FACECA Faculdade Cenecista de Varginha

Prof. Ron Rinston Amaury Mendes

AdPI Aula 4 17/08/2004

Projeto da Rede de Operaes Produtivas

Nenhuma operao produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as
operaes fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operaes.
Essa rede inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por
diante. Em nvel estratgico, os gerentes de produo esto envolvidos em
projetar a forma e a configurao da rede na qual a operao est inserida.
Essas decises de projeto da rede comeam com a definio dos objetivos
estratgicos para a posio da operao na rede. Isso ajuda a produo a decidir
como quer influenciar a forma geral de sua rede, a localizao de cada operao
produtiva e como administrar sua capacidade geral dentro da rede.
Questo:
Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de
rede de suprimento?
Perspectiva da rede
Uma primeira perspectiva de rede daquela que se alastra rumo a seus
clientes e os clientes de seus clientes, a seus fornecedores e tambm aos
fornecedores de seus fornecedores, com os quais interage. Materiais, peas,
outras informaes, idias e s vezes pessoas, tudo flui pela rede de relaes
cliente-fornecedor formada por essas operaes.
No lado do fornecimento, h um grupo de operaes que fornecem
diretamente para a operao; estas em geral so chamadas fornecedores de
primeira camada. So supridos por fornecedores de segunda camada. Alguns
fornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operao
diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda da
rede, os clientes da primeira camada so o principal grupo de clientes da
operao produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de segunda amada,
embora novamente a operao possa, s vezes, fornecer diretamente para
clientes de segunda camada. Os fornecedores e clientes que tm contatos diretos
com uma operao so denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto
todas as operaes que formam rede de fornecedores de fornecedores e clientes
de clientes etc. so chamadas de rede total de suprimentos.
Num exemplo de uma fabricante de artigos domsticos de plstico,
possvel verificar que, no lado da demanda, o fabricante fornece alguns de seus
produtos bsicos a atacadistas que fornecem a pontos-de-venda varejistas.
Tambm fornece, entretanto, a alguns varejistas diretamente produtos produzidos
sob encomenda.
Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os clientes, cada elo da
rede enviar, no sentido inverso, pedidos e informaes para seus fornecedores.
Quando os estoques se reduzem, os varejistas fazem pedidos ao atacadista ou
diretamente ao fabricante. O atacadista, da mesma forma, far pedidos ao
fabricante, que por sua vez far pedidos a seus fornecedores, que completaro
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seus prprios estoques com os produtos que recebem de seus fornecedores.

um processo de duas vias, com bens fluindo em um sentido e informaes no
sentido contrrio.
No so somente os fabricantes que so parte de uma rede de
suprimentos. As operaes de servios tambm tm fornecedores e clientes, que
por sua vez tambm tm seus prprios fornecedores e clientes, como no caso de
um shopping center.
Por que considerar toda a rede?
Em seu nvel mais estratgico, a atividade de projeto em administrao de
produo deve incluir toda a rede da qual uma operao faz parte, pelas seguintes
razes:

Ajuda a
efetivamente.

empresa

compreender

como

pode

competir

mais

Em empresas com mentalidade competitiva, comum a preocupao com seus clientes e

fornecedores imediatos. Mas, s vezes preciso olhar alm deles para compreender melhor
seu comportamento e suas aes. Acreditar fielmente em sua rede imediata visto como
colocar f demasiada no julgamento de outra pessoa sobre aspectos fundamentais para a
prpria sade competitiva de uma organizao.
Devemos confiar piamente no que dizem nossos fornecedores? E quanto a nossos clientes?

Ajuda a identificar ligaes entre ns especialmente significativas na

rede.

A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificao das partes de rede que
contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Todas as
anlises de redes devem comear com uma compreenso do lado a jusante da rede. Depois
disso, as partes da rede que mais contribuem para o servio ao consumidor final precisam ser
identificadas. Cada elo da rede contribui com alguma coisa, mas as contribuies no sero
igualmente significativas.
O que mais importante para as empresas instaladoras de encanamentos residenciais e
eletrodomsticos? O que desejam seus clientes? Como devem lidar seus fornecedores? Qual
o principal objetivo de desempenho envolvido nessa operao?

Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.

H ocasies em que circunstncias tornam algumas partes da rede de suprimentos mais
fracas do que seus elos prximos. Uma parada importante de mquina ou uma greve, por
exemplo, podem interromper uma operao.
Como deveriam ento reagir seus clientes e fornecedores imediatos? Devem explorar a
fraqueza com inteno de melhorar sua prpria posio competitiva ou devem ignorar a
oportunidade, tolerar os problemas e esperar que o cliente ou fornecedor finalmente se
recupere? Como saber se necessrio substituir ou ajudar um elo fraco?

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Decises de projeto da rede

Existem trs decises de projeto especialmente importantes por serem
mais estratgicas que no so tomadas com muita freqncia mas que, pelo seu
significativo impacto, estabelecem o contexto no qual todas as outras decises de
projeto de processo so tomadas:
1. Como a rede deveria ser configurada?
Isso possui dois aspectos. Primeiro, como uma operao produtiva pode influenciar a
forma que a rede poder ter? Segundo, quanto da rede a operao produtiva deveria
possuir?

Esta ltima questo chamada deciso de integrao vertical.

2. Onde deve ser localizada cada operao da parte da rede
pertencente empresa?
Se uma empresa decidir construir uma nova unidade, esta deve estar prxima de seus
clientes ou de seus fornecedores ou em algum lugar entre eles? Como escolher a melhor
localizao de um supermercado, uma padaria?

Essas decises so denominadas decises de localizao das operaes

produtivas.
3. Que capacidade de produo deve ter cada operao da parte da
rede pertencente empresa ao longo do tempo?
Que tamanho deve ter a fbrica, o supermercado, a loja de mveis? Se precisar expandirse, dever faz-lo em pequenos ou grandes incrementos de capacidade? Deve ser maior,
igual ou menor que a demanda prevista?

Estas so chamadas decises de gesto de capacidade produtiva a longo

prazo.

Configurando a Rede
Questo:
O que est implcito na configurao da rede de suprimentos?
Mudando a forma da rede
A reconfigurao foi a forma que muitas empresas, principalmente as
automobilsticas, utilizaram para tornar suas redes de suprimentos mais simples e
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mais organizadas, reduzindo seus custos de gerenciamento e melhorando

significativamente seu relacionamento com esses fornecedores.
Fornecedores de Sistema Automotivo
Zwick, S. World Cars. Time Magazine, 22 Feb, 1999.
D uma olhada na parte dianteira de um carro somente a parte dianteira, aquela com prachoque, grade do radiador, farol, lanternas, emblema do carro e assim por diante. Em algum
momento, cada um desses componentes vinha de fornecedores especialistas diferentes. Agora, todo
esse mdulo pode vir de um mesmo fornecedor de sistema ou mdulo. Fabricantes tradicionais
de carros esto diminuindo de tamanho e confiando em fornecedores de sistemas, como a TRW nos
EUA, a Bosch na Alemanha, e a Magna no Canad, para fornec-los em pedaos mais completos do
carro. Alguns desses fornecedores de sistemas so empresas globais que se assemelham aos
prprios fabricantes de carros em abrangncia e alcance. Entre elas, est a Magna. Sediada no
Canad, possui mais 4.000 empregados nos EUA, Canad, Mxico, Brasil e China, fabricando
desde submontagens de grades frontais para a Honda, General Motors e Daimler-Chrysler at
painis de instrumentos para o Jaguar XK8 e carroceria para o carro esporte BMW Z3. A Magna,
assim como outros fornecedores de sistemas, beneficiou-se da mudana de estratgia de
fornecimento na fabricao de carros. As presses de custo foraram os fabricantes de carros a
deixar seus fornecedores assumirem mais responsabilidades pela engenharia e pr-montagem. Isso
tambm significa trabalhar com menos fornecedores. Por exemplo, nas operaes europias da
Ford, o antigo modelo Escort usava peas de cerca de 700 fornecedores diretos, enquanto o novo
modelo Focus usa peas de somente 210. Modelos futuros podem ter menos de 100 fornecedores
diretos. Possuir menos fornecedores diretos tambm significa um desenvolvimento conjunto mais
fcil. Por exemplo, a Volvo, que atribui grande nfase segurana do passageiro, juntou-se com um
fornecedor (a Autoliv) para desenvolver sistemas de segurana incorporando air bags laterais. Em
resposta a seu apoio, a Volvo obteve direito exclusivos para usar o sistema no primeiro ano. Um
nmero menor de fornecedores de sistemas tambm facilita a atualizao das peas. Enquanto um
fabricante de carro pode no achar econmico mudar seus sistemas de bancos mais de uma vez a
cada sete ou oito anos, um fornecedor especialista poder ter, em desenvolvimento paralelo, vrios
tipos alternativos de bancos de uma s vez.
Questo para debate:
Quais so as implicaes de as empresas reduzirem o nmero de fornecedores diretos, tanto para
os fornecedores como para os consumidores?
Quais exemplos voc conhece envolvendo a cadeia de fornecedores e a de clientes?

Integrao Vertical
Integrao vertical o grau e a extenso de propriedade que uma
organizao tem da rede da qual faz parte. Em sentido estratgico, envolve a
anlise, pela organizao, da convenincia de adquirir fornecedores e/ou clientes.
No nvel de produtos ou servios individuais, significa que a operao est
decidindo se produz um componente individual especfico, ou se ela mesma
realiza um servio especfico, ou, alternativamente, compra-o de um fornecedor.
Direo:

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A estratgia de expandir-se no lado do fornecimento da rede s vezes chamada

integrao vertical a montante (upstream), ou para trs, e de expandir-se para o
lado da demanda , s vezes, chamada integrao vertical a jusante
(downstream), ou para a frente.
Amplitude:
Estabelecida a direo e sentido de expanso, uma organizao deve decidir at
que ponto deseja lanar sua iniciativa de integrao vertical. Algumas
organizaes escolhem tornar-se muito integradas verticalmente. Por exemplo,
uma empresa como a Alcoa que cuida desde a extrao do alumnio, seu
beneficiamento em lingotes e at a sua reciclagem.
Equilbrio entre as etapas:
O equilbrio da parte da rede pertencente a uma organizao o nvel da
capacidade de cada etapa na rede que dedicado a fornecer etapa seguinte.
Assim, um relacionamento de rede totalmente balanceado aquele no qual uma
etapa produz somente para a prxima na rede e satisfaz totalmente a suas
exigncias. Equilbrio incompleto nas etapas permite que cada etapa venda seus
produtos a outras empresas ou comprem alguns de seus suprimentos de outras
empresas.
Efeitos da integrao vertical
A questo da vantagem ou desvantagem da integrao vertical repousa
sobre a resposta a uma questo simples mas chave:
As vantagens que uma integrao vertical confere, dado um conjunto particular
de circunstncias de uma organizao, atendem aos objetivos de desempenho
necessrios para ela competir mais efetivamente em seus mercados?
Qualidade:
Os problemas so mais fceis de se rastrear mas, como o risco de se quebrar um
relacionamento interno na cadeia cliente-fornecedor bem menor que numa
relao externa, existe o perigo de que operaes de casa tenham menos
incentivos para cooperar na melhoria da qualidade.
Rapidez:
A sincronizao da programao da produo bem melhor pela proximidade
existente favorecendo a passagem de materiais e informaes ao longo da rede.
Entretanto, pode haver um favorecimento ao atendimento de demandas de
clientes internos em detrimento dos externos.
Confiabilidade:
Uma melhor comunicao produz promessas de entregas mais confiveis e, no
caso de problemas com atrasos, existe a possibilidade de se favorecer novamente
o cliente interno ao externo.
Flexibilidade:
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No que diz respeito flexibilidade de volume e de entrega, possuir os

fornecedores pode proporcionar o potencial para ditar mudanas de volume a fim
de ajustar-se a flutuaes. Contra isso, pode haver relutncia para impor
alteraes de volume a fornecedores da casa.
Custo:
Operaes integradas verticalmente podem proporcionar o potencial para
compartilhamento de alguns custos, como pesquisa e desenvolvimento ou
logstica ou at mesmo a utilizao simultnea da capacidade e assimilao de
margens de lucro que, de outra forma, ficariam na mo de outras empresas. J os
clientes de um fornecedor recentemente adquirido podem migrar para outros
fornecedores se sentirem queda na qualidade do atendimento, forando um
aumento nos custos.