la universidad.
c) Procedimiento de incorporacin de la gestin estratgica en la univer
sidad.
d) Determinacin, incorporacin, fijacin de tareas, implementacin y
control de la planificacin estratgica.
e) Gestin de la calidad en la accin universitaria.
Presupuestacin universitaria:
a)
b)
c)
d)
e)

4.

Presupuestacin por funciones.

Determinacin de remuneraciones acadmicas.
Fijacin presupuestal de plantas acadmicas.
Determinacin del costo de la investigacin acadmica.
Adecuacin de estrategia presupuestaria para la optimacin de los re
cursos financieros.

INTEGRACIN DE LOS ESPECIALISTAS PARA ALCANZAR LA

FORMACIN DE RECURSOS HUMANOS PROPUESTA Y PRODUCIR
LA BIBLIOGRAFA RESPECTIVA

En definitiva, el conjunto de los especialistas que elaboraran el Proyecto establecieron las condiciones de contenido y metodologas que debiera tener un curso
piloto sobre las materias propias del Proyecto, las que se tradujeron en los
siguientes mdulos:
Mdulo 1: "Estrategias"
A nlisis interno Anlisis externo Eleccin de futuro Liderazgo
Mdulo 2: "Estructura y procesos "
Estructura Proceso
Evaluacin-accin Cultura
15

Mdulo 3: "Calidady universidad"

Clientes internos y externos Recursos humanos Recursos materiales Direccin
por objetivos
Mdulo 4: "Imagen de la universidad. Vinculacin con el medio extemo"
Vinculacin y agentes Estrategias sectoriales Productos Beneficios
Ahora bien, la metodologa que debiera emplearse en estas actividades
docentes propender a la entrega de pautas a los alumnos por cada exposicin
modular para que ellos, reunidos en talleres de no ms de diez personas, asesorados
por alguno de los expositores, puedan analizar, concluir y exponer sus puntos de
vista con respecto a cada una de las proposiciones efectuadas.
El establecimiento de los mdulos bsicos para la formacin de los directivos
universitarios en la materia, genera la composicin del "Manual para la gestin
estratgica universitaria: procesos administrativos y financieros" que servir de
apoyo y que contempla la posicin de los especialistas del Proyecto en el asunto.

16

Primera Parte
CAPTULOS PROPOSICIONALES

CAPITULO I
CONTEXTO DE LA UNIVERSIDAD
R Conceio, D. Duro,
M. Heitor y E San tos *

EL CONTEXTO DE LA UNIVERSIDAD EN LA SOCIEDAD CONTEMPORNEA

El objetivo de este captulo es discutir el contexto social y econmico de la
universidad actual, particularmente del modelo de universidad de investigacin. La seccin 1.1 aborda la evolucin histrica de la universidad hasta la
dcada del 70. Seguidamente, en la seccin 1.2 se describe el marco de la universidad contempornea en los sistemas educativos y cientfico tecnolgico, as
como los desarrollos ms recientes de las ltimas dcadas, principalmente
aquellas relacionadas con el emerger de la economa basada en el conocimiento.
La seccin 1.3 discute la misin de la universidad en el contexto de los desafos
que la sociedad del conocimiento presenta. Gran parte del material incluido en
este captulo fue originalmente publicado en portugus en el libro "Nuevas
ideas para la universidad" (1998).
1.1 Evolucin histrica de la universidad hasta la dcada del 70

Creadas durante la Edad Media, las universidades asumieron rpidamente

una identidad y cultura propias, las que se mantuvieron prcticamente
inalteradas hasta el siglo XIX. Segn la OCDE1 las universidades en este perodo
tenan la funcin esencial de suministrar instruccin de grado avanzado en las
reas de las Letras y las Ciencias (especialmente Filosofa, Teologa, Derecho y
Medicina), preocupndose por el desarrollo intelectual, formacin del carcter y
la socializacin de sus alumnos, caractersticas esenciales para las futuras lites
dirigentes. Las universidades eran concebidas como comunidades de intelec-

Instituto Superior Tcnico de Portugal.

Conceic.o et al. (1998)

19

tuales que buscaban, de una forma desinteresada, el avance de los conocimientos,

teniendo importantes responsabilidades en la transmisin del conocimiento y la
cultura. Segn el contexto de la era medieval, el objetivo principal de estas
instituciones era redescubrir y mantener viva la herencia cultural, filosfica y
religiosa originaria de la antigedad clsica.
En trminos de la evolucin histrica de la universidad es posible identificar
tres modelos o paradigmas distintos para la universidad moderna, surgidos en el
siglo XIX2. Naturalmente que ninguno de ellos existe en una forma pura, sino ms
bien representan diferentes percepciones de las funciones y misin de la
universidad:
El modelo ingls, siguiendo la tradicin de la enseanza britnica y teniendo
como principal defensor al Cardenal Newman, est vinculado al paradigma de la
personalidad, dando nfasis a la educacin liberal y la formacin integral del
individuo.
El modelo francs, denominado napolenico debido a su subordinacin al
Estado, est vinculado al paradigma de la educacin profesional. Se caracteriza por
una separacin entre las instituciones de enseanza y los centros de investigacin,
los cuales dependen directamente del Estado.
El modelo alemn, cuyos principios se deben a Von Humboldt, da un gran
nfasis a la funcin de la investigacin en las universidades, pudiendo denominarse
como un modelo de investigacin. Segn Humboldt los principios bsicos de la
universidad seran: la autonoma; la enseanza mediante el conocimiento
acadmico; la libertad de la vida acadmica; la unidad entre la investigacin y
enseanza.
El desarrollo industrial de los siglos XIX y XX extendi la base de empleo de
profesionales calificados, llevando a un gran desarrollo de las universidades,
especialmente de aquellas vinculadas a las reas industriales y tecnolgicas. Por
otro lado, se asisti a una progresiva independencia de las universidades en
relacin con el poder religioso, la cual fue acompaada, en los pases de Europa
continental, por una mayor dependencia de cara al Estado3.
Desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, tanto la educacin4 como la ciencia
y la tecnologa5 se desarrollaron aceleradamente, contribuyendo para el progreso y
para el bienestar social. La evolucin del papel de la universidad desde ese
perodo se relaciona con la evolucin de las percepciones polticas, econmicas y
sociales de la educacin y de la ciencia y la tecnologa a lo largo de las ltimas
cinco dcadas. La contextualizacin reciente de la universidad efectuada en este
captulo incide sobre los dos sistemas que la componen: el sistema educativo y el
sistema cientfico y tecnolgico.

3
4
5

OCDE(1987b, p. 17)
Gellert (1993, p. 237)
Ben-David (1972)
lavares, L. V. (1991, p. 95)

20

En los ltimos cincuenta aos se pueden identificar claramente dos perodos:

en el primero, desde el final de la II Guerra Mundial hasta el inicio de los aos 70,
ocurri una expansin generalizada de los sistemas de educacin y de ciencia y
tecnologa; en el segundo, desde mediados de la dcada del 70 hasta la actualidad,
ocurri una disminucin del crecimiento relativamente al perodo anterior. Ms
recientemente ha emergido la percepcin de que se vive hoy una nueva fase,
caracterizada por una creciente importancia econmica de la creacin y circulacin
del conocimiento.
Una caracterstica marcada de la evolucin econmica durante las dcadas de
50 y 60 fue el fuerte crecimiento econmico, principalmente en los pases de la
OCDE. Las tasas de crecimiento del PIB entre 1960 y 1973 variaron desde 3,2%
en el Reino Unido (el ms bajo), hasta 9,6% en Japn (el ms elevado), pasando por
4% en los Estados Unidos de Amrica, 4,4% en Alemania y 6,9% en Portugal6. La
contabilizacin de los factores responsables por este crecimiento fue investigada
por diversos economistas, llevando a la progresiva concientizacin de la
importancia del progreso tcnico para el crecimiento econmico al que se asiste
hasta los aos 70. Las teoras del capital humano, desarrolladas por economistas
como Gary Becker y Theodore Schultz, agrandaron el concepto de capital fsico. La
idea de capital humano llev a que la educacin pasara a ser encarada como
inversin7, y una inversin altamente rentable de cara a los objetivos del crecimiento
econmico8.
Importa resaltar que el capital humano fue enfrentado como bien privado, en la
medida en que los individuos conseguiran rentabilizar elevados niveles de capital
humano a travs de salarios comparativamente ms elevados. No obstante, las
externalidades asociadas a elevados niveles agregados de capital humano justifican el
apoyo pblico a la educacin.
Confrontado con estos argumentos de la teora econmica, sujeto a la presin
demogrfica resultada del baby-boom de la posguerra9, frente al deseo de la poblacin
en participar en la educacin10 y, al mismo tiempo, percibiendo la necesidad de
formar recursos humanos para hacerle frente a las necesidades del sistema
productivo, el Estado se vio obligado a promover la democratizacin de la
enseanza (enmarcada, de paso, en un movimiento internacional liderado por la
UNESCO11), canalizando, progresivamente, ms recursos para la educacin. Durante
los aos 60 el gasto del Estado con la educacin creci significativamente (ver
Cuadro 1), hasta afirmarse, en la dcada del 70, entre las mayores proporciones en el
contexto de los programas sociales12, financiando una fuerte expansin del sistema.

Caraba, J.M.G. (1993, p. 65)

Ponte: OCDE (1992b, p. 78)
Becker, G.S. (1993, pp. 15-16)
Eicher, J. -C, Chevalier, T. (1993, p. 458)
Ocde(1992b, p.12)
Eicher, J. -C., Chevalier, T. (1993, p. 458)

Ver Convengo para a Luta Contra a Discriminado no Ensino de 1960 en UNESCO (1994, pp. 48-53)

21

CUADRO 1

Evolucin del gasto pblico en educacin como proporcin del

PNB en la dcada del 6013

Ao
1960
1965
1970

Pases desarrollados
3,47%
4,30%
4,86%

Pases en desarrollo
2,55%
3,13%
3,63%

A pesar de que la mayora de los pases siguieron una va de aumento del gasto
pblico para permitir una expansin de los sistemas educativos, Japn escogi un
camino diferente, que se reflej, inclusivamente, en una disminucin de la
proporcin del gasto pblico con la educacin a lo largo de la dcada del 60 (4,1%
en 1960 y 3,9% en 1970)14. La estrategia japonesa consisti en restringir fuertemente el
acceso de los alumnos a las instituciones pblicas de enseanza, especialmente a las
universitarias, liberalizando simultneamente la enseanza privada, que creci para
absorber la demanda. El esfuerzo privado fue tambin importante en pases como
los Estados Unidos de Amrica, Corea, Filipinas y Brasil. La expansin del sistema
educativo no se reflej apenas en el aumento de los gastos educativos, ya que este
perodo de expansin se puede caracterizar tambin por un aumento de la
escolaridad obligatoria, por el reclutamiento masivo de nuevos docentes, por la
disminucin de la edad para inicio de una educacin profesional y por la emergencia
de nuevas disciplinas asociadas a los aspectos pedaggicos y sociales de la
enseanza15.
En el mbito del sistema educativo, la enseanza superior pareca justificar una
mayor expansin16, llevando a los Estados a empearse fuertemente en el desarrollo de
los sistemas universitarios. Los factores que contribuan para este desarrollo estaban
asociados tanto a la demanda como a la oferta: por un lado estaba la necesidad de
corresponder a la creciente demanda por parte de los diplomados de la enseanza
secundaria, que la expansin generalizada del sistema educativo y las presiones
demogrficas venan creando17; por otro, era necesario preparar los recursos humanos
con una formacin cientfica y tcnica adecuada a las exigencias que el progreso
tcnico continuamente presentaba.
Reflejando esta dinmica, fue la enseanza superior la que creci a una tasa
anual ms elevada en el conjunto de los pases de la OCDE, registrndose durante la
dcada del 60 un aumento medio del 8% por ao en el nmero de los inscritos18, lo
que corresponde a una duplicacin en nueve aos. Durante este
13
14
16

OCDE (1992b, p. 82, tabela 2.1)

Eicher, ]., -C. (1989, p. 79, quadro 1)
Eicher, J., -C. (1989, pp. 83-84)
Aspectos mencionados em Godet, M. (1988, p. 56)
Papadopoulos, G.S. (1994, p. 39) 18 Papadopoulos, G.S. (1994, p. 65)

22

perodo pocas preguntas concernientes a la relevancia de la universidad fueron

presentadas, en la medida en que convergieron un conjunto de factores que
contribuyeron acumulativamente para el rpido y sustancial desarrollo de las
universidades como instituciones de enseanza.
Una percepcin de la importancia econmica del progreso tcnico contribuy
tambin para una expansin del sistema cientfico y tecnolgico, resultando una
mayor atencin a este sistema, tanto por parte de los agentes privados como del
Estado. Conforme refiri Jean-Jacques Salomn19:
"...despus de la Segunda Guerra Mundial, primero por razones estratgicas, y
despus en nombre del crecimiento econmico y de la competencia, la ciencia
se torn, irreversiblemente, un asunto de Estado".
Ejemplo claro de esta afirmacin es la situacin verificada en los Estados Unidos
en esta poca. En 1950 es creada la National Science Foundation, como consecuencia
del influyente informe de Vanevar Bush, (Science, The Endless Frontier), lanzado
inmediatamente despus del fin de la guerra20, en 1945. Uno de los aspectos
marcados del informe de Bush se relaciona con el financiamiento de la
Investigacin y Desarrollo (I&D) universitario. De hecho, Bush not que21:
"El desarrollo histrico ha confirmado la tradicin al prominente papel jugado
por las universidades en el progreso de la ciencia pura... Distintos factores se
combinan para enfatizar lo apropiado de que las universidades hagan
investigacin.
A partir de la constatacin de la contribucin histrica de la universidad para
el progreso cientfico y de la adecuacin del ambiente universitario para el desarrollo
de actividades de I&D, Bush desarrolla los argumentos que justifican el apoyo a la
I&D universitario, proponiendo un programa concreto de acciones para ejecutar. Las
propuestas incluyen mecanismos hoy bien establecidos en el contexto del
financiamiento de las universidades, como el financiamiento contractual de proyectos
de I&D, la concesin de becas para doctorados y la dotacin de matching funds, o sea
de contribuciones estatales que permitan complementar los fondos que la universidad
obtendra de agentes privados. La concretizacin de las propuestas de Bush, que
resultan en un fuerte apoyo gubernamental a la investigacin en las universidades,
constituye una de las ms marcadas alteraciones institucionales del Sistema de Ciencia
y Tecnologa22 (SCT) norteamericano, resultando en una emergencia de las research
universities como centros por excelencia para la ejecucin de actividades de I&D.
Papadopoulos, G.S. (1994, p.65)
Salomn, J., -J (1989, p.91)
A proposta de urna agencia coordenadora das actividades de I&D explicitada em Bush, V. (1945, 31-40,
115-118)
Bush, V. (1945, p.90)

23

Los primeros trabajos analticos sobre la economa de la ciencia refuerzan la

percepcin de Bush. En uno de los ms pioneros y relevantes de esos trabajos23,
Richard Nelson24 defiende en 1959 el siguiente principio:
En la medida que deseemos mantener a nuestra economa competitiva y al mismo
tiempo deseemos un uso eficiente de nuestros recursos para investigacin bsica,
los laboratorios de las universidades y de otras instituciones sin fines de lucro,
deberan desarrollar una parte importante de nuestra investigacin bsica.
El argumento de Nelson se desarrolla a partir de constatar la dificultad
de las empresas en apropiarse totalmente de los beneficios de la eventual
inversin en investigacin bsica, por lo que debiera existir un
financiamiento destinado a instituciones especialmente inclinadas para el
desarrollo de esta investigacin, entre las cuales se destacan las
universidades. Ms rigurosamente, Nelson llamaba la atencin i:>or las
fuertes externalidades asociadas a innovacin tecnolgica, y para las
caractersticas de bien pblico de gran parte de los resultados de I&D.
El financiamiento del posgrado, constituy otra consecuencia marcada del
informe de Bush en los Estados Unidos25. La necesidad de formar docentes para
las universidades exigi una inversin en este tipo de educacin, aunque no
siempre explcito y planeado26. Esta circunstancia contribuy tambin para la
consolidacin de la I&D universitaria, en la medida en que los estudios de
posgrado involucran, por regla general, trabajos de investigacin.
El Estado se constitua as como la mayor fuente de financiamiento en los
Estados Unidos, con 64% del financiamiento total en 196327, confirmando la
ya referida prioridad poltica de la inversin en I&D. En Francia la
situacin era anloga, con el Estado contribuyendo con el mismo 64%. En
otros pases, como Japn, Alemania e Italia, por ejemplo, las empresas
asuman la supremaca en el financiamiento de la I&D, con 65%, 57% y
62%, respectivamente. No obstante, en lo que respecta a ejecucin de la I&D,
son siempre las empresas quienes asumen la mayor contribucin, en los
pases de mayor proporcin del PNB gasto como I&D (67% en los Estados
Unidos, 51% en Francia, 65% en Japn, 66% en Alemania y 63% en Italia).
En los pases europeos en que la I&D tiene menor peso, como en Espaa,
Irlanda y Grecia, es en el sector del Estado que se encuentra la mayor
ejecucin del gasto, de 69%, 56% y 74%, respectivamente. Estas diferencias
cuantitativas y cualitativas del esfuerzo nacional en I&D muestran cmo en
los pases desarrollados se atribua a la I&D

23
24
25
26
27

Bush, V. (1945, pp.93-98)

Mowery, D.C., Rosemberg, N. (1989, pp.150-51)
Segundo Dasgupta, R, David, P. (1994, p.490)
Nelson, R.R. (1959, p.306)
Mowery, D.C., Rosemberg, N. (1989, p.153)

24

un papel de "base en la industrializacin moderna"28, haciendo que se asumieran

como "fuerza motriz de la industria moderna"29 , ideas que se compenetran, en
estos pases, en una fuerte participacin de las empresas en el desarrollo de
actividades de I&D. Estos argumentos contribuirn tambin para el desarrollo de
la universidad como institucin sede de actividades de I&D.
Complementariamente al crecimiento motivado por la perspectiva educacional, el
crecimiento generalizado en la dcada del 60 del sistema cientfico y tecnolgico
condujo el desarrollo de la universidad en la perspectiva de la investigacin.
Se discuten seguidamente las razones para la crisis que emergi en la dcada
siguiente, y que llevara a un contra ciclo en la tendencia del desarrollo de la
universidad, acompaado por el cuestionamiento de su relevancia econmica y
social.
1.2 El enmarcamiento de la universidad contempornea
Si las dcadas de los 50 y 60 se caracterizaron econmicamente por un crecimiento
generalizado que, dicho sea de paso, permiti el financiamiento de la expansin
de los sistemas educativos y de ciencia y tecnologa (C&T), se asisti en la
dcada del 70 a una fuerte disminucin del nivel de crecimiento econmico y, en
especial, a una disminucin del crecimiento de la productividad30, designada
muchas veces por productvity slowdowrP1. Esta disminucin leve, en conjunto
con otros factores, tuvo profundas aplicaciones en el desarrollo de los sistemas de
ciencia, tecnologa y educacin, llevando a la emergencia de nuevos entendimientos
sobre la relacin entre la economa, la ciencia y la tecnologa.
El Cuadro 2 muestra un estancamiento del crecimiento del gasto pblico en
educacin en los pases desarrollados, a partir de 1976. En general, el crecimiento de
la dcada del 70 fue muy inferior al de la dcada precedente, tanto en los pases
desarrollados como en aquellos en vas de desarrollo.
No obstante, como en los aos 70 ocurri una desaceleracin econmica, la
totalidad de los recursos disponibles disminuyeron o se estancaron, por lo que la
informacin del Cuadro 2 no releva la verdadera disminucin que ocurri en la
distribucin estatal de recursos para el sistema educativo. Esta disminucin es
demostrada por la evolucin de la dotacin presupuestaria del Estado para la
educacin, ilustrada en el Cuadro 3, el cual registr un decrecimiento efectivo.
Aunque los datos presentados se refieran a la totalidad del sistema educativo, JeanClaude Eicher afirma que la tendencia de reduccin fue ms fuerte en la educacin
diversificada, incluida la enseanza superior, de lo que fue la educacin obligatoria
bsica.
1
30
31

Blume, S. (1995, p.ll)

Valores retirados de Dias Agudo, RR. (1968, p. 133, quadro I)
Murteira, M., Branquinho, I. (1968, p.89)
Dias Agudo, RR. (1968, p. 131)

25

CUADRO 2
Evolucin del gasto pblico en educacin como proporcin del PNB
en la dcada del 7032

Ao
1970
1974
1976
1980

Pases desarrollados
4,86%
5,24%
5,45%
5,55%

Pases en desarrollo
3,63%
3,69%
4,23%
4,35%

CUADRO 3
Evolucin del % de la contribucin para la educacin en los presupuestos
del Estado en la dcada del 7033

Ao
1965
1970
1974
1984
1980

Pases desarrollados
16,5%
15,8%
14,4%
13,7%
13,7%

Pases en desarrollo
16,1%
15,6%
14,8%
13,8%
13,3%

En relacin con las causas de esta crisis, Claude Tib34 distingue entre los
factores internos al sistema educativo y los factores externos. Relaciona los
internos con un fuerte crecimiento ocurrido en la dcada anterior, y destaca el
aumento de los costos, la percepcin de la ineficiencia y de la reduccin de la
calidad, traducida, sealadamente, en una disminucin del rendimiento
escolar. Entre los factores externos apunta los aspectos demogrficos (la
disminucin de los nacimientos a partir de la dcada del 60 fue evidente en la
mayora de los pases de la OCDE), la reduccin de la capacidad de
financiamiento, originada por el ablandamiento econmico y, por ltimo, el
desempleo de los diplomados.
Ms all de los dos factores mencionados, ocurre aqu lo que Jean-Claude
Eicher35 llama la crisis doctrinaria de la educacin. La masificacin de la ense-

33
34
35

Nelson, R.R. (1990, p.124)

Ver, por exemplo, Krugman, P. (1994a, pp. 18-20)
Eicher, J., -C (1989, p. 79, quadro 1)
Eicher, J., -C., Chevalier, T. (1993, p. 456, tabela 2.4)

26

anza y el desempleo de los diplomados provocaron nuevas preocupaciones

relacionadas, sealadamente, con la calidad de la educacin e interrogantes sobre
si el impacto de la educacin corresponda a lo que la teora econmica prometa.
Surgieron crticas a la teora del capital humano, originadas de la sociologa y
basadas en la reflexin de que el proceso educativo funcionaba como un filtro de
seleccin social, por lo que la frecuencia de la enseanza no implicaba directamente
un aumento de productividad, llevando apenas a un fenmeno de inflacin
educativa36.
Con una economa en estancamiento, cuando no en recesin, con la aparicin
de nuevas exigencias sociales, como el apoyo a los desempleados, la tercera edad y
la salud, con una crisis doctrinal que afect muchas de las convicciones que haban
sostenido el crecimiento de los sistemas educativos en las dcadas anteriores, el
Estado se encontr sujeto a fuertes presiones para reducir el gasto pblico en la
educacin a lo largo de la dcada del 7037.
Durante este perodo, la enseanza superior, en general y de las universidades en
particular, atravesaron un perodo de crisis especialmente dura; que se prolonga en la
dcada del 80. En Francia, por ejemplo, el presupuesto del Estado para la educacin
destinado a las universidades baj de 17,4% en 1969 a 10,4% en 197938. Habindose
registrado las mayores tasas de crecimiento en los aos 6039, las universidades, de
acuerdo con Papadopoulos40, fueron las instituciones del sistema educativo que ms
sufrieran en la dcada del 70. Papadopoulos41 agrega otros factores que contribuyeron
para esta crisis, destacando la reduccin de las expectativas de los diplomados de la
secundaria con relacin a los retornos privados del paso por la universidad, a la
emergencia de nuevas solicitudes por parte de la sociedad que exigen un repensar de
la misin tradicional de la universidad (especialmente en el tipo de investigacin
practicado), la aparicin de alternativas educativas de la postsecundaria no
universitaria42 y la alteracin de los mecanismos de financiamiento (introduciendo
conceptos de eficiencia y eficacia).
Estas alteraciones a los mecanismos de financiamiento de las universidades
incluirn43:
- un financiamiento pblico ms orientado para tareas especficas relati
vas a las cuales se exigen resultados especficos;
- un aumento de la sofisticacin de las frmulas utilizadas afectando los
recursos de las instituciones, incluyendo premios de desempeo;
- una mayor autonoma y una mayor responsabilidad financiera;

39
40
41
42
43

Tib, C., (1989, pp. 108-109)

Eicher, J. -C, Chevalier, T. (1993, p. 458)
Kless, S.J. (1989, p. 279)
Comisso Europeia (1994a , p.58) para a situaco na Europa e, por exemplo, Dertouzos, M.L., Lester, R.K.,
Solow, R.M. (1990, pp.21-22) para o contexto norte americano.
Eicher,]., -C (1989, p.88)
Papadopoulos, G.S. (1994, p.100)
Papadopoulos, G.S. (1994, p.151)
Papadopoulos, G.S. (1994, pp.152-160)

27

- una distincin ms ntida entre el financiamiento para la investigacin y

el financiamiento para la enseanza;
- un aumento de la proporcin de las rentas de las universidades origina
das de donaciones de contratos.
Estas modificaciones en el financiamiento de la universidad reflejan un
cambio en la relacin de la universidad con el Estado y con la sociedad en
general. El contexto de crisis en el sistema educativo llev a la emergencia de
cuestiones de relevancia y utilidad social y econmica, que haban sido ignoradas
en la euforia de la dcada del 60. Paralelamente, tambin en el sistema cientfico y
tecnolgico se instal un clima de interrogacin, conforme se explora seguidamente
y que reforz la preponderancia de la perspectiva utilitarista en el entendimiento
de la universidad.
Las interrogantes colocadas en la evolucin del sistema cientfico y tecnolgico44
en los aos 70, surgieron de estudios que parecan demostrar no existir una correlacin
directa entre los recursos destinados a las actividades de I&D y los resultados de la
economa45. La dcada del 70 se caracteriz por un ablandamiento generalizado del
crecimiento de la productividad de los pases desarrollados (siendo este
particularmente acentuado en los Estados Unidos46), el que permiti un fenmeno de
convergencia (o catching-up) entre los niveles de productividad de este pas y los de
otros pases desarrollados. El descenso de las tasas de crecimiento de la
productividad en la dcada del 70 es un fenmeno an no totalmente comprendido,
sabindose que result de un conjunto diverso de razones econmicas, sociales y
polticas que exigen la contribucin de varias disciplinas para su esclarecimiento47. De
acuerdo con Paul Krugman48, existen al respecto tres explicaciones genricas: una
sociolgica (que invoca argumentos asociados a las modificaciones de la estructura
social emergente de la II Guerra Mundial); una poltica (que se refiere al efecto de las
opciones polticas relacionadas con impuestos y regulaciones que distorsionaron el
funcionamiento del mercado), y, finalmente, una asociada a la tecnologa. Esta se
relaciona con el agotamiento de las posibilidades tcnicas de mejora de los procesos
de produccin, las cuales estaban en explotacin desde el final de la Segunda Guerra
Mundial.
Sin embargo, en la dcada del 70 ocurri una rpida transformacin cientfica y
tecnolgica, con la emergencia de nuevas e importantes tecnologas, por lo que el
desempeo de la economa podra haber mejorado, acompaando la regeneracin de
las tecnologas obsoletas49. La perplejidad que result de esta aparente contradiccin fue
denominada la paradoja del ablandamiento de la productividad.
Una importante consecuencia del esfuerzo de explicacin de esta paradoja fue
una alteracin profunda en la percepcin de las relaciones entre la ciencia y
44
45
46
47
48
49

Ver tambi n OC DE (1991a, p .71 )

Papadopoulos, G.S. (1994, p.158)
Caraba, J.M.G. (1993, p.117)
Salomn, J., -J. (1989, p.94) Para urna evidencia economtrica ver Griliches, Z. (1980)
Ro semb erg , N. (1982, pp .282-28 3)
Ocde (1991b, p.135)

28

la tecnologa y la economa. De hecho, hasta el inicio de los aos 70 el entendimiento dominante encaraba la tecnologa como siendo generada en un sistema
externo de la economa50, que originaba inventos, inventos estos que entraban
posteriormente en el sistema econmico, correspondiendo a una innovacin.
Los mecanismos explicativos de esos procesos eran lineales, del tipo pipe-Une,
conduciendo a los modelos technology-push (en que la percepcin de necesidades del mercado conduce al esfuerzo de I&D)51. Se trataba de los modelos
lineales de la innovacin.
As mismo, durante la dcada del 70 emergi la conciencia de que era
necesario repensar el papel de la C&T, lo que tendra que hacerse dejando de
encarar la tecnologa como una caja negra (black box, en la terminologa de
Nathan Rosenberg52) que constitua el motor del progreso. Las implicaciones
polticas de estas percepciones llev a que, en los aos 70, se privilegiara la
gestacin de los sistemas de C&T, una vez que se tornaba necesario escoger las
inversiones cientficas y tecnolgicas, consubstanciados en proyectos que se
adecuasen a la resolucin de problemas especficos53. Consecuentemente, se asisti
a la integracin de las polticas de C&T con las restantes polticas econmicas,
proyectando claramente la innovacin54 y la promocin del desarrollo econmico.
La evolucin ilustrada en la situacin anterior refleja las crecientes cuestiones
que emergan, relativas a las convicciones establecidas en las dcadas anteriores
sobre el impacto de la C&T en la economa, llevando, juntamente con la crisis
econmica, a una estabilizacin del gasto pblico con I&D. En la seccin siguiente
se discutirn las nuevas perspectivas que surgiran en lo que concierne a la
relacin entre la ciencia y tecnologa, la educacin, o el desarrollo econmico en la
sociedad contempornea, la cual est crecientemente basada en el conocimiento.
En los aos 80, la reflexin sobre la relacin entre la tecnologa y el desarrollo econmico y social presenta nuevos avances. En el mbito de los varios
enfoques desarrollados merecen destacarse, de acuerdo con el programa de
OCDE destinado a esclarecer las relaciones entre la economa y la tecnologa55,
dos perspectivas56: las nuevas teoras del crecimiento econmico y las nuevas
descripciones de la dinmica del cambio tecnolgico y de la innovacin.
Las nuevas teoras del crecimiento econmico (new growth theories, en la
literatura inglesa) procuran encarar el cambio tecnolgico como endgeno a la
economa. De hecho, de acuerdo con Paul Romer, uno de los principales proponentes de los nuevos abordajes:
La evidencia formal sobre crecimiento contabilizado, las cuentas histricas, las
experiencias cotidianas, todas sugieren algo extra, algo como innova-

50

Krugman, P. (1994b. pp. 65)

OCDE (1991B, p. 73)
32
OCDE (1992c, p. 15)
53
Caraba, J.M.G. (1993, p. 79)
54
Rosemberg, N. (1982, p. vi)
" Caraba, J.M.G. (1993, p.118)
56
Caraga, J.M.G. (1993, p.118)
51

29

don, inventos, cambio tecnolgico, o el descubrimiento de nuevas ideas,

todas ellas se necesitan para entender y explicar el crecimiento57.
El argumento de base de estas teoras58 es el de que la capacidad de aprendizaje
inherente al hombre est en la base del crecimiento econmico. Por aprendizaje se
entiende la capacidad de asimilar el presente y de transformarle, creando un
presente renovado para la generacin siguiente. La forma como se refleja este
proceso de continuo aprendizaje es la creacin de nuevos conocimientos, lo que
normalmente es interpretado como cambio tecnolgico.
El proceso de aprendizaje puede ocurrir por diversos mecanismos, el ms
prosaico de los cuales corresponde al aprendizaje por la experiencia
(learning-by-doing). Romer59 desarrolla el trabajo precursor de Keneth Arrow60,
formaliz las implicaciones econmicas del aprendizaje por la experiencia. Con este
trabajo, Romer reaviv a mediados de la dcada del 80 el inters sobre el estudio de
los problemas asociados al crecimiento econmico, suplantado durante los aos 70
por el estudio de la inflacin y el desempleo. Los modelos de Romer reflejan la
idea de que el aumento en la utilizacin de capital lleva, adems de un efecto de
escala, a un crecimiento en el conocimiento utilizado en la produccin, debido a
experiencia adicional. En otras palabras, hay un impacto positivo de la experiencia
en la productividad, impacto este que puede ser formalizado como la creacin de
conocimiento fruto de la inversin, o sea, de la acumulacin de capital.
Adems del abordaje learning-by-doing, otras dos perspectivas de las nuevas
teoras del crecimiento recalcan los mecanismos formales existentes en nuestras
sociedades para acelerar el proceso de aprendizaje, a saber, la educacin y la
investigacin.
Robert Lucas profundiz la perspectiva mediante la cual el aprendizaje se hace
va mecanismos formales de educacin61. La innovacin del abordaje de Lucas
consiste en encarar el capital humano resultante de la educacin como no apropiable
slo por el individuo, produciendo externalidades importantes que se
consustancian en conocimientos compartidos. La capacidad de Lucas en formalizar
estos efectos de knowledge spill-overs acentu los aspectos pblicos del capital
humano. De acuerdo con Jean Bourdon62, estos avances avivaron el inters de los
estudios econmicos sobre los aspectos del capital humano y de la educacin,
reposicionando estos factores como catalizadores del proceso de crecimiento
econmico.
El proceso de aprendizaje va investigacin fue formalizado en el inicio de la
dcada del 90 por Paul Romer63. De acuerdo con esta perspectiva, el desarro-

58
59
60
61
62
63

TEP- The Technology/Economy Programme. As duas obras consultadas relacionadas com este programa foram
OCDE (1991b) e OCDE (1992c)
OCDE (19 91 b, p. 86 )
Romer, P.M. (1986)
OCDE (19 91 b, p. 87, caix a 2 )
Romer, P.M. (1986)
Arrow, KJ. (1962)
Lucas, R. (1988)

30

lio de nuevos procesos de produccin, resultantes de la ejecucin de las actividades de I&D, es el factor clave para la creacin del crecimiento econmico.
Interesa referir que complementariamente a las nuevas teoras del
crecimiento emergieron a mediados de los aos 80 contribuciones ms
descriptivas del desarrollo y difusin del cambio tecnolgico64. Estas tambin
consideran que la tecnologa es interna a la economa, siendo que la tecnologa es
generada y diseminada a travs de las relaciones e interacciones entre empresas,
universidades y laboratorios, originando, en ese complejo proceso, la innovacin65.
Los modelos lineales de los aos 60 dieron lugar al entendimiento de la
innovacin como un proceso complejo en que interactan instituciones del sistema
educativo, del sistema de C&T y empresas y en que las actividades de I&D
determinan y son determinadas por el mercado, dando lugar al modelo
interactivo de la innovacin.
El modelo propuesto por Kline y Rosenberg66, en 1986 (Figura 1), y desarrollado recientemente por Myers y Rosenbloom67, representa un abordaje de
este nuevo entendimiento. El modelo es interactivo y, por lo tanto, no lineal,
resultando en un complejo conjunto de uniones y retroacciones entre las empresas y el sistema cientfico y tecnolgico involucrado. El modelo ilustra de nuevo
el desarrollo de la Innovacin a nivel de las empresas, donde se inserta la
"cadena central de innovacin".
FIGURA N 1 Modelo interactivo de la innovacin

LEYENDA
Cadena Central de Innovacin
Retroalimentacin
Retroalimentacin Especialmente Fuerte
O Unin 3, entre conocimiento e investigacin
Vnculo directo (ida y vuelta)
entre la investigacin y los
problemas de invencin
Apoyo a la investigacin por
mquinas, instrumentos y procesos tcnicos
Apoyo a la investigacin en dominios subyacentes a los productos

64
65
66
67

Bourdon., J. (1993, p.37)

Romer, P.M. (1990)
OCDE (1991b, p.93)
Caraba, J.M.G. (1993, p.81)

31

De hecho, este entendimiento de la innovacin atribuye a las empresas una

posicin central en el proceso de creacin de riqueza a partir de los desarrollos
cientficos tecnolgicos68.
FIGURA N 2 El proceso de innovacin: factores
determinantes e interacciones69

Esta interdependencia entre el sistema de C&T y las empresas llev al

concepto de sistema nacional de innovacin, donde se generan y difunden las
nuevas tecnologas y que engloba, en interaccin mutua, los sistemas productivo, educativo, de C&T, financiero y el Estado70. Este concepto refleja el entendimiento de que el progreso tecnolgico de un pas y el consiguiente desarrollo
econmico no dependen slo de su sistema cientfico y tecnolgico, siendo
tambin funcin de los aspectos financieros, organizacionales y humanos71. La
Figura 2 ilustra los factores determinantes del proceso de innovacin, distinguiendo entre la generacin de la innovacin, de carcter inmaterial, y la innovacin propiamente dicha y su difusin en el mercado, de carcter material.
De 1981 a 1985 se registr una disminucin generalizada de la proporcin
de la I&D universitaria, tendencia que es invertida en la segunda mitad de la
dcada del 80. Existen, no obstante, algunas excepciones que registrar. En
Japn se verific durante toda la dcada del 80 una disminucin del peso de las
universidades, mientras en Portugal se registr el fenmeno inverso, o sea que
el peso de la investigacin universitaria aument continuamente.
71
68
69

OCDE (1992c, p.30)

De acord com a apresentaco em
Kline, S.J., Rosemberg, N. (1986, pp.289-290)OCDE (1992c, p.25, figura 1)
Myers, M.B., Ro sembloom, R.S. (1996)

70

32

Este conjunto de datos refleja la evolucin de la percepcin sobre la relevancia

de la universidad en el contexto de la contribucin de las actividades de I&D para el
desarrollo. As, durante la primera mitad de la dcada del 80 se verifica una
tendencia del ablandamiento del financiamiento y del peso de las universidades al
final de la dcada, verificndose un retorno de la relevancia de la enseanza
superior72 asociada a la emergencia de la importancia del conocimiento en las
sociedades y economas contemporneas. La siguiente cita de un reciente informe de
la UNESCO refuerza esta idea:
En un conjunto en que los recursos cognitivos, como factores de desarrollo, son
cada vez ms importantes que los recursos materiales, la importancia de la enseanza
superior y de sus instituciones ser cada vez mayor. Adems, debido a la innovacin
y al progreso tecnolgico, las economas exigen cada vez ms profesionales
competentes, habilitados con estudios de nivel superior73.
Este retorno de la relevancia del papel de la universidad, en los aos 90, fue
reforzada por la consolidacin de algunas conclusiones importantes que el nuevo
entendimiento del impacto del cambio tecnolgico en la economa condujo,
conforme se refleja en las nuevas teoras del crecimiento econmico y en los
enfoques ms institucionales, ambas descritas anteriormente. Las conclusiones
siguientes son particularmente relevantes para la definicin de las nuevas exigencias
que se colocan a las universidades:
- la complejidad del proceso de innovacin favorece las estructuras que se
organizan formal e institucionalmente (empresas, universidades, labora
torios), y desfavorece los inventores aislados74;
- el conocimiento cientfico, aunque contribuye parcialmente al proceso de
innovacin, constituye un aspecto crucial para el desarrollo tecnolgico
del futuro75, por lo que la investigacin fundamental, llamada as en las
universidades, debe ser promovida76;
- los recursos humanos constituyen un factor crtico para la conversin del
progreso tecnolgico, el crecimiento econmico y el bienestar social77.
El anlisis de la evolucin del papel de las universidades en los aos 90 exige
que, adems de estas percepciones, se consideren brevemente dos aspectos
relevantes desde el inicio de la dcada: la globalizacin y el imperativo de la
competitividad78. La globalizacin se refiere a un conjunto de condiciones emer!
73
74
75
76
!

Caraba, J.M.G. (1993, p.84)

OCDE (1992c, p.80, caixa 20)
Caraba, J.M.G. (1993, p.85, figura 7)
OCDE(1992c,p.l61)
Unesco (1996, p.119)
Dosi, G. (1988, pp.1131-1132)
OCDE (1991b, p.63) Edwin Mansfield demonstrou tambm que a investigaco fundamenta] contribu para o
aumento da produtividade de empresass que a desenvolver - ver Mansfield, E. (1980). Para um
desenvolvimento deste argumentos ver Griliches, Z. (1986)

33

gentes en que la riqueza y el valor agregado son producidos y distribuidos a

nivel mundial mediante intrincadas redes de unin79. La principal consecuencia
de este fenmeno para los asuntos en anlisis resulta en el hecho de que la
competitividad de las empresas se basa en la utilizacin de la I&D y de los
recursos humanos en sistemas de innovacin localizados en diversos pases80.
La importancia de la calificacin de los recursos humanos refuerza el papel
catalizador de la educacin y la formacin en el desarrollo econmico y social81,
ms an, crea, por otro lado, una mayor necesidad de que la universidad se
relacione con la sociedad, para detectar las exigencias y expectativas del mercado de trabajo, procurando las adaptaciones organizacionales necesarias para
corresponder con flexibilidad y eficacia a esas necesidades82.
En los aos 90, como se vio, las universidades se enfrentan con una economa
continuamente situada en lo inmaterial y en la creacin y circulacin de
conocimiento83, hecho que constituy una de las caractersticas relevantes de la
actualidad84 y que acude al desarrollo de las actividades de educacin y de
C&T. No obstante, el Estado y la sociedad exigen una contribucin efectiva de
la universidad para el desarrollo econmico y social, lo que refuerza el peso de
la perspectiva de la utilidad de las actividades, en detrimento de su validez
segn criterios cientficos y culturales^.
En resumen, las caractersticas de las emergentes economas basadas en el
conocimiento justifican un renovado llamado a la universidad como elemento
esencial para el desarrollo econmico y social. Este llamado se hace sentir
tanto en la vertiente educativa como de investigacin, conforme se argument
anteriormente, con base en los avances conceptuales originales de las nuevas
teoras del conocimiento y de los abordajes sistmicos e institucionalistas.
Este nuevo protagonismo de la universidad exige que se preserve su integridad institucional nica forma de garantizar que su contribucin
corresponda a las exigencias de creacin y de circulacin del conocimiento
necesario para el desarrollo. Por conservacin de integridad institucional se
entiende el mantenimiento de las caractersticas que hacen de la universidad
una institucin singular en las sociedades contemporneas. Estas
caractersticas definen la misin de las universidades, tema que ocupar la
siguiente seccin.
1.3 Misin de las universidades

El objetivo de esta seccin es analizar la misin de las funciones de la universidad, en el contexto de la evolucin histrica presentada en la seccin 1.1 El
captulo comienza por discutir la necesidad de identificar las funciones de
la
79
80
81

OCDE (1991b, p.23)

Caraba, J.M.G. (1993, p.82)
Designaco devida a Ricardo Petrella; ver Petrella, R. (1992)
OCDE (1992c, p.20)

s
83
84
85

OCDE (1992c! p.20)

Papadopoulos, G.S. (1994, p.174)
Comisso das Comunidades Europeias (1991, p.6, pargrafo 15)

34

universidad, analizando seguidamente los tres componentes que constituyen el

actual entendimiento de su misin: la enseanza, la investigacin y el vnculo a
la sociedad (Figura 3).
FIGURA N 3 La misin de la universidad
Preparacin y certificacin de alumnos para los grados de Licenciatura y Maestra
Desenvolvimiento de tesis de Maestra y Doctorado

Apoyo cientfico y certificacin para Doctores y Maestros

Participacin en programas nacionales e internacionales
Servicios a la industria
ENSEANZA
INVESTIGACIN
Formacin orientada para la valorizacin tcnica de recursos
humanos de la industria
Formacin especializada y continua en reas de mbito general

VINCULO CON LA SOCIEDAD

1.3.1 Las funciones de la universidad

La discusin en torno de la misin de la universidad ha asumido un carcter de

bsqueda de la utilidad de la institucin86, o sea, de definicin de la contribucin social y econmica de sus actividades. No obstante, esta perspectiva es
considerada por algunos autores87 como irrelevante, en la medida en que la
justificacin de la existencia de la universidad resulta apenas del hecho de ella
existir, o sea, la universidad no necesita de objetivos explcitos para justificar
sus actividades. La oposicin entre estas dos perspectivas expone la existencia
de.dos posiciones que, extremadas, originan un conflicto entre el criterio de
relevancia, buscado por la sociedad y el criterio de la verdad, orientacin privilegiada por la universidad.
1

Comisso Europeia (1994a, p.77) 7 Caraga, J.M.G. (1993, p.49)

35

En este contexto, el anlisis de las funciones de la universidad constituye un

aspecto importante para revelar las relaciones y articulaciones profundas entre
esta y la sociedad. En un abordaje funcional, una distincin entre las funciones
instrumentales y simblicas y entre las funciones econmicas y sociales88, permite
enmarcar, tanto la perspectiva de la relevancia como de la verdad, de acuerdo con el
sentido del prrafo anterior.
El enfoque funcional de Talcot Parsons89 distingue cuatro funciones: 1) una
funcin central de investigacin y de formacin cientfica especfica de nuevas
generaciones; 2) una preparacin para la carrera acadmica; 3) una formacin
general; y 4) la contribucin para la creacin de una conciencia cultural propia y
para el proceso de formacin intelectual crtica. Si las tres primeras se pueden
considerar claramente instrumentales y econmicas (Parsons las asocia,
inclusivamente, a modelos diferentes de universidades), la ltima tiene un carcter
justificadamente simblico y social.
De acuerdo con el trabajo de 1987 de la OCDE90, la universidad se encamina a
una pluralidad de funciones, de las cuales pueden enumerarse diez: 1) proveer
educacin postsecundaria; 2) investigar y desarrollar nuevos conocimientos; 3) dar
los crditos necesarios a la sociedad; 4) desarrollar actividades de formacin
altamente especializadas; 5) reforzar la competitividad de la economa; 6) funcionar
como filtro de seleccin para empleos altamente exigentes; 7) contribuir para la
movilidad social; 8) prestar servicios a la comunidad; 9) funcionar como paradigma
de polticas de igualdad; 10) preparar los lderes de las generaciones futuras.
Es evidente la sobreposicin de algunas de las funciones citadas, por lo que
debe admitirse una construccin ms simple. De hecho, puede considerarse que la
universidad desarrolla sus actividades de acuerdo con una funcin de enseanza,
con una funcin de investigacin y con una tercera funcin, usualmente designada
por prestacin de servicios91. De acuerdo con Joo Caraca92, la primera corresponde
a la funcin principal de la universidad, siendo la segunda una funcin esencial
para la individualizacin de la universidad como institucin. La tercera constituye
la unin de la universidad a la sociedad, que resulta de su potencial cientfico y
tecnolgico y por lo tanto de las necesidades especficas de la sociedad, A
continuacin se hace un anlisis de cada una de estas funciones, segn la
conceptualizacin utilizada por Caraba et al?*.
La funcin enseanza
Asumida desde un punto de vista instrumental y econmico, esta funcin tiende a
la formacin de los licenciados, maestros y doctores requeridos por la
88

Weiss, C, Passman, S. (1991, p.109) 1 OCDE (1987a, p.16)

Ver, por exemplo, Oakeshot, M. (1993)
91
Santos, B.S. (1995, pp. 166-167)
Parsons, T., Platt, G.M. (1973), The American University, Cambridge, Ma., citado por Habermas, J. (1993, pp.59-60)
93
OCDE (1987a. Pp. 16-19)
90

36

sociedad, que expresa esta necesidad a travs de las solicitudes del mercado de
trabajo94. En este contexto, la universidad debe responder a esas solicitudes
desarrollando cursos con dimensin y currculo adecuados a la preparacin de los
graduados para las tareas que irn a desempear en la economa y en la sociedad.
Los requisitos no se limitan a la adquisicin de conocimientos tcnicos, incluyendo
tambin otro tipo de capacidades, como creatividad, liderazgo y aptitud para
trabajar en equipo, entre otras95.
Por otro lado, vista desde una perspectiva simblica y social96, esta funcin se
destina, por ejemplo, a transmitir a los estudiantes valores positivos ante el trabajo y
la sociedad, a proporcionar el establecimiento de redes de conocimientos, a
satisfacer las expectativas de desarrollo intelectual y a desarrollar un espritu
crtico, entre otras.
La enseanza puede tambin ser encarada como forma de concretizar objetivos
polticos, como por ejemplo el refuerzo de la Unin Europea a travs del intercambio
de estudiantes entre los Estados miembros97. Este aspecto resalta el papel de la
universidad, en el cual la enseanza tiene un impacto ms amplio y duradero que sus
reflejos directos en la economa y en los futuros graduados, permitiendo consolidar, en
el caso presente, una sociedad solidaria y democrtica98.
Finalmente, la forma cmo es entendida la funcin enseanza tiene fuertes
implicaciones en los abordajes al financiamiento universitario, especialmente en lo
que se refiere al equilibrio entre contribuciones privadas de las familias y del Estado.
Aqu se defiende la idea de que la formacin universitaria deber promover la
valorizacin de las competencias de grupos, simultneamente al desarrollo de
aptitudes proactivas en los jvenes graduados. En este contexto, el proceso de
desarrollo intelectual de los estudiantes debe integrarse totalmente en las tres
funciones bsicas de la universidad: enseanza, investigacin y vnculo con la
sociedad. Esta tesis tiene fuertes implicaciones para la definicin de la Misin de
la Universidad en el contexto de la Sociedad del Conocimiento.
La funcin investigacin

La investigacin en la universidad puede asociarse a una funcin instrumental, ligada

al desarrollo de las actividades esenciales para promover la innovacin. Sin
embargo, es generalmente atribuido a la investigacin universitaria un papel menos
utilitario, siendo, inclusive, identificada muchas veces como investigacin bsica. En
cualquiera de los casos, la investigacin es siempre relaciona-

Santos, B.S. (1995, p.164); Ruivo, B. (1995, pp.212-215); Lloyd Braga, C, Marcal Grilo, E. (1981, p.224) ^ Caraba,
J.M.G. (1993, pp. 142-143) % Caraba, J.M.G., et al (1996a) Caraba, J.M.G. (1993, p.143)
;
Boys, C.J., Brennan, J., Henkel, M., Kirkland, J., Kogan, M., Youll, P. (1988, p.217)

37

da con la generacin de nuevos conocimientos y asociada a formas de

divulgacin de esos conocimientos, tales como libros y publicaciones".
La forma cmo la universidad se organiza, como se vio en la seccin anterior,
expresa igualmente la libertad que es reconocida a los acadmicos en el desarrollo de
la investigacin. De hecho, puede hasta discutirse que la universidad no produce
investigacin, ya que no hace un esfuerzo de planificacin institucional de acuerdo
con objetivos definidos como sucede, por ejemplo, en las empresas; la universidad
se limita a crear las condiciones para que los acadmicos investiguen, lo que no
permite identificar una tarea organizada y concertada de investigacin100.
No obstante, los criterios de relevancia exigen que la investigacin responda
igualmente a las solicitudes de la sociedad, llevando a una creciente prdida relativa
de la tradicional libertad de la investigacin acadmica y a un cuestionamiento
sobre la capacidad101 de la organizacin universitaria para responder a estas
solicitudes. Hasta ahora esta cuestin ha sido ultrapasada con el mantenimiento de
un doble financiamiento de la investigacin102, en que existe un financiamiento de
base que soporta la generalidad de los costos de estructura, y un financiamiento
por contrato destinado al desarrollo de proyectos de I&D especficos. De esta
forma, la universidad ha conseguido mantener una importante parte de su esfuerzo
de I&D en los modelos tradicionales que la caracterizan.
Un ltimo aspecto asociado a la I&D universitaria se relaciona con el apoyo o la
contribucin para la enseanza. As, en el caso de la enseanza de posgrado,
tal relacin es de inequvoca contribucin, si no de indispensabilidad; sin
embargo, en el caso de la enseanza de grado el impacto es menos claro. No
obstante, pueden invocarse varios argumentos en favor de un impacto positivo. Por
un lado, el desarrollo de I&D permite mejorar el aprovisionamiento de importantes
servicios de la universidad, como bibliotecas, centros de computadores y
laboratorios, reflejndose de forma positiva en la enseanza.
Por otro lado, la investigacin contribuye tambin para la mejora cualitativa de
la enseanza, permitiendo la actualizacin de los currculos de los cursos, as como
la introduccin de nuevos cursos. De cualquier modo, un aspecto importante a
resaltar se refiere al carcter formativo y estructural que deviene de la participacin
de alumnos universitarios en proyectos de I&D, en el mbito de los trabajos de final
de curso y de otros proyectos, con la supervisin de docentes universitarios. De
hecho, la experimentacin involucra una fuerte creatividad individual, debiendo
adems ser referido el importante papel de la participacin en grupos de
investigacin como forma de promocin de competencias de trabajo en equipo.

99

Santos, B.S. (1995, pp. 166-167)

Comisso das Comunidades Europeias (1991, pp.13-14)
1
Comisso das Comunidades Europeias (1993, p.13)
102
Caraba, J.M.G. (1993, p.143)

100

38

Este anlisis debe ser complementado en el contexto de las nuevas teoras del
crecimiento econmico, notablemente en trminos de la promocin de la capacidad
de aprendizaje por los alumnos universitarios. Su participacin en actividades de
I&D contribuye a una mejor comprensin del proceso de cambio tecnolgico, en la
medida en que facilita la capacidad de asimilar el conocimiento existente y de
aplicarlo en la creacin de uno nuevo. Este proceso est naturalmente asociado a una
dinmica de valorizacin del conocimiento, poniendo nfasis en la promocin de una
cultura emprendedora y de una fuerte capacidad de intervencin en la sociedad de los
alumnos universitarios.
La funcin vnculo con la sociedad

Los informes de la OCDE publicados entre 1971 y 1974103 sobre la relacin de la

universidad con las empresas, aunque describen la diversidad de situaciones en los
diferentes pases miembros, presentaban una descripcin que corresponda a una
situacin dominante de acentuada separacin entre dos mundos diferentes. En la
universidad se procuraba el distanciamiento deliberado de los sectores de la
sociedad que la desviaran de las funciones esenciales de docencia y de investigacin,
las cuales requeran un aislamiento que permitiera su desarrollo sin restricciones a
la libre discusin de ideas y al trabajo intelectual desinteresado104. Esta actitud de
"indiferencia elitista" relativamente a los problemas prcticos de la realidad, traducida
tambin en la negativa de responder a las solicitudes del mercado de trabajo, llev a
que se colocase en entredicho el impacto y la relevancia de las universidades105,
especialmente en la Europa Occidental, ya que en los Estados Unidos de Amrica la
universidad est, tradicionalmente, ligada a la comunidad.
A mediados de la dcada del 80 la situacin se presentaba radicalmente
alterada, ya que tanto las empresas como las universidades mostraban una
actitud ms abierta en relacin con las posibilidades de cooperacin106. Para esta
profunda modificacin contribuyeron varios factores, muchos de los ya analizados
anteriormente: del lado de las universidades, las restricciones al financiamiento y la
preocupacin con la recuperacin de la relevancia econmica y social y, del lado de
las empresas, la constatacin de la necesidad de aproximacin a fuentes de
conocimiento y a instituciones relevantes para el proceso de innovacin.
Desde el punto de vista de la universidad puede considerarse que la alteracin
de actitud tuvo un mbito ms amplio, ya que la universidad pas a conseguir
activamente un vnculo con la sociedad en general. Esta modificacin tuvo tal
impacto que surgieron algunas preocupaciones con la multiplicidad de
103
104
105
106

Lambright, W.H., TEICH, A.H. (1981, p.311)

OCDE (1987a, p.57)
Ver OCDE (1987a, p.57) para a generalidade dos pases e Caraba, J.M.G. (1993, p.149) para a situaco
nacional
OCDE (1993, p.43)

39

nuevas funciones universitarias emergentes, que no se podran colocar en entredicho

las dos funciones tradicionales107, como podran provocar dudas sobre el
reconocimiento acadmico de este tipo de actividades108. No obstante, en vez de
nuevas funciones, estas alteraciones deben ser encaradas como el reflejo del
surgimiento de nuevas actividades, las cuales se pueden integrar en una funcin
adicional de la universidad: el vnculo con la sociedad. La apertura de la sociedad se
inserta aun en el movimiento ms vasto de colaboracin entre el sistema educativo
y la sociedad, que emerge en los aos 80109.
En este contexto, la universidad se ha asumido en las dos dcadas como una
fuente importante del desarrollo regional. No slo en trminos econmicos, por el
importante aumento de actividades y dinamismo que origina la regin donde se
localiza, sino tambin en trminos sociales y culturales. De hecho, la universidad
como espacio de vivencia, abierto a la cultura, creatividad y espritu crtico,
proporciona un ambiente de aprendizaje continuo, fomentando la capacidad de
learning by livingde los miembros de la comunidad universitaria.
Ms especficamente, el vnculo con la sociedad engloba tambin actividades
directamente relacionadas con la enseanza y con la investigacin. Por el lado de
la enseanza emerge la necesidad de la universidad de adaptarse a las nuevas
exigencias de calificaciones del mercado de trabajo, desarrollando acciones de
formacin profesional y de formacin continua. La formacin profesional consiste
en la preparacin para el ejercicio de las funciones propias de una profesin110. Con
las crecientes mutaciones tecnolgicas, la exigencia de calificaciones profesionales
ms complejas111 determina el desarrollo de las universidades, a la par de otras
instituciones con vocacin para tal efecto, en el esfuerzo de proporcionar
oportunidades de formacin profesional que se adapten a los requisitos del cambio
tecnolgico112. Sin embargo, la mutacin tecnolgica introduce otra consecuencia: la
obsolescencia de la educacin y la formacin. Esta consecuencia exige el empeo de
las universidades para garantizar patrones adecuados de formacin113 continua,
debidamente articulados con la educacin inicial e interactuando con la investigacin
y las innovaciones tecnolgicas114. Por formacin continua se entiende aquella que
es dirigida a los que dejaron la educacin formal y entraron en la vida activa115.
En lo que respecta a las actividades de vnculo con la sociedad ms directamente
relacionadas con la investigacin, ha surgido en la ltima dcada una vasta gama
de funciones de extensin universitaria que incluyen aspectos de transferencia,
desarrollo y comercializacin de ciencia y tecnologa. Muchas de

107
108
109
110
111
112
113
114
115

OCDE (1984, p.12)

Irdac (1994, p.59)
OC DE (1992d, p p.9-10 )
CIME (1991, p.41)
CEDEFOP (1984)
Comisso das Comunidades Europeias (1991, p.16)
IRDAC (1991, pp. ii.iii)
Comisso das Comunidades Europeias (1991, p.25)
CIME (1991, p.24)

40

estas funciones han sido particularmente explotadas con base en la experiencia de

las universidades norteamericanas, siendo hoy evidente la necesidad de valorizar
el potencial cientfico de las universidades con base en mecanismos estructurales
como la proteccin de la propiedad intelectual y esquemas adecuados de
financiamiento de I&D y de consorcios universidad-empresa.
1.3.2 La misin de la universidad de cara a las nuevas necesidades de la
sociedad

Las bases de creacin y sustento de la riqueza y bienestar estn crecientemente

asociadas al conocimiento, conforme ya se refiri. Esta realidad ha sido acompaada
de importantes cambios que se reflejan de forma particularmente aguda en
alteraciones en el mercado de trabajo. En Europa estas alteraciones se traducen en
niveles histricamente elevados de los valores macroeconmicos de tasas de
desempleo. En los Estados Unidos, aunque este ndice se haya mantenido bajo,
esas alteraciones se manifiestan por las divisiones raciales, geogrficas y
educacionales en la obtencin de empleo, bien como desigualdad en la distribucin
del rendimiento. En Japn el nmero de trabajadores temporales aument de ciento
ochenta mil para ms de cuatro millones entre 1992 y 1993, exigiendo grandes
subsidios estatales para mantener el empleo. Resumiendo, el empleo no sigue hoy
en da un modelo industrial tradicional: empleo de larga duracin, fuertemente
jerrquico, con divisiones de tareas bien definidas, con espacio para grandes
contingentes de personas sin calificaciones profesionales y educacionales. La
realidad actual exige personas calificadas, con flexibilidad para ejecutar tareas
diversificadas. El empleo es, actualmente, menos estable y ms dificil de conseguir
que en las generaciones anteriores, en que se consideraba que un primer empleo
sera para toda la vida.
En el caso del contexto latinoamericano, Tunnermann (1997) considera que no
obstante la educacin, el conocimiento y la informacin constituyen tres grandes ejes
que rigen el paso hacia el nuevo milenio, existe una corriente de pensamiento que pone
en duda y cuestiona la eficacia y prioridad de las inversiones destinadas a la educacin
superior.
Sin embargo, el autor recomienda tomar nuevos enfoques y polticas con una
orientacin a la competitividad "autntica", tal como la define la CEPAL, recurriendo
a una de las ideas centrales de la reflexin sobre la educacin en el siglo XXI:
"la educacin durante toda la vida se presenta como una de las llaves de acceso al

siglo xxr.
Desde esta perspectiva de la educacin durante toda la vida habr que ver as
mismo la enseanza superior superando la oposicin que enfrenta errneamente la
lgica de la administracin pblica y la del mercado de trabajo. Adems,
encontrara de nuevo el sentido de su misin intelectual y social, siendo en cierto
modo una de las instituciones garantes de los valores universales y
41

del patrimonio cultural, tal como lo cree la Comisin Internacional sobre la

Educacin para el siglo XXI, presidida por el experto de la UNESCO Jacques
Delors (UNESCO, 1996).
En este contexto, el acceso a la creacin, distribucin y utilizacin del conocimiento es crucial para asegurar el desarrollo de individuos, familias, comunidades, ciudades, regiones y pases. La capacidad de aprender debe ser estimulada y
utilizada a lo largo de la vida, como forma de garantizar una flexibilidad sostenida
capaz de dotar a individuos y organizaciones de los instrumentos necesarios para
enfrentar la inestabilidad de empleo o, de forma ms general, el inevitable cambio
de las tecnologas, de los gustos, de los mercados y de las necesidades.
Aunque la educacin represente apenas una de las caras de un prisma complejo
de polticas e iniciativas privadas necesarias para implementar un paradigma de
flexibilidad sostenida, parece cada vez ms importante garantizar su valorizacin, no
sin tener en cuenta aspectos econmicos, as como las vertientes culturales, de
participacin cvica y de desarrollo social. En particular, la enseanza superior deber
representar ms de lo que la entrega de una calificacin formal especfica, pasando
a transmitir la capacidad ms genrica de aprender. Se propone en este sentido dos
tipos de respuesta: el primero al nivel del sistema de enseanza superior, el segundo
al nivel de cada institucin universitaria.
Comenzando por la respuesta del sistema, importa encontrar soluciones que
permitan el acceso a la enseanza superior de personas con necesidades y
capacidades diversas. Las necesidades de la sociedad dependen de rpidas e
imprevisibles modificaciones en la estructura del mercado de trabajo, como se
explic atrs. Por consiguiente, no se puede esperar que un tipo nico de institucin
anticipe y responda en el plazo adecuado a las necesidades del mercado de trabajo
y la diversidad de escogimientos individuales. Una solucin para este problema
es desarrollar un sistema de enseanza superior que sea el mismo, diversificado,
incluyendo instituciones variadas con diferentes vocaciones, de forma que permita
la obtencin de una estratificacin funcional del sistema. Adicionalmente, un
sistema diversificado podr contribuir a enfrentar la paradoja de la necesidad de
excelencia y de la necesaria masificacin de la enseanza superior, proceso
irreversible en la sociedad basada en el conocimiento. A travs de la estratificacin
del sistema de enseanza superior, se puede conseguir proporcionar un mayor
nmero de opciones individuales, garantizando una mayor flexibilidad en las
respuestas del sistema.
El sistema de enseanza en los Estados Unidos puede dar algunas indicaciones
de una posible va a seguir. De acuerdo con la Carnegie Foundation for the
Advancement Teaching, que procede a una clasificacin semioficial de las
instituciones de enseanza superior norteamericanas, existen cerca de noventa
research universities, correspondiendo a lo que hemos venido a llamar genricamente universidades. Estas 90 instituciones se insertan en un sistema de 3.706
instituciones (sin contar con 6.256 que dan apenas formacin profesional) para un
total de ms de 14 millones de alumnos inscritos. De esta forma, la diversidad de
estratificacin funcional contribuye para que todo el sistema consiga
42

responder a las rpidas mutaciones en el mercado de trabajo, sealadamente por

medio de instituciones ms orientadas para la enseanza y con tiempos ms
cortos de graduacin, sin colocar una presin excesiva en las universidades.
Finalmente, la existencia de un sistema de enseanza superior
diversificado puede todava contribuir para alcanzar el objetivo de educacin a lo
largo de la vida. Siendo un proceso intrnseco a la propia economa del
conocimiento y facilitado por la divulgacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, la educacin a lo largo de la vida debe ser considerada
como una oportunidad de implementar estrategias que promuevan a la flexibilidad
sustentada de la sociedad, reforzando la necesidad de valorizar la diversificacin del
sistema.
Relativamente, de las respuestas que se sugieren para las universidades, es
importante comenzar por hacer algunas consideraciones adicionales sobre la misin
de las universidades vista sobre una perspectiva social y econmica. La importancia
de las universidades para el desarrollo econmico est bien documentada en una
perspectiva histrica116, teniendo las universidades como misin principal educar e
investigar. Sin embargo, las universidades se han dedicado tambin a un conjunto
de actividades accesorias normalmente agrupadas con la designacin de "vnculo con
la sociedad"117.
Por otro lado, emergen conceptos que clasifican las empresas como learning
organizations y trminos como knowledge managementson cada vez mas corrientes118 . En este contexto, ser que las universidades an son Knowledge
Faetones, como clasificadas recientemente en un trabajo de The Econornist119! O,
teniendo en cuenta la profusin de las actividades de extensin universitaria, ser
que las universidades se tienen que asumir como estructuras de naturaleza
empresarial? No obstante, las empresas comienzan, en las mismas, a preocuparse con
la produccin de conocimiento, al punto de concebirse desde su inicio segn modelos
universitarios, como en el caso de Microsoft120. En resumen, acontecer que la
tendencia para que se separen las fronteras institucionales entre empresas y
universidades ser una realidad de las economas basadas en el conocimiento?
Hasta cierto punto, la breve descripcin presentada sobre la evolucin reciente de
las empresas y universidades indica que de hecho se estn desapareciendo las fronteras
institucionales entre los dos tipos de organizaciones. Esta convergencia resulta de dos
fuerzas que se conjugan para promover una "identificacin" entre empresas y
universidades. En primer lugar, la creacin de valor aumentado y de

116

Ver, por exemplo, Freeman and Soete (1997), Mowety and Rosenberg (1989) E Conceic.o, Heitor e Oliveira ^
(1998A) 7 Para discussoes detalhadas sobre o contexto da misso das universidades na Europa veja-se
Caraba,
Conceigo E. Heitor, (1997-A, -B,) e, no contexto americano, Chistopher Lucas, (1996) s Ver Conceigo et al.,
(1997) Nonaka and Takeuchi (1995) representam talvez o paradigma desta tendencia,
com a publicaco do livro The Knowledge-Creating Company. 9 THE ECONOMIST (1997) The Knowledge Factory
120
THE ECONOMIST (1997) The Knowledge Factory

43

riqueza est cada vez ms asociada a la produccin de conocimiento, por lo que es

natural que las empresas miren para los modelos de funcionamiento de las
universidades para inspirarse sobre la forma de ejecutar tareas creativas en la
obtencin del financiamiento para las tareas esenciales de enseanza e
investigacin, por lo que tambin es natural que miren hacia las empresas como
forma de aprender a rentabilizar comercialmente sus activos intelectuales. De
acuerdo con varios estudios, aunque esta convergencia entre empresas y
universidades sea, hasta cierto punto, saludable, ella puede tambin ser
peligrosa. Cmo es que se define el lmite de lo aceptable? Varios autores121
argumentan que es aceptable aquello que no ponga en entredicho la integridad
institucional de la universidad. Empresas y universidades son organizaciones que
vienen evolucionando socialmente, hasta haber alcanzado aquello que estos
autores designan por "especialidad institucional": en cuanto las empresas se
preocupan en obtener ganancias privadas por el conocimiento que generan, las
universidades, tradicionalmente, han hecho pblico el conocimiento universitario.
A travs de esta especializacin o "divisin del trabajo", la acumulacin del
conocimiento ha transcurrido a un ritmo bastante acelerado, como se verifica por
los niveles de crecimiento econmico sin precedentes desde el final de la Segunda
Guerra Mundial122. Se debe as preservar la integridad institucional de la
universidad, esto es, las caractersticas de bien pblico del conocimiento generado
y diseminado por la universidad. Una importante implicacin en trminos de
polticas pblicas es que no se deber disminuir el financiamiento del Estado a
las universidades.
Con base en las consideraciones anteriores, se comienza por analizar las
respuestas que la universidad podr dar al problema de alcanzar la flexibilidad
sustentada mediante la funcin universitaria de investigacin. Esta funcin
puede ser entendida, en complemento al anlisis hecho en la seccin 1.3.1,
como incluyendo diversas subfunciones.
I&D, Investigacin y Desarrollo, reconociendo la creacin de nuevos resultados cientficos y tecnolgicos. Es este el componente de las investigaciones ms divulgado, sealadamente en un contexto de desarrollo
econmico en la ptica de relacin de las universidades con las empresas.
I&E, Investigacin y Enseanza, en que la investigacin funciona como
medio de desarrollar material de apoyo a la enseanza, as como mejorar las capacidades para la docencia de los profesores y garantizar la
actualidad cientfica de los currculos.
I&A, Investigacin y Aprendizaje, en que el valor de la investigacin no
est asociado slo a la creacin de nuevas ideas, siendo privilegiada la
participacin de los alumnos y el desarrollo de caractersticas y capaci-

1
Rosemberg and Nelson (1996), Dasgupta and David (1994), David (1993), Pavitt (1987) 122 Rosemberg e
Nelson (1996)

44

dades que mejoren las posibilidades de aprendizaje. Caractersticas como

el espritu crtico, la creatividad, la capacidad de comprensin y anlisis de
problemas complejos y la capacidad emprendedora son, en este contexto,
esenciales para garantizar un fuerte potencial de aprendizaje y de
flexibilidad frente a la complejidad y dinamismo del mundo actual.
En el mbito de las subfunciones I&D e I&E, en que el objetivo es la
creacin de nuevas ideas, se exige selectividad en el escogimiento de los individuos
con las capacidades adecuadas a ese esfuerzo. A su vez, la subfuncin de I&A est
asociada a procesos de aprendizaje en que se busca que, por la experiencia obtenida
en actividades de investigacin, se desarrollen capacidades para aprender.
Importa diseminar estas oportunidades, presentando la investigacin como un
factor cultural. En estas circunstancias, un sistema diversificado podr
responder con eficacia a diferentes solicitudes, permitiendo que sea selectivo en I&D
e I&E y suficiente en I&A. De hecho, en el contexto de la economa del
conocimiento, la suficiencia de la funcin I&A debe entenderse ms all de la
universidad, debiendo ser asimilada por la totalidad del sistema de enseanza
como una forma de promover la capacidad de aprender. Es en este mbito que
parece ser crucial revalorizar la educacin y, de cierta forma, reinventar su papel
social y econmico. Las instituciones educativas debern replantear su relacin con
los individuos, familias y comunidades en que se insertan, presentndose como
espacios prioritarios de oportunidad para el desarrollo de los procesos formales de
aprendizaje por la interaccin social.
Para concluir, la Figura 4 presenta una visin integradora de las diferentes
funciones de la misin universitaria. En la secuencia de la discusin anterior, la
prioridad debe basarse en la valorizacin de la capacidad de aprender, simultneamente con el desarrollo de actitudes proactivas en los jvenes graduados. En
este contexto, el proceso de desarrollo intelectual de los estudiantes debe integrarse
totalmente en las tres funciones bsicas de la Universidad, a saber:
i)

en la enseanza, por el aprendizaje de teoras y principios;

ii)

en la participacin en actividades de investigacin, de una forma que promueva la aprehensin de conceptos a travs de la experimentacin;

iii) en la participacin de actividades de vnculo con la sociedad, de una forma que

facilite el desarrollo de un espritu emprendedor
La misin de la Universidad, al aproximarse el Siglo XXI, va as bastante ms
all de la transmisin de conocimientos. La universidad debe contribuir de una
forma proactiva en la promocin de la flexibilidad de los individuos, en cuanto
miembros de una sociedad en constante transformacin. No obstante, es importante
concluir con una observacin de cautela: todos los llamados de esta seccin a
respuestas innovadoras del sistema de enseanza en general, y de las
45

universidades en particular, deben ser moderados por la necesidad de preservar la

integridad institucional de la universidad.
FIGURA N 4 Una propuesta para el desarrollo
intelectual de los estudiantes universitarios
Pasiva
Actitud
Proactiva

Contribucin para la sociedad

Adquirir conocimientos

Participar en actividades que permitan

desarrollar nuevos conocimientos
Desarrollar potencial creativo y de iniciativa

I
Competencias individuales

Proceso de valorizacin
Capacidades
de equipo

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49

CAPITULO II SERVIR A LA SOCIEDAD

CON CALIDAD
Joan Cortadellas* Eduardo
Mindrea u **

CALIDAD Y UNIVERSIDAD
1.

Las universidades y la excelencia

Quiz una de las organizaciones que desde sus orgenes hasta nuestros das se ha visto
ms ligada a la calidad, entendida esta como "excelencia", sea la universidad. Si
revisramos los documentos fundacionales, sus estatutos o sus declaraciones de
principios nos encontraremos que todas las universidades, sin distincin, aspiran a la
"excelencia acadmica". Y no debe ser para menos. Las universidades han tenido
desde sus inicios una misin de gran trascendencia a nivel social: la formacin de los
futuros ciudadanos responsables de los progresos tcnicos, sociales, culturales y
cientficos de la sociedad en donde actuarn.
Pero cul ha sido la posicin de las universidades frente al tema de la
calidad? Se han mantenido al margen? Han asumido las universidades el reto de la
calidad?
En el mundo de los negocios muchas empresas y organizaciones de todo tipo,
comenzando por las industriales y llegando a las de servicios, dentro de las que se
encuentra la actividad educativa, se han incorporado a la corriente de la calidad
total. Sin embargo, slo a partir de la mitad de la dcada de los noventa el mundo
educativo, y ms concretamente la educacin superior, ha comenzado a vivir la
presin del cliente, de tal manera que en muchas universidades recin se est
iniciando la incorporacin de sistemas de calidad en su gestin.
Pero por qu esa reticencia o demora para incorporar dentro de la administracin universitaria conceptos, como el de la calidad, que pueden servir para
realizar una gestin eficiente y eficaz?

Universidad Politcnica de Catalua, Barcelona Universidad del Pacfico, Lima.

51

En la institucin universitaria observamos un fenmeno curioso, por lo

menos en el rea de gestin, que tiene que ver con aquel refrn popular que dice
que "en casa de herrero, cuchillo de palo". Y es cierto: las universidades, a pesar de
que en muchas de ellas se cuentan con facultades de "administracin de
empresas" o de "negocios empresariales" o de "direccin de empresas", han sido y
son muy reacias a gestionar, desde los principios, planteamientos y tcnicas que
la ciencia de la administracin nos ofrece. La doctrina y las tcnicas administrativas
que son de uso comn y cotidiano en la gestin de las organizaciones no han sido
incorporadas a la gestin universitaria, a pesar de que los contenidos de ellas se
imparten desde sus aulas.
Las razones que sustentan esta realidad son diversas. Una de ellas, la que
defiende sin argumentos de peso que las organizaciones universitarias son
complejas y "distintas" a cualquier tipo de organizacin y que, por tanto, no son
"sujetos" de aplicacin de esos contenidos. Otra razn es la que se relaciona con
sus autoridades: las universidades, teniendo en cuenta su desarrollo histrico, han
elegido a sus autoridades de acuerdo con sus procedimientos estatutarios y estas
autoridades, por lo general, se han mantenido al margen de la "direccin o gestin
universitaria y administrativa", ya sea por ser una disciplina ajena a su profesin
bsica, o por no contar con una preparacin suficiente en el rea o por considerar
que los nuevos mecanismos de gestin no eran pertinentes al mundo universitario.
Pero tambin existe una tercera razn por la cual las universidades se han sentido
lejanas de la gestin universitaria -y quiz sea esta la ms sutil, pero la ms
presente-: las universidades han funcionado, mal que bien, y se mantienen a lo
largo de la historia a pesar de los vaivenes y vicisitudes por las que han
atravesado; por tanto, no es necesario aplicar teoras y tcnicas de gestin eficiente
y eficaz. Falacia en la que viven algunas instituciones universitarias, felizmente
pocas.
Es evidente que en las ltimas dcadas el entorno de las universidades y de
la enseanza superior ha sufrido grandes convulsiones que estn demandando a la
institucin universitaria cambios de gran trascendencia frente a los cuales las
razones arriba expuestas no podrn subsistir. Se trata de cambios de gran impacto
que estn obligando a las universidades a cuestionarse directamente sobre sus
sistemas de direccin, de organizacin y de gestin, pero no slo las estn
interpelando, sino que les estn exigiendo una definicin y la implementacin de
estrategias y polticas que les permitan responder a su compromiso con la
"excelencia", es decir, pasar de la declaracin de intenciones a la concrecin de los
procesos y resultados.
Cules han sido los principales indicadores que las universidades, a lo largo
de su historia, han tenido en cuenta para examinar cmo se cumpla con la
excelencia ofrecida?
1.1 Medicin por input

Una de las formas ms importantes que han tenido las universidades para
asegurar sus niveles de excelencia es la de medir los input, con los que se deba
contar.
52

Es evidente que el principal input de las universidades es el referido a los

profesores. Ha sido y es importante tener un nmero de profesores de planta y
asociados que les permitan ofrecer las asignaturas contenidas en los planes de
estudios vigentes y realizar las investigaciones necesarias que signifiquen un aporte
a las demandas de la sociedad, en trminos generales. Las memorias presentadas
ante los claustros universitarios dan cuenta de este hecho a travs de informacin
detallada sobre este rubro de importancia fundamental.
No slo el nmero de profesores es muy importante para el logro de las metas
de excelencia. Junto con la cantidad de profesores la universidad se ha preocupado,
durante muchos aos, y no sin faltarle razn, de la idoneidad y de la reputacin
que sus docentes tengan en el medio universitario, cientfico, cultura y social.
Pareciera que el prestigio de la universidad entra en una coalicin o en una alianza
estratgica con la de sus docentes generando unas sinergias donde es muy difcil
delimitar cul es el aporte de cada uno. Sin embargo, los prestigios de uno y otro
son de suma importancia para la buena marcha de la institucin.
Para medir la calidad, las universidades saben que deben tener en cuenta,
adems de su principal input, los docentes, a los alumnos que constituyen, por
decirlo as, la otra cara de la moneda. Para que se realice el proceso de formacin
que la sociedad le ha encomendado a la universidad se requiere la existencia del
binomio docente-alumno. As como la universidad ha puesto atencin relativa al
proceso de incorporacin de docentes calificados, tambin se ha visto precisada a
manejar de la mejor manera posible el ingreso o la admisin de los alumnos. Y aqu,
en la actividad de seleccin y admisin de postulantes, se ha tenido un menor xito
debido, fundamentalmente, a que son procesos ms difciles de medir y de
manejar, no slo por el nmero de postulantes, sino por las pruebas o instrumentos
que intervienen en este proceso. Sin embargo, para medir el nivel de excelencia o
de calidad de la universidad, la gran preocupacin ha sido "contar" con el nmero
suficiente de alumnos. Y es lgico, porque es el nmero de alumnos el que les va a
permitir cubrir los ingresos requeridos para mantener su presupuesto de gastos. De
esta situacin son cada vez ms conscientes las universidades pblicas, porque la
obtencin de ingresos asignados por el Estado se dar en funcin al nmero de
alumnos, a la calidad de los mismos y en funcin de las facultades donde cursen sus
estudios. Hoy da las universidades han visto que deben manejar de una mejor
manera este inputque es de vital importancia.
Otro de los indicadores que se han tomado en cuenta para medir o comprobar
los niveles de calidad de las universidades son los relacionados con la
infraestructura, instalaciones, instrumentos y herramientas que les permitan
satisfacer de la mejor manera posible las demandas que la formacin les exige. Y
as es preciso tener bibliotecas muy bien equipadas con todo tipo de documentos y
con las tecnologas requeridas. Hoy una universidad que se precie de llamarse
"excelente" no puede estar al margen de la tecnologa de punta en sus laboratorios
especficos, en funcin de las carreras que imparte y de los equipos de informtica.
Es preciso renovarlos a riesgo de estar condenados a una mala
53

imagen. Las universidades son conscientes, tambin, de la importancia que le dan

la sociedad, los alumnos, los padres de familia a este tipo de input y, por tanto, se
esfuerzan en mantenerse en la vanguardia.
1.2. Medicin por outputs
Si a travs de la medicin de los inputs las instituciones universitarias
evalan cules son los niveles de excelencia que ha alcanzado la universidad, la
medicin de los output es otra herramienta muy usada para determinar los
niveles de excelencia o de calidad logrados.
Los indicadores utilizados, al igual que en los inputs, estn relacionados con
el personal docente y con los alumnos.
En cuanto al quehacer de los docentes, la calidad de los mismos se ve ms en
trminos del nmero de contratos por proyectos de investigacin realizados, del
nmero de consultoras en las que han participado y de los aportes que han
producido en ambos campos. En muchas universidades se cuenta con informacin
relacionada con las horas de clase dictadas, el grado de asistencia, el aseso-ramiento
a los alumnos que realizan proyectos de tesis o proyectos acadmicos, la
participacin como jurado de tesis de grado o de ttulos profesionales.
En cuanto a los alumnos, la informacin es muy amplia. La que ms se usa para
definir el nivel de excelencia alcanzado est relacionada con el porcentaje de
deserciones y con el nmero de egresados por carreras profesionales. Esta
informacin es fundamental, pues permite observar, por un lado, si la desercin es
aceptable, ya que permanecen slo los alumnos mejor calificados y, por otro lado,
nos permite puntualizar el nmero de egresados que se pone al servicio de la
comunidad a la que se dirige la universidad. Estos dos datos han sido relevantes
para medir los niveles de excelencia y calidad en la institucin universitaria.
2.

Situacin actual

La institucin universitaria ha estado vinculada, a travs de los tiempos, a la calidad

y a la excelencia acadmica. No cabe la menor duda. Sin embargo, los esfuerzos han
estado centrados, fundamentalmente, en medirlas a travs de indicadores
cuantitativos que proporcionan una informacin no suficiente para los tiempos
actuales. Adicionalmente se ha puesto un mayor nfasis en la medicin relativa de
los inputs y outputs, dejndose de lado la consideracin de un aspecto primordial y
central como es la concentracin en los procesos y subprocesos de la universidad.
Es en los procesos, justamente, donde se gestan los valores agregados de las
instituciones que los agentes producen y es ah, por tanto, donde se puede
observar y medir si la organizacin universitaria responde a su misin y a sus
principios de excelencia y calidad.
54

El mundo est cambiando ms rpidamente que la capacidad que tienen las

organizaciones para adaptarse a ese cambio. Se estn dando transformaciones
frente a las que las universidades deben actuar. A manera de un breve recuento,
mencionaremos las que pueden incidir de manera ms directa:

La globalizacin de los negocios, las finanzas y la poltica que trae al mun

do una competencia clara entre las mejores universidades, los mejores
alumnos y los mejores ex alumnos.
La revolucin digital con los cambios que supone a nivel de la enseanza y
el nuevo papel de los docentes.
Los nuevos modelos de trabajo basados en la innovacin, creatividad,
liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, cambio, redes.
La complejidad de los problemas sociales o polticos como pueden ser el
desempleo, la marginacin, la pobreza, la violencia, el crecimiento sostenible.
La economa del conocimiento como fuente para un desarrollo econmico a
nivel de reas, pases y empresas.

Esta realidad ha tocado las puertas de las universidades y la gran mayora de

ellas ha asumido el reto: "para una universidad el desarrollo de recursos no es
solamente una cuestin de finanzas. Es una cuestin de innovacin y de calidad".
Si bien la universidad es consciente de la necesidad de trabajar bajo la
filosofa de la innovacin y de la calidad, pareciera que esta situacin no ha sido
interiorizada de manera decidida en el mundo acadmico y por supuesto an no se
presenta como una necesidad prioritaria en el mundo de la gestin y de la
administracin universitarias.
Se debe entender que la gestin y la administracin universitarias son un apoyo
fundamental para la realizacin de las actividades de enseanza, de investigacin,
de consultara y de extensin que realizan las universidades y que, por tanto, estas
unidades deben participar de los objetivos y de la misin de la universidad. Deben
incorporar en su quehacer las tcnicas de gestin contemporneas: liderazgo
comprometido, trabajo en equipo, adecuada formacin de los cuadros, definicin de
planes estratgicos.
Ms an, el rea administrativa debe asumir la necesidad de incorporar a su
gestin la filosofa y la prctica de la calidad total o el mejoramiento continuo. Deben
disear e implementar acciones de mejora a partir de los principales procesos de
gestin. Para que estos planes de mejora se puedan cumplir es necesario el
compromiso decidido de los responsables de las reas, la participacin y responsabilidad de todos los implicados, la incorporacin de los clientes en los
procesos de mejora administrativa que los afecte y una gestin basada en hechos y
datos que sirvan de informacin para la toma de decisiones.
El mejoramiento continuo debe convertirse en una fuerza de transformacin
fundamental de las instituciones universitarias que permita desarrollar las ventajas
competitivas centrales de cada institucin universitaria.
55

Aquellas universidades que han asumido de forma rigurosa el reto de la

calidad estn en situacin privilegiada para dar un paso adelante en la evaluacin de su actividad. La evaluacin suele empezar por el contraste entre datos
de perodos distintos. Esto es bueno e interesante, pero no es suficiente: hay
que pasar de los datos a los objetivos. Una universidad podr comparar, por
ejemplo, el grado de preparacin de sus docentes, utilizando como uno de los
indicadores el nmero de doctores con los que cuenta. Si los del ltimo perodo
evaluado superan a los del anterior, interpretar que ha mejorado y quizs se
contente con el xito y no modifique su poltica. Pero en realidad, cul era el
objetivo a alcanzar?, cuntos doctores se haba propuesto tener en el ltimo
perodo, para ajustarse a una programacin global de cualificacin de su
plantilla? Si lo haba concretado, deber comparar el nmero conseguido con el
objetivo acordado y quizs el incremento no represente una mejora suficiente
y sea preciso reforzar su poltica con nuevas iniciativas.

EVALUACIN

Por otro lado, son muchas las universidades que no se limitan a la

autoevaluacin, sino que acuden a mecanismos de evaluacin externa, conscientes de que normalmente esta les resultar ms til y rigurosa y, en algunos
casos, podr conllevar un reconocimiento explcito por parte de instancias competentes, como sucede con los sistemas de acreditacin que, partiendo de los
Estados Unidos, van extendindose por todo el mundo. En Espaa, donde la
administracin pblica universitaria se ha dotado de un programa de evaluacin, al cual, aun siendo voluntario, se acoge la inmensa mayora de las universidades, se efecta un doble ejercicio de evaluacin interna primero y de contraste posterior por parte de un equipo de pares externos, que est dando
resultados muy positivos por lo que supone de intercambio de experiencias
entre instituciones.
56

3. Valores de calidad a incorporar 3.1. De qu calidad hablamos?

Es posible que cuando nos encontramos con la expresin "calidad total", nos
imaginemos algo as como el no-va-ms de la calidad, toda la calidad posible, el
summum de la calidad, el cielo.
"Calidad total" es una traduccin literal y mala del ingls "Total Quality"que se
refiere a la calidad "global", es decir, al enfoque completo de la calidad en una
organizacin.
En un ejercicio de simplificacin de la evolucin del concepto CALIDAD en las
organizaciones, podramos distinguir tres etapas y tres enfoques progresivos:
El control de calidad. En el primer tercio de nuestro siglo se hablaba ya de
"control de calidad". La calidad se centraba en el control del producto acabado.
Podramos imaginar una cadena de produccin, en cuya fase final se instala un grupo
de personas que verifican la calidad del producto de acuerdo a unos criterios
objetivos. Todas aquellas unidades que no cumplen con estos criterios son sacadas
de la cadena y se desprecian o se reciclan.
En una industria de cromados una persona se sita al final de la cadena de produccin e
inspecciona las lminas para verificar si el bao de cromo ha quedado bien distribuido.
Fija su atencin en si hay manchas e impurezas y de cada serie somete una lmina a
otras pruebas ms contundentes para comprobarla dureza y el grosor del cromado:
estos son los criterios objetivos de control. Las lminas que tienen impurezas pasan
primero por un proceso de fijado y luego son baadas de nuevo; las que tienen manclias
van directamente al segundo bao de cromo y las que no cumplen los requisitos de dureza
y grosor o tienen algn defecto mayor pasan al montn de la chatarra, porque elsobrecoste
de reelaboracin resultara demasiado alto.

Este enfoque de la calidad es bueno, porque evita que el producto mal

acabado llegue al consumidor, pero es muy caro porque se desprecia o se
devala, todo el valor aadido que han ido acumulando las unidades que no superan
los criterios del control.
La garanta de calidad. En el segundo tercio del siglo el enfoque cambi hacia
la "garanta de calidad". Con el fin de conseguir una mayor eficacia y eficiencia es
necesario analizar los procesos y establecer los controles necesarios para asegurar que
cada paso se da con las garantas suficientes de xito final. Se trata de asegurar que
los procesos estn organizados de tal forma que existe un alto grado de probabilidad
de que el producto final ser bueno. A esta poca pertenecen las normas de
aseguramiento de la calidad, como la serie ISO.
En la industria de cromados se empieza por determinar los requisitos que debe
respetar el proveedor de las planchas metlicas, en cuanto a calidad,
frecuencia del suministro y sistema de transporte que garantice la integridad
de las mismas. Luego se fija las caractersticas que han de tener los
57

diferentes baos del proceso: temperatura, tamao de las cubetas y frecuencia

de renovacin de los productos qumicos. Se comprueba peridicamente la
calidad de los instrumentos de medida y el estado de las herramientas. Se
definen mtodos, responsables y sistemas de control. Al final del proceso
igualmente se verifica el producto acabado, pero las unidades deficientes son
muchas menos y el ahorro en las mermas compensa sobradamente los gastos
aadidos para garantizar el proceso.
La calidad total. Ms adelante, ya en este ltimo tercio, se constata que estos
enfoques, que para la produccin industrial pueden resultar muy tiles, son
insuficientes y poco operativos para el sector servicios. En las organizaciones de
servicios la caracterstica principal es que el producto se elabora al mismo tiempo que
se consume: un viaje, una asesora o una clase se producen al mismo tiempo que se
consumen. En este caso resulta imposible aplicar el primer enfoque de la calidad,
centrada en el control del producto: cuando la clase termina y existe la oportunidad de
verificar si ha sido suficientemente buena, esta ya ha sido consumida y nicamente es
posible introducir mejoras en la siguiente. Pero la siguiente ya ser distinta y ser
necesario repetir el mismo proceso de verificacin pensando siempre en la siguiente
de la siguiente.
Por la misma razn, tampoco resulta suficiente el enfoque de control de la
calidad del proceso: un profesor slo puede confirmar verdaderamente si la
documentacin que ha distribuido en una clase se entiende cuando ya la ha
entregado y empieza a recibir las consultas de los alumnos. Est en una fase de
su proceso de docencia de aquella asignatura y el control muchas veces lo tiene
que hacer sobre la marcha, cuando ya la rectificacin es difcil o imposible.
De ah que como nico medio para garantizar la calidad! se reconozca la
importancia y la necesidad de fijar la atencin no slo en los productos o en los
procesos, sino en todos los aspectos de una organizacin. La ''calidad total"
tambin significa que los directivos deben asumir sus responsabilidades, la
organizacin debe saber hacia dnde va y cules son sus planteamientos
estratgicos, el personal ha de ser seleccionado, formado e incentivado
debidamente, hay que alinear los recursos de acuerdo a los objetivos aprobados y
los procesos clave deben estar organizados. Este es el enfoque global de la calidad
que abarca todos los aspectos de una organizacin y con el cual se conseguir, por
encima de todo, la satisfaccin del cliente y del personal y unos mejores
resultados.
A nuestra empresa de cromados este enfoque le comporta mejores resultados porque los
directivos han llegado a alianzas con los proveedores, los cuales se implican y ofrecen
mejores materiales, la empresa opta por no incrementar la produccin sino mejorarla
calidad y gana prestigio y cuota de mercado, hay una reconversin dla plantilla
optando por personal ms joven y mejor pagado en los puestos ms duros, mientras se
sita al personal mayor y con ms experiencia en puestos de soporte y se destinan
recursos a la formacin continua del personal, lo cual favorece la revisin de
los procesos para hacerlos ms productivos.
58

3.2. Yen la universidad?

Una universidad es una organizacin de servicios educativos de nivel superior y de

servicios de transferencia de conocimientos o de tecnologa relacionada con sus
procesos de investigacin. Admitamos que el control de los productos y de los
procesos clave -docencia e investigacin- ya se hace. Qu otros criterios debera
tener en cuenta una universidad que asuma el reto de la calidad total"?
Si bien es verdad que la universidad es una institucin peculiar, no hay
razones para creer que se diferencia tanto de otras organizaciones que no se
puedan aplicar aquellos valores generalmente aceptados como vlidos.
Ser bueno imaginar estos valores en la universidad y, a medida que se
enuncian, ir reflexionando sobre la viabilidad de su aplicacin, teniendo en cuenta
las particularidades de cada universidad.
3.3. Valores de calidad

1. La universidad debe organizar la actividad centrndose en los procesos

Si un conjunto de actividades se realizan teniendo ms en cuenta la estructura de la
organizacin que el hecho de que constituyen un proceso completo, fcilmente se
producen interferencias, disfunciones y hasta colisiones, que repercuten
negativamente en el objetivo final, que es dar un buen servicio al cliente.
Los procesos clave de la universidad son la docencia y la investigacin. La
docencia, por ejemplo, ha de ser concebida como un macroproceso global, que se
desarrolla en tres fases. Primero, la fase de planificacin: diseo de planes de
estudios, fijacin de objetivos, indicadores y estndares segn las necesidades de
los clientes, identificacin de responsables, previsin de recursos y calendarios,
concrecin de mtodos de seguimiento y evaluacin, etc. Sigue la fase de ejecucin,
con todas las contingencias propias de la gestin diaria. Y termina con la fase de
evaluacin de resultados de proceso. Luego hay que incorporar las conclusiones y
reiniciar el ciclo de la mejora continua, planificando mejor, o ejecutando mejor, o
evaluando mejor. Si todo este ciclo no se lo concibe como un macroproceso, sino
que se fragmenta segn la estructura de la organizacin, y cada fase, cada
procedimiento, cada enfoque se confa a un determinado responsable en base al
lugar que ocupa, sin un enfoque global, es imposible asegurar el xito final.
En cierta ocasin pude visitar una esplndida sala de actos de un centro docente,
en la cual no haba ningn asiento. El motivo era muy simple: nadie haba
decidido todava para qu iba a servir. Si la finalidad era muy polivalente, las
sillas y las mesas deban ser movibles. Si se quera utilizar como sala de
exmenes, era imprescindible disponer de superficies planas para apoyar el
papel. Si el objetivo era facilitar presentaciones o conciertos, las butacas tenan que
ser cmodas y confortables. Si estaba destinada a los alum59

nos, haba que pensar en la resistencia de los materiales. Etc., etc., etc. Realmente la incorporacin de aquella sala de actos no formaba parte de ningn
proceso, sino que era fruto de una decisin aislada, tomada con la mejor
intencin, pero sin rumbo.
2. Los directivos de la universidad han de liderar con el ejemplo y dar soporte
al personal en la mejora de la calidad
Ninguna organizacin consigue avanzar seriamente hacia la mejora de la calidad si no cuenta con la implicacin clara y decidida de las personas que ocupan
los puestos directivos. En una universidad, por lo tanto, el equipo rectoral y los
responsables de las unidades y los servicios.
Estas personas deben asumir su tarea de liderazgo. Si un buen director es
aquel que da instrucciones claras y consigue que los otros le obedezcan, un
buen lder es el que transmite valores claros y consigue que los otros le sigan,
porque l va delante. El valor de la calidad no puede ser impuesto, sino que
debe ser contagiado. Difcilmente conseguir entusiasmar a sus colaboradores
aquel director cuyo grado de autoexigencia es mnimo y el de exigencia con
los dems es muy elevado. Si un director se rinde ante la primera dificultad,
es imposible que transmita a su gente el valor de la tenacidad. Y la mejor
manera de dar soporte a aquellas personas que se han propuesto la mejora
continua en sus funciones, es acercndose a ellas, interesndose por su trabajo, conociendo sus objetivos y sus planteamientos, aprendiendo de sus enfoques y asumiendo sus aportaciones.
El conserje de la entrada de mi edificio siempre saluda de una forma especialmente cordial a todo el que llega, tanto si es una persona conocida, como si
se trata de un visitante. Cuando le pregunt por qu actuaba de este modo,
me contest con cierto aire de perplejidad que si los jefes, y especialmente el
rector, lo hacan con l, seguro que era bueno que l lo hiciera con todos. Y
para confirmar esa evidencia, aadi: "O no?". Con todo, tambin me
confes que algunas personas de la casa pasaban sin saludar y, al verlas venir,
l ms de una vez haba optado por hacerse el despistado.
3. La participacin del personal de la universidad debe ser fomentada como
medio habitual para la resolucin de problemas
Es habitual la tentacin de algunos directivos de imponer soluciones a problemas que conocen poco, que han analizado de forma muy superficial y que ni
siquiera tendrn la oportunidad de verificar si han sido acertadas. Incluso les
parece que su autoridad y su credibilidad pueden quedar cuestionadas si optan
por comentar con sus colaboradores las distintas alternativas de solucin.
60

Sin embargo, la experiencia demuestra que, a menudo, las mejores soluciones

parten de aquellas personas que sufren el problema en su propia carne, en su
trabajo diario. Es una lstima prescindir de esa fuente privilegiada de
conocimientos. Lo ms aconsejable es que para cada problema, o para cada mbito
de procesos, los directivos se obliguen a plantearse qu personas son las ms
adecuadas para trabajar en la bsqueda de soluciones, sin menospreciar a nadie.
Cuando toda va no se haba generalizado en mi universidad el uso del correo
electrnico, el responsable de las compras de material de oficina se propuso
ahorrar gastos de correo interno. Un buen da sali el tema en la conversacin con
dos secretarias de direccin. Estas comentaban que les saba mal tirar a la papelera
una importante cantidad de sobres de correspondencia, que nicamente haban sido
utilizados para contener un documento y pasar de un despacho al otro. Por qu
no pensar en sobres multiuso? Sobres con unas casillas impresas donde se
especificara las seas del remitente y del destinatario, tantas como usos se le quiera
dar al sobre? Excelente idea. Se puso en prctica, pero fall en su primer intento.
Un conserje la supo completar, con dos sugerencias: como todos los sobres eran
iguales y el sistema de cierre era de cinta adhesiva para no rasgar la solapa, con
frecuencia no se saba si en su interior haba o no algn documento.
Sugerencia:practicar en el sobre unos troqueles redondos a modo de ventanillas. El
otro problema se refera a las seas: podan estar mejor especificadas para facilitar la
distribucin. Solucin: abrir una lnea en cada casilla para anotar la referencia del
edificio del destinatario. Estos sobres se siguen utilizando y se ha reducido el gasto.
En este caso el problema no era importante, pero es evidente que las soluciones no
podan salir del responsable de las compras.
Si esta prctica se convierte en habitual, las personas estn acostumbradas a
participar, no ser tan difcil aplicarla incluso cuando se trate de la fase de
planificacin de la universidad o de una unidad.
4. Todos los planteamientos y mtodos de la universidad se han de revisar de
manera peridica y han de ser sometidos a una dinmica de mejora continua
De alguna manera habr que partir de la conviccin profunda de que absolutamente
todo es mejorable siempre, por definicin. La calidad, en este sentido, no es una
meta a alcanzar, sino un reto constante. Por ms que se haya dedicado mucho
tiempo y esfuerzos a revisar procesos e implantar soluciones, est condenada al
fracaso aquella organizacin que prefiere olvidarse del problema y no vuelve a
plantearlo hasta despus de cuatro aos.
Ya desde la fase de planificacin hay que prever el mtodo de seguimiento:
responsable, frecuencia, muestra, etc. Esta es una de las acciones importantes de
la fase de ejecucin y no hay que confundirla con la evaluacin. La evaluacin se
hace al final del perodo que se haya decidido y sirve para tomar
61

decisiones para el perodo siguiente. El seguimiento, en cambio, permite descubrir desajustes inmediatos y tomar decisiones sobre la marcha.
Es sabido que uno de los factores crticos de xito para las ventas en un
supermercado es el acierto en la ubicacin de un producto nuevo. Siguiendo
este criterio, en una facultad nueva se decidi instalar los tablones de
anuncios de actividades culturales y deportivas en el vestbulo de la entrada
principal. Hasta aqu pareca una buena decisin, porque se supona que
por all pasaba todo el mundo. Nadie se preocup del tema en unos meses,
hasta que alguien observ que los anuncios estaban descoloridos y
desfasados. All no haba renovacin. Por qu? Pues precisamente porque
era un lugar exclusivamente de paso y adems de paso siempre apresurado,
tanto al entrar, con los segundos contados, como al salir, con ganas de
alcanzar la calle. La mejora continua, en este caso, consisti en trasladar los
tablones de anuncios al bar.
5. La comunicacin en la universidad ha de funcionar bien entre los destinatarios
No es lo mismo la informacin que la comunicacin. Una voz sonando por
megafona de una estacin de tren es slo informacin. Un telfono, con micrfono y auricular, en cambio, permite la comunicacin, ya que a los dos extremos
de la lnea hay personas que pueden escuchar y hablar -por lo menos en teoraporque todos conocemos a personas que slo hablan y cuando callan no escuchan, sino que preparan por su cuenta el siguiente discurso.
Pero esto mismo sucede con frecuencia en las organizaciones. Pensemos
cuntos documentos circulan por la universidad, sobre los cuales el rgano que
los ha elaborado no conoce absolutamente nada despus de que han sido difundidos. Se aprueba una nueva norma y nadie sabe con certeza si ha llegado a
todos los afectados, si los destinatarios lo han recibido, si lo han ledo, si lo han
entendido, si les ha parecido interesante y til, si estn dispuestos a aplicarla, si
tienen sugerencias de mejora, etc. Ah no habra habido ningn inters por la
comunicacin. Suena a simple excusa el alegar que "yo ya le mand la informacin", si despus uno no se ha preocupado por saber si al otro extremo haba
alguien que la recibiera y la asumiera.
Slo conozco una revista que se preocupe de veras por comunicarse con sus
lectores, esforzndose por conocer su opinin. No se trata de una
publicacin comercial, ya que en este caso la reaccin del mercado ya
ofrece pistas sobre la aceptacin, sino de la de una institucin dedicada a la
promocin de la calidad. Para ser coherentes con sus planteamientos, en la
parte central de cada nmero incluyen una cartulina, ya preparada para
enviar por correo sin sellos, que lleva por ttulo "Qu opina de nuestra
revista?" Y aclaran: "Necesitamos conocer su opinin sobre los contenidos
de estas pginas para poder mejorar. Marque en esta tarjeta su valoracin y
envela por correo o fax. Gracias anticipadas por su partici62

pacin". La aportacin consiste simplemente en recoger la opinin sobre cada

artculo o seccin en una de cuatro casillas: excelente, bueno, regular o malo.
6. La comparacin con otras universidades u organizaciones de referencia ha de ser
considerada una actividad fundamental e imprescindible
En un entorno competitivo a menudo se vive esta necesidad con verdadera
obsesin, porque de ella puede depender incluso la supervivencia de la empresa:
una organizacin podra llegar a fracasar en una determinada campaa comercial
bien organizada, si ignora que su competidor ms inmediato va a sorprenderle con
un producto o una publicidad mucho ms atractivos.
Por esto es importante llevar a cabo actividades de benchmarking, en el
sentido ms estricto de la tcnica. En pocas palabras, se trata de identificar al mejor
y aprender para adaptar, pero para que resulte verdaderamente eficaz y productivo
es necesario seguir con mucho rigor las tcnicas del benchmarking, de lo contrario
puede convertirse fcilmente en una actividad de "turismo comercial".
Unas veces habr que hacer benchmarking estratgico y competitivo para
conocer hacia dnde van las mejores organizaciones. En otras, se tratar de hacer
benchmarking operativo o funcional para contactar con planteamientos y soluciones
concretas con el objeto de mejorar un proceso determinado.
Quiz en muchas universidades esta necesidad no se vive de una forma tan
urgente, pero sera un verdadero lujo el dejar pasar las oportunidades de mejora
que ofrece el conocimiento de planes, procesos y experiencias llevados a cabo en
otras universidades o en organizaciones de referencia, de un mismo sector o de
otros.
En unas jornadas de trabajo sobre gestin universitaria, por comentarios de
pasillo con un alto directivo de otra universidad, ambos descubrimos que la
otra tena procesos mejor organizados que los propios en el mbito de la
gestin econmica y la gestin acadmica. Fuimos preguntndonos
mutuamente hasta llegar a la conviccin de que valdra la pena conocerlos
ms a fondo. Hasta aqu no habamos hecho benchmarking, sino que slo
hablamos identifincado la posibilidad de hacerlo. Ms adelante nos
reunimos para concretar y empezar a preparar una sesin. Fijamos slo dos
procesos muy concretos: la gestin de la tesorera y la organizacin de los
asuntos acadmicos en las escuelas y facultades. Identificamos las personas
que deban realizar el contacto y la informacin que tenan que aportar a la
sesin. El da fijado trabajamos en sesiones conjuntas y en dos grupos
separados. Los efectos, absolutamente contundentes: desde la oportunidad
de documentar y describir los procesos propios, con toda su carga de
anlisis crtico, hasta la posi63

lidad de empezar a vislumbrar la forma de implementar mejoras, en >ase a

las experiencias de la otra universidad.
concepto de cliente interno es bsico: cada persona o departamento es ^veedor
del que le sigue en el proceso interno de la universidad.
lecer relaciones entre proveedor y cliente es muy normal en cualquier cto
comercial. Hay unos requerimientos que el cliente debe preocuparse 3ncretar y el
proveedor debe estar predispuesto a descubrir. En la medida te estas relaciones
sean completas, ambas partes se sentirn ms satisfe-/ conseguirn mejor sus
objetivos, y si estn bien planteadas, el proveedor *r al cliente a definir las
caractersticas y quiz el cliente dar ideas al iedor para mejorar sus productos.
Incluso, en el mejor de los casos, po-llegar a establecer alianzas estratgicas en las
que los dos saldrn ganan-nas buenas relaciones proveedor-cliente suponen buenas
ventajas. !sto, que es tan normal cuando se trata de cliente externo, no sucede tan
aalmente en las relaciones internas: todos hacemos de clientes y de provee-en
momentos distintos, pero no siempre establecemos unas buenas relacio-romerciales".
Cuando alguien comenta: "Y yo qu culpa tengo de que cuan-habl de este tema, l no
estuviera en la reunin", suponiendo que yo fuera veedor de informacin y l fuera el
cliente de esta informacin, difcilmente amos decir ambos que nuestra relacin es
de proveedor-cliente. Podra el vendedor de automviles que ha perdido una
venta: "Y yo qu culpa de que cuando hice la demostracin el cliente no estuviera
presente?"
"bdava recuerdo la cara de consternacin que puso un colaborador mo cuando le 'it que
quedaban diez minutos de oficina para tratar un tema muy concreto que ^aba pedido que
estudiara: la puesta en marcha de grupos de mejora de la calidad estra universidad. Yo
esperaba que en un corto espacio de tiempo me dara algu-\stas que me orientaran sobre el
proceso. El, en cambio, esperaba que en aquella a reunin tomaramos decisiones sobre
metodologa, pblico potencial, temas a calendario, recursos, responsables, etc. l haba
preparado una presentacin en r point, haba consultado libros, haba estudiado
experiencias parecidas y traa \estas muy elaboradas. Yo no tena todava ninguna garanta
de que fuera posible izarlo en nuestra universidad. Felizmente yo pude dedicarle ms
tiempo, l pudo su presentacin en un tiempo razonable y el proyecto lleg a ponerse en
marcha, jueda claro que, aunque la historia acab bien, ni yo haba empezado bien como 3,
ni l como proveedor.
universidad ha de reconocer los esfuerzos que se hacen para mejora de la 'idad
achas organizaciones existe la costumbre de premiar econmicamente la anti-id, como
sinnimo de fidelidad y de experiencia. Probablemente en la maylos casos el
beneficiado se lo merece, pero podramos admitir que si el nico
64

reconocimiento fuera este, es posible que reciban el premio algunas personas cuyo
nico mrito ha sido el de estar en la empresa. A su lado, algunos compaeros con
menos antigedad, pero con mayor ilusin e inters, quedarn afectados por aquel
gesto, que considerarn un agravio comparativo, con razn. Cmo reaccionarn?
Quiz pensando que no merece la pena esforzarse por hacer las cosas mejor, sino que
lo nico que cuenta es no equivocarse estrepitosamente y conseguir as permanecer en
la empresa, porque esto s que se tiene en cuenta.
Las universidades tambin tienen muchas personas annimas cuyo inters,
ilusin, esfuerzos, iniciativas pasan totalmente desapercibidos. No cuentan para la
organizacin, aunque los clientes s saben que tratar con ellos no es lo mismo que
con otros. Pero algunos de estos otros van acumulando complementos de antigedad.
No ser que la permanencia es muy fcil de controlar y en cambio las actitudes
personales siempre son ms discutibles? Es posible, pero con esta costumbre no
estamos estimulando correctamente la mejora de la calidad.
Me comentaba no hace mucho un profesor de universidad que acababa de
publicar un libro sobre la historia del ferrocarril haciendo un paralelismo entre los
progresos tcnicos, la influencia en el desarrollo del pas y los cambios en su
utilizacin de acuerdo con la evolucin social. Incluso haba sido premiado. Pues
bien, el da de la presentacin no acudi el director de su departamento, ni
ninguno de los altos cargos de su universidad. Los nicos fueron algunos
compaeros, un grupo de estudiantes y un administrativo muy aficionado a los
ferrocarriles. Pero por los mismos das recibi una carta oficial de su universidad:
no era ninguna felicitacin, sino la comunicacin de un aumento por haber
cumplido un nuevo quinquenio.
9. El trabajo en equipo ha de constituir una va normal de mejora en la universidad.
Este es quiz uno de los criterios de calidad ms conocidos y aceptados, pero no
siempre del todo asumido y practicado. Parece lgico que entre personas muy
preparadas profesionalmente, como son los profesores de universidad, debera ser
admitido como positivo el hecho de sumar las aportaciones de cada uno para
conseguir mejores resultados, pero tambin conocemos casos en que la
autoestima es tan exagerada que hace imposible compartir los xitos o que la
rivalidad es tan acentuada que excluye cualquier posible colaboracin.
Tambin ocurre lo mismo entre tcnicos de administracin o servicios, entre
los cuales a veces esta va es considerada la nica para desarrollar una buena
carrera profesional. Y es posible que se d ms en los jefes o directivos que entre
los colaboradores, o, por lo menos, se hace ms evidente, porque se supone que un
"equipo directivo" debe trabajar en equipo y no siempre pasa.
Una organizacin que trabaja con equipos tiene ms fcil su estructuracin por
procesos y viceversa. Para ilustrar con un ejemplo prctico este aparta65

do me remito al descrito en el 1. Si la nueva sala de actos hubiera formado

parte de un proceso, fcilmente se hubiera contado con un equipo responsable
de planificarla bien y de ejecutar adecuadamente.
10. En la universidad las decisiones se han de basar en hechos y datos fiables, que
han de poder obtenerse con facilidad y peridicamente
Es importante recopilar estadsticas, especialmente sobre los resultados de os
procesos clave, pero es ms importante todava saber utilizar esta informa-:in para
tomar decisiones. Esto quiere decir que la periodicidad y la puntualidad deben estar
en funcin de los momentos en que hay que tomar las decisiones. Si creemos que
es difcil concretar en qu momento habr que decidir, o sea, si las decisiones han
de poder ser tomadas cualquier da y a cualquier hora, ser necesario estructurar un
sistema de informacin on Une, que nos asegure que los datos son fiables, que
estn actualizados y que son fcilmente utilizarles por las personas que los
necesitan.
De lo contrario, sucede que se acumula informacin poco til, "por si acaso
algn da haya que utilizarla" y que cuando se quiere acceder a ella no est
disponible o no est al da, "porque nadie haba avisado con antelacin". Y se
acaba confiando ms en cuatro datos, mal canalizados, que se han obtenido de modo
informal en conversaciones de pasillo y utilizando las estadsticas para informar sobre todo si son positivas-, pero no para tomar decisiones.
El responsable de la recopilacin estadstica de una universidad comentaba en
cierta ocasin que los sistemas de recogida de informacin que estaban utilizando eran
toda va demasiado rudimentarios: los resultados eran poco precisos y consistentes,
siempre salan demasiado tarde, las diferentes fuentes no coincidan, no se seguan
con rigor las series histricas porque los criterios cambiaban en funcin de las
necesidades, etc. "Finalmente -me deca- no me extraa que el rector se deje influir
ms por la informacin que le facilitan sus dos hijos universitarios, que adems le
suministran el contraste, porque uno est en nuestra universidad y el otro no''.

Repitiendo y resumiendo, una universidad que quiera situarse en la rbita de

la CALIDAD TOTAL, adems de velar por la calidad de sus productos, debe:
1.
2.
3.
4.
5.

Organizar la actividad centrndose en los procesos

Conseguir que sus directivos lideren con el ejemplo y den soporte al perso
nal en la mejora de la calidad
Fomentar la participacin del personal como medio habitual para la resolu
cin de problemas
Revisar todos los planteamientos y mtodos de manera peridica y some
terlos a una dinmica de mejora continua
Velar porque la comunicacin funcione bien en los dos sentidos
66

6.
7.

Practicar la comparacin con otras universidades u organizaciones

Fomentar el enfoque de cliente interno: cada persona o departamento es
proveedor del que le sigue en los procesos internos
8. Reconocerlos esfuerzos que se hacen para mejorar la calidad
9. Impulsar el trabajo en equipo como va normal de mejora
10. Basar las decisiones en hechos y datos fiables, que han de poder obtenerse
con facilidad y peridicamente
4.

Propuestas para incorporar valores de calidad en los procesos administrativos

4.1. Un modelo como punto de partida

Las principales potencias econmicas del mundo han ido incorporando sucesivamente a sus planteamientos los llamados "modelos de calidad o de excelencia",
que son aceptados como autnticas filosofas de la "calidad total". Se intenta que
las organizaciones se comparen peridicamente con el modelo vigente y se
promueve esta comparacin otorgando premios a las mejores, para que sean
imitadas por las dems.
El primer pas en incorporar un modelo propio fue Japn, estableciendo el
Premio Deming, en 1951, pocos aos despus de finalizar la Segunda Guerra
Mundial, como un estmulo a la reconstruccin del tejido empresarial del pas.
Frente al crecimiento de la competencia japonesa en los mercados mundiales, los
Estados Unidos crearon el modelo norteamericano, con el Premio Malcom Baldrige,
en 1987. Pocos aos despus, en 1991, en plena construccin de la Unin Europea,
surge la iniciativa del Premio Europeo a la Calidad, promovido por dos
instituciones, la European Organization Quality y la European Foundation For
Quality Management (EFQM), basado en el modelo europeo de excelencia. En esta
ltima dcada han aparecido otros, como el modelo australiano y el modelo
sudafricano y actualmente se est configurando un modelo iberoamericano.
Todos estos modelos identifican una serie de caractersticas en los elementos
clave de las organizaciones y proponen que se comparen con ellas, analicen los
puntos fuertes y las reas de mejora y elaboren su planificacin, asumiendo como
objetivos la superacin de sus deficiencias. Para mayor aliciente presentan un
sistema de puntuacin, que facilita la comparacin interna en perodos sucesivos y
tambin con otras organizaciones.
Todos ellos parten de la idea de que la calidad se mide bsicamente por el nivel
de satisfaccin de los clientes y coinciden en la mayora de sus elementos. Con todo,
cada uno ha intentado superar y mejorar el anterior, hasta el modelo europeo, que es
el que ha inspirado los ltimos citados y se presenta con la siguiente figura:
67

Satisfaccin
del Personal
9

Gestin de
Personal 9
Liderazgo
10

Procesos 14
Poltica y
Estrategia 8

Satisfaccin
del Cliente
20

Recursos 9

Impacto
Social 6
i

Agentes (50)

Rc^ ultado

Resultados
15

> (50) -

4.2. Propuesta de aplicacin

Vamos a utilizar estos elementos del modelo y las caractersticas bsicas que nos
propone para centrarnos en su aplicacin a la mejora de la calidad de los
procesos administrativos de las universidades. Como es evidente, muchas de las
observaciones no pueden ser exclusivas para los servicios administrativos, por
lo que se hace necesario ir imaginando en cada caso la aplicacin concreta a los
mismos. Teniendo en cuenta la importancia de los clientes en los sistemas de
"calidad total", es muy importante que las unidades administrativas hayan
identificado quines son sus clientes y los haya segmentado de forma
operativa para facilitar la mejora en el nivel de satisfaccin conseguido.
1.

El comportamiento y las actuaciones de los directivos de cada una de las unidades

administrativas de la universidad, deben estimular, apoyar y fomentar la cultura
de la "calidad total"
Puntos a revisar:
1.1.

Demostracin visible de su compromiso con el reto de la "calidad total"

Identificacin clara de los valores de calidad con los que intenta trabajar Inters constante por la mejora y actualizacin de su formacin
Accesibilidad y atencin a todos sus colaboradores Implicacin activa y
personal en las actividades de mejora de la universidad
Participacin activa en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios
68

Promocin y apoyo a la gestin de la "calidad total" fuera de la universidad

Revisin y mejora constante de la efectividad de su liderazgo
1.2.

Vinculacin clara con las polticas y estrategias institucionales

- Conocimiento demostrable de los planes de la universidad en sus principales procesos
Transmisin de la informacin a sus colaboradores para relacionar los
objetivos de la unidad con los de la universidad
Despliegue de una verdadera Direccin por Objetivos para cada puesto
de trabajo

1.2. Inters real por la participacin de sus colaboradores

Definicin de prioridades
Aportacin de recursos para actividades de aprendizaje, facilitacin y
mejora
Impulso real a la participacin del personal en actividades de mejora
Fomento del trabajo en equipo para la resolucin de problemas
Evaluacin del rendimiento para la promocin
1.3. Contacto directo con los clientes, los proveedores y las otras unidades
Conocimiento personal de las necesidades de los clientes Priorizacin de
los proveedores hasta llegar a relaciones de asociacin con ellos, para la
mejora continua
Participacin activa en actividades de intercambio de informacin con
otras unidades sobre las mejoras introducidas
1.4. Reconocimiento y aprecio de los esfuerzos y los logros del personal
Aplicacin de un sistema de reconocimiento para el personal de su
unidad
Compromiso en su constante revisin y mejora
2.

Poltica y estrategia

Cada una de las unidades administrativas de la universidad debe formular,

desplegar y revisar su poltica y su estrategia y convertirlas en planes y acciones,
siempre vinculadas a la planificacin institucional.
Puntos a revisar:
2.1. Utilizacin de informacin relevante para la formulacin de la poltica y la
estrategia de la unidad
Sobre los clientes y los proveedores
Sobre sus colaboradores
Sobre la universidad y su planificacin estratgica
Sobre otras unidades de la universidad
69

- Sobre unidades parecidas de otras universidades o instituciones

- Sobre las nuevas tecnologas
2.2.

Elaboracin de la poltica y la estrategia de la unidad

- Desarrollo de la misin, la visin, los valores, las lneas estratgicas, los
planes operativos y las acciones
Equilibrio entre las necesidades del corto y del largo plazo
^qulrtDTio en^re^as necesihahes y expectativas ce todos los grupos ce
personas de la unidad
Identificacin, priorizacin y atencin a los clientes de la unidad
Identificacin y priorizacin de los procesos clave
Participacin e implicacin del personal

2.3. Comunicacin e implantacin de la poltica y la estrategia de la unidad

Transmisin en cascada a todos los niveles de la unidad con garanta de
rigor
Utilizacin de la poltica y la estrategia como base para la planificacin
de actividades y establecimiento de objetivos
Pruebas, evaluaciones y mejoras de los planes derivados de la poltica
y la estrategia
Informacin sobre el grado de identificacin del personal con la poltica
y la estrategia de la unidad
Estructuracin de la unidad de acuerdo con las necesidades derivadas
de la aplicacin de la poltica y la estrategia
2.4. Actualizacin y mejora peridica de la poltica y la estrategia
Seguimiento y evaluacin de los resultados Revisin, actualizacin y
mejora peridica
3.

Gestin del personal

Cada ima de las imidades administrativas de la universidad debe plantearse la forma de

conseguir el mximo rendimiento de su plantilla de personal.

Puntos a revisar:
3.1.

Planificacin y mejora de los recursos humanos

Alineacin de la plantilla con la poltica y la estrategia de la unidad
Desarrollo y utilizacin de encuestas al personal para identificar oportunidades de mejora
Alineacin de remuneraciones, promociones e incentivos con la poltica y
la estrategia de la unidad Aplicacin de tcnicas de mejora en las tareas
diarias
70

3.2. Mantenimiento y desarrollo de las capacidades del personal

Identificacin de las capacidades y relacin con las necesidades de la
unidad
Gestin de la contratacin y desarrollo profesional
Establecimiento, aplicacin y revisin de planes de formacin segn las
necesidades de la unidad
Aprovechamiento de la experiencia profesional acumulada
Desarrollo de las habilidades de equipo
Fomento del aprendizaje continuo
3.3. Establecimiento y revisin de objetivos para el personal
Fijacin y consenso de los objetivos personales y de los equipos alineados
con los de la unidad y de la universidad
Revisin peridica y sistemtica de los objetivos individuales y de los
equipos, de acuerdo con los resultados obtenidos Evaluacin y ayuda al
personal para mejorar su rendimiento
3.4. Fomento de la participacin del personal
Medidas concretas de fomento y apoyo a la participacin individual y de
los equipos en la mejora de la unidad
Sesiones formativas y actos colectivos para el fomento de la participacin
y la implicacin
Desconcentracin de responsabilidades y posterior evaluacin y reconocimiento de los resultados
3.5. Dilogo eficaz entre el personal y la universidad
Identificacin de las necesidades de comunicacin a nivel de unidad y
de la universidad
Volumen de informacin compartida y establecimiento de dilogo con el
personal
Evaluacin y mejora continua de la comunicacin en todos los sentidos
3.6. Inters por la situacin individual de las personas
Atencin a los temas de salud, seguridad y medio ambiente Establecimiento
de polticas sociales como planes de pensiones, servicios de salud, atencin a
los hijos, flexibilidad de horarios, transporte, etc. Fomento de actividades
sociales, culturales y deportivas
4.

Recursos

Los recursos confiados a las unidades administrativas de la universidad deben ser

utilizados con el mayor grado posible de eficacia y eficiencia.
Puntos a revisar:
71

4.1. Gestin de los recursos econmicos y financieros

Alineacin de los recursos econmicos y financieros con la poltica y la
estrategia de la unidad
Conocimiento de los parmetros econmicos y financieros de la unidad
como costes, valoracin de los activos, rentabilidad, comparacin con
perodos anteriores
4.2. Gestin de los recursos de informacin
Acceso a los usuarios adecuados de la informacin necesaria
Estructuracin y gestin de la informacin para apoyar la poltica y la
estrategia de la unidad
Garanta y mejora de la validez, la integridad y la seguridad de la
informacin
4.3. Gestin de los materiales y relacin con los proveedores
Identificacin de los proveedores prioritarios para facilitar el desarrollo
de la poltica y la estrategia
Mejora de los procedimientos de suministros de materiales
Actualizacin permanente de los inventarios
Planes de reduccin de consumos
Planes de disminucin y reciclaje de residuos
4.4.

Gestin de edificos, materiales y otros bienes

Optimizacin de los activos en lnea con la poltica y la estrategia de la
unidad
Gestin del mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida
Atencin ai posible impacto dei uso de sus activos en la higiene, la
seguridad y la integridad de personal Atencin a la seguridad de los
activos

4.5. Gestin de la tecnologa

Explotacin eficaz y eficiente de la tecnologa existente - Identificacin y
evaluacin de tecnologas alternativas y emergentes Aprovechamiento de la
tecnologa para apoyar la mejora de los procesos y los sistemas de
informacin
5.

Procesos

Las unidades administrativas de la universidad deben identificar sus procesos

clave, gestionarlos debidamente, revisarlos con frecuencia y mejorarlos para
conseguir una mayor eficacia y eficiencia.
Puntos a revisar:
72

5.1. Identificacin de los procesos clave de la unidad

Listado conocido y consensuado de los procesos y subprocesos que
inciden de una manera especial en los resultados de la unidad Evaluacin
del impacto real de los procesos clave
5.2. Gestin sistemtica de los procesos clave
Establecimiento de estndares de referencia con respecto a los resultados
esperados
Aplicacin de sistemas normalizados para la gestin de procesos
Resolucin de los problemas interfases internos y externos
5.3. Revisin de los procesos y establecimiento de objetivos de mejora
Identificacin de mtodos de mejora continua y establecimiento de
prioridades
Uso de informacin procedente de las personas, los clientes, los proveedores,
otras unidades y de actividades de benchmarking Evolucin de los
resultados de los indicadores de rendimiento
5.4. Mejora de los procesos mediante la innovacin y la creatividad
Estmulo a la participacin creativa de las personas y los equipos para
proponer mejoras
Atencin a nuevos diseos, tecnologas y filosofas operativas Adaptacin
de la estructura organizativa para fomentar la innovacin y la creatividad
5.5. Modificacin de los procesos y evaluacin de las ventajas
Metodologa idnea para la implantacin de cambios en los procesos Prueba y
control en la implantacin de procesos nuevos o en los cambios introducidos
- Comunicacin de los resultados de los cambios
6.

Satisfaccin del cliente

Los clientes de las unidades administrativas de la universidad deben obtener de los

servicios de las mismas un alto nivel de satisfaccin de acuerdo con sus
necesidades y expectativas.
Puntos a revisar:
6.1. Identificacin de la percepcin de los clientes, mediante encuestas o entrevistas
Informacin actualizada sobre los servicios: accesibilidad, comunicacin,
flexibilidad, actitud proactiva de las personas, capacidad de respuesta,
atencin a reclamaciones
73

Informacin actualizada sobre los productos: adecuacin, forma y tiempo

de entrega, diseo y comprensin, innovacin, precio, fiabilidad
Informacin actualizada sobre el volumen total de quejas y sugerencias
recibidas y la capacidad de reaccin ante las mismas
6.2. Tendencia de los resultados de la satisfaccin
- Comparacin con los resultados de los perodos anteriores
Comparacin de los resultados con los estndares prefijados
Aplicacin de medidas para la mejora continua
6.3. Comparacin con los resultados de otras organizaciones
Comparacin con los resultados de otras unidades de la universidad
- Comparacin con los resultados de unidades comparables de otras or
ganizaciones de referencia
6.4. Sistema de indicadores predictivos de la satisfaccin del cliente
Identificacin de indicadores representativos de la satisfaccin de los
clientes
Informacin actualizada sobre los mismos
Comparacin de los resultados con los estndares prefijados
Comparacin de los resultados con los de perodos anteriores
Comparacin de los resultados con los de otras unidades
6.5. Revisin y mejora de los sistemas de informacin sobre la satisfaccin de
los clientes
Revisin peridica de las encuestas y la metodologa de anlisis en
grupo y aplicacin de mejoras
Revisin peridica de sistema de indicadores predictivos y aplicacin de
mejoras
7.

Satisfaccin del personal

Las personas que trabajan en las unidades administrativas de la universidad

deben disfrutar de un alto nivel de satisfaccin de acuerdo a sus necesidades y
expectativas
7.1.

Identificacin de la percepcin de las personas de la unidad, mediante

encuestas o entrevistas
- Informacin actualizada sobre su motivacin: identificacin con los valores, la
misin, la visin y los planes de la unidad, liderazgo de los jefes, definicin y
evaluacin
de
objetivos,
comunicacin,
desconcentracin
de
responsabilidades, reconocimiento, oportunidades de formacin y desarrollo
de la carrera profesional
74

Informacin actualizada sobre las condiciones de trabajo y el clima laboral:

condiciones de empleo, esfacfo efe /as insta/aciones y servicios, condiciones de
higiene y seguridad, seguridad del puesto de trabajo, salarios y beneficios
sociales, relaciones con los compaeros, relaciones con los jefes
7.2. Tendencia de los resultados de la satisfaccin
Comparacin con los resultados de los perodos anteriores Comparacin
de los resultados con los estndares prefijados Aplicacin de medidas para
la mejora continua
7.3. Comparacin con los resultados de otras organizaciones
Comparacin con los resultados de otras unidades de la universidad
Comparacin con los resultados de unidades comparables de otras organizaciones de referencia
7.4. Sistema de indicadores predictivos de la satisfaccin del personal, como
involucracin en equipos de mejora, volumen de quejas y sugerencias,
respuestas a las encuestas, absentismo y bajas, rotacin del personal,
huelgas, evaluacin de los resultados de la formacin, etc.
Identificacin de indicadores representativos de la satisfaccin del personal
Informacin actualizada sobre los mismos Comparacin de los resultados
con los estndares prefijados Comparacin de los resultados con los de
perodos anteriores Comparacin de los resultados con los de otras
unidades
7.5. Revisin y mejora de los sistemas de informacin sobre la satisfaccin de
los clientes
Revisin peridica de las encuestas y la metodologa de anlisis en
grupo y aplicacin de mejoras
Revisin peridica del sistema de indicadores predictivos y aplicacin de
mejoras
8.

Impacto

Las unidades administrativas de la universidad estn enfocadas generalmente a los

servicios internos, sin embargo deben tener en cuenta el impacto de sus acciones de
acuerdo a las necesidades y las expectativas de la universidad y, en algunos casos, de fuera
dla misma.
Puntos a revisar:
8.1. Identificacin de la percepcin general de la universidad en relacin a los
resultados esperados de la unidad
75

Informacin actualizada sobre la opinin general: conocimiento de los

servicios de la unidad, opinin respecto a los resultados
8.2. Tendencia de los resultados
Comparacin con los resultados de los perodos anteriores
Comparacin de los resultados con los estndares prefijados
Aplicacin de medidas para la mejora continua
8.3. Comparacin con los resultados de otras organizaciones
Comparacin con los resultados de otras unidades de la universidad
Comparacin con los resultados de unidades comparables de otras
organizaciones de referencia
8.4. Grado de involucracin de la unidad en mbitos ms generales de la
universidad o fuera de ella
Planificacin y metodologa de estas actividades
8.5. Revisin y mejora de los sistemas de informacin sobre el impacto de la
unidad
Revisin peridica de las actividades de anlisis
9.

Resultados

Los resultados de la actividad de las unidades administrativas de la universidad deben

seguir siempre una evolucin positiva, de acuerdo a los objetivos previstos y a la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes y de la organizacin en
general
9.1. Resultados respecto a la planificacin
Evaluacin rigurosa al final de cada perodo
Cumplimiento de los objetivos previstos, segn los indicadores fijados,
para la planificacin general y para los distintos planes operativos Anlisis crtico de puntos fuertes y reas de mejora Valoracin de causas
y efectos Aplicacin de los resultados de la evaluacin para el perodo
siguiente
9.2. Comunicacin de los resultados
Comunicacin a las personas de la unidad para fomentar y reconocer
su implicacin
Comunicacin a otras unidades para estimular el benchmarking interno
9.3. Valoracin de la eficiencia
Identificacin de los resultados econmicos de la unidad en relacin al
volumen de recursos asignados
76

- Comparacin del grado de consecucin de objetivos con el grado de

utilizacin de los recursos
4.3. Mtodo de aplicacin

Cada unidad deber optar por el mtodo de evaluacin que le resulte ms

prctico y eficaz. nicamente cabra enumerar algunos criterios de coherencia con
los valores de la "calidad total", que, en cualquier caso, deberan ser tenidos en
cuenta:
Es imprescindible la participacin de los jefes de la unidad en el ejercicio de
autoevaluacin. No sera admisible que para esta actividad delegaran en otra
persona.
- Es aconsejable el mximo grado de participacin de las personas de la
unidad en su evaluacin. Todos deben de poder opinar para as implicarse
en la consecucin de mejoras.
El clima de la evaluacin debe ser siempre positivo: hacer especial atencin en
los puntos fuertes identificados, que son los que servirn de base para las
mejoras y ser constructivos a la hora de buscar soluciones.
- Los resultados de la evaluacin y las propuestas de mejora deben ser co
municados y consensuados al mximo.
Los sistemas de reconocimiento deben ser aplicados con la mxima
immediatez posible despus de una evaluacin.
El ejercicio de evaluacin debe ser hecho cuanto antes, sin dejar transcurrir
mucho tiempo respecto a la finalizacin del perodo que se evala. La unidad
debe plantearse seriamente la posibilidad de contrastar la autoevaluacin
con una evaluacin externa, para introducir ms rigor en sus planteamientos.
Debe evitarse la excesiva acumulacin de datos informativos, limitndolos a
aquellos que son verdaderamente significativos y, en cambio, concentrarse en la
evaluacin crtica de los resultados de los objetivos acordados.
Las unidades administrativas de las universidades deben tomar conciencia de
su verdadera dimensin e importancia: no son las protagonistas de la pelcula, no
lideran los procesos de docencia e investigacin, pero deben hacer todo lo posible
porque los protagonistas puedan desarrollar satisfactoriamente su actividad,
consiguiendo todos juntos un alto grado de satisfaccin de los clientes.

77

CAPITULO III GESTIN ESTRATGICA

Arturo del Ro *

GESTIN ESTRATGICA

En este captulo intentar captar la atencin de los lectores en relacin con los
aspectos que considero ms relevantes respecto del gobierno o administracin de
una organizacin, ya sea que se trate d una universidad o de cualquier otro tipo de
organizacin o institucin (o de alguna de las unidades o divisiones que la
componen: facultad, departamento, etc.), proponiendo, en definitiva, que la
metodologa o modelos conceptuales ms corrientemente utilizados en la gestin
exitosa de organizaciones (persigan estas o no fines lucrativos), es perfectamente
aplicable en la gestin universitaria, y su implantacin constituye un imperativo de
sobrevivencia o, al menos, una garanta del mejor aprovechamiento de los
recursos. La gestin o administracin, o direccin o gobierno, es la
responsabilidad de quien est a cargo y caracterizarla como estratgica, o moderna
o eficaz, o eficiente o exitosa, etc., no debe ocultar el contenido y sentido ltimo
de su significado, como tampoco si el lugar donde se ejerce la responsabilidad de
direccin es una entidad lucrativa o filantrpica o autofinanciada, o de servicio
pblico, o lo que sea, en cualquiera se requiere que alguien gobierne y de lo que
me ocupar es de esto, de caracterizar en forma simple el trabajo de quien est a
cargo del gobierno de la organizacin.
La exposicin se notar indefectiblemente teida tanto por los conocimientos y
marcos conceptuales adquiridos durante mi formacin profesional, como por mi
experiencia como profesional de la gestin universitaria desarrollada por ms de
veinte aos en la Pontificia Universidad Catlica de Chile, en la cual actualmente
desempeo la posicin de Vicerrector de Asuntos Econmicos y Administrativos y
enseo en calidad de Profesor Adjunto las ctedras de Poltica de Empresas y
Creacin de Negocios.

Pontificia Universidad Catlica de Chile

79

Las ideas que aqu se expresan han sido expuestas, discutidas y en general
compartidas por directivos de las universidades convocadas a diversos talleres,
reuniones y encuentros en el marco del desarrollo del proyecto: CINDA/ALFA
"Gestin administrativa, financiera y patrimonial de las universidades".

MARCO GENERAL
Todas las organizaciones humanas, formalizadas o no, se caracterizan por perseguir
fines conocidos y compartidos por sus integrantes, quienes valindose de unos
medios ordenados a la consecucin de tales fines, desarrollan un proceso continuo
para ir avanzando hacia una situacin mejor, adaptndose a las cambiantes
condiciones del entorno.
El proceso de avance consiste en ir estableciendo objetivos (finales o parciales)
que son encargados a (o asumidos por) uno o ms de los integrantes de la
organizacin (individuos o divisiones), dotndosele para ello de autoridad y de los
medios apropiados (v. gr. otras personas que entreguen su trabajo, sea este
operativo o de mayor calificacin, recursos econmicos, financieros e infraestructura) y evaluando peridicamente el grado de logro en el intento de conseguir
tales cometidos. Este proceso se conoce como el proceso de negocio si se trata de
una organizacin mercantil o simplemente como gestin cuando se refiere a una
organizacin en general.
Dicho proceso o sucesin continua de las etapas de:
1)
2)
3)
4)

formulacin de fines y asignacin de recursos,

organizacin o estructuracin de las parcialidades de esos fines asignndo
selas a responsables dotados de potestad y medios o recursos adecuados,
establecimiento de planes o programas de acciones a realizar en cada una
de ellas, y
evaluacin del grado de avance y consecuente confirmacin o redireccionamiento de alguna de las etapas anteriores,

Es un proceso lgico, de sentido comn y es aplicable a cualquier actividad

humana desde la organizacin ms simple -pensemos en una familia que persigue
pasarlo bien en las prximas vacaciones- a la ms compleja -una multinacional, o
una universidad que persiguen fines ms complejos y de ms largo alcance- y
supone que en forma previa las personas que integran el grupo se han puesto de
acuerdo en alguna jerga y/o conceptualizacin que les permita llamar por el mismo
nombre a las mismas cosas.
Me parece conveniente sealar, desde ya, que tratndose la gestin de
organizaciones de un proceso muy serio, bastante complejo en s mismo y, en
consecuencia, demandante de marcos conceptuales rigurosos para su comprensin y
comunicacin interpersonal e intertemporal, debemos cuidar de no caer
80

en el extremo de hacernos vctimas de los modelos y perder la dimensin de

sencillez y sentido comn que constituyen la caracterstica ms apreciable de las
realizaciones de las obras de mayor significacin para el ser humano. Debo advertir,
entonces, que en mi intento de explicar los que considero aspectos ms importantes
de la gestin, usando lenguaje corriente con sencillez y sentido lgico, puedo
aparecer tratando en forma liviana temas muy serios; ciertamente no es esa mi
intencin.
En la gestin nos debe interesar de un modo preeminente que las cosas se
hagan, se realicen, se pongan por obra, se solucionen los problemas, esto es
indispensable, es condicin necesaria aunque no suficiente, ya que al igual que en
todo quehacer humano es adecuado pensar antes de actuar. As, para realizar una
buena gestin es conveniente pensar lo que se desea lograr antes de iniciar las
acciones y para ello se dispondr de modelos que ayuden a simplificar la
complejidad de la realidad que se enfrente.
Es preciso advertir, sin embargo, que un modelo conceptual puede ser
tericamente impecable, pero no servir en la prctica para resolver un problema real
de una organizacin en particular. El enfoque que nos interesa debe ser pragmtico,
interesa saber de gestin para resolver problemas de gestin, no para ganar
discusiones.
En la jerga de las ciencias y/o de las prcticas de la gestin o administracin
moderna se caracteriza como "estratgica" a la gestin que de un modo coherente y
exhaustivo:
a)

tiene en cuenta a la totalidad de la organizacin en su pasado, presente y

futuro,

b)
c)

que considera que deben establecerse fines a distintos plazos,

que tiene presente que han de asignarse recursos en funcin de prioridades
relacionadas tanto con el medio en el que se desenvuelven sus actividades,
como con las capacidades internas de la organizacin,
atiende a la necesidad de segmentar la organizacin con respecto tanto al
resultado de sus actividades (productos, servicios) como respecto de quie
nes satisfacen sus requerimientos (usuarios, o mercado),
hace presente de un modo explcito la naturaleza de las contribuciones
econmicas y no econmicas que resulten del proceso.

d)

e)

En trminos simples quien est a cargo (jefe, presidente, director, gerente,

rector) de una organizacin (familia, pequea empresa, universidad, pas), debe
ocuparse de su gobierno, y el proceso de gobierno, es decir, su proceso poltico, en el
lenguaje empresarial corriente se conoce como gestin estratgica si tiene en cuenta
todo lo sealado anteriormente.
La gestin estratgica es de la ms alta responsabilidad en el desarrollo de una
organizacin, es la responsabilidad principal de quien est a cargo de su gobierno y
consiste en:
81

a)
b)
c)

determinar los fines que se persiguen,

estructurar la funcin de gobierno, esto es, establecer la configuracin
institucional, y
mantener y desarrollar la convivencia profesional de los colaboradores.

La realizacin de este proceso se concreta en las acciones de:

a)
b)
c)

diagnstico de la situacin presente,

eleccin de una situacin mejor para el futuro, y
la eleccin de los sistemas, procesos y procedimientos necesarios para al
canzar el futuro elegido.

Recin indicaba la importancia que tiene que los conocimientos sean tiles
para resolver problemas y no para ganar discusiones. Esta visin se orienta a la
accin, entendida como hacer realidad (poner por obra) algo que se desea
(previamente pensado). No por ello debe menospreciarse o restarse relevancia
(creo que la tiene y mucha) a la iniciativa y creatividad para pensar en hacer algo,
o sea, pensar el proyecto de una obra. El proyecto de una obra es fundamental,
pero si no se realiza constituye tan slo un ejercicio intelectual. Por su parte el
hacer cosas sin haberlas pensado previamente puede conducir a realizaciones
totalmente o parcialmente intiles, o en el mejor de los casos a un despilfarro de
recursos. Un proyecto de arquitectura e ingeniera para construir un edificio se
puede especificar, calendarizar, presupuestar, etc., hasta su ms nfimo detalle
pero, qu sentido tiene todo eso si luego se archiva y la obra no se realiza?
En la gestin de organizaciones, en el trabajo de quienes estn a su cargo, debe
lograrse en forma simultnea una serie de equilibrios:
a)
b)
c)

entre el corto y largo plazo,

entre el proyecto y la realizacin,
entre las necesidades y los recursos disponibles, etc.

Lo sealado sugiere que no hay recetas acerca de cmo gobernar o cmo

realizar la gestin, los conocimientos acumulados son una mezcla entre saber
cientfico y recopilacin de experiencias prcticas de profesionales de la gestin, la
aplicacin de tales conocimientos depende de cada persona en cada situacin.
Los marcos conceptuales son simplificaciones que pueden ayudar a los responsables
del gobierno de una organizacin a ordenar sus ideas, para diagnosticar, decidir,
actuar, etc., pero no son ninguna panacea ni la solucin general a problemas
particulares.
Lo dicho hasta este punto se puede simplificar afirmando que la gestin
estratgica es una conceptualizacin de los conocimientos acumulados en la
82

ciencia y prctica de la gestin de organizaciones y que corresponde al trabajo que

debe hacer la alta direccin de cualquier entidad para conseguir realidades mejores
para la organizacin que tiene a cargo.
ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL QUEHACER DEL ALTO DIRECTIVO
Mencionaba que el propsito ms general para cualquier organizacin consiste en
alcanzar determinados fines en el futuro (a corto, mediano o largo plazo), tales
fines se entiende que representan una situacin mejor a la actual para la
organizacin en s misma y para aquellos a quienes la organizacin se debe:
usuarios, clientes, sociedad, regin, pas, etc.
Es obvio entonces que el proceso de gestin de la alta direccin debe iniciarse
con un diagnstico y, as como un mdico respecto de su paciente diagnostica su
situacin de buena salud o enfermedad teniendo en cuenta su pasado, presente y
proyecciones sobre la base de ciertos indicadores que le parecen claves
(auscultacin, exmenes de laboratorio, cuestionarios, etc.), se forma un juicio y
consecuentemente recomienda qu hacer para mejorar o mantenerse y
posteriormente vuelve a evaluar al paciente, el alto directivo debe hacer algo
anlogo respecto de la organizacin que tiene a su cargo.
El trabajo de la alta direccin consiste en diagnosticar y apreciar la situacin
actual elegir (desendola) una situacin mejora futuro, organizar personas y medios
para tales cometidos, elegir y aplicar los sistemas, procesos y procedimientos administrativos, evaluar peridicamente el grado de avance y manejar todos estos elementos
como un proceso continuo.
Esta forma simplificada de ver el trabajo del alto directivo corresponde a un
proceso lgico que es aplicable a situaciones simples o complejas. A continuacin se
presenta una descripcin breve de cada una de estas etapas y sus componentes.
DIAGNOSTICO APRECIATIVO DE LA SITUACIN ACTUAL
Es requisito para hacer un buen diagnstico en una organizacin contar con
indicadores de posicin y de trayectoria enfocados al anlisis de sus mbitos
interno y externo; el anlisis debe conducir a un juicio apreciativo (valorativo), que
permita discernir a partir de hechos u opiniones, el valor o la importancia relativa de
ellos, en sus dimensiones cualitativas y/o cuantitativas y su significacin para la
organizacin.
El anlisis externo, es decir el que se hace de cara a lo que est afuera de la
organizacin para apreciar cmo le impacta, debe apreciarse en trminos de si se
trata de oportunidades que hay que aprovechar, de amenazas que hay que
contrarrestar, de respuestas que hay que dar a quienes interpelan desde fuera a la
organizacin.
83

El anlisis interno debe buscar la apreciacin de las fortalezas, debilidades o

preferencias personales de quien detenta el poder.
Hay mucha bibliografa que proporciona mtodos y cuestionarios para realizar
esta tarea, y no me detendr en su revisin. Lo que importa es retener la idea de
establecer indicadores que permitan formarse un juicio certero de la situacin interna
y externa de la organizacin que se tiene a cargo, en una perspectiva de utilidad de
dicho juicio en cuanto a que sirva para fijar qu es lo mejorable.
El anlisis conducente a un diagnstico de situacin debe al mismo tiempo ser
completo pero simple, realista, pero dejar espacio a la imaginacin y creatividad,
pero sobre todo no debe estar prejuiciado y debe estar muy predispuesto a que en
el futuro las cosas no seguirn como estn y eso de un modo u otro plantea
exigencias de cambio en la organizacin y de suyo comienza a perfilarse as una
situacin mejorable para el futuro.
La cuestin de fondo es aclarar cul es en verdad nuestro quehacer y cul
debera ser.
En una organizacin comercial la cuestin se planteara as: cul es nuestro
negocio?, en qu negocio estamos?, cul es su esencia?, a qu o a quin nos
debemos? Sin embargo la palabra negocio se asocia corrientemente a las actividades
lucrativas y eso tergiversa nuestra orientacin en este documento, por lo que
mantendremos la palabra quehacer para referirnos a la razn de ser de la organizacin
que nos ocupa. En todo caso, basta entender la palabra negocio en su sentido
ltimo, esto es negacin del ocio, para asimilar la aparente discrepancia.
Develar esta simple cuestin a qu nos dedicamos en esta organizacin?
Oponindola a a qu nos deberamos dedicar? Seala la indispensable conexin que
debe haber entre el diagnstico crtico de nuestra situacin actual y la situacin
futura que se desea. De estas preguntas se levantan los dems temas que nos
interesan: lo que hacemos es lo adecuado respecto de los requerimientos de quienes
nos interpelan? Quines nos interpelan? Quines son nuestros usuarios o clientes?
Son los alumnos actuales? Los alumnos actuales tendrn ocupacin laboral una vez
completen sus estudios? Cunto cuesta entregar el servicio que nos requieren?
Quin paga y cunto por ello? Quin debera pagar y cunto?, etc. Miles de
preguntas se tornan relevantes de contestar para descifrar la simple cuestin inicial,
seguramente se pueden estructurar cuestionarios ad hoc para cada organizacin
particular y hay mucha bibliografa al respecto.
ELECCIN DE LA SITUACIN FUTURA QUE SE DESEA
De todos los aspectos que debe cuidar la alta direccin, el futuro es el ms
caracterstico para identificar el trabajo o quehacer del gobernante, del que
dirige: dirigir es conducir hacia un destino que se encuentra en el futuro.
El futuro no slo hay que disearlo y elegirlo, tambin hay que desearlo, porque

las organizaciones y quienes las dirigen no son sujetos pasivos que se dejen llevar por
la corriente, sino que son sujetos proactivos, quienes conscientes de que el maana
depara cambios, se proponen (desean) hacer que la fuerza de los cam84

bios se traduzca en oportunidades aprovechables o amenazas mitigadas por elecciones

de cambio respaldadas por firmes determinaciones de lograr una situacin mejorada o
menos destructiva que dejarse llevar por los acontecimientos.
El futuro no est predeterminado, est constituido tanto por las ideas acerca de
la situacin que se desea alcanzar como por las tareas o acciones que hay que hacer
para lograrlo. Es evidente que hay condicionantes incambiables para el directivo
que constituyen restricciones a las posibilidades de eleccin; sin embargo, la
iniciativa y creatividad que ostenta cada directivo y que son nicas e irrepetibles,
permiten solucionar a cada cual la brecha entre lo deseable y lo posible. Por otra
parte, hay otros factores personales que restringen el deseo de cambiar el futuro, por
ejemplo: la aversin al riesgo (de crecer, de invertir ms, etc.). Todo esto debe
tenerse en cuenta al momento de establecer la estructura organizacional y los
procesos de conduccin de las personas que colaboran en las tareas de alta
direccin.
Para elegir y realizar el quehacer es fundamental identificar, por una parte a
quin se orientan los servicios o productos de nuestras actividades, sea que los
llamemos usuarios, clientes, mercado de cualquier otro modo y, por otra parte,
especificar cul o cules son los servicios o productos que ofrecemos. Habr
situaciones en que existe una necesidad claramente determinada y el mercado
"pide" su satisfaccin; habr otras ocasiones en que se ofrece algo que no exista
previamente y se "crea" un mercado a partir de esta innovacin y, por supuesto,
todas las posibilidades intermedias.
En el mundo globalizado y tan eficientemente intercomunicado en el que nos
toca vivir, aparece como un imperativo de supervivencia reconocer, ya sea como
amenaza o como oportunidad, la enorme disponibilidad de ofertas de servicios
educacionales y, al mismo tiempo, la enorme cantidad de pblicos a los que se
puede atender, es decir, se ha hecho posible acceder a un mercado potencialmente
ilimitado, lo cual exacerba la competencia interinstitucional desde un nivel local o
regional a uno global, de lo cual se desprende la relevancia de realizar una acertada
eleccin del quehacer.
Quiero enfatizar aqu que no se trata de advertir que se producirn cambios
en el entorno que afectarn el modo de hacer las cosas, sino ms bien de recordar que
el cambio ya se produjo y que no hay legislacin que sea capaz de proteger a una o
ms instituciones de un pas para que siga desarrollando las cosas al estilo habitual.
La fuerza de los mercados libres y de la libertad para informar e informarse acabar
con cualquier tipo de proteccionismo ms temprano que tarde. El punto es cmo
adaptarse al entorno cambiante ms que pretender cambiar el entorno.
Las organizaciones universitarias de ms tradicin de los pases ms desarrollados ya han iniciado sus procesos de "repensarse"1 a s mismas qu se est
haciendo al respecto en la suya?

Ver Business Week agosto 24-31 de 1998, "Rethinking the University: what research institutions must do to
keep pace with the new economy"

85

ELECCIN DE LA ORGANIZACIN PARA EL GOBIERNO

Una vez elegido el quehacer y dado que este se compone de un conjunto complejo de
finalidades y objetivos intermedios que necesitan orientaciones, recursos y atencin
permanente en el da a da, se requiere de la segmentacin de la totalidad en partes
concretas que han de asignarse a personas que se responsabilicen de ellas con el
carcter de "encargos"
Reunir a personas y ponerlas a trabajar no es una cosa trivial, cada cual es s
mismo y sus circunstancias, con sus virtudes y defectos, preferencias e
indecisiones, etc. Po'r una simple cuestin de eficiencia operativa resulta clara la
conveniencia de disponer de una estructura que permita la realizacin del quehacer
elegido.
Establecer una estructura consiste en disponer los encargos, elegir a las
personas que los realizarn y fijar las relaciones y normas de comportamiento
profesional que regulen su convivencia.
Al determinar los encargos conviene precisar la situacin que se espera
alcanzar, los criterios o marcos de decisin y las acciones que es necesario
realizar para pasar desde la situacin actual a la futura que se ha elegido, todo esto
en la medida de lo posible debidamente cuantificado. Debido a que los encargos
son recibidos por ms de una persona, la frontera entre sus mbitos de accin
conviene que est claramente delimitada y, si esto no es posible, es preciso tratar
de dejar preestablecida la forma de resolver eventuales conflictos de competencia.
La formacin de la estructura plantea problemas relacionados con la jerarqua,
dependencia y convivencia, que no siempre pueden ser resueltos racionalmente y
aun una vez definida una cierta estructura es natural que se produzcan conflictos
entre personas que suelen tener un inters alto por las posiciones de poder. No hay
recetas o frmulas mgicas para resolver en forma anticipada tales tipos de
situaciones; se trabaja con seres humanos y con sus percepciones y preferencias
personales.
Si lo que hay que hacer (estrategia) es previo a la organizacin (estructura) o al
revs, ha sido motivo de discusiones acadmicas; con un sentido prctico uno
puede indicar que en realidad no importa quin gane esa discusin, lo que
verdaderamente es til es darse cuenta que ambos conceptos estn ntimamente
relacionados, al punto, que uno es funcin del otro.
Por lo general (y esto es particularmente vlido en las universidades), uno se
encuentra con organizaciones en marcha, con compartimientos o divisiones con
funciones especificadas de un modo general a travs de reglamentos (muchas veces
obsoletos) y con personas que ocupan tales posiciones en calidad de jefes u otra
denominacin. En tales situaciones es obvio que si no se efectan cambios se seguir
haciendo lo mismo o, ms o menos, de lo mismo y la resultante con toda
probabilidad no ser congruente con el quehacer institucional o con los
requerimientos de la sociedad o del mercado; se ve as que la estructura est
condicionando el resultado y, en definitiva, la estrategia. Por otra parte, si la
86

persona que est a cargo redefine el quehacer esto se traducir en cometidos

especficos que, ms temprano que tarde, acabarn en la modificacin de la
estructura, sea de un modo orgnico o inorgnico, por ejemplo creando un
comit o estructura paralela si las reglas preestablecidas son muy rgidas.
No ha sido mi propsito a lo largo de este documento entrar en detalles que
se pueden encontrar en la bibliografa y siendo consistente respecto de este
enfoque slo quiero enumerar rpidamente los tipos de estructura generalmente en
uso: a) el conjunto de encargos se reparte en relacin con zonas geogrficas, b) por
grupos de operaciones, c) por lneas de programas o disciplinas, d) por tipo de
requeriente del servicio, e) en forma matricial si las personas a cargo de
divisiones dependen de varios jefes. Esta enumeracin, no exhaustiva, admite
muchas combinaciones o incluso formas hbridas o mixtas y no slo da una idea
de las muchas formas posibles de estructurarse, sino adems nos recuerda que no
existe una forma mejor que otra, y lo que s es importante es que la forma facilite
la buena agrupacin de los encargos y el funcionamiento del conjunto sea fluido
y resulte en un avance eficiente y eficaz al propsito organizacional y que tenga
en cuenta a las personas individualmente consideradas y as no hacerlas vctimas
de estructuras que limiten sus capacidades.
El proceso para adecuar la estructura y las personas con sus propios objetivos
individuales, a los fines institucionales, es complejo, muy consumidor de tiempo y
muy artesanal. Consiste en identificar las capacidades profesionales especficas de
las personas con que se cuenta, identificar los encargos concretos, repartir los
encargos a individuos y/o comits, establecer las relaciones jerrquicas entre todos,
acordar la frecuencia de reuniones y formalizar todo esto en forma sencilla.
ESTABLECIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE GOBIERNO Y SU APLICACIN

Una vez establecida la estructura, conforme a los criterios y recomendaciones

sealados, debe cuidarse del establecimiento de los sistemas formalizados de
direccin que, en sntesis, se refieren a cuatro (pueden ser muchos ms, pero
cuatro me parece que son los claves). Son: Sistemas de planificacin, de control, de
comunicacin/informacin y de incentivos al comportamiento profesional.
Todo ser humano frente a cualquier estmulo reacciona enfocando la realidad
desde dos perspectivas: por una parte utilizando un enfoque analtico/ racional y,
por otra, mediante un enfoque afectivo/emocional. Conscientes de esta
caracterstica de las personas, los directivos debemos disear las estructuras
organizativas, y los sistemas formalizados de direccin, teniendo en cuenta que
los cuatro sistemas conjuntamente con la estructura, interactan recprocamente y
condicionan las actuaciones de los individuos en la organizacin por medio
de apelar a su racionalidad y generando en ellos reacciones posibles de prever
con antelacin. Por otra parte, en toda organiza87

cin se dan una serie de relaciones en forma espontnea (no formalizada) y se

determinan lderes naturales, procesos polticos y mecanismos psicolgicos de
funcionamiento en grupos, que generan en los individuos reacciones ms bien
basadas en Ja pasin y la emocionalidad que en la racionalidad, pero que
conjuntamente con los sistemas formales determinan el comportamiento de los
individuos y grupos en un ambiente integrado generalmente llamado "cultura
organizacional", que condicionan el logro de resultados, y estos pueden ser
favorables al avance institucional hacia la situacin deseada, si es que los
aspectos espontneos o no formalizados estn reconocidos, y los formales
convenientemente dispuestos y coherentemente establecidos.
Una vez ms dir que no me detendr en el anlisis de cada uno de los
sistemas de direccin indicados, slo quiero enfatizar la coherencia que debe
buscarse en el establecimiento del conjunto de ellos entre s y con la estructura
organizativa. As, a modo de ejemplo, carece de sentido disponer un sistema de
incentivos que premie el logro de resultados basados en la iniciativa y riesgos
personales si la organizacin es de carcter centralizado, o sea, las decisiones
importantes se toman centralmente. Tambin carece de sentido disponer de un
estrictsimo sistema para reportar informacin para el control de gestin en ese tipo
de estructuras; al contrario, mientras mayor sea el grado de descentralizacin, debe
por contrapartida, disponerse que tanto los sistemas de control como los de
incentivos pongan nfasis en la mayor autonoma relativa (descentralizacin), y
contemplar reportes e informacin mayor e incentivos por desempeo y resultados
compatibles con ellos.
Por otra parte, a travs del establecimiento de relaciones con los lderes
naturales (no quienes necesariamente ostentan posiciones reconocidas formalmente
en el organigrama), se puede acceder a las races del proceso poltico que, a su
vez, tiene que ver con la creacin, ejercicio, retencin y transferencia de poder real.
Para establecer este tipo de relaciones deben crearse instancias no formalizadas o,
mejor dicho, no necesariamente reconocidas en la estructura formal y pblica de la
organizacin: por ejemplo, en horas no laborales (almuerzo, deportes u otras) el
acercamiento de lderes formales y lderes naturales es muy propicio.
El uso de mecanismos psicolgicos para reforzar conductas deseables (elogiar y
premiar en pblico, sancionar en privado) seala estilos que ayudan en el manejo de
las expectativas y generan dinmicas que producen reacciones emocionales en los
individuos, que, bien manejadas, apuntan a unificar los intereses de los individuos
con los de la organizacin y as, a lo largo del tiempo, se afirman los valores
institucionales que son la base para imprimir la visin de la empresa.
Para no dejar lugar a interpretaciones equivocadas, en el sentido de que todo
es color rosa, la autoridad formal, a travs del manejo psicolgico, puede conducir
las expectativas de los individuos de modo coercitivo y esto puede producir
reacciones de miedo que resultan en acciones favorables o desfavorables a los
objetivos institucionales.
88

CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL"

La cultura organizacional es lo que un grupo estable de individuos aprende a

travs del tiempo, al tratar, por una parte, de resolver sus problemas de supervivencia frente al medio generalmente adverso en el que desenvuelve sus actividades y, por otra parte, lo que aprende respecto de sus problemas de integracin
como grupo.
La cultura est inmersa en, y rodeada de, todos los elementos de la gestin
estratgica; influye en, y es influida por todos ellos, constituye la fuente de
inspiracin de valores y fuerzas bsicas de la corporacin, y como restriccin que
impide a la organizacin emprender iniciativas que la aparten en forma inesperada
y riesgosa de su condicin actual. La cultura mantiene un sentido de identidad de
la institucin y transmite a las futuras generaciones las creencias centrales que la
animan.
Una vez que est establecida, la cultura proporciona significado, estabilidad,
seguridad y predecibilidad al grupo, ya que dar a sus integrantes la sensacin de
que no sern vencidos fcilmente.
La fortaleza, alcance y grado de integracin de la cultura organizacional
depende de factores tales como: la estabilidad del grupo, el tiempo transcurrido
desde que el grupo trabaja junto, el nmero de problemas que han resuelto en
conjunto, la intensidad de las emociones compartidas en el proceso de resolucin
de problemas, la integridad de las convicciones del fundador y de los sucesores, el
grado en que el aprendizaje se ha buscado en sus propias experiencias en lugar de
refuerzos positivos externos al grupo.
Se pueden identificar tres niveles o categoras conceptuales para deducir o
aproximarse al descubrimiento de la cultura en una organizacin: nivel de los
"artefactos", nivel de los valores y nivel de las suposiciones (supuestos) bsicos.
Con respecto a los artefactos, puede decirse que se trata de aquellos aspectos
explcitos, los cuales se conocen conscientemente pero en general son difciles de
descifrar: por ejemplo, ambiente fsico, pautas de vestir, patrones para
comunicarse, tipos y niveles de emocionalidad, historias, mitos, etc. En relacin
con los valores, estos se conocen parcialmente en un modo consciente, a menudo
aparecen, pero tambin a menudo son invisibles, hasta que son violados,
generalmente se ofrecen como explicaciones de los artefactos, por ejemplo: frases
relativas a la filosofa corporativa, credos, objetivos expresos, medios preferidos
para alcanzar los objetivos, normas ticas, guas morales, respuestas a los por
qu?, etc. Finalmente, los supuestos bsicos son tcitos, se sabe de ellos
inconscientemente, constituyen un dato, o sea se dan por buenos, son invisibles
pero latentes, a travs del tiempo se pueden detectar y conformar un patrn de
comportamiento, y son la base del paradigma de cada organizacin. Tienen que
ver con las formas tpicas (aprendidas y compartidas) de percibir, pensar y sentir
las soluciones a los problemas de supervivencia e integracin interna de los
grupos, y conciernen (los supuestos bsicos) al tiempo, al espacio, la verdad, la
naturaleza humana, el medio externo y cmo relacionarse con l.
89

El establecimiento y transmisin de la cultura se logra en virtud de mecanismos

primarios o mecanismos de estabilizacin y respaldo. El conocimiento de ellos se
encuentra indagando en las prcticas y en las experiencias. As, en cuanto a
mecanismos primarios: 1) a qu le prestan atencin los lderes?, qu miden?, qu
controlan?, a qu reaccionan emocionalmente?, 2) cmo reaccionan los lideres
frente a las crisis o los incidentes crticos, por ejemplo frente a la insubordinacin?,
3) criterios para retribuir y proporcionar status, 4) cmo ensea el lder?, 5)
criterios para el reclutamiento, seleccin, promocin, retiro, desvinculacin. Con
respecto a los otros mecanismos, debe buscarse en: 6) el diseo organizacional y la
estructura, 7) sistemas administrativos y procedimientos, 8) diseo del espacio
fsico, 9) cuentos y ancdotas acerca de gente importante, y 10) declaraciones
formales acerca de la filosofa organizacional, credos, etc.
La cultura puede cambiar en el tiempo debido a la evolucin natural y
espontnea, o a una evolucin manejada (terapia de la organizacin, cambio
planificado, desarrollo organizacional) o debido al cambio hacia unos nuevos
supuestos culturales que pueden resultar de un liderazgo carismtico, escndalos,
seduccin tecnolgica, incorporacin de nueva gente en puestos claves,
reincorporacin de ex lderes (mito del hroe que salv a la organizacin en el
pasado), autodestruccin y reconstruccin, etc.
Me ha parecido oportuno mostrar aqu algunas notas tomadas de mis
apuntes de unas conferencias que segu hace algn tiempo con el profesor
Edgard Schein, ya que es la nica persona que conozco que se ha especializado en el
tema de la cultura en las organizaciones, no limitndose a mencionarla o a
describirla como hacen otros autores de gestin, sino que la analiza y ofrece una
pauta para su comprensin, de la que se desprenden formas de intervenir en ella o
con ella para el avance de la organizacin hacia sus fines.
EVALUACIN DEL AVANCE Y REAPRECIACION DEL PROCESO
La definicin de lo que se quiere lograr conjuntamente con lo que hay que hacer
para lograrlo, incluyendo en esto la estructura, sistemas de gobierno y las
pertinentes consideraciones acerca de cmo funcionan, actan y reaccionan las
personas, todo esto con el mayor o menor detalle y con el mayor o menor
realismo prctico, constituyen las bases de la planeacin o estrategia, o dicho de otro
modo, conforman el proyecto de la obra. La realizacin del proyecto, o implantacin
de la estrategia, constituyen el da a da colmado de acciones concretas, fruto del
trabajo directivo de los responsables y del trabajo operativo de sus colaboradores.
El avance hacia la situacin futura elegida debe monitorearse para medir el
progreso y sentido del avance y, as, decidir las medidas correctivas que correspondan. El futuro se elige a sabiendas de las incertidumbres de un sinnmero de
asuntos que condicionan la marcha y, por ello, debe estarse atento no slo a
modificar aquellas cosas del da a da que estn bajo el mbito de control de los
directivos, sino tambin, especialmente, el directivo superior debe estar atento a
90

cambios en el entorno que no estn bajo su control, pero afectan la organizacin a

su cargo y que, en mayor o menor grado, puede incluso motivar una completa
modificacin de la estrategia y no slo alguna de sus partes o acciones concretas
que puedan solucionarse con pequeos golpes de timn.
El monitoreo sistemtico constituye la base de todos los dems procesos de
avance hacia la situacin futura elegida; consiste en tomar conciencia acerca de las
diferencias entre los resultados conseguidos y los elegidos con anterioridad; estas
diferencias pueden establecerse en base a diversos patrones de medida que, en
ltimo trmino, pueden reducirse a los conceptos de eficacia y eficiencia2. Es obvio
que al momento de planificar debe establecerse el ms adecuado patrn de medida
para el logro que se pretende alcanzar en el futuro; por ejemplo, no basta con
decir que queremos graduar profesionales de la ms alta calidad y en la cantidad
que el pas requiere, debe hacerse ms concreto y especfico ese deseo: queremos
hacia el ao cual graduar tantos ingenieros de tal especialidad, orientados a
satisfacer los requerimientos de tal proporcin de los puestos de trabajo, en tal
sector de la economa, a tales niveles de renta para dichos graduados, por lo que se
establecen los siguientes requisitos curriculares y los consiguientes requisitos de
graduacin. Tratndose de objetivos a plazos largos, ser necesario establecer
etapas de medicin intermedias, comnmente llamadas hitos; siguiendo con el
ejemplo, se pueden fijar, a priori, medidas intermedias relacionadas con la calidad
potencial de los alumnos aceptados, de los catedrticos y de la infraestructura de
apoyo del proceso de formacin (aulas, medios, bibliotecas y otros), factores de
los cuales depende el resultado final.
Al contrastar una medicin de los logros alcanzados con los deseados puede
resultar una diferencia que debe ser explicada; en general las diferencias en el
logro de los resultados encuentran su explicacin en tres categoras gruesas:
a)
b)

c)

encargo mal especificado: el logro del encargado se diferencia del plan a

causa de una mala definicin de objetivos a lograr;
incapacidad para realizar el encargo: el logro alcanzado se aparta del pla
neado, aun cuando haya sido bien definido, debido a que el encargado no
cont con las capacidades o habilidades o recursos para realizar el encargo;
desmotivacin: aun cuando se haya especificado adecuadamente el objeti
vo a lograr y se cuente con las capacidades, habilidades y medios apropia
dos, puede no cumplirse el encargo debido a la falta de inters del encarga
do para poner por obra su cometido.

Estas categoras gruesas son estereotipos que por lo general no se presentan en

forma pura sino que en forma combinada, e incluso es frecuente que se oculten las
desviaciones tras cambios en el entorno que no fueron previstos en

Eciacia: conseguir resultado deseado; eficiencia: consumir la menor cantidad de recursos para obtener un
resultado.

91

la etapa de planificacin. As, los planes detallados que siguen a la eleccin del futuro
de una organizacin deben contrastarse con las realidades que se van alcanzando
tras el desempeo de los encargos que reciben los responsables, este proceso
llamado en general proceso de control de gestin, tiene por finalidad tomar
conciencia tanto para el encargado como para sus superiores del dinamismo con que
se producen los cambios respecto de los planes y entonces introducir las enmiendas
que sean necesarias.
Si la causa de incumplimiento de un encargo se encuentra en la
desmotivacin habr que proveer la solucin dentro del mbito de ese sistema de
apoyo a la gestin o alternativamente revisar qu ocurre en trminos de la
convivencia entre los directivos; si la causa de la desviacin tiene que ver con las
capacidades, medios o recursos, debern hacerse enmiendas a travs del
perfeccionamiento o capacitacin o reemplazo de la personas, o bien
reasignando medios o recursos. En fin, si el encargo estuvo mal especificado, habr
que revisar el proceso de planificacin, y si los cambios del entorno revelan
diferencias significativas respecto de los escenarios previstos en la etapa de eleccin
del futuro se estar posiblemente ante la necesidad de realizar una completa
reapreciacin de la estrategia.
CONCLUSIN
La presentacin simplificada y utilizando lenguaje corriente que he hecho en este
artculo acerca de la gestin estratgica no pretende restarle significado, sentido o
importancia a tan especial aspecto de la administracin de organizaciones, sino muy
por el contrario, mi intencin tiene que ver ms bien con la necesidad de acercar al
responsable de la gestin de cualquier unidad, departamento, divisin u
organizacin a estos temas que, en ltimo trmino, son materia de sentido comn y
que muchas veces resultan incomprensibles por el uso de jergas o modelos
conceptuales que asustan a los lectores poco avisados. El sentido comn nos indica
que antes de emprender cualquier accin en cualquier circunstancia de nuestra vida
tenemos que evaluar las consecuencias que traer, para uno mismo y para los
dems, realizar dicha accin y, entonces, decidir si la emprendemos o no. Cuando
se tiene responsabilidad de gobierno debe mirarse con el mismo prisma: realizar
tales cosas trae consigo tales consecuencias, entonces haremos esto o aquello para
alcanzar tal logro que es conveniente. Esa es, en definitiva, la raz de la gestin
estratgica, apreciar la realidad actual, elegir una realidad futura a alcanzar, disear
los planes de accin necesarios para pasar de un sitio a otro, traducir esos planes en
encargos a responsables, organizar la convivencia profesional entre tales
responsables y asegurarse que hagan lo que tienen que hacer.
Conocer en qu consiste, cmo funciona y para qu sirve esta rama de las
ciencias administrativas y empresariales, es un cometido muy serio para quien tiene
responsabilidad de direccin. Si esta responsabilidad se ejerce en una institucin
universitaria, se le adiciona la complejidad propia de este tipo de
92

instituciones, cuya cultura organizacional es reticente a incorporar nuevas modalidades de gestin cuya jerga se percibe amenazante a la libertad acadmica; sin
embargo, la experiencia por una parte y la vertiginosa velocidad de cambios que
tiene lugar en las formas de realizar el trabajo acadmico por otra, muestran la
urgente necesidad de introducir dramticos cambios en la forma de realizar la
gestin de las universidades. En efecto, las universidades ms exitosas (en
trminos de captacin de alumnos con las mejores potencialidades para
desempearse despus de graduados como profesionales, cientficos o intelectuales
o en trminos de produccin cientfica, o simplemente en trminos de prestigio),
cuentan con administradores profesionales3 en los puestos claves, y estos aplican
las ms modernas tcnicas y mtodos de gestin comparables con las ms
eficientes empresas de negocios. Los cambios derivados de la globalizacin de la
economa y de las comunicaciones implican nuevas modalidades de enseanza, de
investigacin, de interpelacin a las universidades, y se traspasan las fronteras de los
pases y, as, representan oportunidades o amenazas para la universidad en
particular que nos toca dirigir y, consecuentemente, nos sealan un imperativo de
cambio en la forma de organizar y dirigir el trabajo, sea para aprovechar las
oportunidades, sea para contrarrestar las amenazas del entorno, pero, en todo caso,
es predecible con certeza que si no introducimos rpidamente tales cambios la
supervivencia, o al menos la importancia relativa de nuestra institucin, se
encuentran bajo un serio riesgo.
Los grficos siguientes muestran imgenes simplificadas que permiten
visualizar de un solo golpe de vista los aspectos ms relevantes acerca de los
tpicos expuestos:

Incluso en U.S.A. los administradores profesionales cuentan con un organismo que los rene peridicamente y
les da soporte tcnico, de desarrollo profesional y de informacin. Este organismo, llamado NACUBO
(National Association of College and University Business Officers), fundado en 1962, puede ser visitado
virtualmente en http:www.nacubo.org

93

GRFICO 1
Los Elementos Fundamentales de la Gestin Estratgica: Reflejo de la visin
de la firma a travs del enfoque Analtico-Formal y del Enfoque Conductual
Juegos de Poder

Fuente: "Gestin de Empresas con una visin estratgica". Amoldo Hax, Nicols Majluf, Ediciones Dolmen,
1993, pg. 254.
94

GRFICO 2
Quines nos interpelan?
INTERNO Y EXTERNO

DIAGRAMA N 2
Un modelo de gestin estratgica (adaptado de Hax y Majluf,
1990)

Fuente: "Administracin Universitaria en Amrica Latina. Una perspectiva estratgica", CINDA,

1992. Se recomienda la lectura de esta publicacin.

95

GRFICO 3
Diagrama del proceso de Educacin Superior

Fuente: Rethinking the Academy's Administrative Structure, Jillinda J. Kidwell, David J. O'Brien, captulo 5
pg. 114 del libro: Reinventing the University, Managing and Financine Institutions of Hiheer Education

96

CAPITULO IV
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: REMUNERACIONES.
GESTIN DEL PERSONAL ACADMICO EN
INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR
Carlos Greco *

INTRODUCCIN Conceptos Generales:

La Gestin de Personas es, como tantos otros aspectos de una organizacin -entre ellas,
unas de las ms complejas, las universidades-, una funcin dinmica que ha ido
evolucionando a la par que lo han hecho las Ciencias Sociales en el estudio de la
conducta organizacional.
As, podemos enumerar cinco fases por las que fue desarrollndose la ejecucin
de la direccin de personas: una primera, de Administracin de Personal,
caracterizada por la aplicacin de reglamentos y procesos burocrticos; una segunda,
de Relaciones Humanas, aplicando las tcnicas de la Teora Sociolgica y
Psicolgica; una tercera, de Relaciones Laborales y Sindicales, donde se pone
nfasis en la negociacin y el conflicto colectivo; una cuarta, de Gestin de Recursos
Humanos, a partir de la cual se busca optimizar el trabajo desde un punto de vista
econmico y empresarial y, por ltimo, la de Gestin de Personas, donde se pone
nfasis en la obtencin de resultados, sean estos producto de cierta planificacin
(estratgica o no), en los que se pretende hacer confluir los intereses y necesidades
de las personas con los objetivos y misin de la institucin.
La Gestin de Personas ha de perseguir cinco misiones bsicas:
1.

Obtener para la institucin el personal acadmico en cantidad, calidad y

momento apropiado.

Universidad Nacional de Quilmes, Buenos Aires

97

2.

Ubicar a los docentes en sus puestos y funciones ms adecuados a sus

capacidades, conocimientos e intereses.
3. Generar mecanismos de estimulacin permanente de personal
acadmico,
en mrito a maximizar su rendimiento, voluntariamente prestado.
4. Desarrollar en forma continua las capacidades y potenciales de los
docentes.
5. Mantener un sistema de informacin que permita construir indicadores
de
rendimiento para la toma de decisiones.
Para cumplir estas misiones se deben plantear tres lneas bsicas de objetivos:
1.

2.
3.

Lograr la equidad interna y la alineacin de los docentes, en su

calidad
tanto de acadmicos como de representantes en el gobierno universitario,
con los objetivos de la institucin.
Obtener el rendimiento operativo (eficiencia y eficacia) necesario para el
desarrollo de la institucin.
Modelar una institucin innovadora y flexible, con capacidad de
respuesta
a los cambios del entorno.

La planificacin del personal docente procede y es complementaria a la planificacin estratgica que desarrolla la institucin. Por lo tanto, un anlisis
detallado de las necesidades futuras de docentes se extraer de los planes de la
institucin.
La institucin tiene que disponer de informacin precisa y continuada de
nmero de docentes necesarios para cumplir las distintas funciones (docencia,
investigacin, transferencia) y las calificaciones necesarias que han de poseer
para satisfacer con excelencia y calidad su labor.
Las calificaciones que el personal debe disponer se desprenden de las obligaciones y responsabilidades de su cargo. El nmero de personas requeridas
para cubrir los distintos puestos de la institucin viene determinado por la
carga de trabajo y la eficiencia con que la institucin maneja dicha carga.
La Planificacin de Personas es el proceso por el cual una organizacin se
asegura que posee la cantidad y calidad correcta de sujetos, en los lugares y el
momento adecuados para cumplir su misin.
Del proceso de planificacin descrito surgirn:

La composicin cuantitativa de la plantilla de personal docente:

previsin
de la oferta acadmica necesaria para satisfacer las demandas de
docencia,
investigacin y transferencia institucional.

La composicin cualitativa de la plantilla de personal docente: perfiles pro

fesionales y cientficos del personal, conocimientos, propuestas de trabajo,
aptitudes y actitudes.
98

 Polticas bsicas de personal: este punto contempla la definicin de retribuciones,

dedicaciones horarias, regmenes de licencias, carrera acadmica, incentivos, etc.
Aspectos Claves de la Gestin

A partir de los conceptos generales vertidos se pueden definir tres aspectos

claves:
1.

Proponer polticas y procedimientos de gestin de personal acadmico que

tiendan al alineamiento de los sujetos con los Planes Estratgicos de la
Universidad y velar porque estos se cumplan. De esta maner se verificar
una necesaria complementacin entre la planificacin global y la que co
rresponde a la direccin de personal, de modo tal que las partes compartan
los mismos objetivos y se beneficien con su cumplimiento.

2.

Profesionalizar las reas de su organizacin incorporando la tecnologa

para atender las necesidades de informacin oportuna, fidedigna y adecua
da a la alta administracin. Habida cuenta del alto porcentaje que represen
tan los recursos humanos acadmicos, sobre el total de costos de las uni
versidades, entendiendo a estos como los insumos necesarios para obtener
los productos y/o prestar los servicios de alta calidad, se torna imprescin
dible aplicar las herramientas de comunicacin tecnolgica que permitan
monitorear eficazmente la evolucin de tales conceptos.

3.

Poner atencin en los procesos de Recursos Humanos, para que signifiquen

un desarrollo integral desde la incorporacin, durante su prestacin y hasta
la desvinculacin, para lograr la mayor eficiencia en su gestin, no slo
administrativa, sino contemplando el concepto amplio vertido en los
acpites anteriores.

II. PROCESO DE GESTIN DE PERSONAL ACADMICO

Al planificar un movimiento eficaz del personal acadmico es til tener en cuenta
algunas nociones relacionadas con la situacin real y la prevista con el fin de
compararlas y tomar medidas correctivas. Las mismas suelen estar referidas a
distintos contextos, internos, externos, eludibles, ineludibles, controlables y no
controlables, los que se analizan a continuacin para tenerlos presentes en la
definicin de los procesos de gestin del personal acadmico.
1.

Contexto Financiero, Econmico y Social

Cada vez con ms fuerza se presentan las restricciones financieras, econmicas y

sociales para la asignacin de recursos a la educacin superior, las que influyen
externa y directamente sobre la poltica de personal acadmico a seguir.
99

Demanda social:

El costo en personal acadmico afectado a la educacin superior es

semivariable, en consecuencia, sobre l impactarn cambios en la estructura
demogrfica de un pas, de la que surgen los demandantes, si se pretende
mantener la relacin estudiante/docente.
De todas formas la presin de la demanda social no es uniforme sobre todas
las disciplinas acadmicas, ni en todas las regiones del pas. As mismo, el desarrollo
econmico y tecnolgico tiene efecto sobre la determinacin de puestos de empleo
para los graduados y sus perspectivas.
En consecuencia, la demanda efectiva de diferentes ofertas acadmicas y sus
correspondientes requisitos de claustros, dependen de varios factores:

La variacin en el nmero de estudiantes.

La diversificacin de la demanda de cursos de educacin superior.
La globalizacin.
Las nuevas tecnologas aplicadas a la educacin.
El desarrollo del sector privado en la educacin superior.

Poltica pblica:

La situacin de variacin en la demanda social tambin est acompaada por

nuevas reglas en la definicin de polticas pblicas y privadas referidas a la
educacin superior.
La dcada del '90 estuvo signada por los ajustes macroeconmicos estructurales,
que impactaron directamente sobre una de las actividades del Estado, la
educacin superior. Estos ajustes fueron acompaados por restricciones financieras
producto de la inflacin y la necesidad de reducir los dficit fiscales, la
redistribucin del personal de la administracin pblica, la necesidad de generar
mayor capacidad de competitividad y la de acudir a diversas fuentes de
financiamiento.
Todas estas restricciones tienen repercusin sobre el nmero de plazas de
estudiantes, la poltica de admisin, la decisin de contratacin de personal
acadmico en funcin de nuevas relaciones estudiante/docente, la posibilidad de
modificar los requisitos de entrada, capacitacin y disponibilidad de personal
acadmico y, finalmente, la variacin en la forma de contratacin y niveles salariales
de personal docente, cuestiones que impactan directamente sobre la motivacin y
en la actitud ante sus responsabilidades laborales.
Limitaciones financieras:

Las restricciones descritas ut supra generan una consecuencia directa sobre el flujo
de fondos disponible para ser asignados a la educacin superior, perdiendo as
atractivo el empleo en tal actividad, en comparacin con otras ocupaciones
posibles. Si no se innova en la gestin del personal acadmico, generando
100

capacidad de retencin, incentivacion, motivacin, reconocimiento y otras estrategias

que iremos desarrollando a lo largo del documento, esta fuerza laboral puede
obtener segundos empleos y disminuir su trabajo de investigacin y de
transferencia, adems de perder su calidad en la docencia. Se retrasa el desarrollo de
nuevas reas de investigacin, concentrndose en las tradicionales. Adems el
menor reclutamiento puede provocar el envejecimiento de la planta docente,
generando as una disminucin de la capacidad de adaptacin, innovacin y
creatividad de la institucin. Estrategias como la creacin de plazas temporales
pueden ponerse en prctica para reducir estos problemas, no como objetivo sino
como medio para paliar la situacin.
Fuentes de fnanciamiento:
La indesechable alternativa de diversificar las fuentes de ingreso tambin tiene sus
efectos sobre la gestin del personal acadmico.
Por de pronto, permite recurrir con mayor facilidad a la creacin de categoras
de empleo por contrato. As tambin se pueden aumentar los recursos destinados a
investigacin, mediante la contratacin de jvenes y/o acreditados investigadores
que salen a competir por fondos concursables destinados a estas actividades. La
posibilidad de generar fondos por transferencia de tecnologa o diversos servicios, al
proveerle ingresos adicionales, posibilita la retencin de personal acadmico que, de
otra manera, recurrira al pluriempleo.
2.

Contexto Acadmico

Diversos son los factores que influyen en el desarrollo y transformacin de las

disciplinas que se imparten y, en consecuencia, sobre las correspondientes necesidades y disponibilidades de personal docente, sobre su ubicacin entre las
distintas universidades del pas y, obviamente, sobre la forma de incorporacin y
desarrollo acadmico del personal. A continuacin nos ocuparemos de algunos de
estos aspectos.
Diversificacin de las funciones de la educacin superior:
A partir del gran desarrollo que se produjo en las ltimas dcadas de la educacin
superior masiva, dando origen a cursos ms cortos, con una mayor inclinacin
vocacional, se tiende ms a la contratacin de profesionales y expertos externos
que impartan la docencia. Esta tendencia se contrapone o, al menos, es
complementaria a los principios de alto nivel de especialidad en la investigacin
de la educacin superior, basado en la condicin de garanta de calidad. A esto se le
suma que las nuevas formas de educacin a distancia modifican los patrones de
contratacin que se necesitan.
101

Diferente evolucin de disciplinas y planes de estudio:

Se ha verificado un proceso de negociacin en los niveles institucionales y

nacionales con respecto a:
a)
b)
c)

La creacin de nuevos cursos, grados y ttulos.

La seleccin y electividad de asignaturas (bsicas, obligatorias, optativas,
orientadas a carrera, etc.).
Los horarios y crditos respectivos de las diferentes asignaturas.

Como resultado directo de estas negociaciones se establece la asignacin de

recursos y personal a las diversas disciplinas.
Contra estos procesos, aparentemente racionales, se enfrentan los profesores
que imparten las disciplinas, de larga tradicin o no, que defienden sus puestos.
En definitiva, depender de la seleccin que hagan los estudiantes y sobre esta
influyen:
a)
b)
c)
d)

Las perspectivas de empleo.

Las nuevas tecnologas.
El mercado laboral para los recin graduados.
La creacin de nuevas carreras y asignaturas

Algunas disciplinas pueden verse afectadas por un descenso en el nmero de

estudiantes, esto puede provocar la no sustitucin de puestos vacantes o hasta el
cierre de ciertas plazas. Por el contrario, las instituciones puedan adoptar posturas
de proteccin sobre ciertos cursos, independientemente del nivel de estudiantes, o
tender a la concentracin y/o especializacin en universidades especficas,
generndose as instituciones fuertes en ciertas reas, llegando a constituirse en
"centros de excelencia".
De las tendencias que se adopten depender la conformacin, desarrollo, nivel
de contratacin y flexibilidad, de los cargos docentes a ocupar, tanto en docencia
como en investigacin.
3.

Contexto Administrativo

En cada pas existen normativas jurdicas, organizativas y propiamente administrativas que se vinculan directamente con la gestin del personal acadmico.
En particular es necesario analizar: a) las caractersticas de la creacin y distribucin de los cargos docentes, b) los procesos de incorporacin y promocin, c) la
estructura de la carrera acadmica, d) las condiciones laborales especficas.
Los puntos bajo estudio debern tener en cuenta el tipo de institucin de que
se trate, su grado de libertad, autonoma y flexibilidad.
102

La creacin y distribucin de cargos docentes:

El marco normativo:

En principio, el gobierno nacional fija normas generales y/o particulares que

rigen los aspectos laborales que incluyen al personal docente universitario.
Las propias instituciones de educacin superior planifican sus cargos docentes en funcin de una combinacin de esa normativa externa y su marco
interno autorregulador, que tendr en cuenta, por un lado, las reas
estratgicas y, por el otro, su negociacin con el organismo de administracin
de la Educacin Superior (Ministerio, Secretara, Comisin Interuniversitaria,
etc.).
Estructura de decisiones institucional:

Las instituciones pueden gozar de distinto grado de libertad en la definicin y

utilizacin de los cargos docentes, a su vez, este depender del proceso de
decisin interna con respecto a la distribucin de esos cargos por nmero total,
cantidad por disciplina, por unidad acadmica, sus categoras y dedicaciones.
El anlisis de las estructuras incluye el poder especfico de las autoridades
rectorales y el poder relativo que pueden ejercer los claustros en el proceso de
toma de decisiones, a travs de las unidades acadmicas y hasta de los mismos
sindicatos.
La planificacin de las necesidades de personal acadmico

El proceso de planificacin, en el que ya nos introdujimos en los conceptos

preliminares, debe abarcar dos aspectos:

a)

b)

El cuantitativo, que se determinar sobre la base de las necesidades, de

carga horaria docente frente a alumno, tipo de disciplina y nivel de dedicacin
requerido, metodologa de enseanza aplicada. En general se expresan en
trminos de equivalentes de dedicacin exclusiva.
El cualitativo, que debera tenerse en cuenta al momento de generar una
nueva ocupacin de cargo o al momento de evaluar la carrera acadmica de los
existentes. Aqu debern tenerse en cuenta las necesidades reales en trminos
de habilidades, capacidades y funciones que se traducen en cuatro factores
predefinidos y categorizados como esenciales y deseables, a saber: 1) el knowhow conocimiento previo, 2) el compromiso, como consecuencia de sus
aspiraciones y valores personales, 3) la aptitud, para construir su carrera
acadmica creciendo en la construccin y transmisin del conocimiento, 4) la

metodologa de enseanza, tutora, conferencia, grupal, individual, etc.

103

Todos son elementos vlidos para medir el desempeo, algunos sern

prerrequisitos y otros a desarrollarse.
La determinacin del tiempo potencial de docencia, representado por todas las
categoras de docentes y por disciplina, hacen posible valorar la capacidad de una
universidad de hacer frente a los requerimientos docentes de una asignatura o una
disciplina.
Los mecanismos de incorporacin y promocin:

Los mecanismos de incorporacin y promocin deben reflejar los requisitos

cuantitativos y cualitativos, de equidad, necesidad y oportunidad previstos en la
definicin de los cargos docentes planificados.
Cada sistema define sus procesos de incorporacin y promocin, en funcin de
un marco administrativo y legal, que contemple la normativa: a) impuesta desde
los organismos nacionales o regionales de educacin superior, sean estos flexibles o
no, y/o b) las propias disposiciones internas en esa materia.
Estos procesos se instrumentarn a partir de la constitucin de comisiones y/o
comits evaluadores ad hoc, designados de acuerdo con criterios de incumbencia y
calidad pertinentes.
Otro requisito indispensable es la garanta de transparencia en las instancias
de informacin y publicidad de los cargos y los perfiles a cubrir, de tal modo que
la convocatoria sea lo ms abierta posible.
Es indudable que en estas convocatorias tambin juegan un papel importante
otros aspectos, como el prestigio relativo de algunas instituciones para competir por
determinados docentes, la habilidad de otras para atraer el personal requerido, la
ubicacin de las universidades, las condiciones de trabajo (bibliotecas, equipamiento
informtico, oficinas y mobiliario, viticos y viajes, etc.).
Administracin de la Carrera Acadmica:

La autonoma y seguridad de empleo del personal acadmico debe tener la

flexibilidad requerida para asegurar la vitalidad y adaptabilidad de las instituciones de educacin superior.
La disyuntiva que se presenta en el diseo de la carrera acadmica pasa por
dos modalidades: una, el personal con estabilidad laboral, y otra, los docentes por
contrato temporal.
La importancia e implicancias prcticas de la estabilidad, se consideran como
una garanta esencial de la libertad con respecto a la enseanza y la investigacin.
Este status distingue a la educacin superior de otros niveles de la educacin: sin
embargo, su existencia se critica porque en general se lo considera como una barrera
para la actualizacin, la creatividad y la adaptacin de los programas de estudio y
como un exceso al que no se le puede hacer frente en tiempos de restricciones
financieras.
A pesar de la crtica vertida, si el sistema se basa exclusivamente en el
personal permanente, puede y debe lograrse la adaptabilidad y flexibilidad, a
104

*tir de la motivacin, la capacidad de innovacin y la generacin de vacantes )ducto

de las jubilaciones.
En la actualidad existen cada vez ms sistemas que aplican ambas modali-ies, los
que deberan combinarse aprovechando las ventajas y minimizando ;
inconvenientes.
ganizacin, administracin y distribucin de las funciones del rsonal docente:

da universidad y/o unidad acadmica debe distribuir diversas tareas entre personal
docente: docencia, investigacin, transferencia, gestin administra-a, tutoras,
relaciones pblicas, etc.
La organizacin y distribucin de tal asignacin debe estar definida clarante, ya
sea a partir de las condiciones formales estatutarias o de las itraprestaciones
establecidas en los contratos temporales.
Estas tareas pueden ser definidas en trminos ms o menos especficos, to
desde la administracin central como desde las propias unidades acad-:as a las
que pertenecen los docentes.
El uso ptimo del potencial docente de una universidad puede depender la
estructura y caractersticas institucionales, es decir:
El nivel de los estudiantes -pregrado y posgradoLos diferentes tipos de docencia - conferencias, tutoras, prcticos, seminarios
La organizacin del conocimiento cientfico
La poltica de transferencia de servicios y tecnologa
El grado de especializacin del personal acadmico
Cantidad de docentes jvenes respecto de total.
Por otro lado, existe la posibilidad de llevar a cabo actividades fuera del into de
la institucin (consultoras, servicios externos, capacitacin a empre-, etc.), as
podrn variar favorablemente el nivel de ocupacin del tiempo :ente y su
retribucin habitual.
Estas actividades externas, por un lado, evitan la desercin de los profesio-es al
ejercicio privado y, adems, tienen la ventaja de generar recursos adi-nales para la
institucin y ponerla en contacto con el entorno empresario, }lico y/o no
gubernamental. De todas formas no hay que descuidar la aten-n de los problemas
que generan estas actividades, como el absentismo y icentrar la preocupacin en
los intereses externos y beneficios materiales.
pacitacin y desarrollo del personal acadmico:

la vez ms las plantillas de personal docente deben tener altos porcentajes

profesores con, por lo menos, estudios de posgrado y que hayan realizado estigacin
en sus reas de conocimiento.
105

Una alternativa sera incorporar y supervisar a investigadores jvenes,

para luego iniciarlos en el doctorado.
Es importante preparar cursos de induccin para el personal que se incorpora y que no conozca la institucin, habida cuenta que hay que considerar el
riesgo de fuga de cerebros en pocas de crisis econmica o financiera.
La calidad de la educacin superior depende de la actualizacin continua del
conocimiento y de los mtodos de los docentes, a travs de cursos de actualizacin,
sabticos, capacitacin pedaggica y familiarizacin con los antecedentes personales y sociales de los estudiantes, para estructurar sus cursos adecuadamente.
La mayora de las instituciones de educacin superior tiene una larga
tradicin y prctica en la evaluacin de su claustro, mediante mecanismos
tanto formales como informales, pero generalmente se ha considerado que el
desarrollo profesional es una responsabilidad individual. Adems, en la
educacin no ha existido un sistema de incentivos, el reconocimiento personal
y profesional ha sido la motivacin fundamental.
El desarrollo profesional es hoy en gran medida una responsabilidad de
planificacin de la universidad, es necesario que exista competencia en la mayora de las unidades acadmicas, as como contribuir al proceso mediante
incentivos, tales como bonificaciones por trabajo administrativo.
La tarea de gestin ha de integrar las necesidades de la institucin y la del
claustro para alcanzar una organizacin productiva y la realizacin personal.
III. EL PROCESO DE PRESUPUESTACION
El proceso de presupuestacin est ntimamente vinculado y es una accin
posterior al de la planificacin integral y/o estratgica, cuando existe. En consecuencia su anlisis depender del tipo y grado de desarrollo del modelo de
gestin administrativo y organizacional que posea la institucin de educacin
superior.
As lo expuesto, podemos relevar las tendencias y/o corrientes que se aplican en este proceso.
Metodologa tradicional en la presupuestacin de personal acadmico:
En general, en esta metodologa se aplica un proceso de asignacin de recursos
financieros que conceptualiza los fondos afectados al financiamiento del personal acadmico como un gasto, sin considerarlo un costo, vinculado a la obtencin de un producto y/o la prestacin de un servicio.
En particular, podemos sealar los siguientes puntos:
a)

Presupuesto que no responde al cumplimiento de la misin ni de las metas

resultantes de la planificacin estratgica.

106

b)

c)

d)

e)

La discusin sobre las variaciones o reajustes de las remuneraciones docen

tes slo se refieren a reexpresiones nominales de las grillas de haberes, sin
contemplar criterios que premien situaciones de mrito.
Los presupuestos se fijan centralizadamente, existiendo un estrecho mar
gen para que participen en las decisiones los titulares de las unidades
acadmicas (Departamentos, Facultades, Institutos, etc.).
Los sistemas de remuneraciones prevn, para los acadmicos de una mis
ma jerarqua y dedicacin, los mismos haberes, sin contemplar los costos
de oportunidad del mercado ni el mrito acadmico. Tal circunstancia gene
ra dificultades para atraer docentes en las universidades nuevas y
retiros
en las universidades tradicionales por la imposibilidad de retener a los
profesionales de alta calidad.
Los acadmicos compensan las bajas rentas llevando a cabo actividades
que mejoran su ingreso, pero que no estn vinculadas a su quehacer princi
pal o desarrollando pluriempleos y pluridedicaciones.

Tendencias que presionan para la evolucin:

En principio la descripcin de los contextos econmicos, financieros y de poltica
educativa efectuados condicionan fuertemente sobre la necesidad de provocar un
cambio en la gestin presupuestaria de los recursos de personal acadmico.
Entrando al anlisis especfico podemos describir los siguientes aspectos:
a)
b)

c)
d)

e)

f)
g)
h)

Alta competitividad sobre el personal acadmico ms calificado, exigiendo

la implementacin de estmulos selectivos.
Tendencia a transformar aportes del Estado en fondos concursables,
segn
parmetros de productividad, o Contratos Programas, Contratos de Des
empeo, etc.
Preocupacin en el mbito gubernamental por optimizar recursos pblicos.
Tendencia hacia una mayor transparencia en la gestin de las universida
des, atendiendo a los criterios de rendicin de cuentas y vinculado a la
nueva corriente de indicadores de rendimientos.
Tendencia hacia una descentralizacin gradual de la formulacin, el
diseo,
la implementacin y el manejo del Presupuesto.
Presiones estudiantiles por mayor participacin y mejor docencia.
Incorporacin gradual de las universidades a procesos de autoevaluacin o
evaluacin de desempeo.
Surgimiento de universidades nuevas, con enfoques ms modernos en los
modelos de gestin, que les permiten evitar los vicios de instituciones tradicionales.

107

Nuevas metodologas en la presupuestacin del personal acadmico:

Racionalizar la plantilla de personal acadmico:

El criterio de racionalizacin responde al cumplimiento de indicadores de eficiencia,
de modo tal que las eventuales reducciones de cargos u horas contratados puedan
generar mrgenes presupuestarios para ser destinados a premiar o estimular a los
docentes que lo merecen.

Incentivos a la productividad:
Como continuacin y resultado del punto anterior, la racionalizacin permite
premiar el funcionamiento de la tarea acadmica en trminos de efectividad
productiva, transformando la combinacin de las dos instancias en un crculo
virtuoso.

Mecanismos de calidad o de mejora:

Existen tendencias cada vez ms difundidas que ponen la atencin en la satisfaccin
de las expectativas y necesidades del cliente. Estos procesos buscan introducir
mejoras graduales en los servicios o productos, impactando directamente sobre los
indicadores de eficacia institucional.
Por otro lado los criterios de calidad y mejora no slo se refieren al cliente sino
tambin a los procesos internos que se deben desarrollar hasta alcanzar el producto o
servicio final. Uno de los ms importantes es el referido a la gestin del personal
acadmico, en virtud de considerrselo el insumo de mayor importancia en la
funcin de produccin.

Presupuesto orientado a resultados:

La definicin del presupuesto del personal acadmico debe estar vinculada a
distintas modalidades que respondan al cumplimiento de objetivos estratgicos.
En este sentido se anotan: el presupuesto por programas que tiene dos
grandes ventajas, estar referido a productos terminales o intermedios y permitir
hacer estudios de racionalizacin verticales, decidiendo en casos de reasignacin
financiera sobre la discontinuidad o el incremento presupuestario de
determinados programas; segundo, el Contrato Programa, instrumento que tiene
como objetivo la calidad del servicio y se sustenta en un Plan Estratgico con
programacin plurianual de metas y objetivos. La asignacin incremental de
recursos se obtiene a partir del compromiso previo de estas metas y objetivos y
su posterior seguimiento y evaluacin. Su cumplimiento permite estimular la
gestin, alineada con los mismos, del personal acadmico.

108

IV. SISTEMA DE REMUNERACIONES DOCENTES

Elementos y conceptos integrantes de un sistema de remuneraciones docentes:
Aspectos globales:

Un sistema de remuneraciones debe ser concebido con el objetivo de cumplir fines

estratgicos y responder a un modelo de gestin que incorpore personal de nivel,
motivado y de alto rendimiento, cuestiones estas que deben ser retribuidas en forma
diferencial.
Dos aspectos bsicos previos deben tenerse en cuenta al momento de estructurar el sistema de remuneraciones: las conformaciones de las Plantas y sus
dedicaciones.
Con respecto a las Plantas, ltimamente se tiende a dotaciones lo ms flexible
posible, en respuesta en parte a las restricciones presupuestarias y, por otro, a
implementar criterios de racionalidad y efectividad. En este sentido, las estructuras
departamentalizadas son una buena va para lograrlo. Por otro lado, la conformacin
de plantas prospectivas, en lugar de histricas, genera la posibilidad de tener una
planta bsica vinculada a los ncleos duros del conocimiento y las funciones
complementarias de la docencia ser atendidas por plantas temporarias.
En lo que se refiere a las dedicaciones, lo ideal es aplicar criterios de definicin
de carcter mixto. Es decir, en lo que respecta a la funcin docente se aplican
parmetros y escalas endgenas, que tienen que ver con el propio sistema de
docencia, la duracin y estructura curricular, los planes de estudio, el tipo de
carreras, etc. En cambio para la funcin de investigacin es conveniente aplicar
fundamentos de parmetros externos y de mercado acadmico, de tal manera que
sea posible retener y/o competir equitativamente por los mejores profesionales de la
academia.
Aspectos individuales:

Las escalas de remuneraciones deben tener en cuenta distintos aspectos:

Absolutos: en estos se contemplarn, por un lado, valores de referencia del mercado
acadmico, el tipo de funciones, la jerarqua docente, los ttulos alcanzados, el
desarrollo de la carrera acadmica, grado o cargo de responsabilidad en la gestin,
el costo de oportunidad y, por otro lado, las restricciones y/o marco presupuestario.
Relativos: para este caso se tendrn en cuenta el mrito de desarrollar funciones
trascendentes y relevantes, siempre definiendo previamente niveles mximos y
mnimos dentro de una misma categora.
En general el sistema de remuneraciones debe formularse de modo tal que
resulte objetivo e imparcial, competitivo, estable y de estructura consistente en
109

el tiempo. Adems debe tener flexibilidad para retribuir el efectivo logro de los
objetivos estratgicos, a travs de la calidad acadmica, el alineamiento
institucional y la experiencia y el mrito personal.
Instrumentos de motivacin y pago:
Los mecanismos de retribucin a incluir en las escalas salariales pueden ser de dos
tipos:
Monetarios:

Se incluye aqu una diversidad de alternativas, complementarias de las retribuciones bsicas por categora y dedicacin, a saber: a) asignaciones o ascensos por
desempeo o mrito acadmico, b) asignaciones por ocupar cargos de responsabilidad o gestin, c) incentivos para la permanencia o el retiro, segn sea la
conveniencia, d) servicios mdicos, becas para hijos, seguros, licencias, etc.
No monetarios:
La batera de alternativas en este rubro depende del grado de creatividad de cada
institucin, pudiendo researse: a) el financiamiento del perfeccionamiento
acadmico, b) el acceso a tecnologa moderna como herramientas para la docencia,
la investigacin y la transferencia, c) mecanismos de evaluacin peridicos que
premien el mejoramiento y la excelencia acadmica, d) la instauracin de ambiente
laboral adecuado y beneficioso para el desempeo, e) el otorgamiento de
distinciones a los logros alcanzados.
V. CONCLUSIONES
Debemos contratar personal con objetivos y metas bien definidos, para as evitar
acadmicos incorporados para hacer de todo.
No es recomendable satisfacer necesidades puntuales de mayor personal
porque nos llevar a la hipertrofia de la dotacin.
Para determinar la cuanta de recursos humanos necesarios, al nivel de
facultad o programa, debemos revisar su definicin desde un principio: el plan
curricular, los cupos de matrcula, las formas de dictado de la docencia, el
tamao de las secciones, el nmero de docentes por seccin, los procesos, etc. En
sntesis, la Plantilla y el Presupuesto de Remuneraciones deben ser motivo de una
planificacin y formar parte del Plan de Desarrollo de la Universidad.
Al definir la Plantilla debemos fijar la atencin en los siguientes aspectos: Su
tamao con relacin a las actividades bsicas y de apoyo.

110

El valor agregado de las actividades desarrolladas.

El perfil del personal que nos dar mayor seguridad de que alcanzaremos
con xito las metas (grados acadmicos, experiencia, etc.).
El costo por actividad.
Los tiempos de dedicacin del personal o jornadas de contrato.
El Presupuesto de Remuneraciones debe ser consecuencia de lo que quiere
hacer la institucin, qu quiere motivar, qu quiere compensar.
Los recursos aplicados a remuneraciones deben asegurarnos alcanzar los
objetivos y metas que nos propongamos.
El Sistema de Remuneraciones debe motivar a hacer bien las cosas y discriminar en favor de los que cumplen las metas.
La referencia de las remuneraciones de mercado es un asunto que no debemos
dejar de lado.
El Presupuesto de Remuneraciones, por su importancia relativa, debe
atraer nuestra mayor preocupacin.
La introduccin de nuevas tecnologas de informacin y comunicacin en la
gestin del personal acadmico cambiar sus papeles. El profesor tendr que
desempear una funcin que tenga que ver con la administracin de un
microsistema de educacin que comprende el personal de apoyo a sus funciones de
docencia, investigacin y transferencia, equipos y materiales de enseanza. Sobre la
base de la respuesta a la diversificacin de la demanda se prescribirn programas de
estudio individualizados que surjan de la interaccin de un conjunto de materiales
de estudio, trabajos escritos, asistencia a reuniones cientficas o conferencias, etc. En
consecuencia, dentro de este nuevo papel, el personal acadmico ocupar menos
tiempo en la preparacin y el dictado de las clases magistrales, pero aumentar el
caudal de tiempo destinado a mantenerse actualizado en la presentacin de nuevos
materiales y metodologas de enseanza.
Es indispensable prestar especial atencin en la asignacin y utilizacin
eficiente del personal acadmico, en particular, en tiempos de escasez y de
rpidos cambios metodolgicos.
Se deber identificar a los sujetos que mejor respondan a los estmulos y a los
cambios planteados, esto garantizar que se encuentre el candidato idneo para el
cargo a ocupar.
Tambin es indispensable que la conduccin genere un proceso de orientacin
y/o reconversin para el nuevo personal, a fin de que su desempeo permita
alcanzar los objetivos estratgicos de la unidad acadmica en la que se ocupa y la
institucin toda.
Un sistema integrado de evaluacin del claustro, de incentivos y de carrera
acadmica debe constituirse en un instrumento de direccin y de cambio, al igual
que el presupuesto y el proceso presupuestario son instrumentos para la
111

gestin financiera. Es importante conciliar, por medio del proceso de gestin del
personal acadmico, las necesidades y motivaciones individuales con las de las
instituciones.
La gestin del personal acadmico debe ocurrir dentro del contexto de un plan
estratgico institucional que establezca los objetivos y la misin de la institucin,
de acuerdo con las necesidades relevadas de la demanda social y por la poltica
educacional de Estado.

112

CAPITULO V
IMAGEN DE LA UNIVERSIDAD HACIA EL MEDIO EXTERNO.

ESTRATEGIA UNIVERSITARIA PARA SU VINCULACIN

CON EL MEDIO EXTERNO
ngel Muga *

1.

INTRODUCCIN

Despus de un esfuerzo de ms de veinte aos, explcitamente dirigido a consolidar la vinculacin con el medio externo, pareciera ser que an hay mucho
que imaginar y resolver para que el asunto sea una clara realidad.
No est de ms recordar algo del camino recorrido y las situaciones que en
sus numerosas vueltas se han ido produciendo.
En los aos 1974 y 1975 surge la primera iniciativa formal de encuentro
entre los tres principales actores de esta vinculacin: el Consejo de Rectores de
las Universidades chilenas, la Oficina de Planificacin Nacional (ODEPLAN) y
la Confederacin de la Produccin y del Comercio, originan un Convenio de
conocimiento mutuo, de colaboracin y de ejecucin de proyectos conjuntos, al
que llamaron Convenio Rectores, Gobierno y Empresa, cuya sigla
premonitoria fue CONVERGE. De esta convergencia surgieron importantes
iniciativas, especialmente impulsadas por la Confederacin, para explorar
reas de inters comn y establecer procedimientos de interaccin.
Lamentablemente el paso de las personas fue diluyendo la tarea trazada.
Cierto, sin embargo, que una o dos universidades continuaron en su actividad
vinculante.
La dcada de los ochenta se abre con una nueva organizacin del sistema
universitario estatal chileno: se crean las universidades derivadas regionales,
asumiendo el papel de participacin preferentemente en el desarrollo
regional, lo que da una perspectiva distinta al tema.
Organismos internacionales, como el Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo, establecen proyectos que buscan realzar el dilogo entre el
sector productivo privado -bsicamente el regional- y las universidades correspondientes, creando una instancia de encuentro real como es el establecimiento

Pontificia Universidad Catlica de Chile y Centro Interuniversitario de Desarrollo

113

de un proyecto de inters de ambos sectores, investigacin para el desarrollo, para

el cual el empresario entregaba un aporte y la entidad internacional haca el
financiamiento ms importante. Se levantaron y se concretaron decenas de
iniciativas, las que al terminar no provocaron necesariamente una mayor articulacin entre los actores.
En 1988 el Gobierno decide apuntalar financieramente a las universidades y,
de paso, impulsar la participacin de las empresas y de los contribuyentes en general
en el quehacer acadmico, promulgando la legislacin de beneficios tributarios para
quienes donen dinero a proyectos de desarrollo universitario. La va ha sido cada
vez ms expedita, no alcanzando todava la condicin de excelencia que consolide el
proceso de vinculacin.
El Estado urge los encuentros entre la capacidad cientfica y tecnolgica que
el pas posee y la produccin de bienes y servicios para el mercado nacional e
internacional. Se presentan con alguna fuerza conceptos como: "gestin
tecnolgica", "innovacin", "calidad", "competitividad" y "reas prioritarias",
orientndose, as, el fondo temtico de la relacin. La forma del caso la determinan
los fondos concursables de financiamiento que al efecto se crean, a los cuales
postulan las universidades o las empresas por s o asociadas. El sistema ha partido
en los primeros aos de la dcada actual; se requiere una profunda evaluacin de
sus resultados. No obstante, no es aventurado sostener que se ha logrado mejorar la
disposicin de las partes a concurrir en conjunto a esta incentivadora invitacin.
2.

ESTRATEGIA GENERAL PARA LA VINCULACIN

El inicio de la estrategia es que la universidad se plantee tener, como uno de sus

objetivos amplios en el espacio y el tiempo, una vinculacin adecuada y fructfera
con los agentes de los diversos mbitos del sector externo, para lo cual debe
organizar un proyecto de enlace que integre a todos sus actores institucionales, en
la realizacin de acciones que conduzcan a alcanzar tal fin.
Es una decisin de poltica universitaria que se traducir en determinar para
el conjunto las tareas y establecer el modo de llevarlas a cabo.
La universidad como entidad se organiza para tender los puentes
vinculantes.
Esencialmente, la produccin universitaria tiene su origen en las unidades
acadmicas, por lo que es indispensable que cada una de ellas asuma un papel
activo en la estrategia adoptada, programando su propia gestin, diseando
modos particulares para llegar a los sectores que les sean ms proclives.
El acuerdo entre unidades acadmicas afines para efectuar acciones estratgicas
comunes hace ms slida la presencia y la penetracin en el medio y facilita los
movimientos de la direccin central.
Debe entregarse el mensaje de que cada universitario, en mayor medida los que
trabajan en la universidad, es agente de vinculacin con el sector externo y no
debiera ignorar las vas generales que ha construido su institucin para
114

alcanzar los vnculos del caso. Es una obligacin saber y conocer, lo ms posible, lo
que su universidad hace o podra hacer y los procedimientos que ha determinado para
conectarse con los artfices de la vinculacin.
Por ejemplo, si se capta una informacin que puede ser til para que la
universidad interacte con su medio externo, debe entregarse por el conducto
adecuado, explicitando para una mejor comprensin y atencin, el punto de inicio
de la misma o el contexto que pueda facilitar el vnculo.
Una cuestin fundamental y prioritaria es la elaboracin de puentes comunicantes que salgan desde la universidad, como corporacin, y de las unidades
acadmicas que elaboran las diversas creaciones universitarias que pueden interesar a
los agentes de vinculacin del medio. Una vez construido el puente la obligacin de
mantenerlo se hace permanente, para lo cual es necesario que el punto de apoyo en el
sector externo se consolide y se mantenga vigente.
Se puede promover en las instituciones, en las empresas y en las personas que
se constituyan en socios de la universidad, mostrando la amplia gama de asuntos en
los que se puede converger: ciencia, docencia, arte, cultura, deporte, participacin de
los mismos valores, tecnologa, salud, por citar algunos y relevando los beneficios
mutuos que tal asociacin trae consigo. Si la universidad se desarrolla, se perfecciona,
alcanza ndices importantes de excelencia y de capacidad, tanto por los que en ella
ejercen, como por la infraestructura que posee, tambin avanzan los socios que se
encuentran involucrados en sus tareas.
A partir de lo que se realiza y de cmo irradia su quehacer hacia el medio
externo, de sus socios, de sus puentes comunicantes, de la presencia que la
universidad obtiene y de su penetracin positiva en todos quienes con ella actan
directa e indirectamente, se forja, se hace visible su imagen corporativa, la calidad
que refleja y la credibilidad que despierta. La preocupacin por mantener la solidez de
su imagen corporativa es tarea permanente de todos.
Debe cobrar fuerza como premisa diaria que todo hay que hacerlo muy bien y
as debe ser percibido por los dems.
3.

ESTRATEGIAS DE VINCULACIN DE LA UNIVERSIDAD CON EL

SECTOR EXTERNO

La trama de la vinculacin de la universidad con el sector externo se urde con una

serie de lneas de accin concurrentes que a continuacin se sealan:
3.1 Accin universitaria para transformar necesidades latentes en demandas
En las diversas unidades de produccin de bienes y servicios, tanto en relacin al
recurso humano como a los procesos del caso, existe un gran nmero de carencias
ocultas, ya por razones de competencia, por desconocimiento o por otros factores de
presin, cuya relevancia y solucin importan mucho en los pases que buscan el
desarrollo.
115

El cuerpo universitario -acadmicos, alumnos de pre y posgrado, directivosest en condicin y tiene la capacidad para alcanzar el reconocimiento de esas
necesidades latentes y, a travs de su propia participacin, transformarlas en
demanda.
3.2 Identificacin y representacin de necesidades sociales

La universidad es una institucin a la que le cabe, tambin, una funcin social como
tal y en mrito a su participacin desde su quehacer acadmico, conoce de
diagnsticos en materias sociales, por estudios realizados por su iniciativa o por
demandas de organismos pblicos o de los gobiernos nacionales,
subnacionales o locales, que le permiten conocer fallas determinantes en salud, en
educacin, por citar slo estas dos, las que debiera representar a las autoridades
pertinentes, proponiendo acciones de solucin.
La universidad tiene presencia y voz como para asumir esta tarea.
3.3 Establecimiento de vas de acceso al conocimiento de necesidades de las
unidades de produccin de bienes y servicios

El diseo y uso de vas de acceso al conocimiento de las necesidades de los

diversos agentes de la produccin de bienes y servicios, de las personas naturales,
de los organismos y entidades del sector pblico, permite a la universidad compilar
los antecedentes que requiere para establecer los temas deficitarios para el medio
y estructurar una base de informacin a la cual acudir para sus propias definiciones
en la materia.
3.4 Conocimiento y determinacin de las capacidades internas, sus
fortalezas y sus debilidades

Conocidas las necesidades, la vinculacin de la universidad con el sector externo

pasa necesariamente por sus capacidades internas para hacerla. Poseer la docencia,
la creacin cientfica, tecnolgica, artstica con la calidad que la hagan atractivas para
el medio; tener el modo de trasferencia y de transmisin de sus elaboraciones que
las pongan al alcance de los diversos sujetos que las podrn recibir; poder
intermediar capacidad o constituir unidades que la vayan adquiriendo; determinar
procedimientos y regulaciones internas que faciliten su vinculacin con tan distintos
interlocutores como el medio tiene.
Todos estos son factores que significan el xito o el fracaso de la universidad
en este particular desafo.
3.5 Articulacin de la estructura demanda-oferta

En este punto de aproximacin con los requerimientos del medio se debe imaginar la
demanda que a partir de ellos se podra efectuar, lo que implica destinar esfuerzos
internos para articularla con la oferta universitaria.
116

Esta accin estratgica lleva consigo la motivacin de los grupos universitarios en condiciones de generar la oferta, con el fin de que asuman el paso
respectivo. Por otra parte, quien ejerza la direccin de esta iniciativa debiera
estar en condiciones de detectar capacidades parciales e integrarlas para
alcanzar una respuesta exitosa a la demanda.
Una duda persistente en las universidades es la de qu hacer cuando en el
conjunto de la posible demanda hay materias que no caben dentro del
quehacer propio de la academia con que se cuenta. El asunto podra
solucionarse, si se acepta que la participacin de esa universidad fuera en
carcter de intermediaria de la capacidad que se busca, de esta forma no se
desva la demanda hacia otras organizaciones y se reconoce la voluntad de
respuesta que se tiene. Even-tualmente, a partir de esta intermediacin se
podr generar un ncleo al interior de la universidad falente, que se vaya
constituyendo en grupo de respuesta futura.
Para consolidar esta articulacin y caracterizada la demanda como
determinada la oferta, se puede disear e implementar un sistema de
informacin que las contenga, al cual tengan acceso los posibles usuarios
externos, como los propios acadmicos oferentes, proporcionando que
ambos sectores lo retroalimenten con oportunidad para que mantenga su
vigencia y utilidad de comunicacin.
3.6 Proyectos de inversin intelectual

Es una interesante invitacin a los acadmicos de la universidad a hacer aquello

que mejor saben: crear, invertir su propia inteligencia y conocimientos y
preparar proyectos que apunten a satisfacer una necesidad latente o alguna
que an no constituya demanda. Si este camino se desea explorar como una
manera efectiva de llegar al sector externo, es aconsejable seguir un esquema
de trabajo como el siguiente:
Seleccin por impacto
Cul es el tema que se abordar. Qu incidencia tiene en el desarrollo. Qu
sectores o grupos podran interesarse. Cul es la capacidad que la universidad tiene para atender el asunto y cunta credibilidad tendr su presencia
como proponente.
Hay que decidirse a elegir una materia de gran relevancia e impacto y en
torno a la cual la universidad pueda integrar investigadores de primera
lnea, y los recursos financieros y sus fuentes sean alcanzables en un plazo
relativamente corto.
Programacin
La universidad asume como suya la idea y, entonces, a travs de una instancia central de coordinacin convoca a las unidades acadmicas respectivas a
participar y a constituir un grupo -en este caso multidisciplinario- que
reali117

ce el trabajo de entender el tema en el conjunto; acordar los conceptos comunes;

jerarquizar las ciencias concurrentes, en cuanto al aporte que tendrn que
entregar al proceso y encontrar quin de ellos los pueda dirigir y qu unidades
podrn entregar el soporte acadmico del caso. Es esencial, tambin, determinar
todo lo inherente a los aspectos financieros del asunto y la modalidad de trabajo
que se emplear.
Elaboracin
Una vez que el grupo se haya aflatado y haya resuelto sus interrogantes y
satisfechas las distintas perspectivas, se podr entrar de lleno a la etapa de
elaboracin de un proyecto cuyo objetivo sea responder a la demanda seleccionada, anticipar una solucin a un problema que estando presente no ha
sido considerado por quienes tienen la responsabilidad de atenderlo, por
cualesquiera razones.
El proyecto debe expresarse en un lenguaje claro; destacando con precisin los
productos que se obtendrn y los recursos humanos y financieros que se
requerirn. En lo posible se deben tener seleccionadas las fuentes a las cuales se
acudir, para que la presentacin se haga acorde a los modos y procedimientos
de las mismas.
Oferta
Cumplidas las etapas, la universidad promueve la oferta del proyecto. Busca
interesados que quieran explcitamente demandarlo y que estn dispuestos a
entregar los fondos que permitan a la universidad ejecutarlo. Este esquema de
accin es fcilmente adaptable a la realidad y al mbito de cada unidad
acadmica. La inversin intelectual crea una base de proyectos ofertables y
temticamente conocibles por las distintas autoridades universitarias que
pueden proponerlos institucionalmente al medio externo.
3.7 Amplia informacin de la oferta al sector externo usuario o patrocinante
Una vez preparada la carga informativa de la universidad, por intermedio de los
puentes comunicantes que se hayan extendido, se deben entregar antecedentes
precisos, puntuales, de los campos de vinculacin y de la disposicin para
alcanzarla.
Se tendrn que disear procedimientos y modos distintos de informacin,
atendiendo al sector a que va dirigida y a la condicin de usuario o de
patrocinante del receptor.
Es muy importante que el mensaje sea claro y orientador, elaborado pensando
en el que lo recibe y no en el que lo emite.
3.8 Creacin de la demanda a travs de la oferta
Todo lo que se ha planteado en este apartado lleva como signo activo el que la
universidad logre, a partir de una estrategia de oferta, institucionalmente con118
ducida y asentada en la capacidad de sus unidades, una amplia demanda del
sector externo con el que desea interactuar.

La experiencia exitosa se ha basado en la capacidad de oferta, en saber

llegar al punto de real decisin y en despertar credibilidad de respuesta.
4

ACCIONES DIRECTAS PARA PROVOCAR LA VINCULACIN CON EL

SECTOR EXTERNO

Se esbozan acciones estratgicas que tienen como finalidad el conocimiento recproco

de las partes; la realizacin de actividades conjuntas con responsabilidad compartida y
la incentivacin, a travs de diversas formas, de la vinculacin.
4.1 Conocimiento recproco
Es casi un lugar comn, cada vez que se analizan las relaciones de la universidad
con el sector externo, el que se seale como elemento pernicioso para ellas la falta
de conocimiento entre las partes.
El medio, especialmente el sector productivo, pblico y privado y el correspondiente a los gobiernos regionales y locales, achacan a la universidad el
desconocimiento de sus necesidades y demandas y el poco inters en participar en la
solucin de los problemas del desarrollo.
Por su parte, los universitarios sostienen que no tienen acceso a una informacin
fidedigna de los sectores involucrados, que no se les participa de los problemas o
que no se les toma en cuenta a la hora de establecer las iniciativas para abordarlos.
Falta conocimiento mutuo, reforzado por una buena carga de desconfianza y
aislamiento provocado.
Por la va de apurar acciones como las que se indican, cabe alcanzar la
comprensin y el aprecio que permita la vinculacin permanente.
Creacin de consejos de desarrollo a nivel de unidades acadmicas, integrando
representantes del sector externo afn.
Se trata de buscar personeros directivos del sector pblico y del privado que
se encuentran ligados al objeto cientfico de la unidad acadmica del caso, con
el fin de que constituyan un pequeo consejo de desarrollo, compartido con los
universitarios, cuya nica tarea ser la de colaborar para que la unidad tenga
presencia y respuesta favorable del medio externo.
Si se piensa, por ejemplo, en unidades dedicadas a matemticas o a filosofa, se
puede invitar a personas influyentes del mbito externo que se sientan atradas
por el cultivo de tales ciencias y, as, se comprometan a colaborar con su
desarrollo, como una manera de enfatizar su participacin e importancia en el
avance cientfico y cultural de la sociedad.
119

No ser una instancia de decisin de polticas o reglamentos, ser un encuentro

de orientacin y de informacin.
Pasantas de profesionales del sector externo en la universidad como becarios
visitantes.

La universidad puede ofrecer cupos para pasantas de puesta al da, en

nuevas tcnicas, en bibliografa, en manejo de equipos o en conocimiento de
resultados de investigaciones, los que estarn a disposicin de personal
profesional de unidades de produccin de bienes o servicios, pblicas o
privadas, y de personeros del gobierno nacional, del subnacional o del local,
para que en carcter de becarios visitantes se incorporen a la unidad acadmica
que les interese para su ejercicio laboral.
La asistencia de estos profesionales provocar un recproco conocimiento,
permitindole a la universidad aumentar su informacin; a la vez, entregar la
suya para que sea incorporada por el profesional en su lugar de trabajo.
Conviene establecer con estos becarios un programa de actividades de mutuo
beneficio, que conduzca a obtener el resultado general.
Ctedras sectoriales servidas por ejecutivos privados o por directivos pblicos.
Es interesante, y acadmicamente provechoso, que las unidades universitarias
programen, en la medida de sus posibilidades temticas, mdulos destinados
especficamente a conocer las caractersticas del sector principal en el que los
alumnos desarrollarn sus actividades profesionales; a presentar los problemas,
falencias y fortalezas de las unidades de produccin pertenecientes o del sector
gobierno ligado y a realizar un anlisis proyectivo del mismo. Parte o el todo de la
docencia respectiva sera entregada a ejecutivos de las empresas del sector o a
directivos del mbito pblico ligado a l, como una forma de acercar
conocimiento directo y vigente a la ctedra y estimular a los alumnos a reflexionar
sobre su participacin en el desarrollo sectorial.
Pasantas de posgraduantes en el medio externo.
Los posgraduantes en su carga curricular requieren habitualmente realizar
investigaciones que les permitan tener un mayor conocimiento del rea de su
objetivo. Una forma de llevarlas a cabo es que se incorporen al sector productivo
acorde con su estudio y puedan efectuar directamente en terreno, parte o el
total de la tarea.
La unidad acadmica interactuando con empresas pblicas o privadas u otro
tipo de instituciones sectoriales, puede recabar el inters de que los
posgraduantes se enfrenten a problemas ligados al desarrollo y ofrecer a estos
la posibilidad de concurrir a las unidades solicitantes, en forma pactada, a
asumir la investigacin del caso.
120

Esta actividad produce un doble efecto. Por una parte se ampla la informacin
mutua y, por la otra, apoya la cultura de la vinculacin, necesaria para que esta se
expanda y se mantenga en forma permanente.
Informativos para profesionales sectoriales elaborados por las unidades
universitarias respectivas.
Las unidades acadmicas reciben peridicamente material bibliogrfico que las
mantienen al da en los avances de su campo de accin; en los problemas que se

observan; en las lneas en que se proyecta la profesin y en otros aspectos de

inters para quienes ejercen en el rea.
Los profesionales en el sector externo pocas veces tienen la afluencia informativa que
posee, por esta va, la universidad y que, en general, no la comparte con ellos.
Se propone la edicin de un boletn informativo, en el que se reseen sumariamente
las principales novedades del sector y se indique la fuente bibliogrfica respectiva.
Este "alerta" se enve, por ejemplo, a egresados, previo acuerdo de inters con la
universidad, a la que podr solicitar mayores antecedentes, sobre un determinado
tema. El correo electrnico es una excelente va para sostener esta comunicacin.
Informativo de capacidades de la universidad.
A las personas que desean interactuar con la universidad les preocupa saber
quines sern su interlocutores; la calidad de los mismos; la experiencia acadmica
y profesional que tienen; los asuntos que han sido preferentemente tratados por ellos
y su disposicin para participar en vinculaciones con el medio externo.
Vale, entonces, preparar una gua de carcter sectorial que contenga la referencia
precisa de las personas que forman el grupo docente, de investigacin y de creacin,
dispuesto para realizar tareas de desarrollo.
Presencia de la universidad en los distintos foros de desarrollo, exposiciones y
debates nacionales y regionales.
La universidad debe participar activamente en los debates y en los consensos del
medio.
Constituirse en instancia de discusin y acuerdo de los distintos agentes del
desarrollo, especialmente si tiene carcter de regional.
Debe recuperar su liderazgo y volver a ser una institucin proponente y no mera
receptora.
121

4.2 Actividades conjuntas y responsabilidades compartidas

Cada vez existen ms posibilidades de interaccin para producir innovacin,
modernizacin, desarrollo, calidad y competencia, en todos los aspectos de la vida
nacional.
Se pretende que la capacidad del sector productivo de bienes o servicios,
pblico y privado, y la fuerza cientfica, tecnolgica, docente y cultural de la universidad, se entiendan y acuerden trabajar en conjunto, abordar simtricamente, cada
cual aportando lo suyo, tareas de inters y beneficio mutuo.
En este sentido y desde hace algunos aos, se han creado fuentes de
financiamiento internacionales, nacionales, regionales, gubernamentales o privadas,
que invitan a los actores sealados a postular con proyectos conjuntos, tanto en su
integracin como en su ejecucin, que apunten a algunas de las lneas anotadas
en el prrafo anterior.

Se trata de formar grupos profesionales con personas de ambos sectores. Se

busca tambin que se empleen equipos de calidad, sean de la universidad o sean
de las unidades de produccin que con ella interacten.
Por otra parte, tiene especial relevancia el esfuerzo que el Estado hace para
estimular el perfeccionamiento de los recursos humanos a travs de programas de
educacin continua y de capacitacin.
Parece muy til e innovador el que la universidad dialogue con el sector
laboral al que se dirigir la accin docente, con el fin de que el programa que se
proponga est efectivamente sustentado en las necesidades de dichas personas. As,
tambin, se deben incluir en el cuerpo docente profesionales que realicen su
actividad especficamente en el sector de que se trate.
La formacin de profesionales que responda a los requerimientos del campo
laboral en que les corresponder desenvolverse debe ser permanentemente cotejada
por la universidad con los que tienen la responsabilidad de direccin en el rea de
trabajo respectiva, de tal forma que los profesionales que egresen sean los que
apetezca el mercado laboral.
Teniendo en cuenta el cambiante hacer de ese mercado y la ampliacin del
abanico de posibilidades de desarrollo profesional que tienen los egresados de la
educacin superior, es responsabilidad de la universidad la proposicin permanente
de lneas de perfeccionamiento que los ayuden a desempearse con competencia.
Es positivo que las unidades acadmicas a travs, por ejemplo, del consejo de
desarrollo que en este documento se propone, den a conocer, discutan y mejoren
el perfil del profesional que desean formar, y la adecuacin real del currculo del
caso, al perfil acordado.
En otro orden docente, en los cursos regulares que se ofrezcan se podran incluir
ctedras temticas ligadas directamente a las unidades de produccin propias del
sector profesional de que se trate, que pueden ser servidas en forma mixta o a cargo
nicamente de profesionales provenientes de tales unidades.
122
4.3 Actividades de incentivacin de la vinculacin

La universidad debe buscar, promover, incentivar, proponer su vinculacin al

sector externo, tomando en cuenta cada uno de los subsistemas nacionales en
que acta. No debe esperar, ni nicamente responder.
Para esto hay una serie de pasos y procedimientos que favorecen la relacin, la facilitan y la hacen atractiva para el usuario.
Se sugieren algunos que pueden ser usados al respecto:
Encuentros para el desarrollo
La universidad rene en sus claustros a los diversos agentes de desarrollo,
para concordar con ellos la elaboracin de programas, determinando las
funciones y especificando las tareas de cada cual, fijando metas y plazos.
Propuestas culturales, cientficas, tecnolgicas y de formacin de recursos
humanos, destinadas al sector pblico o al sector privado, con indicacin
de fuentes de financiamiento.
Anlisis por parte de la universidad e identificacin de necesidades de

innovacin de procesos o de productos, realizada directamente en las unidades productivas y con intencin de constituir proyectos.
Proposicin de programas de amplio espectro, destinados al desarrollo de
sectores especficos y que sean vlidos para otorgar beneficio tributario a
los contribuyentes que se interesen en ellos.
Incorporacin en sus currculos del tema de gestin tecnolgica y de la
innovacin como herramientas de la produccin.
Propiciar permanentemente una amplia oferta cultural y artstica para el
medio externo.
Como se puede ver, hay muchos caminos que conducen a la vinculacin.
5

ESTRATEGIAS PARA LA VINCULACIN CON LOS SUBSISTEMAS

NACIONALES

La universidad acta en el sistema nacional principalmente a travs del:

Subsistema educacional. Subsistema cientfico y tecnolgico. Subsistema social.
Subsistema cultural y artstico.
En cada uno de estos subsistemas existen agentes de vinculacin que
interactan con la universidad, especficamente desde la ptica del subsistema
al que pertenecen y en funcin de los objetivos del mismo.
123

Esto obliga a la universidad a diversificar su estrategia de vinculacin y a

plantear sus procedimientos y su oferta, en funcin del modo de ser de cada
subsistema, de sus necesidades, de sus peculiaridades y de la forma de actuar y
resolver que posee.
Tambin hay que tener presente que en cada subsistema hay instituciones que
compiten con la universidad.
Para planificar la estrategia se debe precisar que en relacin a cada
subsistema hay usuarios de las actividades universitarias, hay patrocinadores de
ellas y financistas de las mismas, lo que ampla las posibilidades de xito de la
vinculacin.
Por ejemplo, si se piensa en el subsistema social en la necesidad que tienen
pobladores organizados de ser apoyados universitariamente en campaas dirigidas
al mejoramiento de las condiciones de vida del adulto mayor, lo que constituir un
proyecto de vinculacin, los pobladores tendrn el carcter de usuarios. La
municipalidad respectiva decide promover y respaldar la iniciativa constituyndose,
as, en patrocinadora. Usuarios y patrocinadora presentan el proyecto al Fondo de
Solidaridad e Inversin Social (FOSIS), el que resuelve entregarles los recursos del
caso, por lo que ser el financista de la vinculacin.
Teniendo en cuenta las consideraciones enunciadas, se presentan estrategias
universitarias proyectadas en los subsistemas.
5.1. La creacin: funcin principal de la universidad

En cuanto a capacidad de accin, a su hacer fundamental, por naturaleza y

misin fundacional, la creacin es el centro de la vida universitaria.
La universidad crea desde s. Crea con otros. Adapta creativamente para su
servicio o por encargo del medio.
Esta funcin se manifiesta en:
1.

Su creacin docente:
Vale decir: docencia sistemtica, aquella que se entrega a travs de sus
programas regulares conducentes a grado o a ttulo; docencia permanente, la
que tiene como objetivo el perfeccionamiento, la calificacin oportuna y
habitual, el reciclaje de sus egresados; y la docencia de extensin que da forma
a la divulgacin de los conocimientos, de la cultura, en beneficio de todos los
que tengan inters por acceder a ellos.

2.

Su creacin cientfica y tecnolgica:

Que se hace realidad en la ciencia y la tecnologa creada para satisfacer la
demanda de la propia enseanza e investigacin; en la ciencia y la tecnologa
elaborada o adaptada como respuesta a tareas del desarrollo nacional o en
aquella que apunta a entregar soluciones a los problemas sociales.
124

3.

Su creacin cultural y artstica:

El quehacer universitario por preservar, acrecentar, enriquecer y dar testimonio permanente del arte y la cultura, en el amplio significado de los
trminos.
Con su creacin, la universidad se presenta e interviene en los subsistemas
nacionales en los que participa.
Se exponen, a va ejemplar, las condiciones de accin universitaria, en dos
de los subsistemas enunciados: el educacional y el de ciencia y tecnologa.

5.2. Vinculacin de la universidad con el subsistema educacional

5.2.1 La universidad se establece y acciona en el subsistema educacional, a travs
de su creacin docente, adjetivada y caracterizada en el apartado anterior.

Los programas que se preparen y se propongan en el ejercicio de la docencia, se

sustentarn en esta, en los requerimientos individuales y sociales y en la ms
moderna tecnologa educativa, aspectos que permanentemente la universidad
tendr que evaluar para tener una exitosa gestin en el medio.
5.2.2 En el marco del planteamiento anterior, la universidad se vincula en este
mbito a travs de actividades como las que a continuacin se resean:

Docencia de pregrado, posgrado y de posttulo.

Es evidente que esta es la funcin docente esencial que el subsistema

educacional requiere de la universidad y es la que primordialmente se elabora,
se resuelve y se programa al interior del claustro acadmico, con poca o casi
nula injerencia de los usuarios y de quienes requieren del recurso humano as
formado.
Por otra parte, establecida la malla curricular, sern los propios
profesores los que con mayor ahnco buscarn su permanencia en el tiempo y su
inmovilidad. Hay aqu arraigado un profundo sentido conservador, lo que
habitualmen-te se traduce en una confrontacin, en una crisis, cuando se
intenta modificarla para actualizarla o modernizarla.
Las condiciones que genera la oferta universitaria en la actualidad, mueven a postular la revisin constante de los currculos; la discusin con los dems de las caractersticas de los mismos; la captacin e incorporacin de las
necesidades de quienes ofrecen campo laboral a los graduados y a los titulados,
como factores que se tienen que considerar tanto para definir el perfil del
egresado, como para darle forma y contenido al programa curricular con el
que se quiere alcanzar dicho perfil.
Esta es una primera cuestin que hay que tener presente, si se quiere
lograr xito en el subsistema.
125

Una segunda, que tiene su raz en la anterior, es la idea de poder ofrecer

currculos de grado o de ttulo, conforme lo requiera un determinado sector de
usuarios o un campo ocupacional especfico o una regin con caractersticas
peculiares que se traduzcan en una necesidad de profesionales distintos.
Si se acepta esta manera de actuar se tendr claro, entonces, que los
currculos que se planifiquen de acuerdo a la peticin, se configurarn en razn a
ella y durarn hasta que se satisfaga la necesidad que les dio origen.
Tambin se ha ido modificando la consideracin acadmica del posgrado,
principalmente del Magster, que de ser un peldao habilitante en la ascensin de los
grados se ha convertido en una opcin profesional extrauniversitaria, lo que obliga a
cuestionarse sus contenidos y sus exigencias segn la direccin que se le quiera dar.
No se puede medir de igual manera un Magster en Fsica, camino a un doctorado,
con un Magster en Administracin de Empresas de Salud, requisito para mejorar la
postulacin a un empleo o cargo del mercado laboral.
Ambos Magster pueden coexistir en una misma universidad, pero tendrn
distinta formulacin acadmica, pues sus objetivos no son similares.
El posttulo, por otra parte, ha ido perdiendo terreno, ya por la presencia de
los magster para la produccin, como por la generacin de otras formas de
especializacin profesional. Es aconsejable, por lo tanto, revisar a fondo su
existencia como oferta formativa universitaria, especialmente entre otros problemas,
por la falta de dinamismo que lo caracteriza.
La estrategia para obtener buen resultado en la captacin de interesados para
los niveles que se anotan pasa por una revisin efectiva de la actitud de la
universidad para abordar el asunto, pues hay factores de reciente data que han
cambiado el inters del estudiante por enrolarse en tal o cual programa o se ha
hecho demasiado sensible, por ejemplo, la falta de financiamiento permanente para
alumnos de posgrado, sobre todo para doctorados o algunos magster cientficos,
ambas cosas deben ser tomadas en cuenta para disear la participacin en el

mercado. En este orden de cosas, la universidad puede convenir con el sector

financiero lneas de crdito para interesados en estudios de posgrado. Puede
incentivar a las empresas o al sector pblico para que bequen a personas vinculadas
y que estn dispuestas a acordar cmo restituir o compensar el beneficio otorgado.
En fin, debe tener una conducta mucho ms agresiva para vincularse en el subsistema
educacional, especialmente con algunos segmentos que hasta hace algunos aos
parecan cautivos de la universidad.
Docencia de especializacin y de perfeccionamiento.
Es la oferta docente que se liga ms directamente a la produccin de bienes y de
servicios; a los planes de desarrollo del gobierno nacional; a las necesidades de
personal habilitado para cumplir con las tareas de los gobiernos regionales y locales;
a las personas que aspiran a alcanzar metas en el propio ejercicio profesional y
acceder a los puestos laborales que lo hagan posible.
La docencia de especializacin y de perfeccionamiento apunta a dar una
direccin distinta al hacer del hombre, teniendo como base los conocimientos ya
126

adquiridos, sobre los cuales se construye esta nueva presentacin profesional que
le permitir ampliar su espectro de trabajo, tener una mayor movilidad en el
mercado del empleo, optar a nuevas funciones, mejorar su remuneracin, satisfacer
expectativas nacientes o arraigadas.
En esta forma educacional se conjugan, tambin, conocimientos y experiencia,
siendo la ltima, a veces, ms importante y bsica para establecer el rumbo deseado.
La universidad especializar en respuesta a requerimientos del medio, conforme
la demanda de los usuarios, cuidando que su oferta sea capaz de captar por su
calidad, modernidad, prestigio y oportunidad. Podr proponer lneas de
especializacin, segn lo vayan precisando o definiendo los planes de desarrollo
que quieran implementar los diversos agentes del subsistema.
En ese orden est teniendo importante oferta el diploma o los diplomados,
siendo una respuesta metodolgica ms gil, directa y de buen resultado, que se
ha instalado en el vaco dejado por los posttulos o simplemente ha reproducido
ideas de otras latitudes.
El diploma se centra en un tema explcitamente de desarrollo laboral y no
compromete el sistema de titulacin universitario, vale decir, el que la legislacin, el
uso y la costumbre exigen a la educacin superior, por lo que es de fcil trmite de
aprobacin para la burocracia acadmica; puede concertar el inters y la asociacin de
varias unidades docentes, a veces, de distintas universidades; se dictar segn tenga
demanda y en horario compatible con la jornada de trabajo e, incluso, se puede
entregar en las propias empresas o servicios que lo demanden.
Como no est incorporado a los ttulos reconocidos oficialmente y, en general, no
habilita expresamente para desempear cargos de la administracin del Estado u
otros anlogos para los que se exige estudios universitarios, el acceso a ellos por parte
del pblico es muy amplio, solicitndose, antes que una formacin superior especfica,
experiencia o inters laboral. Este tipo de prestacin docente es posible detectarse en
el medio externo, a travs de personas de las universidades que recaben, en el
subsistema, necesidades de formacin de recursos humanos y, en conjunto con el
sector interesado, establezcan las caractersticas del programa que se ofrecer. Es
conveniente efectuar una ejercicio proyectivo de la actividad universitaria, cotejando

planes de desarrollo en realizacin o proyecto, con la capacidad de las personas para

incorporarse a ellos, para, si es del caso, proponer especializacin relacionada con
dichos planes, apoyada, para este efecto, por las tcnicas de mercadeo adecuadas para
penetrar en el ambiente.
Distinto es, en cambio, el sentido y el modo de la docencia de reciclaje o
reciclamiento. Por de pronto, tiene un claro lugar en la tarea universitaria y es la forma
permanente con la que se apoya a los egresados, a los ex alumnos, hacindolos
reincorporarse a estudios que mejorarn sus conocimientos, los pondrn al da en
nuevas tecnologas y uso de equipamiento y se encontrarn con bibliografa que
probablemente les propondr caminos de exploracin profesional.
Es una invitacin que retroalimenta la academia, trayndole experiencia directa
en el trabajo de la profesin y abriendo, con los que participan, puentes comunicantes
beneficiosos para ellos y para la universidad.
127
Para llevar a cabo lo que se indica se sugiere ofrecer vacantes para cursos de
reciente incorporacin curricular, sean o no de trmino, compartiendo el aula
alumnos y titulados; poner en desarrollo programas ad hoc, originados en el
currculo de la carrera, para ser dictados en el horario y en el lugar que se
acuerden u ofrecer secuencias de cursos a distancia, respaldados por los modernos
medios existentes al efecto.
Se trata de un campo de innegable atractivo para todos, cuya accin reflejar el
mayor o el menor compromiso de la universidad con la educacin permanente.
-

Docencia de capacitacin y culturizacin.

Cabe plantearse si corresponde a la universidad la docencia de capacitacin,

entendida como el proceso formativo que hace capaz a quien no lo es, lo hace apto
para alguna cosa. Pareciera ser que es labor de otros agentes del subsistema
educacional, salvo que la realice por subsidiariedad. Le compete, ms bien, disear
metodologas para capacitar; seleccionar medios educacionales o abrir formas distintas
de llegar a quien lo requiera o, si es del caso, formar capacitadores.
Da la impresin que el propio mercado ha ido diferenciando las funciones
institucionales en esta materia.
Lo que s es atingente al quehacer universitario es la docencia de culturizacin,
cuyo objetivo es que todos alcancen una incorporacin ms plena a la cultura, a travs
del conocimiento que de ella se debe tener, lo que se conforma a partir del estudio del
desarrollo de la sociedad a la que se pertenece; de relevar las figuras seeras, con los
valores espirituales y artsticos respectivos.
Se acrecienta la cultura cuando se aquilata el arte en sus distintas
minifestaciones; cuando se analiza el devenir histrico de la nacin que se
comparte y cuando se aprende la evolucin de las corrientes del pensamiento que
le dieron identidad e idiosincrasia a sus hombres.
Es innegable que la penetracin que en el subsistema alcanza la universidad por
esta va, es de gran importancia y los agentes que en l participan la esperan
realmente y la desean como una manera fcil y sencilla de asociacin. Sin embargo, da
la impresin que la oferta universitaria se ha debilitado y esta va de acercamiento
efectivo con el medio est siendo ocupada por otras instituciones.
Retomar el liderazgo en la docencia de culturizacin es un desafo inmediato
para la universidad.

5.2.3 En el subsistema educacional destacan varios agentes de vinculacin con la

universidad, cuya participacin debe ser analizada para poder disear una
correcta estrategia.

Tal es el caso de:

-

Las personas naturales

Poseen la doble condicin de ser las principales usuarias de los servicios

docentes reseados y, a la vez, las mayores financistas. Por lo tanto, a ellas
128

indamentalmente deber dirigirse la oferta, con las muchas variables y atracti-3S

que la puedan mejorar.
Hay que tener presente que las personas naturales son los socios funda-.entales
de la universidad y su compromiso esencial ser con ellos, pues son s que mejor
pueden redituar lo que la universidad les entregue.
El sector gobierno
En el amplio significado del trmino: gobierno nacional, subnacional o re-onal y
local o municipal, como un fuerte demandante de formacin de recur->s humanos;
un muy interesante patrocinador y financista.
La universidad se incorporar a los programas que requieran docencia; inclui-en sus
currculos materias de carcter regional, para consolidar la identidad spectiva;
proyectar las necesidades de personal idneo y propondr las activida-s educacionales
del caso; responder a los problemas de formacin que el sector haga e, incluso,
buscar fuentes de financiamiento que faciliten su dictacin. En s sondeos que se han
hecho en Chile, el sector gobierno, en cuanto a sus necesi-ides de colaboracin
universitaria, ubica en el primer lugar la formacin de recur->s humanos, en todos los
niveles gubernamentales anotados.
Es esta una buena va para la integracin plena de las universidades regio-iles
con su mbito directo.
El sector de unidades de produccin de bienes y servicios, pblico o privado
Es una premisa permanente el que si se desea alcanzar y mantener estndares
levantes de desarrollo, se debern cuidar la innovacin, la capacidad de competir
itosamente en los diversos mercados y la buena gestin empresarial. Todos estos :tores
productivos estn ligados a la formacin de recursos humanos, muy bien lificados para
las diversas tareas de cada uno de los procesos.
El Estado incentiva la mejor habilitacin laboral de las personas mediante
irmativas tributarias de excepcin. Las empresas, cualesquiera sean su origen
naturaleza, la buscan y la necesitan, por lo que estn dispuestas a financiarla,
rontratarla y a promoverla entre su personal.
Se han sealado numerosas vas para establecer la vinculacin en este caso, >r lo
que slo le cabe a la universidad seleccionar aquellas ms adecuadas ra lograr su
cometido.
Las instituciones de Educacin Superior
Las universidades tienen entre sus congneres, nacionales o extranjeras y otras
instituciones de educacin superior, muy interesantes socios para lle-r a cabo
programas comunes, alianzas para compartir la capacidad docente e posean o
servicios educacionales que una le pueda prestar a la otra.
En el campo, por ejemplo, de la educacin interactiva a distancia se puede contrar
un ncleo de vinculacin que permita trasladar docencia, en los dis129

tintos niveles de la misma, entre universidades de igual desarrollo o entre

entidades de distinta fuerza formativa.

Algunos posgrados que adolecen permanentemente de financiacin, pero cuyas

existencias son bsicas, pueden entregarse en forma cooperativa por dos o ms
universidades.
La constitucin de redes temticas interuniversitarias que buscan mejorar la
docencia, la preparacin de los acadmicos y la transferencia de los alumnos, surge
como una iniciativa con perspectivas de convocatoria y desarrollo.
Ninguna universidad puede aislarse de las otras, si quiere efectivamente tener
presencia y competir en el mercado del subsistema educacional.
5.3 Vinculacin de la universidad con el subsistema de ciencia y tecnologa
5.3.1

Hay quienes estiman que no necesariamente la universidad debiera de

dicar esfuerzos a la creacin de ciencia y tecnologa. Se enuncia la posi
cin y se seala que no est entre los objetivos de esta monografa,
argumentar en torno del asunto. Se parte del supuesto de que es una
labor universitaria, teniendo presente que los indicios, las seas que el
sistema entrega hacia all apuntan.

La universidad concurre al subsistema de ciencia y tecnologa, con el aporte

efectivo que surge de su creacin; de las proposiciones de aplicacin cientfica y
tecnolgica que hace; de la adecuacin de las mismas en funcin de las caractersticas propias del medio que las solicita y de la intermediacin que efecta para
dar a saber el conocimiento y los avances que elabora la comunidad cientfica
internacional.
Creacin, aplicacin, adecuacin e intermediacin son las cuatro propuestas
fundamentales que en relacin a la ciencia y a la tecnologa hace la universidad al
subsistema correspondiente.
5.3.2 La forma del aporte universitario, presenta, entre otras, las siguientes
actividades de vinculacin:

Planes de desarrollo de la produccin de bienes o de servicios.

La capacidad cientfica y tecnolgica universitaria se manifiesta en la elaboracin,
en la participacin y en la evaluacin de planes de desarrollo productivo,
enmarcados geogrficamente por la extensin nacional, regional o local y referidos a
uno o ms sectores de la produccin, a los cuales puede concurrir por s misma,
asociada con otras capacidades de similar origen o en conjunto con las propias
unidades de produccin involucradas.
El que la universidad se incorpore institucionalmente a estos planes tiene
importancia para el propio desarrollo acadmico, tanto para los profesores como para
los alumnos; as, tambin, afianza su posicin en el medio y la hace copartcipe de las
decisiones y de las respuestas que permiten el avance nacional.
130

Programas de investigacin, transferencia y capacitacin.

Del encuentro de la necesidad de mejorar los procesos productivos con el
:onocimiento de la universidad es posible focalizar investigaciones para cuya

ealizacin acuerden aunar recursos las entidades interesadas con la oferta unirersitaria correspondiente.
Este tipo de alianzas puntuales suele ser de gran dinamismo y beneficio nutuo,
permitiendo transferir hacia ambos lados el producto de la investiga-:in y
capacitar, en torno al mismo, para poder mejorar el proceso productivo le caso.
Programas de innovacin de procesos o productos.
En el subsistema coexisten quienes elaboran ciencia y tecnologa; quienes la
ntermedian; quienes la estimulan, incluso financian, y quienes la utilizan. Una )uena
armona de estos agentes y la participacin efectiva de ellos, especial-nente de las
unidades que la consumen, son necesarios para el xito y la permanencia del
mismo.
Esto viene a cuenta a raz de la menguada actividad que muestran en el
subsistema empresas de produccin, especficamente manufactureras, cuyo desarrollo depende en buena medida de la capacidad que tengan para innovar ya n
procesos, ya en productos, ya en ambos, lo que es un sntoma de un mal
iprovechamiento de la capacidad que posee el pas.
Por la va prepositiva de proyectos de innovacin y por la demostracin en
:erreno de la necesidad que se tiene de ella para mejorar las condiciones de /ida,
la produccin, la competitividad y el acceso a mayores y mejores mrcalos se ve
eficiente el diseo de una estrategia universitaria para colaborar en ?stas tareas
comunes.
La innovacin no emerge necesariamente de la creacin original. Est liga-ia, en
muchas ocasiones, a una buena adaptacin que se haga de conocimien-:os
provenientes de otras realidades, por lo que proyectos con tal fin se pueden elaborar
y ejecutar sin gran riesgo de no llegar al resultado esperado.
Actividades cientficas y tecnolgicas universitarias de habitual demanda en el
subsistema.
Se indican otras actividades que la universidad puede efectuar, en cuanto a >u
presencia habitual como agente en el subsistema que se analiza y que, por diversas
razones, estn teniendo creciente demanda, lo que debiera ser un dato }ue interesara
a los universitarios en su oferta. Ellas son:
Estudios de impacto ambiental. Estudios prospectivos sectoriales. Control de
calidad de procesos y productos. Arbitrajes cientficos y tecnolgicos.
131

Sin dejar de lado, por supuesto, los servicios tcnicos repetitivos.

5.3.3 Interactan en el subsistema de ciencia y tecnologa, agentes que, en
ms de una ocasin, cumplen todos los papeles que se han definido para ellos,
por lo que la estrategia universitaria se elaborar teniendo presente dicha
situacin.

Sector Gobierno:

Nacional
Regional Local

El gobierno nacional es el principal impulsor del subsistema de ciencia y

tecnologa como tal y, adems, de la relacin activa entre los otros agentes que
lo componen. Participa en una triple funcin: patrocinador, financista y usuario.
Existe una poltica central que pretende favorecer y estimular la investigacin,
tanto aquella que se funda en la excelencia y que viene a acrecentar el patrimonio
cientfico, como la que se basa en la pertinencia y se orienta a satisfacer las
necesidades inmediatas o mediatas del desarrollo nacional. Ambas formas asentadas
en la capacidad que el pas ha generado a travs de las instituciones que elaboran
ciencia y tecnologa.
Se ha incentivado y se promueve la relacin entre los centros de elaboracin y
los usuarios, de tal forma que acuerden trabajos de inters y beneficio conjunto,
para los cuales se han determinado procedimientos que los hacen fciles de
convenir y efectuar.
Diversos organismos del gobierno nacional han diseado estrategias que
pretenden la innovacin en los procesos productivos; que aspiran a que se
conozcan nuevos mercados y que en ellos se aumente la presencia exportadora del
pas; que terminan en asociaciones internacionales de desarrollo recproco; que
hacen posible la modernizacin del aparato del Estado y que determinan mejores
condiciones de vida. En este contexto, la universidad encuentra un campo
propicio para incorporarse a las tantas tareas que todas estas iniciativas conllevan.
El gobierno nacional respalda financieramente la creacin cientfica y tecnolgica y la transferencia de los resultados que de ella provengan.
Al respecto, se han organizado una serie de fondos concursables a los
cuales pueden acceder los cientficos individualmente, las universidades y otras
instituciones de elaboracin, las unidades de produccin de bienes o servicios,
como usuarios o como creadores de ciencia y tecnologa, por s o asociadas, con el
fin de obtener recursos para llevar adelante proyectos puntuales de investigacin;
formar capacidad instalada para abarcar un rea de la produccin; lograr formas de
transferencia vlidas para los procesos productivos y otras iniciativas relacionadas.
Este papel de financista va ligado a la condicin de patrocinador que el
gobierno nacional asume en este subsistema. Sin embargo, no es menos rele132

vante la participacin que tiene como usuario comprador de ciencia y tecnologa para los distintos problemas que debe resolver. Se puede sostener que es el
primer cliente de las universidades oferentes, por la amplitud de la demanda y
por el volumen de los proyectos que contrata.
La universidad elaborar una estrategia de vinculacin que tenga en
cuenta las tres formas de accin que el gobierno nacional desarrolla en el
subsistema, la que bsicamente debiera contener lneas como las siguientes:
Participacin activa en el anlisis y la determinacin de la poltica de ciencia y tecnologa fijada por el gobierno, de tal manera de hacerse presente
en todas las etapas del proceso de definicin de la misma y, ciertamente, en
la reflexin crtica de los resultados que el pas obtenga con su aplicacin.
Conocimiento cabal de los fondos de financiamiento de la investigacin
cientfica y tecnolgica; las caractersticas y orientacin de cada uno de
ellos; el procedimiento para alcanzar los recursos que otorgan y la exacta
manera de formular los proyectos conforme a las exigencias de cada fon-

do, integrando este conocimiento a la universidad -directivos, acadmicos- en pos de alcanzar una buena comunicacin interna que asegure
coherencia y calidad en las presentaciones, paso inicial indispensable
para tener xito.
Oferta universitaria clara y abierta que apunte a la solucin gobierno-universidad de los problemas del desarrollo nacional; a la modernizacin del Estado y, por ende, de sus instituciones; al anlisis y diagnstico conjunto para proponer proyectos de solucin; a la formacin de
recursos humanos, bsicamente de los niveles profesionales; a la consolidacin e identidad cultural; al encuentro activo de la sociedad con el arte;
a la presencia y profundizacin de los valores que cohesionan la comunidad. Esta oferta debe ser propuesta y contener elementos que incentiven
la demanda posible.
En el mbito del gobierno regional -al que en Chile se le ha ido entregando
mayor autonoma ejecutiva y ms decisin en el uso de recursos, lo que le
da una consistencia institucional relevante- se est promoviendo fuertemente la vinculacin.
En el ao 1995, con motivo de la realizacin de un proyecto sobre "Universidad y Desarrollo Regional", financiado por la Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo, con la direccin de CINDA, hubo la oportunidad de preparar una encuesta dirigida a los Intendentes Regionales y a sus
principales asesores, centrada en dos temas de consulta al respecto:
"Limitantes para la vinculacin con la universidad".
"Determinacin de reas prioritarias para la interaccin entre el gobierno regional y la universidad regional y actividades propuestas
en tales reas".
133

De las respuestas obtenidas se destacan entre las limitantes:

-

Falta conciencia mutua de colaboracin.

Falta voluntad real para llevarla a cabo.
Falta capacidad en la universidad regional para: pensar en la regin;
asumir su papel en el desarrollo regional; hacer aportes especficos y
elaborar proyectos acadmicos.
Desconocimiento de demandas y ofertas.

Todas estas carencias pueden ser fcilmente superadas si se establecen

puentes comunicantes efectivos.
En cuanto a la consulta sobre reas prioritarias y actividades propuestas en
tales reas, prcticamente aparecen todas aquellas en las que puede estar presente
el gobierno regional, como son:
Modernizacin. Cultura y Arte. Ciencia y Tecnologa. Conocimiento Regional.
Estrategia Regional. Inventario Regional. Ordenamiento Territorial. Medio
Ambiente. Reflexin Crtica.
Se anota el conjunto simplemente a manera de repertorio y para que sirva de

pauta para decisiones universitarias de incorporacin regional.

A las reas comprometidas se les puede asignar un nmero importante de
actividades, en la medida de la capacidad de oferta de la universidad.
El gobierno regional tiene en la actualidad disponibilidad de actuar como
patrocinador-financista de ciencia y tecnologa, por intermedio de recursos provenientes del Fondo Nacional de Desarrollo Regional. De hecho, en algunas
regiones ya ha habido concursos para entregar recursos para proyectos de investigacin realizados por las universidades, lo que abre una nueva puerta al
vnculo ineludible entre la universidad regional y el gobierno de su regin.
Por su parte el municipio, el gobierno local, realiza una serie de tareas de
servicio, desde no hace mucho tiempo, que ha modificado sustancialmente su
injerencia en la calidad de vida de las personas y en el menor o mayor desarrollo
global de la comunidad respectiva. La universidad puede apoyar ampliamente al
municipio en la solucin de la variada gama de problemas que afronta.
A modo de ejemplo se citan dos de ellos:
-

Formacin de recursos humanos.

^n \ gobierno comunal como tal, preparacin de personal para cumplir
labores de planificacin y de formulacin de proyectos; colaboracin permanente al perfeccionamiento de los profesores pertenecientes a la educacin
municipal; mejoramiento de esta en procesos y en tecnologa para la
enseanza; preparacin y perfeccionamiento del personal del sector salud,
incluso, si es del caso, pensado como un mbito de especializacin para
alumnos de distintos niveles de la universidad; programacin y formacin de
actividades y monitores destinados a la atencin de adultos mayores.
134

Ordenamiento territorial
Este es un asunto de vital incidencia para el desenvolvimiento y avance de la
comuna, para el cual, en general, no se encuentra capacitada y en el que la
universidad surge como una institucin que lo puede abordar con calidad y
objetividad.
La universidad est calificada para impulsar el mejoramiento de su comuna,
proponindole variadas lneas de desarrollo, abriendo en las unidades
acadmicas reas y proyectos de investigacin destinados a estudiar y resolver
las cuestiones problemticas, e invitando a las empresas, a las personas
naturales, a las organizaciones de base a asociarse a ella, con recursos
financieros, con trabajo compartido, para satisfacer las necesidades del todo.
En Chile existen beneficios tributarios que hacen ms interesante este
encuentro de los agentes comunales.
Sector productivo de bienes y servicios
Una parte importante del esfuerzo estratgico que debe hacer la universidad
para vincularse con el sector externo se encontrar en alcanzar una buena
interrelacin con el sector productivo de bienes y servicios, sea pblico o
privado.

Es evidente que en esta materia hay distintos niveles de percepcin y de

respuesta por parte de las reas de la produccin. Quienes producen servicios
tienen un mayor y un mejor trabajo conjunto con la universidad, no slo en
la formacin de recursos humanos, sino tambin en la modernizacin de
procesos, estudios sobre usuarios y de anlisis proyectivo, entre otros
asuntos. En cuanto a las empresas dedicadas a la elaboracin de productos
hay una relacin ms fecunda con la universidad, por parte de aquellas que
estn ligadas a los recursos naturales: forestales, agrcolas, pesqueros,
mineros. No sucede lo mismo en el mbito de la industria manufacturera, la
que por una serie de razones que se han estudiado no demanda soluciones a
la capacidad cientfica y tecnolgica universitaria, en esto tiene mucho que ver,
tambin, la condicin de pequea y mediana empresa de muchas de sus
componentes.
La facilidad o no con que la universidad se acerca a las distintas ramas de la
produccin podr inducirla a propiciar dos cuestiones que son bsicas para
ello y a las que no se les da la importancia que tienen para la vinculacin. La
primera, la informacin desplazada en ambos sentidos, incluso creando
espacios de informacin con los dems actores del desarrollo. Una feria de
proyectos de innovacin propuestos por la universidad es una buena idea
ejemplar. La segunda es el estmulo a la asociacin de las unidades de
produccin de bienes o servicios, por rubro o por tamao o por geografa o
por destino de sus productos. Fomentarles una gestin
135

asociativa, de esta manera se podrn acordar muy interesantes tareas para el

conjunto y acudir unidos a las fuentes de recursos o de cooperacin tcnica
internacional.
Da resultados establecer dilogos de desarrollo con las asociaciones gremiales
del empresariado privado, impulsndolas a llevar a cabo proyectos de
desarrollo y en la obtencin de financiamiento comn. Es ideal para localizar
investigaciones sectoriales establecer la va que se seala. Procedimiento,
tambin, que permite alcanzar un amplio horizonte investigable, ms
focalizado en problemas inmediatos que el ofrecido por el concurso pblico, lo
que es obvio por el plano de inters que se tiene.
La oferta cientfica y tecnolgica universitaria apuntar tambin a las unidades
productivas del sector pblico, buscando con ellas caminos de mejoramiento
del servicio o del producto, sustentado en la incorporacin de nuevos
conocimientos, instrumentos y procedimientos.
Es til buscar o considerar como estrategia de vinculacin la simetra profesional con el sector, el compartir obligaciones creativas, con quienes ejercen en
unidades de produccin, lo que ayuda a la ptica de la elaboracin y de la
ejecucin de lo que se proyecta.
Instituciones de Educacin Superior
En general, existe muy poca participacin interuniversitaria en actividades del
subsistema cientfico y tecnolgico. La razn yace en la baja de cultura de la

interaccin. Es decir, aceptarse mutuamente con sus capacidades y debilidades

y en la falta de procedimientos que faciliten y consoliden actividades conjuntas.
Vale como estrategia de incorporacin al medio que la presencia de la
universidad en este subsistema debe ser lo ms fuerte posible, proponiendo o
respondiendo a las distintas demandas sectoriales. Esto no significa que cada
institucin deba poseer la calificacin -recursos humanos y equipos- que le
permitan presentarse con xito como alternativa de excelencia. No tiene lgica
el que en un elenco universitario como el chileno, todos sus componentes tengan
de todo. Puede constituirse una red universitaria cientfica y tecnolgica capaz
de hacerse presente en el pas completo, teniendo ncleos que en algunos casos
acten como ejecutores y en otros como intermediarios, asegurando as una
oportuna y eficaz respuesta. Una base informativa de capacidades y ofertas en
articulacin con posibles demandas, servira de puerta de acceso para el
usuario.
Es previsible si se tiene la visin del compromiso con el desarrollo, el que las
universidades se organicen en redes regionales, zonales y nacionales, para
alcanzar el intercambio, la participacin conjunta, la integracin de
capacidades y la creacin de ella, haciendo solvente y decisiva la presencia
universitaria.
136

Centros de Investigacin Cientfica y Tecnolgica

A este respecto caben consideraciones similares a las expuestas en los prrafos precedentes, lo que permitira allegar ms instituciones al mbito
de la creacin y de la transferencia.

Cooperacin Internacional
El esfuerzo realizado por aos por la cooperacin internacional, en orden a
desarrollar el subsistema cientfico y tecnolgico, ha sido y es de mucha
envergadura.
La universidad debe incluirse en dicha colaboracin, a travs de algunas
estrategias que tienen como principal motor el conocimiento recproco,
cada cual en su nivel y en su intencin.
La informacin de fuentes es fundamental. La promocin de ideas de proyectos en concordancia con los intereses y destinos de cada poltica de
cooperacin es tarea de mutua conveniencia para las unidades
acadmicas y para los organismos directivos universitarios, buscando las
alianzas del caso, la conformacin de redes, la integracin con el sector
pblico, con el sector privado, con las organizaciones comunitarias.
La cooperacin internacional permite la presencia de especialistas, que
pueden participar en la academia y, tambin, en la mayor potencia del
subsistema cientfico y tecnolgico, apoyando en la innovacin de procesos, productos, en la consolidacin de reas productivas, en la reconversin
y en otros programas de desarrollo que puede liderar la universidad. Por
otra parte existen alternativas de pasantas y visitas a centros de produccin, a entidades de elaboracin y aplicacin cientfica y tecnolgica y a

unidades de transferencia, que actan como elementos de incentivacin y

de preparacin para proponer novedosas vas de desarrollo productivo,
que hagan posible el despegue local y regional y fortalezcan los programas
nacionales diseados con tal objeto.

137

Segunda Parte ESTUDIO DE CASOS

ESTUDIO DE CASOS PARA EL CAPITULO II
PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO
DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Direccin de la Administracin General de la
Universidad del Pacifico, de Lima

PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD DEL PACIFICO
Desde principios de la dcada de los ochenta las organizaciones han empezado
a tomar conciencia de que la nica posibilidad de sobrevivir en un entorno cada
vez ms competitivo es centrar su atencin en la calidad. Calidad, entendida
desde una perspectiva amplia, que va ms all de la idea tradicional que asocia
este trmino con las caractersticas de un producto o servicio final y que se
orienta a la bsqueda de la eficiencia en cada actividad o proceso
desarrollado al interior de la organizacin.
Si aplicamos esta idea en una organizacin de servicios, en la que el com-

ponente esencial en la bsqueda de la calidad es el trabajador, llegaremos a la

conclusin de que la gestin del recurso humano debe ser el eje fundamental
de la estrategia. En el caso de una organizacin universitaria esta premisa se
aplica a cabalidad, con un ingrediente adicional, en el mundo universitario
conviven dos grupos humanos, cada uno con sus propias peculiaridades, el
cuerpo docente y el personal administrativo. Es nuestro propsito
centrarnos, en este caso, en el grupo de personas que realizan funciones
administrativas en apoyo a la actividad acadmica.
Retomando el tema de la creacin de una cultura de calidad, insinuado al
inicio de este trabajo, cobra una importancia significativa lograr que el equipo
administrativo de la organizacin haga suyo el objetivo de la "excelencia acadmica" y lo incorpore a su labor rutinaria mediante una permanente actitud
hacia la mejora del servicio ofrecido al cliente interno, docentes y otros administrativos; y a su pblico externo, el alumno, el padre de familia, la empresa y
cualquiera que establece contacto con la institucin.
El elemento esencial en la bsqueda de la calidad ser, por lo tanto, la mejora
en el desempeo de cada trabajador, de manera que en el proceso de generacin
de un valor agregado en los servicios que brinda la institucin, atributo exigido
por nuestros pblicos finales, ese individuo se convierta en un eslabn
importante en
143

la cadena, con su atencin centrada en la meta diaria de la excelencia en el servicio.

Ser responsabilidad de quienes dirigen al grupo administrativo fomentar en sus
trabajadores este espritu, ofrecindoles las facilidades para realizar su labor y,
sobre todo, promoviendo en cada miembro de su equipo la identificacin con los
objetivos institucionales y la motivacin interna hacia la mejora continua.
La siguiente pregunta ser, entonces, cmo disear e implementar un
proceso que asegure esta mejora continua y esta excelencia en el servicio. La
respuesta ms inmediata la encontramos en el planeamiento estratgico. Si
tomamos como eje la misin institucional y logramos que cada trabajador pueda
identificar qu papel cumple su labor en el logro de esta misin, el camino
resulta natural.
El caso que se describe a continuacin est enmarcado en las reflexiones
anteriores, con miras a generar, en una institucin universitaria, una cultura
de calidad basada en la mejora continua del desempeo de sus trabajadores.
A comienzos de este ao la Direccin de la Administracin General de la
Universidad del Pacfico inici un trabajo directo con los jefes de las reas o
unidades operativas y con los miembros del personal que cumple labores
administrativas, con miras a promover en la institucin una cultura de
calidad. Para ello tom como punto de partida el Plan de Desarrollo y el Plan
de Funcionamiento de la institucin.
El proceso que a continuacin se describe se inici a principios del presente
ao y consta de dos fases principales, que a continuacin se describen.
FASE I: ANLISIS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE MEJORA

El trabajo planteado se llev a cabo bajo la modalidad de un Seminario-

Taller, en el que participaron, en sus seis versiones, todos los jefes de las
unidades operativas y la totalidad del personal administrativo.

MODULO I: orientado a crear un ambiente propicio para la

reflexin
institucional. Las exposiciones que se llevaron a cabo en cada una de las
sesiones tuvieron como principal objetivo sensibilizar a los
participantes
en torno al tema de la calidad en el servicio al cliente, aplicando el enfo
que del Mejoramiento Continuo. Este primer mdulo, de
carcter
introductorio, se concentr en transmitir a los participantes el marco te
rico necesario para comprender los principales postulados de la
filosofa
de la Calidad Total.

MODULO II: diseado de forma que los participantes, a travs de din

micas grupales, realizaran un autodiagnstico de los procesos administra
tivos en los que est involucrada su unidad operativa y de la funcin que
cada trabajador cumple en la ejecucin de dichos procesos. El
resultado
final de este mdulo es un plan de mejora, por unidad operativo, para
el
ao en anlisis.
144

MTODO DE TRABAJO
'

DESARROLLO DEL MODULO I

ste mdulo se desarroll a travs de exposiciones orientadas a facilitar la

eflexin y el intercambio de experiencias, complementadas con dinmicas
Crupales. Los temas que se tocaron en las sesiones fueron.
- La filosofa de la Calidad Total y la orientacin a la mejora continua.
- La comunicacin de calidad, base de las buenas interrelaciones. Los niveles
mentales de la comunicacin.
- La actitud positiva, importancia y cmo ajustara.
- La calidad en la atencin al cliente. La satisfaccin del cliente. El punto de
vista del cliente. Mejoramiento de la capacidad de recibir al cliente, valorar a
la persona y servir mejor. Cmo contentar a clientes disgustados. Ms all
del servicio al cliente.
Cmo mentalizarse para lograr una actitud de mejora continua.
Al finalizar este mdulo, los participantes diagnosticaron y determinaron las
actitudes personales y grupales ms frecuentes en el trato al cliente interno y
externo, y asumieron un compromiso de mejora continua en el servicio de ellos.
DESARROLLO DEL MODULO II
Bajo el marco de la Misin Institucional (Figura 1), cada equipo de trabajo ormul
los objetivos de su rea. Este primer proceso permiti aprovechar el fecto de

cascada que ofrece el enfoque estratgico, mediante el cual a partir de a Estrategia

Corporativa se definen las estrategias por unidad de negocio y neg las estrategias
funcionales.
FIGURA N 1
Resumen de las lneas esenciales de la Misin Institucional de la Universidad
del Pacfico.
MISIN INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD DEL PACIFICO
1. Lograr la excelencia desde tres perspectivas interrelacionadas: aca
dmica, de investigacin y de proyeccin social
2. Fortalecer la posicin de liderazgo institucional en cuatro aspectos:
liderazgo intelectual, liderazgo en la formacin de investigadores y
empresarios, y liderazgo en lo tecnolgico
3. Mantener un compromiso constante con el desarrollo del Per, reco
nociendo sus potencialidades y problemas
A continuacin, en un trabajo individual, cada participante identific aque-los
procesos administrativos que estn bajo su responsabilidad o en los que iene
participacin directa, definiendo quin es el cliente o usuario (interno o xterno) que
recibe el servicio como resultado final de proceso.
145

Luego del trabajo individual se inici un trabajo por reas operativas,

con la finalidad de llegar a configurar una relacin de los principales procesos
administrativos que realiza la unidad, mediante la capitalizacin de los aportes
individuales. En este caso, los procesos fueron listados en orden de importancia, a la luz de los objetivos que estableci la unidad en la etapa anterior. Cada
grupo recibi un formato similar al mostrado en la Figura 2, el cual sirvi para
continuar con las siguientes sesiones de la dinmica.

FIGURA N 2 Listado de Procesos

146

Posteriormente, el listado fue presentado en plenario con miras a que todos los
grupos participantes en el taller puedan profundizar el conocimiento de las actividades y procesos administrativos que realizan las otras unidades operativas.
Adicionalmente, este mtodo de trabajo permiti que las reas operativas que
escucharon cada presentacin, y que en muchos casos son los usuarios de los
servicios descritos, pudieran enriquecer los planteamientos del grupo expositor.
FIGURA N 3
Anlisis de las fortalezas y debilidades de los procesos administrativos
de la unidad operativa

147

Como siguiente paso, los equipos de trabajo volvieron a reunirse en los

ambientes asignados con la finalidad de calificar cada uno de los procesos administrativos listados en su unidad operativa, identificando las principales debilidades y fortalezas que presenta la ejecucin de los procesos en mencin. En la
Figura 3 se muestra el formato que fue utilizado para esta etapa del trabajo. Como se
puede deducir, el formato de "Anlisis de los Puntos Fuertes y Problemas en la
Ejecucin de los Procesos" fue adosado al primer formato "Listado de Procesos"
para hacer un anlisis horizontal y continuo de ambos.
Con los resultados obtenidos hasta este punto, los participantes discutieron en
forma amplia, en sus equipos de trabajo, cada fortaleza y debilidad identificada y
propusieron acciones concretas que podrn conducir en el futuro a lograr una
mayor eficiencia en el desarrollo de cada proceso y en la mejora de la calidad del
servicio ofrecido.
FIGURA N 4 Compromiso de Mejora

148

Finalmente cada equipo de trabajo elabor un "Compromiso de Mejora",

que constituye el plan de accin para el ao en curso. Este documento detall
los resultados parciales que se piensan obtener con cada accin de mejora, as
como los plazos y la designacin de responsables en la unidad operativa de la
realizacin de cada accin. Reunidos en el Plenario, los voceros de cada grupo
presentaron los planes de mejora de la unidad operativa con el objetivo de
formalizar su compromiso (Figura 4).
Etapa de Seguimiento

A lo largo del ao, cada jefe de unidad programar el nmero necesario de

reuniones de seguimiento de los avances del plan.
FASE II: ANLISIS DEL DESEMPEO DE CADA TRABAJADOR

Esta fase se realiz en forma paralela a la de Seminario-Taller, con el objetivo de

crear un espacio de trabajo directo entre jefe y trabajador, fuera de la rutina de
trabajo diario, con la finalidad de definir en conjunto y sobre la base de las
metas planteadas para la unidad operativo, las metas del ao para el
trabajador. La Direccin de la Administracin General, en una reunin previa
de informacin y coordinacin con los jefes de las unidades operativas, motiv
a los jefes a enfocar el proceso descrito como un elemento importante del trabajo
en equipo en el rea, de forma que se descarte la idea tradicional de una
evaluacin de desempeo, en la que el objetivo fundamental es definir sueldos y
hacer explcitas situaciones de descontento.
DESCRIPCIN DEL PROCESO DE ANLISIS DEL DESEMPEO Y
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

A continuacin se describe en forma resumida el proceso seguido, sin pretender

ser exhaustivos en la narracin de cada etapa y con miras a mantener, principalmente, la visin global del mismo.
Preparacin de la entrevista

Una semana antes de la entrevista con su jefe, se le solicit a cada trabajador

que prepare una relacin preliminar de metas que esperaba alcanzar durante el
presente ao. As mismo, se le solicit que propusiera en un formato especialmente diseado para ello, sus intereses y expectativas en cuanto a su formacin
profesional y capacitacin en el puesto.
El jefe de unidad, que cumple en este caso la tarea de conductor del
proceso, recibi por su parte un documento completo que contena las siguientes secciones:
149

Seccin A: El anlisis del desempeo del trabajador Seccin B: La fijacin de

objetivos para el ao.

Seccin C: Las recomendaciones del jefe inmediato sobre el desempeo actual

del trabajador
Seccin D: Las perspectivas de desarrollo del trabajador
Cada jefe de unidad debi contestar la seccin A antes de haber realizado
la entrevista con el trabajador. En esta primera seccin el objetivo principal fue
conocer los puntos de vista del directivo en lo que se refiere al desempeo
actual de su personal, principalmente en lo referente a sus actitudes frente al
trabajo y a su identificacin con la institucin.
Realizacin de la entrevista

La entrevista con el trabajador constituy la parte ms importante de todo el

proceso, ya que en esta etapa el directivo tuvo la oportunidad de conocer las
opiniones de su trabajador sobre su propio desempeo, escuchar sus justificaciones y pedidos y expresarle sus puntos de vista al respecto. Para ello, la
entrevista se centr principalmente en torno a la definicin de objetivos de
mejora para el ao, as como la definicin de tareas o proyectos concretos asignados al trabajador, con indicacin de resultados esperados y plazos de ejecucin. En este documento se incluyeron tambin las acciones de mejora que
fueron asignadas al trabajador en el Seminario-Taller.
Como parte complementaria de este trabajo, jefe y trabajador analizaron
en conjunto los aspectos planteados en el formato "Perspectivas de Desarrollo
de Trabajador", referidos al planteamiento de necesidades de capacitacin y
posibles mbitos de accin del entrevistado en el quehacer institucional. Esta
ltima informacin servir de base a la Direccin de la Administracin General
para plantear un plan de capacitacin para el siguiente ao, teniendo en cuenta
las prioridades institucionales y la poltica presupuestal.
Etapa de Seguimiento

Con la finalidad de verificar el cumplimiento de los planes, el progreso del trabajador deber ser evaluado en forma peridica mediante reuniones a lo largo del
ao entre jefe y trabajador. Estas reuniones permitirn, as mismo, replantear
metas, resultados o plazos y proponer nuevas metas, segn sea el caso.
FASE III: TRABAJO EN LOS AOS POSTERIORES
El trabajo que se ha planificado realizar en los prximos aos estar enfocado a
la realizacin de actividades de "autoevaluacin". Esta autoevaluacin se lleva150

r a cabo en dos niveles. Un primer nivel de trabajo se realizar al interior de las

unidades operativas, para redefinir o ampliar sus metas para el prximo ao. Un
segundo nivel, orientado al trabajo de coordinacin entre jefe y trabajador para, del
mismo modo, plantear sus metas para el prximo perodo.
A modo de conclusin, despus de haber puesto en prctica el proceso

descrito, podemos afirmar que existen tres aspectos destacables en el trabajo

realizado: la orientacin de los miembros del personal administrativo de la
institucin hacia la mejora continua del desempeo de los servicios ofrecidos, el
trabajo en equipo y la comunicacin estrecha entre jefe y trabajador.

151

EL CASO DE LA FACULTAD DE MEDICINA DE LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE
Irene Vicente Martnez Vctor J.
Muoz Bena vides

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO 1998

Su misin es lograr satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes a
travs de una atencin segura, y a un costo razonable.
Objetivos:

Obtener la calidad tcnica a travs de la monitorizacin de indicadores.

Definir los procesos claves del Hospital Clnico P.U.C
Mejorar la calidad percibida.

Lneas Estratgicas:

Garantizar la satisfaccin usuaria

Garantizar calidad tcnico profesional.
Realizar contencin de costos a travs de la optimizacin de los recursos
humanos y materiales utilizados en los procesos organizativos y funcionales.
Realizar capacitacin tcnica y en actitudes

Estructura Organizacional:

153

Actividades del Programa de Mejoramiento Continuo 1998

1. Calidad Tcnica:

Cumplimiento de Normas

Objetivo de la normalizacin:
Estandarizacin de las actividades o procedimientos tcnicos
Evitar divergencias en los procedimientos.
Proporcionan criterios que permiten evaluar y controlar
154

Evaluacin del cumplimiento:

El programa de mejoramiento continuo monitoriza en el tiempo a travs de
protocolos de seguimiento, las normas tcnica de obligado cumplimiento, entre
ella se cuentan:

Procedimiento y manejo Catter urinario

Procedimiento y manejo de Catter venoso central
Procedimiento de Ventilacin mecnica.
Procedimiento de Intubacin endotraqueal.
Procedimiento y manejo de Catter venoso perifrico.
Procedimiento Catter arterial.
Manejo de material estril y cortopunzante
Tcnica de lavado de manos

Algunos resultados obtenidos de los servicios clnicos del Hospital

Clinico P.U.C:

155

Acciones tomadas para mejorar ndices:

Capacitacin tcnica al personal mdico y de enfermera de servicios de

bajo cumplimiento en las normas.
Estudio y revisin a procedimientos con menor nivel de cumplimiento res

pecto a la norma.
INDICADORES DE SEGURIDAD:
La calidad tcnica es evaluada a travs de la monitorizacin de indicadores de
seguridad durante la prctica clnica.
Indicadores de Seguridad Utilizados:

Monitorizacin de Incidentes del Hospital Clnico

Monitorizacin de Infecciones Intrahospitalarias

Incidentes:
Diagrama de flujo del procedimiento y registro de incidentes

156

Cadas Asociadas al Nivel de Riesgo (Sobre un promedio de 11.000

pacientes por semestre)

157

Cadas Segn Tipo de Lesin

1er Semestre 1997

2do Semestre 1997
1er Semestre 1998
2do Semestre 1998
Leve
Mediana
Cadas

Acciones tomadas como refuerzo para minimizar incidentes:

Confeccin de protocolo de manejo del paciente segn su valoracin de

riesgo.
Incidentes por Desplazamiento o Retiro de Catter y Sonda

Tasa de Incidentes por desplazamiento y retiro de sonda y Catter - 16

incidentes / 10.000 egresos
Monitorizacin de Infecciones Intrahospitalarias

Monitorizacin de Infecciones Intrahospitalarias del Hospital Clnico durante

1997-1998

158

En este caso y dada su relevancia en los servicios se presenta con valores

referenciales su monitorizacin
IIH Segn Localizacin Intensivo Ao 1997-1998

Nmero de Infecciones Urinarias asociadas a Catter Urinario

Total de Infecciones por Catter Central 1998

N Pacientes con Catter Urinario

| Urinaria IIH

159

Nmero de Infecciones del Torrente sanguneo asociadas a Catter Central

Total de Infecciones por Catter Central 1998

N Pacientes con Catter Venoso Central

Infeccin Torrente Sanguneo

2. Calidad de Servicio

La evaluacin de la calidad de servicio ofrecida se obtiene de la opinin de

quienes estn en contacto directo con el servicio y los instrumentos vlidos
utilizados para medir la calidad del servicio son :
Encuestas de Opinin
Clientes externos:
424 Pacientes de Servicios Clnicos previos al alta y con un perodo de
hospitalizacin promedio mayor a tres das.
102 Pacientes del Servicio de Urgencia no Hospitalizados.
664 Clientes de UTM del sector oriente
Clientes Internos:
Se consult a todos los Servicios Clnicos y Laboratorios, sobre once activi
dades o servicios relevantes que dan atencin a nuestros usuarios
Monitorizacin de Reclamos:
Proporcionan antecedentes que permiten identificar las dificultades que impiden la
plena satisfaccin del cliente. Solo el 4% de las personas descontentas escriben un
formulario de reclamo, dado que muchos evitan el trmite involucrado.
160

Metodologa del programa de mejoramiento continuo utilizada para el

161

anlisis de proceso como consecuencia de encuesta de satisfaccin

usuaria

Encuesta Cliente Interno (Julio 1998)

Objetivos principales de la encuesta:

Evaluar el nivel de importancia relativa para los servicios clnicos de las

actividades y procesos administrativos consultados.
Medir el nivel de satisfaccin de los usuarios en relacin a cada actividad o
proceso.

Calificacin por Actividad o Proceso:

100%

Calificacin Aspectos Equipos Mdicos

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

adquisiciones y bodega

162

163

Acciones Tomadas

Se enviaron a cada rea de competencia las evaluaciones para establecer

plan de accin a objeto de estudiar procesos que fueron evaluados como
regular o malos para mejorar la calidad percibida por los clientes internos.

ENCUESTA DE SATISFACCIN CLIENTE EXTERNO

Objetivos

Evaluar la percepcin de los clientes externos respecto a algunos aspectos

especficos en la atencin, usando como variables de clasificacin la edad,
la ptevisiotv de salud y la telacitx atvtetiot corv la mstitucirv.

Determinar qu aspectos tienen mayor influencia en la eleccin para su

hospitalizacin en Hospital Clnico utilizando como variable de clasifica
cin la relacin anterior con hospital

Evaluar la atencin del servicio religioso.

Resultados Obtenidos

164

1. Por qu eligen este Hospital

165

166

nuevo al servicio si se les responde rpidamente. El porcentaje sube a un 95% si

se contesta pronto y bien.
Clasificacin de reclamos por categora y por ao:

Clasificacin
Informaciones
Infraestructura
Demoras Actividad
Facturacin
Trato
Seguridad Asistencial
Seuridad
Otros Motivos
Total

Ao 1996

Ao 1995
34

37
16
28
44
42
18
11
14
210

5
24
30
46
6
20
16
181

Ao 1998
(Julio)
42
33
7
2
33
26
41
24
72
34
9
10
19
15
4
1
227
145

Ao 1997

Se estudiaron el proceso interno y los tiempos involucrados en el proceso

interno del reclamo a modo de dar respuesta rpida a los pacientes y su
familia
168

DEPARTAMENTO DE ATENCIN DEL USUARIO (DAU)

Considerando corno relevante la necesidad de facilitar el contacto con el cliente a
travs del DAU se realiza un estudio a su proceso interno debido a que el tiempo
de respuesta al reclamo se estim promedio cuatro semanas. Su resultado fue la
baja en el tiempo de respuesta a una semana, segn lo muestra la tabla siguiente.

3. Calidad de los Procesos

El Programa de Mejoramiento Continuo con el propsito de contribuir al

proceso de cambio, para mejorar la calidad de atencin estudia procesos dentro
de la organizacin que presentan algn nivel de insatisfaccin usuaria (Cliente
Interno como Externo ). Como ejemplo se presentan a continuacin alguno de
ellos:
Identificacin de los Problemas en el Servicio Telefnico:

Congestin
Lentitud en respuesta a llamados telefnicos.
Prdida de llamados en el traspaso.
Prdida de llamados
169

Objetivos Planteados:

1.

Determinar la Capacidad Tcnica:

Establecer nivel de ocupacin de lneas telefnicas por hora.

2.

Determinar la Capacidad de Respuesta de las Operadoras Telefnicas:

Establecer el nivel o la capacidad fsica del personal para dar respuesta a las
necesidades de atencin telefnica.
Diagrama del Procedimiento de Estudio

170

CONCLUSIONES
En la actividad en cuanto a consultas y procedimientos se estableci que era
relativamente estable, con desviaciones puntuales de 25% y con una tendencia a
aumentar en el rea contigua, ambas estn directamente asociadas al nmero de
llamados emitidos o recibidos.
La capacidad instalada de los telfonos asociados a los pisos satisface ampliamente los requerimientos demandados, considerando la actividad de este, con
una confiabilidad del 90% , incluso en horas punta, ya que el nmero de consultas
diarias no excede de las predeterminadas.
El tiempo empleado por el personal dispuesto para la atencin telefnica es
del 13% y el 16% del total de la jornada en ambas reas respectivamente. Cabe
destacar que en cada puesto de trabajo hay dos personas atendiendo
simultneamente, por lo tanto se ve como probable una reorganizacin de las
actividades que eviten el abandono de su lugar de trabajo producto de actividades
que dicen relacin con atencin directa a pacientes (toma de signos vitales,
colaboracin al mdico en los procedimientos tcnicos) en las consultas mdicas.
Proceso: Determinar Tiempos Reales Implcitos en la Comunicacin
Interservicios para solicitar traslado a CTD (Traslados Centralizados)
Objetivos:

Determinar el tipo de traslado que es solicitado al CTD, a travs del servi

cio de origen del paciente
Determinar los servicios o laboratorios que solicitan el traslado al CTD, a
travs del servicio de procedencia del paciente.
Cuantificar el tiempo transcurrido entre el inicio o trmino de un procedi
miento o examen y la solicitud de traslado al CTD (Proceso de
Prestraslado)

Plan de Accin:

Identificar a travs de consulta directa el tipo y los servicios o clientes

internos que para un traslado requieren solicitarlo al CTD a travs del
servicio de origen del paciente.
Registrar la hora de llamado en que el servicio o laboratorio realizar o
realiz un procedimiento o examen y solicita el traslado del paciente.
Registrar hora de solicitud de la primera llamada
Pedir a CTD registro de hora en que se asign el traslado al transportador.
171

Resultados Obtenidos

Tipo de Traslado que son solicitados al CTD a travs del servicio de origen del

paciente

Traslado de Pacientes
Traslado de Equipos

Servicios o clientes internos que para un traslado requieren solicitarlo al CTD a travs
del servicio de origen del paciente.

Laboratorio de Rayos
Escner
Laboratorio Medicina Nuclear
Pabelln de Ciruga Cardiovascular
Pabelln de Ciruga General.

SERVICIO A ESTUDIO

Para determinar empricamente los tiempos de pretraslado se utiliz como rea

representativa el Pabelln de Ciruga General, tercer piso, dado el alto volumen
de pacientes intervenidos diariamente, que provienen de distintos servicios de
origen y que abarca el rea quirrgica, incluyendo el pensionado y la clnica, por lo
tanto el traslado de pacientes es solicitado al CTD a travs de su servicio de origen.
Flujos de Llamadas por Paciente desde Pabelln

172

Tiempos de Pretraslados y de Asignacin obtenidos:

Tiempo Promedio de Llamada Interservicio

Tiempo Promedio de Asignacin de Traslado

2 min.
2 min.

Desviacin de Tiempo promedio de Llamada Interservicio 4 min.

Desviacin de Tiempo de Asignacin de Traslado
1 min

Tiempo Promedio Total de Pretraslado

4 min. 5 min

Durante el trabajo desarrollado se detect adems que debido a la programacin existente con el CTD, que en forma automtica realiza traslados de pacientes a primera hora, origina un tiempo importante de espera asumido por el
paciente entre su llegada a pabelln y el inicio del procedimiento.

173

ESTUDIO DE CASOS PARA EL CAPITULO III

PLANIFICACIN ESTRATGICA Y CALIDAD DE LA

UNIVERSIDAD POLITCNICA DE CATALUA
Francesc Sola
Miguel Amor os
Josep Vilalta

1 PRESENTACIN
El entorno de la universidad y de la enseanza superior en general est sufriendo
desde los aos setenta y hasta hoy da cambios de gran trascendencia. Cambios de
tipo demogrfico, econmico-presupuestario, de demandas sociales, de legitimidad,
de mayor competitividad nacional e internacional, etc. Evidentemente, estos
cambios repercuten directamente en los sistemas de direccin, organizacin y
gestin de las instituciones de educacin superior, y en la definicin e
implementacin de las polticas universitarias de los gobiernos responsables. En
este sentido, los sistemas actuales de direccin, organizacin y gestin de las
universidades se convierten, en muchas ocasiones, en poco eficaces y operativos.
Los modelos de organizacin y gestin actuales de las universidades fueron
concebidos para dar respuesta a un entorno mucho ms sencillo y estable, y la
situacin actual en las sociedades social y econmicamente avanzadas no parece ser
esta. El entorno demanda direccin estratgica de las instituciones de educacin
superior y calidad y adecuacin de los servicios universitarios a la demanda. Por
tanto, es imprescindible determinar objetivos, darlos a conocer a la sociedad y
distinguirse cada da ms por la calidad y la capacidad de responder a la demanda
social.
Para hacer frente e intentar dar respuestas adecuadas a este nuevo entorno
social y econmico, algunas instituciones pblicas estn desarrollando iniciativas en
los ltimos aos: se estn generando procesos de cambio, mejora de la calidad y
nuevos sistemas de direccin, gestin y organizacin que intentan incrementar los
niveles de eficacia y eficiencia de las organizaciones y la adecuacin y calidad de los
servicios. La institucin universitaria no ha sido ajena a estas iniciativas, aunque en
el caso espaol se han dado tan slo algunas iniciativas loables pero todava tmidas
y experimentales. Son de destacar, por ejemplo, los procesos de evaluacin
institucional, la gestin y mejora de la calidad y la planificacin estratgica de las
instituciones universitarias.
177
La presente ponencia tiene como objetivo analizar la viabilidad en la apli-

cacin de sistemas de direccin y planificacin estratgicas en las instituciones

de educacin superior, y su interrelacin con un marco de gestin universitaria de
calidad al servicio de la sociedad. Se pretende estudiar los condicionantes,
beneficios y requisitos en la aplicacin prctica de estos sistemas de direccin
estratgica, a partir del anlisis de la experiencia de la Universitat Politcnica de
Catalunya (UPC, Barcelona, Espaa) las fases de diseo, implementacin y
evaluacin de los procesos de planificacin estratgica en la universidad.
La experiencia de la UPC, corta pero intensa, lleva ya casi cinco aos de
implantacin y ha comportado, a nuestro parecer, una profunda transformacin en
la forma de abordar los problemas y de realizar las acciones en la institucin.
Tambin se ha modificado de forma sustancial el posicionamiento de la Universidad y
probablemente en aquello que ms ha incidido es en la capacidad de priorizar las
acciones y de anticiparse al futuro.
2. ANTECEDENTES
2.1. Los principales cambios y transformaciones del entorno universitario

En los ltimos aos, diversos tericos y expertos en la direccin y gestin

universitaria han reflexionado sobre estos cambios sociales y econmicos a los que
se enfrenta la universidad (ver, por ejemplo, Keller, 1983). Todos ellos destacan que
se trata de cambios de gran magnitud e impacto, teniendo en cuenta que estamos
hablando de una institucin que tiene sus orgenes lejanos en la Edad Media.
Evidentemente, estos cambios repercuten directamente en los sistemas de direccin,
organizacin y gestin de las instituciones de educacin superior, y en la definicin
e implementacin de las polticas universitarias de los gobiernos responsables.
Las principales caractersticas de este nuevo entorno son, de manera muy
esquemtica, las siguientes:
A. Cambios demogrficos y de apertura de la universidad a la sociedad. En el caso
espaol, hemos asistido a la generalizacin y extensin de la educacin
superior, en todas las capas y grupos sociales. Esto ha significado un
crecimiento y aumento espectacular del nmero de alumnos, con la consiguiente masificacin de la educacin superior. En el caso, por ejemplo, de la
Universitat Politcnica de Catalunya se ha pasado de 16.076 alumnos
matriculados en el curso 1984-85, a 30.489 en el curso 1996-97. Como sabemos,
esta tendencia est tocando a su fin, por lo menos por lo que podemos prever
en la estructura demogrfica de los prximos aos, y en el futuro inmediato con la cada de la natalidad en los pases occidentales avanzados- deberemos
apostar mucho ms por la calidad de la enseanza
178
y la formacin permanente de profesionales que no por el crecimiento del
nmero de alumnos en las aulas. El reto del crecimiento toca a su fin y en los
prximos aos nos enfrentaremos al reto de la consolidacin, la calidad y la
competitividad social.

B. Cambios socioeconmicos. Todo indica que el crecimiento de los recursos

aportados por los gobiernos a la enseanza superior est tocando techo,
incluso en Espaa, donde el porcentaje del PIB destinado a la enseanza
superior se encuentra todava lejos del de la media europea. La crisis de
la estructura socioeconmica de los estados del bienestar parece ser el
factor determinante. Asistimos al paso de un contexto presupuestario ex
pansivo a un contexto de austeridad y contencin del gasto pblico. Esto
va a suponer que la sociedad, de acuerdo con lo que vamos a mencionar a
continuacin, va a demandar a las universidades incrementar y mejorar
sus servicios con los mismos o menos recursos. Existe una presin cada
vez ms evidente para que las universidades utilicen en todo momento
con criterios de eficacia y eficiencia los recursos pblicos que reciben, o que
sean capaces de aumentar los niveles de autofinanciacin o financiacin
privada de sus actividades. Adems, los poderes pblicos van a incre
mentar probablemente la financiacin selectiva basndose en criterios de
calidad.
C. Incremento de las expectativas de la sociedad respecto a la actuacin y los
servicios de las universidades (pblicas). Existe, cada da ms, una presin
social sobre la calidad de los servicios universitarios -docencia, investiga
cin, transferencia de tecnologa y conocimientos, servicios universitarios
generales y de soporte al estudiante, formacin continuada, etc.- y sobre la
diversificacin de todos estos servicios. As, de acuerdo con Bricall, "el
reconocimiento de una autonoma universitaria mayor de las universidades
ha ido acompaado de una mayor exigencia para verificar la calidad de las
mismas por parte de los gobiernos responsables" (Bricall, 1997). Por tanto,
existe una mayor exigencia directa de los usuarios de los servicios universi
tarios: alumnos, familias, empresas, administraciones pblicas, sociedad en
general. Una respuesta a este reto ha sido, por ejemplo, el aumento y
especializacin en Espaa de los planes de estudio ofertados por las insti
tuciones de enseanza superior.
D. Cuestionamiento de las bases de legitimacin tradicional de las universida
des pblicas, y de las administraciones pblicas en general. De acuerdo con
Subirats, "(...) la legitimidad de los poderes pblicos se basa hoy, probable
mente, ms en su capacidad de dar respuesta a las demandas de los sectores
implicados en sus mbitos de actuacin, que en su terica legitimidad ideo
lgica o constitucional" (Subirats, 1989). En estrecha interrelacin con lo que
hemos comentado en el punto anterior, la legitimidad de la universidad
pblica viene cada vez ms determinada por la calidad y adecuacin de sus
179

servicios a las necesidades de la sociedad, tanto a corto como a largo plazo. Este
hecho ha ido acompaado en Espaa de iniciativas de creacin de universidades
privadas, es decir, nuevos modelos de gestin de los bienes y servicios pblicos
y diversificacin de las estructuras de enseanza superior.
E.

Un mayor reconocimiento de la enseanza superior como un factor clave

de competitividad y calidad de vida de ciudades, regiones y pases. Cada

vez ms se reconoce a la universidad como un factor de competitividad y
calidad de vida. Adems de la formacin y transmisin de conocimientos
clsica de las instituciones de enseanza superior, la universidad puede
jugar un papel clave en, por ejemplo, la colaboracin universidad-empresa
en proyectos de I+D y transferencia de tecnologa, la creacin de nuevas
empresas ligadas a la universidad o la formacin y reciclaje de profesiona
les y tcnicos en la nueva sociedad del conocimiento. En este apartado,
cabe mencionar el incremento de las necesidades de formacin en un entor
no socioeconmico avanzado y el papel que puede jugar la universidad en
este mbito (estudios a tiempo parcial, oferta de posgrados adecuados a
necesidades especficas, etc.).
F.

Creciente competitividad internacional de las instituciones de educacin

superior, as como incidencia creciente de la internacionalizacin de la edu
cacin y la ciencia. En nuestro caso, las universidades se enmarcan cada
vez ms claramente en el entorno europeo gracias a la integracin progresi
va de los pases de la Unin Europea. Un ejemplo evidente de esta compe
tencia lo encontramos en relacin con la financiacin y soporte a grandes
proyectos infraestructurales (por ejemplo, proyectos del Fondo Europeo de
Desarrollo Regional, PEDER) o de proyectos europeos de investigacin
(Programa Marco de I+D de la Unin Europea). Esto conlleva una estrate
gia de diferenciacin y un incremento de la calidad de las universidades en
un entorno cada vez ms internacionalizado.

G. Nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin. Estas tecnologas

rompen la tradicin clsica del proceso de aprendizaje y el modelo formativo universitario con el impulso de la formacin no presencial y la creacin
de universidades virtuales. Como dice muy acertadamente Bricall, esto va
a suponer muy probablemente "pasar de un sistema de educacin superior
centrado en el profesor y basado en el papel a otro centrado en el estudian
te y utilizando medios electrnicos" (Bricall, 1997).
En el contexto espaol, la aplicacin del nuevo marco legal fijado por la Ley
de Reforma Universitaria de 1983 configura una nueva situacin definida por: el
reconocimiento de la autonoma de las universidades, la creacin de los Consejos
Sociales, la organizacin interna de la Universidad en Departamentos y Centros
Docentes y la nueva estructura del profesorado. Por otra parte, la extensin de la
enseanza superior a capas cada vez ms amplias de la pobla180

cin, la creacin de nuevas universidades, la reforma y la ampliacin de las

titulaciones, ha producido en muy pocos aos un crecimiento muy notable de tipo
cuantitativo, sin poderse asegurar, en todos los casos, unos baremos de calidad
acordes con el crecimiento alcanzado.
Todas las instituciones implicadas, Gobiernos comunitarios, central y autonmico y las mismas universidades se han fijado como reto, una vez finalizado el
ciclo expansivo de crecimiento, el de mejorar la calidad de las universidades. As,

se han impulsado un conjunto de iniciativas de evaluacin, de planificacin

estratgica, de acreditacin, que a travs de un instrumento u otro tienen por
misin favorecer un marco adecuado para mejorar la calidad.
En este sentido, el mantenimiento y mejora del nivel de servicio ofertado
obliga a una gestin global ms eficiente de la universidad. Pero, adems, en un
entorno ms abierto y competitivo, para afrontar el reto de servir a las demandas
de una sociedad ms avanzada y exigente y para obtener su apoyo, la universidad
tiene que orientar su estrategia a distinguirse por la calidad del servicio que ofrece.
2.2. La Universitat Politcnica de Catalunya hoy

La Universitat Politcnica de Catalunya (UPC), creada en 1971 a partir de la

agregacin de las escuelas tcnicas existentes en la zona de Barcelona, est
orientada hacia la enseanza y la formacin en los campos de la Ingeniera, la
Arquitectura, la Marina Civil y las Matemticas Aplicadas
En la actualidad, y de acuerdo con la Ley de Reforma Universitaria de
1983, la UPC tiene una estructura matricial de centros docentes y departamentos
agrupados en seis campus territoriales distribuidos por la circunscripcin de
Barcelona, con la finalidad de dar respuesta al doble objetivo de la enseanza y de
la investigacin.
La estructura organizativa est formada por las citadas Unidades Estructurales,
que son: 15 Centros Docentes, 38 Departamentos y tres Institutos Universitarios.
Adems, la UPC tiene adscritos siete Centros Docentes y un Instituto.
En conjunto se imparten 57 titulaciones de 1 y 2 ciclo, que agrupan unos
36.000 estudiantes, 29.000 en centros propios y 7.000 en centros adscritos.
Los Departamentos Universitarios y los Institutos de Investigacin tambin
organizan y desarrollan las enseanzas de tercer ciclo, con unos 1.500 estudiantes
de doctorado y unos 5.000 estudiantes en programas de formacin de posgrado y
formacin continuada. Por otra parte, realizan la investigacin y la transferencia de
tecnologa en sus respectivos mbitos de conocimiento.
La Universidad dispone de un Centro de Transferencia de Tecnologa para
promover y gestionar las actividades de transferencia tecnolgica, con un nivel de
facturacin que sobrepasa los 4.000 MPTA anuales y de una fundacin, la Fundaci
Politcnica de Catalunya, que gestiona las actividades de formacin continuada y
cuya facturacin es de unos 1.000 MPTA/ao.
La Universidad dispone de una plantilla de 2.200 profesores (70% a tiempo
completo), ms de 1.100 personas de Administracin y Servicios y unos 400
181
becarios graduados. El presupuesto liquidado del ao 1997 se sita alrededor de
los 30.000 MPTA.
La UPC ha experimentado cambios en estos ltimos aos que han significado
saltos cualitativos y cuantitativos muy notables. Vemolos por medio de algunas
cifras que hacen referencia a la evolucin de la ltima dcada de sus centros
propios. En primer lugar, el aumento de estudiantes ha comportado la incorporacin
de ms de 14.000 alumnos a las aulas de la Universidad, pasando de 16.000 a
30.000 estudiantes los matriculados. Se ha duplicado el nmero de estudiantes de
doctorado, las titulaciones ofrecidas han pasado de 37 a 57 y en cuanto al nmero

de titulados, se ha pasado de 1.200 a ms de 3.500 en el ltimo curso acadmico.

La formacin continuada ha entrado con fuerza en la vida acadmica de la
Universidad y ya representa una sptima parte del nmero global de estudiantes. En
trminos corrientes el Presupuesto se ha multiplicado por cinco, los recursos
gestionados por el Centro de Transferencia de Tecnologa lo han hecho por siete y las
ayudas a la investigacin por cuatro. En los mismos aos se han incorporado al
patrimonio de la UPC ms de 140.000 m2 de superficie nueva. Finalmente, el entorno
de entidades vinculadas a la Universidad ha crecido tambin notablemente. Destaca
la creacin de la Asociacin de Amigos de la UPC, Ediciones de la UPC, la
Fundaci Politcnica de Catalunya y un conjunto de entidades, empresas, consorcios
y otras organizaciones promovidas por la Universidad, que tienen por objetivo
potenciar la investigacin. En definitiva el desarrollo estructural se ha modificado
notablemente, aumentando la complejidad y multiplicndose el nmero de entidades
creadas para desarrollar los nuevos retos (Ver grficos 1 y 2)
GRFICO N 1 Dimensin y alcance de la UPC, 1984

3. LA EXPERIENCIA DE LA UPC EN PLANIFICACIN ESTRATGICA: LA

CALIDAD COMO OBJETIVO

En este contexto se sita la experiencia de planificacin estratgica y gestin de la

calidad que est llevando a cabo la Universitat Politcnica de Catalunya en los
ltimos aos. Evidentemente, la UPC ha desarrollado diversos mecanismos de
planificacin de sus actividades acadmicas en sus 25 aos de historia y ha
182

GRFICO N 2 Dimensin
y alcance de la UPC, 1984

trabajado con criterios de calidad. Sin embargo, a partir de la toma de posesin del
nuevo rector y el nuevo equipo de gobierno de la Universidad en primavera de
1994, se puso en marcha un proceso sistemtico de planificacin estratgica y de
mejora de la calidad que describimos a continuacin.
En el pasado, la planificacin de la Universidad era fundamentalmente
sectorial (planes de estudio, presupuesto anual, actividades docentes y de investigacin, inversiones, etc.); as mismo, la planificacin acadmica tena poca
interrelacin con el proceso de asignacin de recursos y era entendida como una
funcin centralizada de los rganos de gobierno y direccin de la institucin (por
tanto, escasamente descentralizada en las unidades docentes y de investigacin de
la Universidad). En este contexto, un antecedente muy destacable fue la
generacin durante los aos 1988 y 1989 del Pa de futur de la UPC, gracias a un
convenio de la UPC con la UNESCO. Un estudio de gran calidad tcnica, que en su
momento no tuvo una clara traduccin prctica en la gestin de la Universidad pero
que ha tenido su influencia en el actual proceso de planificacin estratgica.
En abril de 1994 se abri un proceso electoral para elegir un nuevo Rector y a su
equipo. La candidatura elegida se haba presentado con un programa en el que se
encontraban condensadas sus reflexiones sobre la Universidad y su propsito de
impulsar un cambio hacia la mejora de la calidad.
183

3.1. El diseo y la implementacin de la planificacin estratgica

Analicemos a continuacin los momentos ms significativos de este proceso de

planificacin estratgica.
Esta secuencia, de casi cinco aos de experiencia en planificacin estratgica, la
hemos resumido en un primer ciclo de cuatro fases, coincidiendo en el tiempo,
aproximadamente de un ao de vigencia de cada una de ellas, y en el inicio de un
segundo ciclo, que empezamos ahora, coincidiendo con la renovacin del Equipo
Rectoral y la presentacin de un segundo plan de actuaciones para el perodo 19982002.
Ciclo 1:
Ao 94:

Primer programa de actuaciones. 1994-1998.

Fase preliminar

Instrumentacin del programa electoral

Anlisis interno: puntos fuertes y puntos dbiles
Anlisis externo: amenazas y oportunidades
Formulacin de la misin: los ejes estratgicos y el Plan de Actuacin

Ao 95:

Fase inicial

Aprobacin de la Planificacin Estratgica por el Claustro General

La comunicacin de la planificacin estratgica
Cambio de modelo organizativo
Instrumentacin y despliegue de los planes especficos
Inicio de elaboracin de la planificacin estratgica de las Unidades
Ao 96:

Elaboracin y despliegue de los planes estratgicos de las Unidades

Definicin institucional del marco para la calidad en la UPC
Presupuesto por Programas vinculado a la planificacin estratgica

Ao 97:

Fase de desarrollo

Fase de maduracin

Creacin del Consejo de Calidad

Firma del Contrato-programa con la Generalitat de Catalunya
Vinculacin de la asignacin de recursos con la planificacin estrat
gica de las Unidades y los objetivos del Contrato-programa

Ciclo 2:

Segundo programa de actuaciones. 1998 - 2002. Ao 98:

de rediseo estratgico

Programa electoral
Desarrollo de la Visin de la Universidad
184

Fase

3.1.1.

Aprobacin del segundo programa de actuaciones por el Claustro

General.
Consolidacin del sistema de calidad
Evaluacin del primer ao del contrato programa (97) y estableci
miento de los hitos de 1998.
La misin de la Universidad: calidad al servicio de la sociedad

La necesidad de transformar los propsitos y designios recogidos en el programa

electoral en acciones y actuaciones concretas, impuls al equipo Rectoral a iniciar
una formulacin estratgica capaz de ser implementada en el conjunto de la
Universidad.
As pues, del anlisis del entorno, las oportunidades y las amenazas, las
experiencias de otras instituciones similares y de un conjunto de informacin
documental de la trayectoria seguida por la Universidad en los ltimos diez aos,
surgieron objetivos, estrategias y planes de accin operativos.
La primera tarea era formular una misin, es decir, una definicin sinttica,
concisa y sugerente de los postulados del gobierno de la institucin que es a un
tiempo un reto y un compromiso:

El concepto de calidad concita una cierta idea de destacar en el mbito

universitario por la solvencia y la excelencia con la que la Universidad ha de llevar
a cabo las funciones que le son propias.
Calidad significa, pues, bsqueda de la excelencia, capacidad de liderazgo y
llegar a ser punto de referencia. Pero calidad significa tambin voluntad de mejora
y de competitividad en el entorno. Es en este sentido por lo que se acu en
estos trminos la definicin de la misin de la Universidad. Y para completar la
definicin destacando la voluntad de servicio, haba que resaltar la aptitud y
capacidad para dar respuesta a las necesidades y demandas sociales.
La misin se completa con una definicin que la precisa y la desarrolla:

"Servimos las necesidades de la sociedad promoviendo el sentido emprendedor de las unidades docentes y de investigacin, para fomentar la calidad y
la excelencia tcnica, cientfica y artstica".
En este enunciado se pretende subrayar que el espritu emprendedor de las
Unidades Estructurales (Centros, Departamentos e Institutos) ser el protagonista
de las actuaciones necesarias para alcanzar una mayor calidad y excelencia al
servicio de las necesidades sociales.
185
De la definicin de la misin surgieron los principales ejes estratgicos o lneas

bsicas de desarrollo de la Universidad. Estos ejes se definen en 32 actuaciones y un

total de 117 acciones concretas.
Interesa destacar aqu que, una vez refrendada la Planificacin Estratgica por
el Claustro General de la Universidad, este documento se convierte en el motor del
desarrollo institucional de los rganos de Gobierno de la Universidad (Junta de
Gobierno y Consejo Social), as como de las entidades asociadas y promovidas por la
propia Universidad (Asociacin de Amigos, Ediciones de la UPC, Fundaci
Politcnica de Catalunya y diversas entidades de investigacin).
Finalmente y para superar el peligro real de que todo el esfuerzo de la institucin
se agotara en el acto de aprobacin del plan, desde el primer da se estableci una
metodologa muy estricta, de seguimiento de cada una de las acciones concretas
previstas en el plan y, una vez al ao, se ha presentado un informe pblico al Claustro
General con una informacin pormenorizada de estado de desarrollo.
3.1.2. La comunicacin de la planificacin estratgica y el despliegue de los
planes sectoriales de la Universidad

La puesta en marcha de la planificacin estratgica supuso el desarrollo de tres lneas

de actuacin: la comunicacin de la planificacin estratgica, tanto internamente en
el mbito de la comunidad universitaria, como hacia la sociedad en ms de cien
presentaciones a organizaciones diversas. En segundo lugar, la reestructuracin
organizativa empezada en la primera fase, ha culminado en esta segunda,
implementando los medios para facilitar la gestin del cambio hacia un modelo
organizativo en consonancia con los requerimientos que exiga la propuesta
estratgica.
Y, en tercer lugar, la instrumentacin y el despliegue de planes especficos que
deban actuar como marco para el desarrollo de las actuaciones programadas y, al
mismo tiempo, de marco para la elaboracin de los planes estratgicos de las
unidades estructurales (Centros, Departamentos e Institutos).
Comunicacin

La mejora de los canales de comunicacin es uno de los elementos fundamentales de

la propuesta de planificacin estratgica. Es en este sentido, que la propia
comunicacin de la planificacin estratgica se convirti en s misma en un objetivo,
tanto para dar a conocer los retos y propsitos de la institucin, como para fomentar
la participacin a travs del intercambio de opiniones, la recogida de sugerencias y
nuevas propuestas que enriquecieran y completaran la propuesta inicial.
Durante esta fase, diversas instituciones pblicas y privadas, agentes econmicos y sociales, lderes de opinin, medios de comunicacin, rectores, presidentes de Consejos Sociales de otras universidades y hasta ms de 100 organizaciones externas a la UPC tuvieron ocasin de conocer el Plan y enriquecerlo con
sus aportaciones y sugerencias.
186

En el mbito interno, la comunicacin se converta en una herramienta an

ms imprescindible. La dinamizacin interna de la planificacin estratgica se ha
realizado a partir de la presentacin, por parte del Rector, a cada uno de los 15
Centros de la Universidad y al Consejo de Estudiantes. Simultneamente, los
rganos de Gobierno de la Universidad participaban activamente en el desarrollo
institucional de la planificacin prevista.
Restructuracin organizativa

Para hacer realidad los propsitos de cambio definidos en la planificacin estratgica se tena que modificar el modelo organizativo, orientndolo a la misin y a
los ejes estratgicos propuestos.
Orientar la organizacin a la planificacin estratgica signific poner en
prctica un conjunto de medidas que pudieran facilitar una nueva cultura organizativa ms de acuerdo con la Universidad que estbamos construyendo de
cara al futuro. El objetivo no era cambiar personas e inventar circuitos originales;
el objetivo era favorecer un cambio en la cultura organizativa, en la cual la
187

planificacin estratgica, el trabajo por objetivos, la orientacin al cliente, el

protagonismo de las unidades y la corresponsabilizacin con los postulados de la
institucin, marcasen las pautas de la actividad cotidiana.
El conjunto de medidas que deban facilitar la gestin del cambio se asociaron a
la creacin de nuevas funciones que, sin incrementar el nmero de personas,
buscasen el mayor aprovechamiento de los recursos existentes.
La concrecin de estas funciones implic el desarrollo de un conjunto de
funciones directivas que, en forma de gabinetes, actuaran de soporte general al
equipo de gobierno y a las unidades estructurales, como consultores de las nuevas
estrategias iniciadas. Los gabinetes creados fueron el de Planificacin y Evaluacin,
Recursos Humanos, Rectorado y Organizacin y Control. Paralelamente, se procedi
a una contencin general de los recursos asignados a los Servicios Generales,
iniciando procesos de descentralizacin hacia las Unidades y reorganizando los
Servicios Generales a travs de la creacin de una Vicegerencia.
Despliegue de planes especficos

Con anterioridad al inicio de la planificacin estratgica de las Unidades Estructurales, los rganos de Gobierno tenan que definir el marco de actuacin de las
principales polticas que la Universidad quiere desarrollar en forma de planes
operativos.
As, durante aproximadamente un ao, los rganos de Gobierno impulsaron y
aprobaron un conjunto de documentos que definan qu quiere y qu espera la
Universidad en cada uno de sus mbitos de accin.

Poltica de Personal Acadmico: establece las lneas de actuacin en materias

como la carrera acadmica, el rgimen de dedicacin del personal y la
estructura de las plantillas.

Poltica de Personal de Administracin y Servicios: engloba todos aquellos ins

trumentos de gestin de recursos humanos que se pretende implantar en
este colectivo. En concreto define pautas de actuacin en seleccin, forma
cin, evaluacin, promocin de personal y comunicacin y define el Catlo
go de puestos de trabajo.

Plan de Relaciones Internacionales: pretende consolidar la proyeccin inter

nacional de la UPC en docencia, investigacin, transferencia de tecnologa,
servicios, gestin y cooperacin internacional. Fija objetivos de movilidad
de profesores y estudiantes y zonas territoriales de atencin preferente.

Presupuesto por Programas: durante cuatro aos consecutivos el presupuesto

se viene articulando en forma de programas que concuerdan con las lneas
estratgicas. Cada programa tiene definida su misin, los objetivos, las
actividades, los indicadores con el estndar objetivo, el responsable del
programa y el importe econmico previsto.
188

Plan de segundad y salud laboral: prev la adecuacin de los puestos de

trabajo, los edificios e instalaciones a normas de seguridad. Programa ac
ciones para la mejora de la salud laboral y acciones de sensibilizacin am
biental.

Plan de medio ambiente: articula un conjunto de medidas encaminadas a

potenciar el tema ambiental de la Universidad, introducindolo en los
aspectos formativos, en las lneas de investigacin y en su entorno de
trabajo .

Programacin acadmica de 1y 2 ciclo: de acuerdo con la administracin

autonmica, se ha establecido un marco para la programacin de las
titulaciones a implantar y el nmero de plazas para el perodo 1996-2000,
actualmente en proceso de revisin hasta el ao 2002.

Marco para la reforma del Doctorado: establece las lneas de actuacin para
reestructurar los programas de doctorado y potenciar estos estudios.

Programa Escher para las bibliotecas de la UPC: incluye las acciones a

desarrollar en un perodo de cuatro aos para mejorar el uso y las condicio
nes de las bibliotecas universitarias. Pone nfasis en dotarlas como centros
de autoaprendizaje.

Programa Univers: integra la oferta de actividades deportivas, culturales,

ldicas y la posibilidad de obtener descuentos en ms de 400 entidades a
todos los socios del programa.

Programa Pangls para la mejora de la calidad lingstica: concreta los

objetivos y las lneas de actuacin en esta materia, cuidando especialmente
la calidad en el uso de la lengua catalana.

Promocin de las actividades de investigacin: establece mecanismos de

anlisis de la demanda de investigacin y de transferencia de tecnologa,
creando una funcin de promocin y desarrollando polticas activas para
dar a conocer las capacidades de la Universidad al exterior y facilitando
asesoramiento interno para aprovechar las oportunidades de financiacin
externa.

3.1.3.

El desarrollo interno: los planes estratgicos de las Unidades Estructurales

De acuerdo con la misin de la Universidad, que hemos mencionado anteriormente,

el objetivo de "calidad al servicio de la sociedad'7 debe alcanzarse "promoviendo el
sentido emprendedor de las unidades docentes y de investigacin para fomentar la
calidad y la excelencia tcnica, cientfica y artstica". De hecho, pues, tanto la
estrategia interna como los condicionantes del entorno comportan la necesidad de
planificar el futuro de las llamadas unidades estructurales,
189

es decir, el conjunto de centros docentes, departamentos e institutos universita-

rios. En el caso de la UPC, estamos hablando de 15 centros docentes, 38 departamentos y cinco institutos universitarios
En este sentido, cada unidad acadmica se convierte en una organizacin
con personalidad propia que concreta y adapta las estrategias generales de la
Universidad, que conlleva una voluntad clara de descentralizar y dotar de capacidad de direccin y gestin a las unidades.
Esta iniciativa puede permitir a la unidad definir con ms concrecin los
objetivos acadmicos que quiere alcanzar, priorizar las toma de decisiones y la
asignacin de recursos u optimizar la gestin de los recursos y posibilitar los
proyectos de futuro.
As mismo, permite articular la relacin entre las unidades y el conjunto de
la Universidad sobre la base de compromisos conjuntos de objetivos a conseguir y recursos asignados.
Procedimiento tcnico y metodolgico

Los rganos de coordinacin de los departamentos (Consejo de Directores de

Departamento) y de los centros docentes (Consejo de Directores y Decanos de
Centro Docente) debatieron sendos documentos para el impulso de la planificacin de las unidades, en julio de 1995 y julio de 1996 respectivamente. Estos
docume'ntos aportan tanto informacin sobre los objetivos y actividades a perseguir por las unidades en los prximos aos como propuestas metodolgicas muy abiertas a la propia iniciativa de cada unidad- para poder elaborar un
plan estratgico.
Por otro lado, a principios del ao 1996 se crean la Comisin de Planificacin Estratgica y la Unidad de Planificacin Estratgica de la Universidad. La
Comisin de Planificacin Estratgica es el rgano colegiado que, en representacin del equipo rectoral, tiene como funcin coordinar el proceso general de
planificacin estratgica de la Universidad y analizar y aprobar acuerdos y
medidas para impulsar las propuestas de planificacin y mejora de la
calidad de las unidades, as cmo realizar su seguimiento.
El proceso de planificacin estratgica de las unidades se ha ideado de
forma muy abierta y a iniciativa de las propias unidades. Son estas las que, de
manera progresiva, van desarrollando su propuesta de planificacin para los
prximos aos, para analizar y negociar finalmente con la Comisin de Planificacin Estratgica de la Universidad cules son las medidas ms importantes y
urgentes que se deben llevar a cabo.
Tambin se intenta que las propuestas de planificacin estratgica sean
fruto del debate y la implicacin del personal de la unidad. Es decir, que la
generacin de un plan estratgico sea un motivo para reflexionar sobre el pasado y presente de la unidad y, sobre todo, sobre cules deben ser las estrategias
de futuro de la organizacin, atendiendo tanto a los aspectos internos como a
los factores del entorno ms cercano.
190

La metodologa generada en la UPC propone la elaboracin de planes estratgicos de las unidades estructurales con un horizonte temporal cercano a los

cuatro aos, con pequeas variaciones que puedan responder a caractersticas o

condicionantes de cada una de las unidades. As, por ejemplo, una unidad que
prevea una situacin y un entorno estable puede basar sus objetivos a ms largo
plazo -por ejemplo, cinco aos- mientras que una unidad que se plantea cambios
importantes o anticipa problemas significativos, construya un proceso de
planificacin con un horizonte ms conservador -por ejemplo, tres aos-.
Los acuerdos para impulsar la planificacin estratgica dlas unidades

Se entiende que el plan estratgico generado por la unidad estructural es un

documento de la propia unidad, de acuerdo con su capacidad de gestin y
autonoma. Sin embargo, no siempre todas las propuestas que contienen deben o
pueden asumirse al nivel de toda la Universidad, por ello la Comisin del equipo
de gobierno de la Universidad impulsa aquellos objetivos y acciones especficas que
considera prioritarios para los prximos aos, de comn acuerdo con la unidad.
Es en torno a estos objetivos que la Comisin de Planificacin Estratgica de
la UPC y la unidad especfica establecen lo que denominamos acuerdos para el
impulso de la planificacin estratgica de las unidades, lo que podramos denominar
contrato-programas entre la Universidad y las unidades. Los acuerdos son firmados
por el propio Rector de la UPC y el Director o Decano de la unidad, para reafirmar
la importancia de su existencia y cumplimiento, tanto por parte de la unidad como
por el equipo de gobierno y los servicios generales de la Universidad que le dan
soporte.
Los propios acuerdos para impulsar la planificacin estratgica de las unidades
contemplan un sistema de seguimiento y control, as como los recursos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos pactados. Se trata de valorar anualmente el
estado de ejecucin de los objetivos y acciones, los problemas o nuevas cuestiones
planteadas, as como las nuevas propuestas a estudiar en el prximo ao, que debe
analizar y aprobar, en su caso, la Comisin de Planificacin Estratgica del equipo
de gobierno. Este mecanismo pretende mantener la flexibilidad como un aspecto
fundamental en la planificacin estratgica de cualquier unidad y poder
reconstruir el futuro, ao tras ao, de acuerdo con una planificacin estratgica
general.
En el presupuesto anual de la Universidad aparecen las contrapartidas
econmicas derivadas del acuerdo con las unidades que han elaborado su plan
estratgico, as como los sistemas de evaluacin y los indicadores clave de
resultados, que dan derecho a esta asignacin de recursos.
En la actualidad se han firmado catorce acuerdos para impulsar la planificacin
estratgica de unidades de la Universidad (ocho departamentos y seis centros
docentes). La previsin del contrato-programa Generalitat de Catalunya-UPC
establece que para el ao 2000 todas las unidades estructurales de la Universidad
dispondrn de su propio proceso de planificacin estratgica aprobado y en
ejecucin.
191

Desarrollo de la Planificacin estratgica de una unidad estructural

3.1.4. El desarrollo externo: el Contrato-Programa

Todo este proceso de planificacin de la Universidad ha desembocado en un

nuevo modelo de funcionamiento interno, basado en la fijacin de objetivos, la
evaluacin de los resultados y la asignacin de recursos en funcin del nivel de
cumplimiento de los objetivos.
Sin embargo, los sistemas de asignacin de recursos a la Universidad por
parte de los poderes pblicos no se haban modificado y no respondan a esta
nueva realidad surgida de la planificacin estratgica.
Hacer coherente el sistema global de planificacin estratgica con la fase de
asignacin de recursos, por parte de quien tiene la responsabilidad de
financiar la Universidad (la Generalitat de Catalunya), comport que esta se
hiciese sobre una base similar a la utilizada en el Plan Estratgico.
Es en esta direccin que, despus de un largo proceso de discusin y negociacin, se lleg al acuerdo de subscribir un Contrato-Programa (C-P) entre la
Generalitat de Catalunya, a travs del rgano competente en materia de Universidades, el Comissionat per a Universitats y Recerca y la Universitat
Politcnica de Catalunya, que se ha bautizado como "Contrato-Programa para
una Universidad Tecnolgica Catalana de calidad al servicio dla sociedad".
Este "contrato", de una vigencia de cuatro aos (1997-2000), se basa en la
fijacin de objetivos conjuntos entre ambas instituciones, la evaluacin de los
resultados conseguidos y, de acuerdo con esta evaluacin, se asocia la financiacin derivada de la consecucin o no de estos resultados.
Esta nueva forma de relacin, que respeta y refuerza el concepto de autonoma universitaria, obliga, no obstante, tanto a la Universidad como a la
Generalitat, a un notable cambio de mentalidad y de forma de actuar considerable. En efecto, de las polticas basadas en la fijacin de actividades o de la discusin
anual del presupuesto, consistente en conseguir mejorar la financiacin sobre bases
poco transparentes y objetivas, se pasar a la discusin sobre los objetivos que ha
de cumplir la Universidad, los resultados que ha de conseguir en un perodo de
tiempo determinado, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos y al volumen de recursos que se asignarn a las finalidades que se hayan previsto.
192

Administracin
educativa

Presupuesto por \\
Programas

La base sobre la cual se ha podido llegar a pactar unos objetivos comunes

con la Generalitat de Catalunya han sido los objetivos determinados en el Plan
Estratgico. Los indicadores de seguimiento del C-P han sido incorporados en los
mecanismos de evaluacin de todas las actividades que realiza la Universidad,
empezando por el Presupuesto, que sigue una metodologa de presupuesto por
programas, con indicadores de seguimiento y primando los resultados conseguidos
(los mismos que figuran en el CP) hasta los indicadores de seguimiento de la
actividad docente o los de investigacin, por citar algunos ejemplos.

Qu es el contrato programa

193

El C-P se estructura en 15 finalidades, 51 compromisos y 51 indicadores de

seguimiento, tanto de tipo cuantitativo como cualitativo. Una comisin mixta
formada por ambas partes evala el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos cada ao, y sobre la evaluacin obtenida se asigna el volumen de
recursos que, tomando como base el montante global de la subvencin del ao
1997, puede oscilar por encima o por debajo de esta cantidad, de acuerdo con el
nivel de cumplimiento de los objetivos propuestos.
CARACTERSTICAS DEL CONTRATO PROGRAMA

Reconoce la especificidad de la UPC como una universidad tecnolgica

en Catalunya
Vincula el logro de objetivos de calidad y la financiacin
Refuerza y consolida la autonoma de la Universidad
Es un instrumento fundamental para la rendicin de cuentas a la sociedad
Incorpora los objetivos y los compromisos de la planificacin estratgica
de la UPC y la de los centros, departamentos e institutos
Internamente, la Universidad tambin se preocupa por utilizar un mismo
sistema en la asignacin de los recursos econmicos. En los planes estratgicos de
las Unidades Estructurales se fijan compromisos y recursos asociados al
cumplimiento de estos compromisos. Estos compromisos se reflejan en el Presupuesto de la Universidad. La financiacin de estos compromisos se vincula a la
consecucin de los objetivos generales del C-P y, por lo tanto, los recursos
provienen del mismo C-P.
Con este sistema se consigue una implicacin mayor del conjunto de la
Universidad con el C-P, pero tambin toma mucha ms fuerza toda la planificacin
estratgica (la institucional y la de las unidades), al vincularla a la financiacin. Por
contra, es una opcin con mucho riesgo, porque significa un cambio muy
importante en la forma de hacer las cosas y, probablemente, el tiempo para digerirlo
ha sido relativamente corto.
3.2. El Marco para la Calidad de la Universidad

Como hemos visto, todo este proceso de planificacin tiene como objetivo final la
mejora de la calidad de la actividad de la Universidad, configurndose un sistema
de calidad basado en tres pilares: PLANIFICACIN, EJECUCIN y
EVALUACIN y coordinado e impulsado por el CONSEJO DE CALIDAD.
En este sentido el Claustro General aprob el ao 1997 el documento "Marco
para la calidad en la UPC", que estableca la estructuracin interna del conjunto de
actuaciones encaminadas a la mejora de la calidad, centrando la atencin en
mecanismos que favorezcan la participacin de la comunidad universitaria y
facilitando la implantacin de mejoras. Por otra parte, se aprob la creacin del
Consejo de Calidad, como rgano que impulsa y asegura la coordinacin y
coherencia del sistema de calidad.
194

PLANIFICACIN

EVALUACIN

CONSELL DE QUALITAT
Impulsar la calidad
Integrar la informacin
Incentivar la
participacin

195

EJECUCIN

Las acciones ms relevantes desarrolladas en la PLANIFICACIN, son las

presentadas en los puntos precedentes de la presente ponencia.
En EVALUACIN, desde hace tiempo la UPC se ha preocupado desde
diferentes mbitos por la evaluacin de sus actividades, introduciendo de una
forma clara la cultura del rendimiento de cuentas, en estrecha interrelacin con el
proceso de planificacin y mejora de la calidad acadmica.
As la UPC ha participado en diversos procesos de evaluacin institucional
promovidos por distintas administraciones pblicas en los ltimos aos. Se particip
en el Programa de Evaluacin Experimental del Consejo de Universidades de 1993
(con la evaluacin de tres titulaciones y seis departamentos). Entre los aos 1994 y
1995 colabor con el Proyecto piloto europeo, coordinado tambin por el Consejo
de Universidades, Actualmente se participa activamente en el Plan Nacional de
Evaluacin de la Calidad de las Universidades, promovido por el Consejo de
Universidades y cogestionado por la Agencia per a la Qualitat del Sistema Universitat
a Catalunya del Gobierno autonmico. En el curso 96/97 se evaluaron nueve planes
de estudio de seis centros distintos de la UPC, as como dos departamentos
universitarios. En el curso 1997/98 se evaluaron nueve centros docentes y nueve
departamentos de la Universidad, adems de dos servicios de gestin interna.
Cabe sealar que la UPC ha hecho un ejercicio de adaptacin de los protocolos
de evaluacin del Plan Nacional, al modelo de excelencia de la calidad promovido
por la European Foundation for Quality Management (EFQM).
En la fase de EJECUCIN se sigue el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos, se estimula la puesta en marcha de nuevas iniciativas por parte
de la unidades y de la personas y se realiza un esfuerzo para identificar, dar
soporte y dar a conocer estas iniciativas.
Con la creacin del Consejo de Calidad se espera asegurar que todas las
acciones de evaluacin se integren en el sistema de calidad y comporten la necesaria
toma de decisiones que lleven a revisar la planificacin o a mejorar la ejecucin.
4

LOS NUEVOS RETOS: LA UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA Y DE

CALIDAD AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD

El balance global del perodo 1995 - 1998 resulta suficientemente satisfactorio para
dar continuidad a este modelo de direccin y gestin, pero introduciendo aquellos
cambios que la transformacin del entorno y que el mismo proceso de poner en
prctica la experiencia aconsejan.
As pues, coincidiendo con un nuevo mandato del equipo rectoral de la
Universidad, refrendado por un nuevo programa de gobierno para el perodo 19982002, se ha procedido a realizar un rediseo de la formulacin estratgica de la
UPC.
4.1. Entre el pasado y el futuro
El nuevo plan conserva del precedente aquellos elementos que han quedado
incorporados en la cultura de la Universidad y que se consideran esenciales.
196

Mantiene tambin aquellos proyectos o planes que en estos momentos estn en

fase de desarrollo y, por ltimo, se mantiene todo aquello que no se pudo

desarrollar en el perodo anterior y que es necesario continuar impulsando.

Cabe destacar como elementos esenciales que ya forman parte del desarrollo corporativo de la Universidad los siguientes:
Planes sectoriales
El proceso de planificacin estratgica de las unidades
El contrato programa
El sistema de calidad.
Estos cuatro elementos, desarrollados con detalle en el apartado tres de
este documento, han sido claves y han configurado un nuevo sistema de direccin basado en la mejora continua y en la asignacin de recursos en funcin
de la obtencin de resultados, implicando al conjunto de la comunidad y
hacindolo extensivo a la administracin educativa y, a travs suyo, al conjunto
de la sociedad.
4.2. La nueva visin de la Universidad

Uno de los elementos recientes que aporta el nuevo plan es la formulacin

explcita de la visin de la Universidad.
Imaginar y definir la universidad que se quiere debe facilitarnos la tarea
colectiva de acercarnos con xito al futuro. Esta nueva concepcin de la Universidad se concreta en nueve grandes objetivos:
La universidad de los valores

Que basa las relaciones sociales y profesionales en el respeto a las

personas.
Que se plantea como referencia del saber tcnico en un contexto determinado por la inmediatez de los criterios de mercado. Que distingue
entre informacin y conocimiento, xito y prestigio, fama y autoridad.
Que fomenta los valores ticos en la formacin y en el uso de la
tecnologa.
Que considera esencial la capacidad de compromiso social de las personas.
Que entiende la competencia como un esfuerzo personal para ser ms
competente, no como la validez de cualquier medio para llegar antes o
ms arriba que los dems.
Que incorpora el inters medioambientales su actividad acadmica y
de gestin.
197

La universidad donde se aprende y qu se aprende

Que quiere desplazar su tarea de impartir estudios a potenciar el
aprendizaje.

Que como universidad aprende de su entorno y de s misma. Que se

preocupa para crear condiciones que faciliten el hbito de generar y
transmitir conocimientos.
Que promueve una formacin para la versatilidad, es decir, para la
adaptacin a los cambios profesionales o para el uso de las tecnologas
todava inexistentes. Que estimula la capacidad de trabajo en equipo
La universidad lder en la innovacin
Que considera su capacidad de investigacin y transferencia tecnolgica, su
caracterstica ms diferencial
Que desarrolla un proceso de reforma acadmica que incorpora nuevas
frmulas de formacin, evaluacin y seleccin de los estudiantes Que
genera sistemas diversos de interaccin universidad-sociedad Que se
preocupa por mantener un modelo propio de gestin pblica creativo y
eficaz
La universidad de las personas

Que estimula el desarrollo del potencial humano y profesional de

sus miembros
Que incentiva las iniciativas individuales y colectivas de participa
cin y de asociacin
Que refuerza las capacidades de autoexigencia y autoestima

La universidad del conocimiento en red

Que tiene capacidad para adaptarse a nuevas estructuras de funcionamiento
basadas en el trabajo en red, superando las estructuras organizativas
formales
Que fomenta los enfoques pluridisciplinarios para implementar nuevas
lneas de aprendizaje y de investigacin
Que potencia la adquisicin de habilidades intelectuales para el tratamiento
de la informacin
198

La universidad de las ciudades

Que aprovecha las potencialidades derivadas de ser la universidad
catalana presente en ms ciudades
Que potencia una red de colaboracin con los entes locales y los

principales agentes sociales

Que contribuye a la dinamizacin del territorio a travs de diferentes
centros de formacin y tecnologa
La universidad promotora de la internacionalizacin

Que fomenta la movilidad de profesores, FAS, estudiantes y graduados, y los acuerdos con universidades de prestigio Que tiene la
voluntad de asumir un papel en el marco de las polticas exteriores
Que quiere ser presente en zonas de desarrollo emergente
La universidad comprometida con la promocin dla ocupacin

Que asume la responsabilidad de participar activamente en la definicin y el desarrollo de las polticas de ocupacin
Que se preocupa para facilitar la incorporacin de los titulados al
mercado laboral Que fomenta iniciativas emprendedoras surgidas de
la comunidad

La universidad de la cooperacin solidaria

Que colabora en el desarrollo endgeno de las reas menos favorecidas

Que concibe la relacin con estas regiones desde la ptica de nuevos
socios ms que de nuevos clientes
Que incentiva las aportaciones que desde una universidad tcnica se
pueden hacer a los proyectos de ayuda humanitaria

Se configura as una institucin que potencia la innovacin (en la docencia

y en la investigacin) y la creatividad entre los estudiantes, profesores y PAS, y
que se convierte en uno de los ms importantes dinamizadores sociales:
199

LA UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA
Esta concepcin genera nuevas respuestas a nuevas exigencias, respuestas que
continan teniendo como eje vertebrador del futuro de la UPC la misin definida en la planificacin estratgica. Una universidad:

Que tiene en el servicio pblico su principal objetivo

Que promueve la calidad como cultura organizativa y de servicio

Que basa su sistema de calidad en la direccin estratgica, en la asignacin

de recursos y en la evaluacin de resultados
Que diversifica las fuentes de financiacin y vincula la obtencin de recur
sos a la consecucin de resultados, para favorecer la capacidad emprende
dora y reforzar la autonoma universitaria.

LA UNIVERSIDAD DE CALIDAD AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD 4.3. El

plan de actuacin para el perodo 1998-2002
A partir de la adaptacin y concrecin del programa electoral presentado
para el nuevo mandato de gobierno, el plan de actuacin para el periodo 19982002, se estructura en torno a seis ejes, cada uno de los cuales contiene entre
cuatro y siete actuaciones estratgicas. Estas actuaciones configuran la unidad
bsica de ordenacin del programa de actuaciones y contiene las acciones que
han de desarrollarse en el perodo planificado.
Para medir su grado de desarrollo se ha instrumentado, tal y como se
hizo en el primer programa, una metodologa que prev un sistema mixto de
seguimiento y evaluacin al nivel de cada actuacin estratgica.
As mismo, para cada eje estratgico se ha seleccionado un conjunto de
indicadores coincidentes con los del Contrato - Programa.
En el cuadro siguiente se presentan los ejes con sus respectivas actuaciones
estratgicas.
Eje de la formacin

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

Captar y acoger estudiantes

Profundizar en la reforma acadmica incidiendo en el proceso de
aprendizaje
Formar personas
Integrar la tecnologa en la educacin
Potenciar el tercer ciclo y la formacin permanente
Prepararnos para el futuro

200

Eje de la investigacin y la innovacin

2.1
2.2
2.3
2.4

Fomentar una investigacin de calidad

Fomentar la innovacin
Estimular el espritu emprendedor
Impulsar la generacin de comunicacin cientfica

Eje de las personas

3.1
3.2
3.3
3.4

Personal acadmico
Personal de administracin y servicios
Estudiantes
Accin social

Eje

de las alianzas

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

Las alianzas internas y la red de conocimiento

El Consejo Social y la red institucional
La comunicacin
La tecnologa como cultura
La alianza con las ciudades
La alianza internacional
La alianza solidaria

Eje de la captacin de recursos

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Financiacin pblica
Gestin interna
Captacin de recursos externos
Mejora de las infraestructuras
Poltica de Campus

Eje del impulso de progreso

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7

La planificacin estratgica
El contrato programa
La calidad
La lengua
El medio ambiente
El sistema de gobierno
La autonoma universitaria

201
Continuacin cuadro anterior

Eje de la investigacin y la innovacin

2.1
2.2
2.3
2.4

Fomentar una investigacin de calidad

Fomentar la innovacin
Estimular el espritu emprendedor
Impulsar la generacin de comunicacin cientfica

Eje de las personas

3.1
3.2
3.3
3.4

Personal acadmico
Personal de administracin y servicios
Estudiantes
Accin social

Eje

de las alianzas

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

Las alianzas internas y la red de conocimiento

El Consejo Social y la red institucional
La comunicacin
La tecnologa como cultura
La alianza con las ciudades
La alianza internacional
La alianza solidaria

Eje de la captacin de recursos

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Financiacin pblica
Gestin interna
Captacin de recursos externos
Mejora de las infraestructuras
Poltica de Campus

Eje del impulso de progreso

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7

La planificacin estratgica
El contrato programa
La calidad
La lengua
El medio ambiente
El sistema de gobierno
La autonoma universitaria

201
Continuacin cuadro anterior

Eje de la investigacin y la innovacin

2.1
2.2
2.3
2.4

Fomentar una investigacin de calidad

Fomentar la innovacin
Estimular el espritu emprendedor
Impulsar la generacin de comunicacin cientfica

Eje de las personas

3.1
3.2

Personal acadmico
Personal de administracin y servicios

3.3
3.4

Estudiantes
Accin social

Eje

de las alianzas

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7

Las alianzas internas y la red de conocimiento

El Consejo Social y la red institucional
La comunicacin
La tecnologa como cultura
La alianza con las ciudades
La alianza internacional
La alianza solidaria

Eje de la captacin de recursos

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Financiacin pblica
Gestin interna
Captacin de recursos externos
Mejora de las infraestructuras
Poltica de Campus

Eje del impulso de progreso

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7

La planificacin estratgica
El contrato programa
La calidad
La lengua
El medio ambiente
El sistema de gobierno
La autonoma universitaria

201
Continuacin cuadro anterior

Nde 5. BALANCE DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y

CALIDAD EN LA UPC: LAS LECCIONES APRENDIDAS PARA LA
MEJORA DE LA ACTIVIDAD DE LA UNIVERSIDAD

Despus de cuatro aos, la Universitat Politcnica de Catalunya dispone de un

sistema propio de calidad. Una planificacin en el mbito institucional, desarrollada
en distintos planes sectoriales y mediante la planificacin de sus unidades. La
planificacin se respalda sobre un proceso de evaluacin y est plenamente
integrada con los procesos de asignacin de recursos. Estos son los resultados.
De la experiencia vivida en la UPC, nos atrevemos a sealar unas primeras
conclusiones, que nos pueden ayudar a analizar la viabilidad en la aplicacin de
sistemas de direccin y planificacin estratgica y mejora de la calidad en las
instituciones de educacin superior.

De manera resumida, los principales beneficios que a nuestro parecer tienen su

aplicacin en la universidad son los siguientes:

Definir los objetivos que quiere alcanzar la institucin, los campos de ac

tuacin y priorizar las acciones especficas que deben desarrollarse para
alcanzar dichos objetivos.

Ayudar en la toma de decisiones y en la asignacin de recursos.

Planificar a medio y largo plazo; evitar la inmediatez y conducir con efica

cia los cambios del entorno y de las circunstancias.

Pensar, abordar y analizar los problemas de una manera global; facilitar la

comunicacin entre las diversas unidades y colectivos de la universidad y
estimular la participacin de sus agentes.

En una organizacin como la de la universidad espaola, con una arquitec

tura organizativa compleja, con distintas unidades con elevada autonoma
de decisin, la planificacin estratgica sirve como instrumento de cohe
sin y herramienta que integra voluntades para avanzar conjuntamente en
una misma direccin.

Dinamizar los sistemas de gestin; constituir unidades organizativas vivas

y no burocrticas, proactivas de cara al futuro.

Concertar actores dentro de la estructura universitaria y encabezar su

liderazgo (se parte de una visin pluralista de la institucin universitaria
con multiplicidad de actores con intereses divergentes y concurrentes).

Preparar la organizacin de cara a los retos del futuro, ayudar a ordenar y

priorizar las decisiones.
202

Fomentar un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo, que permita

mejorar las polticas y actividades de la institucin universitaria.

Sin embargo, para poder aplicar un proceso de direccin y planificacin

estratgica para la mejora de la institucin universitaria, nos hemos encontrado con
una serie de condicionantes y requisitos, que deberemos atender con mucho
detenimiento si deseamos tener xito en nuestro cometido. Estos seran, de acuerdo
con nuestra experiencia, los siguientes:

Tener voluntad poltica para iniciar y conducir un proceso de direccin y

planificacin estratgica.

Asumir los representantes institucionales (altos cargos docentes y

gerenciales) el liderazgo del proyecto. Sumar esfuerzos e involucrar al
mximo los diversos estamentos de la estructura universitaria.

Ejecutar una poltica de comunicacin interna adecuada, que informe de la

finalidad del proceso y del desarrollo progresivo del mismo en sus distin
tas fases.

Disponer de una estructura tcnica adecuada para su elaboracin, puesta

en prctica, control y seguimiento. Desarrollo de una tecnoestructura ade
cuada (reducida, pero sumamente profesionalizada y eficaz).

Poner especial atencin en el desarrollo de los recursos humanos. Implica

cin de los responsables de la prestacin del servicio (profesorado, perso
nal investigador, gestores y administradores, personal de administracin y
servicios, etc.) y desarrollo de las habilidades directivas de los cargos aca
dmicos (decanos, directores de Departamento, Instituto o Escuela).

Llevar a cabo modificaciones progresivas del estilo de direccin y gestin

de la institucin universitaria y de sus distintas unidades docentes, investi
gadoras y de gestin: direccin integrada por objetivos o por proyectos.
Desarrollo de planes de futuro por parte de las distintas unidades de la
institucin y seguimiento y evaluacin de su aplicacin.

Insertar la planificacin en un sistema completo de mejora de la calidad,

que integre la asignacin de recursos, las medidas de acompaamiento de
la ejecucin y la evaluacin posterior.

Llevar a cabo modificaciones del modelo presupuestario, introduciendo un

presupuesto por objetivos o por programas, con posibilidad de asignacio
nes plurianuales y gestin descentralizada.

Capacidad y voluntad para revisar como institucin los parmetros que

configuran el diseo organizacional y las polticas de la universidad.
203

Finalmente, tambin podemos mencionar una serie de problemas o peligros

que pueden surgir al aplicar la direccin y planificacin estratgica en la institucin
universitaria (Mintzberg, 1994). El peligro fundamental es pensar que la
aplicacin de un proceso de planificacin estratgica en la universidad va a
solucionar todos sus males: pensar que nos hemos dotado de la varita mgica
que todo lo remedia. Debemos ser conscientes que se trata tan solo de un
instrumento de direccin y gestin, que consideramos que puede llegar a ser
muy eficaz si se aplica con criterio y prudencia, pero que en ningn caso soluciona
de forma automtica problemas acadmicos de muy diversa ndole. Algunos otros
problemas o peligros que hemos de atender en su aplicacin son:

Usar el plan estratgico como un simple instrumento de difusin y publici

dad de cara al exterior (peligro en el que han cado muchas instituciones
pblicas en los ltimos aos), sin demasiada vinculacin con la poltica de
la universidad y las estrategias que persigue la organizacin y sus distintas
unidades.

No interrelacionar el proceso de planificacin con la evaluacin de la insti

tucin y la introduccin de mejoras en la calidad de la gestin y la activi
dad acadmica.

Una excesiva complicacin del proceso de planificacin que acabe

burocratizando ms la organizacin y la toma de decisiones de la institu
cin universitaria.

La sensacin de que el instrumento acaba dominando las personas en vez

de las personas dominar el instrumento.

Pensar que la planificacin estratgica es un fin en s misma, cuando lo

importante es la finalidad que se persigue: orientar la institucin a la mejo
ra de la calidad

Una prdida de capacidad de respuesta de la institucin universitaria (pa

rlisis por una excesiva rigidez en el momento de la ejecucin de la planifi
cacin).

Creer que con la planificacin estratgica eliminaremos la incertidumbre o

los factores incontrolables. Esta cierta obsesin por el control nos incapacita
para reconocer y apreciar el valor de la creatividad, de la espontaneidad,
valores inherentes en una universidad y condicin sine qua non para afron
tar los nuevos retos del futuro.

Una centralizacin creciente de los procesos de decisin y una falta de

autonoma y capacidad de gestin de las distintas unidades (departamen
tos, facultades, escuelas, laboratorios y centros de investigacin, etc.) en la
204

adopcin y aplicacin de objetivos y acciones operativas, dentro del marco

general de la direccin estratgica de la institucin en su conjunto.

La posible falta de participacin e implicacin de la comunidad universita

ria derivada de la generacin del proceso de planificacin de arriba - abajo.

Una ausencia de sistemas de control y evaluacin que permitan la toma de

decisiones y el rediseo continuo del proceso de acuerdo con los resultados
obtenidos.

Como indicbamos en la presentacin, la experiencia de la UPC es corta pero

intensa, y ha comportado, a nuestro parecer, una profunda transformacin en la
forma de abordar los problemas y de realizar las acciones en la institucin.
Es evidente que en estos primeros cinco aos hemos cometido errores. A pesar
de ello creemos que el esfuerzo por definir un nuevo modelo de gestin y llevar a a
cabo un proceso de transformacin y cambio de la Universidad se ve ampliamente
recompensado por los resultados. Nos ha permitido obtener un mejor
posicionamiento de nuestra Universidad, una mayor capacidad para priorizar las

acciones de gobierno, y todo ello con la voluntad emprendedora de anticiparse al

futuro. En definitiva estamos mejor preparados para dar cumplimiento a nuestra
misin.
CALIDAD AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD
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Progress. International Seminar on Strategic Managmenet and Quality of
Universities.
UPC, Barcelona, 19-21 January 1998.

206

INTRODUCCIN DEL PLAN ESTRATGICO DE LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE
Arturo del Ro L.
Alejandro Albornoz S.

1.

INTRODUCCIN

En el ao 1987 la Pontificia Universidad Catlica de Chile inici un proceso de

introduccin de la planificacin estratgica como principal herramienta de su
gestin acadmica, econmica y administrativa. Esto signific adicionalmente una
modificacin radical de los ya existentes procesos de programacin de actividades
y de asignacin de recursos o presupuestacin, los que quedaron subordinados e
integrados al proceso de planificacin estratgica.
La introduccin de la planificacin estratgica tuvo el objetivo de contar, tanto
a nivel de la Direccin Superior como de las Facultades, con un instrumento que
permitiera resolver los principales problemas que enfrentaba en ese momento la
Universidad, los que se pueden resumir como sigue:
Crisis de financiamiento.
Falta de instancias formales de comunicacin e integracin al interior de la
Universidad.
Carencia de un proyecto universitario de largo plazo.
Hasta ese ao la planificacin de la Universidad haba sido bsicamente de
carcter sectorial: acadmica, de espacio fsico, econmico-financiera, etc. Adems
esta haba sido entendida como una funcin radicada en instancias centrales de la
Universidad, en la que la participacin de las unidades acadmicas era escasa. Por el
contrario, el nuevo proceso requera que la Direccin Superior definiera guas de
planificacin que sealaran los objetivos estratgicos que la Universidad pretenda
alcanzar en un horizonte predefinido de tiempo y tambin que cada una de las
unidades, tanto acadmicas y administrativas, efectuaran su propio proceso de
planificacin teniendo como referencia estos objetivos institucionales.
207

Por otra parte, hasta esa fecha no se discutan objetivos durante el proceso
presupuestario, ya que se supona que estos estaban implcitos y eran
compartidos por la comunidad universitaria. El presupuesto era entendido
como el vehculo mediante el cual la Direccin Superior asignaba ao a ao los
recursos requeridos por las distintas unidades para desarrollar sus actividades
habituales o "de continuidad".
Sin embargo, cada da se haca ms evidente que la presupuestacin y
asignacin interna de recursos ya no poda estar basada ni en presupuestos de
continuidad ni en peticiones aisladas e informales efectuadas por las Facultades y
unidades administrativas sin otro objetivo que cubrir sus necesidades ms
inmediatas. Por el contrario, este proceso deba estar slidamente fundado en los
objetivos institucionales de largo plazo y responder a un proceso de evaluacin y
priorizacin formal por parte de la Direccin Superior de la Universidad.
La introduccin de la planificacin estratgica en la Universidad signific un
importante avance en aspectos tan relevantes como la definicin de objetivos
estratgicos tanto a nivel de la Universidad como de una de sus unidades
acadmicas y no acadmicas, el reforzamiento de la administracin descentralizada, el mejoramiento en la calidad de las decisiones de asignacin de recursos
centrales y el mejoramiento de las comunicaciones al interior de la Universidad.
En el logro de los resultados obtenidos fueron fundamentales el esfuerzo y
colaboracin de cada una de las unidades, tanto acadmicas como no acadmicas,
quienes tuvieron la responsabilidad de efectuar sus propios procesos de
planificacin, programacin de actividades y presupuestacin.
2.

ANTECEDENTES EXTERNOS

La introduccin de la planificacin estratgica en la Universidad se debi en

grado importante a la necesidad de generar nuevas modalidades de gestin que
permitieran a la Universidad adaptarse a un entorno crecientemente dinmico.
Entre los cambios en el entorno que comenzaron a afectar
significativamente a la Universidad cabe destacar los siguientes:
2.1 Liberalizacin de la educacin superior chilena
El ao 1980 el Gobierno chileno aprob una nueva legislacin que permita la
creacin de universidades privadas y que convirti en universidades autnomas
a ms de una decena de sedes regionales de las principales universidades estatales
del pas.
Esta nueva legislacin tuvo efectos importantes. Se ampli rpidamente la
oferta de vacantes universitarias especialmente, aunque no exclusivamente, en
carreras de alto atractivo para la juventud y bajos requerimientos de inversin,
tales como negocios, periodismo, psicologa, derecho, etc.
Esto signific que por primera vez en muchos aos las universidades tradicionales comenzaron a tener crecientes dificultades para llenar sus vacantes,
208

especialmente en algunas carreras "poco rentables" tales como pegagoga y

ciencias bsicas.
2.2 Reestructuracin y disminucin del financiamiento estatal

Durante la dcada de los ochenta el nivel de financiamiento del Estado a la

educacin superior fue disminuyendo significativamente ao a ao. Principalmente, esto fue el resultado de: la crisis econmica que vivi Chile a comienzos
de la dcada de los ochenta y la poltica del Gobierno de la poca de transferir
recursos desde la educacin superior a la educacin primaria y secundaria,
las que tendran una rentabilidad social mayor.
Durante varios aos la Universidad no reaccion a esta menor disponibilidad de recursos de una manera creativa y decidida, quiz confiando que el
financiamiento estatal aumentara una vez que la economa del pas se recuperara.
La variable que utiliz la Universidad para ajustarse a la menor
disponibilidad de recursos fue disminuir las remuneraciones en trminos
reales, mediante el otorgamiento de reajustes menores a la inflacin, con el
consiguiente impacto negativo en la motivacin de sus acadmicos y
administrativos.
Sin embargo, a mediados de la dcada, cuando la recuperacin econmica
del pas ya era clara, se hizo evidente que el cambio haba sido estructural y
que el nivel de financiamiento estatal del pasado definitivamente no volvera.
Por otra parte, no slo el monto del financiamiento del Estado disminuy,
sino que tambin su composicin. Parte de los aportes fiscales se hicieron competitivos, a los que incluso podan acceder las nuevas instituciones privadas.
2.3 Apertura poltica del pas

En 1980 el Gobierno militar aprob una nueva Constitucin Poltica en la

que se estableca que el ao 1988 se llevara a cabo un plebiscito que definira el
futuro poltico del pas. Por lo tanto, a partir de ese ao se fue produciendo
una paulatina apertura poltica que culmin con el triunfo en dicho plebiscito
de la opcin contraria a la planteada por los militares.
Evidentemente, este proceso de apertura poltica tuvo importantes
repercusiones al interior de la Universidad: el nombramiento del Rector pas a
ser de exclusiva responsabidad de la Santa Sede (sin consulta al Gobierno), se
aumentaron las formas de participacin de los acadmicos en la toma de
decisiones, las asociaciones estudiantiles recobraron su vitalidad y, en general,
se produjo un significativo aumento de la participacin a todo nivel al interior
de la Universidad.
Adicionalmente, la Universidad debi comenzar a considerar la forma en
que la podran afectar las nuevas polticas en el mbito de la educacin
superior que propiciaban quienes con toda probabilidad iban a ocupar en el
corto plazo el Gobierno del pas.

209

2.4 Internacionalizaron y tecnologizacin de la educacin superior

Durante la dcada de los ochenta se produjo un gran desarrollo de la tecnologa

computacional, especialmente con el nacimiento de los computadores personales y
con el vertiginoso avance de las comunicaciones (fibra ptica, comunicacin
satelital, continuo desarrollo de la aviacin, etc.).
Estos avances tecnolgicos comenzaron a impactar fuertemente en la actividad
universitaria, al abrir crecientes posibilidades de desarrollo tanto para las
actividades de docencia como para las de investigacin. As mismo, la contrapartida
de estos avances estaba representada por los cambios en los procesos internos que la
nueva tecnologa requera y en los mayores requerimientos de inversin que
significada
3.

ANTECEDENTES INSTITUCIONALES.

3.1. Poltica de administracin descentralizada

A partir de 1981 en la Universidad se haba implementado un modelo de administracin descentralizada que privilegiaba la autonoma de los entes acadmicos y
otorgaba a la Direccin Superior bsicamente un papel subsidiario. Sin embargo,
este proceso de descentralizacin no contempl instrumentos formales
integradores de la gestin de las distintos componentes de la Universidad y de la
Direccin Superior, de forma de asegurar un desarrollo coherente y definido.
Desde esta perspectiva, la implementacin de la planificacin estratgica en
la P.U.C. constituy una segunda etapa del proceso de descentralizacin iniciado
el ao 1981, incorporando a la Universidad una herramienta de gestin que
aprovechara las potencialidades y minimizara las desventajas de un esquema de
administracin descentralizada. Mediante la descentralizacin se pretenda no slo
crear oportunidades para las distintas unidades de la Universidad, sino que tambin
es una manera de crear y reforzar responsabilidades en los directivos de la
Universidad
Las principales caractersticas de esta poltica de administracin descentralizada, que haba sido implementada a partir de 1981, son las siguientes:
3.1.1. Autonoma universitaria
La Universidad estableci formalmente que gozaba de autonoma y de libertad
acadmica, lo que en parte se debi a una nueva ley de educacin superior
promulgada en Chile en 1980.
La Universidad defini su autonoma como el derecho a decidir por s
misma, conforme a sus estatutos y reglamentos, todo lo concerniente a sus
finalidades. Esta autonoma es acadmica, econmica y administrativa:
En virtud de la autonoma acadmica, la Universidad decide por s misma, a
travs de sus organismos competentes, el modo de cumplir sus funciones
210

de docencia, investigacin y extensin, y establece sus planes y programas de

estudio;
En virtud de su autonoma econmica, la Universidad dispone libremente de
sus recursos para el cumplimiento de los fines que le son propios;
En virtud de la autonoma administrativa, la Universidad organiza libremente
su funcionamiento.
El Estado no interviene en la administracin de la Universidad.
3.1.2. Principio de subsidiariedad
La Universidad se defini como una institucin jerrquica y de administracin
descentralizada, cuya gestin est guiada por el principio de subsidiariedad, en
trminos de garantizar el debido mbito de autosuficiencia y capacidad para
actuar de los organismos acadmicos, asumiendo el gobierno central la conduccin
y gestin de aquellas tareas que resulte conveniente y ms adecuado conservar bajo
su dominio por el inters de los propios entes acadmicos.
Se estableci que la actividad acadmica de la Universidad se desarrolla
exclusivamente a travs de las Facultades.
Las Facultades fueron definidas como unidades jurdicas equivalentes, dotadas
de la mxima autonoma para la realizacin de sus fines propios, dentro de reas
especficas, bajo la coordinacin y supervisin de los organismos de decisin
superior desde donde emanan las polticas globales y reguladoras de su accin y
quehacer.
3.1.3. Criterios operacionales
La Universidad defini criterios operacionales globales, inspirados en la autonoma
universitaria y en el principio de subsidiariedad, destinados a orientar la gestin
universitaria:
Autonoma de las Facultades: consiste en asignar un mayor grado de autoridad
y responsabilidad a las Facultades a fin de que puedan llevar a cabo sus
responsabilidades acadmicas en armona con el resto de la organizacin y
bajo la coordinacin y la supervisin de los organismos de decisin superior,
desde donde debern emanar las polticas globales y reguladoras de su accin
y quehacer;
Concentracin de las tareas: consiste en organizar la actividad acadmica en
Facultades que, por su afinidad disciplinaria y tamao, configuren entes
acadmicos de envergadura y prestancia;
Descentralizacin administrativa: consiste en entregar a las Facultades, hasta
donde sea posible, conveniente y eficiente, la mayor parte de las
211

tareas administrativas, bajo el considerando que la mejor decisin es la

adoptada por quien est ms prximo a la realidad y a los efectos que ella va a
tener. En algunos casos, por razones de unidad institucional o de economas
de escala, la operacin se mantiene centralizada, aunque las decisiones las
tomen las Facultades;
Desburocratizacin: consiste en mantener sistemas de administracin simples,
eficientes, no discrecionales y automatizados, radicados en las Facultades o en
los organismos de la administracin central, segn corresponda.
3.1.4. Ejecucin de la gestin

Uno de los aspectos ms importantes del proceso de descentralizacin fue establecer

qu funciones seran desarrolladas centralizadamente en los organismos propios de
la administracin central, y que otras se llevaran a cabo en forma descentralizada
en las Facultades y Campus de la Universidad.
- Funciones centralizadas:
Se estableci que las funciones a realizar centralizadamente, por organismos
dependientes de la Direccin Superior de la Universidad, seran las de finanzas,
recursos humanos, espacio fsico y de sistemas de informacin.
La funcin centralizada de administracin de finanzas implica la elaboracin e
implementacin de planes y programas econmicos y financieros a corto y largo
plazo, la mantencin de sistemas de informacin y control, la determinacin de
pautas y criterios para asignar fondos y la elaboracin del presupuesto general de la
Universidad.
La funcin centralizada de administracin de recursos humanos implica la
determinacin de las normas y pautas que regulan la actividad laboral en la
Universidad (contratos y finiquitos), as como la mantencin de un sistema de
administracin de la planta (seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo), un
sistema de pago de remuneraciones y un sistema de beneficios al personal.
La funcin centralizada de administracin del espacio fsico implica la planificacin y ordenamiento del desarrollo fsico de la Universidad y la mantencin
del inventario fsico de esta.
La funcin centralizada de control implica la mantencin de un sistema de
informacin de todas las actividades que se realizan en la P.U.C.
- Funciones descentralizadas:
Descentralizadamente se realizan funciones a nivel de los Campus y a nivel de las
Facultades, bajo las pautas dadas por la administracin central.
A nivel de Campus se realizan descentralizadamente las funciones de mantencin, vigilancia, aseo, jardines, distribucin de correspondencia y estacionamiento
de vehculos.
212

A nivel de Facultades se realizan descentralizadamente (segn las normas

generales) funciones tales como la seleccin del personal, el otorgamiento de
permisos y la evaluacin del personal; la elaboracin del presupuesto de la
Facultad y la administracin y registro contable de los fondos asignados; la
mantencin de equipos, salas y espacios fsicos; las adquisiciones e importaciones de material.
En lo acadmico y estudiantil se realiza centralizadamente todo lo
relativo a polticas y normas para la docencia, investigacin y desarrollo,
admisin y certificacin de alumnos, beneficios estudiantiles y bibliotecas, as
como los mecanismos de evaluacin, control y registro de estas actividades.
3.2. Crisis de identidad y liderazgo

En este nuevo contexto era necesario planificar en forma sistemtica y flexible

para atender a un futuro enormemente dinmico, que presentaba un grado de
incertidumbre cada vez mayor en cuanto a la disponibilidad de recursos: era
necesario pensar en la generacin de nuevos recursos y en la deteccin de
gastos innecesarios.
Factores como la aparicin de nuevas universidades, alumnos que planteaban ms exigencias de servicio como contraprestacin al mayor pago de aranceles, el descuido de las jornadas de trabajo y la eventualidad de una nueva
disminucin en trminos reales del aporte fiscal, configuraban un
panorama que obligaba a la Universidad a aplicar criterios de asignacin de
recursos congruentes con los propsitos que se perseguan, abandonando la
prctica seguida hasta entonces de otorgar un presupuesto de continuidad
sobre una base histrica.
Sin embargo, el proceso de descentralizacin recin descrito no fue acompaado por el diseo e implementacin de una modalidad de gestin que permitiera unificar la accin institucional sin menoscabar la iniciativa de las unidades acadmicas. En parte esto se debi a que, producto de la crisis econmica
de principios de los ochenta, la Universidad dej de lado la implementacin de
reformas de largo plazo en su estructura y procesos internos para centrarse en
solucionar sus problemas financieros ms urgentes.
La poltica de descentralizacin posibilit que muchas unidades acadmicas y no acadmicas comenzaran a desarrollar actividades que les permitan
incrementar efectivamente sus ingresos y, por lo tanto, solucionar el menos
parcialmente sus problemas ms urgentes. Esto fue posible especialmente en el
caso de aquellas unidades que tenan un mercado para para el cual sus
productos podan ser atractivos, especialmente las ingenieras y el rea
tecnolgica. Tambin algunas unidades del rea humanista, tales como la
Escuela de Arte y los Institutos de Filosofa y Esttica, pudieron incrementar
sus recursos de manera importante mediante el desarrollo de cursos de
extensin.

213

Sin embargo esta situacin gener los siguientes efectos negativos:

una creciente diferencia en la disponibilidad de recursos entre aquellas
unidades que haban logrado atraerlos desde el sector privado y aquellas
que no lo haban alcanzado
una tendencia por parte de los acadmicos de la Universidad al desarrollo
de actividades "rentables", entre las que se contaban especialmente las
actividades de extensin en desmedro de las actividades acadmicamente
ms importantes como la docencia e investigacin.
cada una de las unidades que componen la Universidad tendi a solucionar sus propios problemas, dejando de lado una visin de conjunto.
Por ltimo, los problemas presupuestarios a nivel central de la Universidad
no se solucionaron, ya que los ingresos captados por las unidades acadmicas y
no acadmicas eran en su totalidad de exclusivo beneficio de la unidad que lo
generaba.
3.3. Crtica situacin financiera de la Universidad

La situacin financiera de la Universidad se fue tornando insostenible, ya

que, a pesar de haberse reducido en aproximadamente un 40% las
remuneraciones reales de acadmicos y administrativos y de haberse
disminuido drsticamente el presupuesto de inversiones, el presupuesto de la
Universidad mostraba un importante dficit.
4.

SURGIMIENTO DE LA IDEA INNOVATIVA

4.1. Nombramiento de un nuevo Rector

El ao 1985 asumi como nuevo Rector de la Universidad el profesor Juan de

Dios Vial Correa. El nuevo Rector conoci la difcil realidad presupuestaria que
enfrentaba la Universidad y, a poco andar, se dio cuenta de la necesidad de
enfrentarla creativamente.
Es as como el ao 1988 el Rector Vial Correa plante al Honorable Consejo
Superior la necesidad de implementar un sistema de planificacin estratgica,
que adems de tener como resultado el presupuesto de la Universidad,
definiera la posicin futura de esta en el corto, mediano y largo plazo.
Con el propsito de liderar estos cambios, el Rector nombr como
Vicerrector de Asuntos Econmicos y Admistrativos al profesor Matko Koljatic,
quien, adems de acadmico de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas, era en ese momento el ejecutivo mximo de una importante empresa
chilena.
214

As mismo, para el diseo y coordinacin del proyecto se cre, con el rango de

Vicerrectora, la Direccin General Ejecutiva de Rectora, organismo dependiente

directamente del Rector. Se nombr en este cargo al profesor Arturo de Ro, quien,
adems de acadmico de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas,
haba desarrollado toda su carrera en la Direccin Superior de la Universidad.
4.2. Principales desafos del nuevo equipo directivo

El nuevo equipo tena como misin devolverle la confianza y vitalidad a la

Universidad, partiendo de la base de que esto se lograra como resultado del propio
esfuerzo y no de mayores aportes del Estado.
Con este propsito deba generarse un mecanismo de gestin basado en los
siguientes conceptos:
La Direccin Superior participa en el proceso de planificacin principalmente
orientando el quehacer de las unidades acadmicas desde el punto de vista de
la misin global de la Universifdad.
La planificacin es una funcin que le corresponde bsicamente a las autoridades de lnea y no a organismos de planificacin central.
El papel de los Decanos es crucial, ya que cada unidad acadmica enfrenta
desafos nicos que la Direccin Superior no necesariamente est en
condicciones de identificar y evaluar adecuadamente.
De esta forma se pretenda alcanzar los siguientes objetivos:
lograr una visin global de la Universidad, que incluya todas las reas de su
quehacer.
ampliar el horizonte decisional a ms de un ao plazo.
adecuar los procesos de gestin a una estructura descentralizada en la que los
Decanos son los responsables del desarrollo de sus Facultades.
integrar los procesos de planificacin y de asignacin de recursos.
tender a asignaciones presupuestarias en bloques de libre disponibilidad, no
identificando las asignaciones con conceptos de gasto especficos.
incorporar conceptos patrimoniales en el proceso de formulacin presupuestaria, de manera de considerar en la toma de decisiones tanto ingresos como
costos completos.
215

5.

DESCRIPCIN DE LA INNOVACIN

5.1 Descripcin del modelo de planificacin estratgica implementado

Este proyecto signific el desarrollo, por parte de cada una de las unidades
acadmicas y no acadmicas, de un ejercicio anual de Planificacin Estratgica,
Programacin de Actividades y Presupuestacin. Para el desarrollo de este ejercicio
se establecieron diferentes etapas:
a) Planificacin Estratgica.
Esta etapa consideraba lo siguiente:
definicin de misin de la unidad anlisis estratgico de su situacin actual y
futura determinacin de objetivos estratgicos y determinacin de las estrategias
para alcanzarlos.
Se defini como misin una declaracin breve y sucinta en la cual se define el
propsito bsico de la unidad organizacional y que trasciende a cualquier perodo
de tiempo.
Dentro del anlisis estratgico, la unidad deba evaluar los factores que
podan incidir en su gestin, tanto externos (oportunidades, vulnerabilidades y
responsabilidades sociales) como internos (fortalezas, debilidades y valores).
Los objetivos correspondan a las metas a largo plazo de la unidad y deban
entregar respuestas a su situacin estratgica en cada una de las reas del
quehacer universitario: docencia (pre y posgrado), investigacin, extensin,
perfeccionamiento acadmico y administracin.
Las acciones estratgicas especficas, compuestas de planes de corto y largo
plazo, deban indicar los requerimientos de recursos con sus correspondientes
alternativas de financiamiento y evaluar el costo de no realizar la accin para la
unidad.
b) Programacin de actividades.
Cada unidad, principalmente las acadmicas, deba programar, en lo posible
mediante indicadores cuantitativos, sus actividades en cuanto a alumnos, cursos,
proyectos de investigacin, publicaciones, presentaciones a congresos y reuniones
acadmicas, docencia de extensin, prestacin de servicios, planta acadmica,
perfeccionamiento acadmico y planta administrativa.
c) Presupuestacin.
Las unidades deban estimar los ingresos y egresos centralizados y descentralizados que generaran y/o efectuaran durante el perodo siguiente para el logro
de sus objetivos.
216

5.2 Implementacin de la innovacin

Una vez aprobado el proyecto por el Honorable Consejo Superior, se realiz una
serie de reuniones con los directivos de las unidades acadmicas, unidades no
acadmicas y sedes regionales, en las cuales se les dio a conocer el sistema y se les
entreg el material necesario para poner en marcha el primer proceso.

El material necesario consisti en una carta del Rector conteniendo las

orientaciones generales, el esquema de anlisis y los plazos para el proceso, ms
formularios, disquetes, manuales de llenado, listados con informacin de
referencia, etc. Los formularios a utilizar fueron grabados en disquetes
computacionales, lo que tuvo por objeto facilitar la labor de presupuestacin de las
unidades y hacer ms eficiente el trabajo de anlisis y consolidacin que debi
efectuar luego la Direccin General Ejecutiva.
Se asesor directa y permanentemente a las unidades en la tarea de elaboracin
del documento conteniendo sus propsitos de trabajo y en el llenado de
formularios. Esta asesora se desarroll principalmente a travs de profesionales de
la Direccin Superior de la Univerdidad que fueron nominados "consultores
presupuestarios". A cada unidad se le asign un consultor.
Posteriormente se realizaron reuniones del Comit Directivo del Rector con
cada uno de los decanos, directivos de las unidades no acadmicas y directores de
las sedes regionales para analizar sus propsitos de trabajo y sus proposiciones
presupuestarias correspondientes al ao 1989. El anlisis fue precedido por una
evaluacin de los resultados obtenidos durante el ejercicio 1988 en relacin a lo
planificado. Cada uno de ellos recibi la opinin del Rector y de los dems
miembros del Comit sobre su proposicin. Los comentarios surgidos de esas
reuniones fueron registrados para considerarlos luego en la asignacin presupuestaria definitiva para 1989.
La informacin recibida fue analizada y procesada por la Direccin General
Ejecutiva para ser presentada al Comit Directivo del Rector en forma
estandarizada y resumida.
Los resultados del ejercicio efectuado por cada una de las unidades fueron
determinantes en la confeccin de sus presupuestos para el ao 1989, incluyendo
sus peticiones de recursos presupuestarios centrales.
El Comit Directivo del Rector evalu las solicitudes de recursos presupuestarios centrales efectuados por las unidades. Para ello se consider, por una
parte, el mrito de cada una de estas solicitudes determinado en funcin de la
estrategia global de la Universidad y, por otra parte, las disponibilidades reales
de fondos.
Finalmente la proposicin presupuestaria de la Rectora fue presentada al
Comit Econmico Asesor del H. Consejo Superior, quien evalo esta proposicin y
recomend a dicho Consejo su aprobacin.
5.3 Evaluacin de la innovacin.

El resultado de este primer ejercicio de planificacin estratgica fue la aprobacin, por primera vez en varios aos, de un presupuesto que no fue de
217
continuidad. Se cre un Fondo de Inversiones, se increment el Fondo de Obras y se
aumentaron sustancialmente los presupuestos de operacin de varias unidades,
especialmente acadmicas. Adems se incorpor al presupuesto la estimacin de
los ingresos y gastos descentralizados, de manera que el presupuesto permiti
apreciar el volumen de actividad global de la Universidad medida en trminos
financieros. Las remuneraciones pudieron ser reajustadas igual a la variacin del
ndice de Precios al Consumidor y, de esta manera, evitar nuevas disminuciones

reales en el nivel de estas.

As mismo, lentamente, se fue produciendo un cambio cultural en las Facultades, las cuales comenzaron a utilizar su ingenio y creatividad para buscar
soluciones a sus problemas. La solucin de los problemas presupuestarios ya no
eran slo resorte de la Direccin Superior, sino que tambin del esfuerzo que haga
cada Facultad, para lo cual dispona de la herramienta de la planificacin estratgica.
5.4 Factores Claves de xito:
Los factores que hicieron posible el xito de esta innovacin fueron varios:
el compromiso de las ms altas autoridades de la Universidad con esta
innovacin, particularmente el del Rector, quien dedica cada ao al proceso de
planificacin estratgica al menos un mes de trabajo;
los miembros del Consejo Superior expresaron su apoyo, tanto a esta metodologa de planificacin-presupuestacin como a las directrices planteadas;
el sistema de administracin descentralizada -implementado desde el ao
1981- por el cual las unidades contaban con la informacin de sus propias
actividades, y los sistemas centralizados vigentes -registros acadmicos,
estudiantiles, econmico-financieros y administrativo- que permitan generar
perfiles acadmicos y estados de cuenta oportunos y estandarizados,
facilitaron las labores de control de las unidades, consintiendo la relacin
continua entre los planes y las realizaciones;
medidas para mejorar la situacin financiera de la Universidad, disminuir el
endeudamiento y generar ingresos que no fueran los tradicionales (aporte fiscal
y aporte de la Corporacin de Televisin). Se establecieron planes para
disminuir el nivel de endeudamiento y para generar mayores recursos para
fomentar las actividades de venta de servicios, la creacin de empresas
relacionadas y las donaciones, y se defini una poltica de manejo econmico a
mediano plazo (generar aproximadamente $ 1.200 millones en el plazo de tres
aos -1991 a 1994- aumentando los aranceles de matrcula a un valor
aproximado al costo real, reduciendo los gastos operacionales en un 5% y
aumentando el nmero de alumnos de primer ao en un 10%);

218

elaboracin de planes globales o proyectos-facultad por parte de las unidades

acadmicas, una visin a largo plazo de las unidades en cuanto a objetivos,
currculo, plantas de personal y financiamiento (considerando fondos centrales
y autogenerados);
la estabilidad de la Universidad en cuanto a sus autoridades superiores y a las
directrices del proceso.
5.5 Principales dificultades:

Con el tiempo, las unidades comenzaron a objetar algunos aspectos del proceso,
as como el resultado de este:
la gran cantidad de antecedentes que les eran solicitados para el proceso de
planificacin, en circunstancias que desde otras instancias centrales tambin
les eran requeridas;
la complejidad de los formularios de presupuestacin;
la asignacin de un presupuesto insuficiente, a pesar de haber aumentado la
cantidad de alumnos, lo que implicaba mayores gastos en remuneraciones por
aumento de planta acadmica y de ayudantes, infraestructura y equipamiento.
La Universidad ha ido incorporando permanentemente mejoras en su proceso
de planificacin, con el objeto de hacerlo ms simple y menos trabajoso para las
unidades acadmicas.
6.

CONCLUSIONES

Luego de la aplicacin del sistema de planificacin estratgica y

presupuestacin por nueve aos consecutivos en la Pontificia Universidad Catlica
de Chile, es posible identificar con cierta precisin algunas de sus ventajas y
desventajas:
6.1 Principales fortalezas de la innovacin:
Exige a los directivos, tanto de nivel central como de cada una de las
unidades acadmicas, tener una visin de largo plazo.
Obliga, tanto a la Direccin Superior como a las unidades acadmicas y no
acadmicas que la componen, a definir y actualizar peridicamente los
objetivos que pretenden alcanzar y las estrategias de que se valdrn para ello.
Este solo hecho crea una cierta disciplina en la gestin institucional que
resulta altamente beneficiosa. Cada unidad desarrolla un trabajo fun219

damentado de fijacin de objetivos que le permitan ir superando sus debilidades y potenciando sus fortalezas y ventajas comparativas.
Obliga, tanto a la Direccin Superior como a las unidades acadmicas y no
acadmicas que la componen, a evaluar peridicamente el grado de logro de
los objetivos establecidos.
Requiere que la Direccin Superior de la Universidad defina y mantenga
actualizadas polticas acadmicas y administrativas a corto, mediano y largo
plazo, que guen la accin de las Facultades.
Mejora los niveles de comunicacin al interior de la institucin, al generar

instancias de discusin y anlisis en los distintos niveles decisionales.

Permite mejorar sustancialmente la asignacin de recursos que efecta
anualmente la Direccin Superior al relacionarla directamente con el cumplimiento de los objetivos institucionales.
6.2 Principales debilidades de la innovacin:
\

El hecho de realizar en forma integrada los dos procesos -planificacin

estratgica y presupuestacin- lleva a algunas unidades a concentrarse excesivamente en la etapa de presupuestacin, considerando la planificacin
como un mero trmite.
A travs de los aos algunas unidades tienden a rutinizar sus planificacin,
limitndose a repetir, con leves variaciones, su planificacin del ao anterior.
En algunos casos la planificacin tiende a concentrarse en el corto plazo.
Algunas Facultades tienden a desvirtuar el proceso de planificacin estratgica,
considerndolo como un instrumento para conseguir mayor presupuesto, lo
que las lleva a desmotivarse si las asignaciones presupuestarias en definitiva
son menores a las solicitadas.
En algunas unidades las planificaciones se realizan a nivel directivo, no
haciendo participar a otros niveles de su estructura organizacional, especialmente a sus acadmicos, en este proceso. Esto tiene serias consecuencias,
por cuanto los acadmicos no sienten como propios los objetivos y estrategias
establecidos.
7.

PRXIMAS ETAPAS.

Al iniciarse en 1995 el tercer perodo del rectorado del profesor Juan de

Dios Vial Correa, la Universidad se dedic a elaborar un proceso de planifica220

cin estratgica para el quinquenio 1995-2000, del cual salieron las lneas generales de poltica para el perodo en los distintos mbitos del quehacer universitario, dndose especial nfasis a la internacionalizacin de la Universidad y al
mejoramiento de las remuneraciones acadmicas.
En cuanto al proceso de planificacin y presupuestacin, los principales
desarrollos que se estn efectuando en la actualidad son los siguientes:
dar prioridad al proceso de planificacin estratgica, que es la etapa ms
importante. El presupuesto es slo un resultado de esta etapa. Para el
proceso 1997 se separ en el tiempo el proceso de planificacin del de
presupuestacin, de modo que las unidades planifiquen no slo con el
horizonte de obtener mayores recursos centrales, sino que principalmente,

para definir con calma la posicin que desean ocupar en el largo plazo;
discutir inicialmente y en profundidad los planes a cinco aos plazo de
cada unidad acadmica o administrativa, y luego anualmente hacer slo
una revisin y actualizacin de este plan quinquenal;
el plan a cinco aos de cada unidad debe dar origen a una
contratualizacin de los acuerdos logrados entre ella y la Direccin
Superior, la cual debe detallar los principales objetivos y un detallado
presupuesto requerido para alcanzarlos;
incrementar la participacin del ncleo acadmico bsico de cada
Facultad en la determinacin de sus objetivos: en algunas unidades las
planificaciones se realizan slo a nivel directivo.

221

PLAN DE DESARROLLO ESTRATGICO 1998 - 2002

Escuela Superior Politcnica
del Litoral Ecuador
(ESPOL)

INTRODUCCIN
1.

ENTRE EL PASADO Y EL FUTURO

1 .1 . Lo que hemos hecho hasta ahora

La ESPOL surgi como respuesta a los requerimientos de profesionales tcnicos
en reas fundamentales del desarrollo de la Costa. Desde sus inicios su vida
acadmica se articul a las necesidades del sector productivo y se ejecut bajo
los principios de la excelencia. En los 40 aos de vida, los grandes hitos
institucionales son:

La creacin a inicios de los aos 60 de un espacio profesional para las

ingenieras en reas como Petrleo, Minas, Martima, Mecnica y Elctrica,
en el contexto de un aparato productivo de incipiente desarrollo industrial.

La formacin de una planta de profesores jvenes, preparados en las mejores uni

versidades del mundo, a quienes se les encarg la direccin institucional. A
mediados de los aos 70 la ESPOL tena el cuerpo docente ms joven del
pas y acadmicamente el ms homogneo. El 85% posea ttulo a nivel de
maestra.

Un sistema de admisin que, a travs del examen de ingreso y el

Prepolitcnico, asegura que slo accedan a la ESPOL los bachilleres que
posean los conocimientos y potencialidades para cursar con xito los estu
dios politcnicos.

El Plan de Desarrollo 1983-1992, cuya gnesis arranc a mediados de la

dcada del 70, que signific la construccin del Campus "Gustavo

223

Galindo"; la creacin de las carreras de Acuicultura, Ingeniera en Computacin, el Postgrado en Administracin de Empresas y los Programas de
Tecnologa en Electricidad, Electrnica, Mecnica, Agrcola, del Mueble y la
Madera; el mejoramiento de laboratorios y talleres; y la capacitacin docente.
El Plan Estratgico 1994-1997, que signific una mayor oferta educativa de
pregrado e incluy la creacin de carreras en el rea social, la puesta en
marcha de 15 Programas de Postgrado, la decisin de que las nuevas carreras
sean autofinanciadas, y la creacin de novedosos mecanismos de vinculacin
con la empresa privada y la sociedad.
Durante este proceso hemos ganado respeto y credibilidad: el Ecuador reconoce
a la ESPOL como el mejor Centro de Educacin Superior. Ello es bueno y nos
alienta para avanzar. Queremos estar entre las mejores universidades de Amrica
Latina, alcanzar status internacional y que se nos reconozca como lderes regionales

en varias reas del conocimiento.

La ESPOL est en un sitio de privilegio. Pero "los xitos del pasado no nos
aseguran el futuro porque las condiciones son distintas". Todos, absolutamente
todos, debemos estar a la altura de este momento decisivo para construir una
ESPOL ms fuerte y consolidarnos como factor preponderante del desarrollo del
Ecuador. Si no actuamos, el momento pasar y habremos perdido las mejores
oportunidades y posibilidades del futuro que anhelamos.
1.2. Los nuevos retos
Debemos estar preparados para enfrentar los cambios acelerados que se estn
presentando en nuestra Institucin, en el pas y en el mundo. Debemos estar
preparados para vivir en la nueva sociedad donde el conocimiento y la informacin
son los ejes del desarrollo y la riqueza de las naciones.
Los grandes nuevos retos son: (i) Cambiar la actitud mental; (ii) Privilegiar la
investigacin; (iii) Incrementar la interrelacin con el entorno econmico y social;
(iv) Responder a las expectativas de la nueva tipologa de nuestros alumnos; y (v)
Formar un nuevo tipo de profesional.
(i) Cambiar la actitud mental: e\ primer cambio es el de la mente, que aunque es ms
difcil que la transformacin de las estructuras, requiere menos inversin y es
ms fructfero. Debemos cambiar nuestra actitud mental y estar dispuestos a
trabajar en forma conjunta y coherente por una misma causa, por y con la
ESPOL, por el futuro del Ecuador. Trabajar con mstica y entusiasmo.
(ii) Privilegiar la in vestigadon: porque es uno de los elementos determinantes para
obtener el reconocimiento internacional, pero bsicamente porque si no
trabajamos en este campo, que es una obligacin de toda universidad
224
seria, no podremos contribuir de una manera real y efectiva al desarrollo del
pas. Nos esforzaremos para conseguir que una mayor proporcin de profesores
de la ESPOL trabaje en investigacin y que esta sea pertinente y de calidad.
(iii) Incrementar la interrelacin con el entorno econmico y social: una parte de
nuestro trabajo debe contemplar las necesidades de los sectores sociales y
productivos. La revisin curricular, los procesos de generacin, adaptacin y
transferencia de tecnologa y la oferta de servicios sern los instrumentos para
incidir de manera decisiva en la mejora de nuestra competitividad y la del
sector productivo.
(iv) Responder a las expectativas de la nueva tipologa de nuestros alumnos: Junto a los
estudiantes de las ingenieras tradicionales y las "tecnologas duras", ahora la
mayora de alumnos corresponde a las carreras recientemente creadas y a las
"tecnologas blandas". El porcentaje de mujeres crece de manera sostenida y en
algunas carreras supera el 50%. El nmero de alumnos del Postgrado es
significativo. Gran parte de los estudiantes proviene de colegios que utilizan
tecnologa de punta y procesos de enseanza proactivos. La ESPOL debe

responder a las expectativas de todos sus alumnos y unlversalizar el uso de

nuevas tecnologas y procesos de enseanza que contribuyan a crear jvenes
emprendedores. Si no trabajamos con tecnologa de punta, la competencia lo
har, y esa competencia est en otras universidades nacionales y extranjeras y
en el sector privado.
(v) Formar un nuevo profesional: "Los ttulos ya no significan lo mismo que
antes1". El objetivo central no es otorgar un ttulo, sino formar profesionales
idneos, responsables, creativos, forjadores del desarrollo, practicantes de los
principios ticos y morales y del liderazgo efectivo caracterizado por el servicio
a la sociedad. "En la sociedad del conocimiento, la gente tiene que aprender a
aprender"2, ms importante que el conocimiento per se es la capacidad para
acceder a nuevos conocimientos, la capacidad para continuar aprendiendo y la
motivacin para hacerlo. El reto es formar estudiantes con hbito para aprender
y que el aprendizaje continuo les produzca satisfaccin. "En la escuela del
maana, los estudiantes sern sus propios instructores utilizando como
herramienta un programa de computadora"3.
1.3 Contexto mundial y nacional
El Plan Estratgico 1998-2002 reconoce que las principales caractersticas de los
contextos mundial y nacional actual y sus tendencias a mediano plazo son:
Peter Drucker, La administracin en una poca de grandes cambios. Peter Drucker, La sociedad postcapitalista.
Peter Drucker, La sociedad postcapitalista.

225

A nivel mundial:

Globalizacin de los mercados y el desarrollo de grandes empresas multi

nacionales;
Concentracin de capitales en los grandes mercados y en los mercados
emergentes;
Cambios en la estructura econmica de las naciones y bloques naciones
especializadas;
Crecimiento del sector terciario de la economa;
Sociedad del conocimiento, revolucin de la informacin y desarrollo de la
Biotecnologa;
Acelerado desarrollo de sistemas "multimedios" y de la universidad "virtual"
Movilidad de recursos humanos altamente calificados, internacionalizacin
del conocimiento (redes universitarias, convenios);
Desarrollo sustentable como poltica en las relaciones entre naciones y las
organizaciones productivas; y
Bsqueda de la equidad en las relaciones internacionales y trascendencia

de los ndices de Desarrollo Humano (IDH).

A nivel nacional:

Nuevo marco constitucional que busca gobernabilidad y mayo participa

cin de la empresa privada en la vida econmica;
Modernizacin del Estado y la sociedad y disminucin del Estado como
administrador de bienes y servicios;
Mayor desarrollo de la mediana y pequea empresa;
Fortalecimiento del sector externo de la economa: diversificacin producti
va, de empresas, de mercados y mayor importancia de los estndares inter
nacionales de calidad;
Educacin: una poltica de Estado. El nfasis ser en educacin de calidad,
integracin de los niveles, educacin en valores y la formacin de jvenes
emprendedores;
Mayor peso econmico y demogrfico de la cuenca baja del Guayas, en
especial de la Pennsula de Santa Elena;
Nuevas y mejores estrategias para incrementar el empleo pleno y enfrentar
la pobreza;
Mayor crecimiento del sector terciario de la economa;
Lucha contra la corrupcin y la implantacin de valores ticos y morales en
las organizaciones y en la vida social;
226

Mayor importancia del desarrollo sustentable en la vida social productiva;

Mayor presencia de universidades extranjeras;
Creacin indiscriminada de universidades;
Menores rentas estatales para las universidades (en valores constantes); y
Deuda Externa que demanda al menos un 50% del Presupuesto del Estado.

1.4 Fortalezas institucionales

Las principales fortalezas de la ESPOL son:

Ofertar educacin con excelencia acadmica;

Poseer profesores de calidad;

Capacidad para atraer profesores nacionales y extranjeros de alto nivel;
Estudiantes que se autoestiman y quieren ser triunfadores;
Prestigio nacional e internacional;
Planificar el desarrollo institucional;

Continuidad en las polticas y grandes objetivos institucionales;

Nmero y variedad de cursos en diversos campos del conocimiento;
Moderna infraestructura fsica;
Liderazgo en el campo de la Informtica;
Adecuada relacin con sus aliados estratgicos;
Convenios con universidades extranjeras de prestigio;
Capacidad para crear carreras y programas que demanda la sociedad;
Capacidad para autogenerar rentas; y
Capacidad para retroalimentar sus procesos.

2.

VISION

En el ao 2010 la ESPOL habra alcanzado los macrorresultados siguientes:

Estar entre las mejores universidades de Amrica Latina por su trabajo en

docencia, investigacin y uso de tecnologa de punta; adems habr culmi
nado el Proceso de Acreditacin Internacional ante la Southern Association
of Colleges and Schools (SACS).

Los profesionales politcnicos liderarn las mejores empresas del pas, mu

chas de estas creadas por ellos mismos; dirigirn los ms altos organismos
227

pblicos, y la sociedad los reconocer como factores esenciales del desarrollo del
Ecuador.
Todos los profesores politcnicos tendrn, por lo menos, una maestra, el 60%
deber poseer ttulo de PhD, sern reconocidos por sus alumnos como maestros a ser
emulados y la sociedad acudir a ellos en busca de soluciones.
Todos sus profesores titulares y gran parte de sus profesores a contrato participan
activamente y contribuyen de forma significativa en redes temticas con
universidades de Europa y Amrica o tienen asociaciones de trabajo con profesores
de universidades extranjeras de prestigio.
Los Programas de Postgrado tendrn demanda internacional y sus docentes sern
profesores titulares de la ESPOL.
El Estado, los sectores productivos y la sociedad civil reconocern a la ESPOL
como su gran orientadora y la consultarn en las grandes decisiones nacionales.
La flexibilidad acadmica y la universidad virtual permitirn que los estudiantes
puedan obtener la formacin profesional en una determinada unidad acadmica y

la especializacin de pregrado y postgrado en otra.

La ESPOL liderar en el Ecuador la educacin a distancia utilizando tecnologa
satelital, televisin e Internet, entre otras. Dispondr de conectividad para todos sus
Campus con acceso a informacin a travs de las redes temticas internacionales
como Internet.
Los estudiantes sern jvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para
el autoaprendizaje y con decisin para superarse acadmicamente y en forma
continua. Podrn acceder a cursos, programas y seminarios desde sus hogares o
lugares de trabajo y recibirn capacitacin y educacin tambin de otras
universidades o centros de investigacin del pas y del extranjero. Todos debern
aprobar el TOEFL antes de graduarse.
La administracin politcnica se ejecutar bajo los ms modernos principios de
gestin, descentralizacin y desconcentracin y sus procesos servirn de gua para
las mejores organizaciones educativas y empresariales del pas.
La situacin financiera institucional se sustentar en la autogeneracin de recursos y
en los crditos de los fondos patrimoniales que, unidos a las asignaciones estatales,
garantizarn remuneraciones competitivas para su personal, infraestructura
moderna y continuidad del desarrollo planificado.
228
3

EJES ESTRATGICOS

Los ejes estratgicos atraviesan horizontalmente todos los objetivos, constituyen el

sello de cmo una organizacin ejecuta sus acciones, vive el da a da y entrega sus
productos. Los principales ejes son:
Consolidacin de la excelencia en el cumplimiento de las tareas fundamentales
de la ESPOL.
Excelencia, Calidad Total, Competitividad, Satisfaccin, Bienestar, son
parmetros de los nuevos signos histricos. Lo que hace la diferencia entre las
instituciones educativas es lo cualitativo. Para alcanzar reconocimiento internacional hay un solo camino: el de la excelencia, que est unida a la efectividad que
significa disponerse a hacer algo y hacerlo con calidad. Por ello, "tendremos que
aprender a definir la calidad y la productividad de la enseanza, para medir y
administrar ambas^.
3.2 Fomento de la investigacin para crear y acceder al conocimiento

Sin nuevos conocimientos no hay educacin de excelencia.

El nuevo conocimiento y su aplicacin en la sociedad para generar desarrollo
son manifestaciones de la educacin de excelencia; por ello, una actitud cotidiana y
permanente en la ESPOL ser el apoyar las investigaciones que aporten soluciones
a los problemas del pas. Se fomentar el trabajo en equipos multidisciplinarios.

3.3 Formacin de lderes emprendedores

Todo el sistema educativo tiene la responsabilidad de formar lderes; la ESPOL con

mayor razn. Nuestro compromiso acadmico, social y tico es formar jvenes
emprendedores, creativos, con slidos valores morales, profundo conocimiento y
dominio de su profesin, jvenes que sean capaces de expresar y defender con
claridad sus ideas, con actitud de cambio, generadores de empleo, con mstica de
trabajo, respetuosos de los valores humanos, comprometidos con el desarrollo y
bienestar del Ecuador.
3.4 Conciencia crtica de la sociedad

Como Institucin del pensamiento tenemos el privilegio de producir ideas

innovadoras y formar los profesionales capaces de transformar la sociedad. En
consecuencia, la ESPOL debe opinar y orientar con rigor cientfico y tcnico sobre
los grandes problemas nacionales, especialmente en las reas que trabajamos. Parte
de esa conciencia crtica es liderar una corriente universitaria nacional para exigir a
los gobiernos y a la sociedad que miren a la educacin y a la
Peter Drucker, La administracin en una poca de grandes cambios.

229

investigacin como una poltica de Estado, como el eje del desarrollo del pas,
como la prioridad nmero uno del Ecuador.
La ESPOL contribuir para que el Ecuador disee una poltica educativa
que, en todos sus niveles, aporte al progreso del pas. Una poltica educativa
que centre sus intereses en los estudiantes, en la produccin, la ciencia, la
tecnologa, la equidad y permita a nuestro pas incorporarse en la era de la
informtica; que construya un nuevo Ecuador; que haga de la prctica de la
docencia y la investigacin un estilo de vida digno, un modo de ser valorado y
reconocido como trascendente por la sociedad y el Estado.
3.5 Respeto mutuo y mstica de trabajo
El respeto est unido a los valores humanos y a la autoestima. Significa tratar a
las otras personas con la dignidad de un ser humano y como a uno le gustara
ser tratado. El respeto al ser humano ser norma de conducta en las relaciones
de los estamentos politcnicos en lo interno y externo de la ESPOL. El cumplimiento de las responsabilidades es parte del respeto, por ello, incrementar la
mstica politcnica, trabajar con satisfaccin y practicar cotidianamente valores
como honestidad y perseverancia harn una ESPOL cada vez de mayor calidad
y ms humana.
3.6 El desarrollo sustentable
Toda la actividad acadmica y administrativa considerar los principios generales
del desarrollo sustentable, en especial la necesidad de promover "tecnologas y
procesos productivos amistosos con la naturaleza", para procurar que la pobla-

cin "satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
futuras generaciones para satisfacer las propias"5. El desarrollo sustentable "debemos visualizarlo como una empresa para modernizarnos integralmente en armona con la naturaleza"6. Dentro de este marco y reconociendo que la educacin
se considera el mejor camino para combatir la pobreza, la ESPOL velar porque
los estudiantes de menores recursos econmicos tengan un trato que les permita
desarrollar sus potencialidades en la Institucin para que se conviertan en protagonistas del desarrollo de sus familias y comunidades.
MISIN

Comisin Brundtland (1987) 6

Nuestra Propia Agenda, BID (1991)

230

I.

GESTIN ACADMICA
Objetivos:

1.

Mejorar la calidad y la oferta de las carreras de pregrado a nivel de licen

ciatura e ingeniera.
2. Reorientar y fortalecer los programas de tecnologas.
3. Modernizar el sistema de estudios, el sistema curricular y el de calificaciones.
4. Mejorar el sistema de admisin y ofrecer un programa de certificacin a los
colegios.
5. Formar profesionales emprendedores.
6. Determinar la planta bsica de profesores titulares en cada carrera y uni
dad acadmica.
7. Disear y ejecutar el Plan de Perfeccionamiento Docente, el Plan de Maes
tras, el Plan Doctoral.
8. Ampliar la cobertura y mejorar la calidad de los Programas de Postgrado.
9. Modernizar la infraestructura tcnica: biblioteca, laboratorios, talleres y
medios de comunicacin.
10. Lograr la acreditacin internacional de la ESPOL.
1.

MEJORAR LA CALIDAD Y LA OFERTA DE LAS CARRERAS DE

PREGRADO A NIVEL DE LICENCIATURA E INGENIERA.

Todas las carreras que oferte la ESPOL contribuirn al desarrollo del pas,
se ejecutarn bajo estndares internacionales, considerarn las tendencias
de la Ciencia y la Tecnologa y satisfarn las expectativas de los estudian
tes. Los principales mecanismos para alcanzar este objetivo son:
Realizar un estudio que determine la pertinencia de cada una de las carre
ras en el contexto del desarrollo regional y nacional y en el proceso de
internacionalizacin de la ESPOL.
Revisar el contenido de las materias del ciclo bsico y el proceso de ensean
za para asegurar una slida base de conocimientos generales, indispensables
para tener xito en la sociedad del conocimiento y informacin. La formacin
bsica incluir Biologa y potenciar la creatividad y el liderazgo, mayor
trabajo grupal, el pensamiento crtico, capacidad para resolver problemas y
tomar decisiones, el desarrollo de proyectos, el dominio de la computacin,
el ingls y una adecuada comunicacin oral y escrita.
Establecer estndares de calidad en cada una de las carreras de pregrado,
mantener revisiones curriculares peridicas, desarrollar Consejeras Aca231
dmicas para asegurar la excelencia acadmica y favorecer la internacionalizacin.
Realizar la auditora acadmica que incluye: conocer el potencial que posee cada
profesor en relacin con la docencia, investigacin y prestacin de servicios;
definir el perfil acadmico general del profesor politcnico, el perfil particular
de cada unidad acadmica y el especfico de cada carrera y rea; implantar
nuevos estndares de seleccin y evaluacin docente; evaluar el apoyo logstico
que la institucin presta a las unidades acadmicas (aulas, equipos, servicio
bibliotecario, etc.); y evaluar el rendimiento de las unidades acadmicas en
funcin de la productividad de profesores y estudiantes y de la gestin
acadmica, uno de cuyos parmetros es la constitucin y funcionamiento de los
Consejos Consultivos.
Buscar opciones para nuevas carreras que tengan demanda y sean parte del
mbito de influencia acadmica de la ESPOL.
Promover la ejecucin de proyectos interdisciplinarios y la participacin de
docentes con ttulo de PhD en estudios estratgicos. Se brindar todo apoyo
para que se involucre a los estudiantes en este tipo de trabajo.

2. REORIENTAR Y FORTALECER LOS PROGRAMAS DE TECNOLOGAS

El impacto de las transformaciones tecnolgicas y econmicas ha conducido al

Instituto de Tecnologas a introducir importantes cambios en su oferta educativa,
que se fortalecer y estimular, evitando la duplicacin de esfuerzos.
Se continuar con el proceso de evaluacin de los planes de estudios de los
Programas de Tecnologas para adaptarlos a las necesidades y exigencias sociales

que se plantean por intermedio de los Comits Consultivos, cuyos criterios se

considerarn en toda nueva oferta educativa.
Los principales parmetros sern:

Los cambios tecnolgicos;

La estructura productiva del pas, en especial de la zona de influencia de la
ESPOL; y

Las nuevas demandas derivadas del desarrollo urbano y el mayor peso del
sector terciario.

El proceso de evaluacin contempla que en cada carrera de Tecnologas se

incluyan nuevas propuestas relacionadas con el perfil del graduado, flujos y
programas de materias, la formacin humanstica y los programas directores. La
reorientacin de los Programas incluir, adems, opciones de gestin y extensin
como:
232

3.

Articulacin de los Programas de Tecnologas con unidades acadmica afi

nes;
Fusionar programas tecnolgicos;
Crear Programas especficos mediante educacin modular y educacin a
domicilio, con temporalidad determinada, de acuerdo con las necesidades
del sector productivo urbano y rural. Se estimular la oferta de servicios
educativos en los Campus Daule y Santa Elena para favorecer a los sectores
artesanal, industrial e informal de esas zonas.
MODERNIZAR EL SISTEMA DE ESTUDIOS, EL SISTEMA
CURRICULAR Y EL DE CALIFICACIONES

Estos sistemas son elementos sustantivos de la excelencia acadmica, de la

formacin profesional y del proceso de internacionalizacin de la ESPOL.
El mecanismo principal es ejecutar un estudio que muestre la factibilidad de
realizar un cambio en nuestros sistemas y la adecuacin al sistema de las
universidades de excelencia de EE.UU y de otros pases del primer mundo. El
cambio facilitar la validacin y el reconocimiento internacional, los convenios con
universidades y escuelas politcnicas, la revalidacin de materias, cursos y carreras.
El concepto de "crditos" sera uno de los aspectos a considerar.
Esta modernizacin introducir una gran flexibilidad acadmica que permita (i)
crear nuevas carreras profesionales; (ii) articular la formacin profesional de una
carrera con especializaciones de otra carrera. Esta flexibilidad no creara estructuras
acadmicas ni administrativas nuevas.
Los nuevos sistemas buscarn tambin: (i) mejorar el rendimiento acadmico de
los estudiantes; (ii) disminuir las tasas de repeticin y desercin; (iii) disminuir
drsticamente el nmero de estudiantes a prueba; y alcanzar el nuevo perfil del

estudiante politcnico: autoaprendizaje, capacidad para acceder a nuevos

conocimientos, para resolver problemas, para tomar decisiones, para trabajar en
equipo; manejo del idioma ingls; liderazgo, creatividad e innovacin; uso eficiente
de la telemtica; pensamiento crtico; adecuada comunicacin oral y escrita.
4. MEJORAR EL SISTEMA DE ADMISIN Y OFRECER UN PROGRAMA
DE CERTIFICACIN A LOS COLEGIOS

Para alcanzar este objetivo, los principales lineamientos son:

El sistema de admisin considerar, a ms del conocimiento pertinente, la aptitud
y las potencialidades del bachiller; se introducirn herramientas pedaggicas
que permitan evaluar y desarrollar lectura comprensiva, pensamiento crtico y
metodologas para acceder al nuevo conocimiento.
233

Se mejorar sustancialmente el servicio a los estudiantes del Curso

Prepolitcnico: ello incluye aulas, biblioteca y otras facilidades e instrumen
tos educativos (el Curso Prepolitcnico es la primera imagen de nuestros
futuros clientes directos).
Conceder becas a los abanderados de cualquier colegio del Ecuador que
aprueben el Curso Prepolitcnico, para lo cual ya se negocia un convenio
con la "Fundacin Capacitar".
Dar media beca a los mejores bachilleres graduados en cantones que no
sean cabeceras provinciales y que aprueben el Curso Prepolitcnico.

Dada la importancia clave de contar con estudiantes del ms alto potencial

acadmico en los programas de la institucin, se considera estratgico el desarrollo de un programa de certificacin a los principales colegios proveedores de
alumnos a la ESPOL, as como para los colegios tcnicos.
El Programa ser autofinanciado e incluir:

Reingeniera de los planes de estudio;

Capacitacin a la planta docente;
Elaboracin, aplicacin y evaluacin de pruebas estandarizadas;
Monitoreo;
Certificacin.

5.

FORMAR PROFESIONALES EMPRENDEDORES

El Ecuador necesita jvenes emprendedores, creativos, triunfadores, con slidos valores morales, con profundo conocimiento y dominio de su profesin.

Profesionales con capacidad para analizar y transformar su entorno, que se

distingan por su participacin exitosa en los procesos nacionales. Los principales mecanismos para concretar este objetivo son:
(i) Efectuar un proceso de revisin curricular constante de manera que el conocimiento que circula en el aula se transforme en habilidades y destrezas
del alumno; que favorezca el autoaprendizaje, la capacidad para acceder a
nuevos conocimientos, resolver problemas, tomar decisiones, trabajar en
equipo, innovar y comunicarse.
(ii) Constituir Unidades Educativas de Produccin como una estrategia pedaggica que vincule el trabajo productivo con educacin, mejore la calidad
del proceso de enseanza-aprendizaje, favorezca la incorporacin de tecnologa de punta y desarrolle la capacidad para aprender y producir.
234

(iii) Ampliar la cobertura de los programas de prcticas profesionales,

pasantas, consejeras estudiantiles; incorporar a estudiantes en proyectos de
prestacin de servicios, investigacin; estimular la realizacin de ferias,
jornadas acadmicas y ms eventos internos o externos de ciencia y tecnologa
que promuevan el espritu emprendedor.
(iv) Ejecutar los Programas Empresario Emprendedor y Clnicas Empresariales, para
lo cual se gestionar un convenio de colaboracin con el Instituto Tecnolgico
de Estudios Superiores de Monterrey.
Las Clnicas Empresariales las realizarn grupos de estudiantes de los ltimos
semestres, asesorados por un profesor-consultor y con el apoyo de estudiantes del
Postgrado. Las clnicas consisten en analizar, seleccionar o implantar soluciones a
problemas previamente identificados entre la empresa y la ESPOL. Las Clnicas
Empresariales estn dirigidas a la micro, pequea y mediana empresa del rea de
influencia de la ESPOL, de cualquier sector de la economa. Ofrecern a los
estudiantes la oportunidad de validar conocimientos, vincularse con la realidad
empresarial y fomentar el espritu emprendedor; brindarn a los empresarios
soluciones idneas y oportunas a sus problemas tcnicos; potenciarn la capacidad
del profesor-consultor; y contribuirn a una mayor presencia de la ESPOL en el
desarrollo de su zona de influencia. Los temas tratados servirn para los procesos
de graduacin, previa aprobacin de los organismos pertinentes.
6

DETERMINAR LA PLANTA BSICA DE PROFESORES TITULARES EN

CADA CARRERA Y UNIDAD ACADMICA

Cada carrera o unidad acadmica deber tener una planta bsica de profesores
titulares. Junto a ella habr un grupo de profesores contratados. Se acceder a la
condicin de profesor titular cuando se produzca la vacante correspondiente y
cuando ello ocurra se har un concurso que para la seleccin considerar los

siguientes elementos referenciales:

Relevo de docentes que se jubilen;

Mritos y ttulo de PhD de los profesores contratados;
Carreras autofinanciadas que deben fortalecer su papel docente.
Estudiantes y egresados politcnicos a quienes la ESPOL cofinanci sus
estudios en el extranjero o auspici sus becas; y
Jvenes profesionales ecuatorianos que obtuvieron el PhD en el extranjero.
Los parmetros para determinar la planta bsica sern, entre otros:

Nmero real de alumnos en la carrera;

Nmero de cursos que se ofertan;
235

Nmero de materias bsicas profesionales;

Nmero de materias de especializacin profesional;
reas del conocimiento; y
Requisitos de la SACS.

7.

DISEAR Y EJECUTAR EL PLAN DE PERFECCIONAMIENTO

DOCENTE, EL PLAN DE MAESTRAS Y EL PLAN DOCTORAL

La clave para la consolidacin de la excelencia acadmica de la ESPOL es contar con

una planta de profesores actualizados, con formacin de postgrado al ms alto
nivel, que manejen la tecnologa educativa de punta y que acten como guas y
motivadores de sus estudiantes. El fortalecimiento de la calidad de la planta
docente de la ESPOL requiere de un esfuerzo concertado que abarque por un lado
el perfeccionamiento docente y por otro el diseo y la ejecucin de planes de
capacitacin docente a niveles de maestra y doctorado.
El Plan de Perfeccionamiento Docente tendr cuatro grandes ejes:

Habilidades Docentes, dirigido a todos los profesores de la ESPOL. El obje

tivo central es que la planta docente politcnica posea las habilidades y
destrezas para transmitir conocimientos, transformar el conocimiento en
habilidades y destrezas por parte del alumno y ser el gua, motivador y
orientador de la creatividad de sus estudiantes. Este eje debe proveer el
entrenamiento en el uso de herramientas informticas tanto para el proceso
de enseanza-aprendizaje, para el autoaprendizaje y el aprendizaje conti
nuo, y en la planificacin, gestin y ejecucin de proyectos. Uno de los
mecanismos para alcanzar este objetivo son los cursos satelitales que oferta
la ESPAE.

Metodologas Especficas, para atender demandas puntuales de uno o ms

profesores politcnicos. Los cursos seran fundamentalmente de tipo
metodolgico sobre cmo desarrollar habilidades para leer, comprender y

expresarse con claridad, dirigir tesis de grado, dirigir grupos de estudios,

evaluar, escribir casos, dirigir proyectos de investigacin, formular proyec
tos, etc.

Entrenamiento en Generacin de Productos Educativos, mediante la utilizacin

de nuevas tecnologas educativas. Este eje se vincular con el desarrollo de
software (materiales multimedia, audiovisuales, kits experimentales), que es
una de las lneas de investigacin del rea de avances tecnolgicos.

Formacin de Facilitadores, dirigido a los profesores que deseen trabajar

como instructores, capacitadores, facilitadores de grupos de nivel profe
sional.
236

El organismo ejecutor de este Plan ser el CETED, el que debe crear las
condiciones para que todos los profesores politcnicos estn en capacidad de
formar jvenes emprendedores. El CETED deber reestructurarse y definir sus
nuevas funciones. La reestructuracin incluir:

La existencia de un Comit Acadmico formado por cuatro docentes en

representacin de Tecnologas, Ciclo Bsico, Ingenieras y Autofinanciadas
del rea econmico-administrativa;
Un Director con carcter ejecutivo;
Un mnimo equipo logstico; y
Expertos externos que se contrataran para trabajos especficos.

Este Plan tambin considerar un conjunto de estmulos acadmicos y econmicos a favor de los profesores politcnicos que publiquen cuadernos de
docencia, textos de materias que hayan dictado, que generen productos educativos,
que publiquen casos, metodologas o propuestas educativas que contribuyan al
mejoramiento de la calidad del sistema educativo ecuatoriano.
El Plan de Capacitacin en Maestras y Doctorados considerar opciones como:

Formar docentes nuevos y reorientar o elevar el nivel acadmico de los

actuales profesores a niveles de maestra y doctorado en Programas que se
dicten en la ESPOL y en el extranjero.

Seleccionar un grupo de jvenes profesionales politcnicos de excelente

rendimiento acadmico, preferiblemente con ttulo de Maestra, para que
obtengan el doctorado en el extranjero en diversas reas del conocimiento.
La ESPOL le dar beca por 1 ao, perodo durante el cual deber obtener
una beca de la universidad en la que estudia; en caso de no conseguirla, la
Escuela le retirar el apoyo econmico.

En relacin con los becarios y profesores politcnicos que estn en el extranjero

obteniendo el doctorado, la ESPOL mantendr el apoyo y formular un plan de

reinsercin de los becarios, en especial a proyectos vinculados a los planes de

doctorado, maestra e investigacin. Al trmino del quinquenio todos los profesores
titulares tendrn ttulo de Maestra y por lo menos el 15% ttulo doctoral.
8. AMPLIAR LA COBERTURA Y MEJORAR LA CALIDAD DE LOS
PROGRAMAS DE POSTGRADO.

Es imperativo fortalecer los programas regulares de postgrado de manera que todos

se ejecuten con rigor cientfico y cumplan con los ms altos parmetros de calidad
y excelencia acadmica; sirvan para mejorar y formar nuevos profe237

sores, ampliar las relaciones con las mejores universidades y escuelas

politcnicas del mundo, fortalecer los nexos de colaboracin con el sector productivo, favorecer la investigacin cientfica y tecnolgica y la generacin,
adaptacin y difusin del conocimiento. Estos programas de postgrado sern de
Maestra y Doctorado. En el caso de las maestras, se har diferencia entre las
maestras de tipo profesional y las de tipo acadmico.
Para ese liderazgo se consolidar la actual oferta. La Escuela racionalizar la
oferta de Programas de Postgrado, seleccionar reas del conocimiento, los
articular con las lneas prioritarias de investigacin, fijar estndares acadmicos,
modalidades de ejecucin, seleccionar universidades aliadas de excelencia y
promover la mayor participacin de los docentes titulares de la ESPOL en el
dictado de las maestras.
El Plan de Maestras buscar cinco logros bsicos:

Ofertar maestras derivadas de las especializaciones que tienen las carreras

de pregrado que posee la ESPOL;
Satisfacer demandas especficas del sector productivo y la sociedad;
Servir para la formacin de nuevos docentes, mejorar el nivel acadmico o
reorientar la formacin acadmica de nuestros profesores;
Consolidar el posicionamiento de la ESPOL; y
Contribuir al proceso de Acreditacin Internacional.

En este contexto, las reas prioritarias del Plan de Maestras en el quinquenio

1998-2002, seran: Administracin de Empresas, Economa, Telemtica, Procesos
Productivos, Gestin Tecnolgica, Acuicultura, Manejo de Recursos Costeros,
Biotecnologa, Medio Ambiente y Educacin.
Se ejecutarn Programas Doctorales con sede en la ESPOL en alianza con
universidades extranjeras, con equipos de expertos internacionales o una combinacin de docentes nacionales y extranjeros.
Entre las principales medidas a implantar para ampliar la oferta y mejorar la
calidad de los Programas de Postgrado constan:

Redefinir la estructura del Postgrado: Una opcin es la creacin del Centro de

Postgrado para que cumpla las siguientes funciones:

(i) Coordinar la oferta de todos los Postgrados;

(ii) Controlar la admisin;
(iii) Establecer los parmetros de calidad;
(iv) Aprobar los Programas;
(v) Promocionar las actividades de Postgrado;
(vi) Estructurar un Banco de Datos que incluya la oferta de la ESPOL, la oferta de
otras universidades ecuatorianas, convenios con universidades extranjeras y
posibilidades de estudiar en el extranjero.
238

Ofertar programas de postgrado que atraigan a estudiantes del extranjero,

que estudien a tiempo completo y que ejecuten investigaciones. Se
priorizar los postgrados tcnicos.
Mejorar de manera significativa la Biblioteca para que sea til a los
Postgrados y mejorar las facilidades de acceso a la informacin (adquirir
resmenes, current contents, Internet, adquirir un casillero en EE.UU).

Las unidades acadmicas sern las responsables de ejecutar los programas de

postgrado.
9.

MODERNIZAR LA INFRAESTRUCTURA TCNICA

Las acciones prioritarias para alcanzar este objetivo son:

Elaborar un inventario de los laboratorios y talleres que posee la ESPOL;

Determinar, de acuerdo con la planificacin general y de cada unidad, los
requerimientos de nuevos equipos y laboratorios y gestionar las adquisi
ciones;
Establecer la estructura organizacional bibliotecaria ms adecuada a las
exigencias modernas con soporte en tecnologas de punta e implantar un
sistema de informacin bibliotecario integrado al backbonede la ESPOL;
Reestructurar la administracin bibliotecaria que incluya capacitacin y ac
tualizacin del personal en el manejo de tecnologa nueva;
Establecer convenios e implantar mecanismos que permitan incorporar la
informacin bibliogrfica ms significativa que a nivel mundial y nacional
hay en el mercado;
Incrementar el nmero de computadoras con acceso a Internet al servicio
de estudiantes y profesores;
Ampliar el ancho de banda de acceso a Internet para satisfacer las necesi
dades de la ESPOL y poner en operacin la compaa ESPOLTEL, que
proveer a la Escuela de comunicacin directa de Internet a los Estados
Unidos.

Es deber de los directivos institucionales y de todas las unidades acadmicas

generar y acceder a recursos que permitan modernizar la infraestructura tcnica de
la ESPOL.
10 LOGRAR LA ACREDITACIN INTERNACIONAL

El esfuerzo institucional en el campo docente, investigativo, de extensin y en

las reas administrativo-financieras se reorientar al logro de este objetivo.
239

Se estimular el trabajo de las doce Comisiones de Autoevaluacin que

design el Consejo Politcnico para que los cronogramas se cumplan y lograr que
a fines de 1998 est listo el informe de autoevaluacin. Para cada Comisin est
definido el alcance, tareas especficas y composicin determinada. Las Comisiones
son:
Nro.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

NOMBRE
Misin, Propsitos y Metas Institucionales
Eficiencia y Eficacia Institucionales
Programas de Pregrado
Programas de Postgrado
Educacin Continua, Relaciones Externas, Prestacin de Servicios
Planta Docente
Biblioteca, Facilidades Instruccionales
Servicios y Recursos Computacionales
Bienestar Politcnico
Organizacin y Administracin Personal de Apoyo
Recursos Financieros y Fsicos
Investigacin Cientfica y Tecnolgica

Se presentar a la SACS el documento institucional de solicitud a la candidatura

para Acreditacin y se preparar a todos los estamentos de la ESPOL para recibir
la visita de los expertos de la SACS.
Se continuar con la asesora de expertos extranjeros para la supervisin del
proceso de autoevaluacin y para la capacitacin de los miembros de las
Comisiones de Autoevaluacin y de la Comisin Institucional de
Autoevaluacin y Acreditacin (CIAA).

II. GESTIN CIENTFICA Y TECNOLGICA

Objetivos:
1. Crear las condiciones para que la ESPOL lidere en el Ecuador la investiga
cin cientfica y tecnolgica.
2. Disear y ejecutar programas de investigacin en cada una de las reas
prioritarias en concordancia con los requerimientos del pas.
3. Desarrollar dentro de los Programas Doctorales y de Maestras proyectos
de investigacin en concordancia con las reas prioritarias para que apor
ten a la consolidacin de la gestin cientfica y tecnolgica.
4. Crear el Fondo de Investigacin.
5. Fortalecer el papel del CICYT y del Consejo de Investigacin.
6. Establecer los mecanismos apropiados para el reconocimiento de la propie
dad intelectual.
7. Concluir las fases 2 y 3 del Plan de Desarrollo Informtico de la ESPOL.
240

CREAR LAS CONDICIONES PARA QUE LA ESPOL LIDERE EN EL

ECUADOR LA INVESTIGACIN CIENTFICO-TECNOLGICA

Una de las expectativas acadmicas en la ESPOL es alcanzar un liderazgo en el

campo de la investigacin cientfica y tecnolgica, que fue una de las fortalezas
que caracteriz a la Escuela. Para crear esas condiciones es necesario:

Privilegiar, estimular y reconocer los mritos de la gestin de la investiga

cin y la investigacin misma;
Cumplir el compromiso de apoyar institucionalmente la investigacin;
Brindar las facilidades para que nuestros profesores dediquen parte de
su
carga acadmica a trabajar en investigacin;
Establecer un plan con los mecanismos adecuados para que los PhD de la
ESPOL puedan dedicar gran parte de su carga acadmica a trabajar
en
investigacin;
Contribuir y brindar facilidades para la formacin de equipos
trabajo
interdisciplinario y multidisciplinario;
Asignar recursos econmicos institucionales (se crear el Fondo Investiga
cin);
Estimular y financiar la publicacin de los trabajos cientficos, garantizar
la
impresin peridica y permanente de la Revista Tecnolgica;
Estimular y financiar la publicacin de los trabajos cientficos en revistas y
peridicos con reconocimiento internacional en las reas investigacin,
para contribuir de esta manera a la acreditacin de ESPOL fuera del pas;
Estimular y apoyar los trabajos de tesis de grado.
La investigacin que realice la ESPOL deber:

Fortalecer la vida acadmica;

Ayudar a posicionar a las unidades acadmicas y sus profesores;

Fortalecer las relaciones con el sector productivo;

Articularse con los programas de postgrado que oferta la ESPOL;

Aportar soluciones para transformar las ventajas comparativas que Ecua
dor posee en ventajas competitivas;
Estimular el trabajo interdisciplinario;
Fortalecer los principios ticos; y
Proteger la propiedad intelectual de las investigaciones y los otros estudios
que ejecuta la ESPOL.

241

El Consejo de Investigacin deber realizar talleres para la revisin peridica

de las reas designadas como prioritarias y la inclusin de nuevas reas, por
ejemplo talleres con los sectores socioeconmicos involucrados, autoridades,
personal que toma decisiones, etc.
El esfuerzo institucional en el campo de la investigacin se canalizar hacia las
siguientes reas prioritarias: Acuicultura; Biotecnologa; Procesos Administrativos;
Avances Tecnolgicos; Recursos Naturales y Medio Ambiente; Prevencin de
Desastres; y Economa.
La determinacin de estas reas obedece a los siguientes parmetros: tendencias del desarrollo global, importancia en la vida nacional, capacidad
institucional, cooperacin internacional, participacin del sector productivo y
recursos financieros posibles.
2.

DISEAR Y EJECUTAR PROGRAMAS DE INVESTIGACIN EN CADA

UNA DE LAS REAS PRIORITARIAS EN CONCORDANCIA CON LOS
REQUERIMIENTOS DEL PAS

Los principales responsables de la investigacin en la ESPOL son el Consejo de

Investigacin que determina las reas prioritarias y las Facultades, Institutos,
Centros y otras unidades de la ESPOL, quienes establecern las lneas de investigacin a seguir dentro de cada rea en concordancia con el Consejo de Investigacin y con la revisin peridica de estas reas para que siempre estn acordes
con la realidad nacional.
2.1 Lneas de Investigacin
Cada rea incluye una o ms lneas de trabajo que seran determinadas por los
ejecutores o por criterios corporativos en los casos que la ESPOL as lo considere.

Continuacin pgina siguiente

242

FORTALECER EL PAPEL DEL CICYT Y DEL CONSEJO DE

INVESTIGACIN

El fortalecimiento debe conducir a que el CICYT cumpla con eficacia y eficiencia

funciones de:

Coordinacin;
Administracin de la Investigacin;
Bsqueda de recursos y aliados, dentro y fuera del pas, manteniendo efec
tiva coordinacin con la oficina de Relaciones Externas;
Promocin y difusin;
Provisin de datos e informacin; y
Apoyo a la formulacin de proyectos de investigacin, incluyendo la capa
citacin de investigadores
ESTABLECER LOS MECANISMOS APROPIADOS PARA EL RECONOCIMIENTO DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

Esos mecanismos los formular el CICYT, los aprobar el Consejo de Investigacin

y tendrn por finalidad reconocer el trabajo de los investigadores, difundir el
quehacer acadmico de la ESPOL y asegurar la transferencia de conocimientos y de
tecnologa para que los resultados de la investigacin cumplan con el concepto de
ciencia til.

7.

CONCLUIR LAS FASES DOS Y TRES DEL PLAN DE DESARROLLO

INFORMTICO

Algunas de las actividades contempladas en las fases dos y tres del Plan de
Desarrollo Informtico, se han empezado a implantar. Durante el quinquenio se
ejecutarn las actividades restantes de interconexin y de automatizacin de todas
las dependencias de la ESPOL en sus Campus satlites y la conformacin de la red
global de la ESPOL.
III. EXTENSIN Objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.

Liderar los servicios de educacin continua en el Ecuador.

Crear extensiones en Quito y otras ciudades del pas.
Ampliar la cobertura de la prestacin de servicios.
Convertir al Campus Daule en un polo de desarrollo acadmico-agropecuario.
Convertir al Campus Santa Elena en el polo de desarrollo acadmico de la
pennsula.
244

6.
7.
8.
9.

Convertir a la ESPOL en la conciencia crtica de la sociedad.

Promover la constitucin de fondos.
Potenciar las actividades culturales.
Consolidar al COPOL como el mejor referente de la educacin secundaria
en el Ecuador.

LIDERAR LOS SERVICIOS DE EDUCACIN CONTINUA EN EL

ECUADOR

En lo conceptual, la oferta de Educacin Continua considerar las ms importantes

tendencias, como son:
Alta segmentacin, bsicamente de nichos, esto es, un enfoque especialista con
la filosofa de "Para cada quien y segn el caso".
Educacin que genera soluciones para los usuarios, los contenidos educativos
respondern a los requerimientos del cliente para que este se posicione en el
mercado.
La oferta educativa debe ser integral, dar una respuesta global a las necesidades
de la empresa, en todos los niveles del conocimiento: estrategias, procesos,
tecnologas, herramientas, etc.
La oferta educativa deber involucrar al cliente, el diseo de los cursos deber
realizarse junto con los clientes para asegurar xito.
Se buscar relaciones con instituciones pblicas y privadas que tengan programas de capacitacin para ofertarles paquetes de capacitacin completos.
Los Programas de Educacin Continua no otorgan ttulo profesional, en
consecuencia, no exigen requisitos acadmicos. Sus funciones son: (i) contribuir a
posicionar a la ESPOL en la sociedad, (ii) fortalecer los vnculos con los sectores
productivos; (iii) potenciar las relaciones con los profesionales politcnicos; (iv)
mejorar la productividad de los profesionales y las empresas; y (v) generar recursos
para la ESPOL.
En la ESPOL este tipo de servicios educativos no formales se har, fundamentalmente, a travs de los diversos centros que la Escuela posee, en especial el
Centro de Educacin Continua y el Centro Ecuatoriano de Calidad y Productividad.
Se delimitar las competencias en este campo entre las unidades acadmicas y
los centros, de manera que las unidades dirijan sus esfuerzos a la formacin
profesional, postgrado, investigacin y en la prestacin de servicios, dejando a los
centros los servicios de educacin continua.
2

CREAR EXTENSIONES EN QUITO Y OTRAS CIUDADES DEL PAS

El proceso de globalizacin, la integracin de los mercados y el desarrollo de

la telemtica han contribuido para que las organizaciones educativas de
245

calidad busquen nuevos nichos dentro y fuera de sus pases. La ESPOL no se

sustraer de esa nueva realidad, por ello se crear una extensin en Quito que,
inicialmente, trabajar en el rea de Administracin de Empresas y Economa. Se

ofertarn programas que tengan demanda. La experiencia conducir a ampliar la

oferta educativa en Quito y en otras ciudades del Ecuador.
3.

AMPLIAR LA COBERTURA DE LA PRESTACIN DE SERVICIOS

La prestacin de servicios se ha incrementado en los ltimos aos. Esa tendencia se

fortalecer. Para ello se propone:

Promocionar la capacidad que posee la ESPOL para prestar servicios;

Descentralizar eficientemente el manejo administrativo-financiero en la eje
cucin de proyectos de prestacin de servicios (manejo de la relacin ingre
sos/egresos);
Promover alianzas especficas con grupos empresariales para ejecutar pro
gramas de inters comn; y
Desarrollar el Parque Tecnolgico, en alianza con el sector empresarial, bajo
los principios de cooperacin recproca, innovacin y transferencia tecnol
gicas y retroalimentacin acadmica.

Una tarea importante en el logro de este objetivo cumplir el Centro de

Prestacin de Servicios, cuyas funciones sern:

Coordinar la prestacin de servicios en los aspectos logsticos;

Promocionar la oferta de prestacin de servicios;
Apoyar en la formulacin de proyectos;
Organizar programas de capacitacin en formulacin y administracin de
proyectos;
Monitorear la ejecucin de los proyectos; y
Evaluar los niveles de satisfaccin de los clientes.
CONVERTIR AL CAMPUS DAULE EN UN POLO DE DESARROLLO
ACADMICO-AGROPECUARIO

Este Campus ser el encargado de articular los diferentes niveles profesionales

de formacin en su rea y generar tecnologas amistosas con la naturaleza y mejorar
la productividad.
Las acciones prioritarias son:

Definir la estructura acadmico-organizativa;

Determinar los perfiles en cada uno de los niveles;
Revisar los currculos en los diferentes niveles;
246

Adecuar la infraestructura al cumplimiento de los perfiles y los currculos;

Mejorar la utilizacin de los terrenos;
Conexin de este Campus al backbone de la ESPOL.
5.

CONVERTIR AL CAMPUS SANTA ELENA EN UN POLO DE

DESARROLLO ACADMICO DE LA PENNSULA
La oferta educativa se racionalizar y diversificar. Para ello:

Se ampliarn las acciones de capacitacin a favor de los artesanos de la

madera, mediante convenios especficos;
Se apoyarn las acciones del Programa de Tecnologa Pesquera en lo rela
cionado con la formacin de tecnlogos pesqueros y administradores, as
como el programa de capacitacin a los pescadores artesanales;
Se adecuar la oferta de carreras modulares en el campo de la Informtica a
las reales demandas y tendencias del desarrollo de la Pennsula;
Se ofertar en 1999 un programa acadmico en el rea agrcola, para lo cual
se hacen gestiones a fin de obtener un terreno apropiado en extensin e
infraestructura;
Se analizar la posibilidad de ofertar un programa regular en el campo de
la administracin empresarial, a nivel de tecnologa;
Se capacitarn los proveedores de servicios tursticos en la Pennsula, se
formarn guas tursticos y se trabajar con los Concejos Municipales pe
ninsulares en la promocin, regulacin y control; y
Se conectar este Campus al backbone de la ESPOL.
CONVERTIR A LA ESPOL EN LA CONCIENCIA CRITICA DE LA
SOCIEDAD

Para ello se propone:

Crear el Centro de Estudios Estratgicos (CEE), que tendr por finalidad aportar al
desarrollo integral del pas, para lo cual realizar estudios tcnicos que propongan
soluciones a los problemas de los sectores econmicos, formulen estrategias para
potenciar la capacidad, productividad y mejorar la calidad de vida y mejoren la
competitividad de la economa nacional en el proceso de globalizacin.
Los servicios que ofertara el CEE son:

Planes de desarrollo cantonales, provinciales, regionales;

Estudios para resolver problemas especficos de determinados sectores pro
ductivos;
247

^laneacin Estratgica de organizaciones privadas, pblicas y no lucrativas;

Poluciones integrales utilizando tecnologa de punta como la inteligencia irtificial.
l Centro funcionara bajo los principios de autogestin, trabajo disciplinario
y coordinacin del esfuerzo institucional.
Jno de los primeros trabajos que ejecutar el Centro es la formulacin del de
Desarrollo Estratgico de la Pennsula de Santa Elena. Especial trata-:o se le dar
a las relaciones con los municipios que desean formular y tar proyectos en
alianza con la ESPOL.
Irear la Revista ESPOL. La revista, que en lo posible se autofinanciar, ser 'gano de
comunicacin y articulacin de la ESPOL con la sociedad y, en ial, con sus aliados
estratgicos. La revista servir:
'ara que la Escuela opine y plantee soluciones a los problemas que afectan la
sociedad ecuatoriana;
lomo carta de presentacin nacional e internacional; y ara ayudar a socializar el
conocimiento.
Convertir a la ESPOL en un espacio democrtico donde expertos y actores * de la
vida nacional opinen y debatan los grandes temas del pas. Para :ada una de las
unidades acadmicas organizar conferencias, mesas res, paneles, etc., en los que
se traten problemas estructurales y coyuntura-1 Ecuador.
\poyar a las Unidades Acadmicas y Centros para que ejecuten proyectos tensin
que tengan por finalidad favorecer a las pequeas comunidades s de la zona de
influencia de la ESPOL.
^stimular el trabajo comunitario de los estamentos politcnicos en especial :iones
altruistas, que potencien la capacidad de las comunidades para er sus
problemas bsicos, que contribuyan a crear una mejor relacin la comunidad y
la naturaleza.
er fa le C
ROMOVER LA CONSTITUCIN DE FONDOS
no de los mecanismos ms innovadores y creativos en la relacin con la sa
privada es la constitucin de fondos que tengan por finalidad benefi-la Empresa y
a la ESPOL. La constitucin de fondos ser una oportunidad ue los directivos y
profesores de las unidades acadmicas forjen alianzas sector productivo y logren
ejecutar proyectos especficos que desarrollen cionen a su respectiva unidad. Los
recursos de cada fondo se utilizarn
248

en capacitar a profesionales y tcnicos de la empresa aportadera y en becas a

favor de estudiantes politcnicos. Los fondos se regirn por las normas generales existentes en la ESPOL y por las especficas que determine el Convenio de
Constitucin.
POTENCIAR LAS ACTIVIDADES CULTURALES

Se revitalizarn los "Lunes Culturales";

Se apoyar al Coro Politcnico, al Grupo de Teatro y el desarrollo de programas culturales organizados por los estudiantes; y
Se analizar la posibilidad de construir el Museo de Ciencia y Tecnologa
como parte del desarrollo del Campus Las Peas.
9.

CONSOLIDAR AL COPOL COMO EL MEJOR REFERENTE DE LA

EDUCACIN SECUNDARIA EN EL ECUADOR

En el ao 2002 el COPOL habr graduado a la promocin que ingres a

primer curso en 1996, la que se formar de acuerdo con los ms modernos
principios educativos. Sern bachilleres que entre otras habilidades y destrezas tengan las de leer, comprender lo que leen y expresar correctamente
sus ideas en forma verbal y escrita;
La experiencia adquirida hasta esa poca permitir hacer propuestas
globales y sistemticas al Ministerio de Educacin para mejorar el nivel
educativo secundario del Ecuador;
En los prximos aos el COPOL incrementar sus laboratorios de ciencias
y mejorar todo el equipamiento requerido para una educacin de excelencia. Ello incluye una atencin prioritaria al desarrollo de la biblioteca, incorporando los adelantos tecnolgicos como las bibliotecas virtuales. Otra
prioridad para alcanzar este objetivo hace relacin al desarrollo fsico y
deportivo;
La relacin COPOL/ESPOL se fortalecer en lo acadmico. Se procurar
que politcnicos que satisfagan el perfil requerido para docencia en el nivel
medio se incorporen a la planta de profesores del Colegio en las reas
pertinentes;
Para el 2002 el COPOL implementar totalmente el Bachillerato Internacional; y
En lo financiero, el COPOL, en los prximos cuatro aos, amortizar las
inversiones que demand el funcionamiento del Colegio.
249

IV. BIENESTAR POLITCNICO

Objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.
1.

Mejorar peridicamente la remuneracin de profesores y trabajadores.

Ampliar la cobertura y redefinir las becas.
Fomentar y diversificar la prctica del deporte.
Mejorar la calidad de los servicios para favorecer el sentimiento de orgullo
politcnico.
Establecer una base de datos de alumnos a nivel institucional.
MEJORAR PERIDICAMENTE LA REMUNERACIN DE PROFESORES Y TRABAJADORES

Hacer realidad este objetivo depende de la capacidad institucional para

autogenerar recursos y optimar los egresos y los recursos que obtengamos del
Estado.
La poltica salarial incluye los siguientes elementos:
El incremento de la masa salarial ser, por lo menos, igual al de la inflacin para
defender la capacidad adquisitiva;
Se racionalizarn y estandarizarn las bonificaciones individuales, de manera
que slo existan en caso de productos plenamente comprobados;
Premiar econmicamente el rendimiento y la productividad acadmica, investigacin y la prestacin de servicios;
Se brindar posibilidad a todos los docentes para que puedan ejecutar proyectos
de investigacin y de prestacin de servicios y se estimular la participacin del
personal administrativo y estudiantil en estas actividades.
2.

AMPLIAR LA COBERTURA Y REDEFINIR LAS BECAS

El espritu emprendedor, la educacin en valores, los principios de

competitividad y correspondencia recproca se aplicarn a las becas que se otorgarn
a cambio de un trabajo de calidad a favor de la ESPOL.
El beneficiario de una beca deber reunir requisitos socioeconmicos, acadmicos
o deportivos y tendr la obligacin intransferible de ejecutar un trabajo acadmico o
administrativo de excelencia que le asigne la Escuela como parte de su formacin
profesional. Esta redefinicin de la beca implicar que los estudiantes asuman
mayores responsabilidades institucionales, ampliar el nmero de beneficiarlos y
reformar los reglamentos de becas y de ayudantas acadmicas.
250

3.

FOMENTAR Y DIVERSIFICAR LA PRACTICA DEL DEPORTE

Se brindarn las facilidades para que todos los estudiantes practiquen alguna
disciplina deportiva como parte de la formacin integral y se apoyar la participacin de la Escuela en los eventos deportivos que se organizan en el pas a nivel
aficionado. Estas facilidades se extendern.
Para lograr este objetivo se impulsarn acciones como:
Construccin del complejo deportivo ESPOL frente al rea de las Tecnologas;
Organizacin de campeonatos internos;
Promocin de la participacin de equipos institucionales en certmenes
locales, regionales y nacionales;
Eximir del pago de registro a los deportistas destacados.
4

MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PARA FAVORECER EL

SENTIMIENTO DE ORGULLO POLITCNICO.

Servicios Bibliotecarios: Se invertirn los recursos en (i) actualizacin bibliogrfica;

(ii) informes de organismos internacionales; (iii) journals; (iv) informtica. Adems
se capacitar al personal y se ampliar el horario de atencin.
Transporte: Se trabajar en: (i) capacitar a los choferes; (ii) mejorar la comodidad y
estado de las unidades; (iii) incrementar el nmero de frecuencias; (iv) establecer un
servicio nocturno. Una de las opciones es que las Asociaciones de Profesores y de
Trabajadores monten empresas de transporte hacia el Campus Gustavo Galindo.
Salud: Se mantendr la gratuidad de los servicios mdicos y los subsidios a los
odontolgicos, anlisis clnicos, rayos X.
Seguros: Se buscar ampliar la cobertura de seguros mdicos y de accidentes a
todos los estamentos de la ESPOL.
Servicio de apoyo a los estudiantes y egresados para la bsqueda y consecucin de
prcticas profesionales y empleo, respectivamente.
Cultura: Se apoyarn los programas (cine, debates, teatro, coro, etc.) que promuevan
las asociaciones y se buscar que todas las semanas se ejecute por lo menos una
actividad cultural; se fomentar la realizacin de concursos y exposiciones y otros
tipos de eventos relacionados con la vida acadmica de la ESPOL y los temas
fundamentales del desarrollo del Ecuador, con la finalidad de coadyuvar a la
formacin integral de los estudiantes, a un mayor reconocimiento social de los
docentes politcnicos y al mejor posicionamiento de la ESPOL.
Comedores y bares: Se ampliarn y se velar para que los servicios que ofertan sean
de calidad y bajo una cultura de servicio al cliente.
251

Almacn Politcnico: Se mejorar el servicio, se ampliarn los crditos y se

diversificar la oferta hacia servicios como el de farmacia.
Centro de Difusin y Publicaciones: Se reestructurar y modernizar. Una opcin es
que funcione como empresa.
5.

ESTABLECER UNA BASE DE DATOS DE ALUMNOS A NIVEL

INSTITUCIONAL

Se establecer una base de datos de alumnos a nivel institucional para facilitar el

flujo de informacin y la toma de decisiones en relacin con servicios estudiantiles y
otros aspectos relacionados con nuestro quehacer, como anuncio de eventos,
oportunidades de becas, cursos, entre otros.
V.

GESTIN ADMINISTRA TIYA

Objetivos:

1.
2.
3.

5.
6.

Redefinir la Estructura Institucional.

Ejecutar un Plan de Racionalizacin de los Reglamentos.
Mejorar la calidad del servicio administrativo para contribuir al desarrollo
acadmico y optimar la atencin a los usuarios de la ESPOL.
Adecuar el nmero de servidores a los reales requerimientos del desarrollo
acadmico.
Actualizar el inventario y revalorizar los bienes patrimoniales de la ESPOL.
Fortalecer la imagen corporativa de la ESPOL.

1.

REDEFINIR LA ESTRUCTURA INSTITUCIONAL

4.

El dinamismo que caracteriza a la ESPOL y la urgencia de adecuarnos para

enfrentar los nuevos retos, imponen la necesidad de iniciar un estudio para
redefinir la estructura institucional. Se analizarn aspectos trascendentes como:
Las estructuras de Gobierno;
El sistema de eleccin y nominacin de dignidades; La reeleccin;
Estandarizacin de polticas acadmicas, administrativas y financieras;
Descentralizacin administrativa y financiera; El Postgrado;
La docencia: mecanismos de seleccin, la titularidad, remuneracin, asignacin
y cumplimiento de la carga acadmica y politcnica; y Sistema de peticin y
rendicin de cuentas.
252

2.

EJECUTAR UN PLAN DE RACIONALIZACIN DE LOS

REGLAMENTOS

La administracin pblica moderna busca ser flexible, gil, con gran poder de
adaptacin a los cambios, pero con claras normas de regulacin y control.
El Plan de Racionalizacin ser concordante con la redefinicin de la estructura institucional e incluir:
Actualizar reglamentos obsoletos; Reformar reglamentos; Establecer
instructivos; y Crear reglamentos generales.
3.

MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO ADMINISTRATIVO PARA

CONTRIBUIR AL DESARROLLO ACADMICO Y OPTIMAR LA
ATENCIN A LOS USUARIOS DE LA ESPOL

El servicio administrativo es la relacin cotidiana de la ESPOL con sus usuarios. En

consecuencia, debe ser de ptima calidad para que guarde correspondencia con la
excelencia acadmica y el liderazgo que preconiza la Escuela.
Para lograr este objetivo se proponen las siguientes acciones principales:
Implantar un Plan de Recursos Humanos;
Ejecutar un Plan de Capacitacin;
Reducir pasos y simplificar los procesos administrativo-financieros; y
Dar un adecuado mantenimiento a los Campus.
4.

ADECUAR EL NUMERO DE SERVIDORES A LOS REALES REQUERIMIENTOS DEL DESARROLLO ACADMICO

La ESPOL necesita que todos sus estamentos trabajen por construir una cultura de
calidad total y que cada uno de los que laboran en el rea administrativa contribuyan
al mejor posicionamiento de la Escuela en el sector educativo. El rea
administrativa es el soporte de la docencia, la investigacin y la prestacin de
servicios. Debe servirla efectivamente y contribuir a la gran imagen que la ESPOL
debe presentar ante sus usuarios.
Para lograr este objetivo se proponen las siguientes acciones principales:
Ejecutar una auditora administrativa externa con la coparticipacin de los
directivos de cada unidad que determine el personal que requieren para
253

implantar la calidad en el servicio al usuario, y que el nmero de personal

contratado sea el mnimo tcnicamente necesario; Elaborar y aplicar el Manual
Orgnico Funcional;
Concesionar servicios en reas y actividades en la que es necesario una
atencin ms gil, oportuna y eficiente, al tiempo que se reduce el personal
contratado y se estimula el espritu empresarial. Estas concesiones podrn
limitarse a lo interno de la ESPOL; y
Establecer niveles de eficiencia a partir de las relaciones nmero de profesores/nmero de trabajadores; nmero de estudiantes/nmero de trabajadores.
5

ACTUALIZAR EL INVENTARIO Y REVALORIZAR LOS BIENES

PATRIMONIALES DE LA ESPOL

Conocer el valor de los bienes muebles e inmuebles y la situacin real es necesario y

conveniente; por ello, se realizar el inventario completo de todos los bienes
institucionales con sus respectivos valores. Esta informacin ayudar a conocer lo
que posee la Escuela, qu es til, qu bienes hay que dar de baja, qu se puede
enajenar y cules son los principales requerimientos. Adems se establecern
polticas de responsabilidad por los bienes que cada servidor tiene a su cargo.
6.

FORTALECER LA IMAGEN CORPORATIVA

Una de las principales fortalezas que tiene la Escuela es el prestigio, el que hay que
aprovechar para incrementar una imagen corporativa que contribuya a un mejor
posicionamiento en la sociedad.
Toda publicacin, as como la publicidad y el marketing para promocionar
cualquier actividad de la Escuela, se ajustarn a los parmetros de imagen
corporativa que aprobar el Consejo Politcnico y cuidar el Rector.
Se registrarn oficialmente los smbolos y la marca ESPOL y estos slo podrn
promocionarse o aparecer en artculos que se comercializan, previa aprobacin del
Rector.

VI. GESTIN FINANCIERA

Objetivos:
1.
2.
3.

Incrementar las rentas provenientes del Estado.

Fortalecer la autogeneracin de recursos.
Modernizar la elaboracin del presupuesto y el control y manejo financiero.
254

4.
5.
6.

Racionalizar y optimar los egresos.

Constituir un fondo patrimonial.
Gestionar recursos de organismos internacionales

1.

INCREMENTAR LAS RENTAS PROVENIENTES DEL ESTADO

Las principales acciones sern:
Fluida y adecuada comunicacin con el Ministerio de Finanzas;
Permanente dilogo, gestin y colaboracin recproca con las funciones del
Estado, sus empresas y organismos autnomos y descentralizados;
Promover los contratos Estado-Estado, a favor de la ESPOL;
Presentacin oportuna de las proformas presupuestarias, justificando los
incrementos que demanda la Escuela; y
Gestionar que el Gobierno cree un "Fondo Concursable" para desarrollar
proyectos que mejoren la calidad de la educacin superior.

2.

FORTALECER LA AUTOGENERACION DE RECURSOS

La autogeneracin de recursos es una fortaleza institucional y, de mantenerse la

tendencia actual, ser en el mediano y largo plazo el principal sustento financiero
de la Escuela.
Esa es la nueva realidad mundial, que a nivel nacional se expresa a travs de
la modernizacin del Estado, una de cuyas polticas es lograr de las entidades del
sector pblico "mayor generacin de ingresos de autogestin"7.
Para incrementar la autogeneracin de recursos se propone:
Mejorar y ampliar la cobertura de la prestacin de servicios;
Gestionar la consecucin de proyectos, un mecanismo idneo es el Contrato de
Gestin;
Mejorar la infraestructura interna;
Lograr que un mayor nmero de profesores dediquen parte de su carga
politcnica en ejecutar proyectos de prestacin de servicios que integren
intereses acadmicos, solucin a problemas del sector productivo y la sociedad,
generacin de recursos para la ESPOL y mayores ingresos para el profesor;
Ministerio de Finanzas, Proforma Presupuestaria de 1998

255

Estipular un porcentaje de los ingresos brutos en la prestacin de

servicios a favor de la ESPOL;
Desarrollar las Clnicas Empresariales; Crear Unidades Educativas de
Produccin;
Fomentar una mayor relacin de los directivos de las unidades acadmicas
con el sector externo para captar recursos y nuevas oportunidades de trabajo institucional.
Crear carreras autofinanciadas a nivel de Pregrado; Ampliar la oferta de
los programas de Postgrado;
Lograr la constitucin de fondos patrimoniales o fondos de Tecnificacin
Profesional;
Auditar las carreras autofinanciadas y los proyectos de prestacin de servicios.
Ceder en concesin determinados servicios; y
Crear empresas de investigacin, proyectos y servicios. Los campos posibles seran: Imprenta, Publicidad y Marketing, Transporte, Almacn Politcnico, Muebles y Madera, Suministros, Seguridad y Limpieza.
3.

MODERNIZAR LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO Y EL CONTROL

Y MANEJO FINANCIERO

En la Unidad de Planificacin se crear una divisin, integrada por profesores, que tendr como funcin especfica:
Elaborar la proforma presupuestaria en funcin de los presupuestos de
las unidades acadmicas y los requerimientos generales de la ESPOL.
Establecer estndares de calidad y realizar el control respectivo.

4.

RACIONALIZAR Y OPTIMAR LOS EGRESOS

Para lograr este objetivo se propone que adems de las acciones previstas en la
gestin administrativa se canalicen otras como:
Otorgar en concesin servicios cuyo personal actual consta en el rol
institucional. La concesin producira (i) ahorrar en sueldos; (ii) generar
ingresos; (iii) mejorar la eficiencia; (iv) promover el espritu emprendedor;
Importar artculos de consumo diario o masivo en la ESPOL; y
Austera poltica en el uso de servicios como energa elctrica, telfono,
agua.
256

5.

CONSTITUIR UN FONDO PATRIMONIAL

La ESPOL gestionar ante el Estado, organismos internacionales y sector productivo

donaciones para constituir un Fondo Patrimonial cuyos intereses se utilizarn en:
Apoyar la investigacin cientfico-tecnolgica; Formacin de docentes en
programas doctorales8; y
Creacin de un fondo de incentivo temporal para los docentes nuevos con
PhD.
Este Fondo se nutrir tambin con los recursos que la Escuela obtenga de la
venta de sus bienes.
6.

GESTIONAR RECURSOS DE ORGANISMOS INTERNACIONALES

Se procurar la obtencin de recursos en el extranjero, en lo posible no reembolsables o prstamos blandos.

A corto y mediano plazo el esfuerzo se centrar en:
Un prstamo de 5 o 10 millones de dlares para mejorar la infraestructura de
laboratorios, talleres y equipos necesarios para investigacin, control de
calidad, prestacin de servicios y docencia; y
Lograr recursos para formular el Plan de Desarrollo Estratgico de la Pennsula
de Santa Elena.
VIL GESTIN INTERNACIONAL
Objetivo:
1.

DIFUNDIR INTERNACIONALMENTE LA IMAGEN DE LA ESPOL Y

MEJORAR Y DIVERSIFICAR LA COOPERACIN DE LA COMUNIDAD
ACADMICA Y ORGANISMOS INTERNACIONALES

En esta poca de globalizacin de la economa, integracin de mercados,

desarrollo de la informtica, acreditacin internacional de las universidades y
avance de la universidad virtual, los centros de educacin superior que desean
alcanzar y mantener reconocimiento internacional deben tambin mirar ms all
de sus fronteras nacionales.
Segn la Visin, en el 2010 la planta de profesores de la ESPOL en un 60% tendr ttulo de PhD.

257

Entre los principales mecanismos para alcanzar este objetivo constan:

Reestructurar y fortalecer la Oficina de Relaciones Externas;
Fortalecer la Oficina de la ESPOL en Quito;
Contratar los servicios especializados de una Oficina en Washington;
Designar representantes especiales a prestigiosos profesionales politcnicos que
viven en el exterior, con la especfica funcin de promocionar a la Escuela y
obtener recursos no reembolsables;
Promocionar ante organismos internacionales ambientalistas la
reforestacin del Campus Gustavo Galindo;
Firmar "Contratos de Gestin" con expertos o firmas especializadas en
lobbyingo "buscadores de fondos" en los pases europeos;
Fortalecer las relaciones con las universidades y centros de investigacin de
Europa y la cuenca del Pacfico;
Mayor presencia en los organismos y redes universitarias internacionales; Usar
Internet para promocionar a la ESPOL en el extranjero; y Promocionar
relaciones de intercambio estudiantil.

VIII. DESARROLLO DLA INFRAESTRUCTURA FSICA

Objetivos:
1.
2.
3.
4.

1.

Asegurar el desarrollo armnico y tcnico y preservar la integridad del

Campus Gustavo Galindo.
Transformar el Campus Las Peas en un Centro Acadmico-Empresarial
altamente competitivo.
Realizar las adecuaciones fsicas para que el Campus Daule se transforme
en un polo de desarrollo acadmico agropecuario.
Realizar las adecuaciones fsicas para que el Campus Santa Elena se con
vierta en un polo de desarrollo acadmico de la Pennsula.
ASEGURAR EL DESARROLLO ARMNICO Y TCNICO Y PRESERVAR
LA INTEGRIDAD DEL CAMPUS GUSTAVO GALINDO

Para alcanzar este objetivo se formular y ejecutar un Plan Maestro que

considerar de manera prioritaria:
Las obras complementarias como Aula Magna, facilidades deportivas,
reas de recreacin fsica al aire libre, edificio de asociaciones;
258

Construccin de presas, reforestacin y espacios para las Unidades Educativas de Produccin Agropecuaria;
Parque de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico, que se ejecutara en
alianza con el sector privado. Los aspectos operativos se negociarn con los
interesados;
Ubicacin de los espacios para urbanizaciones de profesores y trabajadores; y
Cerramiento del Campus.
2.

TRANSFORMAR EL CAMPUS LAS PEAS EN UN CENTRO ACADMICOEMPRESARIAL ALTAMENTE COMPETITIVO

El Campus Las Peas tiene una ubicacin de privilegio, que se incrementar

con la ejecucin del Proyecto Malecn 2000. La excepcional ubicacin se la
aprovechar tanto para el desarrollo acadmico cuanto para generar recursos
y un mejor posicionamiento de la ESPOL.
Para alcanzar este objetivo se formular y ejecutar un Plan Maestro
que considerar de manera prioritaria:
El desarrollo empresarial del rea suroeste (esquina calles Loja y
Rocafuerte).
Convertir al Campus en un centro de convenciones moderno, funcional e
integrado al desarrollo empresarial y acadmico. Se aprovechar la infraestructura que se construy ltimamente (auditrium, aula satelital, aula
presidencial, laboratorios, etc.);
El proyecto Hotel-Escuela, rea sureste (Piscina Municipal); y
Las obras complementarias de la actual rea acadmica (bloques G y A).
3.

REALIZAR LAS ADECUACIONES FSICAS PARA QUE EL CAMPUS DAULE

SE TRANSFORME EN UN POLO DE DESARROLLO ACADMICO
AGROPECUARIO

Para el cumplimiento de este objetivo se prevn acciones como:

Adecuar aulas, laboratorios y habitaciones para profesores visitantes y
residentes;
Mejorar las reas productivas (incluye la creacin de las Unidades
Educativas de Produccin); y
Obtener la cooperacin del sector productivo de la zona.

259

4.

REALIZAR LAS ADECUACIONES FSICAS PARA QUE EL CAMPUS

SANTA ELENA SE CONVIERTA EN EL POLO DE DESARROLLO
ACADMICO DE LA PENNSULA

Para el cumplimiento de este objetivo se ejecutaran, entre otras, las

siguientes acciones:
Adecuar las actuales instalaciones en Santa Elena;
Obtener una donacin de un terreno idneo para implantar un
programa acadmico en el rea agropecuaria;
Lograr espacios acadmicos para ofertar los programas modulares.
Utilizar las instalaciones de Ancn; y
Ampliar las relaciones con los actores claves del desarrollo peninsular.

260

SOFTWARE INTEGRADO PARA PLANEACION

Claudia Rebolledo*

INTRODUCCIN
Las instituciones educativas son organizaciones complejas que renen una gran
cantidad de personas; utilizan tecnologa de vanguardia y tienen mltiples objetivos (y no slo el de maximizar el valor de la accin). En consecuencia, el
proceso de toma de decisiones y la planeacin es una difcil labor, ya que
cualquier accin conlleva consecuencias de las ms variadas clases. Los aspectos acadmicos y financieros deben conjugarse para no limitar los alcances de
una poltica.
En 1997 la Universidad de los Andes se percat de que le haca falta una
herramienta de planeacin que mostrara las principales actividades de la institucin en sus aspectos acadmicos y financieros y que permitiera simular los
resultados de la adopcin de diferentes polticas antes de ser implementadas. El
Software Integrado para Planeacin, que se presenta en este artculo, fue la
respuesta a esta carencia.
La Universidad de los Andes es una institucin educativa privada, considerada desde su fundacin, en los aos 40, como una de las mejores de Colombia.
En trminos de recursos, la Universidad ha mantenido estndares
comparables a los de las universidades pblicas del pas y en general
superiores a la mayora de las universidades privadas de Colombia. En los
ltimos diez aos, sin embargo, la Universidad ha tenido un crecimiento
acelerado (155% en profesores de planta, 40% en estudiantes de pregrado,
56% en estudiantes de posgrado) no planeado en gran medida, que gener unas
condiciones financieras y de planta fsica complicadas. Cul era la poltica de
admisiones que se deba de adoptar? Cul sera el impacto financiero y
acadmico? Estas eran las preguntas que deba ayudar a resolver la
herramienta que se iba a construir.

Universidad de los Andes

261

METODOLOGA - EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS

La metodologa que se utiliz para construir el modelo fue la del pensamiento de

sistemas. El pensamiento de sistemas es "el arte y la ciencia de hacer adecuadas
inferencias sobre el comportamiento de un sistema como resultado de un creciente
y profundo conocimiento de la estructura subyacente del mismo"1. Esta definicin
del pensamiento de sistemas supone que los mtodos tienen una estructura
subyacente que nos permite explicar y predecir su comportamiento. Este era,
precisamente, el supuesto que las directivas de la Universidad haban hecho al
plantearse la necesidad de la herramienta de planeacin. En realidad, este supuesto
siempre est presente en cualquier tipo de planeacin, ya que el que planifica
supone ciertas relaciones y de acuerdo con ellas toma decisiones y acciones en pro
de un cambio en el desempeo del sistema.
Sin embargo, las diferencias que tiene el pensamiento de sistemas con otro tipo
de enfoques para el planeamiento son:
1.

2.

3.

El pensamiento de sistemas ve la estructura del mtodo como la causa de

los problemas de desempeo que percibimos y no como influencia de agen
tes externos.
Si el problema reside dentro del sistema, es porque existen ciclos o conjun
tos de relaciones que se retroalimentan para producir el comportamiento
problemtico.
Esos ciclos estn compuestos por cuatro tipos de entidades: Flujos, Stocks,
Convertidores y Conectadores.

Estos tres axiomas nos muestran un claro camino a seguir para el desarrollo del
modelo: en primer lugar, identificar la estructura del sistema y modelarla en
trminos de Stocks, Flujos, Convertidores y Conectadores. En segundo lugar,
inferir los ciclos de retroalimentacin en esta estructura que producen el
componente problemtico; y, por ltimo, analizar cmo diferentes polticas y
acciones modifican la estructura o el comportamiento del sistema.
El lenguaje bsico que manejaremos al modelar la estructura de la Universidad
tiene cuatro palabras: Stocks, Flujos, Conectores y Convertidores.
Los Stocks: son los sustantivos del lenguaje. Representan acumuladores que
indican qu est pasando con el sistema. En una universidad, se acumulan
estudiantes, profesores, empleados, pero tambin activos y edificios. En los
diagramas del modelo, los stocks se representan con un rectngulo.
Los Flujos: Los verbos del lenguaje son los flujos. Los flujos representan una
actividad que es almacenada en los acumuladores. Cada acumulador tiene aso-

RICHMOND Barry, System Dynamics/Systems Thinking: Let's Just Get On With It. International
Systems Dynamics Conference, Sterling, Scotland, 1994.

262

ciado por lo menos un flujo y viceversa. Ejemplos de flujos son los nuevos
estudiantes (matriculados a primer semestre), los nuevos profesores contratados, los
profesores retirados y tambin el flujo de caja y las construcciones en curso.
CUADRO N 1 Poblacin de la Universidad

La combinacin de flujos y stocks nos muestra la dinmica de los sistemas.

Los stocks nos permiten ver el sistema en estado esttico mientras que los
flujos nos modifican los stocks modelando la "vida" del sistema.
El Cuadro 1 nos muestra la dinmica de la poblacin estudiantil de una
universidad: en un semestre acadmico el flujo de estudiantes matriculados a
primer semestre incrementar la poblacin mientras que los flujos de desercin y
grados la disminuyen. El stock de la poblacin estudiantil nos indica el estado del
sistema en un momento del tiempo, mientras que los flujos de entrada y salida de
estudiantes nos muestran la dinmica del sistema. Las nubes al principio o al final
de los flujos representan los lmites del sistema, es decir, partes que no estamos
interesados en modelar. En el Cuadro 1 no estaramos interesados (ni afecta al
sistema) de dnde provienen los nuevos estudiantes, ni tampoco qu pasa con los
estudiantes graduados o desertores.
Convertidores: Los convertidores transforman entradas en salidas. Pueden
representar informacin o cantidades materiales. Se utilizan para detallar ms los
modelos de stocks y flujos. A diferencia de los stocks, los convertidores no tienen
memoria, no acumulan. En los diagramas los convertidores se representan por
medio de un crculo. Generalmente los convertidores se utilizan para modelar
ecuaciones que calculan una cantidad, por ejemplo en el Cuadro 1 se utiliza un
convertidor para calcular el nmero de estudiantes tiempo completo equivalente en
la universidad (Full Time Equivalent).
Conectadores: La diferencia entre un flujo y un conectador es la misma que
entre transportar y transmitir, la transmisin no afecta la fuente mientras que el
transporte quita^ de la fuente para poner en el destino. Generalmente los
263

conectadores transmiten informacin uniendo los stocks, los flujos y los convertidores entre s. Los conectadores se representan por delgadas flechas cuyo
sentido indica el origen y el destino de la transmisin. En el Cuadro 1, se
muestra un conectador que va desde el stock de la poblacin estudiantil hasta el
convertidor de estudiantes FTE; este conectador transmite la informacin del nivel
de poblacin estudiantil que sirve como insumo al convertidor.
MODELANDO LA UNIVERSIDAD

El salto entre la realidad y el modelaje en trminos de flujos y stocks es muy

grande y, por ello, existe una etapa intermedia en la construccin del modelo.
Dicha etapa identifica "sectores" que agruparan partes de la estructura del
sistema segn cierto tipo de afinidad.
En el proceso de construccin del Modelo Integrado de Planeacin se identificaron cinco sectores que abarcaran la totalidad de la estructura de la Universidad.
Estos sectores son:
1.

Acadmico: En este sector se agrupan las actividades de docencia de la

Universidad. Comprende la interaccin entre los estudiantes y los progra
mas acadmicos en todos los niveles (pregrado, posgrado y educacin con
tinuada) que ofrece la Universidad.

2.

Personal: En este sector se agrupan las actividades concernientes al perso

nal acadmico y administrativo de la Universidad. Incluye las decisiones
sobre contratacin de profesores de planta o ctedra y el manejo de su
tiempo, as como la contratacin de personal administrativo.

3.

Planta fsica. Este sector comprende la administracin de la planta fsica de

la Universidad, en cuanto a la asignacin y la programacin de nuevos
espacios.

4.

Financiero. Este sector relaciona las actividades de los dems sectores asig
nndoles precios e incluyndolas en un estado de prdidas y ganancias.

5.

Control: Este ltimo sector incluye algunas medidas de control que preten
den aproximarse a la medicin de la calidad y el bienestar de la Universidad.

Una vez identificados los sectores se procedi a modelar la estructura que

abarcaba cada uno. Como ejemplo se detallar la estructura correspondiente al
sector acadmico.
SECTOR ACADMICO

Como se mencion anteriormente, el sector acadmico modelaba la relacin entre

los estudiantes y los programas acadmicos. En primer lugar se model la
264

poblacin estudiantil siguiendo el mismo esquema bsico presentado en el Cuadro 1.

El producto de la carga promedio de materias de los estudiantes por la poblacin
estudiantil nos resulta los puesto estudiante que demandan los estudiantes cada
perodo. Esta informacin junto con los cursos propios que ofrecen los programas
cada perodo y la capacidad mxima de los salones nos permite calcular cul es el
nmero de secciones que se dictarn en cada perodo. En la seccin se conjugan
tanto los estudiantes, los profesores y la planta fsica, por lo tanto, al calcular el
nmero de secciones que demandarn los estudiantes, podemos tomar decisiones a
corto plazo como el nmero de profesores de ctedra que se contratarn y a largo
plazo como el nmero de profesores de planta o la construccin de nuevos salones
de clase. El Cuadro 2 muestra la estructura de estas relaciones:
CUADRO N 2 Sector Acadmico
La relacin
de este sector con
los dems es
evidente:
las
secciones
necesitan salones
y profesores para
ser dictadas, los
Estudiantes
Matriculados/

Graduados

estudiantes
pagan
una
matrcula
que
incrementa
el
flujo de caja y el
tamao de los
cursos
y
las
secciones
dictadas
265

por profesores de planta afecta la calidad. Este ciclo de comportamiento se

puede resumir como: calidad - matriculados - poblacin estudiantil - secciones
demandadas - tamao de cursos - calidad.
UTILIZACIN DEL MODELO
Gracias a los pronsticos resultantes de la evaluacin de escenarios de crecimiento se decidi detener el crecimiento de la poblacin de pregrado, lo que ha
requerido la disminucin paulatina de los matriculados en primer semestre,
debido a la creacin de nuevos programas y la disminucin de la desercin. El
modelo permiti tambin medir la evaluacin del dficit de planta fsica y evaluar la capacidad de endeudamiento de la universidad en el mediano plazo. A
raz de esta informacin se decidi comenzar la construccin de dos nuevos
edificios de salones y oficinas.
Con base en la informaciones arrojadas por el modelo, se decide el nmero
de nuevos estudiantes de pregrado a admitir cada semestre. Igualmente constituye una herramienta fundamental para medir el impacto de decisiones acadmicas (como la creacin de un nuevo programa) en la situacin de recursos de
la universidad en el mediano y largo plazo.
El modelo de planeacin desarrollado se ha perfeccionado, poco a poco, y
se ha trabajado con mayor nivel de detalle en algunos aspectos que la Universidad considera crticos para su actividad. Tal es el caso del submodelo de planta
fsica, que inicialmente presentaba el dficit en dos tipos de espacio (reas
acadmicas y oficinas) y que se ha ido perfeccionando para diferenciar las reas
acadmicas en salones, laboratorios, talleres y salas de cmputo.

266

ESTUDIO DE CASOS PARA EL CAPITULO IV

DETERMINACIN DE LA REMUNERACIN DE LOS

ACADMICOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
DE QUILMES
Secretara A dministra ti
va

REFORMA DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES DE LOS DOCENTES

a)

Presentacin:

1.

A travs de los artculos 18 y 19 de la Ley 24.241 (Presupuesto ao 1994), el

Estado cedi control de costos sobre las universidades estatales, a favor de
una mayor capacidad de gestin. Traducido en la descentralizacin de la
poltica salarial.

2.

El concepto tradicional de carrera acadmica:

a) Carece de incentivos.
b) Garantiza estabilidad con controles ineficaces.
c) Genera sobredotaciones de cargos con bajos niveles de renta.
d) Provoca la necesidad de pluriempleo y dedicaciones nominales.

3.

La descentralizacin salarial favorece dinmicas distintas en las entidades

estatales. Para el caso de universidades jvenes su incidencia sera mayor
por poseer estructuras y procedimientos de base liviana.

4.

El presente trabajo se desarrolla sobre tres partes:

a)
b)
c)

Breve descripcin de elementos de diagnstico.

Algunos aspectos analticos y referencias comparadas sobre sistemas
de remuneraciones universitarios.
El nuevo sistema de remuneraciones adoptado por la Universidad
Nacional de Quilmes.
269

b)

Elementos de diagnstico:

1.

La Universidad Nacional de Quilmes est centrada en la docencia de

pregrado y tiene una realidad embrionaria. Por lo tanto, debe consolidar y
profundizar su tendencia y resolver cmo y hacia dnde plantear su creci
miento.

2.

Fortalezas:
a) Oferta de carreras novedosas.
b) Dedicacin a la vinculacin, la transferencia y la investigacin.
c) Gestin y organizacin acadmica flexible, moderna.
d) Personal comprometido con la gnesis de una nueva institucin.

3.

Debilidades:
a)
b)
c)
d)

4.

Necesidad de que la mayora de los docentes desarrollen formacin de

posgrado.
Exgena: distorsiones en asignacin de dotaciones y dedicaciones de
planta de personal docente, producidas por el sistema vigente.
Endgena: sobredotacin producida por la incertidumbre respecto de
la futura demanda de asignaturas y la necesidad de generar la capaci
dad de atencin docente en carreras de reciente creacin.
La inflexibilidad propia del sistema conduce a la asignacin nominal
de dedicacin extendida para poder remunerar a los docentes segn
las expectativas de la negociacin.

Antigedad:

Cuando se examinan los datos de la escala tradicional de rentas de profesores y

auxiliares con dedicacin exclusiva, queda de manifiesto la inconsistencia que
introduce la asignacin por antigedad. Es alta, tiene efecto acumulativo en todo
el sistema pblico, anula la gradualidad del ascenso por mrito.
5.

Conclusiones:

Distorsiones que genera el rgimen tradicional de remuneraciones:

a)
b)
c)

La retribucin por antigedad es excesiva, supera al sueldo bsico y no

tiene relacin con el grado de desempeo.
La jornada (dedicacin) tiende a asignarse una mayor a la requerida.
La jerarqua acadmica (cargo/funcin) se propende a fijar una mayor
a la que corresponde al mrito.
Ambos puntos b) y c) se establecen para "arreglar" una mayor renta,
generando as pluriempleo (rgimen de incompatibilidades).
270

c)

Algunos aspectos analticos y referencias comparadas sobre sistemas de

remuneraciones

1.

Un sistema de remuneraciones debe ser concebido como un instrumento al

servicio de fines estratgicos, de gestin y organizativos. Esto requiere un
personal docente de nivel, motivado y productivo. Para lo que habr que
satisfacer su expectativa de renta, reconocer los logros en formacin de
posgrado y valorar el trabajo bien hecho.

2.

Un elemento de anlisis primordial es la definicin de la dotacin de planta.

ltimamente se tiende a ganar en flexibilidad, producto de las restricciones
presupuestarias. Las estructuras departamentalizadas son un vehculo til
para generar tal racionalidad. Otro concepto que va ganando espacio es el de
dotaciones prospectivas. Esta procura garantizar la formacin de una planta
bsica (masa crtica), vinculada a los ncleos duros del rea respectiva, y las
funciones secundarias son atendidas por personal temporario.

3.

En cuanto a la dedicacin, en general puede tener dos tratamientos:

a)
b)
c)

4.

d)

Determinacin de estndares, como horas docencia, basado en el "con

trol del insumo", de carcter cierto y central.
Determinacin a travs de incentivos vinculados a los resultados, lo
cual implica una gestin descentralizada y tiene como dificultad la
medicin endgena de los logros.
La solucin en aplicacin es de carcter mixto: en lo docente se utilizan
referencias endgenas estndares, y en investigacin se basan en reco
nocimientos externos.

La escala de renta debe tener en cuenta distintos aspectos:

a)

Absolutos: Considera por un lado los valores de referencia del merca

do -1) comienzo de la carrera acadmica, 2) valoracin de la mejor
alternativa- y, por el otro, las restricciones del financiamiento.

b)

Relativos: Para este caso se tendrn en cuenta funciones relevantes y

objetivos meritorios. As se definen niveles mnimos y mximos dentro
de una misma jerarqua acadmica.
Para ambos casos tiene una mnima consideracin la antigedad.

El nuevo sistema de remuneraciones de los docentes:

A. OBJETIVOS:

1.

El sistema de remuneraciones debe ser imparcial, de modo tal que suprima las
distorsiones descritas anteriormente.
271

2.

El conjunto de sus componentes debe ser competitivo para atraer acadmi

cos altamente calificados.

3.

La estructura de remuneracin debe retribuir: a) el mrito personal, b) la

contribucin acadmica, c) la experiencia personal, y d) la fidelidad
institucional.

4.

El logro de imparcialidad y de competitividad deben ser alcanzados con

templando las restricciones presupuestarias de la Universidad (porcentua
les predeterminados).

5.

La poltica de remuneraciones se desarrollar en el marco de la legislacin

vigente.

6.

El nuevo sistema a implementar debe ser estable y consistente en el tiem

po. De modo tal de garantizar el crecimiento acadmico sostenido de la
institucin.

El desarrollo del sistema abarcar cuatro partes, a saber:

a)
b)
c)

Criterios para la dotacin, contratacin y administracin de la planta.

Escala de remuneraciones.
Estructura de evaluacin de desempeo y promociones.

d)

Mecanismo de transicin.

B. DESARROLLO Primera Parte:

a)

La Planta de Personal Docente:

1.

La Universidad necesita una planta de personal comprometido, calificado y

flexible en su dotacin. Para ello se definen una Planta Bsica y una Planta
Temporal

2.

La Planta Bsica corresponde a cargos ocupados por personal docente que

se requiere para atender la demanda estable de sus servicios de docencia,
investigacin y extensin. Debe tenderse a cubrirlos en su totalidad con
docentes concursados. (Resolucin C.S. N 007/96). La Planta bsica es
mvil, anual y redefinida en funcin a los criterios que se utilizaron para
su desarrollo. Su modificacin -a propuesta del Rector- debe ser aprobada
por el Consejo Superior. Cuando esta slo se trate de reemplazos o cobertu
ras de vacantes, puede ser resuelta directamente por el Rector a propuesta
del Consejo Departamental.
272

3. La Planta de contratos temporales corresponde al personal que cumple

funciones importantes, pero no prioritarias sobre la misin institucional. La
vinculacin es por un perodo prefijado corto y responde a una demanda
especfica, no cubierta por la Planta bsica.
b)

La Contratacin del Personal Docente:

Existirn dos tipos de contratos:
1. Contrato de trabajo concursado.
2. Contrato de trabajo temporal.

c)

Los Cuerpos Acadmicos y las jerarquas:

Existen dos Cuerpos Acadmicos: a) el Regular, y b) el Especial.

El Cuerpo Acadmico Regular: est compuesta por una dotacin bsica cuyos
cargos y/o jerarquas son los siguientes (Resolucin C.S. N 007/96):
1.

Docente Ordinario Profesor Titular: Acadmico con estudios de posgrado,

actualizado y reconocido. Capacitado para ejercer todas las funciones aca
dmicas y con una experiencia mnima de 15 aos.

2.

Docente Ordinario Profesor Asociado: Acadmico con estudios de posgrado,

actualizado y con alta productividad acadmico-cientfica. Capacitado para
ejercer todas las funciones acadmicas y con una experiencia docente mni
ma de diez aos o experiencia profesional de 15 aos.

3.

Docente Ordinario Profesor Adjunto: Acadmico con formacin de posgrado.

Capacitado para ejercer funciones docentes de pre y posgrado. Debe mos
trar una creciente productividad y una experiencia acadmica mnima de
cinco aos o experiencia profesional mnima de diez aos.

4.

Instructor: Acadmico titulado, preferentemente con formacin de

posgrado, que puede ejercer funciones acadmicas de pregrado.

El Cuerpo Acadmico Especial: Est compuesto por docentes no concursados y

sin jerarquas. Percibir una renta predefinida y por plazo fijo, pudiendo agregarse
incentivos por resultados.
Se los clasifica en:
a)
b)
c)
d)

Profesor Visitante.
Colaborador Acadmico.
Personal Temporal.
La Jornada de Trabajo y/o Dedicacin:
273

Se establecieron las siguientes dedicaciones para docentes e investigadores

ordinarios, con sus respectivas cargas horarias:
1.
2.
3.

Dedicacin Exclusiva: 40 horas semanales.

Tiempo Completo: 30 horas semanales.
Dedicacin Semiexclusiva: 20 horas semanales.

Para la determinacin de la carga horaria semanal se computarn las actividades

de docencia (horas aula), preparacin de clases, reuniones de ctedra y/o rea,
labores de investigacin y desarrollo y tareas de extensin y servicios a terceros a
travs de la Universidad.
Las mismas disposiciones son de aplicacin al cuerpo docente interino de la
planta bsica. Es importante destacar la proporcionalidad que existe entre los
distintos tipos de dedicacin (100%, 75% y 50% respectivamente).
Segunda Parte:
Escala de Remuneraciones:
1.

Los componentes:

Se establece para el personal docente e investigadores pertenecientes a la

planta, la escala bsica bruta de remuneraciones que contempla la categora,
dedicacin y grado en el que se encuadren los cuerpos acadmicos. (Resolucin C.S.
N 011/96).
2.

Sueldo Bsico:

El sueldo bsico est referido a un grado especfico en la escala prevista para

el personal acadmico.
Dicha escala est dividida en 15 (quince) grados, suficientes para abarcar todas
las categoras y reconocimientos al quehacer acadmico universitario.
La escala incluye traslapes entre categoras, para introducir flexibilidad en la
viabilidad financiera de la carrera acadmica.
De este modo, un acadmico puede cambiar de categora sin modificar su
remuneracin o recibir un ascenso, percibiendo una mayor remuneracin que otro
de ms alta categora.
3.

Asignacin por experiencia:

El docente tendr derecho a percibir una asignacin de experiencia por cada

tres aos completos de trabajo en la Universidad.
Dicha asignacin ser del 3% del sueldo bsico por cada trienio y tendr un tope
mximo de diez trienios.
Los perodos de licencias anuales ordinarias o extraordinarias, para la realizacin de perfeccionamiento, sern computados a los efectos del presente bene274

ficio. Evidentemente con esta asignacin se elimina la distorsin que generaba la

tradicional retribucin por antigedad.
4.

Asignacin de Mrito Acadmico:

Este tipo de asignacin queda instituida para los docentes e investigadores de

dedicacin exclusiva y de tiempo completo, a los efectos de premiar la productividad y excelencia acadmica o la obtencin por el profesor del que se trate
del ttulo de doctor o la conclusin de su maestra.
Este suplemento remuneratorio tendr carcter temporal y podr representar
hasta un 30% del sueldo bsico del beneficiario.
La Universidad establecer cada dos aos un nivel de recursos para financiar
las asignaciones de mrito, de tipo concursadas.
5.

Asignacin de Valoracin de la Mejor Alternativa:

El Rector podr establecer un suplemento temporario mediante una asignacin

por valoracin de la mejor alternativa (costo de oportunidad) que tiene por objeto
corregir distorsiones salariales del mercado acadmico y/o profesional. Se
otorgar prioritariamente -en forma selectiva y personalizada- a docentes con alta
productividad y compromiso institucional. Tendr una duracin anual y podr ser
renovable. El porcentaje a asignar sobre el sueldo bsico es variable y se pactar
entre las partes atendiendo a la disponibilidad presupuestaria y a la conveniencia
acadmica.
6.

Asistencia Tcnica y/o Proyectos:

Los docentes o investigadores tendrn derecho a percibir los honorarios, que en

cada caso se pacten, por trabajos remunerados que ejecute la Universidad en el
marco de contratos con otras entidades o personas, pblicas o privadas.
7.

Asignacin de Responsabilidad por Gestin:

Se abonar a los docentes que asuman funciones de consejeros superiores y/o

departamentales, una asignacin de responsabilidad de gestin. El importe es fijo y
tiene carcter transitorio y compensatorio de la labor institucional, con el propsito
de incentivar la participacin en estas funciones.
8.

Remuneraciones de las Autoridades Superiores:

Las personas que ocupan estos cargos (Rector, Vicerrector, Secretarios y

Directores Departamentales) tendrn un piso de renta asociado al nivel ms alto
de la escala (grado 15) ms una asignacin variable a determinar.
275

Tercera Parte:
Estructura de evaluacin de desempeo y promociones
a)

Conceptos preliminares:

1.

La evaluacin de desempeo acadmico es un proceso que tiene por objeto

calificar el grado de excelencia con que cada docente o investigador ha
cumplido las funciones que le fueron asignadas, avanzando en su perfec
cionamiento, contribuyendo al desarrollo de su disciplina y ejerciendo la
misin institucional.

2.

Todos los acadmicos ordinarios estarn sujetos a evaluacin, segn crite

rios y parmetros previamente definidos, conocidos y objetivos.

3.

Las consecuencias de las evaluaciones sern:

a)
b)
c)
d)
e)

Mantenimiento del grado, cargo y dedicacin.

Ascenso.
Promocin.
Promocin con ascenso.
Trmino de la vinculacin contractual.

4.

Anualmente se establecer un presupuesto para ascensos del personal aca

dmico. Dicha financiacin slo puede provenir de fondos permanentes y
no transitorios.

b)

Aspectos institucionales:
1.

El cumplimiento de los objetivos de la carrera acadmica requiere

definir instancias institucionales, reglas objetivas, simples y estables
que aseguren el correcto uso de la evaluacin acadmica.

En particular es necesario definir condiciones para resolver:

a)
b)
c)
d)

Concurso de ingreso a la planta docente.

Promociones, ascensos y/o desvinculaciones.
Asignaciones de mrito acadmico.
Asignacin de valoracin de la mejor alternativa.

2.

El ingreso por concurso a la planta docente se regir por el art. 51 de

la Ley 24.521. Segn el cual, el ingreso a la carrera acadmica univer
sitaria se har mediante concurso pblico y abierto de antecedentes y
oposicin, a travs de jurados debidamente constituidos.

3.

Las promociones sern resueltas por una Comisin Institucional de

Evaluacin que ejecutar sus funciones Manualmente, hacindolo so276

bre el 50% de la planta bsica total, por ao. Los ascensos se resolvern
en la medida de su viabilidad financiera y presupuestaria.
4.

La asignacin de mrito se otorgar segn procedimientos que re

suelva el Consejo Superior y ejecute el Rector, sobre criterios comu
nes y con la evaluacin previa de cada Departamento.

5.

La asignacin de valoracin de la mejor alternativa ser propuesta

por el Director del Departamento y resuelta por el Rector con infor
me al Consejo Superior.

Cuarta Parte:
Mecanismo de Transicin:
1.

La escala de remuneraciones y los reglamentos asociados comenzaron a

regir a partir de marzo de 1996 sobre la base de las correspondientes Reso
luciones del Consejo Superior. Desde ese momento quedaron suspendidas
las disposiciones que haban regido el pago de remuneraciones de la Uni
versidad, como toda norma contradictoria con el nuevo sistema.

2.

Con respecto al personal acadmico concursado en la eventualidad de que

el grado asignado corresponda a una categora inferior a la concursada, el
docente ordinario conservar su designacin en la categora que fuera obje
to del concurso. (Resolucin C.S. N 009/96).

3.

En el caso de que la calificacin propuesta para un profesor por la Comi

sin ad hoc corresponda a una categora mayor a la concursada, el acad
mico evaluado ser designado interinamente en la mayor categora, con el
grado asignado, conservando ad honrem la categora concursada.
Los instructores en idntica situacin sern remunerados de acuerdo al
grado que obtuvieron conforme a la evaluacin efectuada.

4.

Los docentes concursados tenan la opcin de permanecer en el rgimen

antiguo o incorporarse al nuevo. De incorporarse a este ltimo, el cambio
sera irreversible, renunciando a los derechos adquiridos, sometindose a
las nuevas reglas. En la prctica se efectuaron rondas de conversaciones
con cada uno de los docentes concursados de las que resultaron que ningu
no sigui con el sistema tradicional y todos se adhirieron al nuevo.

5.

Los pasos formales que requiri la implementacin fueron:

a)
b)
c)
d)

Modificacin de los estatutos de acuerdo a la nueva propuesta.

Resoluciones del Consejo Superior que materia.
Constitucin de la Comisin Evaluadora externa.
Implementacin y monitoreo permanente obtenidos.
277

ESTUDIO DE CASOS PARA EL CAPITULO V

DETERMINACIN DE LA IMAGEN CORPORATIVA DEL

INSTITUTO SUPERIOR TCNICO DE PORTUGAL (IST)
Filipe Santos

ASUNTO EN ESTUDIO -IST- IDENTIDAD CORPORATIVA

Identidad Institucional en las universidades: El caso del IST
1.

LA EXIGENCIA Y EL DESAFIO

Las organizaciones universitarias viven en una torre de marfil, aisladas de la

realidad econmica e inmunes a las reglas de la competencia que afectan el
comportamiento de la generalidad de las organizaciones empresariales.
Esta afirmacin estaba ajustada a la realidad portuguesa hasta hace pocos aos.
Sin embargo, la situacin est por cambiar radicalmente. La aparicin de
universidades privadas, el aumento del nmero de universidades pblicas y la
exigencia, por parte de la sociedad en general y del gobierno, de una mayor
calidad y relevancia en las actividades desarrolladas, han obligado a las universidades a transformarse, adoptando a veces instrumentos y tcnicas utilizadas en
el medio empresarial.
Actualmente una universidad compite para atraer los alumnos ms calificados,
para conseguir un mayor financiamiento para todas sus actividades y para obtener
un mayor prestigio y reconocimiento de calidad por parte de las empresas y del
Estado.
En este contexto, es esencial el desarrollo de una imagen institucional consistente, que transmita las excelencias, competencia, solidez y visin de futuro de
la universidad. El proceso de creacin e implementacin de esta imagen es
ciertamente complicado, especialmente teniendo en cuenta el espritu de diversidades, informalidades y descentralizaciones que caracterizan a la organizacin
universitaria.
Desarrollar un proyecto de Identidad Corporativa en una universidad es, pues,
un gran desafo. Desafo que el Instituto Tcnico Superior, la escuela lder
281

de ingeniera en Portugal, con apoyo de la empresa inglesa de consultora

Henrion, Ludlow & Schmidt decidieron enfrentar.
2

EL INSTITUTO TCNICO SUPERIOR

Fundado en 1911, el ITS es la escuela portuguesa ms grande y ms antigua para

la enseanza e investigacin en las reas de Ingeniera, Ciencia y Tecnologa.
Teniendo cerca de 8.700 alumnos de licenciatura y posgraduados y un cuerpo
docente con 1.000 profesores, de los cuales 600 son doctorados, el IST cuenta con
un campus con ms de 80.000 m2. ubicado en el centro de Lisboa, de importante
valor histrico y arquitectnico.
El gran crecimiento en el nmero de alumnos a lo largo de la dcada de los 80,
al tanto que tiene una compleja estructura de escuela, compuesta por los rganos
centrales, 10 departamentos, ms de treinta centros de investigacin y diversos
institutos de intercambio con la industria, llevaron al IST a hacer un esfuerzo de
reflexin respecto de su estrategia. Una de las conclusiones fue que el IST
necesitaba reforzar y consolidar su identidad, transmitindola a la sociedad de una
manera consistente. De hecho, el aumento en calidad y el reconocimiento de otras
universidades pblicas de ingeniera y las crecientes restricciones presupuestarias
obligaron al IST a diferenciarse cada vez ms de otras escuelas de ingeniera. Una
imagen slida y consistente vendra a ser un instrumento excelente para apoyar esta
diferenciacin.
El professor Manuel Heitor, Presidente Adjunto para Asuntos Administrativos,
opt por llamar a competencia de peritos externos en Identidad Institucional
para un proyecto de la imagen del IST: a su entender: "Era esencial la participacin
de consultores externos, no slo por su competencia en el diseo, sino que tambin
para trazar una visin ms objetiva sobre la identidad del IST y para evaluar la
forma como este era comunicado al exterior".
3.

LOS CONSULTORES

La empresa de consultora e Identidad Empresarial Henrion, Ludlow & Schmidt

(HLS) fue escogida por su experiencia en el rea y por la voluntad de enfrentar el
desafo de desarrollar un proyecto de identidad en una universidad.
El proyecto fue iniciado con una serie de entrevistas a elementos internos y
externos de IST, no slo para captar la percepcin sobre la cultura e identidad de
la Escuela, sino que tambin para meter, a la larga o a la corta, a personas en el
proceso, garantizando as la motivacin y aceptacin de las medidas y contenidos
del proyecto de imagen.
Luego, qued en claro que la IST tena una gran cultura, aunque la mayor parte
de sus elementos de referencia pertenecen al pasado. Segundo Chris Ludlow,
director de HLS: "La reputacin de IST es de hecho, muy buena. Pero la reputacin
no tiene sino que ser formada. Ella debe tambin ser mantenida y
282

transmitida de forma consistente, de modo que pueda ser apreciada en el primer

contacto como una institucin. Y esto no sucede con la IST".
El aumento de concurrencia por parte de las restantes universidades pblicas
llevar a que la IST tenga una mayor dificultad en diferenciarse. Uno de los
principales orgenes de esta dificultad era la falta de consistencia en comunicarse
con el exterior.
La diversidad de caractersticas de las universidades llev a que todo el
material impreso y promocional, editado por los varios departamentos o servicios
de la Escuela, presentasen una imagen diferente de la institucin.
A pesar de que la marca IST es fuerte, no existan definiciones en relacin con
los atributos y caractersticas asociadas a la marca, no existan orientaciones sobre la
forma de comunicar. Cada departamento e instituto asuma una interpretacin
diferente sobre la esencia y la cultura de la Escuela, confundiendo considerablemente
la clase de audiencias.
Luego del proceso de entrevistas y la recoleccin de todo el material impreso,
fue posible avanzar a la fase de auditora de los elementos visuales de imagen.
4.

LA AUDITORIA E IMAGEN

Al realizar la auditora de imagen qued claro que el nico elemento visual

consistente era el logotipo en forma de escudo. Visualmente, el smbolo era muy
fuerte y legible. Pero, adems de eso, la forma del escudo representa la disposicin
del campus de IST, por lo que el smbolo se encontraba slidamente ASOCIADO A
LA HISTORIA Y CULTURA DE LA ESCUELA. No obstante, existan innumerables
variaciones de este logotipo en trminos de forma, fuentes y colores utilizados en lo
referente a la distribucin de este.
En el papel carta, el smbolo del IST estaba sobrepuesto al logotipo de la
Universidad Tcnica de Lisboa, de la cual la IST forma parte, lo que transformaba en
una combinacin muy desafortunada debido a la diferencia de estilo de los dos
smbolos.
La regla general es que no haba ninguna consistencia del material impreso por
la Escuela, existiendo as mismo algunas publicaciones sin ningn logotipo.
Era, por tanto, necesaria la creacin de un sistema de identidad visual para
IST.
5.

LA CONCEPCIN GRFICA

Dada la importancia y fuerza del smbolo del escudo del IST, se decidi hacer de
este elemento visual el foco de identidad del IST. Un equipo de
"diseadores" de HLS entr en el terreno, colocando su creatividad a prueba, para
desarrollar un sistema de identidad visual que transmitiese la imagen y cultura de
IST en forma consistente.
283

El desarrollo de varias opciones de imgenes permiti obtener el necesario feedback por parte de dos elementos claves de IST. Se realizaron varias sesiones de
trabajo, en las cuales las conclusiones de la auditora visual como tambin las
alternativas de imagen fueron presentadas, procurando llegar a un consenso. Este
proceso no siempre fue fcil y las entrevistas realizadas inicialmente fueron
esenciales para que los consultores captaran la estructura de poder de la organizacin
y los intereses, divergentes de varios individuos y grupos, consiguiendo dirigir as
los trabajos, resolviendo los diferendos y objeciones que surgan.
Este proceso de logro de consenso es particularmente difcil en un contexto
acadmico, en el cual todos sus elementos tienen una elevada formacin, diversidad de
intereses y el hbito de defender sus opiniones personales. No obstante, la obtencin
de un consenso o el acreditar una solucin determinada era imprescindible para el
triunfo del proyecto, ya que, en un contexto acadmico, la imposicin de decisiones
no compartidas por la organizacin est destinada al fracaso.
Finalmente, una alternativa grfica fue aprobada por los principales rganos
decisorios del IST y el proyecto puede avanzar para la fase de implementacin.
6.

EL MANUAL DE IMPLEMENTACIN

La fase final del proyecto fue el desarrollo de un Manual de imgenes en el cual

estuviesen bien explcitas las reglas y procedimientos a utilizar, en trminos de
imagen visual, en todos los elementos de comunicacin internos y externos. Este
Manual, al ser distribuido a toda la Escuela tuvo como objetivo divulgar la imagen y
facilitar su utilizacin y aplicacin en el da a da, incluyendo normas no slo para
el papel carta y tarjetas de visita, sino que tambin para publicaciones, anuncios,
formularios y presentaciones.
Estas normas vienen a garantizar la mxima eficacia en comunicar, como
tambin dar en el blanco a las audiencias. Existi naturalmente una preocupacin
de no limitar la creatividad, sino que ms bien garantizar la consistencia de las
comunicaciones efectuadas. De esta forma es posible coordinar los esfuerzos de cada
unidad de la Escuela, obteniendo niveles de percepcin y reconocimiento para el
IST nunca antes obtenidos.
Como una conclusin del proyecto en mayo de 1995, mes aniversario de los 85
aos de la Escuela, fue posible capitalizar su visibilidad promedio en esta poca y
transmitir de forma consistente la identidad y la cultura del IST, realizando as en
mejor forma el lanzamiento pblico de su nueva imagen.
7.

RESULTADOS DEL PROYECTO

Despus de ms de tres aos del desenvolvimiento de este proyecto, una nueva

imagen de aceptacin muy grande en toda la Escuela se ha producido, venciendo
algunas de las resistencias iniciales. Todos los medios de divulgacin para el
exterior fueron armonizados (tarjetas de presentacin, papel timbrado,
284

pgina de Internet, anuncios en peridicos y revistas, letreros, folletos de informacin) habiendo sido iniciado un programa de comercializacin de artculos del
IST, como ropas, grficas, lpices y relojes, el que trae una fuente adicional de
ingresos y una mayor claridad de la marca IST. Fue lanzada por la nueva editora
universitaria -Prensa IST-, la cual tambin presenta la misma imagen.
Pero ms all de ser obtenidos los objetivos del proyecto en trminos de
notoriedad y consistencia de la marca IST, se ha logrado una reduccin en los costos
del material promocional, debido a la existencia de economas de escala en relacin
con las empresas grficas y una mayor simplicidad en los procesos de diseo. Falta
ahora conseguir que la armonizacin de la imagen sea aumentada y llegue a
representar una visin estratgica comn de lo que es IST, dos desafos que enfrenta
como escuela universitaria en el trayecto que debe efectuar.
No vale la pena tener una imagen armonizada y difundida si esto no significara
una identidad institucional bien definida con un proyecto universitario consistente y
bien adaptado a la sociedad actual.

285